绩效管理心得体会篇1
我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。
同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。
对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。
问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。
我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。
在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。
而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。
当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。
我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。
在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。
如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。
但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。
在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。
有效的绩效管理的三个关键点
1.首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。
假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。
2.其次是员工辅导。
这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。
3.最后是绩效评估，等同于回顾和学习。
这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。
绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。
当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。
当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。
这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。
绩效管理心得体会篇2
我国政府机关在长期的发展与摸索之中逐步形成了一套适于自身发展需要的绩效管理机制，但是，在问题出现时，我们还是看到了这套机制的不足之处，因此，本文粗浅地研究这套机制的优势、不足以及改进方法。
关键词绩效发展服务
中图分类号：D640文献标识码：a
一、政府绩效管理的概念
政府绩效是指政府的工作成就或管理活动所产生的积极效果。政府绩效的考核标准主要指：经济、效率和效益。政府绩效的经济性表现为在投入水平一定时，成本最低；或者利用现有资金，获得最大量和最佳比例的投入；政府绩效的效率性，表现为行政管理活动的产出同所消耗的人力、财力和物力等要素之间的比率较高；政府绩效的效益性，表现为产出质量好、产出导致了所期望的社会效果、公民或顾客满意程度的出现。
绩效管理指的是提高政府组织绩效的一套具体操作程序和过程。绩效管理有三层含义：绩效管理是一项系统工程。它是组织围绕提高绩效这一目标而做出的制度安排和实施的一系列管理措施、机制和技术。所以，绩效管理是人力资源开发的一种手段。
绩效管理体现了“以结果为本”的公共管理新理念。因此，研究政府绩效管理的意义有两点：一是绩效管理有助于树立“顾客至上”的现代管理识。二是绩效管理有助于建立政府与社会之间的良性关系。
政府绩效评估主要分为两类：一类是个人绩效评估，另一类是组织绩效评估。
政府绩效评估包括经济测定、效率测定和效益测定三项主要内容，每项测定都要借助于一系列的绩效指标。政府绩效管理具有如下几个方面的特点：
第一、把绩效作为管理的核心。这就要求必须重视管理的价值取向和社会效应，关注管理过程的环境因素和心理因素，力求在测评中把定量分析与定性分析结合起来。政府绩效管理理论认为，重视绩效能够激发管理者的使命感和责任感，能够促进测评的公正性和客观性，能够获得更多的社会支持。
第二、强调多元服务主体。绩效管理理论则认为，政府是社会公共产品的组织者，但不一定都是直接生产者，对于那些技术性、具体性的社会事务，应尽可能地交给社会组织承担。社会公共事务的承担主体，可以是政府，也可以是社会中介组织、非盈利组织、公私合作组织，甚至是私人盈利组织。
第三、凸显机制创新。传统的行政管理虽然也在不断地谋求发展，追求创新，但总体说来都局限于体制性的改革，行政机构改革、公务员制度改革、领导体制改革等都属于这个范畴。政府绩效管理则以政府应该管什么和怎么管作为中心，致力于寻求一个新的治理模式，创造一种新的管理机制，使政府能够更好地配置资源，以提供公共服务作为职责使命，以提高绩效作为目标指向，全面理顺政府与社会、上级政府与下级政府、领导与部属、决策机构与执行机构的关系，把不该管的和管不好的公共事务移交出去，政府集中精力抓好宏观调控、市场监管和公共服务等工作。
第四、政府绩效管理重视管理方法与技术。绩效管理讲求方法与目标的统一，积极寻求和开发可操作性的管理方法，提高管理绩效。作为一种目标结果，绩效是对政府运用管理方法是否有效的验证，管理的有效性和管理方法的有效性是一致的。绩效评估是根据预定的管理目标，运用一套力求全面、客观、公平的评估指标，对特定时期公共组织和人员的管理状况进行测评的过程，绩效评估不仅可以反映管理信息，而且通过公共组织和人员之间管理结果的纵横比较，可以形成压力，产生激励，提高管理绩效。
二、绩效管理的特点
第一、政府绩效管理把绩效作为管理的核心。重视管理的价值取向和社会效应，关注管理过程的环境因素和心理因素，力求在测评中把定量分析与定性分析结合起来。公共绩效管理理论认为，重视绩效能够激发管理者的使命感和责任感，能够促进测评的公正性和客观性，能够获得更多的社会支持。
第二、政府绩效管理强调多元服务主体，提升服务质量。公共绩效管理认为，政府是社会公共产品的组织者，但不一定都是直接生产者，对于那些技术性、具体性的社会事务，应尽可能地交给社会组织承担。社会公共事务的承担主体，可以是政府，也可以是社会中介组织、非盈利组织、公私合作组织，甚至是私人盈利组织。公共管理以服务内容为对象，通过政府与社会关系的调适，侧重研究如何为社会提供优质高效的公共服务，而不讲求提供服务的主体属性。
第三、政府绩效管理凸现机制创新。政府绩效管理以政府应该管什么和怎么管作为中心，致力于寻求一个新的治理模式，寻求一种新的管理机制，使政府能够更好地配置资源，以提供公共服务作为职责使命，以提高绩效作为目的指向，政府管理恰到好处，理顺政府与社会、上级政府与下级政府、领导与部属、决策机构与执行机构的关系，把不该管的和管不好的公共事务移交出去，政府集中精力抓好宏观调控、市场监管和公共服务工作。
第四、政府绩效管理重视管理方法与技术。公共管理重视机制的运作，讲求方法与目标的统一，积极寻求和开发可操作性的管理方法，提高管理绩效。作为一种目标结果，绩效是对公共管理过程是否运用管理方法、运用的管理方法是否有效的验证，管理的有效性和管理方法的有效性是一致的。绩效评估是根据预定的管理目标，运用一套力求全面、客观、公平的评估指标，对特定时期公共组织和人员的管理状况进行测评的过程，绩效评估不仅可以反映管理信息，而且，通过公共组织和人员之间管理结果的纵横比较，可以形成压力，产生激励，提高管理绩效。
第五、政府绩效管理突出应用性和回应性。在总体性质上，行政管理是一门应用性特征很强的学科，行政管理必须植根于实践之中，回应实践的要求，制定可操作性的管理方略，指导实践，只有这样，行政管理才有生机活力。
“政府绩效”是行政管理学近年来理论创新的重要成果之一，它运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。目前，在世界范围内，政府绩效评估已成为各国政府工作的发展趋势。逐渐体现出绩效评估制度化、法制化，绩效管理规范化、强调公民导向的主要特点。
三、实施政府绩效管理的必要性
1、实施政府绩效管理是创新公共管理的必然趋势。绩效管理包含的经济性评估要求政府树立成本意识，效率测定是检测政府的投入产出比，效益评估关注的是组织工作的质量和社会最终结果，体现在人民满意和经济社会的发展上，这些绩效评估的内容可以满足社会公众对政府工作的要求。从国际经验来看，政府机关绩效管理在实践中具有计划辅助功能、监控支持功能、促进功能、激励功能、资源优化功能五个重要的功能，是公共管理的发展趋势和方向，实施政府绩效管理是创新公共管理的必然趋势。
2、实施政府绩效管理是提高行政效率的重要手段。机构臃肿、行政成本高、办事效率低是目前政府不可回避的问题。绩效管理充分考虑到政府运行的每一个环节，在决策、执行、结果等政府权力运行的节点，制订或设立了规范化、程序化的目标与标准，并且绩效管理以市场机制作为依据迫使政府机构将提高服务质量和效率作为工作的目标，这样将大大提高政府的工作效率。
3、绩效管理有助于发展电子政务,促进社会的工业化、信息化。
4、绩效管理有助于转变政府职能、促进社会主义市场经济体制的完善。由计划经济向市场经济的转型是社会转型的重要内容。（1）绩效管理有利于实现从“全能政府”向“有限政府”的转变。（2）绩效管理有利于实现从“管制政府”向“服务政府”的转变。中国政府是行政管制型的,就是事事需要审批和政府许可。行政审批制度的弊端是显而易见的,它妨碍了市场机制对社会资源配置的基础性作用,严重影响了市场经济体制的完善和社会生产力的发展,滋生了、暗箱操作、权力寻租的现象。而且,由于缺乏严格的监督制约机制,对审批后的执行情况缺乏必要的后续监督,往往导致行政行为管理失控和市场秩序混乱。要深化行政审批制度的改革,不仅要取消和归并审批项目和事项,缩短审批时限。更重要的是要转变行政管理的理念,改变行政体系主体中心主义价值观,以公众的意志和公共利益为中心,树立“全心全意为人民服务”的价值理念。政府的行政决策和行政行为都应该紧紧围绕公众这一顾客的多样化需求展开,按照顾客的要求提供服务、让顾客作出选择,并以公众顾客的满意度作为政府运行的最大使命和重要考核变量。（3）绩效管理有助于社会开放程度的进一步扩大,推动向开放社会的转型。
5、绩效管理有助于提高公民参与度和政务的透明度,实现向现代民主、法治社会的转型。绩效管理是一种被实践证明能较好地实现民众参与,保证社会公正的民主行政、依法行政的管理模式。（1）绩效管理强调公民、组织和团体参与公共行政的决策和执行过程,体现了行政民主和依法行政的理念。（2）绩效管理通过分权来加强组织内部成员及公民、社会的自主性,更大程度地实现民主化、法治化。（3）绩效管理通过行政公开提高了行政透明度,实现对行政权力的监督和制约。
四、改进政府绩效管理的措施
为推动政府绩效管理的制度化、规范化和科学化，充分发挥绩效评估在政府管理现代化中的作用，必须从价值、理念、制度和技术等多个层面，对政府绩效管理的评估标准进行系统的反思和分析。并在此基础上，明确政府机关绩效管理的原则和目标，在拟定出适用全国机关的效率评估标准基础上，各地各部门依据这些原则要求，结合实际，规范化、科学化完善修订当前的目标责任体系，制定各地的细化评估标准。
