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销售管理制度方案十篇

发布时间：2024-04-26 06:04:32

销售管理制度方案篇1

第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．Stp营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.X理论—Y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

a．顺位法

B．评分法

C．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章　信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章　产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章　价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

销售管理制度方案篇2

一、销售主体的改变

销售模式其实是一种销售方式，是销售主体通过流通领域，运用销售方式销售商品的一种活动。其流程是：商品——流通领域——消费者；具体操作为：销售主体——商品——销售人员——营销方式——流通领域〈市场〉——消费者。

计划经济下的销售主体主要是国有、集体企业和一些个体商贩。国有、集体企业占所有销售主体的百分之九十八以上，其中国有企业占主导地位，其它居于次要地位。以前我们外出时通常能看到一些企业的名称前面都冠有“国营”两个字，连一些集体的饮食店、供销社也冠有“国营”的名称；在公安、司法实践中要认定计划经济体制下的销售主体，很间单，没有任何异议。

从上世纪八十年代开始，我国进行了经济体制的改革，到目前为止，确立了按照解放和发展生产力的要求，坚持和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。二十几年的改革成果，进一步巩固和发展公有制经济，发展壮大了国有经济，同时也使许多国有企业改变了性质，采取了多种有效实现形式，积极推行股份制，发展混合所有制经济，各级政府加大了对个体、私营等各种形式非公有制经济的支持、帮助力度，初步建立和逐步规范了市场经济。

市场经济体制下销售主体主要由计划经济体制下的销售主体演变而来，在原来的基础上扩大了股份制和混合所有制以及个体、私营企业等销售主体，销售主体就变得复杂。

在公安、司法实践中要认定市场经济体制下销售主体必须先查明企业性质。特别是一些个体、私营加工企业，连法人登记都没有，根本无法查明，在诉讼阶段，就有一些典型案例引起司法界、法学界的争议和争论。

二、销售人员的身份改变

计划经济体制下销售人员的身份是明确的，习惯统称“供销员”。所谓“供销”是指企业在生产、经营过程中采购〈供应〉原材料，推销〈销售〉商品的行为。企业的供销员负责两方面的工作：一是采购；二是推销。

所有的供销员都是企业的正式干部职工，一些大中型企业把人事、劳动部门分开，干部由人事部门管理，职工由劳动部门管理；一些小型企业把人事、劳动部门合并为统一科室进行管理。公安、司法机关要确认其身份，到所在单位调阅一下档案就可以。那时个体经商人员的成分不叫供销员，有一个固定称呼，叫个体商贩。

市场经济体制下销售人员的身份我们把他们统称为“销售人员”。现实中有称：“业务员”、“推销员”、“销售员”、 “供货员”、“委托产品销售人”、“人”等；工作职责与计划经济体制下大致相同，负责销售主体的采购、推销工作。

市场经济体制下销售人员的身份是复杂的，有正式干部职工，有合同聘用制销售人员。其中聘用的销售人员有长期、短期的区别。国有、集体企业、公司和规范的个体、私营企业、公司管理规范，公安、司法机关要确认销售人员的身份，到企业查一下档案就可以。但是有一些个体、私营企业、公司内部管理混乱，没有建立档案管理制度，一旦企业被诈骗或被侵害时，无法维权，无法举证。可谓：“哑巴吃黄连，有苦无处说！”如某市公安机关今年三月份侦破了刘某涉嫌特大职务侵占一案，涉及到证实犯罪嫌疑人的“销售人员”身份时，由于是私营企业，内部档案管理混乱，连起码的聘用合同、销售合同都找不到了，公安机关为了证实其身份，只好到外地客户去调查取证，花费了一些本不该花费的人力、物力和财力，教训很深刻。

三、销售人员的待遇及销售方式的改变

计划经济体制下供销员的待遇主要体现在：供销员拿销售主体的固定工资，领出差补贴，一切福利待遇与正式干部职工同等。

市场经济体制下销售人员的待遇主要体现在：没有固定的工资待遇，销售方式普遍实行“责任制”。国有、集体企业、公司和一些规范的个体、私营企业还比较好，在实行“责任制”的同时一些政治、经济方面的待遇尚能落实，如保险、统筹等销售主体都能解决。一些不规范的个体、私营企业销售人员的待遇就没有保障，尤其是一部分不讲信用的个体、私营企业等销售主体拖欠、克扣现象严重，纠纷频繁。这种现象在沿海发达地区尤为严重。

计划经济体制下的供销员与市场经济体制下的销售人员待遇和销售方式方面最大的区别是：销售行为与销售业绩是否挂钩的问题，前者不挂钩，后者挂钩。计划经济体制下供销员的采购、推销行为不落实“责任制”，不与业绩挂钩，干好干坏一个样。

市场经济体制下销售主体对销售方式普遍落实了各种“责任制”，而这些“责任制”名目繁杂，形式多样。如“包干制”、“包底销售制”、“地区产品委托销售制”、“利润分成销售制”、“让利销售制”、“某某销售制”等。

如某市公安侦查机关今年二月份办理了一起挪用资金案件，涉及到犯罪嫌疑人挪用货款的问题。在侦查阶段，公安机关对其销售方式、销售人员身份进行了调查确认：销售方式是“包干制”，即销售主体以低于出厂价格提供给销售人员商品，并送货到客户，承担运费、税收，不拿固定工资，自负盈亏年终到销售主体结账；身份是销售主体正式聘用的销售人员。由于销售主体内部管理混乱，“包干制”有缺陷，销售主体对销售人员的销售活动、资金回笼等无法监控、管理，“包干制”流于形式，给犯罪嫌疑人钻了空子；在报捕阶段，个别司法机关的经办人员的观念还停留在计划经济体制的年代，对市场经济体制下的销售人员身份识别不清，认为证明犯罪主体证据不足，不批准逮捕。后来公安机关直接向检察机关移送审查依法起诉，最后审判机关认定被告人有罪判了刑。由于侦查、检察机关对该案犯罪嫌疑人的身份认定有异议，严重地影响了办案的质量和速度，造成了打击不力的现象。

从公安、司法实践中大家体会到：在计划经济体制下公安、司法机关要查清供销员的待遇及销售方式很容易，有档案可查。在市场经济体制下公安、司法机关要查清销售人员的待遇及销售方式很难，原因在于：

〈1〉销售主体复杂。公有制和非公有制经济实体区别巨大，在具体办案过程中公安、司法机关之间没有一个统一的认定标准；公安、司法人员之间没有一个统一的认识标准，有的公安、司法人员平时不注重学习，思想僵化，计划经济体制与市场经济体制下的销售模式区别不清，常常因案件的一些细节争执不下，影响了办案的速度和打击的力度；

〈2〉销售方式千变万化，没有固定的形式。在销售活动中销售主体说了算，不能以一句营利和亏损来概括。

如某市公安机关2002年11月在初查一起职务侵占案件中，发现一销售主体从营销策略上去做文章，临时搞部分商品底于出厂价进行亏本销售，具体销售活动由销售人员进行，销售主体没有书面授权，也没有文字记载，只是电话通知，又没有原始记录，时间一长，大家都说不清楚了，年终结账时将亏损部分都算到销售人员上。销售主体以涉嫌职务侵占犯罪将销售人员告到公安机关。虽然该案侦查机关没有立案，但销售人员的名誉受到了侵害，这些都是销售方式上存在的问题；

〈3〉档案不全，销售主体被侵权后无法举证。国有、集体企业、公司，规范的个体、私营企业等，内部管理规范，各种规章制度健全，档案完整。但是一些小的企业、公司，特别是一些个体、私营企业，在聘用销售人员、福利待遇、采用销售方式等方面，没有任何档案或原始记载，甚至连本台帐都没有，发生案件、纠纷后，自身无法举证，公安、司法机关调查取证、诉讼活动困难重重。

2002年10月份，某县公安机关派员到沿海一个发达的城市去调查一起职务侵占案件，在当地公安机关的配合下找到一个个私公司的老板，意图取一个证据，要求个私老板提供财务账，一问才知道哪有什么财务账，他做生意从来不建账，收支全在自己的口袋里，本来可以通过查一下账目，个把小时就能解决的事情，却无法进行。由于这份证据是定案的关键，某县公安机关前后三次找他，制作了三份笔录，最后还是达不到要求，真是劳命伤财。

