绩效考核制度体系篇1
关键词：人事制度改革效考核平衡计分卡
一、全面深化人事制度改革对公务员绩效考核的新要求
公务员绩效考核是指国家行政机关按照法定管理权限，根据一定的程序、方法及标准，定期或不定期地对所属公务员的德才表现、工作态度、工作能力、工作成绩等进行全面考察、预测和评价，并以此作为对其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的动态过程。自1993年推行公务员制度以来，经过十多年的发展，我国逐步建立起了具有中国特色的公务员绩效考核机制，形成了“德、能、勤、绩、廉”考核体系。2013年十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对进一步深化干部人事制度改革做出了新部署，明确提出了要完善发展成果考核体系，完善考核办法，健全奖惩机制，形成促进科学发展导向，促进各级干部树立正确政绩观。
归纳而言，深化干部人事制度改革对我国公务员绩效考核提出的新要求可以体系为三个方面：第一，考核应与政府战略挂钩。政府部门应该将有限的资源聚焦于特定时期的组织战略目标，以组织整体绩效的改善来满足不同利益相关者的需求。第二，考核内容应兼顾平衡。对于政府组织而言，在长期发展和短期利益、经济增长和改善民生等目标之间取得有效平衡，是政府价值取向的根本要义，也是提高政府公信力的基本要求。使短期工作任务与长期战略目标、目前利益与潜在利益、经济绩效与社会责任、实现过程与最终结果等不同目标较好地融入绩效考核体系，有利于科学引领和全面衡量公务员的决策和行为，防止出现顾此失彼和短视行为等现象。第三，考核过程应实现协同。自从20世纪90年代“协同型政府”的概念提出后，以英国和美国为代表的西方国家致力于寻求政府横向部门间、纵向决策与执行部门间以及部门内的整合兼容与联合行动，以顺利实现政府所追求的共同目标。公务员作为政府部门或机构的管理者，应立足战略、着眼全局，敏锐地识别协同来源，创造合作机会，并将协同来源和机会转化为具体的绩效目标。
二、国外公务员绩效考核研究现状和理论基础
在长时间的实践中，美国、英国、日本和新加坡等发达国家建立起了符合自己本国实际的公务员考核考核机制。其内容有很多相似之处，做法又形式各样，各有千秋。就具体制度而言，具有以下特点：一是法律制度比较完善；二是考核原则公开公正；三是考核作用明显；四是考核内容明确；五是考核方法灵活多样；六是考核监督机制严格。特别是自20世纪初八九十年代以来，各国政府部门一直在积极借鉴企业管理领域的优秀成果。德鲁克的目标管理、波特的竞争战略、卡普兰和诺顿的平衡计分卡等源于企业的管理理论已深深植根于国外政府管理实践，并且应用于公务员绩效管理改革探索中。
平衡计分卡（theBalancedScorecard，BSC）原本针对私人盈利性组织绩效考核而开发，在组织使命、核心价值观、愿景和战略的指引下，自上而下形成财务层面、顾客层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面。为了满足公共部门应用平衡计分卡的需求，卡普兰和诺顿、保罗-尼文等西方学者对平衡计分卡通用框架进行过调整，提出t--些有关政府组织和非营利机构应用平衡计分卡的主张，这些成果对于平衡计分卡中国化模式建构具有重要的借鉴意义。卡普兰和诺顿的研究（2001～010年）认为：相对企业来说，公共部门更应对战略引起重视，因为企业的根本目的就是要创造利润，这个唯一性目标为所有决策和行为提供了取舍标准，而公共部门是多元理性的，需要同时兼顾多重公共利益引发的工作目标，所以在特定时期内必须将有限的组织资源聚焦于战略性问题，才能抓住主要矛盾，进而更好地实现统筹兼顾。保罗・尼文的研究（2003-2010年）贡献主要集中于两个方面：一是对卡普兰和诺顿的公共部门平衡计分卡框架进一步修订，提出了调整平衡计分卡的六个指导意见。即使命位于平衡计分卡的最顶层；战略依然是平衡计分卡的核心；顾客层面得到提升；没有财务层面平衡计分卡不完整；辨认驱动顾客价值的内部业务流程以及学习与成长层面为构建良好的平衡计分卡奠定基础。二是以平衡计分卡为框架探讨如何建立用于衡量公共部门绩效的指标体系，在前置指标和滞后指标的基础上，尼文将投入指标产出指标和成果指标嵌入了平衡计分卡框架中，并就各层面的指标选择问题提出了建议。
国外学者的相关研究成果具有重要的理论和实践价值，然而，中西方在政治制度和政府职能等方面存在显著差异。在政治制度方面，美国等西方国家采用的是三权分立的政治制度，而我国坚持中国共产党领导下的人民代表大会制度；在公务员制度方面，西方国家的公务员法律法规明确规定事务性公务员必须保持价值中立，而我国公务员则通过法律形式规定了必须坚持党的领导；在政府与民众的关系上，西方国家的政府往往与利益集团形成利益合谋，而我国政府代表着广大人民群众的利益等等。因此，西方学者所提出的公共部门平衡计分卡框架给本文的研究提供了有益的参考，但根据我国现行制度的需要和特点进行中国化平衡计分卡的模式重构。
绩效考核制度体系篇2
关键词：高校教师绩效管理绩效考核制度
改革开放以来，随着我国经济快速稳定的发展，高等学校在人才培养、科学技术研究等方面，对推动社会进步经济发展起到了越来越重要的作用。我国高等院校师资力量不足，师生比普遍偏高，教师缺口大，这些不利条件都是制约我国高校发展的重要因素。而高校教师作为科研工作的主体、人才培养的核心，其能力和工作态度直接影响着所承担的科研课题的完成情况以及所培养学生的能力和素质。因此只有通过高校教师绩效管理给予高校教师高度的重视，为其营造良好的教育科研环境，才能保证我国高校在教育和科研领域发挥其应有的作用。[1]
一、高校教师绩效考核制度概述
近年，绩效考核、绩效工资等制度被越来越多的高校所接受和使用，这就成为改变以往传统人力资源管理体制的一个最好的契机。本文即是因上述背景对绩效考核制度进行深入的研究，并结合已有的绩效管理经验，寻求改善高校现行的教师绩效考核制度。[2]
高校教师绩效管理体系是人力资源管理体系中一个复杂的综合管理体系。它的作用主要是激励教师的工作积极性和主动性、增强工作创新性，使教师更好的完成自身的绩效目标，同时获得更好的职业发展。高校教师绩效管理体系是由绩效评价、绩效考核、绩效反馈与绩效沟通等各个环节所组成的。下文针对如何完善高校教师绩效考核制度进行系统分析。
二、高校教师绩效考核制度的完善
第一，应根据学校的绩效目标建立完善的绩效考核内容。国内高校对教师绩效管理内容并没有统一的规范，但一般可分为“德”“能”“勤”“绩”四个方面。一般情况下高校对于教师师德、教师工作能力的考核内容并不充分。对于高校的绩效目标来说，只有教师同时具备以上素质和能力，才能更好的完成学校的绩效目标。因此在完善教师绩效考核内容的过程中，应逐步加入教师工作质量的考核，其中应包括师德建设，教学能力，学生培养等方面，并将这些内容同时加入教师绩效评价指标中去。这样才能更加全面的考核和评价高校教师的工作绩效。[3]
第二，应建立多角度的绩效考核制度。教师的绩效考核，特别是教学绩效考核部分往往会受到更多主观因素影响，这就更需要建立起客观的多角度的绩效考核制度。多角度的绩效考核制度应该对自我评价、学生评价、同行评价、领导评价这四个方面的评价进行综合考核。多方面的评价考核有利于削弱教师绩效考核中主观因素的影响，同时对于绩效考核的制度应考虑多方面的影响因素，尽量排除影响考核公正性的因素，才能绩效考核制度的公正性得到大部分教师的认同。[4]
第三，在教师绩效管理制度上应该重视教师教学工作的考核办法，从制度上、机制上建立健全教学评价与激励约束体系，切实落实教学工作在高校整体工作中的中心地位，因为高校建设的最终目的仍然是以为社会培养和提供优秀人才。所以绩效教师从事教学工作的积极性，增强教师教学工作的责任心和绩效质量意识，促进教学绩效的提高，是高校教师绩效管理改革的主要方向。[5]
同时教师的绩效考核中应包含教师教育教学过程中所取得的全部绩效成果，而其中的主体应该是围绕高校重点的人才培养方案中安排的教学工作来进行。在教师绩效考核的教学工作部分应主要围绕教学工作定额（如教学工作量）和教学质量（如学生培养情况）等方面同时进行。
第四，在科研部分的绩效考核制度改革中，可以尝试将教师科研绩效考核中对教师个人的考核改变成为对学院整体进行考核，因为相对于个人绩效的完成情况，学院绩效更贴近于学校整体的绩效目标。这样不仅简化了学校层面的教师科研绩效管理流程，提高全校绩效考核的工作效率。同时也将教师个人绩效考核权力下放至二级学院。[6]
这样做不仅有利于充分调动二级学院对教师绩效管理的积极性和主动性，而且扩大二级学院的自也有利于二级学院有效的组织教师开展科研工作。因为二级学院相较于学校更了解教师本人的科研能力和科研方向以及教师个人的发展方向，能够更加容易的引导教师绩效成果贴近学校的绩效目标，这样可以提高教师的科研工作效率。[7]
同时在年度考核方面，由于科研成果形成的周期较长，应该由二级学院自行掌控制定较为简单的审查考核制度，并提交校级相关领导审核通过，这样的做法不容易降低教师在科研工作上的积极性。[8]