绩效考核作为评价政府、部门及其领导工作实绩的重要依据，要科学地使用，避免走两个极端：一是将绩效评估结果束之高阁，与干部任用、内部激励和资源配置完全脱节；二是在绩效评估结果的利用上急功近利，不能把奖惩、任用作为绩效评估结果利用的惟一形式。
目前,我国社会转型正处于关键时期,还面临着许多体制性的障碍,尤其是现行的行政管理体制相对于工业化、信息化的迅猛发展、市场经济体制的完善需求、加入wto的国际开放形势、民主法治社会的发展要求显得十分滞后。为此,十六大指出,要“进一步转变政府职能,改进管理方式,推行电子政务,提高行政效率,降低行政成本,形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。”因而,借鉴欧美国家政府绩效管理理念和技术,以绩效为本实行管理,将有助于建成民主、法治、公开、透明、高效的“服务型政府”,从而推动社会健康快速转型。
绩效管理心得体会篇3
关键词：人力资源企业绩效考核误区对策
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效管理心得体会篇4
[关键词]供电企业;绩效管理;考评机制
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.20.048
[中图分类号]F426.61[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）20-0059-02
绩效管理是企业战略目标得以实现的重要保证，对企业员工的行为具有较强的导向性，是企业综合评价员工绩效表现的基础。当前，国家电网公司积极推行全员绩效管理，颁发了《国家电网公司全员绩效管理暂行办法》，对实行全员绩效管理，一是分级分类，量化考核;二是统一规范，科学评价;三是以人为本，强化激励。绩效管理作为企业人力资源管理的最重要的手段之一，也是企业充分利用资源、获取竞争优势、实现可持续发展的重要途径，如何探索提炼绩效管理体系并能否发挥其应有的作用在成功构建“三集五大”体系中将起到了一定作用。
1县级供电企业推行绩效管理的现状
1.1培训宣传力度不够
随着县级供电企业的不断发展、企业规模的不断扩大、供电量的不断攀升，员工往往认为作为国有垄断企业的供电公司，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业来说，工作压力较小，收入较稳定，缺乏危机感和警觉意识。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣分、扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“应得”工资部分不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。
1.2绩效管理体系不健全
绩效管理体系是一个工程、一个体系、一个系统，而不是一项简单的工作。它作为企业管理最有力的工具之一，涵盖了计划、组织、领导、协调、控制的所有方面。绩效管理是一个闭环系统，而绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多部门的员工认为绩效管理其实是绩效考核，这正是因为由于县级供电企业刚刚建立绩效管理体系，很多工作都着重在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面是由于缺乏及时的绩效反馈，无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面是由于缺乏必要的绩效辅导也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。
1.3部分绩效目标和绩效标准制定需要调整
目前，县级供电企业在体现绩效目标和制定绩效标准均不完善，绩效制定体现不到位，部门间绩效指标评价标准不合理、不到位，部分指标在整个绩效体系中未能真正体现公司的发展方向等等，都造成了目前大多数供电企业绩效整体的良性运作。
2县级供电企业推行绩效管理的必要性
推行绩效管理是提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，对于提高员工绩效、开发团队和个体的潜能非常重要，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，充分利用企业的内部资源，最大限度地提高个人绩效，促进企业绩效的提升。同时，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心地位，发挥着重要作用，通过在企业内部规范有序的开展绩效管理可有效弥补绩效考核的不足，促进质量管理，有助于企业适应组织结构调整和变化，避免管理热源与员工之间的冲突，促进员工的发展。
3当前县级供电企业绩效管理存在的主要问题
3.1认为绩效管理就是绩效考评
绩效管理和绩效考评虽然只有两字之差，但是涵盖的内容却存在很多方面的差别。绩效管理是一个完整的管理系统，强调事前沟通、事中管理、事后考评三位一体的系统管理。而绩效考评只是绩效管理过程中的局部环节和手段。
3.2认为绩效管理就是增加工作量
持这种观点的管理者并没有认识到绩效管理带来的好处，常常认为绩效管理工作是影响本职工作。事实上，绩效管理是管理者不可或缺的一项重要工作内容，其包含的pDCa循环过程，是每个管理者都在做的事情，绩效管理知识把这些工作系统化、规范化、程序化了。
3.3认为绩效管理就是挑毛病
许多员工没有真正认识到绩效管理的真正目的，错误地认为绩效管理最直接的体现就是扣罚奖金和升迁或降职的依据，给企业带来不应有的管理矛盾，影响企业的稳定和发展。事实上，绩效管理的最终目的是通过掌握员工的实际工作绩效，帮助员工改善和提高工作业绩，为员工的职位分析、薪酬调整、培训与开发、职业发展等提供信息和依据。
3.4认为绩效管理就要一步到位
一套科学合理的绩效管理体系并非一朝一夕就能完成，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此，对于县级供电企业来讲，只有把握绩效管理的整体框架，有重点、有步骤地稳步推进，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系。
4完善县级供电企业绩效管理的对策
4.1提高职工对绩效管理的认识
让正确的绩效管理理念深入人心，加大职工对绩效管理的认知与认识，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正了解什么是绩效、为什么要搞绩效、搞绩效管理的目的以及作用。消除和澄清员工对绩效管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
4.2加强纵向协调，让职工参与决策
一是员工必须了解公司的战略目的和考核指标，让每位员工在理解公司经营目的和经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确方向。二是员工参与绩效计划设计，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够引导个人更好地完成本职工作。
4.3加强横向沟通，引入标杆管理
利用电力系统全面引入标杆管理的契机，各部门分别树立相应标杆，借助榜样的力量带动本部门绩效管理水平的提高。定期召开绩效工作会议，进行经验交换和互相学习，取长补短，共同提高。更重要的是通过充分沟通，达到各部门在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个组织绩效的开展。
4.4提升绩效管理理念，创设绩效导向的企业文化
由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的问题已成为企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，为使绩效管理在企业实践方面得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变绩效管理无用的错误观念。必须熟悉到绩效管理决不仅是人力资源部门的责任，上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应承当相应的绩效管理责任。此外，加强绩效管理的理念渗透，还需建立绩效导向的文化。
4.5管理者与员工共同制订绩效计划
在绩效计划实施过程中，管理者和员工之间通常容易出现信息沟通不畅甚至没有沟通，“共同进行绩效计划”往往成为管理者单独完成的工作，体现的只是管理者的个人意愿。这种做法严重挫伤了员工的积极性，容易使得员工对管理者产生抵触心理。此外，员工工作的绩效指标也必须根据实际情况和需要而定，如果制定过少，则无法反映员工工作的绩效情况，直接影响管理者作出准确判断;如果制定过多，就可能造成考核者判断上的困难以及时间上的浪费，最终导致绩效考核结果不可靠。
4.6建立完善的绩效反馈机制
在绩效实施阶段，要求管理者与员工之间形成绩效伙伴关系，进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。而目前，许多企业在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，管理者并没有很好地对员工进行绩效辅导和咨询，使得员工遇到困难时未能得到帮助，存在的问题没能及时解决，绩效计划没有得到及时调整和修正。这就使得企业缺乏完善的绩效反馈机制，无法推动绩效管理朝着良性发展的轨道运行。
4.7建立科学的绩效考评机制
绩效考核环节的关键是要选择恰当的考核主体和考核方法，这两项因素直接决定了绩效管理的有效性。考核主体选择不恰当，考核者个人素质和心理因素以及他们对考核系统的错误认识，不仅会影响到考核结果的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解，从而对整个组织的绩效产生不良影响。考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，都将影响到员工考核结果的公正性、科学性和客观性。
4.8合理利用绩效考核结果
企业在实施员工绩效考核的过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，会产生各种评估结果，这些信息对于企业人事变动、员工职业发展、员工培训、薪酬管理等多项工作能起到重要的参考价值。但目前很多县级供电企业对员工考核结果的利用不够重视，有的企业忽视员工绩效考核结果浪费了大量宝贵的资源和信息;有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的;有些企业滥用员工绩效考核结果对员工实施惩罚，严重打击了员工的积极性。这些企业都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的，绩效考核是利用考核和评估的结果、信息，对员工进行引导、帮助，以期提高员工的能力，最终实现企业整体绩效的提升。
5结语
综合考虑县级供电企业现时的管理状况，县级供电企业绩效管理体系不是一蹴而就的，需要多种方法融会贯通，取长补短才能使之适应本企业电力企业的具体实际。县级供电企业在探索和应用绩效管理系统中，必须以创新的思维，在适应和创新的基础上建立一套适应县级供电企业特点的绩效管理体系，要不断将绩效管理在开展过程中取得的成果进行总结，通过开展绩效“圆桌会议”查找工作中存在的问题和不足之处，积极探索改进，同时逐步改进并完善绩效管理相关制度和方法，使绩效管理工作充分发挥激励作用，促进员工的自我发展，最终实现企业与员工的双赢。
