行政人员绩效考核方案篇1
关键词：中小企业行政人员绩效管理
目前，国内一些管理规范的中小企业已经开始考虑对行政工作人员进行绩效管理。但是行政岗位毕竟不是可以完全量化的岗位，如何合理地设定考核指标，通过考核起到激励的作用，确是一个需要花精力认真考虑的问题。
一、中小企业行政岗位的工作特性
行政岗位，一般是指为企业生产制造、销售、研发等中心工作提供服务的岗位。站在中小企业管理者的角度，行政岗位不能直接产生经济效益，行政岗位设置多少、如何设置基本都是企业管理者拍脑袋定的事情，所以在很多中小企业，行政岗位就成了一种可有可无的岗位。但是，在外企和国内很多大中型企业，很多行政岗位其实具有较强的专业性，行政岗位的工作能不能做好、做到位，在一定程度上能影响企业中心工作的完成情况。因此，一些管理比较规范的中小企业，开始考虑如何对行政岗位工作人员进行绩效考核，提高他们的工作积极性和工作效率，从而提高整个企业的工作效率。二、如何设定中小企业行政岗位绩效考核指标
1.绩效考核的定义及绩效考核指标的特征
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
绩效考核指标的特征：第一，应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则；第二，考核指标是具体的且可以衡量和测度的；第三，考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；第四，考核指标是基本工作而非工作者；第五，考核指标不是一成不变的，它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”、“要什么，考什么”；第六，考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
2.行政岗位绩效考核指标设定的一般原则
（1）绩效考核需覆盖行政岗位所有员工。既然是对行政岗位员工进行绩效考核，那么考核应该覆盖行政岗位的所有员工，不能出现“关系户”不考核“非关系户”进行考核的情况，也不能出现对行政一般岗位员工考核而对行政管理岗位员工不考核的情况，更不能出现对个别部门的行政岗位人员考核而对其它部门的行政岗位人员不考核的情况。因为要推行绩效考核，肯定是对同一类型的所有员工进行，如果这个前提都不能保证，绩效考核肯定无法推行下去。
（2）定性指标和定量指标合理配置，有机结合。行政岗位不同于生产、销售等岗位，量化指标多，看得见摸得着，行政岗位事务性工作多，但是行政岗位指标设置也不能全部是定性指标，不利于考核和评价，因此对不同的行政岗位在考核指标设置的时候应该定性指标和定量指标合理配置，有机结合，能量化的部分一定要设置定量指标，不能量化的部分设置一些定性指标，通过两者的有机结合达到比较客观、全面的评价行政岗位人员的工作的目的
（3）考核指标设定应有利于公司的发展和员工个人的成长。行政岗位的工作内容比较固定和程式化，工作琐碎，没有什么大的业绩，但是行政岗位也是公司发展不可或缺的一部分，行政岗位的员工也有成长的需求。因此考核指标的设定在考核具体工作的同时，要考虑设置些有利于公司发展和个人成长的指标，引导行政岗位员工关心和重视公司的发展，也积极提升自身的业务能力和工作素养。
3.行政岗位绩效考核指标设定应注意的方面
（1）全部是定性指标或者全部是定量指标。没有定量指标，全部是定性指标，会造成主观印象占上风，不能客观地评价行政岗位员工的工作，也不利于发现员工存在的不足，而没有定性指标，全部是定量指标，会导致行政岗位员工在做完岗位所要求的工作之后，不会主动去思考和学习，不利于提高工作效率和工作积极性。
（2）考核指标应抓住重点和主要方面，不宜过多过细。行政岗位工作琐碎，杂事较多，如果把每个做过的细小事情全部列入考核指标，那必定会造成指标过多，不利于后期统计和分析，因此在设定考核指标的时候应抓住重点和主要方面，提炼出关键指标。
（3）考核指标雷同。行政岗位事务性工作较多，不同部门之间会有些相同性质的工作，但是在考核指标设定的时候还是需要进行区分，不能使考核指标出现太多雷同，应该把岗位说明书同部门岗位职责结合起来，尽可能地作出区分，做到不是为了考核而考核，而是真正起到激励的作用。
三、行政岗位绩效管理要达到目的的注意事项
1.明确公司对行政人员进行绩效管理的目的
一定要让被考核的行政岗位工作人员明确公司对他们进行考核的目的，是为了他们的成长和公司的发展。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度来看待绩效管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地投入到工作中去。
2.进行绩效管理之前做好必要的沟通和准备工作
绩效管理是所有企业想做但是很难做好的工作，因此，进行绩效管理之前一定要做好相应的准备工作，其中绩效管理方案的设计、与公司高层、中层及被考核员工的沟通等尤其重要。首先要确保方案设计的合理性，同时积极听取大家的意见和建议，让公司各级人员对绩效管理有正确的认识，并让他们做好思想准备，千万不能突然袭击，造成负面的影响。
3.绩效管理初期进行必要的辅导，并考虑设置一段试行期
绩效管理方案基本成熟，公司高层、中层和被考核人员基本接受之后，考虑实施。但要注意在实施初期进行必要的辅导，可能的情况下可以设置一段试行期，毕竟很多员工在方案没有施行之前可能会存在侥幸心理，认为公司可能只是做给大家看看，不一定会真正实行。因此，在真正开始实行后，要对考核人员和被考核人员进行必要的考核辅导，使他们理解方案的初衷，一起往公司方案设计时设定的目标前进。
4.正式进行绩效管理之后就必须不折不扣按照方案执行，同时做好沟通和反馈工作
正式进行绩效管理之后，就必须按照绩效管理方案不折不扣的进行，不能因为个别人员的反对或者个别指标的不合理等情况而终止，这会影响绩效管理工作的严肃性，也会让HR在下一次推行其他政策时受到影响。因此，必须要求在方案内的所有员工按照方案实施，同时设置沟通和反馈通道，允许实施过程中员工提出意见和建议，在下一次修改时进行完善。另外，必须要求考核人员和被考核人员在每一个考核周期结束后进行沟通，互相帮助，互相成长。
5.绩效管理方案中应设置管理周期，正式进行了一个周期之后需进行回顾和总结，对不完善的方面进行改善和提高，循序渐进，以使对行政人员的绩效管理真正达到目的
绩效管理正式进行了一个周期后，应该组织回顾和总结，对方案中存在的不合理的方面以及员工提出的合理的意见和建议进行修改和完善。同时，在绩效管理方案中需设置管理周期，便于一个周期结束后，根据公司发展的情况和社会发展的情况对方案进行完善和修改，循序渐进，真正调动出行政管理人员的工作主动性和积极性，真正起到绩效管理的作用。
行政人员绩效考核方案篇2
2009年a县有各级各类学校352所，普通高中8所，职业高中2所，初中58所，小学281所，特殊教育学校、体校、进修校各1所。全县共有教职工9109人，其中专任教师8212人，教师平均月收入在1800元左右。
一、a县学校绩效工资执行过程概述
a县义务教育学校教师绩效工资政策执行中采取了教育行政部门计划拟定，学校绩效工资政策宣传，学校拟定、调整并执行实施方案等三个步骤。
1.教育行政部门拟定绩效工资考核实施办法
a县根据省教育督导团、教育厅和县级政府工作督导评估实施方案要求，2010年制定了《义务教育学校教职工奖励性绩效工资考核实施办法（试行）》。该办法规定考核工作应遵循的基本原则为：尊重规律，以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行。考核的主要内容分为奖励性绩效工资、校级领导班子成员绩效考核和教师绩校考核等三个方面。县教育体育局绩校考核的方法和程序包括以下几个方面。
（1）制定学校领导班子成员、教职工考核办法和要点。校级领导班子成员绩效考核要点包括德、能、勤、绩和廉。教师绩效考核要点包括职业道德、业务能力、工作量、工作效果和工作表现。教辅、行政管理和工勤人员绩效考核要点基本上与教师相同，但是具体内容不同。
（2）成立绩效考核领导小组，负责中心校正、副校长、初中校级领导班子成员的绩效考核工作，该考核与干部年度考核结合进行。
（3）中心校成立绩效考核领导小组，负责小学正、副校长和中心校人员的绩效考核工作。学校成立由学校领导、工会和教师代表组成的绩效考核工作小组，具体负责本校教职工绩效考核工作。制定的考核方案，需要经过全体教职工三分之二以上人员同意，并经教代会通过，报县教育体育局批准后方可执行。绩效考核按照自评、群众评议、考核组考评的方法进行，考核结果及时公示。遵循平时与定期相结合、形成性评价与阶段性评价相结合、定性与定量相结合的原则，采取多个评价主体相结合的方法进行。
（4）绩效考核等次划分及结果运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。校级领导的绩效工资在年底考核后一次性发放；教职工的奖励性绩效工资在考核后按学期发放。
（5）绩效考核的组织领导。绩效工资分配参照学校人员编制情况适当调整，可以向边远薄弱学校、缺编学校倾斜。