最后，应保证绩效考核制度的公平客观公正。教师绩效考核制度是高校人力资源管理的核心环节之一。绩效考核制度的公平客观公正，直接影响着教师的切身利益。一旦绩效考核制度缺乏公平性，将会严重打击教师工作的积极性，也就直接关系着高校的教学质量、科研水平，甚至会严重影响高校的正常运行。所以高校应设有由资深教师组成的绩效考核监察小组，由该组织负责监督学校层面绩效考核工作的实施情况，确保绩效考核制度在运行过程中的公平和公开。[9]
三、高校教师绩效考核制度的前景
现今高校教师绩效考核不仅是一个热点问题，对于高校来说也是一个难点问题。高校教师的绩效管理作为人力资源管理中的核心部分，在高校人力资源管理中有着重要的地位。本文从各个方面对绩效考核制度的具体问题进行了研究和分析，针对这些具体问题提出了一些解决方案和对策。因此，如何使得高校教师绩效管理制度变得更合理、更科学、更加适合教师自身是今后的重点研究方向。而对于高校自身而言，营造出拥有公平公正科学的教师绩效管理制度的环境，就可以激励教师的工作积极性，有助于学校整体发展。[10]
参考文献
[1]贾海军，高校教师绩效考核机制探析[J]人才资源开发，2010（2）：90
[2]周作宇，高校人力资源管理的几个理论问题[J]中国高等教育，2000（12）：20-22
[3]杨震，基于事业人假设的高校教师人力资源开发研究[D]武汉华中科技大学博士学位论文，2005：47
[4]韩明，高校教师评价中的绩效管理[J]华南师范大学学报（社会科学版），2009（4）：133
[5]盛明科，服务型政府绩效评估体系构建与制度安排研究[m]湘潭大学出版社，2009：247
[6]谢新伟，构建科学的高校教师绩效考评指标体系[J]人才开发，2009（1）：23
[7]朱小敏，高校教师个体知识管理绩效评价体系及方法[J]高教发展与评估，2009（1）：100
[8]刘利等，高校教师绩效评估的误区及对策[J]西南农业大学学报（社会科学版），2009（3）：212
绩效考核制度体系篇3
关键词：国有企业；绩效管理；体系优化
中图分类号：F272文献标志码：a文章编号：1673-291X（2012）15-0025-02
绩效管理是近年来被全球大多数企业提得最多的一个名词。对于国有企业n公司而言，同样也注意到了这件事情。近几年来，n公司绩效考核工作紧紧围绕公司发展目标，完善考核制度、考核方式和评价方法。在落实集团公司发展目标，完成公司持续重组，引导公司转变发展方式，促进公司“三基”工作，推进精细化管理等方面，发挥了重要作用。但同时也存在一些问题和不足需要不断改进和完善，主要体现在以下几个方面：
1.将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理体系与工作机制还不完善。绩效管理pDCa闭环式体系运作还缺乏认识基础和执行的持续性，绩效面谈机制和反馈机制需要进一步规范。绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程，在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而n公司则简单的认为绩效考核就是绩效管理，没有建立一个完整的绩效管理体系，同时忽略了绩效沟通，而缺乏沟通和共识的绩效管理必然会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
2.重结果轻过程。作为国有企业的员工，普遍有这样的认识：绩效考核就是惩罚，就是约束。其实，这是对绩效考核本身的误解。绩效考核，其目的是为了激发广大干部员工的工作积极性，通过干部员工积极的、创造性的工作，来实现企业的战略目标。n公司充分认识到了绩效考核的重要性，在年初根据集团公司下达的整体目标分解制定出基层单位绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度进行绩效兑现。从表面看没有问题，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过程共同承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与公司的目标达成一致才能形成“共赢”局面。
3.绩效考评不够全面，只考评基层单位，不考评中层、高层管理者。没有实施全员绩效考核，绩效考核仅仅停留在组织层面，绩效考核的力度、深度和广度还远远不够。n公司的绩效考评每季度开展一次，考评过程由机关职能科室依据分管工作的不同给基层生产单位打分，经人事部门汇总后形成考评结果。对员工个人的考评只体现在年终各单位、各部门负责人对自己员工的打分及评价上面。过程简单，缺乏沟通。同时公司的高层和中层管理人员没有进行绩效考核，其实他们掌握公司更多的资源，他们的绩效表现对公司的整体绩效影响更大，应重点考核。
4.考核指标体系的建立不够科学、量化管理的滥用。公司绩效考核指标的建立是基于集团公司下达的年度工作目标进行分解。年初由公司人事部门按照各部门的职责对整体目标指标逐项分解，分解过程由人事科独立完成。提交公司绩效考核领导小组审核后，各部门与公司签订绩效合同，以此建立公司目标指标体系。此过程是管理者与员工之间缺乏有效的沟通，没能建立关键绩效指标，不够科学的指标构建过程导致了不科学的目标指标体系，同时，目标指标过分强调量化管理，一些部门的目标指标完成情况用具体的量化数据无法衡量，可操作性差，因此公司目标指标体系的建立有待改进。
5.激励与约束机制尚不健全，激励与约束的力度仍显不足。近几年n公司制定了绩效考核实施方案，按照方案要求实施，在一定程度上能有达到提升绩效管理的目的，但在具体的实施过程中，缺乏有效的执行力。签订的绩效合同往往只是放在了办公室里，没能有效的融入到实际工作中；而每季度一次的绩效考核也不是都能如期开展；在历次的绩效考核过程考核的标准都有所变化，其原因是公司推行的管理文件一直处在持续更新完善中，这使得考核标准一再发生变化，不仅体现在考核标准表格的更改，在考核内容上也会发生变化。致使一些部门对考核的目的产生疑惑，不利于绩效考核的开展。同时，绩效结果与奖金分配并没有建立直接联系，方案中确定的绩效兑现在实际中没有反应出来，缺乏有效的激励，阻碍了员工绩效改进。
绩效管理是一个完整的体系，是人力资源管理的核心部分，也是整个企业管理体系的重要组成部分。目前n公司的绩效管理停留在了绩效考核的层面，基本涵盖了绩效管理的目标体系、绩效管理的组织保证体系、绩效管理相关的制度体系以及绩效管理的组织过程体系，然而除了绩效管理的组织保证体系相对较为健全以外，其余的三个体系仅仅是涉及到了各体系的部分内容，并未从细节上进行详细的规划设计，遗漏了重要的组成部分，建议从以下几个方面对现行的绩效管理方案进行优化设计。
绩效考核制度体系篇4
关键词：商业银行绩效考核战略导向管理循环
一、引言
绩效考核体系不仅是提高商业银行在激烈的国内外竞争环境中核心竞争力的主要因素，更是商业银行新的管理理念和经营理念的有机结合。绩效考核作为商业银行的一项长期性、基础性的工作，必须按照绩效考核的结果对自身所属的各营业机构、部门、理财产品、员工等进行的考核，并以此为依据对银行资源进行有效分配，对员工进行内部奖惩，从而达到引导银行顺利实现战略发展目标的目的。就目前国内外商业银行的经营实践经验而言，商业银行的绩效考核与评级体系在商业银行的现代化管理中越来越重要。它的成功不仅为商业银行的管理者和银行员工的业务经营指明了方向，更为商业银行的价值分配提供了基础。面对不断复杂化的商业银行的竞争环境和经营环境，如何在商业银行内部建立一套行之有效的、科学的绩效考核体系，使激励约束机制得到更好地发挥，更加有效的促进商业银行经营业绩和管理水平的全面提高，是各商业银行发展所面临的重要课题。
二、我国商业银行绩效考核体系现状分析
我国商业银行的绩效管理起步于20世纪70年代末的银行业商业化改造。随着金融改革的推进和市场竞争格局的变化，商业银行的绩效管理机制也在不断地变革和完善。近年来，随着银行同业竞争的不断加剧和法人治理结构的不断完善，国内商业银行绩效考核体系也不断得到改进，主要表现为如下四个方面：第一，框架体系逐步健全，初步形成以组织领导、数据信息、量化指标、分析评价和质量控制等为主要内容的绩效考核体系；第二，指标设置较为合理，目前，我国已经初步建立起了以经济增值、经济资本为主要内容的绩效考核体系，主要强调了经济资本对风险资产总量的约束和资产回报对商业银行经营管理的要求，同时还建立了以经济增值为中心的Kpi（关键业绩指标）；第三，结构安排突出引导，普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重，引导员工提升产品质量和工作效率，突出了对经营行业务结构调整和客户结构调整的引导；第四，效益度量更加科学，突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心地位，综合评价占用资本及其获取收益的能力。
就总体而言，商业银行的绩效考核在很大程度上促进了商业银行管理水平的提高，提升了商业银行的核心竞争力。是我国的商业银行具有了与外资银行抗衡的实力。但是，到目前为止，我国商业银行的绩效考核系统仍存在诸多问题
