成功的企业家篇1
诚心做事
谢爱芳说自己从来都不是一个“野心勃勃”追求事业成功的人，20年前的她还只是浙江家乡一个国营工厂里普普通通的财务管理干部，认真、执着、敢担当、不推诿——那个时候她只觉得自己的这些特质是来自于从小的家教和工作后的职业习惯，却没料到会成为她日后事业起跳的踏板。
那一年，浙江当地企业与上海、香港等几方合作在浦东张江高科技园区创办中外合资公司，谢爱芳受上级委派来沪工作。刚接到调令的时候，她内心很不情愿，毕竟，家庭和孩子在她那样的传统女性心中占着莫大的权重，她只想在上海工作几年，完成领导交办的任务后再安安心心地回家乡。
然而，企业初创时那种头绪纷繁、人手紧缺的境况激活了她勤于办事、敢于担当的秉性。老板了解她做事认真，交待给她的工作一定能很好地完成，所以，公司筹建阶段从行政、人事、银行、海关、政府等部门需协调的都交给她去处理。“其实那个时候我只要安安分分坐在办公室里，管好财务那几本账就可以了。我把领导交办的那些额外的工作，当作是对我的重视与认可，每完成一项工作，都会产生一种成就感。”
她一直觉得自己个性内向，不适合公关社交，然而让她自己也很惊讶的是：初来乍到上海没多久，从工作中结交了大量的朋友。“后来很多朋友都跟我说，他们喜欢我说话直率、个性真诚，又是个热心的人。其实大家都是为了解决工作中的问题而聚在一起的，我抱着真诚的态度做人做事，时间一长他们就会了解我的为人，彼此之间也就坦诚相见、互认知己。”
当时谢爱芳工作的那家合资企业属于印刷行业，引进的设备技术要求很高，当时国内传统印刷企业的技术人员均不能胜任。公司从多渠道招聘人才，把招聘对象锁定在几家高校的青年教师和大学生身上，因为只有他们才了解位居世界前沿的技术要求。那还是上世纪九十年代初，为了让那些大学老师能安心地在浦东这个满地杂草、冷冷清清、没有娱乐场所的地方安下心来，谢爱芳一次次跟他们谈心，用自己的行动去说服他们。为了不让他们寂寞，她建起了卡拉oK厅、健身房，每年组织员工外出旅游，和银行、张江镇团委、妇联、工会单位组织联欢会，有时她还亲自下厨为他们做几样拿手菜……平常聊天的时候，谢爱芳会和他们聊中国未来的发展，“中国的未来会越来越开放，你们是一批有知识、有实力，能成就大事业的人，如果不趁年轻对人生重作规划，等将来老了或许会非常后悔……”后来果然像谢爱芳所预见的那样，那批青年教师里，有很多人成为现在国内同行业中的翘楚。
那几年里，谢爱芳穿梭于银行、海关、人才市场，甚至还有建造厂房的工地，做着大量本职以外的工作。另一方面，单位领导也看中了她真诚无私、忘我工作的一面，非常信任地委以重任，这也使得她把工作触角伸到企业管理的各个环节，为她以后能够独当一面打下了基础。
诚意待人
这两年，人们越来越熟稔地使用“正能量”、“气场”这两个词。20年前的谢爱芳是不会知道现在的时髦词儿的，但是她凭着真诚做事、诚信待人的秉性，一点一滴地积累自身的“正能量”，形成了极富个性魅力的“气场”。
在朋友眼中，谢爱芳无疑是一位成功人士，但她本人却经常开玩笑说，如把这20年里的各种艰辛和困难说一说，恐怕三天三夜也说不完。她非常喜欢的一句歌词就是：“没有人能随随便便成功”。
谢爱芳的父亲做了半辈子国营企业的厂长，他一直用一种比较传统的道德观教育子女，“在自己有能力情况下多帮助别人，而不要期待回报；做人要诚信，不能侵占别人的利益；老老实实做人、踏踏实实做事，这样即便生活清贫，也照样能吃得香睡得稳——他的这些话我一直牢记至今。”
这其中，老老实实做人、踏踏实实做事，表现在谢爱芳的身上，就是在认真、要强的同时真诚忘我。有一次，因为海关要停几天电，公司一个关键设备被滞留在那里，面临全线停产的危险，公司多次派人与海关协调都没成功。那天谢爱芳正生着病，高烧39度。总经理不得已把电话打到她家，问能不能出马去海关做做工作。事关重大，谢爱芳咬咬牙在司机的搀护下就出门了。到了海关以后，谢爱芳忍着高烧坐等几个小时，希望能向海关高层领导当面陈述。最后，海关的工作人员被她的坚持所打动，把领导请出来接待。谢爱芳原原本本地陈述了那个核心部件对整条生产线的重要作用——企业是碰到大难题了，正因如此，她才不顾自己发着高烧来海关求助。那位领导了解事情原委后很受感动，特事特批解决了这个问题。谢爱芳每次说起这段往事时都会说，人与人之间要获得彼此之间的理解其实并不难，关键是你要拿出一颗真诚的心。
而另一方面，这种真诚也表现在她去帮助他人时的那份热心肠上。一次，谢爱芳的一个外国客户在中国碰到点私事，非常为难。谢爱芳得知后找了很多人，想了很多办法，最终帮这位客户解决了问题。事后，这位客户认定谢爱芳是一个重感情、讲诚信的朋友，给她介绍了一个项目信息——谢爱芳后来常说，她是在这个朋友的启发下“下海”的，如果不是因为有那么多朋友信任她、尊重她，她可能不会下决心自己创业。
的确，了解谢爱芳的人公认她对待朋友、下属和客户都是真心实意、充满真诚的，她帮助别人时完全出于热心，不求回报。她在公司里什么杂事都爱管，以至于她本人连续几年被浦东张江镇评为优秀工会主席。生活就是这样充满戏剧性——朋友越来越多，路也就越走越宽，不求回报者，得到的回报会更多。
挚诚柔情
2000年以后，谢爱芳和朋友组建了房地产公司，搭上了中国房地产十年高速发展的特别快车，公司规模迅速壮大，资产也骤然增值——然而，仅仅用“运气”来解释她的事业成功，是远远不够的，关键还是她“诚”、“勤”当头的处世准则。如果不是当年诚心诚意地为公司创建排忧解难，她不可能以一个财务人员的身份全面介入公司经营管理，从而掌握了企业管理的要旨；同样，如果不是因为真诚待人，也不会积累下那么多良好的社会资源。而这些，在她拥有自己的公司以后，其作用更突出了。
