酒店收益管理的策略篇1
关键词：供应链管理；超额预订；决策模型；酒店
中图分类号：F'224
文章标识码：a
文章编号：1007-3221（2015）02-0038-06
引言
在经济全球化的大背景下，酒店间的竞争日趋激烈。正如陈旭提到，酒店客容能力的过剩和投资回收的压力日益增大，有效的管理对酒店业从来没有像今天这样重要和关键。因此，酒店迫切需要实施高效的收益管理以提高经济效益。其中超订是实现收益最大化的有效途径之一，所谓“超订”是指酒店预订出比客房总量更多的预订量，以缓和因旅客退订或预订未人住（noshow）等原因造成的空房损失。然而，超订可能导致某些旅客因为满房而无房入住，对此酒店不仅要安排这些旅客至其他酒店（walking），还将承受商誉方面的不良影响。所以，确定合理的超额预订水平，对酒店开展收益管理是非常重要的。
为了提高房间入住率，如家、锦江之星等连锁酒店与艺龙、携程等ota网站合作，最大程度地吸引网上旅客预订酒店客房。目前，ota与酒店合作时主要采用佣金模式（agencymodel），即酒店预留一定数量的房间在网站寄售，当房间售出后酒店按协议支付ota佣金。携程在2011年第一季度与第二季度的宾馆预订营业收入分别为3亿1000万元人民币①与3亿6600万元人民币②。这些收入主要来自会员酒店支付的佣金，可见，最优的在线房间预留量的决策是酒店实现自身收益最大化的关键所在。
目前，国外有很多研究酒店与ota关系的文献。Buhaljs[4]研究了地中海沿岸地区的酒店与旅行社住分销渠道中的冲突，发现酒店对旅行社的依赖越强，两者间的摩擦越多。Guillet等“对2009年CHoiCF：国际酒店集团与著名网络旅行商eXpeDia之间的冲突进行分析，发现佣金率过高是CHoiCF停止与eX-pFDia合作的重要因素。这些研究侧重于采用调研、统计数据、分析案例的方式来阐述酒店与ota的关系。虽然文献提到酒店不能过分依赖ota的观点，但却未给出最优的在线房间预留量。
Bitran与mondschien通过构建随机动态规划模型，研究了在顾客人住多天的情形下，酒店针对不同类型顾客时的最优策略，但未考虑旅客的退订行为。Hadjinicola与panayi以酒店损失最小为目标，讨沦了从酒店与从多个旅行社的角度出发确定超订策略间的优劣问题，但却未给出酒店的最优超订量。Koide与ishii假定旅客通过门店和酒店的网站平台预订房间，不允许网上旅客退订客房，通过构建数学模型，提出酒店两阶段定价的最优房间分配与超订策略。王晓敏与徐以在考虑了可替代凶素和酒店风险偏好的前提下，研究了酒店收益管理中的超订问题；Xiong等对风险规避下多阶段的超订问题进行分析，提出最优策略，研究发现风险中性决策者的最优决策是其特殊情况。以上这些文献大都以单渠道为研究背景，忽视了互联网的特点及其对社会生活的深刻影响。现今，在线旅行预订已成为旅游市场的一个亮点，绝大多数酒店出于经费、技术等方面考虑，将网上预订业务外包给ota。而本文正是基于此，研究了以酒店与ota的合作为背景的超订问题。
与本文相关的研究还有航空公司超订策略的文献。例如，Subramanian等、Karaesmeri与VanRyzinf、el-Haber与el-taha。同时，本研究提出的模型也借鉴了航空公司与第三方的合作问题alamdarj对美国、欧洲和亚洲航空公司的分销策略进行分析研究，发现每个区域的航空公司都趋向于采用直销渠道。文章虽然提到通过降低佣金率来削减分销成本是导致旅行社与航空公司的关系发生变化的主要原因，但并未从航空公司的角度出发得到针对不同佣金率的最优策略。陈剑等采用数学建模的方式，研究了航空公司和旅行社在从事机票交易时双方的最优决策，并且提出了一种价格调整的协凋机制。但是，文章中航空公司与旅行社是以批发模式（merchantmodel）建立合作关系，而未考虑佣金模式。
不同于上述模型，本文在允许网上旅客退订与酒店超订的情况下，基于酒店与ota的佣金合作模式建立模型，得到酒店的在线房间预留量与能力超订量的最优决策。同时，通过数值分析研究了佣金率与市场需求不确定性对最优决策的影响，以及酒店的最优渠道策略与超订策略。本研究对我国酒店的收益管理具有一定的实践指导意义。订率为0。网上渠道是指酒店将房间寄售在ota网站，旅客通过网站提前预订客房。由于ota与酒店合作时，要求酒店门店价格不得低于网站价，所以大部分旅客选择网上预订。现实中，网上旅客可以对多家酒店的住房价格做出比较后预订或退订客房，由于操作简便，所以网上旅客的退订率较高。
在实际经营中，旅客最多可以提前半年在网上预订房间，为了保障有足够房间预留给直接入住的临时旅客，网上预订系统一般会在特定入住时间的当天下午6点关闭。基于此，假设网站从时间点t2开始接受预订，到时间点t1截止；旅客可以在时间段t2内以p：价格从网站处预订得房间，而在t1时间段内，旅客需以p1价格（p1>p2）从酒店前台预订得房间。由于临时旅客不会提前预订，本文假设在时间段t2内，门店需求为0，to为旅客的目标入住时间。
在佣金模式中，酒店预留Q（0≤Q≤k+z）房间在网站寄售。每售出一间房间，酒店向ota支付佣金p2a，佣金率a为o
为了减少空房损失、优化收益，酒店实施超订策略。在to时间点，如果实际到店的旅客数量超出了酒店的客房总量k（k>0，且是有限的），则酒店管理者要安排无房的旅客人住其他酒店，为此酒店承担的拒绝成本（RejectionCost）为R/人。noone等研究发现在拒绝成本超过某个界限值之后，被拒旅客的满意度并不能得到提升。DeKay等对20家酒店进行为期1年的调研，通过统计分析，发现一年内平均只有十晚会出现安排旅客人住其他酒店（walking）的情形。当walking不可避免时，原酒店会在附近的加盟店预订同类型房间并安排无房旅客人住，此时原酒店往往可享受相当大的折扣（约为33%）。可见，拒绝成本一般小于原酒店的门店价。因此，酒店将网上旅客已预订的房间超售给门店旅客后承担的拒绝成本为p2≤R≤p1。同陈剑等与Koide等一致，本文不考虑运营成本。另外，我们假设：（1）酒店接受的超订量为，z，ze[0，∞）（与Koide等关于超订量的假设一致）；（2）网上退订率为常数β（00）、累积分布函数为F（y）；（5）X、Y是非负连续随机变量，且相互独立；（6）πs、π分别表示酒店采取门店单渠道策略与双渠道策略时的收益。
2基本模型
2.1最优预留量的决策
在佣金模式中，酒店会根据ota制定的佣金率来决策相应的房间预留量与能力超订量。旅客通过ota网站预订的房间量为B2，与网上需求以及酒店预留给ota的房间量Q的关系如下：同时令旅客通过门店预订的房间量为B1，B2与门店需求以及房间预留量Q、超订量z的关系可表示为：根据（1）式与（2）式，得到缺房量Bo：基于（1）、（2）、（3）式，酒店的期望收益如下：
式（4）中，第一项表示扣除佣金后，酒店通过网上渠道所得期望收入。第二项表示酒店通过门店渠道所得期望收入。第三项表示酒店因缺房而遭受的损失。定理1给出了使得酒店期望收益最大化的在线房间预留量Q*。
定理1（1）如果酒店超订量满足z≥βQ，则酒店的最优预留量满足以下性质：酒店的期望收益是关于Q的单调不增函数，酒店的期望收益是关于p的单调不减函数，最优预留
（2）如果酒店超订量满足z≤βQ，则酒店的最优预留量具有以下性质：酒店的期望收益是关于Q的单调不增函数，最优预留量Q*=0；酒店的期望收益是关于Q的单峰函数，并且最优预留Q*量满足p2
定理l表明当ota制定很高的佣金率时，酒店只采用门店单渠道策略。因为过高的佣金率，意味着酒店需要向ota支付昂贵的费，这将大大减少酒店的自身收益，此时，酒店放弃网上渠道。当佣金率很低时，酒J4刊哿所有房间寄售在ota网站。因为低佣金率的ota可以有效地帮助酒店提高房间入住率，进而为酒店带来较高的利润。当ota要求的佣金率适中时，若酒店超订量满足z>卢Q，则酒店预留的房间量给ota；若酒店超订量满足z≤βQ，则酒店预留的房间量给ota，
推论l酒店的最优预留量Q*随着佣金率a的增大而减少；
推论1说明酒店的最优预留量Q'随着ota给出的佣金率a的增大而减少。因为佣金率越大，ota收取的费用越多，酒店为了保证自己在最佳预留量决策下的最理想收益，减少了寄售在ota网站上的房间量。
2.2最优超订量的决策
为了弱化旅客退订给酒店带来的负面影响并充分利用客房，酒店采取超额预订策略。基于上文得到的最优预留量，这一节进一步分析酒店利润最大化的超订量。根据酒店的收益方程，可以得到使酒店利润最大化的超订量z*，并在定理2中给出。
定理2（1）如果酒店超订量满足z>βQ，最优超订量z*为
1）当p1>R时，最优超订量z*=∞；