（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核
目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。
（二）绩效考核过于偏重对短期物质的激励
目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。
（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈
目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。
（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持
绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。
三、完善商业银行绩效考评体系的有效措施
随着全球经济一体化进程的加快，信息技术得到了迅猛的发展为商业银行设计出一套真正有效的绩效考核机制不仅关系到商业银行的生存和发展，更为商业银行战略目标的实现提供和保障。商业银行可以借助于国外经济发达国家商业银行的现金管理理念和经验，结合本国国情来制定一套有效的、科学的、合理的绩效考核机制。
（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用
为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（Kpi）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。
（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通
绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。
（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为
要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。
（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持
科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。
参考文献：
[1]吴奕.浅谈商业银行的绩效考核体系，商场现代化，2012（6）
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绩效考核制度体系篇5
关键词：电力公司;绩效管理;改进方法
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1673-1069（2016）30-8-2
0引言
人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。
1明确绩效管理优化改进五个方面
某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。
一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。
2落实绩效管理六个改进重点
绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。
2.1进一步优化、完善绩效考核指标体系
各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。
2.2加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正
各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。
2.3组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用
充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。
2.4落实绩效考核指标体系全面覆盖
公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。
2.5强化班组一线员工工分制考核应用
通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。
2.6推行绩效考核结果精准运用
公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为a或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。
3实现绩效管理七个质效提升
该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。
3.1完善的管理制度
2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。
3.2清晰的考核流程
在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、Kpi指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、Kpi指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。
3.3健全的组织机构
成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。
3.4合理的指标体系
对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。
3.5科学的管理模式
绩效管理过程中，通过pDCa循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。
3.6高效的管理过程
通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。
3.7大胆的创新突破
结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。
绩效考核制度体系篇6
关键词绩效考核人力资源关系作用
我国经济在不断发展，其中企业经济的发展，使得现在的市场经济今非昔比，激烈的竞争使得企业渴望人才，更渴望优秀的人才。为了提高员工的工作效率，部分企业先发制人，改变旧的制度，建立新的规定。为了对员工的工作进行了监督，制定了绩效考核制度，并且这个举措对人力资源管理有着很大的作用，这得到了一部分公司的重视。但是，仍然有部分企业没有意识到绩效考核的作用，也没有改革创新的勇气，仍然停留在以前的水平，这会给公司的人力资源管理带来负担，也会对公司的发展产生一定的影响。这篇章不仅讨论了绩效考核制度本身的重要性，而且还解读了其对人力资源管理的重要作用。
一、绩效考核的相关定义
目前，很多人对绩效考核有着很深的误解，认为绩效考核就是绩效管理，二者是截然不同的。绩效管理包含绩效考核，绩效考核被包含于绩效管理，也就是说绩效考核是绩效管理中的一个环节，除了绩效考核之外，绩效管理还包含其他的内容。
在对上述误解做了阐述之后，还要弄明白绩效考核的定义。我们想要弄清楚绩效考核与人力资源管理的关系，了解绩效考核对人力资源管理究竟起着怎样的作用，就应该先弄明白绩效考核的定义。绩效考核具体包含以下两个方面的内容：一是绩效考核是绩效管理系统的一个组成部分，但是，它在这个系统中的作用是不可小觑的。二是绩效考核可以帮助公司或者企业完善人力资源管理工作，考核的结果可以帮助企业合理地利用人才，从而可以促进公司或者企业的整体发展。需要注意的是，绩效考核一定要尊重客观实际，如果颠倒黑白，被人玩弄是非，会造成人才的流失，反而会起到相反的作用。
二、绩效考核与人力资源管理之间的关系
我们在明白了绩效考核的定义之后，可以感受到绩效考核制度是促进企业人力资源管理体系不断完善的一个重要的方面，并且也对一个企业的发展方向和发展速度有着很大的影响。绩效考核可以帮助企业及时了解员工的工作能力和工作状态，从而使不同的部门合理任用人才，从而促进企业的协调发展和综合实力的提升。在现在激烈的竞争中，企业要想在风雨中屹立而不倒，就应广招人才，人才的利用离不开完善的人力资源管理体系，要想有更加完善的人力资源管理体系，就不能忽略对员工的绩效考核的重要性。通过这样的描述，大体上就可以对绩效考核与人力资源管理的关系有了初步的了解。
三、绩效考核在人力资源管理中的作用
通过上述对绩效考核的讨论，可以了解到，在现在社会激烈的竞争中，对绩效考核制度做了革新的企业，都有相对较完善的管理体系，尤其是完善的人力资源管理体系，这与绩效考核制度的实施带来的影响是分不开的。通过对这些成功革新绩效考核的企业，可以了解到绩效考核在人力资源管理中有以下几个作用：