主要参考文献
绩效管理心得体会篇5
关键词：基层政府绩效管理价值取向体系构建
中图分类号：D63文献标识码：a
价值取向是一种无形的控制力量，决定着政府绩效评价的构建，具有决定性作用。政府绩效管理价值取向的最终目标是基层政府，是区域性政府绩效评价的灵魂。政府绩效管理的价值取向主要表现在政府绩效管理价值取向的构建基础，是政府管理工作中的一种有效职能。本文重点论述了价值取向的意义、地位及作用。
一、政府绩效管理的特点
（一）注重多元服务主体
在行政管理中，政府是社会公共服务的核心，是组织者和生产者，而绩效管理理论研究者则认为：政府是社会的组织者，以及少部分生产者，涉及技术性、具体工作事物需要政府组织执行，政府实质上是一种国家性的非盈利组织，也是社会中介组织。
（二）政府绩效管理技术方法的管理
行政管理中注重分析、行政、经济、教育的方法适应。而绩效管理中注重方法和目的的统一，进而找到适合的管理方法，提升管理绩效，更是一种实现目标。政府绩效决定着政府管理方法的有效性。绩效评价指的是：制定管理目的，根据目标选择最佳的评价指标，进而对政府人员的工作状况进行评价，在一定程度上能够对政府工作人员形成工作动力，进而提升管理绩效。
（三）政府管理中心为绩效
当然，这还需要政府员工注重管理的价值取向以及社会发展，对管理中的变化进行考量，在评价中将定量研究和定性相融合。绩效管理理论认为：注重绩效才能提升政府工作人员的责任感，确保评价的公正化，进而得到社会民众的支持。
（四）制度创新
一直以来，我国行政管理在社会发展中不断总结经验，创新发展，但其创新只是建立在制度创新、机构创新、领导体系创新中。而政府绩效管理以政府管理为核心，注重怎样管理的管理范围中，找到创新管理模式的方法，是一种创新型的管理制度，以便为政府做出正确的决策、宏观控制等，为社会更好地服务，绩效提升为政府管理目标取向，掌控好上级领导同基层政府的关系；决策、执行的关系，领导、下属关系等，做好社会监管、民众服务等工作。
二、政府绩效管理的目标价值取向构建
政府绩效管理的目标价值取向可以解释为：政府绩效管理的基本选择。有人提出政府绩效管理需要表现在：多元服务主体、机制创新、服务为民、获得民众的好评等。其中服务为民是基层政府工作的基本原则，以满足人们日益增加的物质文化要求为目标。
（一）政府绩效管理目标价值取向的必要性
绩效管理的目标价值取向在一定程度上能够体现出党的执政目标，也是我党执政的根本基础，以推动社会和谐发展。政府绩效管理目标对政府在民众心中的信誉有着决定性作用，由此可见，政府绩效管理目标价值取向构建的必要性所在。
（二）政府绩效管理的目标价值取向存在的问题
（1）民众缺少话语权
现如今，通过政府绩效管理的构建，基本满足了现阶段民众的物质文化需求，社会政治、经济等得到了不同程度的提升，但仍然有一些民众对政府管理工作怀有不满意的情绪。的确，民众具有一定的话语权对政府工作给予评价，其途径主要是乡镇干部、企业家、政协等相关民众代表，间接性地评价政府工作。但是这对民众而言，其获得感也是间接的。
例如，目前秸秆禁烧工作成为政府管理工作的重点，是政府绩效考核中生态环境构建的目标之一，一些基层政府将其划分至一票决定指标中，为了构建健康的生态环境，各基层政府付出了较多的经济支持、人力支持，尽管付出众多，但并没有得到理想的效果。在政府考核评价中，生态环境保护评价体系并没有显著的变化。于是，民众开始对政府工作怀有质疑态度，但是民众没有直接的话语权对政府工作进行评价。
（2）没有真正走向民众中
政府绩效管理在绩效考核中，其根本价值取向目标是：走进群众中，解决民众所需，全心全意为人民着想，主要表现在社会经济建设、文化塑造、生态环境考核中，也是表现在上级领导工作目说闹葱猩希患热皇俏人民服务，民众对于政府的工作态度有着一定的决定权，但是目前一些民众对政府为民众创造的生活条件依然不满意，因此，基层政府人员在民众工作中有待进一步提升。
（3）解决政府基层绩效目标管理价值取向方法
第一，给予民众直接话语权。政府绩效考核中，一些地方给予民众的话语权较为形式化，或者说民众这一权利没有得到有效发挥。民众话语权主要是对政府工作的评价、参与、建议等，简而言之，民众对政府工作是否满意。针对民众话语权问题，一些地方政府相继开展了相关调查活动。例如：网民政府工作意见调查、万人评价政府等。同时将民众话语权划分到政府绩效管理工作下，给予民众十足的成就感，也为社会主义发展做出贡献，并且充分体现了政府为民众着想的工作目标。
第二，将为民服务理念列入考核评价。在一些地方政府考核工作中，主要强调领导工作任务完成效率，对为民服务指导思想涉及较少，也正是由于涉及较少而造成基层政府人员工作重心的偏移，为民服务工作目标没有得到充分的体现，得到民众的“差评”，针对这一问题，需要从根本问题入手，从考核指标入手，提高为民服务思想地位，在强调完成上级任务时注重为民服务工作的落实。政府绩效管理的目标价值取向也体现在实际工作中，构成考核评价体系的核心部分，可以将绩效管理目标价值取向深入工作人员思想意识中。
现阶段，政府和党的目标价值取向是：民众教育的深化，政府目标价值取向也是民众教育的落脚点。这还需要政府能够根据民众实际状况，有针对性地做好管理工作，就像施工建筑一样，只有根据实际场地情况进行方案设计，施工过程中注重质量管理，才能确保整体施工质量。所以，政府管理过程中需要立足于民众，注重管理质量，进而获得民众的好评，只有在这样的条件下才能确保基层政府绩效管理工作的有效进行。
三、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法
所谓的绩效管理维度价值取向指的是：执政绩效管理考核评价中的最高指标的选择。不同的人对绩效管理价值取向有着不同的态度，一些学者认为：绩效管理价值取向以社会服务为取向；另一些人认为：政府绩效考核为两方面，即：工具取向、目标取向；第三种人认为：需要立足于内控、外部责任中。对此，笔者认为：之所以出现不同的思想认知，主要是由于不同的人选择的维度思想不一，一些人从社会文化、政治等角度出发；一些人从经济发展角度出发。
从实际工作中而言，不同的基层政府的绩效管理指标不同，其工作维度自然不同。例如：在某地区政府机关中，2015年工作考核目标是：整体工作效率的提高、民众工程建设、乡镇环境保护、计划生育等众多考核内容。而另一个地区工作考核目标会从经济发展上入手。
对此，笔者认为：根据现阶段我国政府综合工作情况看，政府绩效管理价值取向需要立足于社会文化、政治、环境治理方面，在一定程度上便于政治语境、媒体语境对政府绩效管理价值取向的认定，进而凸显政府价值取向中维度的不同，便于民众掌握政府的工作内容，以更好地配合政府工作开展。
四、政府绩效管理要素价值取向方法
政府绩效管理要素价值取向指的是：在绩效管理工作中，政府绩效要素的选择，当然，不同的区域政府其绩效管理要素的选择不一。要素价值取向需要在绩效管理维度价值取向中凸显。不同的绩效维度，政府需要完成一定的绩效要素。一些人认为：政府绩效要素包含：效果、效率、经济。例如：在社会经济发展维度中，绩效管理要素体现在：效果、效率、责任中。要素的选择变化与社会阶段发展有着直接的联系，随着时间的改变而变换要素选择，进而凸显社会发展的快速增长。
不同的发展阶段政府绩效、决策是参差不齐的，民众的需求也是随着社会的变化而变化，使得不同地方政府的绩效管理维度，以及要素价值不同，有着明显的特点。并且，社会对于不同地方性质的规划、设计的考核评价，在一定程度上也体现了不同政府绩效管理维度价值取向，以及要素的不一致性。
五、结束语
总而言之，基层政府绩效管理价值取向中，目标价值取向是其中心，维度取向、要素取向是其构建方法，是为目标价值取向奠定基础。根据社会的政治、经济变化，构建正确的政府绩效管理维度价值取向，以及要素取向，才能做好政府绩效目标价值取向。笔者分别从：政府绩效管理的目标价值取向构建、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法、政府绩效管理要素价值取向构建方法等三个方面进行分析，希望有利于政府绩效管理的提高，提升民众的满意度，实现社会和谐发展。
参考文献：
绩效管理心得体会篇6
【关键词】绩效管理问题探讨
一、绩效管理在企业管理中的作用
绩效管理作为企业人力资源管理的有机组成部分，不仅关系到职工个人的收入水平，而且对于企业核心竞争力的提高、竞争优势的获取以及企业发展战略的建立等都具有重大的决定意义。
（一）绩效管理是人力资源管理的核心，而人力资源管理是企业管理的核心
人力资源管理这个有机系统包括人力资源规划工作职位分析招聘选拔绩效考核与管理薪酬体系培训开发等几个功能模块，而且这几个模块是紧密相连、相辅相成的。而其中的绩效管理处于人力资源战略管理的核心地位，根据人力资源战略与企业战略之间的关系可以得出，绩效管理因而也在企业战略管理中处于非常核心的地位。
1.绩效是决定员工薪酬的一个重要因素
在不同的企业、不同职位、不同的薪酬体系下，构成绩效的薪酬成分和比例是不相同的，当前比较流行的薪酬体系是3p模型，即按照职位价值决定薪酬、按照绩效决定薪酬、按照任职者的胜任力决定薪酬，形成三位一体的薪酬决定模式。一般情况下，在各种影响因素中，职位的价值是决定薪酬水平高低的较为稳定的一个因素，而绩效决定了薪酬水平中的变动部分。
2.绩效管理与培训开发
通过绩效管理，可以充分认识了解当前企业绩效情况存在的优势与劣势，针对不足采取合理有效方式进行改善和提升，所以，绩效评估的基础上必须开展培训与职工个人潜力的开发工作，应针对被评估者的绩效现状，同时与其个人发展愿景相结合，为其制定科学合理切实可行的未来发展规划，以实现员工个人与企业的互助发展。
（二）绩效管理有助于企业确立竞争优势
现代企业之间的竞争是人才的比拼，通过绩效考评与管理，可以帮助员工发掘自身优势，克服劣势，员工可以在优势领域制定切实可行的职业规划，同时员工也可以在自身不足的领域做出努力与克服。企业可以将培养的重点放在那些绩效考评优秀且具有潜力的员工身上，以免发生“职业高原”现象。
所谓的职业高原员工有如下四种类型：
第一，新员工――其对以后的晋升具有很大信心；
第二，明星员工――其工作绩效水平高，有很大晋升潜力；
第三，静止员工――绩效水平很好，但晋升机会小；
第四，枯萎员工――绩效水平没有达到可接受水平，进一步晋升机会为零。
绩效管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工，而不是简单地将绩效管理的注意力放在绩效体系的两端。因为静止员工离职的意愿与可能性也很大。
科学合理的绩效管理体系必须具备以下几个属性：1.战略一致性。即绩效管理制度必须与企业战略的要求一致；2.感应性。绩效管理系统必须有助于区分不通效率的员工的能力。3.可靠性。不同的考核者对不同被考核者的判定结果必须是一致的。4.有效性。也就是针对性，一种绩效衡量系统只能用于衡量所针对的方面，不能放之四海而皆准。可接受性，即只有得到管理人员与基层员工的支持才能进行。
二、当前企业绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理认识不足
要提高员工的绩效，首先必须建立科学合理的评估指标体系，在此基础上还必须设立切合实际的评估过程。绩效管理涉及到企业内部以及外部与企业生产经营目标相关联的所有人员，对于企业这个宏观主体而言，通过绩效管理优化企业生产经营管理并提升经营效率，而对于员工这个微观主体而言，通过绩效考评实现员工个人的生产技能的提升与收入水平的提高。但是当前绝大多数人员没有搞清楚绩效管理的真正目的，片面认为绩效管理就是绩效考评，将企业员工分成三六九等，搞对立、搞分化、搞不同，这不仅有悖于绩效管理制度的初衷，更会挫伤员工的生产经营积极性。