2）当p1=R时，最优超订量z*=0；
（2）如果酒店超订量满足z≤βQ，酒店的最优超订量为z*=βQ。
定理2表明在酒店超订量满足z>pQ的情况下：①若门店价格大于拒绝成本，酒店超订房间量z*=∞时将获得最大收益，这个结论是基于缺房不会引起旅客满意度下降、旅客流失的前提，与Koicle的相关结沦一致。②若门店价格与拒绝成本相等，酒店期望收益不受超订量大小的影响。此时，酒店不超订，因为超订常导致旅客抱怨与不满。③当酒店超订量满足z≤pQ时，酒店的最优超订量z*=βQ。
3无超订情况下的最优预留量决策
由于一些酒店规模较小，不会冒着风险采取超订策略，本节将进一步讨论存在退订、但酒店不超订时的特殊情况。根据酒店的期望收益函数，定理3给出了使得酒店利润最大化的房问预留量Q*。
定理3当酒店不超订时，最优预留量为
定理3给出了酒店不超订时最优预留量的决策。定理3表明（1）当佣金率很高时，酒店应陔采取门店单渠道策略；（2）当佣金率适中时，酒店应该采取“门店+ota”双渠道策略，此时最优预留量满足Q*=
4数值分析
基于前文，本节将通过数值分析来进一步了解需求不确定性与佣金率对预留量与超订量的影响，以及超订策略、渠道策略对酒店期望收益的影响。考虑到携程等ota的订单退订率约为30%，并且ota与酒店合作时，前台价格处于180～200元/间的二星级酒店客房通过ota预订的价格处于100～120元/间，因此假设pi=200，p2=120，卢=0.3，酒店服务能力k=100，酒店安排无房的旅客人住其他酒店时，承担的拒绝成本为R=150/人。此时，酒店的最优超订量有两种，分别是z*=∞与z*=βQ，由于z*=∞在实际经营中很少出现，为得到较有价值的管理启示，我们只分析z*=βQ的情况。又因为ota每售出一间客房收取酒店10%至35%的佣金，所以，假设ae[0.1，0.5]。
假设需求服从均匀分布，门店需求概率密度函数为，其中b为其需求上限且b>50；网上需求概率密度函数为。为研究门店需求不确定性对酒店最优决策的影响，我们讨论了b=110，115，120，125，130五种情况。本文用变异系数（需求的均方差与其均值之比）来描述市场需求的不确定性。结合定理1与定理2，我们得到门店需求不确定性（变异系数）和佣金率对Q*、z*以及酒店期望收益的影响。
图2给出了50种情形下酒店的最优预留量Q*、最优超订量z*、酒店采取双渠道策略使其期望收益增加的百分比。其中：白色区域代表酒店的最优策略为采用双渠道策略并且实施超订；浅灰色区域代表酒店的最优策略为采用双渠道策略但不实施超订；深灰色区域代表酒店的最优策略为采用门店单渠道策略并且不实施超订。
从上图我们可以发现：（1）酒店的最优预留量与最优超订量随着佣金率的增大而减少。当佣金率足够大时，酒店的预留量与超订量都为0。因为高佣金率意味着高费，酒店为了最大化期望收益，在ota提出苛刻条件时放弃了网上渠道。（2）随着佣金率的增大，酒店采取双渠道策略获得的利润增幅减小。因为佣金率越高，酒店支付的佣金越多，尽管双渠道策略有助于提高房间入住率，但过高的佣金削弱了双渠道的优势。（3）酒店的最优预留量与最优超订量随着门店需求不确定性的增大而减少。因为门店需求越不确定（变异系数vσ越大），门店的潜在旅客越多，由于门店价大于网上价，酒店为了获得更大收益而减少了寄售在ota的房间量，减少预留量的同时势必要减少超订量。（4）随着门店需求不确定性的增大，酒店采取双渠道策略获得的利润增幅减小。因为需求不确定性越大，门店的潜在旅客越多，若酒店仍继续将部分房间寄售在ota网站，就会使得门店渠道可利用房间数量减少，再由于网上价低于门店价，且酒店还须向ota支付佣金，进一步弱化了双渠道策略的优势。
综上，我们可以发现当佣金率与门店需求不确定性较小时，酒店采取双渠道策略并且实施超订；当佣金率与门店需求不确定性很大时，酒店采取门店单渠道策略并且不实施超订；另外，发现房间预留量随着门店需求不确定性或佣金率的增大而减少。
5结论
酒店收益管理的策略篇2
关键词:收益管理;定价管理;价格决策模型
当代信息技术高速发展,高级管理理论给以经验管理理论为主导的国内酒店业带来了巨大的冲击,如何从国际著名酒店管理集团的管理经验中汲取营养,寻找适合本土酒店业的发展模式迫在眉睫。许多酒店一直把追求最大的利益当作终极目标,但是却一直苦于没有很好的方法来科学地预测和有效地管理收入,收益管理的理论正是在此背景下被引入酒店业,继而取得了巨大的成功,为酒店业带来前所未有的良好效益。
一、研究背景
收益管理(Revenuemanagement)是20世纪70年代末美国政府放松对民航的管制后,从航空运输的实际应用问题中产生的一个概念,关于收益管理的定义,目前应用得最广泛的是Kimes在1989年提出来的:收益管理是运用信息系统和定价策略,在合适的时间、合适的地点、以合适的价格将产品销售给合适的顾客,即所谓的“4R”观念。
20世纪90年代,国外酒店业开始引入收益管理指导实际工作,大量关于收益管理的实证研究相继出炉,至今,收益管理已经帮助酒店业取得了空前的成就。在国际上,酒店业是继航空业之后,收益管理应用得最为广泛的行业。相关数据显示,美国的马里奥特(marriott)酒店在90年代初率先引进收益管理系统,并取得了惊人的收益,各大酒店集团继而纷纷效仿,自建立收益管理系统以后,凯悦(Hyatt)饭店俱乐部客房的预定率上升了20%,希尔顿饭店公司(HiltonHotels)更是创造了空前的收入记录。
二、酒店收益管理的理论基础
(一)收益管理的研究内容
收益管理是一个完整的科学体系,它涉及众多学科,主要有运筹学、管理学、市场营销学、经济学等。Jeffrey和Garrett(1999)整理了超过190篇文献之后得出关于收益管理学术界探讨得最多的几类问题,主要分为以下4个方面:需求预测(Forecasting)、超额预定(overbookingResearch)、库存控制(SeatinventoryControl)、定价(pricing)。
需求预测曾一度被认为是收益管理中最重要的组成部分而得到了深入细致的研究,通过多次反复验证,泊松分布模型由于其预测的准确性,以及符合饭店需求的离散性而被广泛采用。关于超额预定的研究开始得最早,历史最悠久。Rothstein(1968)在其博士论文中建立了首个超定Dp(Dynamicprogramming)模型,尔后,研究者们纷纷提出各自的超额预定模型,以期求出最佳的超额预定数量,实现最大的收入。冯首春、童金华等人还提出了给予DB(DeniedBoarding)旅客的补偿方案。Jeffrey和Garrett(1999)研究发现,自1972年以来已经出现了大量的关于库存控制的研究,其中包括最初的单程库存控制研究,以及后来的出发地――目的地控制研究。
关于本文着重研究的定价管理,早期许多航空业定价管理的文献都是从经济学角度来考虑问题的,他们一般都是从行业层面来分析价格和价格竞争策略,与我们所定义的收益管理没有太大的关联性,然而到现在,定价日益成为收益管理的一个重要组成部分,原因显而易见,多级机票价格的制定是进行收益管理的必要条件,而价格也是旅客是否购买机票的最重要决定因素。
(二)收益管理的适用范围
Kimes(1989)总结出了6条收益管理的适用范围,在学术界堪称经典,并且被广泛引用。它们分别是:可以细分的市场;易腐的库存;产品可以预售;波动的需求;低边际销售成本;高边际生产成本。后来,企业的能力相对稳定也被认为是必备的条件之一。
(三)定价管理
1、定价的目标。根据科特勒的营销管理理论,企业在定价之前必须首先确定定价的目标,主要分为以下几种:以获取利益为目标;以扩大销售为目标;以市场占有为目标;以改善形象为目标;以应对竞争为目标。
2、定价的方法。从价格制定的不同依据出发,可以把定价方法分为3大类:首先是成本导向定价法,即以营销产品的成本为主要依据,综合考虑其他因素制定价格的方法;其次是需求导向定价法,即以产品或服务的社会需求状态为主要依据,综合考虑企业的营销成本和市场竞争状态,制定或调整营销价格的方法;再次是竞争导向定价法,即以同类产品或服务的市场供应竞争状态为依据,根据竞争状况确定是否参与竞争的定价方法。
3、价格策略。现行的价格策略主要有以下几种:新产品价格策略,相关产品价格策略、差价策略,折扣价格策略,心理定价策略。
价格策略在酒店业当中应用的最多的就是价格歧视原理,它是构建收益模型的重要基础理论之一。价格歧视(priceDiscrimination)就是公司以两种或两种以上不反应成本比例差异的价格来推销一种产品或提供一种服务。价格歧视分为3种:一级价格歧视,将每一单位产品都以可能的最高价格出售;二级价格歧视,根据顾客购买产品的数量,执行不同的价格;三级价格歧视,将顾客划分为不同的群体,对不同的群体收取不同的价格。在实施的过程中要重视如何防止高价目标市场的顾客,按低价标准进行购买。从市场营销学角度出发,以上方法被称为差别定价方法,从经济学角度看就是三级价格歧视(见图1)。