（一）绩效考核有助于企业制定广纳人才的准则
现在企业之间的经济效益的竞争，需要有优秀的人才作支撑，各个企业之间为了吸收他们需要的人才，制定了各式各样的准则，而一个完善的、能为企业吸收人才的准则是非常重要的。这时候，绩效考核就起到作用了。企业可以利用绩效考核制度，来对这些应聘者进行考核，符合公司的标准的就留下，而达不到公司所要求的标准的则被淘汰，所谓优胜劣汰，从而绩效考核帮助企业招募到所需要的人才。
（二）对员工的绩效考核有助于将其合理的分配调整
一个正在发展壮大的企业，在人力的资源管理上要非常重视，员工在适合他自己的部门做工作，才能有最大的工作效率。这就需要绩效考核制度来发挥作用了，企业可以对员工有规律地进行考核，对每个人的优势、特长、能力和态度都有一定的记录，从而安排他们做适合他们自己的工作，也可以对他们进行适当的调整，从而促进整个部门协调工作，促进整个企业的运行效率，对企业的综合实力的提升也有一定的作用。
（三）绩效考核有利于企业及时发现人力资源中存在的问题
企业管理者都很清楚，完善的人力资源体系对企业来说是相当重要的。一些企业的资源管理体系确实发展的相对完善，这与完善的绩效考核制度的作用是分不开的，这给那些管理体系还有弊端的企业起了很好的示范作用。人力资源管理体系大多存在员工分配不合理的问题，有的部门工作人数多，工作量少，也就是“狼多肉少”，有些人闲着没事干，相反的，有些部门是工作量多，工作人数少，需要经常加班才能把工作做完，这严重降低了企业的工作效率，又何谈经济效益呢？这些企业应该改革创新，制定新的绩效考核制度，来合理地利用人才。
（四）绩效考核有助于提高企业员工的自身素质
大部分的企业通过奖惩制度来提高员工的工作效率，奖励可能会促进员工的工作的积极性，但惩罚也会削弱员工的积极性，这样的制度也不够完善。企业管理者应该转变传统的思维方式，通过横向思维来思考怎样能更好地提高员工的素质。绩效考核就是一个值得考虑的方法，企业通过对员工的考核，把考核的结果反馈给员工本人，让他们自己看到自己的不足，自觉地改善和提高自身的素质，这也体现了企业的人性化管理。可以看出，绩效考核制度可以有效地提高员工的自身素质，这也有利于企业的经济效益的提高。
（五）绩效考核给员工提供了平等竞争的机会
在一个单位内部，轮流坐庄和按资排辈现象还经常存在，高岗低能或者低岗高能的现象还依然存在，这样就导致年轻员工无论如何努力都一直处于底樱使年轻员工失去奋斗的激情，变成混日子熬资历状态。就算同一岗位，有的同志付出的多，有的同志付出的少，但最后的酬薪却是一样的，这种现象使大家失去了工作的热情。有了绩效考核以后，岗位不再是因人而设了，只要你有能力，你就可以上更高的岗位，如果自己完成不了，就选择低一点的岗位，这样给每位员工提供了平等的竞争机会。
四、结语
我们在了解了绩效考核的定义及其与人力资源管理的关系和作用之后，可以看出，绩效考核可以优化企业的人力资源管理，让员工不断改进自己，对未来充满信心，发展成为公司需要的人才，而且可以营造企业和员工共同进步、成长的氛围，从而从促进企业的良好、稳固的发展，在激烈的竞争中立于不败之地。
（作者单位为宁夏宁东水务有限责任公司）
参考文献
[1]刘艳昆.基于我国人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代商业，2017（04）.
绩效考核制度体系篇7
在我国，随着体制改革的不断深化，行政绩效评估考核作为行政管理制度创新和有效管理工具，越来越受到重视，以行政机关为对象的绩效评估考核已由目标责任制拓展到社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风民主评议等各种形式，但还处于相对初级阶段，在制度、机构、程序等方面存在许多问题，需要借鉴国内外相关理论和成功经验，结合实际，在实践中不断完善。
一、行政绩效评估考核的内涵、基本理念和发展趋势
行政绩效即政府绩效，也可称行政生产力或政府生产力，指政府行政机关实施行政管理，向公众提供有效服务所耗费的社会资源与获得的组织效果和社会效果之间的比率。行政绩效评估考核是通过建立和完善科学合理的评价机制，对行政机关的工作实绩与成效进行评估考核，是政府微观层面的组织绩效评估考核，既评估考核行政机关提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又评估考核行政机关在行使职能过程中的绩效表现。行政绩效评估考核涉及面广，内容多维，方法多元，是一个情况复杂，难度较大的系统工程。
现代行政管理的核心问题是提高绩效。要提高绩效，必须首先了解和评估考核现有绩效水平，就要应用科学的方法、标准的程序，对行政机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对行政绩效进行改善和提高。行政绩效评估考核能够促使行政管理不断优化，不断创新，它具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能。
从国内外实践情况来看，当前行政绩效评估考核体现出以下主要特点和发展趋势：
1、绩效评估考核的制度化、法制化。绩效评估成为对行政机关的法定要求。美、荷、日、英、澳等西方国家都制定了相关法律和管理规范，使行政绩效评估考核成为重大改革方案的组成部分，凭借最高行政首长的政治支持和主管部门的预算配置权来推进组织绩效评估。为了有效实施法律和制度，多数国家还确定了独立机构，负责对绩效评估工作进行指导、督促和协调，并有选择地独立对一些部门的绩效进行评估，避免部门自我评估可能产生的“报喜不报忧”和评价失准现象。
2、绩效评估考核的规范化。行政机关的职责和工作性质千差万别，为了进行科学的绩效评估，必须提炼出基本规范。国外大多用“四e”作为总要求来建立公共组织绩效评估规范和标准体系，即经济（economic）、效率（efficiency）、效益（effectiveness）、公正（equity）。在此基础上，各国制定了相对比较具体的评估考核指标体系。
3、绩效评估考核中强调公民导向。绩效评估考核是推动公共部门承担责任的一种有效机制。因此，坚持公民导向成为行政绩效评估考核实践中的重要发展趋势。行政绩效评估考核强调以人为本，以公民为中心，以满意为尺度。公民是政府机关所进行的公共管理和公共服务的最终承接者，对行政绩效最有发言权，公民参与原则是绩效评估的基本原则。具体做法有：在绩效示标设计上体现外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。
二、推进行政绩效评估考核的必要性
1、行政绩效评估考核是树立、落实科学发展观和正确政绩观，构建和谐社会的需要。有什么样的考核评估制度，就有什么样的行政行为。一些地方盲目攀比、搞形象工程、做表面文章以及片面追求GDp的增长等问题屡禁不止的重要原因，与传统的绩效考评导向不无关系。“科学发展观”和“正确政绩观”的提出标志着我国政府绩效管理理念的巨大变革。如何将科学发展观真正落实在行政机关的日常行动中，用正确政绩观引导机关管理和创新，不仅需要进行思想教育，更需要进行制度上的设计。建立在科学发展观念上的新的行政绩效评估考核制度，解决对上负责与对下负责之间的矛盾，从根本上规范行政行为、改进公务人员行事准则和工作方式，从而推进机关管理改革和创新，推动经济社会协调发展。
2、行政绩效评估考核是推进行政管理体制改革，转变政府职能，提高行政效能的内在要求。在深化改革过程中，必须对政府的投入产出、政府行为的效率、效果进行评价，确定问题所在，并接受人民群众的监督，这也是民主政治的基本要求。同时，随着体制改革，政府职能正在进行重大调整，许多社会经济事务，政府将由直接管理变为间接管理，小政府、大社会的格局正在逐渐形成，行政绩效评估考核以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。所以说，行政绩效评估考核对于促进民主制度的建设，加快政治体制改革的步伐具有重大意义。
3、行政绩效评估考核有助于加强行政能力，提高机关管理服务水平和机关工作绩效。改进绩效必须首先了解目前的绩效水平是什么，某一阶段的绩效评估结果有助于确定下一阶段的指标，并依此合理配置资源。此外，行政绩效评估考核中的绩效指标有助于管理目标的分化。在行政工作走出计划而进入实施阶段后，绩效评估考核为工作中的监督提供了信息支持。另外，从系统组织整合理论角度看，通过整合绩效评估考核，解决考评过多、过滥问题，改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，可以优化行政管理运行机制，弥补一些管理体制方面的缺陷。总之，行政绩效评估考核有助于在组织内部形成浓厚的绩效意识，从而把提高绩效的努力贯穿于行政管理活动的各个环节。