十年里，作为企业当家人，谢爱芳的认知又有了进一步的提升：“一个公司的内部管理水平，很大程度上取决于这家公司选人和用人的水平。管理层必须善于发现人才、选拔人才、使用人才。要把合适的人才用在合适的位置上。而且要留得住人才，最大限度地激发人才的潜力——用人是一门艺术。”这段带有教科书色彩的叙述，字字句句都是谢爱芳的真实感受。
刚从事房地产开发的时候，一切从零开始，谢爱芳觉得自己什么东西都要学——要掌握房产开发的整个流程、要理清关键要素、要重视风险控制……更重要的，是引进和善待人才。公司组建后，就引进了几个行业内的优秀人才充实了管理层。可过了一段时间，有两个副总经理级别的同事提出要辞职，谢爱芳听了很诧异。后经了解，才弄清原来他们和谢爱芳的一个合伙人意见不一致，工作没法开展下去。
那段时间里，谢爱芳几乎天天晚上都要跟那两位副总吃饭喝茶，了解他们的诉求，化解他们的情绪，抹平他们与那位合伙人之间的分歧。这期间一位副总得了场大病，谢爱芳亲自到医院照顾。最后她的真诚感动了这两个副总，他们同意留下来了。后来，他们在公司快速发展的过程中作了巨大贡献，还带动了公司里的一批人成长。
成功的企业家篇2
《沪港经济》记者：我们知道，在事业上，你已经取得了一定的成功，结合你的人生经历和阅历，你如何理解失败？
沈威：曾经有句话叫“失败是成功之母”，对每一个人，包括企业家在内，失败都是历练。做一个企业，过程当中肯定是有失败、有成功的，如果它没有让你彻底毁灭，它就不算是失败，它就是成功之母。
周雅芳：很多人在实现终极目标之前，都会经历各种各样的挫折，甚至铭心刻骨的失败。但那些失败或许正是成功的由来。我欣赏“永不言败”的性格特质，而另一方面，我会努力把每一件事情都做好，大到企业战略方向的选择，小到日常工作中的细节――细节，往往也决定成败。正因为失败的可能性随处都在，这就提醒企业家要时刻保持勤勉和谨慎。
张义鸿：对于我自己而言，离成功还比较远，说成熟也许“刚刚好”。失败有好处，没有失败就没有以后的成熟。
《沪港经济》记者：失败分很多种，有事业上、生活上、感情上的。你有没有失败的经历，第一次是什么时候？
沈威：在婚姻上就有过失败。人与人之间起源于“缘”，走下去取决于“信”。
周雅芳：幸运的是，目前为止我还没有经历过你说的那种失败。20多岁刚开始工作时，我信奉一句话：“命运掌握在自己手里。”，这种励志格言虽有狂傲之嫌，但它确实在我人生刚刚起步和赤手创业的时候激励过我。我选择的是社会需要的、同时又带有前瞻性的事业。
国宾医疗这个国内首家专业体检中心，8年来社会效益和经济效益逐年增长，这在上海的民营医疗机构中是首屈一指的，或许这就是所谓的“良好的开端是成功的一半”。
张义鸿：2001年，我从中国海外集团出来开公司，中海是一家非常好的公司，我在那里赚到了人生的第一桶金。后来，我在创办自己的营销公司的时候，在钱的回笼上出现了问题。第一次创业失败了。
《沪港经济》记者：你怎么看待“败莫败于不自知”这句话？
沈威：失败并不可怕，可怕的是没有认识到自己有错，那才是最可怕的，因为你是无知。如果让我选择，我宁可选择一个犯了错但是知道我错了，而不愿选择错了还不知道自己哪错了的人。这种后果完全跟他的背景和环境，知识和眼界有密切关系。
周雅芳：每个人要根据自己的能力和潜力来设定人生目标。假设我能够很轻松地飞跃国际饭店，那把它做目标就意味着对自己的要求就太低了；飞跃金茂大厦会累一点，但通过努力可以做到，那就可以成为我比较适合的目标。
张义鸿：很正确，每个人要了解自己的能力，你能干什么。我喜欢房地产行业，喜欢房地产投资领域的事情，我从事了一份自己喜欢的职业。
《沪港经济》记者：多数人的失败，都始于怀疑他们自己在想做的事情上的能力。你有没有怀疑过自己？
沈威：没有。自信是一方面，定力很重要。一个好的生活状态，充实的生活内容，还有非常关爱你的亲人、朋友，这些都很重要。当一个人想清楚了追求什么，那么他就应该按照设计好的路径，运用合适的方法，坚定不移地走下去。
周雅芳：对我来说，国宾医疗中心开办以来的8年是非常操劳的8年，我自信以我的能力加上足够的勤奋，可以实现我的企业发展目标。
张义鸿：我有时候会怀疑自己。上半年由于形势不明朗，房地产成交不活跃，当时我依然在谈好几个项目，但最后都不成功。我开始怀疑自己是不是圈子不够大、层面不够高？当我沮丧的时候，客户又来找我谈新的项目，热情又一下子被点燃了。
《沪港经济》记者：你觉得怎样的潜在个性是危险的，会导致失败？
沈威：自我表现力是一把双刃剑。从正面来看是对自己的自信，反面来看是一种自负。往往因为这种自我表现，导致在各种场合不断地膨胀。自我膨胀的虚荣心是导致失败的一个原因。自信与自知出现了差距，就会出现自信有余，使自知变成了无知。人要有自信，但更要有自知。
周雅芳：作为企业的经营管理者，应时刻保持公开、公平、公正。我把自己和员工放在一个平台上，共同经营我们的事业，在企业内部我们所处层面不同，但人格是平等的。自满和自傲，是一个管理者的大忌。
张义鸿：怨天尤人，骄傲自大，碰到什么事情就抱怨别人，不与时俱进，急于求成，这种个性是非常危险的。
《沪港经济》记者：你害怕失败？
沈威：惧怕失败是因为代价。
周雅芳：对失败的恐惧是激励人奋进的动力之一。我们这些年成功地突破了企业发展中人才、资金等多方面的瓶颈，有望在纳斯达克上市了，但即便如此，我也时刻告诫自己和员工，要居安思危。
张义鸿：我害怕失败，但是真正来临的时候，也就承受了。
《沪港经济》记者：你认为成功的要素是什么？
张义鸿：勤奋、诚信、再学习、人脉、智慧、健康。
