风险管理模式篇1
国际金融危机后，世界经济进入调整期，增长速度明显放缓。我国市场下滑的同时使得各类企业的发展步履维艰，而企业也面临着错综复杂的风险与难以应对的挑战。在这样的环境与背景下，企业必须将经营重点置于风险管理工作上，在关注外部风险的同时，更需要对内部的业务流程管理进行严格而科学的管控，如此才能在激烈的市场竞争中获取一席之地，并实现企业的可持续发展。基于企业业务流程管理对于抵抗风险的重要性，以流程管理为视角，对企业风险管理模式的构建进行分析与讨论，在当前的经济形势下，对于企业的生存与发展具有较强的现实意义。
关键词：
流程管理；企业；风险管理模式；构建
企业业务流程管理是以吸纳业务流程重组、流程再造思想与工具为支撑要素，采用综合性的方法强化组织战略，旨在强化业务操作的精细性与规范化的一种管理方式。对其进行合理运用可以降低企业运营成本，提高企业内外部响应速度，最终巩固企业抵抗风险的能力。以业务流程为入手点，将风险管理有效融入流程环节中，实现与企业现有管理框架的耦合，是构建基于流程管理方式下企业风险管理模式的主要途径，同时也是充分发挥风险管理工作有效性的必要手段。
一、流程管理概念综述
流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图，主要涵盖以完成某项工作为目标，相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造，以该流程构造为核心，将各项工作任务分配到各部门或各岗位，以绩效体系为载体，对考核工作实施与落实，将目标与激励成功传导至企业各层次，使每位员工均明确自身岗位职责，从而推动流程的良性运转。与此同时，将系统性的工作进行流程化处理，可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述，进而实现目标的精细化管控。流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现，在对企业流程体系进行规划与调整的同时，可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力；流程优化是在流程梳理的基础之上，具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化；流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程，借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。
二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义
企业内部的一系列业务流程集成了企业的运营与发展，而所有单体业务流程中的活动或“子流程”是这些业务的支撑要素。基于此，要想推动企业稳定而高效的运营，需要以流程为着手点，提高其运作效率。现阶段，市场竞争愈发激烈，经过不断地迭代演变，风险管理已经成为大型企业内部管理不可或缺的组成部分，特别是在实际业务流程中融入风险管理思想与手段之后，业务流程经历了综合性与系统性的设计与改造，突破了以往各种“信息孤岛”的状态，从而初步构建了以流程管理为基础的企业风险管理模式。
1.企业风险管理与流程管理的目标一致企业要想充分发挥风险管理的功能作用，使之成为企业经济效益提升的支撑，首要任务是强化企业风险点的控制与管理，并提高其有效性。而流程管理在关注业务流程风险点的同时，还需要对流程成本、效益、质量等因素进行综合性考虑。以此看来，企业风险管理与流程管理在管理方法与关注点方面存在一定程度的差异，然而两者具有高度的目标一致性，且均统一于企业的战略目标，服务于企业的可持续发展。
2.流程管理是企业风险管理实现显性化的导向企业要想提高风险管理工作的可操作性与科学性，就必须将风险管理与流程有效地融合起来，构建以业务流程管理为基础支撑的风险管理模式，将错综复杂的风险管理活动进行转变，使其以流程输入、输出为导向，提高其动态化与层次性，同时以业务流程中无数个“工作流”为支撑要素，将关键控制点推送到业务流程中，将风险管理与业务流程有效融合，进而提高风险管理的显性化。
3.业务流程是企业开展风险管理的基础支撑作为一种循环流程，企业风险管理主要包括业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果反馈与改进等环节，因此其属于一种业务流程为支撑要素，以信息系统为平台，切实实施风险预警、监控与管理改进的闭环管理模式。其工作的开展与进行主要以企业各业务流程为依托，通过对风险点进行辨识，构建风险识别、分析、管控、改进等多环节为一体的风险管理框架，进而以业务流程为基础的风险管控机制，实现企业各业务重要运营活动与运营单元的安全管控。由此可见，企业风险管理与业务流程管理具有极为紧密的联系，企业开展风险管理需要以业务流程为基础支撑。
三、流程管理视角下企业风险管理模式构建的相关措施
要想构建并实施以流程管理为基础要素的企业风险管理模式，并提高其科学性与显性化，就必须将企业业务流程管理框架设计作为风险管理的头绪，采取由上而下或自下而上的互动方式梳理企业目标领域的业务流程，推动并实现每一层业务流程的目标，进而促进企业总战略目标的实现。最终将风险管理流程框架与具体业务风险管理流程有机结合起来，并在该体系中对风险点与关键流程管理环节进行详细描述，如此可以将流程管理有效的融入到企业风险管理工作中，提高风险管理工作的可行性与显性化。
1.确立基于流程管理的企业风险管理的“三道防线”为了构建基于流程管理的企业风险管理模式框架，首要任务是确立企业风险管理的“三道防线”，为实现基于流程管理的企业风险管理显性化创造有效的基础条件。以大型施工企业为例，第一道防线是经营部与采购部，主要涉及工作包括招投标、预决算、材料采购、设备采购等，施工企业需要注意招投标工程项目的前期评估和预测，并强化对招投标报价风险的控制，对合同进行科学化管理，同时需要构建有效的成本管理与分析系统；而关于预决算过程，施工企业需要对工程施工的所有影响因素进行充分的考虑，对其中的风险因素进行分析，提前做好应对措施；在材料与设备采购方面，施工企业需要通过证件检查与取样试验的方式，保证其使用性能与质量，避免材料与设备质量问题造成工程施工出现安全与质量问题。第二道防线是工程部与安监部。主要包括分包管理、质量控制、施工协控、设备安监、安全文明等工作，施工企业需要认清合法分包的界限，及时、规范、严谨地签订合同，并对各环节委托授权进行严格审查；在质量控制过程中，施工企业需要针对风险源与事故多发工序进行严格控制，规范施工工艺与操作行为，及时处理质量问题与安全隐患；而对施工中的机械设备进行定期的安全监督与检查极为必要，可以有效防止机械设备故障造成的工程安全与质量问题；与此同时，强化企业全体员工的安全意识，可以从根本上降低施工风险出现的概率。第三道防线是财务部与办公室。针对施工准备、施工过程、竣工结算等阶段，对施工直接成本与间接成本进行严格的决算与把控，并竭力在合同审查中为施工企业争取更多的经济利益；办公室需要加强行政、人事、信息等方面的管理，规范行政制度，强化企业员工的岗位责任心，防止信息泄露，充分发挥企业风险控制的辅助作用。
2.流程管理视角下企业风险管理体系设计企业需要以全部业务流程的构成情况为逻辑架构，并将其视为风险管理工作的骨架与脉络，在基于流程管理的企业风险管理体系设计过程中，首要任务是打破传统职能部门与组织机构的流程组织方式，对企业业务流程的顶层结构明确定义，并以分层方式对指导框架进行细化，对一层进行完善以后，才允许进行下一层指导框架的处理与构建。在基于流程管理的风险管理体系中，各单位的战略规划、业务流程与职责、业务流程图及目录梳理成果等是构成体系的基本要素与支撑，对企业各部门的主要业务职责和业务特点进行了集中反映；在该体系中，企业需要以企业的战略规划与规章制度作为牵引动力，为该体系的高效运转注入源源不竭的推动力量；与此同时，企业要想构建基于流程管理的风险管理模式，还需要对国际上流程框架的案例进行充分参考与借鉴，例如eRp模型、apQC模型等，借助这些案例，企业可以对价值链为线索的流程组织方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企业风险管理模式的精细化分析以体系设计的角度来看，业务流程梳理是构建基于流程管理企业风险管理模式的必要条件。如图1所示，首先对企业各个业务流程的性质与涉及的领域进行分析与参考，从流程的始端对风险进行辨识评估和内控诊断，对业务流程框架进行确定。然后需要对该框架实施风险分析与缺陷认定，建立起风险管理与业务流程的接口，并在这个过程中对重点业务流程进行确定和明确，而后需要对风险信息与业务流程一一对应的关系进行绘制，最终编制出“风险—流程控制矩阵”。企业的部门管理者、业务复杂人或业务骨干均需要参与到业务梳理中来，形成一个负责流程梳理工作的团队，该团队需要任用不同的人才负责相应层次的业务梳理与描述，并扩展业务梳理的覆盖面与范围，保证覆盖到所有业务活动。提高该模式的精细化需要构建详细的流程细化模型，主要包括：规范合理的主流程模型、子流程模型、具体操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参与单位。提高基于流程管理的企业风险管理工作的精细化，有助于企业提高风险管理工作的规范性与科学化。
四、a企业构建基于业务流程的风险管理思路及措施
我国大型施工企业a企业开展了全企业范围内的风险管理流程，在确定了业务流程框架以后，按照重点风险排序，企业将物资采购选定为重大风险进行管理控制。企业将“基于业务流程”作为控制采购风险的入手点，围绕业务流程的关键控制点，对制度设计、职权行使与监管等方面的风险进行了排查与控制。第一步，该企业工作组针对物资流程，对其现状与环节进行了摸底，明确了流程设计中的不足与缺陷，与物资采购负责与监管部门协同合作，依照《企业内部控制规范》与企业运营实际情况，对物资采购制度与流程规范进行了完善与优化，提高物资采购的可行性、合理性与科学性；第二步，依照流程节点对物资采购的风险点进行明确，例如：采购方案的制订与选择、与供应商的合作、招投标或比价采购、合同的签订、货物的检查与试验、货款的支付等；第三步，对业务流程关键控制点依据所涉及的岗位进行风险辨识分析，对其中可能存在的物资采购风险进行排查，例如：招投标或比价采购过程中暗箱操作、审批流程存在缺陷、材料取样试验不严格等；第四步，充分结合定性与定量分析的方法，对物资采购风险发生的可能性进行分析，依据岗位工作重要性和控制金额两个因素对物资采购风险的影响程度进行描述与确定；第五步，制订物资采购风险评价标准，依据物资采购风险发生的概率与影响程度，进行分值的划分，依照从高到低的顺序，将风险发生概率与影响程度依照1、2、3、4、5五个等级进行归类；第六步，鼓励所有岗位人员评价物资采购风险重要性，而后编制物资采购风险排序表，进而绘制如图2所示的风险重要性水平图谱。图谱中，黑色区域（a）的风险等级为高危风险，a企业需要及时采取针对性措施予以防范、解决；灰色区域（B）为中等风险，a企业需要对此提高重视程度，并掌握其实时动态；白色区域（C）为低等级风险，通常情况下为企业可以接受的风险。依据物资采购风险重要性水平图谱，a企业可以高效、高质量地完成物资采购工作的风险控制。
五、结论
构建基于流程管理的企业风险管理模式具有较强的综合性与复杂性，该模式逻辑架构层次分明，具有较强的精细化与规范化，对于细化分析业务流程，明确业务流程中的风险环节与操作，凸显关键风险控制点具有较强的可操作意义。同时可以将具体的风险因素的排查与风险控制点的管控落实到相应部门，明确岗位“权、责、利”的科学分配，最终使业务流程成为桥梁，提高风险管理工作的固化与显性化，推动企业的可持续发展。
参考文献
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风险管理模式篇2
abstract:inthetheoryoftheprojectmanagement,theobjectivecontrolandriskmanagementisthecoreofitsmethodology.itisinordertoreducetheuncertaintyofprojectdecisionandtomakethedecisionmorescientificaswellasguaranteetheprocessofobjectivecontrolintheconstructionbytheanalysisofrisk.thisarticlereferstothehigh-formworkprojectofHangzhouZhongceRubberCompanyLimitedsemi-steelradialworkshop.thearticleanalyzesthemfromthreedirections:thedesignproposal,controlmeasuresandconstructiontechnologywhicharebasedonthedistinguishingofriskorigin,riskanalysisandthedesigninthewholeprocessofriskdecision.thearticlewilladvanceaseriesoffeasiblewaysofmanagementsoastoexploretheriskmanagementmodeofhigh-formworksystemicallyandintensivelyinconstruction.