4、行政绩效评估考核有利于推进责任政府建设,树立良好的机关形象。通过行政绩效评估考核可以提高行政机关依法行政的自觉性，形成行政机关与公众、与社会之间的良性互动关系。绩效评估考核是政府机关和职能部门向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对部门机关的支持。同时，展示绩效状况能推动公众对政府机关和职能部门的监督。政府机关和职能部门向群众提供公共服务具有垄断性群众无法选择，而绩效评估考核实际上是一种信息活动，其特点是评估考核过程的透明和信息的公开，把政府机关和职能部门在各方面的表现情况做出全面、科学的描述并公布于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府机关和职能部门的工作，同时也是政府机关和职能部门由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。另一方面，绩效评估考核并不只是展示成功，它也暴露政府机关和职能部门的不足和失败，这并不一定损害机关部门的信誉，相反，政府机关和职能部门向公众公开所面临的困难和问题，并展示其为提高绩效所作的努力及其结果，有利于克服公众对政府机关和职能部门的偏见，建立和巩固对政府机关和职能部门的信任。
三、推进行政绩效评估考核的初步探索
近年来，新干县在坚持和完善目标管理责任制的基础上，通过开展机关效能建设，将目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、政务督查、机关民主评议评价等行政绩效评估考核模式，进行了局部的综合化、系统化。在机关效能建设中，坚持党委、政府统一领导，强化各级行政机关的效能意识，以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标，以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为内容，引导公众参与和监督，科学配置行政管理资源，优化行政管理要素，改善行政运作方式，改进行政机关工作作风，按照廉洁、勤政、务实、高效的要求，构筑起机关效能保障体系的系统平台。
新干县开展的机关效能建设是一种综合性的管理机制创新，涉及领域广阔，内容丰富，对机关部门绩效表现的过程和结果进行全方位、综合式的评估考核。首先，各单位各部门根据各自的工作职责加强制度建设，建立机关效能建设八项制度：以首问责任制来改进服务态度，以岗位责任制来明确工作职责，以服务承诺制来规范管理和服务要求，以限时办结制来提高工作效率，以公示制来推行政务公开，以失职追究制来严肃工作纪律，以否定报备制、一次性告知制来提高服务水平。第二，强化内部管理规范，实行“四条禁令”，严格依法行政，同时优化管理要素，简化工作程序，提高办事效率。第三，开展效能投诉，优化发展环境，为企业和群众排忧解难。第四，强化监督机制，严格执行纪律，开展机关民主评议评价和股级干部测评来强化公众导向和民主监督，同时，开展效能督查和产业督查，紧贴政府中心工作，保障政令畅通。最后是科学规范绩效考评，将机关效能建设各项工作内容纳入全县综合评价考核，并逐步加大权重，考评结果与奖惩相结合，与干部使用相联系，增强部门、单位及其工作人员的责任感和紧迫感。
行政绩效评估考核对提高机关绩效具有重要意义，而目前开展的行政绩效评估考核工作在理论和实践上都还很不成熟，其主要问题：一是绩效评估考核没有一个统一的规划和安排，分散在多种管理机制中，造成有多少项工作就有多少项评估考核，出现“滥考评”现象。二是绩效评估考核缺乏法律、制度保障，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估考核制度和体系。三是还没有建立全面科学的绩效评估考核指标体系，往往将经济指标等同于行政绩效的评估指标。四是绩效评估考核的科学化程度不高，绩效评估考核的主体主要是上级行政机关，社会公众、社会组织还没有真正成为评估的主体。五是评估考核的操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性，有的存在形式主义。六是评估的方法多为定性方法，较少采取定量方法，多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而对行政绩效的持续性测定较少。七是评估的过程缺乏透明度、公开性与公平性，缺少媒体监督。
当前正处在深化行政管理体制改革的关键时期，引入行政绩效评估考核机制有助于推动体制改革和管理方式创新。必须抓住有利时机，全面推进行政绩效评估考核工作。
1、建立行政机关分类分层次的绩效评估考核体系，实现绩效评估考核的长效化。绩效评估考核是一项系统工程。要使绩效评估考核形成长效机制，必须建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的评估体系。这一体系既要关注政府机关的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估考核模式，体现分部门、分项目、分层次、分地区特点，还要建章立制，建立绩效评估考核报告制度、问责制度、奖惩制度等。绩效评估考核体系具体应包括：评估考核指标体系、评估考核方式体系、评估考核程序体系、评估考核组织体系、评估考核制度体系、评估考核信息系统等。行政绩效评估考核体系的设计从长远看应致力于建立一套开放性和竞争性的公共资源配置机制，通过有效的绩效信息的提供，引导公共资源的有效配置和合理流动，从预算的高度约束和提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。
绩效考核制度体系篇8
绩效管理体系中,目标体系是绩效管理的导向,是绩效管理体系的前提和出发点。一般而言,在医院绩效管理体系中,从医院发展整体战略出发,根据医院战略目标制订医院年度工作计划和绩效目标制定绩效管理目标体系,然后再分解成科室目标,明确各科室的绩效管理目标,个别指标最后要进一步分解到具体的岗位或个人,通过分配绩效管理目标,促进医院绩效管理的有效实施。
2.绩效管理过程体系
构建医院绩效管理体系具有长期性和复杂性,绩效管理过程体系,在医院绩效管理体系中必不可少。在医院绩效管理体系中,组织过程体系是实施绩效管理的工作流程,做好绩效管理过程体系工作,对于保障绩效管理的顺利进行具有重要的意义。总的来说,绩效管理过程体系要把握好四个关键点,即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的过程管理,这四个部分通过绩效管理过程体系统一管理,可以达到提高绩效管理水平的目的。
3.绩效管理制度体系
医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为保证。绩效管理制度体系,可以保障医院绩效管理的顺利进行。在医院绩效管理中,制度体系的建立,为医院绩效管理提供制度上的保障,使医院绩效管理目标得以落实,因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时,绩效考核制度是绩效管理最基本的制度,内容应涉及各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。
二、构建医院绩效管理体系框架的策略
构建医院绩效管理体系框架的策略,可以从建立医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、制定医院个人考核制度和加强医院绩效管理监督四个方面采取措施,下文将逐一进行分析。
1.建立医院绩效管理目标
构建医院绩效管理体系框架,首先要建立医院绩效管理目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础,在医院绩效管理中,建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标,在绩效管理体系中,设立精确、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提,绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合,综合考虑医院整体战略规划,配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用,注重激励性和实现性相结合,只有把员工的行为统摄和导向到战略目标上来,才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。
2.完善医院绩效考核体系
为进一步提高医院的核心竞争力、实现医院的战略,在医院经营管理中,完善医院绩效考核体系,对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系,应建立一套科学、公正的绩效考核体系,评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核在绩效工资的分配方面,对于绩效工资的分配可采用综合分值法,即建立综合目标考核指标,确定指标权数,各个系统考核指标权数为100分,医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值(系统奖金额/系统综合分数)作为科室奖金。
3.制定医院个人考核制度