2.地方教育行政部门政策理解、宣传和要求
a县教育行政部门主要指教育体育局。教育体育局为了促进绩效工资政策的顺利执行，采取了多种方法。首先，通过去外地学习，了解其他地区的实施情况，然后结合本地的实际，进行方案制定。其次，县教育体育局通过多次召开会议分析义务教育学校绩效工资政策的意义、推进执行的方式、推进过程中可能出现的问题等，对执行绩效工资的重要性形成了一致的看法，对各乡镇进行了统一的要求。最后，在推进执行上，局长亲自主持召开义务教育阶段学校校长大会六次，并请教育行政部门其他领导多次到学校去宣传和解释，强调执行绩效工资的重要性和要注意的问题。由于该县存在山区和平原，学校发展情况也存在区别，所以规定各乡镇制定自己的方案，学校再依据乡镇方案制定本校方案。一所学校方案的确定需要学校80%的教师签字同意，然后才能按照方案实施。如果某个学校签字人员达不到80%，上级教育体育局就不下拨教育经费。a县规定每所学校绩效工资按照教职工编制平均每人增加480元发放。校级领导每学年发放一次，教职工每学期发放一次。
3.学校拟定、执行和调整实施方案
学校根据各乡镇要求，制定自己的执行方案。学校领导班子拟订初步方案，经教研组讨论，征求意见，再以教研组为单位形成文字的汇报稿上交校长。学校领导考核小组以汇报稿为基础，对方案进行讨论、修改、调整。把调整过的方案给教代会讨论，教代会同意后下发文件，然后再次分发给每位教师，征求教师意见，经过教师充分考虑后再召开教职工大会讨论和宣传。最后经过教师大会动员并宣传方案的具体要求和细则，在前期工作的基础上请教师签字。
有的学校教师工资按照档次划分，每档人数所占百分比会提前公布，然后整理分数后以百分比分档次，每档相差120～150元，学校不同档次工资差距不同。有的学校按照分数发放绩效工资，不同分数之间的工资差距相等。
执行一个学期后，再次根据上学期执行中遇到的问题进行修正。这样，每学期都根据具体情况不断调整，逐步完善。学校在开学初就拟订好了方案，大家签字后等到期末时才能领到绩效工资。
a县的义务教育绩效工资政策执行得较为顺利，向教育体育局反映问题的教职工非常少，一年大约有一两个，问题基本上反映到学校层面时就在学校层面得到了解决。总结a县的经验，可以看到其在反复宣传、签署执行承诺、协商决策、心理疏导和不断完善等方面取得了很好的经验。
二、绩效工资执行中的成效、问题与对策分析
1.绩效工资执行的成效分析
从调研中得知，在义务教育学校教师绩效工资政策执行中，多数教师增强了对教师职业的满意度，也提高了教育教学质量。其成效主要包括以下几个方面。
第一，从教职工经济状况看，尽管增加的多少不同，但每个教职工的工资都得以增加，使教职工平均工资不低于当地公务员平均工资的水平。同时，在当地以农业生产为主要生活来源的农村，整体生活水平较低，教师职业本身不仅标志着有稳定的收入，低水平的物价也标志着增加几百元钱就可以使生活质量提高一大截。即使某个教职工属于增加工资中档次较低的那个层次，对于家庭而言，只要收入增加，还是令其他家庭成员多了一些喜悦。
第二，就教职工工作积极性而言，愿意加班工作的教职工增加了。在执行绩效工资前，由于加班和不加班在经济收入上没有明显的区别，所以多数人都不愿意接受额外的工作任务；执行绩效工资后，由于贯彻了多劳多得原则，多劳者感到自己的利益得到了一定程度的满足，加班和值班，尤其是班主任工作，教职工均积极去做。
第三，从教职工自我实现层面看，虽然金钱不是衡量一切的标准，但是在一个组织内，拥有高绩效的员工体验到了从未有过的工资的大幅度增加，增加了他们的成就感，优绩优酬，他们的付出在经济上得到了承认，这既是一种物质方面的嘉奖，也是一种精神方面的嘉奖。
第四，对于教职工的评价更为公正。实施绩效工资前，有些学校也实行积分评价制，但执行绩效工资后的考核分数比之前的积分更为客观和公正，排除了之前的人情分，严格按照方案考核并按照考核结果分发绩效工资。而且，方案只有80%的教职工签字才能生效也防止了少数人决断和决策不透明现象，有效避免了教师因不满意而上访的行为。
第五，有利于教育质量的提高。由于多数人愿意做班主任，班主任的任命就有了竞争性，做得好的教师才可能连任班主任，进而使班主任工作更加到位，教育质量得到提高。
第六，有利于缩小不同乡镇教师工资的差距。县教育体育局的实施办法明确规定了向边远薄弱学校、缺编学校倾斜，每月向这些乡镇的教师补助80元。这种倾斜有助于边远薄弱学校和缺编学校保留优秀教师和吸引优秀教师，有助于义务教育的均衡发展。
2.绩效工资执行过程中的问题分析
义务教育学校绩效工资的执行，无论方案设计得怎样周到，也无论多么考虑每个教职工的感受，但毕竟是一次利益的重新分配，对于一个收入并不丰厚的县而言，每月增减的几百元，就意味着一个家庭的生活水平的不同，因此，出现一些问题在所难免。
第一，老教职工绩效工资的问题。每所学校都有接近退休年龄的教职工，这些教职工曾经为学校做出过巨大贡献，可是由于接近退休，他们的精力已经无法与年轻人相比，对于新思想、新方法接受起来也相对迟钝，如果将老教师与青年教师同等对待，是对老教职工的不公平，因此，在最初的绩效工资执行中，最大的阻力有可能来自这些老教职工。
第二，部分教职工坚决不赞同的问题。该县规定，80%的教职工签字同意就可以执行绩效工资方案，但是如果其他20%的教职工坚决不同意方案，那么执行过程中不仅有可能遇到消极怠工之类的问题，而且这部分教职工有可能组成一种具有较强凝聚力的非正式团体，协作起来反对绩效工资的执行，甚至影响其他教职工的工作，最终影响执行进展情况。
第三，其他原因导致绩效工资收入较低的问题。绩效工资低不一定是因为工作不努力，也有可能是因为其他各种客观原因，例如身体健康原因、家庭原因等。如果对于这部分教职工的心理疏导不能及时到位，也有可能引起情绪和教育教学效果问题。
3.绩效工资执行问题的解决思路
综合考虑上述执行中可能遇到的问题，可以从下述五个方面考虑问题的解决思路。
第一，注重对老教职工的优惠措施。比如一所初中绩效考核方案中有一条是要求教师读书并记笔记，但是该学校方案规定55岁以上不要求写读书笔记；有的学校还通过每项考核标准权重的不同分配来照顾年长教职工。当然，方案中需要有对老教职工的照顾但不能影响强调工作绩效的主流特征。
第二，多次重复协商程序。学校层面绩效工资方案的拟订存在两种方式，一种是自上而下方式。先在校级领导和领导考核小组内部达成共识，然后扩展范围，在中层领导之间召开会议，促使他们对方案提出建议；校级领导在基于中层领导的意见再次讨论的基础上，对方案作出调整，实现校级领导和中层领导的意见一致。然后再下发到各类组长那里，征求他们的意见，经过协商、调整，再以教研组为单位下发到所有教职工，以教研组为单位讨论，给出意见。校级领导以教研组为单位收集所有教职工意见后，再讨论、协商和调整，最后确定方案。另一种是混合方式，先由校级领导给出大致框架，然后说明方案的设计方法，让每个教职工自己设计，然后层层上交，校级领导通过归纳总结，拟定方案，然后再进行自上而下方式的重新调整。这样，就能够较为充分地吸收所有教职工的意见，容易使方案达成一致。方案拟订程序不存在统一的要求，需要根据学校自身特点进行。这种协商程序的多次重复有效避免了委托方和方的信息不对称问题[2]。
第三，有效确定教职工绩效工资差距。对小学学校领导的调查表明，如果经过考核教职工所得绩效工资差距大，会对他们的工作积极性有负面影响。所以，既不能没有差距，也不能差距太大，每个学校需要根据所处地域经济状况的不同，确定差距。另外，有些学校把教职工绩效考核工资分为了四档，在执行过程中发现，如果按照档次分发绩效工资，则最后一个档次的人数不可以过少，因为过少会使他们感到很失落，一般在20%左右为好。
第四，反复心理疏导。对有意见或者不肯签字的教职工，一方面需要做到大面积的政策宣传，例如召开年级组会议、教研组会议等，另一方面也可以依据情况私下了解原因，提前暴露问题根源，并给予相关教职工说服和劝导，帮助教职工分析方案的合理性和服从大局的需要。在心理疏导方面，不能希望立竿见影，需要给予教职工一定的思考时间；如果难以同时让所有有意见的教职工完全赞同方案，可以每次做通一个或者几个教职工的思想工作，一个一个解决，或者一小部分一小部分解决。
第五，让教职工充满期盼。表现在两个方面，一是方案不断完善给了教职工较多的期盼。到现在为止，a县每所学校的方案每学期都在不断调整和完善，这给了教职工很多期盼，这个学期给予自己的绩效工资不甚合理，绩效工资所属的档次不高，但是下个学期方案的调整，就有可能使自己的绩效工资提高上去。二是目标明确具体。每个学期开头就调整好方案，使每个教职工一开始就都知道做到什么程度就可以拿到较多的绩效工资，这有效地帮助了教职工界定明确的工作目标并为之付出努力。
义务教育学校绩效工资政策在不同地区和不同学校执行情况千差万别，如何既体现绩效又得到教职工的接受并不是一件容易的事情。a县的做法从执行程序设计到方案的拟订、执行都较为顺利，其经验值得借鉴。
参考文献
行政人员绩效考核方案篇3