[关键词]风险管理模式，高支模，设计
Keywords:Riskmanagementmode,High-formwork,Design
中图分类号：X820文献标识码：a文章编号：
一、引言
风险管理的经典著作《RiSKmanaGementanDinSURanCe》对于风险的定义为“给定情况下存在的可能结果的差异性”。风险由于其不确定性，在不同时期以不同的方式（风险事件）影响到项目目标的实现。本文结合杭州中策橡胶半钢子午胎车间高支模工程，通过将风险管理和项目管理体系化，提出了高支模施工中的风险管理模式。
项目概况：
本工程总建筑面积266977.65㎡,地上3层,最大跨度22米,檐高23.5米。主体结构为全现浇双向预应力混凝土框架结构，辅房为钢筋混凝土框架结构，工程桩为先张法预应力高强混凝土管桩。
本工程的支撑体系采用扣件式钢管满堂支模架。工程纵横水平杆、立杆、斜撑采用Φ4.8×3.2钢管及扣件拉撑连接体系。模板采用18厚915mm×1830mm涂膜九夹板，木方采用60×80白松木方，对拉螺杆采用Φ14圆钢。
高支模施工风险管理的风险管理的目标模式
（一）基本思路：
项目风险管理是个系统的、完整的过程。针对高支模施工存在的技术性风险和非技术性风险，按流程进行明确、细化，使管理思路清楚，易于控制风险。
（二）风险识别
风险识别的基础在于对项目风险的分解，即根据项目风险的相互关系将其分解成若干子系统，使风险识别具有较好的准确性、完整性和系统性。本文根据常用的由时间维、因素维和目标维从总体上进行一般工程项目的分解。
（三）风险分析和评价
风险管理理论认为，认识到的风险更具有意义，它们是进一步分析的对象，通过分析和评价可以定量地确定项目风险的概率大小或分布、项目风险对项目目标影响的潜在严重程度。
（四）风险决策
项目风险控制对策可分为风险回避和损失控制两种。风险回避就是通过回避项目风险因素，从而回避可能产生的潜在损失或不确定性。损失控制方法是通过减少损失发生的机会，或通过降低所发后的损失的严重性来处理项目风险。
风险管理模式在杭州中策橡胶半钢子午胎车间工程应用
风险识别
本工程由于地质条件复杂，工期紧，因此在方案制定的过程中就开始应用风险管理的思想，对每道工序施工存在的风险进行了识别，并对每个风险点都制定了相应的防范措施。
1、设计方案：从架体纵、横、步距，剪刀撑布置方式，扫地杆距地面高度，顶端伸出水平杆长度等四个因素进行风险分解；
2、管理措施：从安全教育、人员素质、安全防护、检查验收四个因素进行风险分解；
3、施工技术：从搭设尺寸准度、材料质量缺陷、构件连接性能、扣件扭紧力矩等四个因素进行风险分解；
风险分析
项目风险导致的损失就是风险一旦发生将会对项目目标实现造成的影响，包括如下四个方面：
1、费用超支；可以直接用货币形式来表现，如价格上涨引起材料费超出计划值等。
2、进度延期；进度风险导致的损失由以下部分组成：①货币的时间价值，进度风险的发生可能会对现金流动造成影响，在利率的作用下，引起经济损失；②为赶上计划进度所需的额外费用，包括加班的人工费、机械使用费和管理费等一切因追赶进度所发生的非计划费用。
3、质量事故；包括事故引起的直接经济损失，以及修复和补救等措施发生的费用以及第三者责任损失，主要有以下几个方面：①扣件破坏或下滑导致梁板下沉②地面下沉导致上部模板下沉③梁柱胀模④返工损失⑤造成的工期拖延的损失⑥第三者责任损失。
4、安全事故；由于操作者的失误、操作对象的缺陷以及环境因素等相互作用所导致的人身伤亡、财产损失和第三者责任等。
（三）风险对策
根据本工程的自身特点，从系统的观点出发，整体上考查风险管理的思路和步骤，制定相应的对策如下：
1、设计和施工技术层面：
①模板支架的构造要求：a.梁板模板高支撑架可以根据设计荷载采用单立杆或双立杆；b.立杆之间必须按步距满设双向水平杆，确保两方向足够的设计刚度；c.梁和楼板荷载相差较大时，可以采用不同的立杆间距，但只宜在一个方向变距、而另一个方向不变。
②立杆步距的设计：a.当架体构造荷载在立杆不同高度轴力变化不大时，可以采用等步距设置；b.当中部有加强层或支架很高，轴力沿高度分布变化较大，可采用下小上大的变步距设置，但变化不要过多；c.高支撑架步距以0.9--1.5m为宜，不宜超过1.5m。
③剪刀撑的设计：a.沿支架四周外立面应满足立面满设剪刀撑；b.中部可根据需要并依构架框格的大小，每隔10--15m设置。
2、管理措施
1、在充分分析的基础上，制定风险控制预案，成立风险控制领导小组，严格落实风险控制措施。
2、建立激励机制，通过细则来辨别并赏识有突出贡献的员工。
3、聘请专业的风险评估人员，根据工程实际进展状况，定期进行动态风险评估分析，及时指导施工，将风险降至最低。
4、定期对内部员工及各分包商员工进行安全风险培训，让安全意识常留心中。
四、结语
对高大模板支撑体系而言，模型和算法的建立和提出除必须满足工程风险评估的精确度外，还必须具有很好的可操作性和实用性。本文根据工程实践提出了高支模风险管理流程和管理措施，由具体的技术目标上升到系统方法论层面，对今后类似项目管理提供一定的参考。关于定量分析，还涉及到各种统计资料和专家的经验，有待进一步研究。
参考文献：
[1]王雪表.国际工程项目管理[m].北京:中国建筑工业出版社,2000.
[2]汤礼智.国际工程承包总论[m].北京：中国建筑工业出版社,1997.
风险管理模式篇3
自从改革开放以来，中国经济已经走过了三十多年的发展历程，中国企业也开始跟随国际企业的步伐向集团化、规模化发展，涌现出越来越多的全方面发展的集团性企业。这些企业全部进行集中化的管理，并且在集团公司下产生了很多相关子公司和分公司，而随着集团公司规模的扩大，这些公司内部财务管控也出现了各种各样的风险，例如很多下属公司因为缺乏财务自而失去了进取心，也有一些公司因为管理不到位而出现了财务风险，导致出现了信誉受损和资金链断裂等情况。
关键词：
集中管理；财务风险；管控
一、集中管理模式下集团财务的管理现状
随着经济的发展，中国企业开始走向全球竞争，而在竞争的过程中，国际先进大型企业带给了我们很多挑战，同时也让我们认识到了不足。现代企业的竞争不仅仅是产品的竞争，也是公司综合竞争力的竞争，其中财务管理也是公司核心竞争力的重要体现。而在集中管理模式下，集团财务管理存在着如下一些特征：
(一)集团公司规模越来越大，管理难度增加
现在的集团公司规模越来越大，很多集团的领导层都不能确定本集团内部究竟有多少子公司和分公司，这给集中管理带来了很大难度。对于财务集中管理来说，这种管理难度更大，因为财务涉及很多方面，集团公司很难掌握每一个子公司、分公司的具体财务情况，只能通过上报的财务数据和后期审查来研究财务运行情况，这很容易产生误差。
(二)集团内每一个公司的管理水平存在差距
集团内的公司有大有小，而且每一个公司的具体管理方式和管理人员水平都有所不同，这就造成了集团内部管理水平特别是财务管理水平存在差距，由此导致有一些单位的财务风险较小，而有些公司由于管理者比较比较激进，而且管理水平并不高，使得单位内部财务风险非常高。
(三)集团公司对内部各公司管控手段匮乏
在集中管理模式下，集团公司应该对内部各公司进行强有力的管控，但是现在的很多集团公司对于内部各公司缺乏有效的管理手段，各公司运行相对独立，运行水平完全取决于本公司管理层的管理水平。在财务管理方面，虽然名义上处于集团公司的统一监管之下，但是实际上却处于各自为战的状态，各公司的财务预算和开支相对独立，并没有形成一个整体。
二、集中管理模式下的财务管理中的问题
集中管理模式下的财务管理虽然对于预防财务风险，加强集团公司管控有着比较有效的作用，但是在实际运行中财务管理过程中依然存在着一些问题，具体有如下几种：
(一)财务数据传递缓慢，财务管理工作量过大
现在的集团公司都有着非常庞大的组织，而且这些公司分布范围非常广，并不集中在同一个城市，甚至并不集中在一个国家。财务数据传递不止是通过信息技术将一些财务数据进行传递，还需要把很多原始凭据和相关票据传递给集团公司，这就造成了集团公司内部财务数据传递缓慢。当今社会的经济形势日新月异，每天都有新的变化，而集中管理模式下必然会使得集团内部公司反映速度较慢，特别是财务管理反映缓慢，无法适应市场的快速变化。而集中管理模式也使得集团公司财务管理有着巨大的工作量，不但要负责整个集团的财务管理，还要对每个子公司和分公司的财务进行管理，这就使得财务管理工作经常会有不到位的现象，造成一些潜在的财务风险。
(二)财务制度不完善，财务管理者的管理水平参差不齐
很多集团公司并没有建立起完善的财务管理制度，财务管理工作并不能根据客观事实和市场客观规律来执行财务管理，这些集团公司的财务管理完全取决于某一个人或某几个人的管理来决定，这也使得这些集团公司的财务管理现状不容乐观。不尊重公司实际情况和市场客观规律的管理是非常容易产生财务风险的，特别是在这种集团公司中，因为公司规模非常巨大，任何一个不正确的决策都可能带来非常大的损失，甚至直接影响到集团公司的未来发展。
(三)财务工作非常复杂，很难兼顾每一个方面
正如我们前文所阐述的，集团公司规模比较庞大，下属公司单位非常多，这就给财务管理工作带来更多的问题。集团公司的财务管理不但要对正在进行的财务活动进行记录和监管，还要对公司的融资、投资和资金流动的各个方面进行管理，再把这些过程具体分配到每一个下属公司。这对于财务管理工作是非常大的难点，也使得财务管理很难兼顾到每一个管理方面，也使得集中化的财务管理非常容易出现瑕疵和纰漏，这正是集中化管理模式所带来的必然后果。
三、集中管理模式下的财务风险管控
针对集中管理模式中存在的一些问题，集团公司管理者应该采取切实可行的措施来解决这些问题，并进行有效的财务风险管控。
(一)持续推进财务信息化建设