四、销售环节的变化

计划经济体制下的销售环节是计划性、指令性、层层进货、批发，一件商品从出厂到消费者手中，环节、手续繁杂。在公安、司法实践中收集证据容易。

市场经济体制下的销售环节是根据市场变化而定的，最突出的一点就是销售环节的简单化，一般商品取消了计划、指令性。销售主体根据市场需求决定生产什么，生产多少，消费者可直接向销售主体进货，在流通流域减少了许多环节，减轻了生产、销售成本，缩短了资金周转周期，提高了资金运作效率。

销售管理制度方案篇3

企业强化销售业务管理,应当对现行销售业务流程进行全面梳理,查找管理漏洞,及时采取切实措施加以改正;与此同时,还应当注重健全相关管理制度,明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施,实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接,落实责任制,有效防范和化解经营风险。

以下综合不同类型企业形成的销售业务流程图,具有普适性。企业在实际操作中,应当充分结合自身业务特点和管理要求,构建和优化销售业务流程(见图1)。

二、各流程的主要风险及管控措施

(一)销售计划管理

销售计划是指在进行销售预测的基础上,结合企业生产能力,设定总体目标额及不同产品的销售目标额,进而为能实现该目标而设定具体营销方案和实施计划,以支持未来一定期间内销售额的实现。该环节主要风险是:销售计划缺乏或不合理,或未经授权审批,导致产品结构和生产安排不合理,难以实现企业生产经营的良性循环。

主要管控措施:第一,企业应当根据发展战略和年度生产经营计划,结合企业实际情况,制定年度销售计划,在此基础上,结合客户订单情况,制定月度销售计划,并按规定的权限和程序审批后下达执行。第二,定期对各产品(商品)的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析,结合生产现状,及时调整销售计划,调整后的销售计划需履行相应的审批程序。

(二)客户开发与信用管理

企业应当积极开拓市场份额,加强现有客户维护,开发潜在目标客户,对有销售意向的客户进行资信评估,根据企业自身风险接受程度确定具体的信用等级。该环节的主要风险是:现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够,可能导致客户丢失或市场拓展不利;客户档案不健全,缺乏合理的资信评估,可能导致客户选择不当,销售款项不能收回或遭受欺诈,从而影响企业的资金流转和正常经营。

主要管控措施:第一,企业应当在充分进行市场调查的基础上,合理细分市场并确定目标市场,根据不同目标群体的具体需求,确定定价机制和信用方式,灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式,促进销售目标实现,不断提高市场占有率。第二,建立和不断更新维护客户信用动态档案,由与销售部门相对独立的信用管理部门对客户付款情况进行持续跟踪和监控,提出划分、调整客户信用等级的方案。根据客户信用等级和企业信用政策,拟定客户赊销限额和时限,经销售、财会等部门具有相关权限的人员审批。对于境外客户和新开发客户,应当建立严格的信用保证制度。

(三)销售定价

销售定价是指商品价格的确定、调整及相应审批。该环节的主要风险是:定价或调价不符合价格政策,未能结合市场供需状况、盈利测算等进行适时调整,造成价格过高或过低,导致销售受损;商品销售价格未经恰当审批,或存在舞弊,可能导致损害企业经济利益或者企业形象。

主要管控措施:第一,应根据有关价格政策、综合考虑企业财务目标、营销目标、产品成本、市场状况及竞争对手情况等多方面因素,确定产品基准定价。定期评价产品基准价格的合理性,定价或调价需经具有相应权限人员的审核批准。第二,在执行基准定价的基础上,针对某些商品可以授予销售部门一定限度的价格浮动权,销售部门可结合产品市场特点,将价格浮动权向下实行逐级递减分配,同时明确权限执行人。价格浮动权限执行人必须严格遵守规定的价格浮动范围,不得擅自突破。第三,销售折扣、销售折让等政策的制定应由具有相应权限人员审核批准。销售折扣、销售折让授予的实际金额、数量、原因及对象应予以记录,并归档备查。

(四)订立销售合同

企业与客户订立销售合同,明确双方权利和义务,以此作为开展销售活动的基本依据。该环节的主要风险是:合同内容存在重大疏漏和欺诈,未经授权对外订立销售合同,可能导致企业合法权益受到侵害;销售价格、收款期限等违背企业销售政策,可能导致企业经济利益受损。

主要管控措施:第一,订立销售合同前,企业应当指定专门人员与客户进行业务洽谈、磋商或谈判,关注客户信用状况,明确销售定价、结算方式、权利与义务条款等相关内容。重大的销售业务谈判还应当吸收财会、法律等专业人员参加,并形成完整的书面记录。第二,企业应当建立健全销售合同订立及审批管理制度,明确必须签订合同的范围,规范合同订立程序,确定具体的审核、审批程序和所涉及的部门人员及相应权责。审核、审批应当重点关注销售合同草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等。重要的销售合同,应当征询法律专业人员的意见。第三,销售合同草案经审批同意后,企业应授权有关人员与客户签订正式销售合同。

(五)发货

发货是根据销售合同的约定向客户提供商品的环节。该环节的主要风险是:未经授权发货或发货不符合合同约定,可能导致货物损失或客户与企业的销售争议、销售款项不能收回。

主要管控措施:第一,销售部门应当按照经审核后的销售合同开具相关的销售通知交仓储部门和财会部门。第二,仓储部门应当落实出库、计量、运输等环节的岗位责任,对销售通知进行审核,严格按照所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点等,按规定时间组织发货,形成相应的发货单据,并应连续编号。第三,应当以运输合同或条款等形式明确运输方式、商品短缺、毁损或变质的责任、到货验收方式、运输费用承担、保险等内容,货物交接环节应做好装卸和检验工作,确保货物的安全发运,由客户验收确认。第四,应当做好发货各环节的记录,填制相应的凭证,设置销售台账,实现全过程的销售登记制度。

(六)收款

收款指企业经授权发货后与客户结算的环节。按照发货时是否收到货款,可分为现销和赊销。该环节的主要风险是:企业信用管理不到位,结算方式选择不当,票据管理不善,账款回收不力,导致销售款项不能收回或遭受欺诈;收款过程中存在舞弊,使企业经济利益受损。

主要管控措施:

第一,结合公司销售政策,选择恰当的结算方式,加快款项回收,提高资金的使用效率。对于商业票据,结合销售政策和信用政策,明确应收票据的受理范围和管理措施。第二,建立票据管理制度,特别是加强商业汇票的管理:一是,对票据的取得、贴现、背书、保管等活动予以明确规定;二是,严格审查票据的真实性和合法性,防止票据欺诈;三是,由专人保管应收票据,对即将到期的应收票据,及时办理托收,定期核对盘点;四是,票据贴现、背书应经恰当审批。第三,加强赊销管理:一是,需要赊销的商品,应由信用管理部门按照客户信用等级审核,并经具有相应权限的人员审批;二是,赊销商品一般应取得客户的书面确认,必要时,要求客户办理资产抵押、担保等收款保证手续;三是,应完善应收款项管理制度,落实责任、严格考核、实行奖惩。销售部门负责应收款项的催收,催收记录(包括往来函电)应妥善保存。第四,加强代销业务款项的管理,及时与代销商结算款项。第五,收取的现金、银行本票、汇票等应及时缴存银行并登记入账。防止由销售人员直接收取款项,如必须由销售人员收取的,应由财会部门加强监控。

(七)客户服务

客户服务是在企业与客户之间建立信息沟通机制,对客户提出的问题,企业应予以及时解答或反馈、处理,不断改进商品质量和服务水平,以提升客户满意度和忠诚度。客户服务包括产品维修、销售退回、维护升级等。该环节的主要风险是:客户服务水平低,消费者满意度不足,影响公司品牌形象,造成客户流失。

主要管控措施:第一,结合竞争对手客户服务水平,建立和完善客户服务制度,包括客户服务内容、标准、方式等。第二,设专人或部门进行客户服务和跟踪。有条件的企业可以按产品线或地理区域建立客户服务中心。加强售前、售中和售后技术服务,实行客户服务人员的薪酬与客户满意度挂钩。第三,建立产品质量管理制度,加强销售、生产、研发、质量检验等相关部门之间的沟通协调。第四,做好客户回访工作,定期或不定期开展客户满意度调查;建立客户投诉制度,记录所有的客户投诉,并分析产生原因及解决措施。第五,加强销售退回控制。销售退回需经具有相应权限的人员审批后方可执行;销售退回的商品应当参照物资采购入库管理。

(八)会计系统控制

销售管理制度方案篇4

·两部门沟通协作不力在实践中的表现：

1、信息沟通方面：

销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息；

市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少能够有机会系统、全面地了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道及品牌目标及主体策略。

2、方案制订方面：

在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部自然不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与；

在制订方案时，市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。

3、销售执行方面：

两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解；

两部门沟通协作不力造成销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使得销售部在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。