沈威：应该具备大海的特征：深，思想深度，有底蕴；广，掌控的资源广泛；容，包容；融，融合，包括文化和性格差异上。
周雅芳：在我们的医疗行业里，一个成功的管理者应该是一个“杂家”，能把临床、法律、财务等方方面面的专家汇聚在一起，让他们各司其职。其次，管理者要做好“导师”，起到领导、引导、疏导等作用。
没有绝对的失败
文/李宁强
《沪港经济》记者：是否心态决定成败？
沈威：失败是从一个侧面反映人的心态，如果认为是失败，那就是失败。作为一名职业经理人，做一个企业，追求的无非一个是过程，一个是结果。我们关注什么？作为一个投资者，可能他更注重结果；对于经理人来讲，过程本身就很精彩。所以怎么看待失败，还是取决于从哪个角度来看待，不是单纯的失败与成功。
《沪港经济》记者：失败与成功如何转化？
沈威：比如说，你在某一个企业，或许你失败了，但是你从中吸取了非常多的经验和教训，到了另一家企业之后，可以重塑你的辉煌，而这种辉煌是来自于以前的失败。当然我觉得更重要的是企业家的智慧，我们要研究如何去避免这种所谓的“失败”，我对这个失败是打双引号的，它的最前端是企业家所必需的领导力，一个好的企业家要去规避这种“失败”。
《沪港经济》记者：失败中是否也蕴含着机会？
沈威：我是比较客观地来看待问题，只要你调整好心态，要么就是成功，要么就是机会。
2007年香特莉成为特奥会指定西点供应商，特奥会的精神是“你行，我也行”。然而我们在认识过程中又有了新的提高：这句话作为企业精神不合适。因为从市场的角度来理解，你是市场的追随者，而我们要成为市
场的引导者。我们就把他改了一下，叫“你行，我更行”。本着这样的精神，香特莉为特奥会供应了将近100万份的糕点，企业价值与实力得到了集中体现。有了特奥会的出色表现，奥运会就主动送上门来了，香特莉应邀成为北京奥运会上海赛区的指定供应商。
《沪港经济》记者：犯错是不是失败？
沈威：只要不是原则性的错误、道德上的错误，一般的错误都可以说是一种积累，不是失败。我们把人生划出来，就是一个完整的圆；圆是由无数的点组成，转换到生活上来，它就是无数的坎；一个坎对应一个点，跨过的坎越多，离成功就越近。
《沪港经济》记者：管理者在企业中如何定位？
沈威：在企业经营管理过程中没有什么不可能发生。对一个企业家来说，要做一个保健医生，尽可能少做主治医生。为什么这么说呢？往往很多企业管理者，在企业经营管理过程中，由于认识上的不足，做出的决策，在后果还没有发生之前，都认为自己是对的，一旦形成后果，那就变成主治医生要开刀了，要做外科手术了。尽管病是可以治好的，但是造成了资源的极大浪费，效率大大地降低了。所以我们要追求做保健医生，及早地注意事情的小变化，预防大变化。
《沪港经济》记者：一个成功的企业家需要具备什么样的素质？
沈威：一个成功的企业家，首先要自信，其背后支撑的一定要是各方面的能力，包括精力、眼界等等。如果没有这些能力，就是自负，自以为是，很可能就会导致失败，而且这种概率很大。
《沪港经济》记者：还有什么呢？
沈威：前瞻性。在我们的企业经营管理中，不乏存在一些短期行为；在现在的市场上，我们的经理人的素养还没有达到一定的高度，这种高度与他作为职业经理人的职业操守、职业素养有关系。只重视前两项，不重视前瞻性，这就是短期行为。短期行为造成了企业的短期能力很强，但对下一任的继任者，包括这个企业将来的成长所带来的负面影响会很大。今天的利润往往就是明天的成本。
不断成功才能不败
文/刘 欣
《沪港经济》记者：你曾说过自己从未经历过失败，成功失败就像硬币的两个面，只有不断掷出成功，才能保持不败，你将如何保持这“不败”的纪录？
周雅芳：从大的方面讲，我关心两个问题：“社会的主题、企业的课题”。企业发展的课题跟着社会的热点问题走，应该不断调整自己去适应和满足社会需求。
当今社会，过劳、亚健康、环境污染都是社会问题，生活节奏加快、竞争激烈也是这个时代的特点，所以会出现一些企业家英年早逝那样令人痛惜的事情。大众的保健意识增强，使我们这样的健康体检中心应运而生。针对社会热点问题来确定我们自己的课题，就是为企业不断寻找新的经济增长点。选点很重要，一旦过时，我会尽快调整项目。我们每天坚持做调查问卷，从中不断发现新问题来调整、提升自己。
《沪港经济》记者：我特别感兴趣的是，你作为女性创办企业，带领和管理团队，在心态、方法等方面是否有特别需要注意的地方？
周雅芳：我也在不断思考这样一个问题：当代女性在事业上能走多远？一个成功的女人，会经常被人误会背后有什么支柱，说什么“一个成功的女人背后站着一个甚至几个成功的男人”等等，这种说法颇显不平。当今出现那么多优秀的女领导人、女企业家，我觉得是大势所趋。这是新时代进步的符号。我觉得，今天的女性比较幸运，上海更是比较适合女性发展的城市。有人开玩笑说上海女人很厉害，我想这是比较国内其他某些区域而言。其实，个人作用的发挥不受性别限制，现代女性在追求并获得成功的同时，我认为这10个字很重要，即：持空、解脱、放下、冷静、开慧，关键还是在于上海能够包容一切有才能的人，以他或她的方式去获取成功。
《沪港经济》记者：我感觉你的思虑非常长远，表现出理性和感性两方面的特征。
周雅芳：企业管理不能单纯地理性化，而女人天生更感性一些，我重视人本、氛围直至企业文化这样的命题。一个企业，尤其是一个集团企业，资本的准确运作是至关重要，往往因运作不当，资金链断裂，会败得很惨。然而我们作为医疗保健行业，企业发展最大瓶颈是人才资源，只要有人才，思路、项目、资金都会跟着来。人聚集的地方势必形成一种文化，小企业靠一个人领导一批人，中型企业靠制度、流程维持经营，但企业发展到了更高阶段，自然就会有它的人际氛围、精神归属感，有它的价值观。企业文化就是这样诞生的――企业上下都认同并归属某一种价值观。