由图1我们可以看出,随着客房等级数量的增加其边际收益是递减的。因此客房价格等级的数目不可能无限地增加,所以需要提出具有更好的应用前景的定价方案。
三、酒店价格决策及相关模型研究
eliashbergJ、SteinbergR(1991)通过调查发现,对于价格决策的研究或多或少的独立于收益管理的研究,但是在基于定价管理的收入管理的研究当中倾向于将价格而非存量控制作为处理需求的主要变量。存量和价格控制并不总是矛盾的,Gallego、VanRyzin(1997)认为关闭一个折扣等级可以看作是把产品价格提高到一个更高的等级。国外通常将定价决策归结为一个动态定价问题(Dynamicpricingproblem),下面我们主要探讨收益管理当中价格决策及其相关模型的研究。
(一)最优饭店细分市场模型
收入管理中价格决策的关键就是价格歧视,价格歧视的实现依赖于有效的市场细分。最优饭店细分市场指的是饭店确定最优的客房价格等级及数目。SpLandany(1996)对最优的细分市场及数目进行了研究,得出了相关的模型及使用的前提条件:
假设1:饭店有一条已知的确定型需求曲线(deterministicdemandcurve),且该曲线是非线性的。
假设2:饭店拥有的客房数量固定且同质。
那么,在一家拥有Q间客房的饭店中,每日价格和需求的关系为:p=f(q),q>0,p为满足某日需求q的价格。
第一,假设n=1,分配到该细分市场的客房数目为q1,则p=f(q1):
p1(q1)=q1f(q1)-(F+Vq1+K)1≤q1≤Q①
p1(q1)为每日以p价格分配给需求的利润。对①式进行求导得:
冯寿春虽未提出产品定价及细分市场的模型,但是他以某酒店为例,引入了预定时间、预定约束条件、驻留时间3个变量,来定义收入系统中的产品,从入住天数的角度去设计饭店房价的优惠金额,为如何优化客房收益提供了另一种方案。
(二)基于两个细分市场的固定库存服务定价模型
赵涛介绍了基于两个细分市场的固定库存服务定价模型,这是收入管理的经典模型。两个细分市场指的是:价格不敏感市场(priceinsensitivemarket,简称pi)和价格敏感市场(price-Sensitivemarket,简称pS),文中主要分析了pS市场中以及贴近于典型收入管理应用环境里的定价战略。
定价战略通常取决于固定库存能力下的顾客效用价值,同时取决于顾客的到达特性,将这种到达特性用两阶段模型表示,顾客分别在阶段一和阶段二到达。定价决策模型中将用到一些变量:VLow(第一阶段价格敏感性客户到达购买服务的较低价格),VHigh(后来的客户购买服务的较高的价格),CLow(较低的时间成本),CHigh(第一阶段承担的较大的时间成本),nL(价格敏感性市场的容量),nB(价格不敏感市场的容量)。
1、可预见需求下的价格决策。在对价格敏感性细分市场和几个不敏感市场容量的确凿掌握下,最优的定价战略为:
第一,当价格敏感性和价格不敏感市场都足够大的时候,采取单一价格VHigh,同时:
2、部分不可预知的需求市场定价战略。在价格不敏感市场未知的情况下,上述结论同样有效。
3、完全不可预知市场。
第一,当两个市场足够大,采取单一价格决策最高价格:VHigh,有:
5、超额预定下的定价决策。当第一阶段的销售限制(LimitedSales)最优的情况下有:
第一,在超额预订量C确定和单一阶段销售的情况下,将以确定的未能出现数量超额预售。当未能出现的数量上升时超额预售数量也相应上升,并且销售的平均价格会相应下降,同时更多的库存会面向价格敏感性顾客开放。当取消预订的顾客数量C不可知,并在0至最大的C之间分布时,超额预售的数量将远远小于未能出现的期望数量,否则这将承担巨大的风险成本。
第二,在两阶段销售并且未能出现数量可确定的情况下,早期的超额预售数量将大于未能出现数量。
(三)其他定价决策模型
除了上述研究之外,张传斌还提出了酒店前瞻性定价模型,这是个概念性模型,酒店前瞻性定价模型共分为3个层次:第一层次是酒店整体目标的设置,第二层次是以价值为导向的定价策略,第三层次是管理定价过程,即酒店定价管理的战术层次。吴茂峰提出了客房软结构决策树模型,其中涉及了两个概念,即保护水平和订房限度,为定价决策模型的提出提供了参考。
四、研究的前景及展望
收益管理被研究者称为“管理科学的新应用”,甚至被华尔街杂志评为商业策略的第一名,被认为是有待探索、前途光明的实践,其带来的潜在高收益吸引着酒店业研究者的目光。我们目前提到的关于酒店业收入管理的研究基本上集中在酒店客房,但国外已经出现了对酒店餐饮和娱乐等的收入管理研究,例如,Kimes、thompson(2004)研究了餐厅的餐位组合与收入管理的关系,酒店始终是一个集客房、餐饮、娱乐、会议等功能于一体的服务接待设施,如何将各功能区给酒店收益带来的贡献融合成一个整体模型应该成为今后研究的重要方向之一。
本文虽然着重分析定价决策,但是收入管理包含着需求预测、前期的预定、库存控制和定价等诸多内容,它不仅需要当代信息手段提供强有力的技术支持,更加需要经验丰富的管理者据此作出英明的决策,因此,仅仅提出理想的模型是远远不够的,我们需要不断的检验并且优化模型,使收入管理体系更加丰富、圆满。
近年来,国外酒店收入管理的研究已经取得了丰硕的成果,这离不开酒店行业的鼎力支持,本土酒店业亦应该放眼世界、展望未来,突破目前陈旧的思维方式,积极寻求与业内研究人员的合作,以更强大的实力应对世界金融危机带来的机遇与挑战。
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酒店收益管理的策略篇3
1连锁酒店企业的营销策略总原则
连锁经营作为一种经营模式，在酒店行业经历了几十年的发展，已积累了相当的经验。从客源市场的调查，到客源规律的掌握，再到确定目标客源的销售方案，连锁酒店的营销策略实施是一个系统的工程。而为了保障营销策略的有效性，必须坚持以下几个原则。
1.1执行力致胜原则
所有的营销方案，不管多么完美，都有赖于其执行的情况。一个营销方案从最初的想法出台，到方案的具体制订，再到实施，其中会经历一段时间。可能在实施的时候，营销方案制订时的一些市场条件都已经发生了变化，如何在变化的市场中实现营销方案的完美实施，队伍的执行力至关重要。坚持执行力致胜原则，就是要不断强化营销策略执行队伍的能力，保证其在不同的情况下，能够将营销策略完美地执行。
1.2选择性原则
连锁酒店的经营业绩好坏，受到其内部环境与外部环境的影响。特别是酒店这种与旅游业、展览业等行业密切相关的行业，更容易受到政策与突发事件的影响。而营销方案的执行，是一个长期的过程，在这一过程中，一旦出现外部环境与内部环境的变化，可能会要求连锁酒店采取完全不同的营销策略。选择性原则，就是要求连锁酒店企业在制定、实施营销策略时，必须多方面考虑内外环境，准备不同的营销策略，从而使企业具备抵御市场风险的能力。
1.3控制性原则
所有的企业管理者与营销人员都明白一个道理，方案执行中难免出现走样。要达到营销策略的目标，必须对营销的整个过程进行有效控制。要通过对每个环节与细节进行及时监控，与制定的营销策略进行比对，及时修正那些出现问题的细节。坚持控制原则，就必须加强连锁酒店人、物、财的管理，调动每一个人员的积极性，提高连锁酒店企业的竞争力。
2连锁酒店的营销管理
营销管理是现代营销的重要内容，对连锁酒店企业来说，营销管理不仅关系到营销策略的有效性，更关系到企业的长久发展。从新时期来看，连锁酒店的营销管理主要包括几个方面内容:
2.1品牌管理
品牌是一个企业核心竞争力的体现，也是企业最为重要的资产。在竞争越来越激烈的酒店业，只有那些具有较高知名度与市场美誉度的酒店品牌，才会成为顾客的第一选择。如连锁酒店业的“锦江之星”等品牌，都是在多年的经营中建立起来的。品牌管理主要包括品牌计划、品牌设计、品牌特色等。品牌从成长到成名，再到长久在市场中具有号召力，需要品牌的所有者对其进行长期的培育与管理。于连锁酒店而言，要进行有效的品牌管理，其核心就在于明确企业经营的模式，突出酒店经营的特色，以及对酒店经营项目具有较强竞争力的部分进行强化，不断给品牌注入鲜明的特色。“锦江之星”之所以能在连锁酒店企业中脱颖而出成为消费者的选择，关键在于其鲜明的品牌特色。
2.2客户管理