（二）重视目标评价，缺乏过程监督
在进行企业绩效管理中，必须既注重过程又重视结果。但是很多企业在绩效管理目标的分解过程中，没有对绩效管理过程的标准进行逐一分解，这导致了绩效管理实际上是盲目进行的；此外即使一些企业建立了绩效管理过程指标体系，但是也只是停留在简单的量化阶段，员工在操作执行过程中，只是将其作为一个任务去完成，不能领会到领导的意图，更不能将其与企业的长远发展愿景结合起来，这往往会导致“上有政策，下有对策”，企业的绩效管理制度在执行过程中会发生很大程度的变形。
（三）绩效指标设置有失公平
很多企业绩效考评指标的设置有失公平，并没有抓住Kpi（关键绩效指标），针对不同岗位性质设置不同的具有针对性的考核指标，而是一刀切，为考核而考核，为公平而公平，片面注重横向公平而忽略了不同岗位员工之间的纵向公平。
（四）缺乏绩效评价反馈机制
完整的绩效管理流程由绩效计划、绩效管理、考评与反馈等诸多环节组成，上述环节中考评与反馈两个环节必须相辅相成，才能不断提高绩效评价管理水平，从而真正发挥绩效管理制度的优势。但是实际考核中，往往只是停留在考评阶段，对信息的反馈不是很重视，这样只是提出了问题，而并没有解决问题，虽然绩效考评工作结束了，但是问题依然存在，仍然没有解决。
三、企业绩效管理问题产生的原因
（一）绩效管理缺乏系统性
企业缺乏较为系统的绩效目标和刚性的制度约束，片面将组织绩效与员工绩效分离开来，没有建立系统的绩效考评体系，当前的绩效考评只是注重对基层员工的考核，而未有针对中高层管理者的绩效考核体系。对于基层员工而言，也只是以非正式的谈话形式代替正规考核，片面的以员工与管理人员人际关系的好坏为考核标准，全然不顾员工的实际工作能力与对企业的贡献。
此外，绩效考核与人力资源管理的其他环节严重脱节，约束与激励机制不对称，大多数企业片面讲究约束，要求员工应该这样、应该那样，但是没有完善系统的激励机制与之相对应，将员工与原料、厂房、机器设备等生产工具等同起来，不注重员工生产积极性的调动与发挥。
（二）绩效管理缺乏运营环境
绩效管理是一个动态开放的系统，该系统必须依赖于特定的环境才能发挥出应有的优势，这些赖以生存的环境因素包括企业文化、企业绩效预算以及人力资源管理等等，绩效管理制度只有与这些环境结合起来才能发挥其应有的作用。而当前企业在实施绩效管理过程中，缺乏对环境的研究，当环境因素发生变化之后，对已经建立起来的绩效评价体系没有做相应的调整，使得绩效管理体系很难发挥出应有的作用。
（三）员工及管理者对绩效管理的认识不到位
被考核员工在绩效管理与考核中往往感到被动与焦虑，同时认为绩效管理是针对所有员工，而不是针对某一个人，所以对绩效考核一般采取自我保护的态度，既不犯典型错误，又不会做出什么特殊的成绩，业绩与表现都很一般。而且在员工互评的过程中，以求自保，又不得罪人，评优时一般会轮流坐庄。这是当前企业开展绩效评价与管理制度过程中的“硬伤”，同时，绩效管理者与员工接触较少，很不了解，对员工进行考核时只凭一纸报告，甚至是只凭员工学历的高低、留给领导印象的好坏等表面现象进行考核，缺乏综合性、全面性与公平性。
四、企业加强绩效管理的措施
（一）树立以企业战略为导向的绩效管理理念
企业战略是企业生产经营理念的具体化与细化，其决定了企业发展方向，是企业指定中长期发展规划的重要依据。而绩效管理作为企业人力资源管理中的重要一环必须与企业战略统一起来，只有这样，企业才能在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识与创新意识。根据前不久笔者进行的一项调查显示，当前只有13%的企业会在制定绩效管理制度时有意识的强化战略的导向性，其余80%多的企业都缺乏企业战略导向与意识，这其实是一种相当危险的现象，在缺乏企业发展战略指引的情况下，绩效管理犹如无源之水无本之木，不仅无法发挥其应有的考核管理作用，更会成为企业发展过程中的羁绊。
（二）强调绩效管理的前瞻性、动态性
绩效管理除了具有考评与评价功能之外，还具有激励、沟通等功能，因此为了提高绩效，必须注重其前瞻性与动态性，在制定绩效管理目标时，必须明确过程因素和结果因素分别包括什么，使绩效管理始终处于动态发展之中，并且反过来对企业发展具有更大的推动与指导作用。
（三）提高绩效管理者的管理水平，建立一致的责权利结构
绩效管理考评体系的建立需要准确选择科学的考评技术和方法，而对此考评体系的设置对企业管理者的管理水平提出了严峻挑战。这要求管理者对企业绩效管理工作乃至整个企业的中长期发展规划与方向做出前瞻性的规划与设计。管理者需将员工的自身职业发展有机纳入企业绩效管理工作的进程，不断提高自己的管理水平。
绩效管理与企业的经营效益密切挂钩，进行绩效管理的前提是员工必须很清楚自身的职责范围以及自己在整个企业绩效管理链条中所处的位置与重要性，而且其必须拥有在规定范围内对工作具有采取措施进行控制的权利，员工应该能够将这种权利与应承担的责任、利益三者结合起来。所以企业应该通过分析、设计等，围绕绩效管理所要实现的最终目的，建立权责利相一致的管理体系与结构。
（四）绩效管理强化沟通
企业进行生产经营管理的核心是人，也就是说绩效管理应该是对人的生产效率及劳动积极性等进行的管理，在绩效管理工作中，是对员工所完成的任务进行评估，而不能仅仅停留在对其主观表达和诉求进行处理。绩效管理全程有效沟通是绩效管理的核心与关键所在，所谓有效沟通至少包括三个方面：沟通内容、沟通形式及如何沟通。就沟通内容而言，管理者与被考核者之间应该就有关工作的方方面面进行沟通与考核；就沟通形式而言，作为绩效管理者，应该经常与员工进行“听其言，观其行”的有效沟通，而不能只看员工的书面报告，或者是只进行考核期内的考核；就如何沟通而言，绩效管理者应该进行换位思考、身体力行，设身处地地对员工进行绩效考量，只有做到这三点，才能保证绩效考核过程与结果的公正性与客观性。
总之，如今企业之间的竞争是人才与核心竞争力的比拼，企业除了拥有一支高能力、高水平的人力资源队伍之外，还必须用好它，这就要求企业必须建立科学合理的绩效管理制度以加强人力资源管理，使其人力资源管理水平与企业生产经营绩效达到质的提高，从而提升企业核心竞争力，促进企业不断创新与发展。
参考文献
绩效管理心得体会篇7
关键词：企业；绩效管理；问题；途径
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
一、绩效管理的含义
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。它是人力资源管理中的核心组成部分。
二、企业绩效管理中常见的问题
1.绩效管理混同于绩效考核
一些企业在实施绩效管理时，简单认为绩效考核便是绩效管理，从而在进行绩效管理时往往是为了纯粹的考核而考核，这些企业认为只要是制定了目标，下达了考核计划，完成了考核，得到了结果，这个过程便是实施了绩效管理。然而实际上绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的，我们不能简单的将绩效管理理解为绩考核，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效。
2.绩效管理重考核忽略沟通
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，需要管理者和员工共同参与。管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效，员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持，必要时对绩效计划进行调整，然而现实中，很多企业都是忽视了绩效辅导沟通的作用，往往绩效计划制定下发后，就等着完成绩效考核，对绩效目标达到哪一阶段却不管不问，也不注重绩效目标进行到哪一步，可想，这样得出的绩效结果是什么样。单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木。因此绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！
3.绩效计划的制定不具有严谨性和科学性
绩效计划的制定是绩效管理的第一阶段，它提供了对组织和员工进行绩效考核的依据，为员工提供努力的方向和目标，并保证组织、部门目标的贯彻实施。它是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
现实中很多企业在制定公司计划时往往都是几个领导做在一起一拍而定，在制定部门计划时均是由部门负责人而定，均忽视了基层员工的意见，这样制定的绩效目标往往是不具有严谨性和科学性的，有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
4.绩效考核时易受人情因素影响
我国是礼仪之邦，传承了千年的人情社会观念是轻易改变不了的，无论怎么做避免不了“人情”这个东西的影响，无论谁去考核都会考虑人际关系，所以很难做到公平公正。谁合考核者的胃口，谁和考核者关系比较好，那么谁就会受到“潜意识的照顾”，当然不是故意照顾，考核者不会缺乏基本的职业道德。正因为这种照顾并不是故意的，即使其他人发现这个现实也很难去更正，因为谁提出这个现实那么谁就是挑战“人情”――“别人都不提你为什么提？何必得罪考核者？”潜台词是：你得罪考核者那么就会被考核者“得罪”。当然也不排除还会有部分特别“懂”人情世故的人会刻意的照顾某部分人。人情社会的现实使考核不公平，员工对考核就会失去信心，自然绩效管理就无从谈起。
三、企业绩效管理的途径
1.建立有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。要把绩效管理真正落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
2.建立有效的绩效管理体系
企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。有效的绩效管理体系的管理出发点是让公司员工目标明确，指标简单明了，以分享的文化和行为引导员工的行为，将公司的事情当成员工自己的事情来办，象爱护自己的财产一样爱护公司财产，激发他们的进取心和责任感。它的制定必须以战略为指导，引导员工由个人行为在战略指引下一致行动形成组织行为，进而形成组织力。它的制定不能仅仅被认为是一种裁员、降薪的手段，而是要让员工清楚的明白，绩效管理是寻找能力差距，培训依据，寻找职业生涯进步方向的手段，是公司与员工一起进步的管理方法。
3.建立公平的评估标准
绩效管理要建立公开、公正、公平的评估标准，这是做好绩效管理的重要要素之一。一定要把评估标准公开，方能体现公平与公正。这个公平与公正不仅仅是同等职位之间，更重要的是部门之间，小组之间的公正与公平。同等职位之间的公平相对比较容易做到，但小组与部门之间的公平，就要求我们管理者认真分析，严密推敲，能量化的指标坚决量化，不能量化的指标，也要有相对的标准。当然，绝对的公平是很难做到的。
四、结语
综上所述，随着企业的进一步发展，企业管理的内容、方法手段都得到了进一步的提升和完善，而绩效管理是目前企业管理运用的必要手段之一。认识到企业绩效管理的意义和现实中存在的常见问题，掌握绩效管理的途径，立志高远，笃行求实，全面提升企业管理效率与核心竞争力，是企业发展壮大的必由之路。
参考文献：
[1]姚利.浅谈绩效管理在人力资源管理中的作用[J].商场现代化，2009，9.