总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面进一步加深了部门之间的矛盾，造成方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。

·沟通协作不力的原因：

1、人员方面：

两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面差异明显，一定程度上影响了两部门的沟通。在实践中，销售部人员多嫌弃市场部人员“书生气太重”、工作阅历不多，与他们沟通好比“大人与小孩说话”；市场部人员多反感销售部人员“霸道”、缺乏文化，与他们沟通就像“秀才遇到了兵”。

两部门工作内容、方式的差异是造成人员沟通协作不力的又一个因素。销售工作实践性较强的特点决定了销售部人员必须更重视行动、更善于利用感性经验处理问题；营销策划知识性较强的特点使得市场部人员考虑问题更全面、更善于利用理性知识分析问题。在实践中，市场部人员易认为销售部人员做事没有依据，好“拍脑袋”；销售部人员却认为市场部人员做事不果断，考虑问题“太复杂”。

2、观念方面：

两部门都是企业实现目标的关键部门之一。在实践中，两部门通常均具有一定程度的本位优势思想：销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”，“动动嘴皮子是不行的”；市场部则认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。

长期的沟通协作不力客观上使两部门人员均产生了一定程度的“沟通恐惧症”。市场部人员总害怕销售人员“没完没了的抱怨”；销售人员总担心市场人员“给我下圈套”。

由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种困难；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。

3、制度方面：

由于两部门的工作内容极其相关，“你中有我，我中有你”，因此明确区别两部门的工作职责非常困难。实际上，成功的运作既需要“合适的方案”又需要“有效的执行”，缺一不可。

制度缺陷也是造成两部门沟通协作不力的重要因素之一。实际中，企业往往既缺乏强化部门间沟通的制度，又缺乏明晰各部门职责的制度，造成两部门长期“踢皮球”，矛盾越吵越大、问题越积越多，沟通越来越难。

实践中，销售部往往是“执行”的代名称，总是处于各种工作流程的最后环节，执行方案、接受监督……，并且还要承担执行失败的责任。这使得销售人员长期感觉“市场部总与自己过不去”，因此“看见他们就气不打一处来”。

总之，人员、观点及制度的差异决定了两部门之间的沟通协作比较困难，工作内容的相关又需要他们必须保持不断沟通，因此，如何改善市场部与销售部沟通协作不力的问题成为长期困扰企业发展的突出问题之一。

·改善沟通协作的途径：

1、人员方面：

就销售部而言，系统改善各级销售主管的知识结构，一方面有利于改善与市场部的沟通状况，另一方面也有利于销售运作自身效率的提高。合格的销售主管应了解目标，更应了解达成目标的途径，因此，他们不但应具有销售操作的能力，也应具有一定的市场知识以及利用理性知识分析问题的能力。改善其知识结构的方式主要为培训及工作轮换。

就市场部而言，提高市场人员对销售工作的正确认识，丰富其销售知识及工作阅历，同样具有两方面的作用，一方面有利于改善与销售部的沟通；另一方面有利于帮助他们在制订政策时更多的考虑实际，使方案更具有可执行性，从而，优化企业市场竞争的能力。提高其销售知识及实际操作能力的方式同样是培训及工作轮换。

2、观念方面：

端正市场部及销售部人员正确认识成功的观念，使他们了解到企业所有成绩都是建立在两个部门共同努力的基础上，任何一方都不能够抹杀另一方的工作，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。

系统提高两部门人员的团队合作精神，提高他们彼此合作的能力和意识，帮助他们克服彼此的“沟通恐惧症”。

在部门主管的带领下，两部门人员要更勇于主动了解对方的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通。市场人员要主动与销售人员沟通、系统解释公司策略、了解市场状况等；销售人员要主动向市场人员反馈市场信息、分享市场经验、表达个人建议等。

培养两部门人员树立正确对待工作的观点，帮助他们认识到“工作争论”与“个人矛盾”之间的关系，培养他们客观面对“工作争论”的态度，营造人与人坦诚相待的工作氛围。

3、制度方面：

企业必须完备方案的制订程序：

a)对于企业的主体促销、长期策略（如全年渠道策略）等，市场部仍然是策划的主要责任部门。但是，在策划过程中必须建立与销售部门的充分沟通制度，确保提高方案的可执行性。的确，以上方式会一定程度的降低方案制订效率、延长制订时间，但是，制订方案效率的降低带来的是销售执行效率的大幅度提高。在市场竞争中，“成功的运作”通常比“所谓”“快速的运作”更具有竞争力。

b)对于企业的短期策略与及时促销的制订流程应该由单项流程改变为双向流程。一方面，根据公司要求及竞争需求，市场部制订有关方案，在制定过程中仍然必须建立与相关销售部门的充分沟通制度，方案执行的原则是“成熟一个执行一个”，防止企业资源的浪费；另一方面，根据本区域竞争的需求，销售部也可向市场部提出促销申请，市场部在充分考虑市场状况及企业资源的条件下审批促销方案，方案审批的原则是“快速、准确、及时”，提高企业应对竞争的能力。

企业必须完备销售执行程序：

a)在制订方案时，市场部必须同时制订操作性强的执行监控与信息反馈程序。执行监控程序应当既包括市场部的监督程序又包括销售部的自控程序，同时必须建立市场部与销售部监控信息及时交换程序，执行监控的主要原则在于：“发现不足、解决问题、改善执行”。信息反馈程序应当既包括执行状态信息反馈又包括执行效果信息反馈，同时必须建立信息数据分享机制，信息反馈的主要原则在于：“了解方案，优化方案”。

b)在销售执行时，销售部必须建立完善系统的运作控制系统及信息反馈渠道。运作控制系统的作用在于控制执行进度，保证执行力度，确保企业的市场竞争能力；信息反馈渠道的作用在于确保信息反馈的及时、畅通，提高企业的市场反应能力。

c)有条件的企业可以着手设计市场方案效果跟踪的计算机分析系统，提高销售执行跟踪的客观性、及时性、公开性。

企业可以在人力资源方面的改善：

a)为了有利于提高两部门的沟通协作能力，企业可考虑改革企业人事制度。为了增强市场人员对于销售的认识，丰富其生活阅历，市场部应当更加侧重于从销售部中选取条件符合、具有一定销售经验的人员。为了提高销售主管的管理水平，在提拔销售主管前，待提拔人员应当到市场部工作（或实习）一段时期，增强其市场意识及运用理性知识分析问题的能力。

b)由于市场部与销售部的工作关系决定全面明确双方的职责非常困难，企业可考虑对于重要的促销方案或市场策略采取项目负责制的方式，针对每一个具体项目确定一个总责任人及每个项目的具体责任人。

销售管理制度方案篇5

[论文摘要]销售人员的薪酬管理是企业人力资源管理重要的战略问题之一，也是较难于操作的事务之一。文章分析了企业销售薪酬管理存在的问题，并提出解决对策。

随着市场竞争的加剧，销售团队对企业竞争的成败产生着越来越重要的影响。因此建立一套合理有效的销售薪酬体系，对企业实现发展目标，取得经营上的成功是至关重要的。如何设计和管理销售团队的薪酬，成为人力资源管理中的重要任务。

一、目前企业销售薪酬管理存在的问题

(一)薪酬体系由单一部门设计

很多企业，其薪酬体系是由人力资源部设计的，最多是听取了销售部门的意见，结果由于薪酬体系涉及销售业务、财务预算、市场信息、数据处理等问题，而人力资源部对此不是很了解，导致所设计的方案不切实际，不被销售人员所理解，这样就起不到激励的效果。销售薪酬体系本质上是一个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使用的工具之一，在帮助企业增长收入的同时，也意味着企业为之付出一笔支出，而且，销售团队越大，其薪酬开支就越大，对企业收入的影响力也越大，也就越需要通过多方的积极参与来使方案获得成功。

(二)过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标

一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下三种方式，即纯薪金制、纯佣金制和混合制，大多数企业均采用的是第三种混合制即固定工资加业务提成，并且常常采用低固定工资加高提成的方式。不可否认，提成可以激励销售人员更加努力，而固定工资可以增加销售人员的忠诚度，在低固定工资加高提成这种薪酬体系下，对于迅速提高企业销售额有较强的促进作用。但是由于这种低固定工资的做法往往使销售人员对企业缺乏必要的归属感，一旦发现有相同的工作环境和压力而固定工资较高的企业，销售人员就会离开企业。另外低固定工资加高提成的薪酬体系使销售人员往往会为了自己当前的销售业绩在私下给经销商更多的优惠，甚至会向企业隐瞒经销商的财务困境而大量向经营商铺货，还会劝说企业将价格降低，无疑这种通过降低价格所带来销售量上的上升，会给销售人员自己带来高提成的经济利益，但是从长远来看则会损害企业的经济利益，明显是一种短期行为。