为了加强对医师执业的管理,规范医师的执业行为,制定医院个人考核制度,对于提高医护人员素质,保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说,制定考核标准要根据卫生技术人员的工作特点,制定医院个人考核制度,在衡量工作指标方面,应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标,从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外,对考核成绩较好的医务工作者,应对其采取相应综合激励,使其保持高涨的工作热情,提高工作绩效。
4.加强医院绩效管理监督
绩效管理作为一种有效的管理工具,对医院绩效的管理是一个长期的、连续的过程,医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑。加强医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节,采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具,是加强医院绩效管理的有效途径。具体而言,绩效监测计划需要对每个绩效指标进行详细的定义,为保证指标数据的一致性,还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时,还要将医院绩效数据定期更新、公示,把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑,以加强医疗安全质量和经济运行监管。
参考文献:
[1]郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[J].中国外资.2012(02)
[2]吴家锋,黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛.2012(01)
[3]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会.2012(01)
绩效考核制度体系篇9
完成单位:
研究人员:
获奖情况:
前言
现代公共管理理论认为，政府绩效管理是以实现政府对社会管理，提供公共服务的经济性、效率性、效益性和公平性为目标的全新的管理模式。
本课题的目标是根据现代公共管理和人力资源管理理论，借鉴国内外政府绩效管理创新的实践成果，立足北京市农村社会、政治、经济、文化发展的现实情况以及乡镇工作的实际，在调查研究的基础上，明确乡镇领导班子和领导干部绩效考核的目标，构建乡镇领导班子和领导干部科学、合理的绩效考核评价指标体系以及切实可行的绩效考核评价应用系统。
一、构建乡镇绩效考核评价体系的重要意义
乡镇党委和政府是我国基层政权建设和实施农村社会管理，提供公共服务的重要组织形式。因此，构建科学的绩效考核评价体系，对于客观、公正、准确地评价乡镇领导班子和领导干部的工作实绩，形成有效的激励机制，促进社会主义新农村建设具有重要意义。
（一）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进乡镇领导班子树立科学的发展观和正确的政绩观。
（二）建立科学的绩效考核评价体系，有利于客观公正地评价领导班子和领导干部，形成有效的激励机制。
（三）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进各级政府从管治行政模式逐步转变为服务行政模式。
二、现行乡镇绩效考核中存在的主要问题及其原因
通过调查研究，项目组对现行乡镇绩效考核工作存在的主要问题及其原因分析如下。
（一）乡镇绩效考核评价指标体系设计中的问题
1、以GDp为核心的经济绩效考核指标导向问题。
2、现行乡镇绩效考核评价指标笼统、粗放，针对性较差。
3、乡镇的绩效考核指标庞杂，重点不够突出。
4、领导干部考核指标与职位职责关联性不强，对于不同职位领导干部个人工作实绩的考核缺位。
（二）乡镇绩效考核方法中存在的问题
1、绩效目标的达成缺乏科学合理的沟通过程和责任承诺机制。
2、乡镇绩效考核工作采取自上而下，内部封闭的运作模式。
3、考核人员个人素质直接影响考核结果的准确、客观、公正。
4、开展绩效考核的基础性工作薄弱。
三、乡镇绩效考核方案设计的理论依据
建立政府绩效管理制度是一个复杂的课题，需要有科学的理论指导，在实践中要不断进行检验并加以完善。
（一）树立科学发展观和正确政绩观
（二）坚持现代公共管理组织发展的目标导向
（三）遵循绩效管理的基本理念
1、明确绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理是围绕提高组织绩效的目的，根据组织目标，确定绩效目标，监测和反馈组织绩效状况，并对实现结果进行系统评估的过程。一般而言，绩效管理的程序包括拟定绩效协议、制定绩效计划、持续性的绩效追踪、改进绩效的阶段性评估。显然，绩效考核评估是绩效管理的一个重要环节，其功能效用不仅取决于方式方法的合理性，而且，取决于整个绩效管理系统的整体功能，取决于一个经由充分的绩效沟通，达成绩效目标的共识，建立责任承诺机制的过程。
2、明确组织绩效与个人绩效的关系
公共组织的绩效评估反映其工作人员整体的绩效水平，个人被评估的绩效包含于组织整体的绩效目标当中，组织绩效与个人绩效具有内在的、必然的关联性。个人绩效与职位职责相关联，其对组织的影响随职位属性的差异而有所不同，会直接或间接地在公共组织整体绩效中反映出来，因此，对组织绩效的评估是进行个人绩效考核的前提和依据。
3、明确绩效考核目标和绩效指标的关系
由于公共组织的任务目标具有综合性、复杂性和变动性的特点，因此，公共组织的绩效考核指标应当在区域发展目标和功能定位的基础上，根据其职能定位及其阶段性的任务目标，进行战略规划，分类研究，系统设计，突出重点，建立地方政府绩效管理与考核评价的开放、动态的绩效考核指标评价体系。
4、明确绩效考核主体
评估主体的多元化结构是公共组织绩效评估全面性、有效性的重要保证。实践上，关键在于把知情度、责任度、关联度和可行性进行整体统一考虑。公共组织的绩效评估主体结构一般来说包括：综合评价小组、直接主管领导、行政相对人以及其他评估机构等。
四、乡镇绩效考核的基本原则
通过调查研究，项目组认为，建立乡镇领导班子和领导干部绩效考核评价体系，应当遵循以下基本原则：
1、科学合理、客观公正的原则。坚持通用性指标与差异性指标相结合，定性指标与定量指标相结合。
2、责权统
一、分类考核的原则。一是考虑乡镇职能、功能定位和乡镇之间的区域差异及不同特点。二是充分考虑干部职位属性和所负责任的差异，区别对待、分类考核。
3、民主公开、群众公认的原则。坚持在党管干部前提下，强调信息公开，让广大群众更多地参与乡镇的考核工作，进行多视角、多维度的综合评价。
4、切合实际、简便易行的原则。在乡镇绩效考核目标、考核指标与标准的确定，考核工作的实施、绩效信息的采集统计和分析等各个环节上要体现系统性、规范性、可靠性，充分利用现代化信息技术手段，尽可能地便于操作，简单易行。
五、乡镇绩效考核方案的设计思路
经过研究论证，项目组认为，就现实性而言，构建乡镇绩效考核评价体系的关键点，在于探索理论依据与实践的有效结合，在不断推进乡镇体制改革，职能转变的进程中，改进乡镇绩效考核的内容以及方式方法，并逐步加以完善。
（一）乡镇绩效考核的对象
乡镇绩效考核的对象包括：
（1）乡镇领导班子整体；
（2）乡镇领导干部个人，包括：乡镇党委书记、乡镇长、人大主席、乡镇副职和班子成员。
（二）乡镇领导班子绩效考核评价的指标体系的设计
1、构建《乡镇领导班子绩效考核指标分类库》
根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的目标要求，通过调查研究，项目组将乡镇绩效考核的一级指标确定为：发展经济、社会管理、公共服务、环境建设与保护、组织建设和基层民主与法制建设六个主要方面。这六个方面具有内在的联系，即发展是硬道理，社会管理和公共服务是方向，组织建设和
基层民主法制建设是基石，环境建设与保护关乎未来。
乡镇领导班子任务目标和职能定位鱼骨分析图
结合北京市农村经济社会发展的相关政策导向，参考《北京京郊经济发展概况》、《北京市创建农村基层组织建设先进区县检查验收内容及评分标准》、怀柔区、昌平区乡镇（街道）绩效考核办法等分解出二级指标，在此基础上，经过与部分区县有关职能部门的讨论研究，提炼出三级考核指标。（详见《乡镇绩效考核指标分类库》见附件一）。
2、建立《乡镇绩效考核评价指标库》的作用
（1）构建区县领导和乡镇主要领导共同制定绩效考核评价指标计划的沟通平台，通过交流达成绩效考核目标的共识，强化绩效考核的责任承诺机制。
（2）充分体现乡镇之间客观上存在地理、环境、资源和发展基础以及功能定位的差异性，在确定一定数量的通用考核指标的基础上，对不同类别的乡镇选择不同的考核指标，进行分类考核。
（3）在乡镇工作的实践过程中，便于对于绩效考核指标及时地加以修订、改进和完善。
3、乡镇领导班子绩效考核分值、指标权数和得分