[2]储企华.现代企业绩效管理.上海：文汇出版社，2004，5.
绩效管理心得体会篇8
平衡计分卡的理论要点是以战略为核心，强调有效平衡，重视组织协同、有效链接战略与运营，重视无形资产，使绩效管理体系真正为战略执行服务。其思想精髓体现在：战略性，把战略转化为可视化的战略地图、具体衡量指标和行动方案；平衡性，实现了财务与非财务、内部与外部、短期与长期、结果与驱动指标的平衡；协同性，以完整体系实现不同的战略主题、平衡计分卡之间的相互协调、上下衔接、下级支撑上级。这套科学先进的管理方法，被誉为75年来最伟大的管理工具，在国际上应用广泛并取得了卓越绩效。基于研究和试点取得的成功经验，集团公司2008年正式将平衡计分卡和经济增加值应用到绩效管理体系，并针对不同管理层级、不同岗位的特点，先后制定并印发了《高级管理人员绩效考核办法》等6项绩效管理制度。至此，集团公司进入了以经济增加值为导向、以平衡计分卡为总体框架、以绩效合同为载体、以关键绩效指标为主要内容、年度考核和任期考核相衔接的战略性全面绩效管理阶段，实现了由财务模式向战略模式、经济增加值模式升级，成为集团公司管理现代化、国际化的里程碑之一。
二、构建全面绩效管理体系的主要做法
集团公司在构建以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理体系中的过程中，成功引入价值管理理念研究并制定了《经济增加值考核办法》，虽然管理理念和思路大都源于平衡计分卡、经济增加值，但在具体操作上不是简单机械地照搬照抄，而是结合国情和自身实际，汲取实践经验，做了大量“中国化”改造，融入了中国石油的元素。新体系构建的主要做法如下：
（一）界定公司使命、核心价值观和愿景
把战略放在首位，采用Swot分析、peSteL分析等方法，梳理分析集团公司在政治（p）、经济（e）、社会（S）、技术（t）、环境（e）和法规（L）等外部环境方面的影响，以及在内外部环境下的优势（S）、劣势（w）、机会（o）和威胁（t），结合“十二五”发展纲要，明晰战略，定位集团公司的使命为“奉献能源、创造和谐”，核心价值观为“我为祖国献石油”，愿景为“到2020年全面建成世界水平的综合性国际能源公司”。
（二）编制战略地图和平衡计分卡
在认真分析使命、核心价值观、愿景和发展规划的深刻内涵、核心内容和逻辑关系的基础上，制定了集团公司、股份公司和专业公司3个层级10个类别的战略地图、平衡计分卡，厘清了每个层级的发展战略、主要目标、重点工作及衡量指标，使战略目标清晰具体，更具执行性。在新的绩效指标体系中，沿用了原效益类、营运类称谓，分别代表平衡计分卡的财务层面、内部流程层面，同时增加了两个层面，即选用大家易理解、易接受的服务类、人员类称谓，分别代表平衡计分卡的客户层面、学习与成长层面。
（三）细化完善绩效指标体系
考核指标是绩效管理体系的旗帜。按照效益、服务、营运、人员4个类别间的内在逻辑关系，细化完善绩效指标，将战略转化为部门、单位和个人的绩效目标。在指标数量上，力求少而精，一般为10个左右，体现绩效指标的关键性、可衡量性和可控性原则。定量指标以经济增加值、投资回报、利润、成本、安全和技术经济指标为主，反映的是企业生产经营管理成果。定性指标以服务质量、反腐倡廉、队伍管理等为主，反映的是客户关系管理和无形资产开发。在权重设置上，根据不同岗位对同一目标的控制和贡献不同，分别设置相应的权重，尽量做到权责匹配。在目标值确定上，凡是能进行国内外横向比的，力求做到国内领先、并向世界大石油公司看齐，避免“鞭打快牛”和保护落后。通过这种纵向提升、横向对比、权责匹配、定性指标定量化、定量指标对标化，较好地实现了对价值创造、客户、自主创新、节能减排、风险控制和无形资产开发等指标的精准考核，有效地解决了战略制订与考核评价脱节问题。
（四）健全完善组织管理体系
绩效管理是一项系统工程，需要组织、人员和信息的有效保障。1.健全绩效管理组织体系。成立了绩效考核委员会、eVa考核推进工作领导小组及办公室，每年召开两次专题会议研究部署绩效考核工作，加强了对绩效考核工作的统一领导和综合协调，形成了由绩效考核办公室牵头，机关各部门、各专业公司、各单位共同参与、上下衔接、分级分类实施的组织管理体系，建立并实施了统一考核政策、考核标准、工作部署、结果审定、奖惩兑现的“五统一”工作制度和运行流程。党组领导的高度重视，各方面的积极配合，清晰的职责分工和管控流程，保证了绩效管理工作统一、规范和效率。2.加强骨干队伍建设。坚持理论学习与实际应用相结合，重点培训与普及培训相结合，请进来与走出去相结合，通过举办专题培训班、开展业务研讨、分享最佳实践等方式，培养了一支熟悉业务、精干高效的绩效管理队伍。先后编写了《业绩管理指导》等8套培训教材，聘请了哈佛大学教授卡普兰、国资委领导等国内外知名专家教授授课，共计培训业务骨干近2000余人次。3.制定配套考核细则。统一了各职别标准合同样本，定量指标定义及计算方法，定性指标评价办法，建立了绩效考核结果审计制度、反馈制度、追溯制度、申诉制度，使考核制度相互配套，相互连接，形成合力。先后制订了安全环保、科技创新、投资控制、内控法律、人力资源管理、作风建设和服务满意度评价等22项指标的考核细则和配套管理制度，明确了考核内容，细化了考核标准，强化了过程管控，增强了绩效管理的透明度和可操作性。4.加强信息化建设。研发了绩效管理信息系统，对各项绩效指标数据在线收集、汇总、分析和预警，实现了绩效管理从合同制订、指标值报送、跟踪监控、综合分值计算、结果反馈等流程的系统化、网络化和自动化，提高了绩效管理的质量和效率，将绩效管理信息资本准备度提高到新水平。
（五）加大考核结果应用力度
激励约束并重是绩效管理体系的核心所在。1.科学确定经营管理难度系数。在综合考虑资产总额、销售收入、员工及离退休人数等反映企业规模、管理幅度的普遍性因素的基础上，补充了安全环保风险、技术复杂程度、市场竞争程度等体现行业特点、业务难点的特殊性因素，把企业差别和动态变化换算成可对比的数量序列，做到了用一套办法、“一把尺子”考量所有单位，增强了考核结果的可比性和公平性。2.实行考核结果分级挂钩制度。为合理确定年度和任期绩效考核的最终结果，将年度和任期绩效考核最终结果按一定比例分为a、B、C、D、e共5级，年度绩效考核结果主要与效益年薪、综合考评挂钩，任期绩效考核结果主要与任用、延期效益年薪和中长期激励挂钩，以更好地激励先进、鞭策后进，使权利、义务和责任相统一。3.严格奖惩兑现。坚持认真执行季度绩效跟踪监控、年度绩效考核兑现和结果反馈追溯等制度，实现了年度绩效合同签约率100％、绩效考核率100％、奖惩兑现率100％目标。严格按考核结果实施奖惩，拉开效益年薪兑现差距，同类别领导人员最高与最低相差60％；对考核结果为D级、e级的单位主要领导进行诫勉谈话，对发生较大安全环保事故的单位一把手给予免职处理。各企事业单位也将考核结果与干部员工的选拔任用、评先树优、职务晋升、奖金分配有机结合，初步形成了“重绩效、讲回报、强激励、硬约束”和“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的良好局面。
三、实施全面绩效管理体系的效果
集团公司以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理体系，在继承中不断改进，在创新中不断完善，考核的精准性和适应性明显提高，对落实战略、提升短板、强化管控、创造效益、提高价值发挥了重要作用。
（一）建立了以价值为导向的战略管理新机制
新机制包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、完善纠偏机制，形成了战略与绩效管理的pDCa循环，提高了战略执行力。2008年，增设了客户服务满意度指标后，销售分公司建立了中国石油客服体系和95504全国统一呼叫平台，促进了“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的营销机制的形成，提高了中国石油的社会满意度；为推动非油品业务开展，应用平衡计分卡增长战略理论，增设非油品考核指标，调动了各单位的积极性，当年非油品业务实现收入15.8亿元、利润1.3亿元。2013年，非油品业务收入已达104.8亿元、利润总额9.1亿元，比2008年分别增长了6.63倍和7倍，开辟了新的经济增长点。
（二）培育建立了绩效至上的企业文化
大力推进“发展靠业绩，奖励凭贡献”的业绩管理文化，坚持在集团公司年度工作会议上签订企业党政主要领导的绩效合同，彰显绩效管理的重要地位。在《中国石油报》、《石油人力资源》和部门网页上开辟“绩效管理最佳实践分享”、业务动态、经验交流等专栏，定期刊发企事业单位的成功做法，持续营造浓厚的绩效文化氛围。把全体员工的绩效目标、责任与薪酬兑现、职务晋升、评先选优等紧密联系起来，绩效优先的企业文化已内化于心，外化于形，人人创佳绩的责任感、紧迫感和使命感不断增强，集团上下形成了“凝心聚力提绩效，集思广益谋发展”的生动局面。
（三）引导企业加快转变发展方式
通过梳理战略、制订战略地图、签订绩效合同等方式，将集团公司的战略方式有效转化为各级组织和全体员工的绩效指标、行动方案，解决了战略规划落地难、衡量难，以及不同层级工作横向不协调、纵向不一致等问题，实现了各级组织和员工以战略目标为核心的同频共振，提升了运行质量和效率。通过指标调整、权重增减发挥绩效管理的“驱动器”“指挥棒”“调节阀”作用，激发了企业内在的活力，促进了发展方式的转变，提高了发展质量。增设节能节水指标、调增安全环保指标权重后，引导资源优化配置，每年的节能减排目标均大幅超额完成，事故总数和经济损失逐年下降，实现了绿色安全发展。集团公司连续两次获得国资委“节能减排特别奖”。