客户是企业赖以生存的基础，没有客户的企业无法生存，而不会进行客户管理的企业同样难存活下去。酒店行业作为服务行业，其对客户管理的要求更高。从连锁酒店企业来看，客户管理就是要重视客户意见，通过开展各种互动活动，听取客户建议。根据自身的条件与优势，围绕为客户提供良好服务的目标，在稳定现有市场的基础上，不断发展市场，使酒店成为客户的主动选择。没有哪个行业会比服务业对客户重要性更为感受，连锁酒店企业每天的运营都是有成本的，而每天的营业收入又不可能无限增长，特别是住房的营业收入，更是有数。因此，如何通过高效的客户管理，保持稳定的客源和较高的入住率，是其市场竞争能力的重要体现。
2.3内部控制管理
内部控制是进行品牌管理的重要基础，很多品牌的从盛转衰，都是因为内部控制管理出现了问题。即使是一些企业的失败经验让人乍一看是外部市场环境的突发事件所致，但事实上更主要的原因是内部控制管理严重滞后于市场发展。连锁酒店的内部控制管理比较关键的地方在于：一是财务管理，连锁酒店经营成本低一直是其比较明显的竞争优势之一，而做到这一点主要依靠科学的财务管理。要以成本控制为目标，以预算管理为手段，通过严格的财务管理制度，提高酒店的财务管理效率，提升企业的经营效益。二是人员管理，无论是酒店的管理者还是普通员工，都是酒店营销管理的重要环节。要不断提升酒店员工素质，特别是业务素质，从而增强酒店的市场应变能力，提高其市场开拓能力，为酒店的进一步发展奠定基础。
3连锁酒店营销策略制定流程
连锁酒店与其他类型酒店的营销策略制定流程基本一致，主要包括市场机会的分析、市场策略的确定，市场营销组合的设计和营销活动的管理等四个阶段。
3.1市场机会的分析
身处信息社会，连锁酒店要通过各种信息渠道，收集有关市场信息，特别是要分析酒店所处地区的政策可能带来的影响，继而判断市场可能的发展方向。这些信息，将有助于连锁酒店企业根据自身的条件与优势，做出最有利于酒店发展的判断。
3.2市场策略的确定
对市场反馈回来的信息进行整理分析后，连锁酒店企业必须对这些信息进行验证，从而得出更为精确的，可直接用于企业决策的信息。连锁酒店可以通过市场调研等手段，甄别信息。在此基础上，连锁酒店要从整个酒店行业的市场中发现自己的目标市场，继而分析目标市场中客户的需求有哪些，他们的市场需求主要有哪些等，为下一步企业市场策略的出台提供依据。
3.3市场营销组织的设计营销组合主要是指针对不同的客户提供不同的产品与服务。在确定了自身的目标市场以后，连锁酒店必须具体分析这一市场中主要有哪些顾客，他们各有什么样的特点，对其进行科学分类。继而根据这些不同种类客户的需求，设计出不同的产品。如此一来，连锁酒店才能赢得更多顾客的青睐。
3.4营销活动的管理
营销活动的管理，主要是对营销活动进行监督与控制，这也是保障营销不走样，取得预定效果的重要举措。以连锁酒店企业为例，要有专门的营销活动管理机构，对营销活动中出现的问题及时处理，加强对整个营销活动的过程控制。
4连锁酒店企业市场营销策略设计
一般而言，连锁酒店企业市场营销策略，就是指其根据市场情况而实施的市场营销策略组合。其主要包括以下几个方面:
4.1产品设计策略
连锁酒店企业向顾客提供什么样的服务产品，要考虑到连锁酒店自身的条件与优势，但绝不仅仅是考虑自身，而主要应该根据连锁酒店拥有的顾客群的需求来进行设计。有什么样的消费顾客，就会有什么样的消费心理，为满足顾客的需求，就要相应地考虑能够满足其要求的产品内容，产品形象。具体而言，就是要从酒店的服务种类、服务层次、服务价格以及服务区分标准等方面进行设计，同时考虑每项服务的包装与功能，要让顾客能一目了然，继而找到最适合自己的产品与服务种类。
4.2产品定价策略
在类似的服务面前，产品的定价策略非常重要。在连锁酒店越来越多，竞争越来越激烈的今天，那些能够提供优质服务，同时价格又不是很高的性价比较好的连锁酒店，总是更容易获得顾客的青睐。连锁酒店不同于单体酒店，其经营地域比较广，一旦获得一个顾客，其可能可以在不同地域都受益。产品定价策略，主要是要根据不同的客户所表现出来的消费能力，采取灵活多变的价格计算方式，如协议价格、商务价格、门市价格等，酒店的定价必须把握可以为不同的顾客提供符合其需求的服务原则。同时，连锁酒店的产品定价策略还包括多个连锁店相同服务的不同价格或统一价格问题，要根据每个店的具置和地区经济水平来确定是采取统一价格还是不同价格。
4.3渠道分销策略
渠道分销，关系着连锁酒店能否从各种方式与各种渠道吸引招缆顾客，从而保障酒店的经济效益。一般来说，酒店的顾客主要分为固定客户、意向客户以及散户，他们之间给酒店带来的经济效益是不同的，但毫无疑问，他们都是酒店重要的收入来源。渠道分销就是要通过不同渠道留住固定客户，不断开拓新客户，从而增加酒店的客源。可以通过与旅行社合作、网络销售、广告销售、电话销售以及业务员销售等形式进行，而最为重要的渠道分销是旅行社和各类旅游网络公司以及会展组织企业。在为这些渠道提供酒店服务的同时，也为自身带来稳定的客源。
4.4酒店促销策略
连锁酒店经过多年的发展，已进入充分竞争时代。越来越多的企业进入连锁酒店行业，越来越多的酒店借鉴其他行业的促销手段，使连锁酒店的促销显得更为重要。连锁酒店进行促销，关键在于引起目标客户的关注，激发其入住酒店的兴趣。具体措施可以采取如老客户折上折、季节折扣促销、与订房联盟合作促销等方式。作为更深层次的促销，要在促销策略中加入品牌经营的内容，通过提升品牌的服务内容与服务水平，进一步摆脱连锁酒店主要通过价格竞争的市场印象，以打造精品的意识，提高连锁酒店的市场竞争力。
酒店收益管理的策略篇4
关键词：现代酒店餐饮营销模式创新研究
一、酒店餐饮行业营销现状及困境
（一）酒店经营门槛高，导致价格过高
酒店餐饮与社会餐饮相比，酒店餐饮是在酒店，菜肴价格过高。再加上酒店的装潢让消费者有这样的感觉：进酒店消费一次将会花费很多，使一些想到酒店来消费的消费者望而却步。但有的消费者不会因为吃顿饭而花掉自己那么多的钱，以至于酒店餐饮为什么不如社会餐饮了。
（二）消费需求的多样性
人们生活水平的提高使其消费需求亦愈发多样。如公务餐、会议餐等社交需要；如寿宴、婚宴、烛光晚餐等情感需要。多样性的需求导致服务质量难以控制：用餐环境的舒适度要与消费者的心理期望值相符；菜品作为最基本的餐饮功能要在新鲜、安全、卫生、美味和价格等指标上与顾客期望值保持一致等。
（三）顾客忠诚度的不稳定性
餐饮行业中的消费者对消费对象、内容、形式具有易变性的特点。因此对于餐饮企业而言要维系顾客的忠诚难度比服务业中的其他行业的大很多，顾客忠诚度的不稳定性主要原因有：信息来源渠道的多样性、交通工具的变革等使得顾客的选择面更广，如互联网的高速发展也使得顾客获取信息愈发容易。
（四）产品质量的不稳定性
餐饮业是典型的服务行业，所提供的产品包括有形物质产品又包括无形的服务，一方面由于制作工艺、烹饪方法等多方面的原因，实现标准化生产很困难，从而导致了餐饮业产品质量的不稳定性。另一方面餐饮从业人员的服务方式、服务态度、服务水平等参差不齐也导致了其产品质量的不稳定性。
二、现代酒店餐饮行业营销策略研究
（一）特色菜肴策略
要办好餐馆就必须集中全力抓好一个或者哪几个品种，在菜肴的“味”上下功夫。餐厅只有具备特色才能吸引客人的到来和重顾。因此，酒店餐饮部门要确定好自己的风格特征，保证好一般菜“味”的质量，再选定几个风味的代表品种，不遗余力地做好，形成招牌，以此带动其他品种的销售。
（二）待客服务策略
餐饮业的顾客身份各异，消费形式和内容多样，如何吸引客人并且保证酒店餐饮有较高的重复消费是所有餐饮从业人员都值得思考的问题。但重复消费的前提是该客人在初次消费过程中对餐饮企业的整体感受，包括就餐的位置、用餐环境、氛围、菜品特色、服务方式等。因此，在待客方面不仅既要树立初次消费的客人与重复消费客人同等重要的观念，而且始终要把客人的利益放在首位，从客人的角度出发，提供共的同时注重适当的个。
（三）对象需求预测
顾客的消费内容和消费形式在不断的变化，这就要求餐饮经营者要具有敏锐的市场洞察力，及时地分析消费者需求的变化，创造出符合消费者需求的餐饮产品及服务形式。酒店应及时的了解市场行情的变化并采用有效的预测手段与方法来保证目标的实现。餐饮从业者应充分认识到，消费者的需求是在不断变化的，开发产品时不能只跟随现实需求，而应根据需求的动向来开发产品。
（四）市场抢先策略
餐饮企业根据市场需求信息，率先提前研制新产品。当老一代产品处于成熟――饱和期，人们的需求开始转变时，企业应率先把新产品推上市场，使产品处于市场的领先地位，以快取胜。采用这种策略的企业一般要具有较强的技术势力和较强的能适应市场变化的经营管理组织，有能及时反馈、反映相当灵敏的市场信息系统。
三、大数据在现代酒店餐饮行业的创新应用
（一）应用大数据精确酒店餐饮行业市场定位