⑴考核分值：乡镇领导班子的绩效考核总分满分为100分，由经济发展、公共管理、公共服务、环境建设和保护、组织建设、基层民主与法制建设等六个一级考核指标的权数总和构成；
⑵建议参考指标权数：（见下表）；
一级指标
经济发展
公共服务
公共管理
组织建设
环境建设与保护
基层民主与法制建设权数
25
15
15
20
10
15指标权数的设定，是领导决策行为，具有明确的导向作用，其中乡镇区域功能定位、乡镇分类、乡镇发展的实际状况是确定指标权数的关键权衡要素。上述参考指标权数，是在调查研究的基础上，按照京郊社会经济发展实际需求，通盘考虑北京市乡镇总体情况提出的。根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村的目标要求，参考指标权数设置的主要指导思想是：①解决农村经济基础薄弱问题依然是当前北京市农村各项事业发展的基础和前提；②乡镇社会管理、公共服务职能是当前构建和谐新农村的重要着力点；③党的基层组织建设、基层民主法制建设和农村各类经济合作组织建设是实现农村政治文明建设和经济发展的重要保证和有效途径；④生态环境建设与保护是北京市总体建设规划中，区县功能定位的重要导向。
各类乡镇指标权数的设置应当经由区县委、区县政府领导与各乡镇主要领导在充分沟通交流后，达成共识的基础上，通过乡镇绩效考核应用系统加以确定。
⑶指标得分：乡镇完成计划指标标准可得到该指标分值的80%（即指标得分=权数×80%）。优于计划标准的，根据其超出部分，将其他乡镇的完成情况作为参数，通过数学模型，确定其在该指标上的最后得分。
（三）乡镇领导干部绩效指标的设计
乡镇领导班子和领导干部个人绩效考核指标体系，是一个相互联系的有机整体。根据《北京市乡镇党政领导干部职位说明书》的相关规定，按照职位属性和分工，对不同职位的领导干部进行分类考核。
1、乡镇领导干部职责绩效考核指标（见附件二）
根据《北京市乡镇领导岗位职位说明书》规定的岗位职责，按照主管或分管工作以及当前的工作实际情况，乡镇领导干部的绩效由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分构成。乡镇正职的一级考核指标确定为领导、决策和统筹，副职的一级考核指标确定为配合、指导、协调，成员的一级考核指标为策划与实施。
2、乡镇领导干部绩效考核分值、权数和得分
乡镇领导干部绩效考核的总分为100分，由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分权数总和构成。
根据乡镇实际调研结果，确定目前乡镇领导干部的分类考核权数设置的主要依据为：一是根据职位说明书中不同职位干部的职位职责、分工和责任程度的相关规定；二是干部在实际工作中发挥作用的价值评估；三是干部在实际工作中的工作量与工作负荷。项目组在讨论的基础上，提出乡镇领导干部分类考核的权数和得分的参考建议为：
（1）乡镇正职：
乡（镇）党委书记绩效得分
=班子绩效分值×70%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×10%
乡（镇）长、人大主席绩效得分
=班子绩效分值×60%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×20%
（2）乡镇副职：
乡镇副职的绩效得分
=班子绩效分值×50%+职责绩效分值×30%+民主评议分值×20%
（3）乡镇班子成员：
班子成员绩效得分
=班子绩效分值×40%+职责绩效分值×40%+民主评议分值×20%
（四）乡镇绩效考核的评价主体
1、在乡镇领导班子的绩效考核工作中，确定上级和服务对象两个维度的评价主体和绩效信息收集渠道。一是上级的考核采取综合考核组和主管业务部门结合的形式，在各职能部门日常调研、检查和督促的基础上，汇总绩效信息。二是服务对象的评价，包括基层群众、企事业单位和社会团体等的满意度评议，可采取社会中介机构调查的方式，以保证考核评议结果的客观、公正。
2、在乡镇领导干部个人的绩效考核工作中，确定主管业务部门的职责绩效评价和民主评议两个维度。职责绩效的评价是根据乡镇领导干部职责，就主管或分管工作的实际完成情况，由上级业务主管部门做出评价。民主评议由上级主管领导、同级之间和单位内部其他同志构成多维度的评价主体，主要针对干部的品德、能力和工作态度进行评议。
（五）乡镇绩效考核的实施
科学合理的绩效考核评价方法是进行乡镇领导班子和领导干部绩效考核的重要保证，在实施过程中关键在于构建合理的绩效管理流程，形成日常管理与年度考核有机结合的工作机制，建立绩效信息采集的系统平台，统一认识、加强领导，有步骤地进行。
1、乡镇绩效考核的组织领导
（1）成立区县乡镇绩效考核领导小组，建议包括：
区县主管干部工作的副书记
区县主管经济工作的副区长
区县人大副主席
区县政协副主席
区县业务主管部门负责人
具体职责：研究和决定全区县绩效考核中的重要问题，负责《绩效协议书》和《绩效计划书》的制定以及考核工作的领导。
（2）成立乡镇绩效考核
办公室，主要职责包括：
----负责乡镇绩效考核工作的具体实施、指导和协调；
----针对考核实施过程中的问题提出意见和建议；
----负责绩效考核系统的管理和维护工作；
----负责绩效考核信息数据的统计分析；
2、制定年度绩效考核指标计划
每年初，乡镇绩效考核领导小组根据区县人大代表大会确定的工作目标和任务，按照乡镇的功能定位和分类，在《乡镇绩效考核指标库》中选取各类乡镇年度绩效考核指标，形成《年度绩效考核指标协议书》，在区县委年度工作会议上，通过与乡镇主要领导的充分讨论和交流沟通，在对考核指标和标准达成共识的基础上，制定每个乡镇领导班子和领导干部《年度绩效考核计划书》，并在政府信息网上向社会公示，建立责任承诺制度。
3、绩效管理与绩效信息采集
区县委、政府领导以及各主管业务部门在日常工作中，加强对考核指标的分类指导、督促和检查，并及时搜集相关信息，年底，绩效考核领导小组办公室，负责组织各业务主管部门，在规定时限内，搜集考核指标完成情况的数据和信息，并进行认真核实，对乡镇领导班子和领导干部的绩效进行统计评定。绩效信息统计内容包括：
----各项量化指标完成实际结果
----主管领导评价结果
----业务主管部门评价结果
----民意调查结果
----各乡镇民主评议结果
4、绩效考核等级评定和绩效分析评价
（1）考核等级评定
根据考核指标完成的实际结果，进行乡镇领导班子和领导干部个人的绩效等级评定。建议按乡镇功能定位确定的乡镇类别，依据各类乡镇考核结果分别进行排序，各类别中排名前两位的作为绩效考核优秀乡镇。
（2）绩效分析评价
为实现推进乡镇不断改进绩效水平目的，根据年度绩效考核的实际结果，通过“乡镇绩效考核评价系统”，形成各个乡镇《绩效评估报告》，内容包括：
----各乡镇计划完成图表；
----乡镇考核总分排序表；
----通用指标完成情况图表；
----同类乡镇同类绩效指标完成情况比照图表；
----乡镇领导干部绩效考核指标完成图表；
----乡镇领导干部同类职位得分排序表。
5、乡镇绩效考核的工作流程
六、乡镇绩效考核的改进与完善
当前，乡镇绩效考核作为区县委、区县政府推进乡镇领导班子转变职能，改善工作作风，提高工作效能的重要手段，有赖于乡镇行政管理体制、财政管理体制和干部人事管理制度的改革与发展，需要不断探索，逐步完善。
（一）明确乡镇的职能定位、责任与权限
明确乡镇的使命、战略目标、职能定位，清晰界定乡镇的职责与权限是科学确定乡镇绩效考核目标、内容、方式方法的前提。因此，建立科学合理的乡镇绩效考核评价指标体系，需要解决的根本性问题是，在改革现行行政管理体制的进程中，用法定的形式，明确乡镇的职能定位、责任、权限和资源的分配制度。
（二）建立科学、有效的乡镇绩效管理机制
绩效考核不是目的，只是手段，是绩效管理的重要环节。一方面，应当在区县委、区县政府的统一领导下，在乡镇主要领导参与研究，相互沟通，达成共识的基础上，共同制定绩效考核计划。另一方面，在日常的业务指导工作中，区县主管业务部门对乡镇工作的督促检查应建立规范的制度，形成规律，统一标准，努力做到求真务实。
（三）加强乡镇绩效考核信息系统的基础建设
乡镇绩效管理所需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，逐步建立完备的评估资料和数据信息，是开展绩效管理的基础，也是不断改进和完善乡镇绩效考核评价指标体系的有效途径。应当充分利用计算机和现代通讯技术，把区县各项工作的实施结果、实施过程的监测数据、开展评估工作的资料、有关各区县的统计指标和数据等，汇集形成乡镇的绩效管理数据库，实现评估信息系统的网络化。
七、乡镇绩效考核应用系统设计
在乡镇绩效考核体系研究的基础上，项目组与北京市农村工作委员会城乡经济信息中心共同开发了《北京市乡镇绩效考核评价应用系统》。
（一）系统功能
乡镇绩效考核需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，耗费时间和人力。为使乡镇绩效考核工作在方式方法上有新的突破，真正实现科学规范、简便易行，建立乡镇绩效考核评价应用系统，其实现的功能包括：