随着信息化技术的不断发展，信息化也为财务管理提供了全新的发展方向和发展思路，将信息化技术应用于财务管理能够有效地提高财务管理的工作效率。集团内部可以建立起统一的信息化管理制度，将各种财务信息通过同一种模式进行录入整理后上报集团进行统一分析处理。在财务信息处理的工程中可以借鉴流水线生产模式，每一个财务人员具体负责一个工作环节，并且建立起统一的规章制度，使得每一个财务人员都可以按照同样的标准进行工作。使得信息化技术帮助集团加强财务集中管理水平，这样也可以使得集团管理更快的获得更准确的经济数据，为集团财务风险管控提供有效的依据。
(二)加强资金的集中管理
在进行财务集中管理的过程中，集团公司应该加强资金集中管理，把资金的使用权把握在集团公司，而且这样还能够使得闲置资金得到充分利用。可以将这部分资金委托给银行进行一些安全可靠的理财投资，在保持资金流动性的同时增加闲置资金收益。资金的集中管理可以避免一些子公司、分公司因为私自进行高风险操作而导致的资金损失和财务风险。另外资金集中管理也可以改善资金利用情况，避免出现零散资金闲置的情况，资金的闲置同样也是一种浪费，统一合理的使用能够有限降低财务风险。
(三)建立完善的预算和预算执行机制
集团公司要根据本公司的运行情况和财务状况定期制定预算计划，预算制定的周期不能过短，也不宜过长，而且要根据公司运行状况的改变经常性的进行调整。预算所包含的内容一定要非常全面，不但要包括各种生产经营性支出，还要包括一些固定投资、折算费用和人工费用，通过全面性统筹和规划来制定公司预算。而一旦预算制定完成，在预算计划没有变更之前要严格执行预算计划，保证财务管理在预定范围之内运行。如果公司财务状况或者运行情况发生了变化要及时调整预算方案，使得方案能够适应这种变化，并把集团公司财务风险控制在可控范围之内。
(四)采用内部审计和外部审计相结合的审计模式
对于集团公司的财务运营情况和管理情况，需要定期进行审计，而这种审计主要分为两个方面。一方面由集团内部组织专人对所属各公司进行财务审计，确保各个公司的财务运行数据和实际情况相符，检查各个公司是否严格按照公司各项的财务制度进行管理和运行。另一方面要引进外部审计公司，集团公司应该邀请第三方的审计单位对集团整体进行审查监督，别是集团财务管理部门的财务情况要着重进行检查，确保整个集团财务都运行在正确的轨道上，降低财务风险。
四、结论
集中管理模式下财务管理非常容易出现风险，影响集团公司的正常运行，甚至会出现资金链断裂的情况，给集团造成无法挽回的损失。针对这种情况，应该采取行之有效的措施来防控财务风险，保证财务管理的平稳安全。
参考文献：
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风险管理模式篇4
1资料与方法
1.1一般资料
选取我院自2011年起收治的患者五百例，患者年龄在21岁至67岁之间，平均年龄为（40.9±11.9）岁。另外有16名外科护理人员，均为女性，年龄在19至45岁之间，平均年龄为（30.9±9.9）岁，学历分别为：2名本科、10名专科和4名中专。职称为：1名副主任护师、2名主管护师、7名护师、6名护士以及3名合同护士。
1.2风险事件总结
包括给药失误、抽血问题、输液反应、皮肤护理问题、患者摔伤、失窃事件、物品损坏、病患或病患家属与护理人员的争执、护士违反纪律、病患家属投诉和工作人员投诉等。
1.3护理工作中的风险管理办法
1.3.1增强风险意识
首先应提高护理工作的风险意识，组织护理工作者学习国家相关的法律法规，学习护理风险的防范措施，熟练掌握护理工作者的基本操作技能和专业知识。应加强对护士的业务培训工作，聘请有丰富外科护理经验的护理人员做讲解，并教授与患者及患者家属沟通交流的技巧，让年轻护士在思想态度上加强服务意识，做到以人为本，时刻谨记患者的健康才是自己的幸福。
其次，应做好护理风险的防范措施和安全教育工作，注意与患者沟通的方式。热心接待患者。患者入院后，护士要耐心与患者进行沟通，尽量满足患者的正常需要，这是培养良好关系的第一步，护理人员应与其多进行沟通，缓解紧张情绪。
再次，应强化护理工作者的责任感和证据意识，做好护理记录日志作为医患纠纷或医疗事故的法律依据和重要资料。护理是一份技术性工作，护理人员的护理水平应保持不断进步的状态，加强培训实践，减少因业务技术问题引发的护理纠纷。按时书写护理文书，随时掌握新型护理技巧，同时改正以前不当的护理行为，还要完整记录急救时间，基本情况和操作过程，内容要清楚详细，不得随意更改。对危重患者要严密检查，随时观察其生命体征，做好详细记录，是减少纠纷的证据保障。
最后，应尊重知情权，保护患者的隐私，对于新的护理项目或特殊治疗手段，实施时应使患者充分知情并签字，做到出现医疗风险时医患共担。医护人员要随时检查医疗设备是否完好无损，在紧急情况发生时能否随时待命，同时要严格监管药物的使用情况，对使用的药物做好记录备案，还要保证药品的充足，以便发生紧急情况时，可以随时使用。为了保证医疗操作准确，可以制订必要的医疗操作守则，方便医护人员查看。
1.3.2容易产生护理风险的因素
首先是护理因素。对于护理工作者来说，护理的基础掌握的不牢固、经验不足或护理操作技能不熟练，这些都会对患者造成安全隐患。护理工作者要定期组织进行业务学习，培养团队协作能力和集体荣誉感。其次是医源性的因素。这就要求培养护理工作者的礼仪和行为规范如礼貌用语、主动工作、微笑待人等。最后是医疗设备因素。医护人员应做到定期的检查急救药品和急救器械的应用情况，使其时刻处于优良的备用状态，以免影响医疗及护理的效果。
1.4统计学分析
使用SpSS13.0软件进行数据分析，差异p?0.05，具有统计学意义。
2结果
通过在外科护理中实施风险管理，能够有效的降低外科风险事故的发生率，提高病患及其家属对于护理工作的满意度，与我院实施风险管理模式前相比，差异具有统计学意义。
附表风险管理前后护理效果比较
项目护理人员
满意度（%）患者
满意度（%）护理投诉
例数护理差错事故
例数
风险管理前8082.4104
风险管理后94.695.621
3讨论
目前，随着公众医疗知识水平的不断提高以及法治理念的不断增强，医护工作中所承担的责任风险也越来越大，医疗护理由于其高难度、高风险、高强度和高技术的特性，尤其是在外科，由于其急症、重症多、抢救频、病情复杂等等特点，护理的风险更大。
对外科护理实行有效的风险管理，可以预防安全隐患、避免医疗事故和医患纠纷的发生。提高外科护理水平，可以保证护理服务的质量。所以，对医护工作者来说，制定合理有效的护理风险管理制度，并采取相应的护理风险防范措施，尽最大可能降低风险事故的发生。如何保障安全的护理，及时发现潜在危险，降低护理工作的风险，是护理管理者的首要任务。保障病患的生命安全，减少护理风险的发生，则是护理管理者的中心目标。
风险管理模式篇5
我国银行在承受前所未有的金融全球化竞争的压力和动力下，已经转变为金融市场的参与者，这使得银行进行现代的商业运行，而商业运行往往会存在风险，并且某些风险会转变为银行自身的危险因素。此种情况下，银行不仅要有效实施全面风险管理，还要在全面风险管理下优化创新财务模式，如此才能在财务分析和全面风险管理有效实施下，考量银行经营可能引发的系统性风险，进而提出控制措施，确保银行经营良好，创造较高的经济效益。由此看来，在银行切实有效实施全面风险管理的情况下，积极创新财务模式是非常必要的。
1银行全面风险管理
市场经济体制改革不断深化的背景下，银行自我身份的转变，促使其成为金融市场的参与者。为了更好地适应这一新“身份”，银行需要随着外在各种条件的变换做出相应的改变。此时，全面风险管理的有效实施就显得尤为必要，以便在生产经营努力创造最大经济效益的同时，对可能存在的风险予以缓冲、吸收、平滑。
为了避免风险发生，给银行生存带来严重的威胁或者造成经济重创，全面风险管理的实施，应当注意考虑四种类型的风险，即：
其一，外部原因。银行在复杂的市场环境之中生存与发展必然面临诸多挑战，如若不能良好克服挑战，势必会给自身营运带来负面影响，进而造成银行运营风险。
其二，商业运作。银行作为金融市场的参与者，在市场环境之中必然要进行商业运作来获得经济效益，提高自身的经济实力。当然，银行在进行商业运作的过程中往往会伴随着风险，并且某些风险会转变为银行自身的危险因素。
其三，资本流通。银行进行资本流通的过程中，也容易受到某些因素的影响，包括自身操作失误等，这势必会给银行带来一定的风险。
其四，自身风险。除了以上风险，银行自身还存在一些风险，如报表风险等，这些风险同属于金融风险，也可以算是银行自身?营之中存在的问题。
切实有效的实施全面风险管理，可以对风险项目的合理价值予以相对准确的估计，进而准确计算风险（包括隐形风险），从而通过交替组合业务或其他措施来规避风险，努力实现经济效益最大化。由此可以确定，全面风险管理，不仅体现在操作风险等方面，还能够对市场风险予以合理的把控，尽可能地规避风险，确保银行业务良好运作，创造较高的经济效益。当然，要想使全面风险管理充分发挥作用，构建健全的全面风险管理体系是非常必要的，如此在具体实施全面风险管理的过程中能够运用适合的风险测量方法，考虑不同风险的相关性，进而合理规划与实施各项风险管理工作，使之充分发挥作用[1]。由此看来，银行全面风险管理的有效实施，就是将风险管理内化于银行价值创造与评价中来，努力追求最大的经济效益同时，有效预防风险。
2全面风险管理下银行财务模式的思考
全面风险管理下银行财务模式是指基于全面风险管理分析框架着眼于风险调整后银行价值最大化的财务目标，“目标流―组织流―活动流―信息流―文化流”管理体系得以实现。基于此概念，从全面风险管理分析框架角度来审视财务管理体系，确定财务管理体系要求切实有效的计量全面风险影响财务数据，并且对数据予以收集、计算、修正，以便制定切实有效的规避措施，从而保证银行创造较高的经济效益，提高自身的经济实力，使之在复杂的经济环境和金融环境中良好地生存与发展。
当然，这一目的的实现需要在全面风险管理有效实施的情况下，创新财务模式。具体的做法如下。
21创新财务管理机制