（四）促进了企业综合实力大幅提升
集团公司推行以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理的成功做法，得到中澳合作研究项目中外专家的高度评价，兰州石化获得了卡普兰教授颁发的中国战略执行明星型组织奖；在国资委中央企业绩效管理工作会上做过典型发言，连续7年获“中央企业业绩考核工作先进单位”称号；有效促进了集团公司快速发展，成为在资本市场的重要卖点之一。全球500强排名，从2003年第69位跃升到2013年第5位；世界50家大石油公司综合排名，从2003年第10位上升到2013年第4位。
四、构建全面绩效管理体系的体会和认识
集团公司在构建全面绩效管理体系中，注重科学研究，勇于改革创新，狠抓绩效管理落实，有以下几点体会和认识。
（一）领导力是战略和绩效管理逐级落地的关键
战略决定了企业的发展方向和发展方式。特别是战略执行的每一阶段，高、中级管理人员都承担着组织变革、向员工宣传沟通愿景和战略的职能。其领导力的高低，将直接影响战略执行的成效。强化高、中级管理人员领导力建设，推动战略和绩效管理逐级落地，将成为今后集团公司绩效管理工作不容忽视的重点工作之一。
（二）战略要被全体员工熟知和践行
战略管理关乎企业发展未来和整体利益，也涉及每级组织、每个员工的切身利益。在推行全面绩效管理体系中，遇到过的最大阻力，就是绝大多数员工不知道公司的战略，以及自己的绩效对战略的贡献。而埃克森美孚、大众巴西公司实施战略管理并取得卓越绩效的做法，为公司提供了宝贵经验。他们不仅制订了战略地图和平衡计分卡，还坚持宣贯宣贯再宣贯、沟通沟通再沟通，做到了每名员工熟知企业战略，明白自己在整个战略中的位置、目标和职责，保证了战略落地并得到正确执行。
（三）提升企业核心竞争力必须加强无形资产开发
人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，创造了企业80％的价值，已成为核心竞争力。埃克森美孚、Ge等国际先进企业取得卓越绩效的制胜法宝之一，就是应用全面绩效管理体系加强无形资产开发。他们的成功做法和丰富经验，值得集团公司学习借鉴。
（四）价值创造理念必须贯穿于生产经营决策全过程
真正的价值管理公司，把是否创造价值作为战略决策、运营管理和评判绩效的唯一标准，并实施以价值创造为核心的管理体系变革、财务规划创新、薪酬激励改进、企业文化构建和资本市场管理等。集团公司建立推行以价值为导向的全面绩效管理体系，仅仅考核eVa指标是不够的。
（五）开拓创新是不断提升绩效管理水平的活力源泉
绩效管理是现代管理科学的世界级课题，理论性、实践性都很强。以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理体系，既要不断吸收平衡计分卡、经济增加值等新理论、新方法，保持先进性，又要适应内外部环境的发展变化，紧密结合企业自身实际，及时调整完善。只有持续创新、实践和完善，才能保持绩效管理体系的生机与活力。
（六）强化培训是有效实施绩效管理体系的重要基础
构建和实施先进绩效管理体系，需要一支胸怀使命、顾全大局、甘于奉献、潜心钻研、锐意进取的绩效管理业务队伍。十几年来，集团公司都是培训先行，为绩效管理体系的研究建立、推广实施和改进完善，奠定了比较好的理论和人才基础。
（七）认识新绩效管理体系的不足
尽管集团公司的绩效管理见到成效，但与国际先进企业相比，与全面建成世界水平综合性国际能源公司战略目标要求相比，这套绩效管理体系仍存有不小差距。1.绩效管理与战略融合不够。集团公司层面，绩效指标、目标体现战略重点、长远发展还不够突出，定期的战略回顾评估、纠偏调整机制落实得还不够，特别是未将浅海勘探开发列入战略地图、平衡计分卡，对集团公司长远发展不利。地区公司层面，各单位实施全面绩效管理体系的进展不平衡，有的虽然制订了战略地图、平衡计分卡，但绩效考核的指标、目标并没有充分体现战略，结果是稀释了战略；有的缺失战略地图、平衡计分卡，绩效指标缺乏逻辑关系，结果是丢失了战略，变成了Kpi计分卡。2.经济增加值考核有待细化、深化。反映价值创造的eVa考核刚刚起步，价值管理体系和价值创造文化等还需要完善或培育。个别业务的资本成本率定得太低，有损价值创造。考虑到eVa是财务指标的最终指标，考核eVa后，不应重复其他财务指标，且eVa考核的重点，应考核改善值（ΔeVa），以突出价值创造能力的提升。3.管理提升突出战略重点不够。管理提升活动没有考虑战略相关性、重要性，仍然沿用传统管理思想，强调全面覆盖、全面提升不留死角，对所有管理活动平均用力全面提升，缺乏主次和先后。结果是与战略关系不大、功能已达到要求的一般性工作，也投入相当的人力、财力进行提升，造成人力、财力和资源的浪费，影响了对战略关联度高的重点短板的提升。4.无形资产开发管理比较薄弱。客户管理、人力资本、信息资本和组织资本等无形资产指标，是推动企业发展的动力。虽然对如何建立这些指标的评价体系和标准做了一些探索，但仍然比较薄弱，完全符合卡普兰定义的无形资产指标还比较少。5.战略宣贯与绩效辅导有待加强。战略制订后没有广泛宣贯，员工对战略理解不够，不完全清楚自己哪些工作是支持战略的，自己应该怎样改变才能更利于实现战略。有针对性的绩效回顾、沟通工作连续性不强，没有完全形成闭环，其应有的作用还没有完全发挥。6.绩效结果应用的力度不够大。绩效考核结果按照九宫格原理在人力资源开发中的应用广度和力度还很有限，特别是缺乏员工能力发展计划，中长期激励与约束不足的问题比较突出。
五、深化全面绩效管理体系的几点建议
管理虽然没有最好，但创新永无止境。为适应世界水平综合性国际能源公司建设目标，绩效管理体系还需在以下几个方面进一步创新优化。
（一）修订战略地图和平衡计分卡，确保上下目标贯通一致
遵循战略管理和绩效管理理念，按照深化改革总体部署和“十三五”规划纲要，将浅海勘探开发纳入集团公司发展战略，修订完善集团公司、股份公司、专业公司战略地图和平衡计分卡，特别要加强对地区公司战略地图和平衡计分卡制订工作的业务指导，形成上下贯通、战略协同、目标一致的战略管理和绩效管理体系，凝聚全部智慧和力量实现一个最高目标——全面建成世界水平综合性国际能源公司。
（二）更加注重价值创造和核心力提升，进一步优化绩效考核指标
卡普兰教授曾说：“eVa应是平衡计分卡中的唯一财务指标。”应坚持绩效考核指标的少而精、聚焦战略重点的基本原则，进一步优化完善全面绩效管理体系。1.规范指标分类，将现行的效益类、服务类、营运类、人员类分别调整为财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面，明确表明实施平衡计分卡的信心和决心，以及绩效指标体系建设的要求。2.突出价值创造核心，在财务层面只考核经济增加值（eVa），并按行业和业务特点测算资本成本率，健全完善eVa预算、决算体系，开展价值诊断，加大eVa为正的优质业务投入，加强eVa为负但利润为正的有效业务管控，盘活eVa为负但现金流为正的低效业务，逐步退出eVa和现金流均为负的无效业务，坚持有进有退，通过混合所有制改造，提高资产运营效率和价值创造能力。3.开展岗位胜任能力和素质评价，整合信息管理系统，完善以大庆精神铁人精神为主要内容的企业文化体系，细化人力资本、信息资本和组织资本等无形资产考核指标，提升核心竞争力和可持续发展能力。
（三）突出战略重点，改进管理提升方式
应用质量评估模型和平衡计分卡原理，评估管理指标及其质量水平，区分哪些是战略性的，哪些是非战略性的。对战略性指标，质量未达到优异水平的，应增加投资限期提升到优异水平；已经达到优异水平的，应维持投资保持优异水平。对非战略性指标，质量水平已经过剩的，应减少投资将质量水平降低到可接受的最低水平；未达到要求的，增加投资提高到可接受的最低水平，确保有限资源发挥最大效用。
（四）强化战略运营管理，增强与绩效管理的融合
战略制订之后，运营管控与绩效监测是战略执行的关键。战略性绩效管理体系与战略管理体系高度契合，战略管理是绩效管理的重要基础和最终目标，战略导向绩效；绩效管理是战略管理的重要工具和衡量依据，绩效检验战略，两者紧密关联，相辅相承。“战略制定、战略转化、组织协同、运营规划、战略衡量、战略调整”的6个阶段战略管理循环，同样适用绩效管理循环。因此，应把战略管理与绩效管理紧密结合起来，建立季度、年度绩效考核与战略回顾会，实现组织协同、运营规划、绩效考核（战略衡量）、回顾调整的日常化，确保战略落地。
（五）构建关联业务联动考核机制，实现整体价值最大化
按照集团公司对专业公司、各企事业单位新的职责定位、管控模式，深入研究生产计划与市场配置的关系，整体利益与各板块、各单位利益之间的关系，上中下游企业之间的支持、服务与自身效益、绩效的关系，建立关联业务间的联动考核机制，改进绩效指标和目标值确定方法，更加科学准确、公平合理地体现和评价各单位的绩效提升程度、效益贡献和价值创造大小，实现整体价值最大化。
（六）加大绩效结果应用力度，完善绩效管理
绩效管理心得体会篇9
关键词：企业薪酬管理机制激励作用
中图分类号：F244文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2016）05-246-03
一、现行薪酬管理制度的种类及利弊
当今，在企业薪酬管理中，根据薪酬支付形式的不同，可分为两大类：一类是外在薪酬：基本工资、固定津贴、社会福利、企业福利等项目，企业必须按有关规定的标准执行；一类是内在薪酬：员工的工作岗位、工作性质、工作环境、专业培训等项目，企业根据经济效益等实际情况自主决定。