(三)薪酬缺乏弹性

很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事气一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。在这种情况下就没有考虑到不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同成熟度的销售区域，其最终的销售结果会有很大的不同，给企业带来的经济利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能体现，将很难体现公平。同时在薪酬设计方法中，企业都要对销量在事先有一个大致的预估，而新产品、新市场和新的销售人员的销售无法大致预估，因为不像成熟的产品、成熟的市场和成熟的销售人员经过一段时间的销售，销量大致比较稳定，预估相对准确;而新产品、新市场和新销售人员由于其不确定性，很难预估其销量，那么提成率的设定也很难。因为企业的成本是和销量密切相关，既然销量无法确定，那么成本是无法确定的，所以也很难设定提成率来控制销售成本，薪酬就无法确定，这样也就无法激励销售人员去开拓新市场、新产品。因此，对于销售人员的薪酬体系设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬体系，以体现其公平原则。

(四)薪酬的支付方式和支付时间很大程度上削弱薪酬激励效果

在一般情况下，同一奖赏或薪酬以不同的方式和在不同的时间支付，将会产生完全不同的效果，目前一些企业往往是在季度年度结束时才进行相关考核，甚至是拖延奖励兑现时间或者不完全兑现奖励承诺的现象比较普遍。这种“忽视”或者“冷处理”的结果使销售人员努力工作提高业绩的动机的大大削弱，不信任企业的奖励政策，甚至离开企业，使企业不能拥有稳定的销售队伍，销售计划没有一定的延续性。因此应当适当的公开表扬、奖励业绩优秀的销售人员，从而引导全体员工努力工作、相互竞争、形成积极进取的良好氛围。另外企业对承诺的销售奖励政策应该“言而有信”。尤其是奖金被确认以后，到奖金兑现之间的间隔期越短越好，而且奖励条件所规定的奖金标准应该全部兑现，这种间隔越短，强化效果越好，奖金激励效率就越高。间隔期越长，兑现越不充分，奖金的效率就越低。

二、解决上述问瓜的对策

〔一)销售薪酬方案应该考虑意外情祝

薪酬方案一般是基于以往经验进行制定或者调整的。但是实际运用过程中，意外事件会使市场环境发生改变，导致销售业绩发生剧变。尤其是当意外的市场环境导致产品供不应求，价格大幅度上涨时，有必要采取必要封顶方案，虽然这种封顶方案会打击销售人员的积极性，但是当销售业绩的提高不是由于销售人员的销售努力，而是因为其他偶然性的因素导致的时候，比如非典引起的口罩、板蓝根冲剂等防护用品和药品销量的激增，这个时候如果不采用非常措施将会导致企业薪酬支付过度，从而损失企业利润。

(二)销售薪酬体系应该和企业文化相统一

企业文化虽然是无形的、隐含的、不可触摸的，但对企业员工却具有目标导向、行为规范、精神凝聚和内在激励等多重功能，它是销售人员激励体系顺利运行的重要基础保证，作为销售人员激励体系中最重要组成部分一一薪酬体系中企业文化通过销售人员的理解吸收，在日常工作中都可以得以体现。优秀的企业文化可以对销售人员进行价值观的引导，可以引导、规范销售人员的行为和态度，从而使销售人员把个人的目标和追求与组织目标一致起来，有助于销售人员与管理层以及销售人员之间的沟通、协调，提高组织运作效率。企业销售薪酬体系只有置身于一个优秀的企业文化之中，才能更有效地运行和发挥作用。

(三)完善绩效管理体系和销售薪酬体系

正如前面所提到的，不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬体系，但是大多数企业都会采用固定工资加业务提成这种方式，那么就需要企业建立和完善绩效管理体系，使销售薪酬体系能够公平合理的运行，同时企业还需要建立基于素质的销售薪酬体系。建立基于素质的销售薪酬体系需要注意对销售管理人员的定期培训，以及在薪酬体系中的沟通，使薪酬体系真正起到激励的作用。

在完善销售薪酬体系时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员往往能为企业带来80%的销售成果，那么关键销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，这样考核时就不能让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，而是建立一个长期相对稳定的销售薪酬体系。

销售管理制度方案篇6

为进一步规范物资采购和煤炭销售管理，加强监督管控，提高效能监察工作水平，结合实际，矿纪委决定对2021年1月以来的物资采购和煤炭销售情况开展专项效能监察。具体实施方案如下：

一、专项效能监察的目的

针对物资采购和煤炭销售管理现状，开展全面效能监察，完善规章制度，堵塞管理漏洞，提高管理水平，促进物资采购和煤炭销售管理的高效有序进行。

二、专项效能监察的范围

2021年1月份以来，物资采购和煤炭销售情况。

三、成立专项效能监察工作小组

专项效能监察工作小组，组长由纪委书记和总会计师担任，相关业务职能部门、单位的负责人及有关人员为组员。

工作小组及人员，主要通过查阅相关资料，检查物资采购和煤炭销售部门及人员的工作情况，分析、评估物资采购和煤炭销售工作的现状，提出相关建议并监督整改。

四、专项效能监察的重点内容

（一）物资采购

1.是否建立了物资采购管理制度；

2.物资采购是否有计划，计划审批程序是否规范；

3.物资采购是否签订合同，合同审批程序是否规范；

4.按规定应该进行招标采购的物资，是否进行了招标采购，程序是否规范；

5.物资采购过程中是否严格按照比质比价、货比三家的原则和相关程序进行采购；

6.是否建立了合格供应厂商名录，相关档案资料是否齐全；

7.库存物资是否账物相符，是否存在有账无物或者有物无账现象；

8.长期积压物资和废旧物资的处理是否履行了审批手序，并按照规定程序进行处理等。

（二）煤炭销售

1.是否建立了煤炭销售管理制度；

2.计划与合同的执行情况；

3.计量的准确性；

4.样本采集、制作、化验及报表编制的准确性和煤质情况；

5.装车费用、服务态度等煤场管理情况。

五、专项效能监察的方法

严格按照国家、能源集团、公司的有关规定和矿井相关规章制度，采取以重点检查为主，随机抽查为辅的方式进行。工作小组通过查看会议记录、计划、合同、审批手续、台账、财务凭证，与经济运行部、财务管理部、采购科、销售科、质量检验部门和生产单位（物资使用单位）的有关人员谈话了解情况，联系供应商和客户征求意见建议，实地检查库存物资和煤场管理情况等方式，对物资采购计划管理状况、执行物资采购审批制度、物资采购管理制度和煤炭销售价格、煤质、计量、现场管理等的科学性、合理性、可操作性等情况进行评价。

六、工作步骤和时间安排

8月开始，9月底结束，分为自查、检查（抽查）、整改总结三个阶段。

（一）自查阶段（8月10日-8月20日）。依据效能监察重点内容，经济运行部、财务管理部、采购科、销售科等部门和单位重点对2021年1月以来物资采购和煤炭销售管理情况进行自查，发现问题，总结经验，研究制定整改措施，做到边自查、边总结、边整改、边提高。各部门于8月25日前分别将自查报告报送矿纪委。

（二）检查（抽查）阶段（8月25日-9月15日）。工作小组到物资采购和煤炭销售相关部门、单位现场对效能监察重点内容进行检查和抽查。

（三）整改总结阶段（9月16日-9月30日）。工作小组对物资采购和煤炭销售管理情况进行总结，形成书面报告，对制度的建立、执行中存在的问题进行全面梳理分析，制定整改方案、明确整改时限、落实整改责任、认真进行整改。必要时，可下达《效能监察建议书》并督促整改、跟踪落实。

效能监察中发现违法违纪行为或者案件线索的，应当移交案件检查部门立案查处。造成直接经济损失的，应按规定提出经济赔偿的建议。构成犯罪的，移交司法机关处理。

七、相关要求

（一）高度重视，积极配合。物资采购和煤炭销售相关部门、单位要认真查找各个环节中存在的问题，并针对查找出的问题及时认真进行整改，制定完善相关制度，堵塞管理漏洞。

（二）完善机制，接受监督。物资采购和煤炭销售相关部门、单位及人员要建立内部监督制约机制，主动接受职能部门、需求部门、广大员工、供应商和客户的监督，发现问题立即纠正。物资采购和煤炭销售过程中，确实存在违规违纪操作问题的人员,要主动向工作小组说明问题,接受处理。