近年来，扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，实行扇平化管理，也是我国银行管理的发展方向，国外银行采取了“大分行、大部门、小支行”的管理结构。从我国银行发展的角度来说，国内银行实施扁平化管理，需要正确认识扁平化管理对信息的收集与传递要求较高，并且“U”形总分行组织机构与扁平化矩阵式组织框架相适应。对于我国银行来说，做到这一点是比较困难的。此种情况下，我们应当立足于财务，在结构再造上，结合银行实际情况，对银行组织结构予以中心整合，使银行能够适应新的经济时代，并且能够良好地生存于复杂的经济环境和金融环境之中。为了做到这点，创新财务管理机制是非常必要的。
对于财务管理机制的创新，首先要合理构建风险管理操作层，也就是了解银行哪个部门是全面风险管理的主要实施部门，进而了解部门运作情况，对其负责的内容予以明确，将其提到风险管理操作层面上来，要求其负责各项业务、各个职能部门、各个客户群的成本管理等，如此势必能够将风险管理的重心放在操作风险的财务过程控制上，它每日上传各种业务数据，是全面风险控制反馈中心。其次，合理构建风险管理控制层。为了保证全面风险管理下财务管理能够切实有效地发挥作用，还要注意设立专门的风险管理实施部门，如此在实施全面风险管理的过程中能够利用先进的财务管理系统来获取财务信息，综合分析银行可能存在的风险，进而评估风险，提出切实有效的控制措施，规避风险[2]。从这一个角度来说，设立专门的风险管理实施部门，并且将其提升到风险管理控制层上是非常必要的。
22创新财务管理目标
为了有效规避风险，并且使银行经济效益最大化得以实现，还要注意创新财务管理目标。考虑到无论是财务管理还是财务模式都需要在全面风险管理有效实施的情况下创新。那么，财务管理应以银行风险调整价值最大化为目标，如此在全面风险管理实施的情况下，有效调整或者控制风险后，可以保证银行经济效益最大化得以实现。另外，全面风险管理作用能够得以最大化的发挥出来。之所以这么说，因为在确定财务管理目标的情况下，财务管理的有效实施将集中在银行财务分析上，如此可以为全面风险管理提供依据，使之能够充分考虑银行集聚风险的行业特质，进而确定银行经营可能存在的系统性风险，进而科学化、合理化、有效化的实施全面风险管理，充分发挥其管理作用[3]。因此，与传统财务报表观念的价值最大化相比，该目标得以实现，是基于决策层的战略目标，相应的全面风险管理框架下的银行财务模式目标具有科学性、持久性。
风险管理模式篇6
随着经济的快速增长，我国已成为世界能源消耗大国，这使得我国经济增长面临严重的能源资源和环境约束。为了有效缓解能源资源与环境因素对中国经济发展的制约，提高能源利用效率，加强环境保护，构筑科学合理的能源发展体系和模式势在必行。
合同能源管理模式风险管理理论
随着经济的快速增长，我国已成为世界能源消耗大国，这使得我国经济增长面临严重的能源资源和环境约束。为了有效缓解能源资源与环境因素对中国经济发展的制约，提高能源利用效率，加强环境保护，构本文由http://收集整理筑科学合理的能源发展体系和模式势在必行。
20世纪90年代，一种基于市场的、全新的节能项目投资机制“合同能源管理”引入我国。合同能源管理是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。基于合同能源管理这种节能项目投资新机制运作的专业化的“节能服务公司”的发展也十分迅速。但由于国情和体制不同，西方成功的经验在中国的应用具有很大的局限性，使得节能服务项目的推广受到很大阻碍。由李艳梅同志撰写、中国质检出版社正式出版的《面向低碳经济的epc项目节能服务风险预警研究——以河北省为例》一书以河北省及其他省市的合同能源管理项目作为研究对象展开研究，该书的研究成果能够为节能服务项目的顺利实施提供可借鉴的依据。//html/jianli/
风险管理模式篇7
关键词：全面风险管理；银行财务模式；研究
在现代市场经济体制的到来，银行为了适应当代的市场经济的冲击，推出了各种风险产品。这些风险产品的推出一方面很好的适应了市场经济带来的冲击，另外一方面需要进行全面风向管理。对于当代的风险管理，银行的财务模式也应该做出相应改变，这些改变可以更好的适应风险管理，也更可以契合当代的市场经济。
一、银行全面风险管理
随着市场经济体制的到来，银行完成了自我身份的转变，从简单的货币兑换逐渐变成了金融市场的参与者，随着外在各种条件的变换，包括对于成本的控制等，这些变成了银行角色转换的客观条件。银行的核心业务便是风险管理，可以说现代银行的经营模式便是对于风险的经营。在企业价值最大化的驱动下，银行必须在风险的缓冲、吸收、平滑管理过程中分享风险的溢价。
在对于风险经营之中，不能对银行造成生存上的危机，另外一方面银行作为现代企业需要盈利，所以银行更应该注意对于风险的处理防范，在银行营运过程中的风险分为四类：
第一，外部原因。发生在外部的原因很有可能影响银行的自身运营，从而造成银行运营风险。
第二，商业运作。银行作为现代企业，需要进行现代的商业运作来保证自身的盈利，但是现代的市场经济，银行的商业运作往往伴随着风险，这些风险有时会变成银行自身的危险因素。
第三，银行再进行资本流通之中，有可能因为银行自身的操作失误出现风险。
第四，银行的自身风险还包括市场风险和报表风险，这些同属于金融风险，属于银行自身经营容易出现的问题。银行的全面风险管理，对于风险项目的合理价值有着明确的估计，通过业务之间的交替组合实现经济效益最大化，通过对于隐形风险的计算，来确定业务的收益。银行的全面风险管理不仅要对于操作风险等方面有所体现，更应该体现对于市场风险的管理。全面风险管理体系要能有系统化的风险测量方法，考虑不同风险问的相关性，提高风险管理的增值价值，去度量、汇总、管理这些风险，考虑不同风险问的相关性，提高风险管理的增值价值，去度量、汇总、管理这些风险。因此，银行全面风险管理，将风险管理内化于银行价值创造与评价过程，一方面追求利益最大化，另外一方面进行对于风险的预防。
二、银行全面风险管理下的财务模式
1.财务目标流
实现经济最大化永远是现代企业的核心要求，基于这一核心要求银行的财务模式可以分为三个方向。一是战略方向，银行对于各种业务的隐形风险有所预估，放弃一些风险过大的项目，进行一些高收益低投入成本的选择。二是经营方向，银行对于各种自身的产品进行综合评价，对于各种产品采取不同的对策。三是报告方向，对于银行报告进行科学的统计，帮助银行进行自我认识和自我反省。
2.财务组织流
基于银行自身利益最大化追求的目标前提下，银行应该进行自我组织系统完善，对于银行风险项目进行有效管理，成立专业的风险评估小组，从上至下对于风险项目形成统一的认识，进行系统的充分完善。确立管理系统，对于银行的信用系统等风险项目进行有效管理。对于风险评估建立完善的团队制度，当银行提出风险项目时，对于项目进行科学额评估，出具完善的评估报告，银行可以通过风险评估团队的报告进行项目是否可以进行的判断，对于风险项目进行事后的审查。银行全面风向管理下，财务模式应该完善，对于各种风险的发生进行有效的估计和预防，这些都有助于银行自身的发展呢。
3.财务活动流
银行在进行各种财务活动时，根据财务活动流进行自我控制，这其中包括事前估算，完善管理，完善后期验收过程等。在全面风险管理框架下，预测、分析、分配银行经济资本的过程，全面风险覆盖管理过程产生于事前资本预算过程；银行利益相关者更关心对它的绩效贡献评价，信用风险管理，是银行主要经营风险；操作风险管理，作为银行内源性风险，关键在事中的过程控制。
4.财务制度流
银行的各种项目运行包括产品推广使用需要建立完善的相关政策，相关制度的建立可以有效的帮助银行面对风险，与此同时保证收益。首先，应建立覆盖全行范围的财务全面风险管理评估政策，对于市场经济可能带来的影响，包括一些风险因素进行稳妥控制。其次，银行的经济行为要根据市场实际情况进行，保证制度可以符合市场实际情况。再次，不同地域和不同地区应该进行政策的微调，包括对于产品的微调，例如在旅游城市，银行便应该配合旅游景色进行产品的推出。
5.财务程序流
财务程序流主要便是日常银行的各种主要流程，建立完善的流程程序可以很好的保证银行工作的有效性。这主要包括：对于信用市场进行有效风险评估的有效性能；业务模式应该体现集中化；，提高管理效率，加强各个流程之间的交流和统一，实现每个手续的相关制约和相互管理，这些程序的共同进行可以有效的帮助银行在各个系统之间建立有效联系。
6.财务信息流
财务信息流是以下内容的汇集与整合：一是资金流，银行通过各种交易和交接的资金数量；二是数据流，银行对于各种交易信息，包括项目信息，产品相关资料等进行合理管理。例如现代信用制度建立的征信制度。银行通过对于信息进行采集管理，然后建立银行系统内部的数据库，方便自身对这些数据进行各种专项管理，也方便对于数据进行查阅。信息流的财务模式使得银行可以对自身的各种数据进行妥善管理，银行对于各种信息进行有效查阅，可以针对过往客户的各种信用记录进行有效统计，帮助银行进行一些风险的规避。同时帮助每个人建立个人信用账户，可以有效的帮助用户进行自我了解。
7.财务文化流
现代银行应该建立自身的企业文化。企业对于风险的认知过程是一个缓慢而又漫长的过程，改善企业自身对于风险文化的认知，改善银行员工的风险认识，帮助银行再进行各种项目的有效推广。银行财务部门人员因财务活动专注于风险识别、控制、监测和反馈活动，所体现、提炼和营造的全面风险企业文化，风险文化的形成是一个长期积淀的过程，不仅要依靠培训、文件传达等方法，更重要的是需要建立以账务资本为基础，以风险调整后的资本收益率为核心的绩效考核体系，逐渐引导全行形成一致的风险文化理念。以风险资本为核心，寻求风险、收益、资本三者的平衡统一，进而将风险战略和文化理念植入财务领域及全体员工心中，最终转化为全行各部门全体员工的自觉行动。