一个成功的餐饮品牌离不开精准的市场定位，而基于大数据的市场数据分析和调研是餐饮企业进行品牌定位的第一步。酒店餐饮企业需要架构大数据战略，拓宽餐饮行业调研数据的广度和深度，从大数据中了解市场构成、细分市场特征、消费者需求和竞争者状况等诸多方面，在进行信息数据收集、管理、分析的基础上，不断提出更好的解决方案，保证企业品牌市场定位具有特色，提高酒店餐饮品牌市场定位的行业接受度。
（二）应用大数据扩大酒店餐饮行业市场营销
在酒店餐饮行业市场营销工作中，不管是产品、渠道、价格还是顾客，每一项工作都与大数据的采集和分析密切相关。下列方面则是餐饮行业市场营销工作的重中之重：首先是通过获取数据并加以统计分析来充分地了解市场信息，掌握竞争者的商情与动态，知晓对方产品在竞争群中的市场地位，达到知己知彼的目的；再是酒店企业通过积累和挖掘餐饮行业消费者的档案数据，也有利于调查和研究顾客的兴趣和消费行为，有利于更好地为消费者服务，维系和发展忠诚顾客。
（三）应用大数据支撑酒店餐饮行业收益管理
收益管理是实现收益最大化的一门理论学科，近年来受到餐饮行业人员的普遍关注。要达到收益管理的目标，就要对需求预测、细分市场和敏感度分析这三个重要环节加以重视，这三个环节对数据需求量很大，而传统的数据分析大多采集的是企业自有的历史数据，易于忽视整个餐饮大行业的数据信息，就会导致预测结果存在偏差。现代酒店餐饮业在实施收益管理过程中如果能在自有数据的基础上，依靠一些自动化信息采集软件来收集更多的餐饮行业数据，了解更多的餐饮行业市场信息，这将会推动收益策略的准确制订和更多经济利益的实现。
（四）应用大数据创新酒店餐饮行业需求开发
随着微博、微信、电商平台等媒介在pC端和移动端的创新发展，公众的信息交流更加方便自由，促成了“网络评论”这一新型舆论形式的发展。网络评论最早来源于互联网论坛，是供网友在闲暇时互相交流的社交平台。消费者对企业服务及产品的评论变得更为客观真实，评价内容也更趋向理性化和专业化，的渠道也更加广泛和多样。酒店餐饮行业如果能对网上餐饮行业的评论数据进行收集何整理，然后建立网评大数据库，再利用分词、聚类和情感分析消费者的兴趣爱好、消费行为、产品质量问题以及网上评论中所体现的新需求，以此来量化产品价值，改进和创新产品，并制定合理的价格，不断提高服务质量，从而获取更大的效益。
四、结语
酒店的餐饮业要想在当代与社会餐饮竞争且立于不败之地，就要符合时代的特点和发展趋势，注意酒店餐饮营销方式的创新，平时善于积累和运用自动化工具收集、挖掘、统计和分析数据，都会有效地帮助自身提高市场竞争力，获得良好的效益。
参考文献：
[1]林红艳.酒店餐饮营销策略[J].中外企业家，2013（24）：158-159.
[2]王海燕，杨明博.传统营销渠道与网络营销渠道的整合研究[J].商业研究，2010（7）：109-110.
酒店收益管理的策略篇5
关键词酒店财会内部控制对策
1酒店财会内部控制中存在的问题
1．1预算控制方面
预算控制是企业财务管理中一项重要的管理工具。酒店经营采用预算控制管理企业的办法，已普遍在国际酒店内实施，国内酒店也做计划，但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下，并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式，到年底多是超额完成任务。
1．2资金控制方面
酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异，主要体现在酒店业的财务特点有着一次性的资金投入和持续的现金流出这一方面。根据这一特点，我们可以看出酒店资金管理方面主要表现在融资、投资和现金管理上。而我国的一些酒店在投资上没有很好把握多种投资方式的选择，承担了较大的经营风险，同时在扩张中的融资安排也不尽合理，造成时间的浪费和成本的提高。而在现金管理上，国内酒店的重视程度不够，没有很强的计划性，更不可能像国外酒店一样天天盘点、天天编制现金流量表。
1．3应收账款控制方面
应收账款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素，及时收回应收账款，不仅可以增强酒店的短期尝债能力，也反映出酒店应收账款管理方面的效率。我国酒店业基本也认识到这一点，也采取了相应的措施，例如一些酒店专门成立了清欠办，一定程度上起到了催收作用，但从长远来看有很大的局限性，很难最大限度地加快欠款回笼，提高酒店的资金周转速度，有时甚至破坏了同客户的关系。造成这一结果的原因主要是以往的销售人员仅仅负责推销工作，而不问推销结果，这样做容易造成只管销售不问回收的局面，而且传统的清欠人员只管当时收款，不管以后是否成为回头客，或者营业部门只管服务，不管是否回款的脱节现象。
1.4成本费用控制方面
我国目前的酒店业在成本管理上绝大多数还处在传统的成本管理上，主要从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未从长远的持续的降低成本的策略上考虑，只是站在某一企业的角度，主要以酒店内部的生产服务过程为对象，而对其供应与销售环节考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见，且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。在费用支出控制方面，有些酒店对费用（如交际应酬费）的发生没有严格的审批制度，也没有在一个经营期之前编制费用预算，即使编了费用预算，在实际操作过程中也没有按预算执行，经常发生超出、违背预算的费用支出。
1.5收入控制方面
酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会计资料的准确性与可信性。我国目前的酒店收入控制的水平及管理意识参差不齐，收入控制制度不健全，尤其是会计凭证制度软弱，舞弊现象严重，其控制也以“密切监视”为主要控制手段，而不太重视内部稽核制度，另外收入控制的硬件设施及管理水平也明显落后，诸如一些酒店的电脑收银系统或因没有实效软件控制系统，或因操作人员的专业操作水平有限，致使这些硬件设施没有发挥其应有的作用，这些问题在实践中都亟需解决。
2酒店财会内部控制的对策
2.1加强预算控制
比较适合我国酒店业的预算控制制度是目前普遍采用的全面预算控制。它是以实现一定利润为目标，以货币形式对酒店业务经营活动全过程全方位进行预算控制，是以损益预算为中心的各项预算形式的预算系统，包括损益预算、营业收入预算、销售预算、成本费用预算、物资采购供应预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等。预算的执行和日常监控由酒店财务部负责，要求财务部随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，每天主管都要主动查阅预算执行情况报表，以检查预算完成的情况。
2.2加强资金管理的内部控制
加强酒店的资金管理大致包括融资管理、投资管理和现金管理三个方面。先看融资方面，酒店业作为资金密集型产业，各方面都需要大量资金的支持，这就要求酒店要合理安排融资，根据自身实际情况选择不同的融资战略，包括匹配型战略、稳健型战略和进取型战略。同时合理选择融资方式，包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。此外在融资方面还存在一个资本结构调整与优化的问题，酒店应充分利用财务杠杆，寻求各自的最佳资本结构。
再看投资方面，包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业作为一个成熟的产业，它的经营扩张有着大量的历史经验可以供我们借鉴。任何一种方式都具有自身的优势和局限性，这就要求酒店要根据自身的特点来确定最适合自身的投资方式，在投资扩张中也要审时度势，正确分析经营风险，以防投资有去无回，20世纪80年代香港股市“狙击大王”刘銮雄败走大酒店就是很好的例子。
最后看现金管理，由于现金管理对风险控制和发现能力有较高的要求，因此现金管理工具主要选择风险低，流通性高的短期有价证券，如国债等。同时财务部对库存现金（银行存款）要求必须每日盘点，并向财务经理提交《每日现金流量表》，每月必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动，确保酒店正常运营。
2.3加强应收账款管理的内部控制