销售管理制度方案篇7

摘要：本文首先分析了销售人员常见的几种薪酬模式，然后分析了几个影响销售人员薪酬设计的销售特征，最后以某国企销售人员的薪酬方案为例，对企业的薪酬方案进行了分析。本文可以为企业管理者选择适合自己的薪酬方案提供参考价值。

关键词：薪酬设计薪酬模式销售特征薪酬激励

在目前的市场经济下，企业的销售部门不仅是联系企业和客户的纽带，而且是决定企业盈利的核心要素[1]。为了激励销售队伍更好地完成企业既定的盈利目标，需要根据企业自身的特点设计一套有效的销售人员薪酬方案[2]。但在现实生活中，尽管每个企业都有专门的销售团队，并且使用了各种薪酬体系激励销售人员开拓市场，但有时效果并不理想[3]。为了帮助企业制定合适的销售人员薪酬设计方案，本文分析了销售人员常见的几种薪酬模式、影响销售人员薪酬设计的几个特征，并结合某国企的薪酬设计实例进行分析，探讨在不同销售特征下应如何设计销售人员的薪酬。

1销售人员的几种常见薪酬模式

1.1纯薪金制该模式是指销售人员的收入只来自固定工资，与销售业绩无关。该模式的适用范围主要是：销售业绩主要依靠企业或团队的力量完成，且工作中难以区分个人的贡献；企业的销售主要依托网络完成，销售人员不与客户直接接触。该模式的优点主要是容易管理、容易培养员工对企业的归属感。但缺点是激励性差，不利于保留有进取心的销售人员，且绩效评价困难，容易形成平均主义。

1.2纯佣金制该模式是指销售人员的全部收入按销售额的一定比例进行提成，提成比例可以设计为线性、分段累计、递减等多种方式。该模式的优点是销售管理简单、容易控制销售成本、激励性强，但缺点也很明显，如销售人员的收入不稳定、从而对企业缺乏安全感；销售人员容易追求短期利益、忽视长期利益；容易造成销售员之间的恶性竞争等。

1.3基本薪酬+佣金制该模式是指销售人员每月领

取一定的基本薪酬，再按销售额的一定比例提取佣金，这是国内目前普遍存在的一种薪酬模式。该模式的优点很明显，如由于有了基本薪酬，销售人员的基本生活有了保障，进而增强了销售人员的归属感；企业可以调整提成的比例，从而对销售人员进行不同程度的激励。但该方法也存在缺点，如果佣金的比重过小，激励效果会比较差，因而不能调动销售人员的积极性；如果佣金的比重过大，销售人员会注重短期经济利益，但忽视长期利益。

1.4基本薪酬+奖金制该模式是指销售人员领取一定额度的基本薪酬，企业根据其表现给予奖金。这种模式适用于管理成熟、产品市场稳定、销售业绩也容易预测的企业。该模式的优点主要是企业可以根据当时的经营情况和今后的发展规划设定奖金的分配方案，也有利于员工关注企业的长远利益。但缺点是由于奖金和销售额不直接挂钩，容易造成激励性不强。另外，奖金的设计比较复杂，需要专业的管理团队制定。

2几个影响销售人员薪酬设计的销售特征

一般来说，企业应当根据自身情况对销售人员采取不同的薪酬激励方案，对销售人员薪酬设计具有显著影响的几个销售特征是：企业的客户类型、企业的市场影响力、企业的产品服务特点等。

2.1企业的客户类型在产品销售过程中，所有的工作都是围绕客户的需求目标来进行的，客户认为自己付出金钱，可以获得与之对应的产品价值。如果从客户是否认为销售过程能给他们带来价值增加出发，可以将客户分为内在价值型客户和外在价值型客户。内在价值型客户购买的是产品本身所具有的价值，他们的价值创造策略是尽量减少采购成本和时间精力。外在价值型客户购买的不仅是产品本身具有的价值，还包括产品本身之外的更多价值，他们的价值创造策略是通过销售过程创造出新的价值。根据不同类型的客户，销售人员付出不同，因此在薪酬设计上予以考虑。

2.2企业的市场影响力企业在市场上的影响力包括很多方面，与企业产品销售直接相关的主要包括三部分：

品牌号召力、市场营销力度和市场占有率。对于销售人员来说，在知名公司做销售和在普通公司相比，需要付出的努力是不同的。同样道理，企业的市场营销力度和产品的市场占有率也会对销售人员的工作难易程度造成影响。市场影响力大的企业会对销售工作产生强有力的支持，使得销售人员达成销售目标相对容易。这是因为客户在与销售人员接触前，以及通过其他渠道获取了公司的信息，销售人员更多起到了锦上添花的作用。另外，现实生活中很多客户对大企业的产品质量认可，因此对那些在市场中影响力大的产品会有所倾向。企业的市场影响力决定了销售人员工作的信心和难易程度，如果在薪酬设计时有所考虑，会对销售人员的起到一定的激励作用。

2.3企业的产品服务特点由于每个企业提供产品的复杂程度、技术含量、专业程度都不同，因此企业需要根据要求聘用不同水平的销售人员。通常来说，如果企业和市场对于销售的要求比较高，市场上符合要求的人才会比较少，因此企业需要付出更多的薪酬。反之，如果要求比较低，企业只需要付出较低的薪酬就能招聘到合适的销售人员。此外，如果产品的技术含量高，意味着企业需要一批经验丰富的销售人员，企业也要通过高薪保留这些优秀的销售人员。2.4企业文化根据企业文化基本假设的不同，可以将企业文化分为宗族文化、层级文化、市场文化和活力文化4类，企业文化是影响薪酬制度的重要因素之一。宗族文化强调长期激励，短期激励可以采用适当的奖金作为补充。层级文化以基本薪酬为主，少量奖金和提出为辅。市场文化强调绩效考核，总薪酬中提成和奖金所占的比重很大。活力文化主要采用较高的基本薪酬。另外，这4种企业文化不是独立存在的，实际中应具体情况具体分析。

2.5其他因素除了以上提到的5个因素外，还有其他几个影响销售人员薪酬的特征，如企业的竞争战略、企业所处行业的特点、产品的生命周期、产品的市场竞争状况等。企业需要根据自身的特点，制定最适合的薪酬制度，从而提高自身的竞争力。

3某公司销售人员的薪酬实施方案

3.1a公司的基本情况a公司是具有几十年历史的某国有大型企业，主要从事电站设备的设计、生产和制造，客户是一些热电厂的电站。a公司在国内市场存在3到4家竞争对手，这几家企业的规模和产品市场占有率相差不多。由于该行业技术成熟、各企业的产品单一，因此市场竞争激烈。a公司主要依靠略占优势的市场口碑、出色的产品质量和销售人员的努力获得订单。

3.2销售部门的特点和销售人员的薪酬方案a公司的主要职能部门是设计部、生产部和销售部，人员的基本薪酬和待遇相差不多。销售部将国内市场划分为5片区域，各区域的业务量大体相当，每个区域由1个区域经理、1个副经理、3至4个销售工程师组成，所有销售人员采用基本薪酬+奖金的薪酬方案。基本薪酬包括基本工资和岗位工资，基本工资根据工作年限、职称和学历确定，岗位工资根据工作经验、工作岗位确定。奖金实行瓜分制，该制度是在市场低迷期间为了激励销售人员制定的。首先计算整个区域的总奖金，按照每个月新增订单合同的一定比例计算，然后将总奖金按照销售人员的奖金系数进行分配，其中经理最高，其他人相对较低。另外，由于a公司属于国企，公司的福利待遇一直比较稳定，因此为销售人员解决了后顾之忧。

3.3薪酬方案评价a公司的奖金实行瓜分制，主要是根据该区域的人员配置、项目特点决定的，主要原因有两点：一是该行业全部是国企，人员流动性差，难以通过高薪挖其他公司的墙角；二是在企业文化方面，a公司是典型的老国有企业，企业内部阶层文化占主导地位，管理者注重薪酬的公平性。上述奖金政策刚实施时，市场正处于低谷，因此对销售人员起到激励作用。但是后来，随着市场好转和奖金的激励，销售人员的收入大幅提高，导致公司修改了销售人员的奖金方案。该政策导致了部分销售人员流失，剩下的人员也受到影响，从而影响了企业的稳定发展。

通过该实例可以看出，影响销售人员薪酬设计的因

素，除了几个主要的销售特征外，有时企业文化和内部薪酬公平性也起重要作用。因此，企业领导需要根据企业所处的不同阶段，调整薪酬方案，从而提高企业的效益。

4结束语

通过本文的分析可以得到结论，对销售人员的薪酬进行设计时，企业管理者要结合企业当前的具体情况，综合考虑各因素对企业的作用，然后找出关键因素，选择适合自己的薪酬方案，千万不能照搬教条，以免造成激励不足或激励过度的现象发生。

参考文献:

[1]廉洁.论财务指标分析在企业管理中的作用[J].金融经济，2011(22).