《沪港经济》记者：我从你的话里，感受到一种“女性智慧”。
周雅芳：也许女性的管理方式，的确更柔和细致一些。管理者不是监工，而应该是导师，你要很好地策划企业近、中、远各个阶段的目标和主要任务；其次是协调，这就体现领导管理的艺术；作为企业的领导还应该是“杂家”，方方面面都懂一点，做一个受员工爱戴的“杂家”不容易。
女企业家一定要注重提升专业素养。我常说我身上要长“四个眼睛”：第一个眼睛盯政策、盯形势。现在经济金融政策正处于调整中，按老思路做就可能会失败。第二个眼睛看产品。这既是要发现挖掘产品的价值，也是要关注它的老化周期。第三个眼睛看同业。要关注跟同业之间的差距、差异，尽量不做同质化竞争的事。第四个眼睛看客户。社会需求一定要把握好。四个眼睛睁得大大的，就能保证自己立于不败之地。
失败是必然成功是偶然
文/吴 遐
《沪港经济》记者：能谈谈你所从事的事业，目前所取得的成绩和成功的经验吗？
张义鸿：我们做一些大的地产公司之间的并购（全额收购和控股权收购）。这两年我们主要是帮助像万科这样的大地产公司在长三角地区寻求大的合作机会。
2006年，我们帮万科收购了一个市中心的项目，由于战略原因，万科放弃了，从3月份做到9月份还是失败，这让我很沮丧。而后却如有神助，2006年底到2007年帮助万科收购了3个市中心优质项目，并购总额达人民币55亿元左右。在上海的地产公司收购土地和项目咨询这个方面，我们取得了一些令人刮目相看的成绩，但还远远不够。
以我的经验来看，成功的关键，第一，要了解你的合作伙伴，他想要的是什么，什么城市，什么区域，什么类型，多大的投资规模和投资偏好；有的喜欢做纯住宅，有些喜欢做商住综合，有的喜欢做城市综合体，都不一样。我非常了解我们这些客户的需求，因为我自己做了12年的地产，而且经常和他们交流，分析未来市场走势。我从重庆到上海，从业务员到经理，再到自己2001年开营销代
理公司，之后因为失败，2003年回到中海地产集团公司打工，2006年再出来创办自己的咨询公司，这么多年从来没有离开过地产这一行，一直围绕着地产的营销和投资这两块业务来从事我的工作。所以我有较多的经验，对市场的敏感度比较强。
第二，要有专业度。我原来在一个大的集团公司做投资经理，所以会站在开发商的角度想问题。我知道一个地产公司去投资一个项目，他们关注点是什么。为他们找准好的项目很关键，一个大的地产公司收购一个项目的时候，其实是异乎寻常的谨慎。
第三，要有庞大的圈内人脉关系和准确的信息。一个项目如果经过我们分析，认为有可操作性、走得通，才会推荐给我们的买家客户。
《沪港经济》记者：你有没有觉得自己的压力很大？
张义鸿：是的，我们这个行业要涉及到很多东西，市场、法务、财务、人事、政府。做我们这一行的，失败是必然，成功是偶然。有时候，你会觉得这份工作就像走钢丝，稍有不慎，就会白辛苦。我2006年成功地做了2个单子之后，2007年因为心肌炎住进了医院，压力实在太大了。干这一行的，心理承受能力和忍耐力都要非常之强。
《沪港经济》记者：失败了，你会不会抱怨命运？
张义鸿：我从来不会听天由命，命运是靠自己创造的。我和万科的第一次合作是以失败告终的，对于这个项目，我花费了很多心血。我很沮丧但并没有抱怨命运。
不过，凡事“失之东隅，收之桑榆”。我和万科的朋友是在一个小型论坛上认识的，没有任何的交情，但是通过第一次合作的失败，大家彼此了解，了解了你的专业度、你的为人、工作精神。其实这是一次试水，再谈后面的项目时大家就比较信任了。有了2006年的成功合作以后，2007年的合作，万科就更加信任你了；有了万科的认可以后，其他的大公司就对你也非常信任了。
1990年代初，我从重庆山城带着300块钱，坐着轮船5等仓来到上海，一直做到现在。当然，比我成功的人有的是，所以我既要向他们学习，也要回头看看自己走过的路。我想，如果每年都有进步，这就是成功。
成功的企业家篇3
有些人之所以能开创新天地，不是由于他们经验丰富或智慧过人，而是因为他们遵循人类真正的精神，并凭借基本的真理与原则作决定。
真正的热情常能带来成功。但如果热情出于贪婪或自私，成功便会昙花一现。如果你对正义毫无感觉，凡事以自我为中心，热情也许一开始会让你尝到成功的甜头，但最后还是不免倒下。
单纯的欲望
有个小和尚请一位有智慧的老住持为他形容地狱。那位老住持答道：“地狱有一个宽达三尺的大锅，里面盛满美味的面条。然而，你所能用的餐具，也是一双三尺长的筷子。”
住持解释道：“你可以想象这幅景象。大家都饿极了，用这三尺长的筷子争食。他们试着夹起面条，但是筷子太长，无法把面条送到嘴边，于是发狂地搅着那锅面。每个人都想第一个吃，甚至攻击别人。最后，把面条弄得到处都是，就是吃不到嘴里。因此，每个人都为永恒的饥饿所折磨。”
小和尚又问道：“那天堂呢？”老住持回答说：“天堂的情形也差不多。不过，每个人捞起面条后，都把面条夹给在锅子另一端的人，说：‘请先享用这美味的一餐吧。’另一端的人很高兴地吃了，并说：‘谢谢，现在让我来回报吧。’由于每个人都有无私的心，所以大家皆得享至福。”
企业间的关系，可能有如天堂，也可能像地狱，关键看我们如何视之：是一输一赢？双方平局？抑或是力量相乘的双赢局面？
我们的判断与行为都必须依据基本的真理与原则。
在作决定时，不要依靠惯用的解决方法与传统。如果总是如此，在遭遇新状况时，因为常识和传统都已失灵，你就会迷失自我。
如果凡事依据宇宙的真理与规则来作决定，就不会出现使你困扰的情况了。