应收账款管理首先是会计记账程序的管理，因此先要建立简便有序的财务管理程序，设立相关的总账、明细分类账，对业务单位所发生的往来项目逐一记载并逐一结账，定期与对方单位核对账目，清算账款。同时，应收账款的收回，主要是建立在对方单位的付款能力上，因此需要对同意发生应收账款的单位进行信用考察，建立必备档案，加强对客户的管理，并结合对部门定期反馈的客户还款情况，做出信用判断，减少应收账款的坏账和呆账风险，给予信用好的、还款状况好的企业适当放宽信用限度，对于已发生的信用风险，需要采用积极的解决办法，使风险降到最低，一般做法是建立以销售人员为主的加收奖励提成机制，实施奖励提成手段，设专人进行过期账款的催收，加速资金回笼。
2.4加强成本费用管理的内部控制
从现代酒店成本管理的趋势看，笔者认为战略成本管理更优于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点，不单纯追求最小成本。根据战略成本管理思想提出的方法，首先分析特定酒店的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采用的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品服务以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品与服务质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。
在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具，对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理，促进酒店成本管理效益的提升。
2.5加强收入的内部控制
酒店收入包括客房收入、餐饮收入和其他收入三大部分，随着酒店规模不断扩大，服务功能目趋齐全，服务项目日益增多，由此带来的营业收入越来越大，收入的环节也越来越多，要保证营业收入的安全、完整，必须加强对营业收入的稽核控制。控制的原则是：首先，保证收入的合法性，即保证收入的计收有根有据；其次，保证收入的完整性，即采取一切措施，堵塞在营业收入过程中可能发生的一切漏洞，防止和避免一切可能影响或损害收入完整性的事件发生，把营业收入的损失控制在最低限度；第三，保证收入的及时性，酒店所发生的收入都必须尽快收到手并及时入账。
加强客房收入稽核重点是对客房收入的各种账单、资料进行核对，检查和控制一般分为夜间稽核和日间稽核。与客房收入稽核相同，餐饮收入稽核也包括夜间稽核和日间稽核，即是通过对餐饮各种单据的审核控制来保证餐饮收入的完整。餐饮收入夜间稽核，主要是检查各餐厅当日的收银工作，即测试当日收银的数据是否正确。餐饮收入日间稽核的内容主要是稽核餐饮收入日报表。此外酒店为了向客人提供完整、全面、多方位的服务，还提供诸如酒吧、舞厅、桑拿等娱乐休闲服务和商务服务，这些附带服务项目，对于完善酒店的功能，提高酒店对客人的吸引力有着非常重要的作用，这类服务形成的收入汇集起来就是酒店的其他收入，对于这些收入虽然数目不大，但发生频繁、种类繁多，同样需要加强内部控制。
参考文献
1耿建新，宋常.审计学（第三版）[m].北京:中国人民大学出版社,2002
2国家旅游局人教司.现代旅游饭店管理[m].北京:中国旅游出版社，2001
酒店收益管理的策略篇6
知识经济时代的发展使得人们愈发重视对环境的保护，发展健康、协调、可持续的经济，节约资源、能源。因此，酒店在未来的发展中，要更注重对环境的保护，避免在发展的同时，造成环境的大量污染，形成不必要的治污成本、负债、环境风险损失等。合理的财务报告有利于管理人员做出正确的环境决策，并合理披露项目对自然资源等的消耗情况，让酒店考虑好作为环境消费者应尽的职责，并创造最大的社会财富。
二、缺乏及时有效的进行信息的报送
及时性是会计信息的重要质量特征之一，在信息的报送中，即便当时是非常可靠的信息，一旦错过那个时间也会造成信息价值的贬值，有的更是会造成错误决策。因此，为了确保有用的信息决策的基本条件是信息的及时性，避免内幕交易的出现，维持市场的稳定性。而很多酒店管理在财务报告的及时性上还存在滞后，不利于长久发展。
三、完善酒店管理财务报告体系策略
1.完善酒店财务报告的信息类型。由于现行的财务报告体系缺乏对用户广泛的信息要求的考虑，而局限在财务报表上，不能满足酒店的长远发展，无法有效规避风险。因此，要求完善酒店财务报告的信息类型，大致可分为以下几类：1）财务和非财务信息，其中又包括财务信息和酒店经营业绩两个信息要素。2）酒店管理部门分析的财务和非财务信息，即对财务状况和酒店经营业绩发生变化的原因进行说明并对未来发展前景进行预测。3）风险规避，主要是酒店管理部门对酒店未来可能面临的机会和风险进行预测，并进行酒店计划和实际经营业绩进行对比分析，再和之前判断的机会和风险进行比较，总结管理经验。4）理清酒店股东管理人员信息，说明在财务上的相关人员情况、酬金分配情况和交易情况。5）背景信息，如酒店经营的业务、目标及战略对策，酒店资产范围，酒店产业结构等。
2.设置全面收益表。在报告期间，全面收益表代表了酒店和所有者以外的交易或其他事项而对净资产产生变动。全面收益表可以分为已确认且已实现净收益部分和已确认但未实现收益或损失部分。设置全面收益表，有利于酒店更加全面地对整个运营中的收益状况进行反映，提高投资者和信贷人决策的正确性，避免受到会计账面资产价值和现实价值之间差距的影响；有利于防止个别酒店对业绩的造假或随意操纵利润。
3.扩大化报表注释的信息含量。能以货币计量的企业经济活动是现行会计确认计量的基础，对揭示信息的范围做了限制，保持在能以货币量化的信息的范围之内，而排除了非货币化信息，如市场竞争情况、酒店所处经济环境等则不在财务报告范围内。因此，我们必须对财务报告进行报表注释信息含量扩大化，披露必要的非货币化信息。主要的非货币化信息包括：酒店管理方面的自我分析评价、酒店经营业绩、预测信息、管理人员和股份持有者信息、酒店背景信息等。
酒店收益管理的策略篇7
关键词:经济型酒店经营管理
在我国社会经济突飞猛进的今天,服务行业也有到了长足的进展,其中经济型酒店业的发展尤为引人注目,成为了新的经济增长点。
1经济型酒店及其发展
经济型酒店是指与发达国家接轨的低档酒店,是一个从服务、设施、价格、市场定位、满意度等多个维度进行界定的动态概念。经济型酒店的核心在于服务有限、设施简约、价廉物美,实质上就是住宿功能突出、简化甚至取消其他功能的单一功能性酒店。经济型酒店以优惠房价和优质服务为最大卖点,具有“清洁、舒适、实惠、方便、安全”等特点,一般采取连锁经营、特许加盟等形式实现品牌延伸,各连锁店之间统一品牌形象、统一服务标准、统一物资配送、统一市场推广。它的诞生给酒店业带来了新鲜的血液,但市场研究的相对滞后和经营管理手段的不完善又导致了国内经济型酒店市场竞争力相对较弱。
2我国经济型酒店经营管理过程中的问题
2.1市场细分不完全,经济型酒店在中国刚刚起步,经营还很不成熟。一些民族品牌的酒店,对目标市场的细分工作不够细致和完全,没有明确的目标市场。很多经济型酒店只是笼统地把自费出游和中小商务客人作为自身的目标市场,这导致了市场重叠或者过于宽泛,产品设计没有层次感,面对不同细分市场的需求时产品和服务的针对性不够强。
2.2相关人才缺乏、服务非标准化。国内培养的大部分酒店经理人都是为大酒店“订做”的,而在专业的中小酒店管理方面,人才比较匮乏,甚至连专门的教材都很少。经济型酒店的人才需求旺盛,人才供给却相对有限。此外,标准化服务对于很多经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战,因为首先一点是目前行业标准处在空缺状态中。服务只有标准化了,服务的质量才能统一,并有所保障。
2.3市场营销手段缺乏,网络信息化水平低。与国外经济性酒店相比,国内经济型酒店明显缺乏市场营销的意识和手段。尤其是一些区域性的酒店,知名度非常低,品牌形象构建也不够成功。尤其值得指出的是,除了“锦江之星”、“如家”、“新宇之星”等少数几家连锁酒店建立了电话中心和独立销售预定网络外,其他很多酒店都主要依靠专业的订房中心和旅行社来销售客房。而且,即便是有预定网络的酒店,其预定技术和效率也不是很高。
2.4收费标准不统一。经济型酒店已成为酒店业的一种崭新业态。但目前行业内缺乏统一的标准,给整个行业的发展带来了弊端。虽然国内经济型酒店都打着“经济”的牌子,但其收费标准却相差甚远。据有关调查,经济型酒店房价应该在100-150元左右才比较合理。然而,目前国内大多数经济型酒店的价格远远偏离这一标准。