为深化人事制度改革，推进与岗位聘任制相适应的学校分配制度改革，进一步体现按劳分配、多劳多得、优劳优酬、绩效优先的分配原则，不断完善重实绩重贡献、向优秀人才、关键岗位和一线教师倾斜的分配激励机制，充分发挥收入分配的导向、激励作用，调动我校广大教职工的工作积极性，提高教学质量和办学效益。现根据教育局有关文件精神和我校实际，提出如下教职工年终考核和绩效奖金分配方案：一、年终考核（一）考核对象：除学校党政正职由上级主管部门考核外，全体教职工均为年终考核对象。（二）考核时间结合平时检查和阶段条线考核，年终综合考核一次。（三）考核形式：根据岗位，由单项考核部门对所属人员进行单项考核，最后按教师、教辅后勤两类人员进行综合考核。各类人员单项、综合考核部门参照下表：人员单项考核部门综合考核部门教师科任教师年级组长、教研组长、教务处教务处、政教处教研组长教务处年级组长教、政、总联合班主任年级组长、政教处教辅后勤教辅人员教务处、总务处总务处后勤人员总务处（四）考核过程：1、个人填写年度考核表（总结本人年度德能勤绩）。2、进行单项考核（教辅和工勤人员进行满意度测评；行政人员进行教代会测评）。3、查阅有关资料和平时检查材料。4、根据各类人员以及兼职岗位，分别由各条线负责部门填写好考核表，得出个人单项考核分。5、综合考核部门根据单项考核分以及所兼职务（岗位），得出个人综合考核分。6、综合考核部门提出初步考核等次。7、学校教师职务聘任委员会根据综合考核分及初步考核等次确定年终考核等次。（五）考核等次：1、考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四等，优秀比例根据上级规定为12左右，并作为推荐记大功、记功的候选人选；基本合格和不合格比例视实际情况而定。2、在考核等次为优秀和合格的人员中，分别按教师、教辅后勤两类人员，按一定的比例确定a、B、C、D四等，作为绩效奖金拉开差距的依据。具体比例分别约为：a等：比例为20；B等：比例为60－70％C等和D等合计：比例为10-20；二、绩效奖金分配（一）发放范围和对象本校当年在编在岗人员。（二）发放办法及标准1、绩效奖金包括基础部分和绩效部分两个部分分别发放。（1）基础部分1）基本奖金：按月发放，标准为每人每月300元。2）节日补贴：全年按元旦、春节、劳动节、教师节、国庆节五个节日一次性发放，标准统一，每个节日的发放标准为每人500元。（从20__年9月1日起执行）（2）绩效部分1）月度绩效奖：教育局根据在编在岗人数，全年按10个月（不含7、8月）按月核拨，月人均300元。用于学校分配制度改革，我校根据学校工资分配方案按月发放。（从20__年9月1日起执行）2）年度考核奖：年终考核奖总额为全校绩效奖金总额（根据本年度教育局标准和学校考核等第而定）中，去掉已发放的基础部分总额、绩效部分的月度绩效奖总额后，所剩余的部分。2、考核为优秀和合格人员按个人不同岗位、考核结果确定年终考核奖部分系数（个人岗位、考核系数参照下表）；考核为基本合格和不合格的绩效奖金参照教育局规定执行。人员任课系数aBCD教师1.61.51.41.2职员任课1.61.51.41.2不任课1.51.41.31.1教辅任课1.41.31.21不任课1.21.110.8工勤0.80.70.60.4注：南教办（20__）27号文件确定各类人员平均系数标准为教师1.5、职员1.4、教辅1.1、工勤0.6。3、计算确定个人年终奖发放金额。年终考核奖发放的额度计算公式。（1）学校年终考核奖基数“1”＝学校年终奖总额÷参评人员系数之和（2）个人年终考核奖额度＝学校年终考核奖基数“1”×个人系数三、有关事项说明（一）本方案是根据南教办（20__）27号文件与我校实际情况，对原学校考核和绩效奖金有关方案作相应改动，该方案一经实行，原有关学校考核和绩效奖金分配方案同时废止。（二）教职工以任何原因拒绝参加学校考核，学校将考核等次直接确定为“不合格”。（三）对于在岗不足全年的退休人员、内退人员、新进人员及调动人员，绩效奖金参照在岗同类人员，以实际在岗月份计发。（四）人员岗位确定以实际担任岗位为准，如兼任不同类型岗位，根据实际情况而定。（五）本方案中无法涉及的特殊情况，由学校校务委员会讨论后参照实行。（六）本方案解释权为校长室，由教代会讨论通过后实行。__学校校长室20__年10月24日
行政人员绩效考核方案篇4
近年来，随着国家深化医药卫生体制改革工作向纵深发展，基层医疗卫生机构的公共卫生属性得到进一步强化，承担的公共卫生职能不断增加，工作任务越来越重。同时，国家将发展基层医疗卫生事业作为重要民生工程优先发展，对公共卫生事业的投入逐年递增，基层医疗卫生机构得到快速发展，工作人员积极性得到明显提高，公共卫生服务能力得到显著提升，人民群众得到了方便快捷价廉的公共卫生服务，有力促进了我国卫生事业的发展。
为确保公共卫生服务的公平性和可及性，国家将基层公共卫生服务以项目形式进行分解下达，其中基本公共卫生服务项目和重大公共卫生服务项目是其主要内容。在实施公共卫生服务项目中，绩效考核工作是确保项目工作顺利进行和取得实效的重要手段。在具体工作中，尽管对公共卫生服务项目的绩效考核均制定了工作方案和工作标准，但由于绩效考核的主体不同，掌握标准的尺度不同，绩效考核的效果也出现不同。绩效考核工作质量的高低，不仅会影响到公共卫生项目工作的质量，而且会影响到医药卫生体制改革的成效，要努力避免出现新的“大锅饭”和养“懒人”现象。
为加强对基层医疗卫生单位和工作人员管理，提高公共卫生服务质量，确保公共卫生服务效果，结合工作实际，应从以下几个方面强化基层公共卫生服务项目绩效考核工作。
1、制定完善的绩效考核方案。根据项目总体要求，结合当地实际，制定科学严谨、内容详实、重点突出、可操作性强的绩效考核工作方案，在方案正式实施前，选择不同类别的地区开展预实验，在对绩效考核方案进行补充和完善的基础上，确定正式的绩效考核方案。同时，要加强对绩效考核人员的培训，使每一个参与绩效考核的工作人员把握绩效考核的目的意义，在考核过程中严格标准，统一尺度，确保对基层公共卫生绩效考核工作的公平、公正、公开，促进各项工作的落实。
2、加强对过程指标的考核。公共卫生服务项目涵盖面广、工作内容多，许多指标的完成不仅时间跨度长，而且需要基层医卫生机构诸多科室相互协作与配合。因此，在绩效考核工作中，要特别加强对过程指标的考核，突出对落实公共卫生服务项目工作流程的考核，通过对执行服务项目工作原始档案资料的审核，甄别档案资料的真实性和完整性，对照项目实施方案要求和工作进展情况，从工作准备、服务方法和步骤、服务内容和标准等方面，就其落实公共卫生服务的规范性和科学性作出客观评价。通过对落实公共卫生服务项目工作全过程的检查、分析和评估，客观体现基层医疗卫生机构和工作人员的工作成效，从而避免单纯以档案资料反应工作过程的评价方式。
3、注重对结果指标的考核。公共卫生服务的最终目的是通过实施公共卫生服务项目目标，提高人民群众健康水平，公共卫生服务结果指标是绩效考核工作的重中之重。因此，公共卫生服务绩效考核工作中，要在对过程指标考核的基础上，对基层医疗卫生机构和工作人员提供公共卫生服务的结果进行全面考核。对结果指标的考核，不仅要突出各主要指标完成情况，而且要突出各项结果指标间的内在联系和逻辑关系，同时要加强对结果指标内在质量的考核。例如对居民健康档案的绩效考核，不仅要检查建档数量，而且要检查每份健康档案的内容是否完整、项目是否齐全、记录是否真实；对孕产妇保健管理的绩效考核，不仅要检查孕产妇保健建档和系统管理率，而且要检查每次健康体检的内容是否齐全、记录是否规范等。通过对结果指标的考核，为客观评价基层医疗卫生单位落实公共卫生服务提供可靠依据。
行政人员绩效考核方案篇5
您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。
随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：
一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。
例如：制定《管理处质量目标》
1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。
2，月物业管理费收缴率：95%。
3，有效投诉处理及时率：100%。
4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。
5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。
6，重大安全、消防责任事故为零。
利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。
二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
例如《普通员工绩效评价表》
1、首先制定相应职位的工作计划
2、计划跟进与调整，过程辅导与激励
3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划
4、薪酬激励，学习与发展。