【总结】：在全面风险管理模式下，进行银行财务模式的改革，从根本上提高银行的工作能力，帮助银行自身进行系统升级，从财务视角分析和处理全面风险、操作风险与信用风险管理下的方法与策略推动银行业发展壮大的路径方法，并且实际运用到资本预算、财务控制与绩效评价活动中去，同时要关注银行面临的利率风险、成本波动、流动性风险的影响，，全面推动银行业进入全面风险管理的转变，对于银行可能发生的风险性事故进行综合性分析，对于发生的风险问题进行及时处理。新时代，银行也应该进行重组过程，希望有关银行的工人员做好自身工作，促进行业的发展。
参考文献
[1]吴宏烨.全面风险管理下银行财务模式创新[J].中小企业管理与科技，2013，（1）：75-76
风险管理模式篇8
关键词：集团公司；财务共享；风险管理
引言
近年来，大数据的发展使得信息化逐渐深入各行各业，在移动互联网和云计算的背景下，中国企业集团在实践中实施财务流程再造，积极推动财务共享服务的云端化进程。财务共享的服务模式有信息处理速度快、信息准确全面以及使用成本低等优势，逐步成为现代企业集团的主流。然而，在财务共享服务模式下，会计信息处理的集中和财务流程的再造也容易引发人员风险、系统自身风险、流程风险等风险管理问题。因此，对企业财务共享进行有效的风险管理是其实施过程的基本保障。
1集团公司财务共享的现状
财务共享服务中心最早由美国著名的汽车生产商——福特公司创建完成，实施财务共享可以有效提升集团公司的财务管理水平与效率，控制并降低成本，从而更好地发展企业的核心业务，提升市场竞争力。近年来，我国市场经济环境良好，大型企业发展迅速，集团公司的规模日益增大，由此也带来了新的财务问题。因此，我国集团公司纷纷向国外企业吸取经验，建立新的财务系统——财务共享服务中心。2005年，中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心，之后，越来越多的集团公司建立了自己的财务共享服务中心。虽然财务共享模式在集团公司中迅速得到发展，但就目前来看，很多企业对于这一新的系统的运用依然持保留谨慎的态度，有些管理层甚至产生排斥心理。或许是不希望公司组织结构发生变革，亦或许是习惯于传统的财务系统和管理工作，导致一些股东和管理者在财务共享的运用上，只是停留在最为简单的层面，如进行一些数据的共享和资金的管控。而财务共享中最核心的部分——在平台上进行各分公司的业财融合，能够做到的公司并不多。除此之外，一些集团公司的信息化建设较为落后，对新平台的投入也不够，没有能够实现各项业务之间的信息互换和整合。这些都导致财务共享模式的价值没有被充分利用，还有可能造成人员工作效率的降低。
2集团公司实施财务共享存在的风险
2.1组织风险
财务共享模式会引发集团组织结构的变革，但凡是变革就必然会伴随着一定的风险。集团要实施财务共享，必然会调整原本的组织结构，变化最大的当属各分公司的财务部门。建立财务共享服务中心就是要重新划分财务部门职权，把原本属于各分公司的权力集中到总公司来。这样的结构调整会导致各部门职员对新的工作任务的不适应甚至产生排斥心理，加之新的管理制度的制定可能存在一定的不合理性，造成员工之间的分工不明确，从而引发内部矛盾和冲突，影响工作效率。
2.2人员风险
财务共享的实施对集团的财务人员提出了新的要求。传统的企业会计一般是指财务会计，会计人员每月重复地做资金收付、成本核算、报表分析等工作，而对公司的管理决策参与很少。随着人工智能和区块链技术的广泛运用，在新型的财务模式下，财务人员不得不进行会计职能的转变，从单纯的财务会计走向管理会计，或者说更偏向于管理会计。但是，并不是所有人都具备与时俱进的学习能力和适应能力，相反，集团中很多年长的财务人员对这种新兴事物会产生拒绝、对立的心理状态。此外，财务共享对信息技术的运用能力要求很高，一部分不会使用计算机软件的员工可能会面临淘汰，增加了人员的焦虑心理和不稳定性。
2.3系统风险
财务共享服务中心的建设对每一个集团公司来说，最棘手的问题就是对信息技术的运用，包括大数据、人工智能、云计算等，这需要大量的高技术人才和资金的投入。同时，新系统的运用还会带来一定的适应性和安全性问题。目前，很多公司的财务共享系统的建设由于技术不够而缺乏定制化，单纯地使用通用型模块往往不能很好地贴合每个公司自身的特点。而且作为一个全新的系统，它的运行必然会带来一系列未知的问题。系统的安全性风险对于需要保证数据绝对准确的财务工作来说，是一个不容忽视的隐患。
2.4流程风险
财务共享模式实施的本质就在于对传统财务流程的变革，通过将同类业务流程统一标准来提升财务管理的效率。但是在初期，由于财务业务的整合难度较大，集团总部和各分公司之间可能会经常出现冲突，而严格的财务共享流程又不能及时、快速地解决这些冲突和问题。并且由于缺乏经验，流程的设计可能不合理，后续的优化工作也跟不上，导致新旧流程衔接不顺畅，财务人员在实际执行时难度较大。除此之外，在新的财务模式下，各分公司需要把原始凭证上传到集团总部来做账，导致了账务处理的滞后性，同时也增加了纸质单据遗失的风险，不利于原始凭证的保管。
2.5外部风险
财务共享模式的运用除了会带来一些企业自身的风险之外，还会伴随着一定的市场风险、政策风险、选址风险等外部风险。财务共享模式的建立与改进需要与市场环境和宏观政策的变化相适应，而这种将分散各地的分公司的财务职能收归集团总部共享中心统一处理的方式，会因为集团公司对各地政策（包括财政政策、税收政策、信贷政策等）的了解和跟进的不及时，而产生隐性的不利影响。此外，在选址上，如果企业选择人力成本不高、经济较为落后的欠发达地区建立财务共享中心，那么可能会因为这一地区基础设施条件差，高素质人才匮乏而不利于财务共享中心的长远发展；但是如果选择发达地区，又可能会使企业陷入人力成本和运营成本不降反升的困境。因此，选址所带来的各类风险企业需要权衡考虑。
3集团公司财务共享的风险应对措施
3.1合理划分组织机构职能，建立科学的财务共享制度
对于组织风险，集团公司一方面需要对其组织机构职能进行合理、明确的分划，减少员工之间的矛盾和冲突，增强财务部门与各业务部门的联系，提高企业内部运作的效率。另一方面，要建立科学、规范的财务共享制度。制度是组织体系改革的保证，科学的财务共享制度有利于保证财务流程的规范化，使新的工作有规可循，从而在一定程度上避免组织变革产生的问题。3.2积极开展员工培训，消除员工的抵触心理对于降低人员风险，最行之有效的方法就是积极开展对员工的培训工作。财务共享对财务人员带来的负面影响，大多是因为财务人员对新系统的不熟悉以及信息技术的匮乏而产生的抵触心理。因此，加强学习，提升员工的技能和水平，能够有效地消除员工的负面情绪，保证集团公司财务部门工作有条不紊的进行。同时，还要妥善处理由于财务共享模式的运用所带来的子公司财务人员的岗位减少问题，对于一些闲置的员工可以采取转岗和适当分离的措施，来保证企业内部的稳定性和凝聚力。
3.3提升系统的针对性，搭建安全、可靠的财务平台
集团公司应当根据自身的需求和特点来制定科学、合理的财务共享服务中心，提升系统的针对性和适应度。同时，还要依托信息技术来提升财务共享系统的安全性。目前，大数据、云计算、区块链等技术能更安全、高效地传输数据，保证会计活动的高度安全性、数据的可溯性和不可篡改性。因此，要善于利用这些前沿技术来降低人为操作所带来的风险，保证内部信息的安全，提升集团公司的风险控制能力。
3.4重视流程的设计与优化，体现业财融合的新趋势
财务共享模式流程的设计不是一蹴而就的，而是需要在实践中不断地优化。通过实践，企业才能够了解当下的新模式在哪些方面存在问题，由此进行针对性的调整和优化，提升流程的执行效率，使财务共享可持续发展。集团公司还可以设置专门的业务流程管理小组，来负责识别和解决流程执行过程中出现的问题。同时，集团应当围绕eRp系统，建立健全线上资金管理系统、报销审核系统、财务核算系统以及内部控制系统，实现财务共享与业务拓展、决策制定相衔接，达到流程的全面覆盖，实现业财融合的目标。
3.5关注市场变化和区域政策，以科学选址来降低风险
对于不断变化的国内外市场环境，集团公司要有敏锐的商业嗅觉，优化并调整财务共享平台模块，以适应集团业务发展的需要。而对于不同区域的经济政策，应该加强学习和应用，并与区域内的相关政策机构保持良好的关系和紧密度，也可以设置专门的人员来负责信息的传递工作，提升信息沟通的效率。同时，在财务共享机构的选址上，必须体现科学性和合理性。集团公司建立财务共享机构要充分考虑人力成本和运营成本等因素，选择最佳的地方设立财务共享机构，才能实现降低成本的目的。
风险管理模式篇9
【关键词】银行操作风险管理模式
一、强化银行操作风险管理的意义
银行所有交易及业务活动都存在操作风险。根据巴塞尔委员会的观点，操作风险的定义是：因内部程序、人员及操作系统的不足或缺陷，或因外在事件而导致亏损的风险。这个定义包括法律风险，但不包括策略及信誉风险。过往几年，操作风险越来越受关注，原因包括如下方面：银行越来越倚赖日趋复杂的自动化技术；开发日趋复杂的产品；参与大型的合并及收购活动；进行整合及内部重组；采用某些技术（如抵押、信用衍生产品、净额结算及资产证券化等）以减低风险，但这个举动却也可能会导致其他风险（如法律风险）。当前很多银行由于未能实施妥善的程序以控制操作风险，蒙受了重大的操作亏损。
总体而言，随着金融自由化、全球化趋势的发展，银行业务日渐多元与复杂，加以自动化信息科技与电子商务的大幅应用、大规模并购与策略联盟的发展，及风险冲抵技术与委外作业比重的提高，银行发生操作风险的可能性与威胁性与日俱增。根据美国操作风险公司（operationalRiskinc.）的研究指出，自1980年以来，银行在操作风险上的损失已超过2000亿美元，著名案例包括英国巴林银行李森事件等。归纳其原由，不外乎是内部诈欺、外部诈欺、作业流程失误、系统管控不良、或疏于控管委外作业等因素造成，因此，银行须以更宏观、积极的态度来面对及管理操作风险。
二、银行操作风险管理的组织模式
合适的操作风险管理架构应具备以下元素：组织架构；人员职责；风险文化三大方面内容。
（一）管理的组织架构