“基本的真理与原则”指的是：秉持以道德伦理为基础的正义标准。倘若你的判断是依照这些原则与正义，无论何时、何地、何种情况，都能被人接受。一个人如果具备正确的判断标准，即使身处陌生的境地，依然不会感到困惑。
能否成功，最后还是要看我们潜意识里的欲望是否单纯。
最理想的情况莫过于我们摒弃自私、凡事助人为乐，并且诚挚地希望增进人类和社会的福祉。但是对我们这些凡人而言，要想彻底根除自私自利与贪婪之心是不可能的。但是，我们也要试着去控制这种欲望。至少我们该转移工作目标：我们不光是为了自己而工作，更是为了群体。把工作目标从自己身上转移至他人，欲望就会变得单纯。最后，单纯的心必然能占上风。
强烈的野心
滋养成功的欲望，使之强烈到成为潜意识的一部分。
企业家首先要能清晰地预见自己，将依照哪一种方式来经营，只是梦想得到什么是不够的。反之，你必须有强烈的欲望，对未来要勾画出一幅清晰的图画。真正的雄心壮志，其目标、原因和理想都是特定而高尚的。
即使有着这么强烈的欲望，环境还是无时无刻在改变，并影响到管理方式。然而，绝对不能以环境不佳为借口。你的决心应该坚强到可以征服任何可预见和无法预期的障碍。
对企业来说，制定目标非常重要。我认为，目标一定要表现出人类的最高理想。
我们为何要制定那么高的目标？要在企业生存下来，我们必须要有热情，并随时保证我们的活力处于最高点。追逐金钱和名声的欲望，会让我们有罪恶感，并消耗我们不少精力，而这种罪恶感会使我们无力从事眼前的工作。
人类是脆弱的，我们得找出提升自己的方法。如果我们有卓越的目标，并能骄傲地向众人宣布，就可以大大地增强我们勇往直前的能力，而无须畏惧，更不会有罪恶感。这也就是企业目标应该以最高道德标准为依据的原因。
企业目标也反映出高层管理者的哲学。狂热的努力，只能带来短暂的成功，若最高执行者所秉持的哲学遭到扭曲，企业终将溃败。
针对企业目的的理论有很多种。我们的目标必须视公司的整体目的而定。必须自问：“我们希望成为哪一种公司？”如果你希望自己的公司成为业界的翘楚，就得好好努力，才能达到目标。
影响管理的因素分为可见和不可见。可见的是比较具体的东西，例如资金、研究发展的能力、机器和设备等。不可见的是由管理阶层和员工共同形成的企业文化、哲学与理念。
这些因素加起来，应该是为了更崇高的目的。假如我们想成为某一个领域中最顶尖的公司，就要有相当好的企业哲学来配合。不管对企业主还是员工来说，这都是很大的挑战，因为他们都得依照非常高的标准来工作。
真诚价更高
交易一定要有买卖双方。成功的交易能使买卖双方尽欢，也就是带来“双赢”。而真诚就是这种关系的基础。
要让你的合伙人快乐。如果只有单方面得到利益，而另一方蒙受损失的话，这种成功绝对是短暂的。成功的经理人可以从真诚和对人类的爱中创造和谐。
成功者一定要有强烈的好胜心，这不只表现在田径场上，在商场上更是如此。然而，在企业家精神的深处，还要有真诚、同情和亲善。正如教练希望每个选手都能发挥到极致那样，领导者也要以诚实和真诚的态度来导引团队迈向成功。不同于体育竞技的是――每场比赛总有失败者，而企业的成功则能缔造双赢的和谐局面。
领导者应该随时保持一颗谦卑的心。权力与权威会使人道德沦丧、骄矜自大，或以高傲姿态面对众人。在这样的领导下，团队或许能获得短暂的成功，但不能持续地成长。最后，团队里的人都不想再合作下去了。
不幸的是，整个社会已经变得越来越以自我为中心，而且我们的判断标准也反映出这种趋势。如果大家都失去谦卑的态度，一定会产生无谓的、破坏性的冲突。
另一端则是一句日本古代谚语所表达的意义：“你的存在，就是我之所以存在的原因。”维系团队和谐与合作的唯一方法就是：要把自己视为整体的一小部分，并明确任何事情都有两面，然后设法面面俱到。
领导者就必须谦卑地承认自己有今天的地位，都是依靠广大追随者的努力。唯有谦卑的领导者，才能创造出一个合作的团队，并引导其走向和谐、长远的成功。
保持乐观
即使在最难熬的逆境中，也要永远保持快乐的心情、积极的态度，并充满热诚。要拥有开阔的心胸，时时不忘实现自己的目标。把所有的疑虑、负面的想法从心中根除。
要知道，所谓的企业家就是要拥有毫不动摇的决心、努力和愿意面对无数危难的精神。不要因为接踵而来的挑战，就朝负面的方向想，变得悲观而愤世嫉俗。
每天提醒自己，快乐的心才能使成功到来。对于虚无主义者、对一切嗤之以鼻的人和抱着悲观想法的人而言，要通过努力来取得成功恐怕很难。但是，领导者的态度更为重要，不管是积极的还是消极的，都会直接影响到与生产力、员工、顾客及供货商之间的关系。
有些公司的盈利率常常维持在5%左右，即使经济环境剧变也是一样。
这是因为高层主管认为5%就是正常的获利点。因此，在潜意识里，这个数据已经牢不可破了。
当然，这么一来，利润就无法超过这个百分比――这就是心灵力量令人畏惧之处。就这个例子而言，虽然保持了现状，但也无法得到突破。有些经理人从来不会把盈利率提升至10%到15%之间，就是因为在他们的潜意识中，5%就是极限了。
这些人是根据“常识”来制定目标的。一旦达到既定目标就心满意足了，不想再向前走一步。
经营企业千万不可有这种先入为主的观念。除非思想得到完全的自由，否则我们将无法发挥创造力、缔造破纪录的佳绩。
乐观地思考，悲观地计划，执行时又要满怀希望和信心。
在开发新产品或开创事业时，能乐观地思考的人更容易成功。
在执行一项新计划时，最重要的因素就是要怀有梦想，并有使之实现的热情。特别是在形成远见时，还要变得“超级乐观”。首先，你一定要相信自己有无穷的潜力，并不断地告诉自己：“我能！”。
成功的企业家篇4
作为一名成功的企业家,不仅要具有良好的思想政治素质,而且还要具有良好的职业道德和业务素质,同时还要能够营造出有利于企业发展的企业文化氛围.