各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为a“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为e“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。
三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；
1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。
2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。
行政人员绩效考核方案篇6
一、加强团队建设，做到人人想干事、会干事
团队是干事创业的基础，而共同愿景是建设高绩效团队的重要前提。在抓处室建设过程中，我们始终把创建高绩效处室、做人民满意的公务员作为共同奋斗目标和共同愿景，在筹划工作、监督检查、考核评估、实施奖励等方面坚持用这些愿景统一全处人员的思想认识，对全年重点工作目标逐项分解，责任到人，并使大家实现个体和集体的融合，增强责任感、认同感，为完成年度绩效目标打下了良好基础。
（一）增进人员之间的沟通。虽然处室实有人数只有编制数的2／3，工作任务比较重，但我们是一个充满活力的年轻团队，每个人都有着把工作做到最好的热情与执着。针对人员流动较大的实际，处室建立起一套新进人员业务熟悉流程，包括建立aB角工作制、新老人员搭配等等。工作人员及时通报各自工作，便于互相了解情况，保证工作的连续性。针对干部申诉案件办理工作政策性强、难度大的特点，将办理的申诉控告、惩戒、等复杂案例及时进行分析、整理，人手一份汇编，做到办理一个案件，积累一份经验。从制定年度计划到具体抓落实，全处人员畅所欲言，集中智慧干工作。由于形成了老同志不保留、新同志乐于学的良好氛围，处室的凝聚力战斗力不断提高，连续三年考核为局优秀处室，被授予“市直机关文明处室”。
（二）善于把握工作规律。任何工作都是有规律可寻的，善于把握规律既是提高行政绩效的有效途径，也是执行力的表现。全处人员注意研究和把握工作规律，公务员管理业务流程指南，就是根据平时考核、奖励、辞职辞退、非领导职数审核等实际工作经验总结出来的。为解决原有的职位说明书与实际工作“两张皮”的问题，尝试着撰写个人岗位责任书，并作为样本推出，在全市行政机关开展岗位服务无缺位活动。在非领导职务设置、年度考核记功人员奖励兑现等方面简化办事程序，较好地方便了服务对象。此外，对主要业务工作各环节的办理时间予以明确，让服务对象提前了解工作节奏，避免工作出现忙乱。我们还发扬处室的优良传统，坚持工作研究，撰写的《实施公务员绩效管理，提高政府行政效能》在全国人事系统论文评比中获奖，先后承担并完成了人事部下达的《行政机关文化建设》、《公务员考核》等研究课题，这些研究成果进一步促进了我们的工作。
（三）坚持工作创新。墨守成规，执行力必然弱化，创造高绩效更是无从谈起。根据人事工作政策性强、涉及面广的特点，坚持在提高预见性、增强针对性、保持连续性的基础上进行工作创新。工作中，人人都做有心人，一个咨询电话、服务对象一句不经意的抱怨和工作中反映出的一个小问题，都会引发我们对业务工作的反思。只要问题有代表性，就深入调研，探讨解决的对策或改进工作的办法，提交领导研究。比如不少单位反映新录用公务员动手能力弱、进入情况慢，我们就会同组织部有关处室在全国率先推行新录用公务员导师制，组织各单位为新进人员选聘一名优秀的中层干部担任导师。工作有了成效后，不少区市、单位更加重视这项工作，还专门举行仪式，签协议、颁聘书，搞得有声有色。往届的人民满意公务员评选，受表彰的主要是担任处及处以下领导职务的公务员，在今年的第三届人民满意公务员评选过程中，采取比例控制的办法，向基层公务员倾斜，同时改变过去主管部门初评的办法，邀请人大代表、政协委员、派、专家学者参与评审，监察部门进行监督，增强评选工作的透明度。
二、健全协作机制，力求资源共享、业务共进
现代社会是一个协作的社会，政府工作有着更高的协作要求。公务员管理是一个系统工程，需要上下左右、方方面面的协作，而我们的工作只是这个“链条”体系中的一环，只有摆正位置，形成合力，才能提高公务员管理“链条”体系的整体效能。
（一）加强与局内相关处室的配合。公务员考核结果是调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。考核结果的运用直接影响到考核的权威性。只有考核结果兑现到位，部门才会更加注重研究考核的程序和办法，并运用考核手段激励队伍。为此，借助工资统发系统，与局内的工资、培训等部门实行联审，在年度考核结果备案时，没有完成培训任务的公务员年度考核不能定为优秀等次，考核结果达不到国家规定等次要求的，不能晋升工资档次和级别，不发放年终一次性奖金。仅2004年市直行政机关和事业单位就有816人因在试用期、处分期内等原因未发放年终一次性奖金，另有10名公务员、70名事业单位人员因考核达不到称职等次被取消了年终一次性奖金。对新进人员进入工资统发数据系统前，由局内三个相关处室共同审理档案；对新过渡人员，实行两级联审档案制度，从过渡考试出题到考试、阅卷，主动请监察部门全程监督。近两年来，有38人经审核被取消过渡考试资格；5人因考试作弊被取消过渡资格；2名垂直上划单位人员因身份原因没有进入工资统发，较好地保证了公务员管理工作的规范有序。在公务员调任、转任、录用等方面，也与相关处室建立起一套行之有效的协作机制。
（二）密切与相关部门相关处室的协作。围绕公务员队伍建设这个主题，与纪检监察、组织、宣传、机关工委、财政等部门的相关处室形成了良好的分工协作机制。每年办理考核结果备案时，工作人员的案头都备有这样几份材料：机关作风检查、效能投诉查处、公务员培训等情况统计，对不按规定兑现考核结果的予以纠正。在办理市委市政府表彰项目或者向上级推荐表彰对象时，与纪检监察、组织、审计、计生、等部门相关处室建立了联审制度，保证推荐对象的质量。1个单位因违反计划生育政策、2名个人因群众满意度低被取消了表彰资格。特别是每年开展的公务员作风建设活动，都是与市委组织部、宣传部、机关工委等部门的相关处室反复研究方案、共同组织实施。2004年先后组织三轮明查暗访，选树了5个公共服务示范窗口。根据竞赛情况，今年又与市直机关工委、外经贸局联合制定了《外商投资行政服务大厅服务窗口及工作人员日常考核实施意见》，加强对大厅内15个窗口单位进驻公务员的考核。
（三）建立与服务对象的联动机制。市直行政机关、事业单位的人事（政工）处和区市人事部门的工作人员，既是我们的服务对象，也是我们工作的参与者。每年研究制定工作思路时，都请他们出点子、提建议。去年启动的公务员奉献月活动，就来自于一个区市和一个市直部门的建议。在今年的这项活动中，有的部门组织公务员捐出一天的工资资助贫困学生，有的区市组织公务员捐献造血干细胞。每一项工作启动前，都广泛地征求基层的意见。针对各单位对公务员考核基本称职、不称职把握尺度不一的问题，今年初起草了公务员年度考核基本称职、不称职参考标准。标准出台前，专门召开了部分单位人事处长座谈会，虚心听取修改建议，使参考标准更具可操作性。今年开展党员先进性教育活动期间，又通过登门拜访、开座谈会、网络等途径广泛征求服务对象意见和建议，对服务对象提出的7条意见和建议逐项进行研究，制定了整改措施。
三、发挥职能优势，为创建高绩效机关提供保障
高绩效机关必须有好的执行力，好的执行力必须有好的管理制度作保障。但好的制度同样需要有好的执行，只有将制度落到实处，才能真正实现用制度激励人、约束人。在加强自身建设的同时，处室紧扣市委市政府的战略部署，按照局党组的要求，注重发挥考核、奖励、职位管理的激励作用，促进高绩效机关建设。
（一）健全鼓励创建高绩效机关的政策导向。围绕鼓励公务员干事创业这一要求，在非领导职务管理、年度考核等建立了良好的政策导向，引导公务员立足本职岗位，培养求真务实的工作作风，创造实实在在的业绩。连续4年对市直行政机关公务员绩效管理情况进行评估，去年又将这项工作拓展到区市人事部门。公务员绩效管理评估为优秀的单位和在市委市政府重点工作目标考核中为优秀的单位，下年度公务员年度考核优秀比例提高两个百分点。对年度考核连续为优秀等次的公务员，给予记功奖励，并在非领导职务晋升资格条件上予以倾斜。
（二）积极运用考核手段促进机关绩效提高。会同市委组织部有关处室，一年一个台阶，逐步推进公务员工作。2002年重点完善考核框架和办法；2003年结合机关作风整顿，重点抓执法队伍公务员考核，对位于称职等次边缘和基本称职、不称职的公务员进行离岗培训；2004年，结合贯彻实施新修订的《青岛市国家公务员行为规范》，完善日常考核；2005年试行考核基本称职、不称职标准。这些举措使公务员考核工作体系相对完善、方法相对稳定、内容逐年充实，让每位公务员基本了解了考核什么、怎样考核、考核结果怎么兑现、自己应该怎样去做，使考核逐步成为一把双刃剑。
行政人员绩效考核方案篇7
切实加强对法官绩效考核工作的落实
——市两级法院20__年上半年法官绩效考核情况汇报
尊敬的检查组各位领导：