3经济型酒店的经营管理策略
面临着机遇和挑战并存的生存环境,在日臻成熟的消费市场和酒店容客能力过剩的双重压力下,传统的销售式和经营策略所发挥的作用越来越小,致使酒店投资回压力倍增,有效的管理对酒店业从未像今天这样重要和关键,寻求合适有效的管理策略是经济型酒店发展中的重中之重。
3.1注重市场细分和差异化个。经济型酒店应该进一步细分顾客群,可以成为偏重于专门为某一类顾客群提供服务的酒店。或者在条件资源许可的情况下,同时将几类客人作为自己的目标顾客,并能根据不同的客户群提供不一样的服务。如,针对自驾车的客人,配备一定面积的停车场,附近要能方便地找到餐厅、超市、加油站和简单的娱乐设施;针对老年游客,一部分专设的房间的灯光应比一般酒店更明亮卫生间内安装防滑倒的扶手,电视机遥控板按键及电话按钮为适合老年人的视力也设计得更大些,或附带有语音提示;等等。
3.2注重相关人才的培养。经济型酒店的管理人才目前在这个行业是非常稀缺的。传统的酒店管理机构培养的人才都是适应星级酒店的运营系统,很少能适应经济型酒店“一人多岗”、“一职多能”的特点。目前,一些发展比较成熟的经济型酒店,如“锦江之星”,已经建立了自身的人事培训系统,这种系统模式必然会在其他经济型酒店中得到推广和改进,这也是经济型酒店进行人才培养的一种重要途径。人才培训系统是未来经济型酒店必须关注的一个重要方面。
3.3注重信息化经营。建立基于客户的完善的信息支持系统是连锁经济型酒店必须做到的。把网络技术的优势整合到销售业务和服务中,完善信息支持系统,这将在销售、服务和管理等多个方面大大减少酒店运营成本。服务业一直秉承一个定律:“谁给顾客带来方便,顾客就会给谁带来利益”,当顾客能充分享受诸如网络带来的快捷客房预定等方便服务时,他们就会对相关酒店越来越“钟情”。
3.4应形成经济型酒店行业的统一标准。我国的酒店管理普遍处于初级阶段,对于经济型酒店来说,其服务模式“从情绪化到标准化”的提升过程还没有完成,大部分经济型中小酒店的服务管理不规范,谈不上科学化、制度化、标准化,员工中存在较强的情绪化服务倾向。服务的非标准化毫无疑问会影响服务质量的水平和稳定性,公司的品牌和声誉也会受到很大的影响。服务标准化是中国经济型酒店发展所应达到的基本要求。完善的管理系统和强有力的后备人才支持,以及行业内严格统一的标准是服务标准化的必备基础条件。
3.5成本控制策略。经济型酒店主要瞄准的是20%低端市场的价格敏感消费者,则成本控制自然就是酒店的首要任务。对于经济型酒店的成本控制应该通过以下几个途径来解决:其一是通过网络化布局实现集团层面上的规模经营;其二是充分利用政策优惠降低人工成本和税收支付;其三是充分利用现代信息技术来构建网络平台降低营销成本。
把握经济型酒店的优势,克服经济型酒店面临的困难,在管理中充分运用成本收益管理策略,成本控制策略,人力资源管理策略及品牌和特色策略,才能使使经济型酒店走上健康、快速发展之路,真正达到使自身创利,社会受益的目的。
参考文献:
[1]戴斌,冯颍.中国经济型酒店的发展之路[n].中国旅游报,2003(10),
酒店收益管理的策略篇8
酒店收益管理涵盖酒店主要营业收入：客房收入，餐饮收入，会议收入，宴会收入。鉴于篇幅所限，本文仅限于对客房收入进行一些探讨。
对于客房收入的业绩评估考核，我们通常用平均出租率，平均房价，每间可卖房平均收入，平均房价指数（averageRateindex-aRi）、市场占有指数（marketpenetrationindex-mpi）和客房收入综合指数（RevenueGenerationindex-RGi）衡量。其中最后一项RGi-客房收入综合指数是外资酒店管理集团十分看重的指标数据。酒店相关指标数据对比，首先选择与本酒店相对应的5家竞争酒店。mpi是指本酒店出租率与竞争酒店平均出租率的对比。aRi是指本酒店平均房价与竞争酒店平均房价的对比。RGi是指本酒店每间可卖房平均收入与竞争酒店数据的对比。
市场细分是酒店营销的基础工作之一，通常酒店细分市场有：无公司协议散客、公司散客、旅游团、会议团、航空公司机组、政府团体、促销包价等。不同酒店管理集团有不同分类，在此不作细述。
收益管理主要通过以下几种途径实现：
1.收入计算
2.市场细分
3.收入预测
4.收入最大化管理（Yieldmanagement）
5.渠道管理（Channelmanagement）
6.定价策略
*收入计算是指运用各项客房收入指标评估数据如RGi、aRi、mpi、aDR、oCC、Rev.par等分析客房收入，从而找出与竞争对手的差距寻找可拓展的空间。
*制定营销策略和销售行动市场细分其作用在于找出本酒店的重要细分市场、集中酒店资源拓展各主要细分市场，如酒店订房中心的合作（C-trip,e-long）公司协议客户，旅游观光团，会议团。
*客房收入预测，系指预测市场需求（包括各细分市场客源）通常应考虑历史数据、已有预订、在住客人、市场整体需求，特别活动等。预订pace(Bookingpace)预订取消、预订未到等众多因素，从而得出相对准确的预测。（未来一个月、未来一周的各细分市场的平均房价、出租率）数据要求准确度相差不超过5％。
*收入最大化管理Yieldmanagement已在国外的出租车公司、航空公司、餐饮业等行业得到广泛应用并取得良好效益。出租车公司会分析租车时间的长短，分配可出租汽车。航空公司会通过不同时段不同折扣来控制要价或者适当机票超售争取最大收益。在酒店业系指通过不同的定价和每个价格类别的房间分配来引导顾客需求，从而实现收入最大化。
举例说明：
*香港回归日。1997年7月1日，大部分香港酒店推出包价:（上调价格）并须连续住4日以上。
*上海F1赛事，市区某酒店推出F1比赛期间房价上浮100％且须连续入住1周以上。
*某酒店推出提前10天预订，可享受房价七折优惠，但须是保证预订（如取消或更改首日房费将不退还）
*渠道管理（Channelmanagement）系指对不同订房渠道实现及时有效的管理。如GDS（全球分配系统GlobalDistributionSystem）,internet，酒店订房中心（HotelBookingCenter/CallCenter）-如C-trip,e-long，旅游批发商（wholesSaler），e-booking，电子订房系统软件，公司直接订房（通过电话、传真、e-mail等），800免费预定中心，上门无协议散客。对渠道实现有效的管理，必须做好所有渠道信息、准确、全面，最重要的是做到同一批订单，如通过不同渠道预订其价格应该一致，而不致让客户对价格等信息感到混乱失去对酒店的信心。如酒店上门无协议散客的房价应与C-trip,e-long的正常客户销售价一致，而不是给某个特殊价格造成人为的某个订房渠道订房量上升（使顾客人为的从其他渠道转入该订房渠道）。[page]
酒店收益管理的策略篇9
关键词：低碳；酒店；价格策略
中图分类号：F713.5文献标识码：a
收录日期：2013年12月5日
一、问题的提出
随着人们收入水平的不断增加和商务活动的更加频繁，酒店业在国民经济发展中的地位更为突出。然而，我国酒店业的高能耗、高排放已经成为不争的事实。据测算，全国1.4万家星级饭店全年用电174亿度，全年用水9.2亿吨。其中，五星级饭店每平方米建筑面积综合能耗平均值为60.87千克标准煤，四星级饭店每平方米建筑面积综合能耗平均值47.29千克标准煤，三星级饭店每平方米建筑面积综合能耗平均值为40.36千克标准煤。酒店的低碳发展已成为促进我国旅游业低碳可持续发展的重要内容之一。在此背景下，一些研究文献认为，酒店企业应通过建筑节能技术、积极采用节能潜力较大的空调、电梯、照明、节水等设备来实现酒店的低碳发展，应十分注重酒店的低碳市场定位和宣传以及对游客的低碳教育。这些手段和措施大多从技术或宣传教育的角度着手，忽视了具有不同环境偏好游客的差异，缺乏对游客的低碳行为的直接激励。同时，在国内酒店业的价格策略中，大多表现为价格的季节差异、团体或散客差异，很少有考虑游客不同环境行为偏好差异的价格策略，这对于酒店业的低碳发展无疑是一种缺憾。为此，下文将在分析现有低碳酒店价格策略缺陷的基础上，提出相应的优化策略。
二、当前低碳酒店价格策略的不足
价格策略是企业市场营销策略的重要组成部分，它与企业的产品、销售渠道、销售促进共同构成了企业的营销策略组合。整体上看，当前国内酒店业的整体定价策略和方法是以某个固定的价格为基础，根据不同季节、游客组织的不同方式来进行价格折扣。一些绿色饭店或低碳酒店经营者在价格策略方面也大都如此。对于低碳酒店而言，这种定价策略和方法完全忽略了游客的环境行为偏好和行为差异，也没有充分考虑国内酒店低碳消费市场的实际情况，特别是游客的低碳消费意识和环保知识还很缺乏，还需要外部的不断激励和强化。当前国内低碳酒店价格策略的不足主要体现在：