[2]付亚和.工作评价与薪酬设计系统[J].中小企业管理与科技，2007(6).

销售管理制度方案篇8

就我个人的职业生涯，对销售经理应该具备的能力，简述如下：

一、分清“义”“利”

销售经理，一般是驻外；高级销售经理，也经常云游四海。他们所接触的对象，大多是公司的合作伙伴或者是同公司有关联的社会关系；他们的工作，直接以利益为基石，每一项具体工作，都同销售回款和销售指标有关，他们是业务纽带，传承着公司利益和合作伙伴的利益。

销售经理的工作，“利”字当头，这是对销售经理最基本的要求。

首先，是否时刻把“利”字放在心头，能否销售回款达标，是考量销售经理的硬指标

第二，能否共赢创“利”？不仅是个人得利，不仅是公司得利，而是争取公司、合作伙伴和个人多方得利，让市场良性发展

第三，是否正当得利？所谓“君子爱财，取之有道”，销售经理不能为了回款，欺压欺骗合作伙伴，或者以牺牲公司利益，换取暂时的个人利益，然后一拍屁股走人；更不能弄虚作假，吃拿费用，或倒卖假货，谋取不正当得利

与利字相对应的，是销售经理决不能够“见利忘义”，不能忘记做人做事的大义。常年外派，销售经理接受公司的管理相对松散，又面对各种放任自流的机会和利益诱惑，这对销售经理的品格是巨大考验

至少，销售经理不能忘记下列“大义”：

1、国家法律法规

2、公司基本管理制度

3、不在财务上动歪心思

4、不坑害不套取合作伙伴

5、保障工作时间

如果能够坚持大义，以君子爱财，取之有道的精神，拼命去追逐回款，就具备了做销售经理的底气。

二、策划

根据管理学的观点，销售经理就是一个管理者，它进行任何一项工作之前，必须做好工作计划，包括执行公司既定的方案；根据营销学的观点，营销方案如何具体化执行，必须根据市场实际情况，制定执行方案。因此，面对具体市场，销售经理，首先必须有策划的能力。

例如：

年度、季度、月度回款计划如何分解；通过何种方式实现回款，回款的节奏如何；公司的指导性市场推广方案，是否完全适合本地市场，哪些可以完全执行，哪些需要增加针对性；为了执行好公司的指标和方案，如何有效调配本市场的资源；本市场资源不足，如何向公司求助，等等。

一个合格的销售经理，面对公司的指标，必须迅速判断，拿出对应的策划方案，从而使公司的指令真正落到实处。

三、执行和变通

销售经理，就是公司派出去，带着作战方案，征战疆场的将军。作为一名士兵，他首先必须是一名不折不扣的执行者，是公司作战方案的完美诠释者。

销售经理容易犯的错误，是经常自以为是，往往认为公司的市场部或决策者不了解市场，乱做方案，乱下指令。他们的很多反映和认识是有价值的，但往往表现出本位主义或局域市场的片面性。在这种心理的指导下，销售经理在执行上经常打折扣，影响了公司决策的效果。

但是，正如很多销售经理的认识一样，他们对市场直接的认识最深刻，有时候，市场的实际状况同公司的预设发生了很大变化，销售经理就应该在遵从公司指令的前提下，适度变通，提高执行的效果。从小的方面来说，例如，公司指令进行“五一大促”，举行大规模RoaDSHow，如果某市场当天下大雨，就应该及时变通为室内活动；例如公司主推保湿性护扶品，南方市场就应当适度变通

执行中的变通不是为了钻空子，而是为了更好的执行

四、管理

销售经理是经营活动的具体执行人，但他首先是一个管理者，必须为了完成经济指标，具备全面的管理能力

一个销售经理，应当具备下列方面的管理能力：

1、自我管理

常言道，将在外，君命有所不受。在这种状况下，销售经理的自我管理能力就非常重要。一个销售经理，必须做好工作意识、工作状态、工作节奏、工作效率、工作目标、工作时间、工作作风和工作安全的管理。越是高级销售经理，面对的工作越是庞杂，面对的队伍也就越庞大，需要处理的事物就越多，需要达成的工作指标就越艰难，因此，自我管理也就越发重要。一个销售经理科学的自我管理，不仅提高工作效率，而且能够带动团队，树立良好的企业形象

2、队伍管理

一个好汉三个帮，建设能征惯战的队伍，业务做起来才省心。但是，建设队伍和管理队伍，并非容易的事。

队伍管理，首先是日常业务管理，目标明确、分工明确，责任明确；其次是建立基本规章制度，有法可依，有法必依；奖罚分明，张弛有度；第三是士气和风气管理，必须培养一种团结进取，昂扬向上，吃苦耐劳的队伍；第四是做好人才的吸纳和培养。《天下无贼》电影里贼头都在说“21世纪，人才最宝贵”，做销售，打天下，更离不开人才。业务队伍的积累，从招聘开始，从培训开始，不断培训，在业务锤炼中得到锻炼和提高，优胜劣汰，逐步形成一支具有高度凝聚力、高度认同感和强大战斗力的队伍。

3、经销商管理

经销商分销，是目前主要的分销方式，因此，能否管理好经销商，是众多销售经理业务成败的关键。经销商管理，主要体现在以下几方面：

a、首当其冲，是经销商选择。经销商不在大小强弱，关键是是否适合。选好经销商，在很大程度上，销售就成功了一半。为了选择合适的经销商，公司应当制定科学的经销商选择标准，供销售经理对照；如果公司没有统一的标准，销售经理应当根据市场和公司的营销状况，制定出标准，按图索骥

b、经销商进销存管理。根据不同季节、公司营销方向、市场销售预估以及公司产品发展阶段，销售经理应当向经销商提供科学的进货建议；同时，向经销商提供分销、铺货、促销建议，及时掌握经销商的销售进程，及时补货或调整营销思路，并建立合理库存。

c、经销商生意规划和指导

d、经销商资金动向管理

e、经销商兴趣和爱好管理

经销商的兴趣和爱好，往往决定生意的侧重和走向。同经销商处好私人关系，及时把握和了解其心理动向，提出指导性意见，争取经销商的思路向有利于自己的方向发展；如果无法改变经销商的思路，也可以及时采取应对措施。

4、财务管理

销售经理工作中大量涉及费用、票据、账目和收支的问题，因此，必须具备一定财务管理知识

5、终端管理

随着卖场和连锁超市的发展，决战终端已经是任何品牌不能回避的课题。很多销售经理习惯于高举高打、天马行空式的流通操作手法，一方面对终端操作比较陌生，一方面不愿意做艰苦细致的终端拓展和维护工作。

不懂终端，不能够有效运作终端，销售经理的路就会越走越窄

6、广告管理

很多公司，销售经理对广告只有建议权，但是，即使只有建议权，销售经理也应该对广告高度关注，并在公司许可的范围内，发挥管理作用，借此提高广告空中支援的威力

销售经理的广告管理主要体现在如下方面：

a、广告媒体、时段（版面）、频次的建议

b、广告刊播情况监控

c、广告效果调查

d、广告改进建议等

五、公关交际

销售经理在推进和管理业务的同时，实际还承担着公司驻外大使的责任。一家公司，越是知名的企业，方方面面，需要联络交际的就越多。驻外销售经理，至少要在两个方面发挥攻关交际能力：

一是对各政府职能部门，如工商、技监、卫生、司法、检疫检验、消协等

二是各级各类媒体

例如，同政府各职能部门和媒体建立良好关系，就能争取支持和理解，或者，至少能得到某种程度的宽容；

六、危机应变

企业难免出现危机事件。例如，一个老汉喝死一个三株；例如，非典期间，罗氏制药面对危机的不当反应；例如，苏丹红事件中，亨氏公司北京销售经理的不当表白；例如，SK-Ⅱ化妆品事件的蔓延，都反映出危机应变的重要性。生产性企业，不可能避免各种危机，如何应变，对销售经理是重大考验，应变得好，坏事可变成好事，应变不当，则有可能酿成重大灾祸。