20__年初，市两级法院按照省委政法委、省法院法官绩效考评工作培训会的要求，通过对全市法院绩效考核工作人员进行培训，组成检查组逐地帮助分析、指导落实等方法，力促会议精神在我市两级法院得到有效落实。与此同时，我们在市委政法委的领导、监督和指导下，结合中院20__年“围绕一个中心（紧紧围绕市委中心工作）、坚持‘两为’主题（坚持为大局服务，坚持为人民司法）、把握三项重点（切实把握社会矛盾化解、社会管理创新、公正廉洁司法三项重点工作）、深化‘四个一’理念（着力深化“办理一个案件，挽救一个家庭；办理一个案件，救活一个企业；办理一个案件，稳定一个地方；办理一个案件，发展一方经济”“四个一”办案理念）、强化‘五院方略’（强力推进素质建院、质量立院、创新兴院、文化育院、科技强院“五院方略”）、实现新的跨越。（努力使法院整体工作再上新台阶，实现新跨越）”的工作思路，从抓队伍管理长效机制建设入手，狠抓干警违法违纪源头治理，切实加强对办案过程、办案结果和办案效果的监督，进一步完善了以“重教、严管、厚爱”为指导，以调动广大法官工作的积极性、主动性和创造性为核心，以引导法官讲学习，想工作，干事业，比奉献为重点，以提升队伍的整体素质和整体形象为目标，将日常法官队伍建设、案件审判质量、廉政建设融为一体的法官绩效考核办法，并报送市委政法委批准备案。
20__年6月份，在两级法院绩效考核领导小组的直接组织下，市法院审判管理办公室、绩效考核办公室及所辖各基层法院绩效考核办公室采取定性与定量相结合（即办理案件的质量和数量相互对照）、综合与单项相结合（即综合工作与业务审判相互对照）、部门与个体（即所在部门的考核情况与干警个人的考核相互对照）相结合的方法，通过量化打分、庭室汇总、考核办公室审查、党组研究的步骤，对全市法院从事审判业务的法官进行了综合考评。根据检查方案的要求，现将市法院有关考核情况汇报如下：
一、基本情况
（一）参加考核的人员情况
市中级法院在编人数人，有审判职称的法官人数为人，参加考核的法官人数为人，占有审判职称法官的%，全院共建立干警绩效考核档案198份，其中业务部门法官绩效考核档案份（两人因下基层法院挂职，一个借调省法院而未参加上半年考核）。
（二）上半年考核结果情况
本次考核我们按照基础分为100分，法官岗位职责目标为70分，共同职责目标为30分，另设有加分项。从考评情况来看，上半年市中级法院共参加考核法官人，其中优秀法官人数为人，优秀率为%（因部分考核指标为年度任务，半年考核时未计入）；称职人数为人，称职率为%；基本称职人数为人，基本称职率为%。全院没有不称职法官。
（三）考核结果的运用情况
今年上半年，市中级法院通过竞争上岗的方法，提拔使用了6名中层正职，竞争上岗的六名同志在干警考核时均为优秀档次；惩处方面，今年上半年市中级法院给予两名同志行政警告处理。
（四）新收案件引发上访情况
截止20__年6月20日，我院办理的新收案件没有引发非正常上访事件的发生。关于公司员工代表反映要求中院依法公正处理公司和涉嫌犯罪一案，我院按照有关法律规定，依法及时公正对此案进行了判决。由于该案件二审法院维持了一审法院的判决，未发现承办人员有违犯法律规定的有关事项，所以市法院、法院对承办人员只能按照上访案件给予了扣分。关于反映其夫涉嫌贪污、一案，我院接到督办通知后，院长高度重视，责成有关人员要依法公正审理，目前该案已审理完毕，该案件承办人员因工作不到位，按照有关规定给予该同志降低一个考核档次，未被评为优秀档次，只被评为称职。
二、考核过程中的具体做法
（一）突出重点，加大对案件办理情况考核的权重
法官的主要工作就是案件的审理。为此，在年初修订对法官的绩效考核办法时，我们严格按照省委政法委、省法院及市委政法委的要求，本着以法官办案质量为重点、以办案数量为依据、以办案效果为根本的原则，将法官绩效考核的基础分设定为100分，其中法官岗位职责目标为70分，占总分值的70%（仅涉诉分值一项达40分，占40%）。在具体考核过程中，我们根据市法院党组提出的“四无”（即办理的案件无发回重审、无改判、无超审限、无上访）目标要求和《市法院20__年度法官绩效考核办法》的规定，依据立案庭（负责对法官办理案件的数量、审限的考核）、接访处理督察办公室（负责对上访及工作的考核）、案件评查问责办公室（负责对办理案件发回重审、改判情况的考核）、政治部宣传处（负责对法官裁判文书上网情况的考核）通报，由院审判管理办公室、绩效考核办公室
进行统一的量化打分，并由审管办向院党组写出法官业务考核情况动态分析报告，对每一名法官在案件办理过程中出现的问题进行通报和分析，提出相关整改建议，为院领导制订法官管理办法提供第一手的参考资料。（二）全面衡量，注重法官整体素质的提高
法官的整体素质如何，直接决定其在案件审理过程中的公正与否。20__年度，我们在注重法官业绩考核，强化对其案件办理的数量和质量权重的基础上，强调对法官的写作水平、廉洁自律、司法礼仪、学习活动等方面的综合考核。在今年的考核过程中，两级法院考核办公室根据各考核职能部门（负责对某项具体工作考核的部门）下发的考核通报，按照不同的分值对所属法官的综合情况进行了全面的打分衡量。从市法院考核情况来看，在半年的考核过程中，各考核职能部门共编发业务指标考核通报6期，综合类考核通报21期，检查通报4期，可以说涵盖了法院工作的各个方面。通过全面的考核，真正起到了细化法官的工作、衡量法官的综合素质和能力的作用。同时，通过考核也使法官充分认识到了自身存在的问题和不足，使之进一步明确了努力的方向，切实达得了以考核促工作，以工作的成效检验考核效果的目的。
（三）方法灵活，切实增强考核结果的可信度
考核工作能否正常开展，其可信程度是重点。今年，中院率先成立审判管理办公室，同时实行审判业务部门法官绩效评估制度，将审判业务部门法官的绩效评估工作交由审判管理办公室进行，由绩效考核办依照审判管理办公室的评估结果对法官进行考核，使对审判业务部门法官的评估、考核更加趋于合理，极大提高了案件审判质量和效率。在考核工作中，我们首先从各考核职能部门抓起，主要做了五项工作。一是明确考核职能部门。依据部门工作性质，把对法官的审判流程管理、案件办理质量、上访情况、廉洁自律情况、综合工作情况的考核，分别划归到审管办、立案庭、问责办、督察办、办公室、研究室、纪检监察室等部门。二是创建动态考核机制。年初在制订部门考核办法时，我们将各职能部门履职情况作用对该部门考核的一项具体内容，要求其对每一位法官的综合情况进行全程监控，形成月通报、季汇总，对不能按照要求完成的部门，由院考核办公室进行通报批评，并责令其补发相关通报，在年度考核中扣除该部门相应分值。三是建立部门日常考核制度。要求各业务部门依据各类考核通报情况，对所属干警的办案质量、办案效率、综合工作及时进行评分认定，并将结果报送考核办公室进行核查。四是全面考核排序。院考核办公室将各业务部门对所属法官的评分认定作为依据，结合各职能部门的通报情况，法官完成各项综合指标情况，对其进行全面审核认定，并按不同级别排出具体名次（半年考核只对该法官在部门排序情况进行统计，年底考核排出总体名次）。五是完善法官绩效考核档案。为每一位法官建立绩效考核档案，坚持做到了一人一档，一人一盒，并在考核结果公布后，对于提出异议的法官，由绩效考核办公室负责组织对其考核情况进行查阅核对。由于考核过程的公开、公正、透明，全体法官对自身每月、季的考核情况都能做到心中有数，使其对考核结果更加信服，从而有效地促进了法官队伍建设的长足进步。
（四）注重运用，强化考核结果的转化
考评成果是否有效运用和转化，是考量绩效综合考评能否发挥作用的关键。我市两级法院坚持做到了“一报告一建议一讲评”，注重考核结果的转化。一报告，即在年终由审判管理办公室向院党组提交一份考核结果分析报告。对法官在绩效考核中的强项及弱项进行分类比较，并分析原因。一建议，即针对存在的问题，提交一份整改建议。一讲评，即在年底召开了一次专题讲评会，通报考核结果、分析存在的问题、提出整改意见。在此基础上，我们还将绩效考核成绩实实在在地与干警评先评优挂钩。一是与评选“五个一”（即办案能手、调解能手、计算机操作应用能手、写作秀才、优秀法官）活动挂钩。根据考核结果，院党组对本年度前五名的法官进行了优先评定。二是与年终评先挂钩。在去年确定立功受奖指标时，我院党组按照省法院有关文件精神，对在考核过程中获得优秀且办理的案件达到“四无”要求的12名法官优先予以确定。年初，在研究去年提拔使用的23名干警向组织部门备案时，首先查看在年度考核过程中的档次，要求必须达到称职以上。同时，结合部门的考核结果，在确定部门立功受奖及评选优秀党支部的过程中，也严格按照考核结果确定。如我院今年六月份确定的优秀党支部全部是在年度考核取得省院前五名、本院前三名的部门。三是与物质奖励挂钩。对达到“四无”要求的法官，在给予立功受奖等精神奖励的基础上，给予5000元至1000元不等的物质奖励。对连续三年取得前三名的部门在给予一定的经济奖励的基础上，还组织了部门全体干警出省考察。
三、考核过程中发现的问题
虽然我们在法官绩效考核工作方面取得了一定的成绩，但是在考核过程中还发现一些这样或那样的问题，主要表现在：
（一）对业务部门法官的绩效进行评估，既要注重办案的质量，还要注重办案的效率和社会效果，如何科学设定指标还处于摸索阶段。