1、忽略了不同游客的环境行为偏好差异。由于游客个体环境态度、所受环境教育的程度、成长环境等方面的差异，导致游客形成了不同的环境偏好，不同环境偏好又会影响到游客的环境行为。pata（pacificasiantravelassociation）针对游客的一项调查结果显示，有52%的受调查者愿意为环境友好的旅游产品支付10%的溢价。Lacitignolo等在其关于旅游可持续发展的社会经济系统演化研究中，也将同一景区的游客分为两种类型：生态游客（eco-tourist）和大众游客（mass-tourist）。由此可见，游客的环境偏好差异是客观存在的。低碳酒店当前的定价策略并没有考虑游客个体的环境偏好差异，它从游客整体上来审视低碳酒店的运营与管理，因而制定了一个针对所有游客无差异的价格。忽略了游客不同环境偏好的结果会导致酒店经营者对游客意愿支付价格的预测偏差，也会使酒店的游客满意度管理缺乏针对性和灵活性。而从国际酒店业的管理趋势来看，为游客提供个性化服务是提高游客满意度的重要手段。
2、忽视了对游客低碳消费行为的激励。低碳技术的广泛运用只是为酒店低碳运行提供了物质保障和基础，酒店能源和物质的消耗最终仍然由游客的消费行为来决定。如，游客可能因为消费习惯的原因，造成水、电等资源的过度消耗和低值易耗品的超量消费等，这些很难用技术方案去解决。已有的定价策略并没有考虑到游客个体物质能源实际消耗上的差异，使用统一的价格收取相应的费用，这对于低碳消费游客而言是一种不公平的现象。从酒店整体运营角度来看，实际上是低碳游客付出了更高的成本，而非低碳游客则享受到了价格“补贴”。这就可能会产生一种负向激励的作用，当游客的低碳行为得不到酒店的肯定和强化时，为了弥补消费成本的损失，他们也会倾向于消耗更多的物质与能源，从而获得心理上的公平感。因此，对于低碳酒店而言，其价格策略应能够反映不同游客个体消费的“碳足迹”，即与游客的低碳行为程度相对应。
3、对游客满意度的管理缺乏灵活性。一些低碳酒店在实际的运营管理过程中，往往担心企业的低碳运行而影响到游客的满意度。如酒店不向游客免费提供“六小件”、将房间空调温度的调控限制在一定的范围内、不能实现24小时的热水供应等一系列的低碳措施都容易导致游客满意度的下降。根据市场营销学的原理，顾客满意度取决于在消费过程中预期所得到的净价值与实际得到净价值的对比，这里的净价值需要扣除消费者的支出成本。在当前酒店的统一价格之下，不同环境偏好的游客支付了同样的成本。若酒店所提供的服务对游客来说价值是一定的，则可能会出现以下情况：对于低碳游客而言，认为自己所支付成本过高，进而导致满意度下降；对于非低碳游客而言，认为自己愿意支付更高成本却不能获得更好的服务进而导致满意度下降。究其原因在于酒店价格缺乏灵活性所导致。与一般工业消费品的成本核算不完全一致的是，酒店运营成本有着随游客行为不同而变动的特征，非低碳游客给酒店带来的实际成本显著高于低碳游客。因此，普遍运用于一般工业消费品的定价方法在服务业中不一定适用。相反的，充分考虑不同环境偏好的游客消费行为对酒店造成的实际运营成本来制定相应的价格策略，有利于更灵活地管理游客的感知成本和感知价值，进而实现游客满意度的灵活管理。
三、低碳酒店的价格策略优化
当前国内低碳酒店的价格策略仅体现了季节差异和游客组织方式上的差异，没有充分考虑游客的环境偏好差异。而对于酒店的成功低碳营运而言，忽略游客的环境偏好差异会带来正向激励不足、满意度管理缺乏灵活性等问题。低碳酒店的成功发展离不开游客低碳行为的持续支持，为此，低碳酒店的价格策略整体上应能体现游客环境偏好的差异，从而激励更多的游客实施低碳消费行为。
1、依据游客的低碳行为程度制定个性化价格。具有不同环境偏好的游客，其环境态度和环境行为存在着明显的差异。游客的不同环境行为产生了不同的碳排放水平，以目前的一些测算方法，酒店管理者可以记录每一位游客在酒店消费的“碳足迹”，并计算出相应的碳排放水平。进一步地，针对游客不同的碳排放水平，酒店可以制定相应的个性化服务价格，从而使得具有不同碳排放水平的游客支付不同的价格，甚至可以使用累加的计算办法来提高非低碳游客的支付成本。
这种个性化价格的好处在于：（1）能够为入住的游客提供他们消费的碳足迹，提高游客的环境意识和对环境问题的敏感度，并为游客的低碳行为创造了良好的外部情景。一些研究文献表明，外部情景的缺乏往往是导致有良好环境态度的游客未必有良好环境行为的重要原因之一，因此酒店创造良好的外部情景有利于游客低碳消费行为的产生、维持和扩展；（2）能够为低碳游客提供行为的正向激励。由于酒店的价格直接与游客消费行为所产生的碳排放水平挂钩，碳排放水平越低的游客所支付的成本越低，从而在物质上激励更多的游客自觉实施低碳消费行为；（3）能够更灵活地管理游客的满意度。对于低碳游客而言，其碳排放水平低，付出的成本也低，在酒店服务水平一定的情况下，游客的满意度处于较理想的水平。对于非低碳游客而言，他们愿意通过支付更高的价格来弥补他们消费时产生的相对较高水平的碳排放，从而不影响其消费的满意度；从碳排放的角度来看，酒店可以通过对非低碳游客更高的支付成本进行“绿色转移”进而实现社会的“碳中和”，比如酒店可将此收入的一部分支付于森林建设。
2、酒店建立游客低碳消费档案，并根据游客的低碳声誉实施价格折扣。酒店可借鉴积分卡的办法，对初次入住的游客办理碳积分卡，将游客的在酒店的碳足迹进行记录，然后根据碳积分卡的水平实施价格折扣，积分水平越高则给予的折扣越多。同时，还可以通过建立低碳酒店跨区域联盟，联盟内的企业使用统一的碳积分卡，从而使游客有更多的酒店可供选择。
酒店收益管理的策略篇10
酒店经营的最终目标是获得利润，然而从上面一组数据中我们可以看到，酒店在客房收入中的利润率仅为9.3%，客房利润十分微薄。一般来说，企业利润的获取来源于两个方面：提高收入和降低成本。在收入提升受到挑战的今天，降低成本的工作显得十分关键。在当下市场大环境持续低迷的情况下，成本控制对酒店来说显得尤为重要，而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，有助于提升酒店的经济效益。
首先，贯彻成本意识，融入企业文化。酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。因此，就需要全员形成成本意识和节约观念。而酒店是一个流动性相对较大的企业，老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要将成本和节约的意识融入企业文化，促使酒店全员自觉地遵守规章制度，降低酒店运营的成本。比如，随手关闭暂时用不上的设备，下班关好空调；收集客房用剩的肥皂、清洁液等在员工洗手间使用；随着季节、昼夜长短合理调整照明灯的持续时间和长短等。只有当酒店全员都自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。
其次，采用新技术，降低运营成本。随着科技的发展，酒店与时俱进应用科技手段提升自身的竞争力将会逐渐显示出其重要性。将科技应用于酒店客房、营销、节能、服务等方方面面，不仅可以酒店的经营管理带来了方便，更为顾客提供了新的居住体验。高科技可以帮助酒店实现高效管理，提升员工工作效率，同时还能助力酒店更好地推广营销，有效控制运营成本。例如酒店的声控门锁。这是一种语音钥匙，它可以在客人Checkin以后，自动发送到客人的手机里面，包括房号和云代码，客人拿着房号和代码，就可以到酒店客房，通过播放云钥匙来开门。这种方式提高了客人的满意度，同时也降低了酒店的人工成本。还有酒店乃至餐饮行业广泛应用的ipad菜单、多媒体系统等，都可以为客人和酒店带来便利，降低酒店的运营成本。
再次，开发人力资源并保持员工队伍的稳定。酒店十分注重员工的工作分工，这样的做法强化了各工种的专业性，为创新能力培养提供了条件，但也存在工作协调难度加大、各岗位间考核难度加大的问题，人力成本也居高不下。因此，酒店不妨培养“一专多能”的复合型人才，要求员工除了熟练掌握一门专业技能之外，还要掌握本部门其他岗位的基本操作技能。从而最大限度地开发人力资源，降低酒店成本。
同时，还应该调动员工积极性，保持员工队伍的稳定。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理的主观能动性，关心员工的职业发展前途，保持员工队伍的稳定，才能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。