操作风险管理组织与架构包括如下内容：一是高层管理部门，负责核定操作风险管理政策；二是内审部门，负责定期查核各单位操作风险管理机制的有效性；三是风控部门，负责拟订操作风险管理政策及目标，设计及导入操作风险评估及管理机制，定期汇总报告操作风险损失情形；四是各业务主管单位，负责辨识操作风险，制订各项业务管理规章及作业规范以建立控管机制；五是全行各单位，依据各项控管机制操作各项业务，定期开展自查、操作风险自我评估，报告损失事件。
（二）人员的职责
管理人员负责日常管理及报告其业务单位特有的操作风险。他们必须确保其业务单位的内部管控及做法与银行管理整个银行的操作风险的整体政策及程序一致。他们应确保就有关业务备有特定政策、程序及人员，以管理所有重要产品、活动及程序的操作风险。每个业务单位推行的操作风险管理架构应反映其业务范畴，以及其固有的操作的复杂性及操作风险状况。业务单位管理人员必须与银行的整体操作风险管理职能保持独立。为促进各业务单位管理操作风险，根据良好的做法，业务单位应有专责的操作风险管理人员。这些人员通常都有两条的报告路线。一方面他们在其部门内有直接的报告关系，另一方面他们又与高层风险管理职能紧密合作，确保政策与工具保持一致，并报告成效与问题。他们的责任可能包括制定风险指标、厘清触发需要升级处理风险的事项，以及提供管理报告。
另外，风险管理人员还应当肩负内部审核的职责。内部审核应提供对操作风险管理架构的独立评估，包括操作风险管理职能的运作情况。因此，内部审核不应有直接的操作风险管理责任。银行的审核所涵盖的范围应足以核实在整个银行内，操作风险管理政策及程序都得到有效实施。
（三）风险文化
一个成功的操作风险管理架构，尤其是架构内的程序的成效，有赖于良好的风险文化。银行的风险文化包括其员工对风险的一般意识、态度及行为，以及银行内的风险管理。构成良好的风险文化的因素包括：一是银行的业务目标及承受风险的能力、操作风险管理架构以及实施该架构的有关职责与责任必须清晰传达予各级员工，员工也应了解他们在操作风险管理方面的责任。二是高级管理人员必须持续参与整个风险管理程序，并向整个银行传达一致的信息，即通过行动与说话全力支持银行的风险管理架构。三是高级管理人员向银行各级员工传达的文化，应强调高水平的道德行为标准。为此，银行可采纳行为守则，并在遵行有关守则方面，管理人员应以身作则。四是银行的业务及风险管理活动必须由合资格的员工执行，这些员工应具备必需的经验、技术能力及获取足够资源。五是银行的薪酬政策必须与其承受风险的能力相符。对表现的奖励应顾及风险管理因素，而且有关制度的设计不应鼓励员工采用与期望的风险管理价值观相反的方式运作。六是银行必须营造适当环境，让员工可公开提出操作风险的问题而不用担心会带来不良后果。
三、银行操作风险管理的流程模式
（一）风险识别及评估
为能更深入了解其操作风险状况，及有效调配风险管理资源，银行应尽可能识别所承受的操作风险类别，并评估银行受这些风险影响的可能性及程度。银行应根据本身对操作风险的定义及分类，识别及评估所有现有或新的主要产品、活动、程序及操作系统的固有操作风险。有效的风险识别及评估程序是其后制定可行的操作风险监督及管控制度的关键。识别及评估操作风险的工具包括如下类型：一是自我或风险评估──银行根据一个潜在风险清单评估其操作及活动。这个程序是由内部发起，通常结合核对清单及/或研讨会来识辨操作风险环境的优势及弱点。二是风险图表──在这个程序中，各业务单位、银行职能或工作流程会按不同的风险类别标出。这个程序可突显有问题的地方，有助安排其后的管理行动的先后次序。三是风险指标──风险指标是指统计数据及/或矩阵（通常是财政方面的），它们有助于解银行的风险状况。银行应定期（例如每季或每月）分析这些指标，及时发现一些转变可能带来的风险。这些指标包括未能完成的交易宗数、员工流失率及失误与遗漏的次数及/或严重程度。
（二）操作风险管理策略与流程
一是策略，包括：设立有效的控制架构及制订各层级的内控程序；加强员工制度及业务培训；强化作业流程的控管；通过内部和外部检查监督与跟踪措施，降低全行操作风险损失。二是流程，包括：新产品或新业务上市前需进行风险识别与评估、适应性分析及信息作业系统的规划，新产品或新业务并应按照规章进行审议；制订业务管理规章、操作规范，并构建信息系统，供员工即时查询，作为执行业务的依据；关注操作风险自评，以识别及评估操作风险暴险程度，强化风险管理意识，改善现行控管机制；开展自查以了解各业务控管机制落实情形，即时改进缺失；依照相关资本协定规范。
（三）操作风险报告与评价系统
一是银行应定期将操作风险自我评估结果、操作风险损失事件发生情形、制度执行情况、各项检查情况向管理层提出报告；二是银行应操作风险损失事件报告、制度执行及内部审计制度的实施涵盖全行各单位，自查制度则应由各营业单位办理；三是各单位发现问题，及时进行改善与纠正，并应由主管部门跟踪办理；四是银行应根据各单位、部门每年度开展的操作风险自评信息，衡量自身操作风险暴险程度，并依据各单位提出的建议，研究改善现行控管机制，以期防范操作风险发生。
四、小结
总体而言，有效管理操作风险的重要手段是完善内部控制，正如巴塞尔委员会在《关于操作风险管理的报告》中指出：“内部控制是操作风险管理的重要工具，绝大多数操作风险事件都与内控漏洞或者与不符合内控程序有关。”历史经验表明，流动性紧缩压力下，存款市场竞争的加剧将可能使得银行放松内部控制，因此银行内控工作一定要未雨绸缪，警钟长鸣，超前防范。
参考文献
风险管理模式篇10
关键词：ppp模式；商业银行；风险管理
中图分类号：F830.33文献标识码：a文章编号：1006-3544（2015）06-0027-07
自2013年11月十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》以来，我国各级政府开始在公共服务领域大力推广使用政府与社会资本合作模式（ppp）。银行对ppp项目的贷款与对地方融资平台的贷款，其信用基础和面临的风险有明显区别，银行在拓展ppp项目贷款业务时需充分认识它的风险特点，针对具体项目综合把握和管控风险。
一、ppp模式及其投资风险责任
ppp（publicprivatepartnership）模式是指公共部门（政府）与私人部门（企业）按市场原则合作为社会提供公共产品和服务的方式。该模式有利于通过引入市场机制来提高公共服务项目的管理效率，也有利于通过引入社会资本弥补财政资金对公共服务项目的投资缺口。另外，目前我国的公共服务项目建设过多依赖于地方政府融资平台，地方政府和直接为政府服务的融资平台公司之间缺乏清晰的责任边界，地方政府往往需要对融资平台公司的债务负连带责任。而ppp模式中政府与合作企业之间的责任边界是清晰的，政府只承担合同规定的责任和义务。
ppp模式的主要合作形式有外包、特许经营和私有化三类：（1）外包类，私人部门仅承担项目的建设、维护等过程中的一项或几项，政府为其提供的公共产品或服务付费，项目投资和经营的风险完全由公共部门承担。（2）特许经营类，政府与私人部门共同组成SpV（SpecialpurposeVehicle，特殊目的公司），SpV与政府签订特许经营合同，并全生命周期负责项目规划、设计、融资、建设、运营，待特许经营期满后，SpV将项目移交给政府。（3）私有化类，私人部门负责项目的全部投资，也承担全部的风险，项目所有权永久归私人所有，但私人部门在其提供的公共产品定价和服务质量等方面需要接受政府的监管。[1]
ppp模式最早由英国政府于1982年提出，目前在欧洲国家广泛采用。英国ppp模式的累计投资额在2001～2007年一度占到公共投资额的三分之一，2008年金融危机后，该比例下降至15%以内，同期其他欧洲国家该比例通常在10%以内。[2]我国从上世纪90年代开始ppp模式的实践探索①，2013年以来②开始在全国推广，ppp项目的数量和规模迅速扩大。2014年10月2日的《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》中指出，要推广使用ppp模式，鼓励社会资本通过特许经营等方式，参与城市基础设施等有一定收益的公益性事业投资和运营。
从投资风险来看，ppp项目与地方政府融资平台项目的主要区别在于，前者政府承担的责任是有限的，不承担投资者或特别目的公司的偿债责任；而地方融资平台一般是地方政府承担无限责任，负有兜底的义务。因此，商业银行对ppp项目和地方政府融资平台项目贷款的信用基础和面临的风险是不同的，银行在拓展ppp项目时，需增强风险意识，加强风险管理，保障信贷资产安全和ppp项目的健康运行。[2]
二、ppp项目的贷款风险分析
（一）ppp项目贷款的可行性风险分析
由于ppp项目合作机制及政府有限责任的特点，对采用特许经营方式的ppp项目发放贷款，其还款来源一般只能依赖ppp项目自身产生的现金流，这就要求ppp项目必须在贷款存续期间达到预期的运营目标，否则将会给商业银行信贷资产带来风险。因此对ppp项目贷款进行可行性风险分析时需要全面考虑下列风险：
1.市场风险。ppp项目依靠项目自身产生的现金流来维持运营（部分项目也存在政府补贴），因此ppp项目产生的服务或产品必须要有相应的市场。对于公共服务领域内的ppp项目甚至要求在一定的时间和范围内具有惟一性和不可替代性，以保持项目运营的市场空间。
2.合法性风险。ppp项目本身需要取得国家相关部门的批准或核准，项目在运营过程中对当地环境产生影响的还需要取得环保部门的批准，涉及到原资产转让的项目需要取得具有审批权限的行政机构批准，同时SpV还要与政府签订特许经营合同，以保证ppp的合法运营权。
3.技术风险。按照项目运营进度可分为项目设计的技术风险和项目运营后的技术风险。项目设计的技术风险是指项目设计所采用的技术落后、效率低、建设维护成本太高等原因给项目运营和贷款带来的风险。ppp项目运营后的技术风险是指项目在建成后的运营过程中，因无法进行技术升级或技术升级成本过高而造成技术落后给项目继续运营和贷款带来的风险。