行政人员绩效考核方案篇8
为更好的开展公司行政人事工作，立足本部门的基本工作职能，特对xx年行政人事部的各项工作进行如下设计和规划。希望通过这些有计划的工作能够进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，保证公司的运营在既有组织架构中进行。完成公司个职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供依据。建立及时有效的绩效考核制度与机制并与薪资挂钩，建立内部升迁制度，培养员工主人翁精神，增强企业凝聚力等等。从而提高以行政人事管理为核心的公司整体管理水平，通过行政人事部计划、执行、落实、监督、修正工作，带动各个职能部门的规范有效工作。
一、行政人事工作目前现状分析
目前行政人事部虽然在原有的工作制度原则基础上对各项工作虽有一定的规范流程但还是存在以下的重点各类问题：
1、员工基础信息、档案等资料缺失和不规范。员工档案、劳动合同等不完整。
2、招聘工作，招人难，留人难直接影响正常的运营工作。
3、员工在职期间异动工作不规范，如入职、离职、调动等本部门没有完全把控。
4、培训工作，没有计划性和系统的组织监督。
5、考核工作，还没有形成考核循环管理，不能反映员工工作表现。
6、薪酬管理工作，目前薪酬制度还不健全和完善，缺少员工薪资管理的依据。
7、还没建立内部纵向横向沟通机制从而难以逐步形成固有的企业文化，不能控制员工流动率及劳资关系、纠纷处理。
8、公司人力资源调配不够，员工工作单一积极性不能调动。
第一部分人力资源工作计划
一、人员招聘
xx年是公司发展转折的一年，人力需求迅速增加，主要体现在公司结构调整，所需人员进一步增加。而明年二期项目的启动无论在原有经营范围还是扩张的部分需求将进一步提升，所以人事行政部应逐步完成公司的招聘计划。利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层员工和基层管理，尤其是本行业高端人才和优秀基础人才，作为人力资源的更替、补充和培养储备。公司目前处于变动改革期，xx年总体目标首先要保证满足岗位需求，然后再考虑人才储备，实现梯队建设。具体招聘岗位、人数等需要根据各各用人部门要求确定。
1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、推荐等。
2、具体实施方案：
①多参加各类费用低或免费的招聘会或校园招聘会，非基层管理员工和技能员工采用网络或报刊。鼓励员工间的转介绍，但关键岗位或管理岗位原则上不接受推荐。
②今后针对校园招聘基层岗位会以实习生名义进行，一是能扩大招聘成功的机率，二是能为日后发展培养管理储备，三是可以采用轮岗机制进行旺淡季合理的人员岗位调配。
3、招聘过程管理按既定的招聘管理制度进行，行政人事部与职能部门进行充分沟通原则上应提前一个月对人员需求进行计划招聘。
4、计划发生招聘费用：根据实际情况而定。
二、员工培训
1、培训工作主要分为：新员工入职培训、员工在职岗位培训
2、具体实施方案：
①新员工入职培训，根据招聘情况原则上在一个月内完成，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核。
②员工在职岗位培训，主要针对员工工作中的技能或员工间存在的不良工作情绪气氛由行政人事部开发课件培训或外训来不定期进行。
③管理员工培训，基层管理干部的培训是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们基层的管理层干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、读书写心得体会、集中学习演讲等，课程以领导力、执行力、管理等方面为主，要求每月中旬(15日前后)开展一次半天以上的集中培训。
3、培训费用：全年控制在5000元以内。
三、绩效考核
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，从而推进企业的发展。目前公司绩效考核制度没有具体形成，但在实验过程中没有达到预期的效果，主要是由于对绩效考核工作没有给予高度的重视，月度计划总结评分有一定的随意性。
1、具体实施方案：
①xx年1月中旬前各职能部门依据目前工作现状与行政人事部共同确定各岗位的考核指标，行政人事部进行梳理。
②xx年1月底完成对《公司绩效考核制度》和配套方案撰写，提交厂长及各部门主管进行审议并修改于2月中旬前通过。
③xx年3月开始对修改完善的方案全面实施绩效考核。
2、实施目标注意事项：绩效考核工作涉及各部门员工的切身利益，因此行政人事部在保证绩效考核薪酬体系链接的基础上要做好绩效考核根本意义的宣传。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核。绩效评价体系是一个循环的管理行为有制定、执行、监督、修正、在制定的过程，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，应听取各方面个层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
四、员工关系
员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。
1、具体实施方案：①建立内部沟通机制：行政人事部在xx年加强与员工面谈的力度，员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行。也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工人次不少于5次，而谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门主管进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性最好工作。②建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展，行政人事部在xx年1月底前完成对使用工作联系单的规范。③员工恳谈会是员工关系汇总比较重要的一个环节，可以起到调节整个团队的气氛、消除员工之间或与管理层间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用，所以在xx年公司每季度要召开一次员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由员工自己报名或由行政人事部随机抽出，由公司购置一些休闲食品，地点以公司会议室为主，也可以外出活动恳谈的形式。④公布意见建议反映渠道，行政人事部公布手机号码、电子信箱，员工可以对工作生活中的困难、意见、建议向公司反映。五、薪资福利建立结构合理、岗薪明确、责权利相结合的分配机制，使员工的收入与企业经济效益相结合，这是充分发挥员工的积极性、主动性和创造性的重要保证。这点上，人事行政部将根据岗位的重要性，积极与领导、部门沟通，选择合适的薪酬级别留住有用的人才。
1、具体实施方案：
①xx年中3月上旬行政人事部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和职位工作分析，提交公司薪酬设计《公司薪酬管理制度》草案。即公司员工薪资等级、薪资结构(基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴等)薪资调整标准方案。
②xx年3月底经总经理审批通过。
③xx年4月起执行《公司薪酬管理制度》
2、实施目标注意事项：改革后的薪酬体系，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。确定职位工资，要对职位进行评估;确定技能工资，需要对个人资历进行评估;确定绩效工资，需要对工作表现进行评估。
第二部分行政管理工作计划
一、企业文化
xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
1、首先要营造尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间的沟通渠道畅通。人事行政部门将加强与员工沟通的力度，沟通主要在员工升迁、调动、离职、调薪或其他因公因私出现思想波动的时机进行，并对每次交流进行分析，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作
2、通过定期举行一些中小型活动提高员工凝聚力
企业人心涣散，其发展必不长久。结合公司实际，除了从收入、工作满意度等方面外也应该考虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。具体团队建设项目拟有：
①重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节..