对于危机，销售经理应当做到：

1、保持高度敏感性

2、遭遇危机，迅速反映

3、预见危机的程度，制定反映方案

4、及时上报

5、坚决及时执行公司危机处理方案，未经公司许可，不擅自发表言论

七、耐压和韧性

销售经理每天都承受着巨大的压力，还要忍受长期出差，居无定所，妻离子别的状况，对于工作来说，很多指标的达成，无法一蹴而就，营销难免经历高峰和低谷，高峰时纵然是快意人生，低谷时能否忍受煎熬，目标没有达成时，能否坚忍不拔，对销售经理，时时都在提出考验。因此，没有承受和排解压力的能力，就不能做销售经理。

销售管理制度方案篇9

本文重点介绍了如何对地产公司营销费用进行细化管理，提出了改进方法以满足营销费用日常管理及核算等的要求。

关键词：

营销费用；管理；核算；方法；地产集团；项目公司

营销费用是指地产公司项目开发过程中，为销售及推广而发生的费用。中国的房地产市场在宏观调控中不断规范，市场竞争日趋激烈，营销管理水平已成为房地产公司的核心竞争力。除部分小型地产公司为独立的地产项目外，多数中大型地产公司都成立地产集团公司（以下简称“地产集团”），对下属各项目（以下简称“项目公司”）分设独立法人单位，进行项目管理。营销费用作为地产项目管理中较为重要的组成部分，需从地产集团制度规范的层面上强加管理，保障整个地产集团范围内营销管理组织机构的科学、持续、稳定、高效。

一、营销费用总体控制目标

项目公司营销费用由其营销部编制，总额及使用情况由地产集团营销部负责监控及考核。根据项目大小、销售业态等多种因素来确定营销费用的控制比例。参考国内十大上市地产集团营销费用的花销情况，本文提出住宅项目整体营销费用不超过项目总可售货值的2.5%（地产集团亦可根据项目公司情况自行调整控制比例，下同），产业项目整体营销费用不能超过项目总可售货值的4%；营销费用不允许超限使用，特殊情况下的调整，须经地产集团集体决策与联签后方可调整执行。营销费用中推广费用的8%用于地产集团品牌运营及绩效激励。

二、营销费用的分类及核算

营销费用二级项目总体可分为以下五类，其下又涵盖了更为细致的项目，详见下图分解。1.推广费包括：2.销售管理费包括:3.配套设施费包括:4.咨询费包括:

三、日常管理要求

1.登记要求项目公司营销部负责建立营销费用电子台账，确保每项费用及时录入，在费用发生前上传合同并录入管理系统，如：eRp系统。项目公司营销部对所有的营销费用应按前述分类进行统计，便于地产集团形成营销费用历史数据与知识沉淀，指导后续费用编制与控制。2.营销费用预算控制营销费用可实行预算管理，年初拟定“项目全年营销费用预算”并分解到月，每月根据实施情况编制“月度营销费用实施情况及下月营销费用调整计划”，一经确案，不得超支使用。3.检查要求地产集团营销部应定期或不定期对各项目营销费用电子台账及控制系统录入情况进行检查，并于次月7日前将项目公司营销费用发生情况进行公布。4.销售资料编制及备案要求项目公司营销部需在规定时间内编制销售日报、月报、台账、营销费用月报表，经营销及项目公司负责人审核后，上报地产集团营销部备案。地产集团营销部需在规定时间内编制营销月报，经营销部负责人审核后，通过呈批如：oa形式，在地产集团内部进行公示。5.营销过程监控地产集团营销部分管项目公司的对接人应每周（本地项目公司）或每月（外地项目公司）至少一次到项目现场进行营销工作沟通，了解项目营销情况及当地市场变化，提出阶段性营销策略，与项目公司营销部共同商讨应对方案。同时，重点关注如下内容：实际销售价格与审批备案销售价格的一致性；销售、回款进度与计划的偏差；销售台账的准确、完善、按时更新；客户资料的完备性；销售及公示资料的完备性；销售示范区环境整洁性；销售人员培训记录；推广活动审批程序；合作单位甄选过程文件及审批程序；销售变更文件的完备性；户外广告与维护情况。6.品牌管理品牌管理旨在整合地产集团的品牌资源，建立领先的企业品牌优势，塑造良好的企业公众形象，形成地产集团品牌的标准化应用，提升集团品牌的整体价值，建立品牌聚焦型的企业组织。地产集团营销部依据整体发展战略，负责整个地产集团品牌的整体规划与年度实施计划，负责协调与整合所有项目公司的媒介资源，负责组织协调项目公司参与年度品牌计划的实施。为整合企业品牌资源，地产集团营销部可同所有项目公司协调，按其年度营销费用8%以内，来支持集团品牌推广活动，项目公司应从大局出发予以支持、落实。新项目启动时，项目公司要首先实施集团品牌落地计划，通过工地广告围挡包装、网络推广造势、媒体营销、业内营销等方式，将集团品牌落地，为下一步推出项目品牌做好铺垫。项目公司在营销推广过程中，必须规范使用Vi，对于地产集团LoGo的组合与使用方式应按照统一要求，使用标准字与标准色，地产集团营销部负责指导、监督。营销推广过程中对于地产集团的介绍，必须通过地产集团营销部的审查后方可对外。项目公司营销部系地产集团品牌实施的具体执行部门，项目公司营销部应积极维护集团品牌、项目品牌形象，对于项目公司所在地媒体危机事件与公关危机事件及时向地产集团营销部预警，并在其指导下，第一时间采取必要措施，将负面影响降到最低。7.营销知识转化管理营销后评估：项目结束后，应由项目公司营销部对项目营销过程中的各类问题进行汇总分析，并提出改善建议，上报地产集团营销部进行备案。营销案例库建设：地产集团营销部针对项目公司营销过程中产生的重大问题，进行专业剖析并形成营销案例，为项目公司及后续项目的营销工作提供借鉴。营销专业培训：地产集团营销部每年应制定营销培训计划，积极开展地产集团营销经验传承，组织项目公司营销部之间的营销经验交流，组织营销人员参加内外部专业培训。8.重要会议管理重要会议包括但不限于以下几类：项目定位、销售价格及调整、营销指标及调整、年度/半年度营销费用指标及调整、特殊/预算外营销费用、年度/重大营销方案、重要合作单位甄选、企业品牌推广等。重要会议汇报主体：项目公司营销部负责人或地产集团营销部分管项目的对接人。重要会议与会人员：原则上为地产集团董事长、总裁、分管领导、营销部成员、项目公司总经理、分管负责人、营销部成员。若有特殊情况需其他人员到场，项目公司营销部上报地产集团营销部审批通过后方可参加。重要会议通知机制：发起会议的主体需于会议召开前7日将会议邀请发至地产集团综合部并抄送营销部并提前3日备案汇报材料。如有变动，需提前1日及时与相关人员沟通。

四、结束语

相信项目公司及地产集团按照上述管理及核算模式来规范营销工作，会使得整体管控模式更上一个台阶，实现向管理要效益的突破。

参考文献：

[1]百度文库：《房地产企业营销费用控制比例》.

销售管理制度方案篇10

一、主要内容

商务部、财政部根据农民消费特点以及节能、环保、耐用、安全等方面的要求，招标确定有关企业生产的具体规格*型号的彩电、冰箱（含冰柜）、手机、洗衣机作为家电下乡产品。我县农民在指定销售网点购买家电下乡产品，国家将给予销售价格13%的补贴。

（一）家电下乡产品。彩电、冰箱（含冰柜）、手机、洗衣机四大类家电产品最高限价分别为2000元、2500元、1000元、2000元，家电下乡产品的销售价格不得高于中标价格。

（二）补贴对象。家电下乡政策的补贴对象为我县具有农业户口并购买家电下乡产品的所有人员，但农民每户对每类产品最多可购买一台（件）。

（三）实施时间。全省总体时间自20*年*月1日开始，到20*年11月底止，为期4年。我县根据巢湖市安排，将于20*年*月下旬开始实施。实施期间，农民在指定销售网点购买规定数量的家电下乡产品（以申报补贴时提供的销售发票载明的时间为准），均可享受补贴。

（四）指定销售网点。商务部、财政部招标确定我省承担家电下乡任务的销售企业（以下称销售企业，名单见附件），其符合条件的销售网点经向县商务局备案后，成为家电下乡产品指定销售网点（截止20*年*月10日已备案网点名单）。销售网点备案的基本条件是：1、必须是销售企业的直营、加盟或授权的网点；2、网点经营规范，信誉良好，无销售假冒伪劣商品等违法违规行为；3、销售规模及服务水平居所在地区前列，具备送货、安装调试、维修保养等服务能力；4、必须具备开具税务发票的条件；5、必须配备计算机及联网设备*相关操作人员。