1,良好的思想政治素质.
提到中国民族产业,人们会想到海尔,提到海尔,人们不会忽略这位人物:张瑞敏.这位与共和国同龄的山东汉子,打造了中国制造业最响亮的品牌.张瑞敏由此赢得了海尔全体员工超乎寻常的崇敬和依恋.私底下,海尔人甚至把他看成类似式的领袖人物,说他就是海尔的式的企业领袖,领导海尔创世界名牌.因而身为海尔集团党委书记的张瑞敏就成为了优秀共产党员的一面旗帜,这也是海尔集团成功的一个重要原因.
2,良好的职业道德素质
作为一个成功的企业家,必须始终以国家和民族利益为重,在自己的岗位中更要自觉按照国家的法律,法规和政策办事,这样只有把企业的发展和国家的发展联系起来,才能更好地促进企业的长久发展.
3,良好的业务素质
大凡有成就的企业家,都具有良好的业务素质,像海尔集团的张瑞敏就有工商管理硕士学位,在企业的经营管理中则是成功地运用了他的管理方法和手段,创造了海尔集团的"oeC管理法",从而使得海尔集团的"海尔文化激活休克鱼"理论成功地被收入哈佛大学的案例,这是中国企业的一大骄傲,他本人更是被请到哈佛大学讲学,是中国第一位登上哈佛讲坛的中国企业家.
成功的企业家篇5
《红与黑》：是法国著名作家司汤达的代表作，在1999年一月份由人民文学出版社出版，这部小说在心理深度的挖掘上远远超出了同时代作家所能及的层次，它开创了后世意识流小说，心理小说的先河，内容简介：小说主人公于连，是一个木匠的儿子，年轻英俊，意志坚强，精明能干，从小就希望借助个人的努力与奋斗跻身上流社会；《历史研究》：作者是汤因比，在2009年4月由天津人民出版社出版，内容简介：从来没有历史学家像汤因比这样不务正业，从来没有历史学著作像《历史研究》这样广受追捧又备受争议，在大家都关心自己国家历史的时候，他早早就放弃了国家本位主义，转向考察人类文明的兴衰，关注人类未来的命运，这本身就是一件了不起的事情；《道德经》：作者是我国古代伟大的思想家，道家学派创始人老子，提出了无为而治的主张，成为中国历史上某些朝代的治国方略，在经济上可以缓解人民的压力，对早期中国的稳定起到过一定作用。
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成功的企业家篇6
关键词：民营企业；民营企业家；成功要素一、民营企业家的概述
民营企业家的成败往往决定着他所带领的企业的成败，下面将分析民营企业家的内涵及民营企业家成功要素研究的必要性
（一）民营企业家的内涵
1.民营企业的定义
简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。
2.民营企业家的定义
民营企业家是指民营企业的经营管理者。同时也是民营企业兴衰成败的决策者和管理者。
（二）民营企业家成功要素研究的必要性
1.中国民营企业家成功要素研究的必要性
企业家本身也是一种稀缺资源，民营企业家的成功和他领导的企业的成功是同步互动的。因此研究民企经营者成功的要素显得很重要。
第一，民企经营者的素质阻碍了民企的成功。不少民营企业在进入“二次创业”之后，企业的规模扩大了，而企业经营者的综合素质却相对滞后，无法适应现代市场的要求，使企业经营陷入困境。例如：巨人逃不出多元化的陷阱，也不能不说是史玉柱的决策失误。
第二，随着我国国有经济在战略层面上的重组，国企将会退出一些竞争激烈行业和劳动密集型行业，民企将会遇到宝贵的发展机遇。
第三，经济发展已出现知识化的特征，民企将会面临更加剧烈的竞争挑战，这种挑战将会在民营企业经营者素质上体现出来，例如企业家能否建立和利用决策信息系统、决策支持系统，实现科学化决策。
第四，著名学者熊彼特认为，“企业家是具有创新精神并且已超越了追求财富层次，上升到了更高的对创新副业的精神上的追求层次的人”。根据这种观点，我国民企的许多经营者还不能称之为企业家。
2.新乡民营企业家成功要素研究的必要性
（1）新乡市民企存在诸多问题[1]
根据新乡市民营局2007年民营企业报告，新乡市的民企存在很多问题，制约和困扰着民营企业家的成功。
一是民营经济结构矛盾突出。二是土地融资仍是制约企业发展的两大瓶颈。三是专业技能人才匮乏。四是服务体系建设滞后。五是自主创新能力弱。民营经济中小企业占有相当大的比重。由于企业缺乏技术支撑和资金实力，自主创新能力较弱，企业发展后劲不足。六是发展环境仍不宽松，四乱现象仍时有发生。
（2）新乡市民企的贡献加大
民营企业总数量不断增加，规模不断扩大，到2009年9月，注册的私营企业已达到818.9万家，同时规模已经占国家整个投资的50%以上，对GDp的贡献也超过50%，对新增就业的贡献占90%以上。
二、民营企业家成功要素研究方法
根据民营企业家成功和失败的鲜活案例，探讨构建民营企业家成功的评价因素指标体系，在方法上，采用个人访谈法、专家咨询法（Delphi）对选取的指标进行定量的评价，然后根据权重大小进行排序，从而明确民营企业经营者成功要素的相对重要性。
三、民营企业家成功素质指标体系构建
（一）民营企业家成功要素指标
为提高调查的科学真实性，我们把此指标体系设计成了明确的问卷表格，被调查的对象主要包括新乡市民企经营者（例如厂长、经理）、研究民营经济的专家等。选取被调查对象20人，其中民营企业经营者约占65%，研究民营经济的专家约占20%，政府的官员约占10%，其余约占5%。我们让专家们按Saaty标度，根据自己的学识和经验，对民企经营者所应具备的素质指标的相对重要程度先进行判断、评分，然后再进行重要性的排序，如下表所示：
（二）民营企业家成功要素指标分析
下面将具体分析影响民营企业家成功要素的内涵。
1.企业家的素质
企业家自身素质主要包括：理论基础、培训学习、创新能力、决策能力、心理素质。