②年度优秀员工评选及旅游。
③行政大检查，环境、秩序工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励
④优秀员工奖励，春节年会聚餐。
二、日常行政事务
1、行政人事部计划在xx年对办公室管理力度进一步加强。办公室管理的难点主要是办公环境卫生、考勤等。
2、具体实施方案：
①考勤管理。在既定的考勤管理制度下执行，有原则有标准有奖有罚，兼顾人性化管理。
②办公室环境卫生管理。针对上网做与工作无关事项等现象管理。环境卫生排班值日管理，让大家都参与进来而不只是行政部一个部门的事情。
③行政各类工作，在前项说明的既定管理制度规定下严格执行。如接待、资料整理(严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。)办公用品采购和使用(依据季度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器等依以旧换新的原则领用。)
三、本部门自身建设
1、行政人事部在xx年将大力加强本部门的内部管理和规范，完善部门组织职能;提升部门员工人力资源专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求。
行政人员绩效考核方案篇9
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立全心全意为人民服务的宗旨意识，认真贯彻落实科学发展观总体要求，坚持以人为本，以构建充满活力,富有效率,科学发展的管理体制为目标，进一步增强工作人员服务意识，转变工作作风，提高行政效能，树立“行为规范、运转协调、科学公正、廉洁高效”的部门形象。
二、适用范围
所有在编在岗工作人员（不包括在聘用人员）。休假（产假、病假）累计超过6个月的人员、当年度退休人员、在外挂职或帮助工作人员以及在编不在岗的人员只参加考核，不排名。
三、组织领导
为加强对考核的组织领导，成立由局主要负责人任组长，其他班子成员任副组长，各中层负责人为成员的县质量技术监督局工作人员绩效考核工作领导小组（以下简称考核领导小组），领导小组下设办公室（以下简称考核办），由纪检组长张振兼任办公室主任，唐伟兼任办公室副主任，负责组织对工作人员进行考核等有关工作。
四、考核内容及形式
全年工作结束后，考核办组织全体干部职工对所有在编在岗工作人员进行考核。主要从工作人员的思想政治建设情况、执行党风廉政建设各项制度情况、工作质量和效率以及工作任务完成情况等方面进行考核。根据公务员、参照公务员法管理人员和事业单位人员年终考核的形式，对公务员、参照公务员法管理人员的考核设优秀、称职、基本称职、不称职四个等次；对事业单位人员的考核设优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核采取无记名测评的方式进行。
1、个人年终考核得分满分为100分（如有特别加分，总成绩可超过100分）：其中，所在科室年终绩效考核总成绩取平均值占50%；无记名测评得分，班子成员打票占20%，其他人员打票占30%；
无记名测评得分的计算方法：
班子成员打票优秀等次，每票10分；称职（合格）等次，每票8分；基本称职（基本合格）等次，每票5分；不称职（不合格）等次，每票3分。
其他人员打票优秀等次，每票5分；称职（合格）等次，每票4分；基本称职（基本合格）等次，每票3分；不称职（不合格）等次，每票2分。
计算得分以实际收回的有效票数量为准。
2、特别加分和减分：年终，考核办根据个人工作的受表彰情况或违纪情况，进行加分或减分。
加分：个人工作或代表单位参加的各类活动，获得县级、市级、省级以上通报表彰或荣誉的（有名次排列的，需列前三名），分别给个人加2分、5分、10分。同一项工作有多次通报表彰的，只加一次分，不重复加分，并且加分按照就高不就低的原则。
减分：个人工作受到上级通报批评（有名次排列的，排名倒数第一）或违反单位各项规章制度的，酌情给予减分或按有关制度规定给予减分。
五、考核结果及应用
1、考核办根据本方案逐项对参加绩效考核人员进行记分统计和排名。本考核所得分数及排名，将作为个人年终评先树优、提拔重用的重要依据。
2、个人得分在65分（不含65分）以下的，为考核不合格，待岗学习三个月。
行政人员绩效考核方案篇10
关键词：乡镇政府绩效考核问题对策
近年来，政府绩效考核伴随着政府目标责任制在我国的全面深入推行引发广泛重视。政府绩效考核，即按照一定的标准、程序、方法对政府在指定时间段内决策管理行为的投入、产出、中控和最终成果所反映的效率做出的综合考查评价[1]。绩效考核实施的目的是以考核结果为基础对下阶段政府工作的努力方向给予明确有效的指导。
一、开展乡镇政府绩效考核研究的重大意义
开展有关乡镇政府绩效考核的研究，有着毋庸置疑的现实指导意义。当代中国人民要实现建党100周年（2020年）全面建成小康社会，人民过上富裕生活；建国100周年（2050年）基本实现现代化，达到当时中等发达国家水平的“两个百年”宏伟梦想，必须做到从中央到地方，高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚定不移走中国道路。这个“中国道路”，落实到具体工作层面，就是在党中央国务院所制定的正确方针政策的指引下，由各省（自治区、直辖市）分别确立本区域的总体目标，以绩效考核的形式层层传递要求；由各级地方政府结合本地情况执行；其后再自下而上地以上级考核下级的形式、将各地公共事业管理的成果向上汇总，为下一个阶段区域方向的调整与目标的设置，提供依据和参考。因此，绩效考核系统可谓拥有左右政府职能走向能力的一根关键“指挥棒”。
乡镇人民政府作为我国政权体系中最为基层的政权单位，是我党领导群众、联系群众、服务群众的桥梁和纽带，也是社会主义新农村建设的具体组织实施者。乡镇政绩考核办法制定得合理与否，实施得得力与否，不仅直接关系到社会主义新农村建设推进的最终结果，更间接影响着党的事业的繁荣发展、国家政权的长期稳定与社会的长治久安。当前，我国正经历着体制转型、社会结构变动、社会形态变迁的复杂时期。在中央加强和创新社会管理精神的号召下，不少身处考核与被考核中端的县级地方政府，解放了思想，不再满足于单一递送上级精神、指标的被动状况，自主自发地思考现有乡镇考核办法的不足和缺陷，寻求改进与创新。在此背景下，针对考核办法提出的具备明确学科理论基础的、经过扎实调研的完善意见，将起到雪中送炭的作用。此类研究队伍的充实壮大，无疑有助于科学发展观在基层层面的妥善落实，也对和谐社会的建设产生有益的影响。
二、当前乡镇政府绩效考核工作问题分析
乡镇政府绩效考核通常包含对乡镇政府和乡镇干部的双方面考核。中组部文件指出，对地方政府政绩的考核应关注经济发展、社会发展、可持续发展、民生改善、社会和谐、党风政风等六个方面。由于考核需总体把握“客观公正、注重实绩”、“全面”与“问责”原则，对乡镇政府的绩效考核能在一定程度上反映当地的经济社会发展实际，起到推动政府职能优化转变，促进新农村建设和城乡统筹发展的重要作用。然而，在实际操作中，各地乡镇政府的绩效考核在方案设计、考核过程与结果运用等环节均存在着不同程度的问题。
（一）考核方案的设计存在改进空间
在考核方案的设计环节中存在的问题包括：