1、乡镇绩效考核评价指标库管理功能；
2、乡镇绩效结果信息数据统计功能；
3、标准化的绩效信息分析与评价功能；
4、乡镇绩效信息档案管理功能。
乡镇绩效考核应用系统不仅提供工具的功能，还建立了区县对乡镇绩效管理的平台和绩效沟通的平台，为不断改进乡镇绩效考核工作提供技术保证。
（二）系统模块设计
应用系统根据乡镇绩效考核的目标、内容和方法，在主界面中按照乡镇绩效管理与考核工作流程，相应地设计了六大模块：
1、“拟订考核计划”模块
在该模块中实现的功能是：选择考核对象（包括按类选择和按各个乡镇选择），选择考核指标，赋予考核指标权数和标准，将拟订好的考核计划打印，作为区县领导与乡镇进行沟通的参考资料。
2、“制定考核计划”模块
在该模块中实现的功能是：对已拟订好的考核计划根据区县与乡镇政府沟通交流，达成共识后的结果进行调整，从而形成该年度的考核计划，并可将修订后的考核计划打印。
3、“计划完成情况”模块
在该模块中实现的功能是：对应年初选定的考核指标，将乡镇年底完成指标的实际数据输入，计算出乡镇在该年度的考核得分，并可按照各乡镇的得分多少自动进行顺序排名。
4、“考核结果分析”模块
在该模块中实现的功能是：⑴将各乡镇在该年度各项指标完成情况柱状图进行打印；⑵将全区县所有乡镇的年度考核总分排序柱状图进行打印；⑶将全区县所有乡镇均选取的指标的完成情况柱状图进行打印；⑷选取同类乡镇的某项指标，将该类所有乡镇完成此指标的情况柱状图进行打印。为区县委、政府领导和乡镇领导了解年度任务目标完成情况进行分析、比较提供依据。
5、“历史数据检索”模块
在该模块中实现的功能是：对年份和乡镇进行选取，检索其历史数据，为制定新的年度绩效考核计划提供依据。
6、“指标库修订”模块
在该模块中实现的功能是：（1）根据实际工作需要，实现对
一、
二、三级考核指标的
增加和指标名称的修改；（2）对乡镇进行调整和名称的修改；（3）对数据来源进行调整等。（界面示例见下图）
主要参考文献
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6.《公共管理学》张成福，党秀云中国人民大学出版社，2001
绩效考核制度体系篇10
【关键词】行政单位绩效考核评价指标体系改进对策
前言：
自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行政单位的实行，俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段，行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行政单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。
1.行政单位绩效考核的含义及其制定原则
1.1行政单位绩效考核的含义
绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行政单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行政单位的绩效考核，是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。
1.2构建行政单位绩效考核指标体系的基本原则
在构建行政单位绩效考核评价指标体系时，行政事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。
2.进一步改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策
2.1根据行政单位的实际需求有针对性的制定绩效考核评价指标体系
为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行政单位之中，根据行政单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。
2.2在制定行政单位绩效考核评价指标体系时应细化的其指标内容
在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中，行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行政单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。
2.3加强对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期的确定
目前我国行政单位在绩效考核评价中，主要以全年工作指标为基准，进行绩效考核工作，大大的降低了绩效考核工作的动态性，无法充分调动员工的积极性。因为，行政单位的干部员工其表现水平，不是一个单方面的指标体现，更是一个全面的动态表现过程，是一个在某一段时间内全部素质水平的表现，具有一定的变化性。也正因如此，行政单位的绩效考核评价标准体系，应针对这一对台情况，建立月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，利用过程管理与目标管理想结合的方式，来对人员的工作绩效进行考核。也就是说在进行考核工作时，重点注重员工在平时工作中的积累，形成整体印象，以便为半年、年终考核提供较为详实的资料。同时，由月度、季度所呈现出的考核结果，也能给员工一个正确的导线作用，不仅有效提高了绩效考核的准确度，也切实发挥的绩效考核促进员工工作积极性的最大作用。
2.4进一步量化行政事业单位绩效考核办法
行政单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩，对各行政事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。
3.应用行政单位绩效考核行业软件提高管理效率
根据人事管理原理，结合全国行政事业单位（特别是基层行政事业单位）的现状，在各地多年绩效考核实践基础上，推行行政单位绩效考核行业软件，强调绩效过程，上下级间可针对指标（任务）实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。
绩效考核管理的基础是目标的确立与分解，没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而行政单位在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。
其特点是实现了⑴随需应变的考核流程；⑵灵活的考核表，可自由配置；⑶自定义角色，实现多人协同评价；⑷实时绩效跟踪与反馈，让绩效不流于形式。行政单位绩效考核行业软件以信息化的绩效过程管理，将实现员工目标、任务追踪、评估反馈的无缝衔接，原本周期性的绩效管理任务也将通过上下级间的实时反馈、沟通变成一个真正持续提升的过程。在绩效执行的过程中，帮助员工持续提升，有效的发掘潜在人才并激励、保留，不断驱动组织绩效的提升！
绩效考核系统采用光标阅读机、高速扫描仪、客户端采集包、计算机网络和手工采集为录入手段，以多种统计学分析方法和用户自定义方法为基础，结合各地复杂考核流程，强调考核的本地化和个性化，既兼顾人力资源管理，又充分考虑了软件的通用性和使用的简捷易懂，用户可根据考核单位的实际情况自行定义测评项目、测评人身份以及在汇总中的权重。从而形成了一套过去无法想的高效工作机制和高精确的考核结果。工作方法的创新，必然开创良好工作局面，这使得人力资源管理理部门从繁琐耗时的手工劳动中解脱出来，为应用单位绩效考核体系的完善以及充分发挥绩效管理的作用奠定了坚实的基础。
但是有的错误认识是将绩效考核系统与绩效管理系统混为一谈，只重视打分，而忽略实际任务的管理。因此每季度的考核也成了形式主义，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境。在应用行政单位绩效考核行业软件时要明确绩效管理系统不仅重视考核流程，更关注管理实效。通过推动全员参与绩效管理，将考核、执行和反馈有机结合起来，真正塑造行政单位需要的绩效文化，最终实现组织绩效的不断提升，将人才资本转换成绩效成果。
结束语：
综上述所述，本文笔者对行政事业单位绩效考核评价指标体系的含义及其制定原则进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，虽然我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理，提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此，行政单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行政单位治理结构的完善，调动干部员工的工作积极性。
参考文献：
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