1.岗位工资制度的利弊。岗位工资制在企业中广泛应用。它是根据工作岗位及劳动环境等因素，确定员工的工资报酬。它是建立在规范的工作分析的基础上，以“对岗不对人”为原则，通过岗位评价，确定岗位等级的薪酬水平。要按照岗位职责、工作性质、责权大小、易难繁简，员工在什么岗位或担任什么职务，取得相应的工资级别，获得相应的工资的数额。不同的岗位创造不同的价值，不同的岗位给予不同的工资报酬，薪酬分配相对公平，简明易懂，可操作性强。只要员工在岗，就可得到薪资，收入比较稳定，具有较强的刚性。员工只履行自己岗位职责的工作，对自己职责以外的工作，漠不关心，没有整体观念和团队精神。薪资只能升、又不能降，给企业带来负担，也导致员工在错误的理解中过于安逸，影响员工的进取心和上进心，岗位工资就难于发挥应有的激励作用。
2.绩效工资制度的利弊。绩效工资制是以员工个人业绩为付酬依据的薪酬制度。企业为了激励员工，将员工业绩与收入直接挂钩的薪资分配方法，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评价标准。一是绩效工资制是对员工业绩进行评价，给予员工一定的压力和动力，以提升员工个人绩效和企业组织绩效。二是根据绩效付酬，按照“按劳取酬”的原则，有助于打破大锅饭、平均主义思想，实现薪酬的公平合理之目的。三是对业绩优异的员工给予高报酬，给企业增加了人工成本。同时，企业给予业绩低劣的员工低薪酬，也会降低工资成本。绩效评价也难免存在评价欠缺与不足，易造成员工只关注当时业绩，产生短期行为，忽略企业组织的长远利益。绩效工资所占比重过大，固定工资偏少，保健因素缺乏，员工容易产生不满意，对企业的忠诚度下降，影响企业员工的凝聚力。
3.年薪制的利弊。年薪制在发达国家中已广泛应用。它是依据企业的生产规模和经营业绩，以年度为单位，确定并支付高管人员年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的高管人员，具有特定的规范要求和分享标准及分配原则，根据高管人员一个年度及任期内的经营管理业绩，确定与其年度贡献大小和长期报酬水平及获得报酬的方式，年薪制突破了薪酬结构的常规，有较大的风险收入，在责任、风险和收入对等并存的基础上，加大薪酬激励力度。高薪不仅能对高管人员产生激励。而且，也对“管理腐败”行为，构成高额成本，遏制“管理腐败”，损害企业利益的行为，起到了规范高管人员行为的作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。高管人员年薪最高多少，最低多少为合理区间，无依据标准。社会经济发展水平差距很大。同一地区，不同行业、不同企业，效益差距也不同，也不具备可比性和太多的参照性。
二、薪酬管理激励机制中存在的问题
薪酬管理在企业管理中的重要性，毋庸置疑。激励机制更是薪酬管理的核心。人生活在社会中，受社会、经济、文化等方面因素的影响，薪酬管理还存在着薪酬水平不科学、薪酬体系不完善、薪酬结构不合理等问题，缺乏有效的激励机制，使薪酬管理的效果，达不到预期的目的。
1.薪酬管理在绩效考核中的脱节。绩效考核是为了更好地体现薪酬管理中绩效薪酬。在现实中，企业将绩效薪酬逐渐演变成了一种固定薪酬，失去了绩效考核的激励作用，绩效薪酬在薪酬管理中失去意义。绩效差的员工看不到级差薪资，绩效优的员工也体现不出优越待遇，绩效薪酬起不到激励作用，挫伤了优秀员工的工作积极性，极易产生消极怠工情绪，影响企业的经济效益。
2.薪酬管理在激励机制中的失衡。激励机制不仅是劳动报酬的支付，更是工作能力水平的体现。现有岗位薪酬体系，主要是以岗位为基础，没有与能力和业绩相联系。企业不明白这一道理，导致薪酬管理中的激励机制，仅与经济利益挂钩，将薪酬激励作为薪酬管理、机制体系的全部内容，这种做法满足不了员工的职业诉求，导致员工薪酬晋升空间狭窄，过于片面表现和利益追求，还很容易造成员工只考虑经济利益，不重视能力水平。
3.薪酬体系在企业文化中的不配。建立健全薪酬体系，要以企业文化为背景，脱离文化环境的薪酬体系，只是一个空架子，不能为企业持续发展提供精神支柱，还有可能成为不匹配问题，导致企业发展停滞或激励中心偏移，不重视个人发展前程。重要岗位没有得到应有的薪酬标准，员工的工作情绪不稳定，最终形成员工消极怠工、甚至有意误工误事，对企业发展与个人成长都造成不利影响，导致企业效益低下、不健康发展。
三、薪酬结构对于薪酬制度的影响
薪酬结构可分为：岗位工资、绩效工资、薪酬福利等，在各部分所占的分配比重，也是比较复杂的系统工程。企业要随着员工的职位升迁、技能提升、需求变化，针对不同级差的员工，设计不同的薪酬结构，企业还适时对员工的薪酬结构，作出相应的调整。
1.固定薪酬的确定。薪酬是员工向企业提供劳动，获得各种形式的薪资。岗位工资是员工在企业中基本职责的体现，也是企业中一岗一薪制的表达方式。固定薪酬是基于平均价值上的一种薪酬结构，目的是让员工能够充分感受企业薪酬管理的公平性。员工对于岗位工资公平性的认同，是企业制定固定薪酬的先决条件，最终确定岗位价值评估体系的公平性。对于员工来说，合理的绩效薪酬，增加员工的满意度；对于企业来说，完善的企业薪酬制度，提高员工的薪酬水平。
2.绩效薪酬的评定。绩效薪酬是通过绩效考核来实现，也是绩效考核的直接表现形式。绩效薪酬的基础是绩效考核。在绩效考核中，要依据科学合理的绩效考评指标，把个人绩效和企业效益紧密挂钩，评判员工的绩效考核，按贡献大小，确定绩效工资多少。绩效薪酬的评定，受外界诸多因素制约，绩效薪酬有不固定性。完善的绩效考核管理，激发员工的进取心、上进心，提升员工的工作能力，纠正员工不良的工作态度，让员工认识到工作职责的重要性。
3.浮动薪酬的制定。浮动薪酬是与工作业绩相关联的一种薪酬结构。它对员工在安全生产、经济发展中，取得显著业绩、作出重大贡献作为考核依据，让薪酬直接与业绩挂钩，促进员工学理论、钻专业、研业务，提升业绩水平。在制定浮动薪酬过程中，浮动薪酬上下多少，也应有注定浮动的区间，数额不固定、形式多样化，具有较强的弹性，让员工体会到浮动薪酬的优势，绩效工资的实施，丰富了薪酬的内涵，让员工感受到浮动薪酬的激励作用。
四、如何设计薪酬激励的管理制度
设计薪酬管理制度是否合理，衡量其标准：就是对内公平合理，对外具有竞争力，吸引和留住对企业发展有价值的员工，激励员工开发自身潜能施展才华，达到企业和员工双赢。设计薪酬管理制度，不能按高管人员的意愿来制定，要选择不同层次、不同岗位的员工，科学确定岗位层次、岗级区间，才能做到制定薪酬制度的合理性。
1.以员工不同岗位为基础。薪酬激励不是一个统一固定的模式，对所有员工和岗位要求也是不同的。要依据“定岗、定员、定编”的要求，在做好组织机构、岗位配置、职位分类、工作流程、职位分析和岗位测评的基础上，形成行之有效的激励机制。合理的薪酬激励，为企业培育优秀员工和为企业获得效益。要有针对不同岗位的员工，存在着岗位技能、工作能力、专业水平的差异，学历、资历的差距，员工得到的报酬也不应相同，对员工在履行岗位职责上取得的不同价值、贡献大小，实施不同的薪酬激励，体现企业与员工的共同意愿。
2.以员工工作绩效为支撑。科学有效的绩效考核，成为员工职业行为的推动力。员工绩效考核制度必须“公平、公正、公开”，员工绩效考核是企业对员工工作情况的综合评价，评定考核结果，确定员工的薪酬多少，也让员工了解企业对自己的评价。报酬的多少，决定了企业对员工专业技能和能力水平的高低。在绩效考核的过程中，必须避免人为的考核评价，要制定规范、合理、且易于操作、客观公正的绩效考核制度。这样，才会使员工感受到“多劳多得、按劳取酬”的分配原则，激发员工的工作热情，起到了绩效考核的效果。
3.以优化人力资源为动力。企业经营的最终目标，是追求效益的最大化。在市场经济竞争中，“开源”有限，“节流”首选，“低成本”是一项十分重要的竞争优势，在众多成本因素中，人力资源成本的弹性应该是最大的。要开发员工的效能，合理配置，盘活人力资源，减少人力资源的闲置和智力资源的浪费。要培养员工勤奋工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，发掘员工的聪明才智。要重视员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好等因素，规划个人职业生涯与企业发展愿景，把人才资源合理配置到最需要、最能发挥作用、最能创造价值的地方，在合理使用、优化配置、岗位培训等环节上取得实效。
五、健全完善合理的薪酬激励机制
薪酬激励机制无论是在人力资源管理、还是在企业管理中，都极为重要。健全完善的薪酬管理体系，亟待解决薪酬激励机制中的问题。要为每个员工都享受到公平、合理的薪酬激励，发挥其激励作用，激发员工的工作热情，发挥员工的潜能，为企业创造更大的价值。
1.薪酬管理必须坚持公平原则。公平，在任何事物中体现出来的重要性。薪酬是维系员工与企业的重要纽带，也是员工对企业、对未来，最基本的薪资支撑。员工在付出自己的辛勤劳动，不仅关心报酬的绝对值，而且关心报酬的相对值，必定要求得到同等的回报，如果没有一个公平的薪酬管理体系，必定造成员工内心的不满，引发员工负面的影响，就会直接影响企业效益与持续发展。公平、公正、公开的薪酬管理体系，是企业发展的源动力，在合理、透明的状态下，薪资的高低，对员工是一种自身价值的衡量，更是提升员工自身价值的动力。
2.绩效考核必须兑现薪酬激励。绩效考核制度以薪酬管理体系为依据，在人力资源管理中处于重要地位，是制定薪酬管理体系的先决条件。科学合理的绩效考核制度，为薪酬管理带来最大程度的激励效果，企业效益与员工绩效相辅相成，员工在完成绩效考核的同时，企业能够最大限度的获取效益，企业与员工的双赢模式，是薪酬体系的最佳体现。薪酬激励要充分结合绩效考核，要对员工进行实事求是的评价，肯定成绩，指出不足，依据考核结果，兑现薪酬待遇，让员工在绩效考核中，不断提高员工的专业技能和工作能力。