（五）补贴申报。农民在购买家电下乡产品3日后，可到户籍所在镇财政所办理补贴申报手续，并提供如下材料：1、购买产品的发票原件及复印件，发票在载明商品基本情况的同时，应加注购买人的姓名及身份证号码；2、购买人身份证明（居民身份证、户口本或*户籍管理部门出具的证明）原件及复印件；3、家电下乡产品专用标识卡；4、购买人储蓄存折（可以用粮食直补专用存折），没有储蓄账户的应及时到金融机构开立储蓄账户。镇财政所核实确认后报县财政局，县财政局通过中央专项资金特设专户将补贴资金直接支付到购买人的储蓄账户。

二、主要任务

（一）销售企业及其销售网点的主要任务。

1、签订责任书。销售企业应与县商务局签订责任书，在产品质量、销售价格、网络建设、诚信服务等方面做出明确承诺，作为检查、考核的依据。

2、健全销售网络。销售企业要加强县乡基层网点建设，扩大乡镇覆盖面，完善农村家电销售及服务网络，建立面向农村市场的完善的分级物流配送体系。销售企业不得以任何方式限制或禁止家电下乡产品进入其流通网络。

3、进行网点备案。销售企业要登录“家电下乡信息管理系统”，添加其符合条件的销售网点并录入相关信息，完整准确填写《家电下乡销售网点备案登记表》，附上销售企业营业执照复印件、备案网点营业执照复印件、备案网点税务登记证复印件、备案网点与销售企业签订的协议以及备案网点申请书，于20*年*月5日前到县商务局申请集中备案。网点集中备案结束后，销售企业需要增加销售网点的，可按上述程序*方式到县商务局申请备案。凡未经备案确认的销售网点，其售出的家电下乡产品不享受补贴。

4、加强经营督导。销售企业要针对销售网点制订统一的工作要求，包括设立专柜、统一价格、统一标识、统一服务标准等；开展对网点的业务培训，安排专门人员监督检查网点的销售、服务情况，切实加强对网点特别是授权网点的管理，确保网点规范经营。销售网点要在明显位置悬挂统一的家电下乡指定店标识，张贴统一的家电下乡产品公示栏*农民购买须知；要为农民提供送货上门、安装调试、使用辅导、上门维修等服务，并向用户详细讲解安全使用常识，使农民买得方便、用得安心。

5、登录销售信息。销售企业要督促销售网点做好家电下乡产品销售的登记工作，并在产品售出后三个工作日内将销售信息录入到家电下乡信息管理系统。凡不及时登录信息的备案网点，县商务局应责令其限期整改，整改不力的由县商务局取消其备案网点资格，并报县政府*市级商务主管部门备案。由此导致农民不能申请补贴的，由授权经营的销售企业承担全部责任。

6、提供优质服务。销售企业*销售网点要主动提供家电下乡的政策咨询，指导农民申请资金补贴，积极为家电下乡产品购买、退换等做好服务。对符合“三包”规定要求退货的，要根据不同情况做如下处理：（1）补贴未申报的或补贴申报已备案的，销售网点帮助办理退货手续，即直接在信息管理系统进行退货操作，登录退货信息，收回产品标识卡。（2）补贴已申报备案但县财政局核查不通过的，销售网点帮助办理退货手续，即直接在信息管理系统进行退货操作，登录退货信息，收回产品标识卡。（3）补贴已申报备案并经县财政局核查通过的，由销售网点在信息管理系统提出“预退货”申请，待金融机构完成补贴资金拨付程序后，再按照下条所述程序*方式进行处理。（4）已获得补贴的，由销售网点在信息管理系统提出“退货”申请后，购买人持原销售发票到镇财政所审核，并按规定退回补贴资金；镇财政所在信息管理系统对“退货”申请进行确认，并在销售发票上签署“补贴已退，可退货”并加盖公章；销售网点在信息管理系统进行退货操作，登录退货信息，收回产品标识卡。

7、积极开展宣传。销售企业要配合商务、财政部门做好家电下乡的政策宣传工作，制订本企业的宣传计划，统一宣传内容*形式，不得虚假宣传，误导农民。组织重大活动特别是大型促销活动，要提前向县商务局报告。

8、规范市场营销。销售企业要严格按照承诺做好家电下乡产品的销售工作，把好销售渠道的进入关，杜绝假冒伪劣、以次充好的产品进入家电下乡流通体系；严禁市场垄断、相互压价等不正当竞争。

9、及时报送信息。销售企业应定期向商务、财政部门报告家电下乡产品的生产、流通以及网点的销售、服务等方面的工作开展情况。

（二）商务主管部门主要任务。

1、开展业务培训。县商务局会同县财政局对镇财政所、销售网点组织开展家电下乡政策特别是家电下乡信息管理系统操作的业务培训，确保基层管理部门以及销售网点能够熟练掌握*使用信息管理系统。

2、广泛宣传政策。县商务局要会同县财政局，通过网络、报刊、广播、电视、印发宣传单、设立公示栏等多种形式宣传家电下乡政策内容、补贴产品、销售企业及网点，要宣传到村到户，做到农民家喻户晓，充分调动农民的积极性。

3、受理网点备案。县商务局要按照网点备案的标准*要求，加快网点备案进度，及时完成网点备案工作，并通过政府网站、新闻媒体、公示栏等方式向社会公布。严禁以备案为条件向企业收费，同一网点不得重复备案。

4、规范市场秩序。县商务局要会同有关部门整顿*规范农村家电市场秩序，严厉打击假冒伪劣、欺行霸市等行为，防止地方保护*市场垄断，为家电下乡创造良好的外部环境。

5、做好协调服务。县商务局要组织好产销衔接，在认真调研的基础上，根据我县农村消费特点，向中标生产企业*销售企业提出生产*销售建议，保障家电下乡产品适销对路，并为销售企业开展网络建设*家电下乡促销活动提供指导*协调服务。

6、加强监督管理。县商务局要会同县财政局建立相应的实时监控机制，及时准确掌握工作动态，形成专门的工作档案。县商务局要加强对销售企业、销售及维修服务网点的考核，特别是要加大对产品质量*价格、宣传*促销活动、销售服务及维修标准、退换货处理、信息系统及发票使用等方面的检查力度，对达不到要求或问题严重又拒不改正的，由县商务局取消其备案网点资格。

7、建立投诉举报制度。县商务局要设立投诉电话*信箱，受理社会各界的举报*投诉。接到举报、投诉后，通过实地调查、电话调查、现场办公等方式认真进行核实，经查属实的要及时进行处理。

（三）财政部门主要任务。

1、细化资金管理办法。县财政局要认真贯彻执行财政部《家电下乡补贴资金管理办法》，并制定我县补贴资金具体管理办法或实施细则，明确管理、拨付、发放补贴的具体职责*操作程序。

2、审核补贴申报材料。镇财政所要依据家电下乡信息系统及时受理农民补贴资金申报，认真审核申报材料，并按发票载明的产品销售价格的13%核定补贴金额。申报材料主要审核内容包括：（1）购买人提供的身份证明与发票载明的是否一致；（2）发票价格是否在该产品最高限价之下；（3）产品标识卡与购买产品是否一致；（4）每户对每类产品的购买是否超过1台。镇财政所核实确认后，符合补贴要求的，报送县财政局；不符合补贴要求的，应在购买人申报时立即告知当事人。镇财政所应将符合要求的申报材料存档备查。

3、及时支付补贴资金。县财政局应当在销售网点录入相关信息并且购买人提出申请的30个工作日内，通过中央专项资金特设专户将补贴资金直接支付到购买人的储蓄账户。购买人使用粮食直补专用存折等账户且其开户银行不是特设专户开户银行的，县财政局可以将补贴资金通过特设专户，直接支付到专用存折开户银行，由其分解到购买人专用存折的账户。

4、建立资金台账。县财政局要建立直补资金台账，确保补贴资金专户管理，封闭运行。

5、加强监督管理。县财政局要定期检查*掌握补贴资金发放动态情况，加强补贴资金的财务管理，确保补贴资金专款专用*及时足额兑付；公布举报投诉电话，并通过电话、走访等方式了解农民领取补贴的情况，严肃查处截留、挤占、挪用*骗取补贴资金的行为，触犯刑律的，移交司法机关处理。

三、组织实施

销售管理制度方案十篇

销售管理制度方案篇1

销售管理制度方案篇2

销售管理制度方案篇3

销售管理制度方案篇4

销售管理制度方案篇5

销售管理制度方案篇6

销售管理制度方案篇7

销售管理制度方案篇8

销售管理制度方案篇9

销售管理制度方案篇10

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