理论基础，指企业家最早具有的理论基础。
培训学习，企业家在管理企业过程中针对企业管理中存在的问题而进行的再培训学习，以及对这种培训学习的重视程度和学习效果。
创新能力，指企业家须持续不断地努力提高自主创新能力，不创新，企业就不可能持续发展。
决策能力，指企业家在企业发展的抉择关头做出正确选择的能力。它对我们大多数中小型民营企业来说积极关键，往往能决定着企业的成败。
心理素质，指企业家的进取精神、拼搏精神、面对困境的坚韧意志等方面。
2.企业的管理
影响民营企业家成功的企业管理要素主要包括：企业战略管理、企业文化建设、企业危机管理、核心员工激励、企业财务的管理。
企业战略管理，主要是指企业家对企业未来五到十年发展的愿景规划，以及对企业发展的内外部竞争环境的分析。
企业文化建设，企业文化是软竞争力，但是它是长久的竞争力，要在加强企业文化建设上下工夫，塑造共同的价值观，能够通过激励所有的员工为企业的目标而努力奋斗，进而实现企业的可持续发展。
企业危机管理，企业在辉煌时期，会掩盖很多问题和不足，成熟的企业家应具备危机管理的意识，不仅能在辉煌时期想到危机，也能在危机到来时寻求发展机会。危机面前，企业不可避免地面临着市场疲软的压力。在这个时候，企业更应该加快管理创新步伐，推动管理变革和技术创新，节能降耗、提高效率，提高
民营企业家成功要素调查结果指标名称相对重要程度民营
企业家
成功要素企业家自身素质理论基础7培训学习4创新能力5决策能力2心理素质8企业管理水平企业文化建设14企业危机管理6企业战略管理1核心员工管理3企业财务管理9产品管理品牌管理12产品服务的创新10市场管理市场调研分析14市场细分化程度11环境因素政治、经济、
文化、科技、
风俗、家族15企业的核心竞争力。来自外部的压力，是企业调整发展战略，推行内部管理变革，推进转型升级的大好机会。降低生产成本，提高运营效率，是抵御金融危机的最佳办法。相信挺过这场危机后，经受了危机的冲击和洗礼的企业，一定会更加健康持续地发展。
企业核心员工的激励，主要是指对企业管理的中层、掌握企业核心业务和熟练技术的员工的激励，减少这类员工的流失。
企业财务管理，主要是指加强企业财务管理的规范化和制度化管理以及及融资管理，尽量减少企业财务管理的家族化色彩。
3.产品的管理
民营企业的产品（服务）管理主要包括原有成熟产品的品牌打造管理和新产品（服务）的开发。
品牌管理，没有品牌的企业不可能是一个可持续发展的企业，不可能是一个基业常青的企业，尽管创新打造品牌不是一蹴而就的事，是难度很大的事儿，但是必须走这样的道路，才能可持续发展。
新产品（服务）的开发，指研究并提出企业可以经营的有潜力的新的开品和服项目，即企业经营产品（服务）的转型。
4.市场的分析
市场分析主要包括市场的调研分析和市场的细分化管理。
市场的调研分析，指为满足消费者现实和潜在的需要所实施的以产品（product）、定价（price）、地点（place）、促销（promotion）为主要内容的市场营销活动过程及其客观规律性。其内容具有综合性、实践性、应用性的特点。具体讲，就是通过研究，发现顾客的需要，顾客需要什么你就生产什么。当然生产多少以及生产了怎么去卖，这也都是需要研究的对象，就是说要科学的做生意。市场环境信息是一切企业活动的基础活动，只有做好市场环境的调查与研究，才能制定出正确的策略。
市场的细分化管理，市场细分是指企业根据消费者（或用户）需求的不同特征，把市场分割为若干不同类型的消费者群的过程。市场的细分化管理就要首先必须弄清现有竞争者在该市场上究竟处于什么地位，实力如何，有什么特点等情况；其次，应该深入了解目标顾客的需求状况、顾客的偏好、怎样树立产品的特色和形象等问题；然后，选择目标顾客最关注的因素作为定位指标，如“质量”、“价格”、“功能”、“款式”、“服务”等，进一步寻找产品的差异性，加深产品对市场的渗透管理，才能在市场上占有一定的份额。
5.环境的因素
环境因素主要包括企业发展面临的一般环境：政治、经济、技术、文化、民俗、家族等因素。
四、结语
综上，新乡市民营企业家要成功地经营各自的企业并不断壮大，就要对企业成功影响要素进行综合考虑，并针对性地采取一定的科学合理的措施，最终成功经营企业，也同时实现企业家自身的成功。（作者单位：新乡学院）
成功的企业家篇7
当公司短期内获得快速成功时，其实也是最危险的时候。
亚都公司发展最快的时候，美国纽约州立大学约翰逊教授到亚都公司参观。公司创始人何鲁敏自豪地介绍公司神奇的发展速度时，约翰逊教授提醒他，公司其实处于“最危险的时候”。因为多数公司都是在这个时候败下阵来的。即使在美国，能够修成正果成为大企业的也只有千分之一。
为什么感觉最好的时候其实是最可怕的时候?约翰逊教授给出的三个答案是：管理失控、财务失控和人性的弱点。
企业规模可以迅速扩大，但管理能力无法迅速扩大。企业规模增加1倍，管理复杂性增加4倍。但规模的扩大很容易掩盖管理的问题。所以，“惊人的发展”能够与“惊人的混乱”同在。财务控制能力亦是如此，尽管企业的资金和赢利能力在迅速增加。
人性在成功状态是最脆弱的，不仅一个人会犯错误，一群人也会犯相同的错误。
人在三种情况下最容易犯错误。一是热恋，这时犯的错误足以影响一生的幸福；二是突然有钱。为什么那么多优秀的公司刚上市就亏损呢?因为上市融资必须在尽可能短的时间内花出去，于是投资犯了错误；三是成功，此时所犯的错误可能影响事业的持续成功，甚至“一夜回到解放前”。
犯错误需要资本和资格。企业获得阶段性成功时，就获得了犯错误的资格；企业资金充裕时，就有了犯错误的资本。
一本《大败局》揭示了那么多成功的企业为什么会犯一些小儿科的错误。“难道这些成功的企业家比我们平常人还傻吗?”