1.考核设计定位不清。一些政府的绩效考核工作之所以未能取得预期效果，其根本原因是缺乏对考核的清楚定位，即在考核方案的设计时对考核要解决什么问题、达成什么效果缺乏清晰的认识。如果仅仅将绩效考核视作一个每年必走的管理流程，那么考核必然最终流于形式，劳民伤财。
2.考核办法相对粗放。目前，全国范围内绝大多数县市采用对下辖乡镇执行同一考核标准的考核方法，这样的做法固然在表面上体系了考核的公平原则，其实质却是对拥有不同地理区位、经济发展基础、风土人情的各乡镇采用了一刀切式地政绩衡量方法。
3.考核内容过于繁杂。处于国家政权体系末梢的乡镇政府是各级政府政策的终端执行者，县（市、区）级政府各有关部门均能将工作任务细化为指标下达至乡镇，建立相应考核机制。这就造成了主考部门无所不在、考核内容无所不包、乡镇政府无所不管的局面。一些部门将本应在部门层面完成的工作任务摊派到乡镇，致使乡镇政府接到不该管、管不了、管不好又不能不管的工作，其结果必然是为应付相关考核疲于奔命，托人情、讲关系，甚至弄虚作假。多种此类考核任务的叠加导致了乡镇政府无暇无力去考虑如何更好的服务地方社会经济发展、如何解决民众关心热点难点问题，发挥其应有作用。
4.指标、分值设置不合理。目前，乡镇政府考核指标与分值的确定是各职能部门间博弈的结果，也在一定程度上受到县级主要领导重视程度和好恶的影响，难免存在不合理、不科学之处。但更大的问题在于，考核指标与分值在很多县市沦为市对县政府绩效考核的层层传递，考核的本土化程度不高。即便近年来一些县市着手对乡镇考核办法进行了一些调整、改革，县对乡镇考核指标和分值的设计要摆脱市对县考核的影响还有很长一段路要走。
（二）考核过程存在不客观、不公正现象
考核过程中人的因素是能够大幅影响考核准确性、有效性的关键因素，出现的问题包括但不限于：
1.考核组成员专业素养的不足。县对乡镇的考核机关多为从多家单位抽调并临时组成的考核组，而非长期存在的专门组织机构，成员中有懂行的技术骨干，也难免夹杂半路出家、滥竽充数的南郭先生，如果在考核中出现了不懂装懂、外行指导内行的情况，考核的准确度将大受影响。然而遗憾的是，很多县市的考核组在走马上任前并未被安排系统的考核理论培训和实施细则培训，成员间评分标准不一致，相互间缺乏互补性，最终往往以组长（即领导）的评定为准。
2.考核组成员个人意志的干扰。我国是一个人情社会，讲究“熟人好办事”、互相给“面子”。考核组成员多有在县内多个基层单位间调任流转的经历，即便没有，也往往在本单位与乡镇间的多年业务往来中与被考核方的领导干部相互熟识。尽管随着中央八项规定出台、正风肃纪工作的展开，各地考核中请客吃饭、赠送礼品或礼金等违规情况逐渐绝迹，但考核中碍于情面或迫于压力打分留有余地的情况仍非个别现象。
3.考核时间的限制。考核组要在较短的时间内走完被考核的每个乡镇，考核时间紧、任务重，考核组无法在半天、一天的时间内深入细致地了解被考核方的各方情况，所接触到的资料多为乡镇事先准备的内容，而乡镇在竞争压力下必然尽可能地展示其优秀的一面、粉饰问题，最终的考核得分难以客观反映该乡镇的实际水平。
（三）主客观因素制约导致考核结果与实际存在偏差
考核的结果运用，是乡镇干部职工在忙碌一年后最为关注的环节。从短期来说，关系到乡镇的排名荣誉（在一些县市还决定着奖补资金的拨付），影响着发放到每个人手中奖金的数额，从长期来看，更牵涉到相关干部职务的进退和发展前景，其敏感性不言而喻。于是，某些乡镇领导干部为了争取更高的得分，托关系、找门路、篡改数据，想尽一切办法“争先”，其结果必然对考核的效力形成干扰。即便乡镇给出的数据是实际统计的结果，其统计方案的设计、统计方法的采用、统计人员的素质等诸多因素都会影响最终数据的准确性，导致误差。
三、完善乡镇政府绩效考核工作的几点建议
针对上述问题，笔者认为，各县级地方政府应积极发挥主观能动性，在充分调研的前提下，因势利导，实现考核办法的个性化发展。
（一）找准定位，因地制宜，确保考核方案与时俱进
我国目前正处于市场经济初期阶段，时代正要求政府摒弃计划经济时代面面俱到、细致入微的管控方式，转变职能定位，成为社会发展的引导者和服务者。开展绩效评估、推行绩效管理的最终目的是推动政府运转的良性循环，以更好地服务当地经济社会发展。对乡镇政府绩效考核方案的调整，是一个长期的渐进式的工作。考核方案的制定要结合实际，追求实效。
首先，方案的设计应做到因地制宜。部分地方政府已意识到了“一刀切”式的考核办法难以准确反映各乡镇的真实情况，并在一定程度上为考核办法设计的个性化做出了一些努力和尝试，值得肯定；但这种尝试仍是不成熟、不完善的，如何制定出更好的办法来体现和推动乡镇的个性化发展，还需要各地政府大胆设想、小心探索。
其次，方案的设计要做到统筹兼顾。要在注重平衡各方职能部门需求的同时，强调“有限政府”理念，第一时间剔除不适宜用作乡镇考核的指标，把该由部门完成的工作任务留给部门，把能由企业承担的职责交给企业，使考核更具针对性、指导性，更好地促进乡镇政府在职能的发挥，让乡镇政府把更多的精力投入到执行上级政策、研究发展思路上，投入到为民众的解决生产生活问题、提升幸福指数上。
第三，方案的设计要保持相对的独立。要警惕县对乡镇考核完全成为市对县考核要求的简单传递。这要求各县（市、区）政府要在考核指标和分值的设计环节开动脑筋，体现个性。职能部门在分解指标任务时也应确保标准既有一定难度，又有可实现性，预防“低定高超”或“高定难超”现象的出现。
（二）开展培训，强化监管，确保考核过程公平公正
上级政府应为乡镇政府绩效考核的公平公正保驾护航。
一是开展对考核组成员的专项培训。组织人事部门要在平时注重对人才的考察和发掘，负责组建起一支政治素质过硬、业务能力精悍的考核队伍。在考核开展前，应由牵头单位组织开展对考核人员专业技能和组织纪律的培训，强化其评判能力和大局意识。当考核中出现指标设置笼统、分值浮动区间大的考核细项，考核组成员应在协商出可行评判标准的情况下分别打分，取均分为准。
二是加强对考核过程的监督管理。要充分发挥组织、纪检部门作用，及时震慑、打击在考核过程中出现的违法违纪行为，确保考核过程公开透明。对在考核中出现失职、渎职情形的考核人员，要严格追究责任，视情节轻重程度予以相应处分。
三是注重优化考核程序。合理分配考核日程，降低考核因时间紧张而走马观花、草草收场的可能，尽可能为考核组留出突击走访、抽样调查的充裕时间。同时，坚持平时考察与年度考核相结合的考核思路。如在不干扰乡镇政府正常工作的前提下，要求各考核责任单位在平时注重考核相关数据资料的积累，并将其与年底考核的结果相互对照，确保考核结果的客观可信。
（三）科学分析，系统梳理，确保考核结果的有效运用
在考核组完成对各乡镇的评分动作后，上级政府应组织人员对手头的考核资料进行进一步的分析和梳理。对考核资料的科学收集、分析，能使考核方发现各类隐藏在数据背后的重要信息，帮助其建立对被考核乡镇的更为全面清楚的认识，避免直接以得分的高低去判断乡镇整体工作的优劣。
此外，绩效考核是帮助政府达成远景目标的手段，考核结果的评定后应有一个考核方与被考核方双向互动、持续交流的过程。一些县（市、区）政府对考核结果的处理仅仅停留在公布结果的阶段，而没有系统地向被考核方指出存在问题、给出改进意见，被考核方也就无从据此确定自身今后的发展方向、目标。
在保障考核结果的有效性方面，建议在今后的考核中逐步增加公众参与的力度。从长远角度看，当前政府绩效考核考核主体单一的现象应逐步加以改变。政府作为公共服务机构，与公众间存在天然的联系，无法脱离公众而存在。政府理应通过制度设计来保障社会各界实现对政府工作的有力监督。