（二）ppp项目风险分摊不合理和再谈判风险
由于ppp项目持续时间长，项目建设较为复杂，面临的外部环境也会不断改变，因而ppp项目的收益具有不确定性。
一是我国大部分ppp项目属于政府价格监管行业，价格调整的规则性差，价格变化缺乏可预见性，导致长期收益不确定性较高。
二是ppp项目所涉及项目的收益评估需要结合大量经济数据和当地社会情况，社会资本难以全面掌握。虽然大多数ppp项目是以“使用者付费”、“区域垄断”为特征的公用基础设施，预期效益相对稳定，但不可避免仍然存在成本上升、业务量不够、突发事件等风险因素，导致项目运营效益低于预期。
三是部分政府付费项目缺乏稳定的资金来源和规范的支付机制，使银行在提供项目融资时面临收益回报率不确定的风险。
四是ppp项目类型众多，涉及的拆迁补偿情况复杂，需要采购的原材料价格也可能出现大规模波动，企业很难在项目建设过程中再根据情势变化要求政府承担成本波动风险。虽然财政部的《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南（试行）》（下简称《操作指南》）中指出，在ppp项目识别和发起阶段，为确保财政中长期可持续性，财政部门应根据项目全生命周期内的财政支出、政府债务等因素，对部分政府付费或政府补贴项目开展财政承受能力论证，每年政府付费或政府补贴等财政支出不得超过当年财政收入的一定比例。但对于如何提高政府部门在政策和履约方面的保障，《操作指南》并没有提及，这就使银行面临成本评估不确定风险。因此，ppp项目要建立完善的风险分摊和再谈判机制，以便ppp项目遇到风险时各方能够合理地承担风险，不至于使ppp项目运营停滞。
（三）政府部门的信用风险
在ppp模式下，政府部门的重点不是拥有和管理项目资产，而是配合私人机构建立完善的监督机制，不再单独决定ppp项目中的重大决策，政府部门能否完成职能转变是ppp项目有效运营的重要因素。由于ppp项目在一定区域内具有排他性，政府需要提供限制竞争担保，在SpV公司运营项目期限内，政府应承诺在一定区域内不再建设与本项目有竞争性的项目，否则政府部门要按照协议约定比例赔偿经营收益损失。政府部门对于自身职能的转变以及提供的各项承诺能否实现，是私人部门介入ppp项目时重点考虑的风险因素，这也是商业银行信贷资金介入ppp项目时必须要考虑的风险因素。
（四）合作企业的经营风险
在ppp项目中政府对企业的经营风险没有担保责任，这些风险会直接影响银行贷款的安全性。我国企业独立经营管理公共服务项目的经验不多，在如何与政府、服务对象和市场协调，实现企业经营目标与公共服务目标兼容等方面的不确定性较大。另外，不同合作企业的经济实力、经营管理能力等抗风险能力以及企业的信用水平都会影响到贷款的安全性，这些都需要认真具体考察。
（五）法律风险。目前我国针对ppp仅有国务院、各相关部委的“意见”，没有一部完整的法律体系来支撑ppp项目运营。当前环境下ppp项目面临的法律风险主要表现在：
1.法律规范欠统一。目前我国还缺乏有关ppp项目的全国性立法，虽然存在个别地方性法规和国务院部门规章，但法规和规章的效力位阶较低、适用领域较窄、相互不衔接且各自为政，使得ppp项目在实践中缺乏全局性、系统性的法律法规作为保障。一些地方政府在适用相关规章制度时尺度不一且存在地方保护，也使得ppp项目在法律风险化解中不统一、不公平的现象频发，商业银行在ppp项目中一旦遭遇风险，也没有确定的法律法规进行调整和维权。
2.政府在ppp项目中的地位不确定。政府部门作为ppp项目的发起人、协调者同时也是项目建设的监管者。商业银行参与ppp项目一般由政府部门“穿针引线”，不可避免地要同政府部门来往。但针对不同阶段，政府部门是监管者还是普通民事主体的角色，商业银行则无法准确把握。实践中，很可能是政府部门一直以监管者的角色参与ppp项目建设，商业银行迫于政府的压力而被迫选择客户、发放贷款，在此种情况下商业银行的地位以及定价能力将大打折扣。更可能，待项目出现停工、烂尾等风险时，政府为“自保”以公权力强推借新还旧、借壳贷款等方式使项目风险拖延直至转嫁给商业银行，此种情况下商业银行的贷款风险就更加难以把控。
3.利润分配存在复杂性。在ppp项目中虽然政府部门与合作企业就利益分配进行了约定，但政府领导换届、政策变更等不可预知的因素都可能影响最终的利润分配，企业在ppp项目中的收益权存在不确定性。根据银监会的《项目融资业务指引》第3条规定：“还款资金来源主要依赖该项目或为该项目产生的销售收入、补贴收入或其他收入，一般不具备其他还款来源”。ppp项目收益直接关系着商业银行贷款的归还效果，作为第一还款来源的项目收益若分配不当，投资主体争夺项目收益而不顾商业银行贷款，则最终可能造成贷款无法按期还本付息。
4.第二还款来源恐难合法。商业银行为ppp项目提供贷款必然要求合法的第二还款来源，即适合的担保方式。作为常用担保方式的抵押担保是商业银行所“喜爱”的。根据《物权法》第184条规定：“学校、幼儿园、医院等以公益为目的的事业单位、社会团体的教育设施、医疗卫生设施和其他社会公益设施不得抵押”，即具备公益性质的设施不得作为商业贷款的抵押物。因ppp项目本身具备一定的公共性质，项目贷款提供的抵押物很可能兼具公益性质，若以公益性质的抵押物作为商业银行贷款的第二还款来源，则会造成抵押物本身不合法，贷款也会面临脱保的法律风险。
5.有引发可能。ppp模式流程长、涉及面广，尤其是大型的公共设施建设需要大规模、大范围的土地征收、房屋拆迁，这难免会触动群体利益，有引发的可能。根据《合同法》第94条规定：“因不可抗力致使不能实现合同目的”，“当事人可以解除合同”。是无法预测、无法判断的，属于法定的不可抗力。若商业银行融资的ppp项目出现无法预判的致使项目停滞甚至烂尾，项目贷款合同目的将无法实现，那么商业银行贷款合同则可以解除，但在合同解除的状况下如何收回贷款本息将是商业银行面临的又一问题。
（六）商业银行的经营风险
对国内商业银行来说，为ppp项目提供金融服务还缺乏运作管理经验，需要重点关注相关风险。
1.项目营销介入风险。商业银行需要对介入项目的政府推介级别、项目规模、行业类别、投资人条件等进行分析。一是在项目识别上，现有政策未明确区分广义和狭义的ppp项目，政府资本和社会资本均可进行项目发起，未严格要求必须成立项目公司，给信贷项目识别带来难度。二是在信贷营销上，从项目发起到项目执行，存在多个环节的管理以及招投标等，如何跟踪项目，合理介入项目需要加强研究。三是在项目自身的合法性上，《操作指南》从财政管理的角度规定了一系列的要求，但项目自身的立项、可行性研究、用地管理、工程规划审批等仍分属不同的政府部门，如何完善项目的全部合规要件需要统筹规范。
2.融资方案设计风险。一是ppp项目一般融资额度较大，商业银行需要自始至终掌握项目的关健信息，对项目建设运营涉及各方利益关系的可行性、明确性，政治、法律风险，融资比例、担保、还款安排等要进行详尽分析论证。二是在贷款方案设计，特别是贷款期限管理上，由于ppp项目周期长、额度大，可能与现行《贷款通则》等监管规定出现冲突。三是项目投资额的确认方式需要明确。《操作指南》中规定以项目采购方式确定的项目投资，主要包括公开招标、竞争性谈判、邀请招标、竞争性磋商和单一来源采购等形式，由财政部门（政府和社会资本合作中心）对实施方案进行物有所值和财政承受能力验证。而在业务实践中，项目投资总额主要依据项目有权部门根据项目情况和可行性研究合理审批。如两者出现差异，则需要金融机构合理确认投资和信贷规模。
3.项目收益和还款风险。一是经营收益权以何种形式赋予项目主体尚无明确的操作方案，经营收益的稳定性如何保障，当经营不能达到预期水平时项目主体的收益权和银行债权如何保障，均没有有效规范。二是第二还款来源的保障程度有待提升。ppp模式下，项目的建设运营主要由企业主导，政府在项目公司中处于非主导地位，以土地作为抵押或者大中型国有企业担保贷款将减少，若仅以收费权、收益权、经营权等无形资产进行权益抵押，则会出现第一、第二还款来源的同质性。三是在提升政府信用水平，充实补充性风险缓释措施上，还需要与当地政府加强沟通，建立行之有效的操作模式。特别是在项目运营管理、项目移交管理两个重要环节，应当积极研究项目自身经营性资金之外的收入来源，作为信贷资金按期偿还的有效补充。
三、国内ppp项目失败案例
上世纪90年代起，我国已经开始了ppp项目实践，民间资本探索性地参与了高速公路、桥梁、电厂等基础设施建设，成功项目不少，但失败案例似乎更多。总体看来，项目失败往往是多个风险组合的共同作用，其中政府信用风险是项目失败的主要风险。从风险的形态来说，项目可行性风险是核心风险，从风险最终处置来看，主要表现在SpV破产、政府回购、风险再分担。本文选取了我国较为典型的ppp失败案例，见表1。[3-5]
四、商业银行服务ppp项目的风险管理对策
（一）建立ppp项目风险监测和控制体系
商业银行应当建立专门的风险识别、评估、监测和控制体系。在风险识别过程中，商业银行需要从ppp项目的特殊组织模式角度出发，建立一系列针对政府部门、私人部门和项目的风险因素指标，充分了解特许经营协议的内容，分析主要风险点；为ppp项目建立专门的风险评估模型，并要全方位覆盖和准确计算可以量化的风险、评估难以量化的风险；在ppp项目的全过程中，监测各种可量化的关键风险指标以及不可量化的风险因素的变化和发展趋势等，为ppp项目建立合理、可测、可控的风险评价体系，进而提升商业银行的风险评价和控制能力。
（二）认真审核项目的可行性和合法性
ppp项目的可行性和合法性是项目顺利运行的基础和前提，必须要切实了解该项目实施后是否在特定的区域内拥有市场前景，逐个确认项目的合法性手续是否全部取得，全面评估项目实施过程中所涉及的相关技术是否先进、高效率，针对高耗能、高污染、低效率的项目要实行一票否决制。对于新建项目还必须要认真审核施工方的资质和过往经验，以保证项目能够按照预定的工期顺利实施。同时要分析ppp项目中私人部门和政府部门签订的合同是否涵盖了项目建设、运营、维护、补助、退出时所涉及要素的合理性和合法性，以避免ppp项目的先天性不足，并对项目的背景和来源认真审核，确认项目是否为政府部门将不符合ppp条件的项目包装后套取银行贷款。