3.薪酬激励必须针对不同类型。要按不同的分类方法，对不同的员工，实施不同的薪酬激励。一是对一般员工实施薪酬激励：一般员工最主要是生理和安全的需求，企业应重点满足员工的基本工资和福利待遇，提高工资待遇、增加奖金，以支付货币的形式体现出来，起到一定的激励效果。二是对技能员工实施薪酬激励：技能员工更关注自身价值和工作能力，才干、人品是否得到企业的肯定和认可，它比薪酬更为重要的激励效果。三是对高管人员实施薪酬激励：高管人员决定着企业的经营目标和发展战略，工作绩效的好坏，决定企业的兴衰成败。
六、薪酬管理制度对员工的激励作用
薪酬激励是激发员工工作积极性、提高员工工作绩效的有效手段。薪酬激励是一个复杂的系统工程，企业薪酬激励不应以单纯依靠高薪来激励员工，应从员工的稳定性、积极性和凝聚力入手，起到了不可低估的作用。
1.增强企业员工的稳定性。企业的稳定与发展，很大程度上取决于员工的人心稳定。要树立“以人为本””的理念，建立完善职业生涯和职务晋升的激励机制，人的成长过程离不开社会、企业和家庭的环境，企业要用事业发展稳定员工，用崇高精神鼓励员工，用真挚感情关心员工，用激励机制激发员工，创造一种积极向上、人际和谐的工作环境。在企业中，有地位、有作为；在工作中，享快乐、乐奉献。企业要吸引、留住优秀员工，创造一个关爱、协作、团队的工作环境，为员工提供必要的理论学习、技能培训、工作轮换、晋级晋升等职业发展空间，设定富有挑战性的工作，帮助员工实现自身职业生涯，员工才能同甘共苦为企业工作。
2.激发企业员工的积极性。马斯洛《需求层次论》：“生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求”，是研究人的需要的一种理论。员工只有满足低层次需求之后，才会考虑更高的层次需求，员工的积极性，取决于薪酬的激励机制。在支付薪酬上，一是对于低收入的员工，多应用经济性的薪酬，发挥员工的潜能，增强吸引力；二是对于高收入的人才，多采用精神上的鼓励，发挥员工的主动性和创造性，增强激励性。要引导员工爱岗敬业，乐于奉献，让员工体会到企业对自己的期望，也感受到自己肩负的责任。当员工需求被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性。
3.提升企业员工的凝聚力。企业薪酬制度体现了企业的发展战略和优秀的企业文化。提升员工凝聚力，也是提高企业的竞争力。企业的凝聚力取决于激励机制、优惠待遇和适应环境，不仅要提供员工有工作环境，还要有发展机会，满足员工的合理需求和诉求，极大地激发员工的责任感、自豪感。企业要关心员工、理解员工和尊重员工，关心员工才能增进理解，理解员工才会关心员工，尊重员工才会凝聚人心。员工视自己为企业中的一员，对企业目标产生了认同感、归属感，把企业的发展战略和前景，作为员工的奋斗目标，员工的有所作为，促进企业可持续发展。
薪酬激励机制是企业人力资源管理的重要手段，要从薪酬激励管理入手，建立健全科学合理的薪酬激励机制，吸引和留住企业的优秀员工，激发员工的工作热情，发挥员工的最佳潜能，提高员工的综合素质，提升企业的综合实力，创造企业更多效益，通过行之有效薪酬激励机制，重视薪酬激励的效果，达到企业与员工双赢。
参考文献：
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[6]张红旗.浅析企业薪酬管理新模式――岗位激励[J].科技信息，2008（1）
绩效管理心得体会篇10
关键词：成果；问题；原因；思路
1关于公共部门绩效评估的研究成果概况
近年来在公共部门绩效评估上面的研究成果可谓是百花齐放。学术界对政府绩效的内涵范围进行了深入研究，例如浙江大学范柏乃教授认为，政府绩效和领导干部的政绩一致，其表面意义上来说是指领导干部在行使人民赋予的权力、任职履行岗位职责所取得的成绩和所获得的效果，但从其本质和内涵上讲，还包含行政成本、行政效率、社会公正、社会稳定和可持续发展能力等内容。在形式公民发在绩效评估主体方面，学术界普遍认为，重视社会公众评估是当前政府绩效评估的发展评估的发展方向，还有学者具体分析了目前中国政府绩效评估主体包括：国家权力机关、社会组织、政府组织自身、社会公民等，提出了要建立一个以社会公众为本位的政府绩效评估主体体系。
2目前公共部门绩效评估中的问题分析
虽然在理论上搭建了绩效评估的基本体系，但是仍然有一些不成熟的地方。笔者认为目前比较明显的体现在以下三个方面。
（1）评估主体方面，现在比较公认的研究主体有公众、政府自身以及专家学者这三类，理论界普遍把重点放在政府之外的公众主体研究上。www.133229.com但是由于目前政务公开机制在我国尚未建立起来，很多时候政府对外公开的只是其工作的很少内容，这些文件往往只是政府的决议等，透明度很低。
（2）在绩效评估指标的看法上，很多人认为“中国政府目前的政绩评估制度中的最大缺陷就在于缺乏科学的、可操作的评估指标，甚至可以说，由于这个致命的缺陷，中国政府尚未形成系统的、行之有效的绩效评估制度。”但是就目前的国情来看，即便是得出了可靠的数据，完成评估工作，在后期的反馈和改善上能够起到的作用仍然有限，如果得不到利用，最终将会流于形式。
（3）绩效评估的辅助系统不完善，这主要表现在没有科学、详细的职位说明书、评估保障系统缺失，还有相关的激励和薪酬体系的建立。目前一方面我国政府政府部门工作人员的工作职责模糊不清，有的甚至是没有职位说明书，以致绩效的标准缺乏参考，没有科学准确的标准。另一方面，我们既没有关于政府整体绩效管理的法律法规,也没有在中央政府层面设立一个机构来负责协调、监控以及强化我国政府的总体绩效。由于缺乏相关法律保障和对政府整体绩效进行统一管理和监控的中央机构，绩效管理改革往往处于一种零散和自发的状态，在有些地方,绩效管理实际上演变成了政府的“形象工程”。在理论研究中，绩效评估的保障体系研究也是一个成果较少的视角。
3形成问题的原因分析
（1)观念落后，没有形成重视绩效评估的环境。首先在意识形态上，传统的平均主义观念深深扎根于国民心中，并在政府及其公务员绩效评估中表现出来。靠政绩提升的观念和形式根深蒂固，长期以来，我们的一些领导干部政绩观比较模糊片面，甚至错误，集中体现在片面政绩观、数字政绩观、工程政绩观、短视政绩观、狭隘政绩观等。
（2）制度缺失，没有构筑开展绩效评估的体制架构。由于管理体制不健全，按照组织结构决定组织功能的原理，行政管理体系中监督、考核机构与行政管理机构本身的一体化，监督、考核机构及公务员受行政机构监督和约束机制，势必导致监督乏力甚至缺失，组织架构上的缺陷致使各部门利益相扣，联合作假并不见怪。这些实际问题并不是没有在理论上进行研究对策，而是很多理论上行得通的策略，在实际中很难实现。政府部门正在进行自我的行政体制改革，但是作为当前体制对的既得利益者，转变必然是缓慢艰难的。
（3）配套缺乏，没有建立绩效评估良性运行的循环系统。当前，我国大部分政府部门绩效评估的实践过程只是一种形式，一方面没有科学的指标体系，评估过程就像众人合演的一场戏。有些单位甚至出现了“轮流坐庄”的不正常现象。有些部门的竟然在考核评优时出现抓阄现象，谁能被评上优秀，全看运气。
4完善公共部门绩效评估的思路
（1）重点关注评估主客体的心理研究，强化政府绩效评估的心理认同。笔者认为，无论是选择哪一类评估主体，评估主体都是具有不同心理特征和心理活动的人组成的，各有其主观关注的重点。既然是一种主观见之于客观的心理思维活动，对评估主体进行心理研究是完善绩效评估评估体系的必然选择。同时也要对被评估的公务人员的心理进行研究，寻找方法来增强他们对绩效评估的正激励作用的认同。
（2）全面加快公共管理的制度建设是根本。目前我国公共管理中出现的问题，归根结底大多是在制度层面和观念上的原因引起的。制度层面的改革比较困难，需要对行政治体制改革的长期关注和研究。积极促进树立服务型政府的执政理念，在政务公开方式方法上创新，研究政府与公众的互动形式。创新和健全政府审计制度和检查制度，严格把关政府财政收支情况。改革现有的人事制度，调整选才用人方式，引导公务人员树立正确的政绩观等等。
（3）完善绩效评估过程的科学化。具体来说，当前可以着重从来两个方面入手研究。一是采取多角度的方法研究指标体系的建立，现在主要思路是按照评估要素进行指标分类，由粗到细的方法。笔者的思路可以从指标的性质入手，分为可量化工作、定性工作，和同质工作。在详细的工作分析的基础上，把公共部门同质的工作先剥离出来，再对其他工作进行定性分析，确定是否量化。要对政府应对社会公共突发事件的绩效进行专门思考，根据其权重在年度绩效评估中反映出来。而且，对于绩效周期较长的公共服务和产品项目，目前还没有很好的评估方法，这也是可以在绩效评估指标体系中值得思考的角度。二是对评估流程进行优化，不仅要对指标进行关注，同时也要对评估结果的反馈。
（4）完善评估的辅助系统。要真正促进政府绩效的提高和行政能力的改善，我们一是关注绩效评估前的绩效信息收集和评估后的反馈与改进，将公务员薪酬与绩效挂钩，建立协调可持续发展的政绩机制。二是目前急需对公共部门各岗位的职责进行研究和整理，制定出准确的工作任务书。因此研究如何在岗位工作分析上区分各项工作，是理论研究的突破口。三是加快绩效评估的立法研究，把理论上升为法律，通过法律形式将政府绩效评估制度化，增强其约束力。
参考文献
［1］范柏乃著.政府绩效评估理论与实务［m］.北京：人民出版社，2005，（9）.