（三）择优支持ppp项目
在支持项目、客户的选择上，应坚持五项原则：
一是在项目库的建立层级上，优先选择列入财政部、发改委和省级财政推荐的ppp项目。
二是在项目所属区域选择上，重点选择省会城市、重点城市以及信用环境较好、经济实力较强的县，择优选择受惠人数较多的人口大县、交通枢纽县，项目的建设应符合区域发展规划。
三是在项目类别上，重点选择城市交通、供水、排污等收益相对稳定的项目，适当介入垃圾焚烧发电、生态环境治理项目。
四是在项目主体的运作形式上，优先支持权责明确、资金到位、政府有参股的以项目法人（SpV）形式建设的项目，审慎介入仅以单一社会资本投入的项目。
五是在客户选择上要具备两个条件：（1）项目私营部门必须是经过公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商或单一来源采购等符合《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》的要求公平公正产生的；（2）项目私营部门须具有丰富的同类项目运作经验，是有一定经济实力和社会知名度的行业龙头企业。
（四）完善支持方案设计
一是做好合同文本设计。ppp项目通常涉及水务、道路桥梁、文化娱乐、电力等多个领域，每个项目涉及的利益主体关系也错综复杂。商业银行作为项目承接者的融资提供方，需要考虑项目联动环节的各方面，针对不同项目分别拟定合同文本，对各方加以法律约束，以保障资金方权益。
二是合理确定资产组合方案。在资产组合上，要注重短、中、长期信贷资金，信贷资产和非信贷资产的综合应用。在项目执行阶段的建设期可运用固定资产贷款，在运营期应做好合理约期和中短期产品的置换，在项目移交阶段要做好信贷资产的收回或保全。对于投资规模较大的项目，可以引入银团贷款、投行业务、融资租赁等多种形式分散风险。在贷款期限上，要根据项目公司特许经营权产生的现金流和政府支付的服务费合理确定，期限一般较长，但总体不超过特许经营权期限。
三是增加延伸贷后管理的相关内容。在固定资产贷款管理的基础上，增加对项目法人运营情况、项目合同执行情况、项目主管部门监管情况、项目收益方评价情况的监管，对主要建设内容位于地下的基础设施项目，要增加现场检查的频次，合理评估资产的剩余价值，防范项目移交风险。
四是尽力做好收入来源和补充还款来源的规划。在第一还款来源上，要采取审慎原则合理判断收入可行性。对有收费历史的项目，要综合数年的收入水平统计收入的基数和增长水平，要结合区域饱和程度设置增幅的上限，在折现率的取值上要综合考虑权益资产和债务资产的综合成本，引入情景分析、压力测试等工具稳健预测收入水平。对没有收费历史的项目，要审慎选取同类项目的参数、物价部门的收费文件等作为业务参考。在第二还款来源上，要优先选取抵（质）押担保、政府背景的担保公司担保、综合实力较强的项目公司控股股东担保等方式。在补充还款来源上，一是要引入项目公司控股股东连带责任保证担保和贷款偿还的补充性机制；二是要积极与当地政府或项目招标方协商，以项目可以取得的补贴收入、专项资金、特别奖励等资金作为信贷资产的补充还款来源。
（五）健全项目合约再谈判和风险再分担机制
合约再谈判和风险再分担要遵循“再谈判由现实风险引起，再分担由根源风险决定”的原则，并在合约中明确商业银行参与合约再谈判和风险再分担的权利。[6]如在项目特许经营有效期内，由政府部门提供最小需求量担保、最低运营价格担保、最小收益率担保。其中最小需求量担保即在项目每年实际需求量小于协议约定的需求量时，由政府部门将差额支付给SpV公司弥补带来的损失。最低运营价格担保是指项目的收费在国家公布的消费指数增长和政府指导价格下，SpV公司的服务价格在项目持续时间内按照一定的比例上涨，否则政府对价格差额部分进行补偿支付。最小收益率担保，是指SpV公司在保证项目运营的前提下，政府部门保证SpV公司的净资产收益率维持在合理的水平，否则政府进行差额补偿。一般情况下，最低收益率要略高于同期无风险债券收益率，低于同期贷款基准利率。
（六）严密防控法律风险
虽然我国目前尚无针对ppp模式的专门法律，但合理运用现有法律的相关规则及政府规章，合理协调各部门及地方不同的法规化解商业银行在ppp模式中的法律风险仍然存在运作空间。
1.运用法律效力规则保障银行的权益。根据法理，上位法与下位法冲突时，遵循上位法优于下位法；普通法与特别法冲突时，遵循特别法优于普通法；新法与旧法冲突时，遵循新法优于旧法。（1）ppp项目中经常会涉及特定领域的法律法规，因其制定主体及适用对象不同效力也不同，但无论是何种效力层面的法律法规都应当与宪法保持高度的一致性。若出现与宪法规定相抵触、相矛盾的法律、规章，各ppp项目主体应主动发起法律程序并建议启用违宪审查以“判定”此类法律、规章的效力。（2）不同层面制定主体的ppp项目会受多个效力层面的法律规章调整，不同的法律规章之间有时无法衔接，此时项目的主体要选择最妥当的法规适用，即运用“上位法优于下位法”、“特别法优于普通法”以及“新法优于旧法”的原则选择不同效力层面的法律法规，从而解决不同效力层次法规之间冲突给项目本身带来的法律风险。最后，呼吁人大尽快制定关于ppp的专门法律，有效保障ppp模式健康发展。[7]
2.分清政府行政主体地位和民事主体地位。在ppp项目中政府部门的角色转换直接影响了ppp项目实施的效果，因此，只有厘清政府部门在ppp项目不同阶段的法律身份才能更好地实施ppp项目。笔者认为，政府部门授予ppp项目公司特许经营权以及对项目公司进行部分监管及接入行为，应当属于行政许可行为，此时政府部门属于行政主体；而政府部门与私人部门约定在实施ppp项目过程中，作为两个平等主体之间的权利义务，如建设、收费、回购等，属于民商事行为，此时政府部门属于普通民事主体。商业银行在ppp项目中应当分清不同阶段政府部门的角色定位，在融资贷款阶段政府部门是监管者还是民事主体直接影响了贷款的质量。若是政府以监管者的身份要求商业银行进行融资贷款，商业银行则失去了贷款的主动性，在利率定价、手续费收取等方面均失去了优势。此时，商业银行应当尽可能地远离该项目以防止政府转嫁风险。若政府部门以民事主体的身份参与，商业银行应当与政府部门签订符合法律规定的合同或协议，要求政府担保ppp项目贷款能够足额还本付息，将政府口头承诺落实到书面上以防止政府信用风险的发生。
3.明确还款主体、确保第一还款来源。根据《公司法》第三条规定：“公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任”。ppp模式中成立的项目公司无论是有限责任公司还是股份有限公司都应当以公司全部资产对外承担责任，公司股东以其出资额或者认购股份承担有限责任。因为ppp项目涉及了公权力与私权利交融混杂，为防止出现到期贷款彼此“推诿”不还的情形，商业银行为ppp项目贷款时应当明确项目公司为第一还款人，项目收益为第一还款来源，公司出资股东为连带保证人，即通过确定责任主体防范和化解风险。
4.厘清抵押物属性、确保担保的合法性。具备公益性质的公共设施不得作为抵押物是我国法律明文规定的，因ppp项目涉及的均是公共设施，故商业银行银行在选择抵押物时要厘清抵押物的属性，确保抵押财产属于可抵押、易处置、可变现的优质资产。商业银行在ppp项目贷款中要做好充分的贷前调查，经办人员应通过实地调查、登记机关查询等方式确定抵押物可以抵押，抵押物上未设立其他抵押权以及不存在其他影响商业银行抵押权的不利因素。商业银行只有厘清抵押物的基本属性，确保抵押物的非公益性才能保证商业银行贷款的第二还款来源充足、合法。
5.协调避免、及时解除合同收回贷款。鉴于ppp项目的公共性质，的发生概率较高，作为不可抗力的是无法预测和判断的。因此在ppp项目中若发生了，商业银行应当跟踪事件进展、监控事件动态、评估项目完工的可能性，并积极与当事方协商是否继续履行贷款合同。在不影响合同履行的前提下若能协调解决，合同则可继续履行；若出现合同无法履行的情形，商业银行应及时解除借合同，收回贷款本息，以防商业银行自身利益受损。
（七）建设高效的客户经理团队
鉴于ppp项目的重要性、公益性、长期性，政策多、专业性强和涉及面广，建议各商业银行要高度重视客户经理团队建设。一是总分行要加大专门队伍建设力度。迅速集中具有相关业务知识和能力的员工组成专门团队，同时加大相关专业人才和管理技术人才的引进力度，组建一支既有理论知识又有实践经验的复合型客户经理团队，提升ppp营销管理专业化和决策科学化水平。二是建议商业银行总行在国家有关部门政策的指导下，及早出台ppp项目综合金融服务操作指引、方案等，指导基层行规范开展ppp金融服务工作。三是要充分关注国家及各级政府管理部门出台的涉及ppp的政策，加强对ppp先进理论和成功经验的学习，对政策解读、模式设计、评估方法、具体案例、全过程管理控制等展开培训，提高对ppp项目的营销和管理能力。
参考文献：
[1]苏亮瑜，罗剑.中国ppp现存问题及对策[eB/oL].中国社会科学网，http：//ex.cssn.cn/jjx/jjx_gd/201505/t20150530_2015994_1.shtml.
[2]蔡浩.ppp模式在中国面临的现实与挑战[eB/oL].英国《金融时报》中文网，http：//ftchinese.com/story/001063831？dailypop=.
[3]周和平，陈炳泉，许叶林.公司合营（ppp）基础设施项目风险再分担研究[J].工程管理学报，2014（3）：89-93.
[4]李浩.南京跨江大桥项目财务评价及投融资模式分析[J].东南大学，2006.
[5]周阳.我国城市水务业外商投资现状分析[J].城市发展研究，2010（3）：109-113.