老板们获得成功时，手中的权力也许还是像初期那样大，但权威却今非昔比。以前要“力排众议”才能推行的方案，现在即使自己错了，也不会有人怀疑，因为他以前总是正确的，现在也应该是正确的。以前请专家来是为了洗耳恭听，自己谦虚得很；现在请专家来是为了让专家洗耳恭听，不谦虚的专家已经不请了。
过度解读的成功
与“艺术源于生活，又高于生活”的哲理一样，企业的经验通常源于实践，却往往过度高于实践。
这是我们都非常熟悉的景象：企业如日中天时，媒体吹上了天，领导到处做报告。企业失败时，媒体又挖掘出大量内幕。其实，它的成功与失败都是同样的原因。它成功时，问题就很多；它失败时，其实还有很多优点。
由于思想贫乏和时间短暂，中国企业在很长时期内享受着单一因素的成功。一个点子救活一家企业、催生一匹黑马，由此出现了“点遍中国”的狂人，和一群没法说、也不值得说的策划狂人，以及林林总总的“狂人日记”；“广告战”、“渠道战”、“价格战”、“促销战”，于是，烽火遍地，“英雄辈出”。
中国人有强烈的“形而上”意识。只要成功了，总会有经验；有经验就能登堂入室；实在找不出经验，就把自己归类为“草根”，反正“草根”也是经验。
中国媒体和理论界有追逐热点的特点，只要某个企业成功了，就去“发掘”经验。
把企业的成功模式化、简单化，这是中国营销中可怕的倾向。把海尔的成功简单解读为“服务营销”和“品牌营销”，把格兰仕的战略归结为价格战，这是极大的误解。
“一招鲜”就能成功，于是，把一招鲜的策略固化下来，形成销售模式。
把一时的成功当做永久的成功，把机会的成功当做能力的成功，把偶然当必然，在成功中放大自己的能力和欲望，造成了中国营销中“成也萧何，败也萧何”的现象。
企业突然成功了，老板都还“茫茫然”，专家和媒体就开始凑热闹解读了。最后，一套新的营销模式“出笼”了。老板一听，“原来我这么英明啊!”
一家强悍的区域性企业与行业龙头对垒屡有斩获，专家将其成功的模式总结为“终端直供模式”。当这家企业以这套模式在其他区域“复制”时，第一次遭遇失败，第二次又遭遇失败，最后只有安心做一个“地头蛇”。
真是一俊遮百丑，成功消百病。
机遇与投机
当十多亿人长期压抑的消费饥渴被释放出来时，当长期封闭的消费思维遭遇西方消费浪潮时，当中国的消费文化成为抵挡跨国公司的天然屏障时，中国巨大的消费空间所产生的机遇，是20世纪末和21世纪初世界最大的机遇。
不需要能力，只需要胆识就能成功；不需要努力，只要去做就能成功；不需要完美，只要做好一件事就能成功。市场是无主的地，只需要跑马圈地，市场就是你的；撒把种子，自己就能发芽。
这样的成功都是机会的成功，机会的成功不是能力的成功。机会的成功是因为你生在一个伟大的时代。
当一家问题重重的企业取得巨大成功时，有人问我们为什么这样的企业也能成功。我们的回答是“因为对手比他们更笨”。
“惊人的混乱，惊人的发展，惊人的利润，惊人的成功。”这曾经是很多企业的真实写照。
机遇是中国企业发展最大的助力。很多老板的使命不是企业经营，而是不断寻找新的机遇。在一个领域失败，在另一个领域再次崛起，这样的案例很多。市场、行业发展的不均衡，为人们，尤其是那些先入为主的人们，创造了太多机遇。
中国有太多的机遇，太多的机遇惯坏了很多企业，他们以为中国的机遇是无限的。不知道机遇呈递减效应，不知道机遇的门槛越来越高。因此，不断浪费机遇，又在不断寻找机遇，形成对机遇的过度的依赖，从而把追逐机遇变成了投机。
痴迷的百年梦想
人类从来没有放弃过“长生不老”的梦想。尽管我们清楚地知道，这是一个永远也无法实现的梦想。
尽管缺乏严格的逻辑论证，《追求卓越》、《从优秀到卓越》、《基业长青》这些畅销书还是成功地撞击了中国企业家的心灵。这些书恰好满足了中国企业家的需求，人们不再挑剔它是否经得起实践的检验。事实已经证明，上述畅销书所列举的企业，很多在书刚出笼时就已经遭遇困境，5年之内遭遇危机的企业不在少数。
事实已经反复证明，百年企业并非刻意追求的结果，而是审时度势做好当下的自然结果。
让我们看一看有170多年历史的宝洁公司。它初创时不过是一家污染严重的肥皂企业。创业42年后才创立第一个品牌“象牙”肥皂。第一次刊登杂志广告，距创立品牌又过了3年。宝洁300多个品牌中价值10亿美元的品牌有3个，绝大多数品牌不是自创而是收购的。到了20世纪，宝洁才创立品牌经理制度。真正使宝洁成为无法撼动的巨无霸的，则是在其定位于“洗手间里闹革命”而形成“森林”式的企业之后。
追求百年梦想没错，但对百年梦想的痴迷及对百年梦想的错误理解已经进入了错误的轨道。
“百年老店”是中国人对企业命运不懈的追求，品牌只是舶来品。合起来，中国企业家的梦想可以用“百年老店+品牌”来概括。
如果理性地看，这些追求本身就是“非理性的”。用专业的眼光看，产品平平、管理平平、人才平平，一切都是那么平常，本身应该用平常之心扎实运作，仅仅因为一时成功，就上升到力不胜任的高度去进行堂吉的努力。
另外一句在中国被作为励志名言的警句是“不想当将军的士兵不是好士兵”。人们从来不认真想一下，如果一个士兵上来就做将军梦，到底是有理想还是不踏实?你起码先弄个上校、大校干干，再说当将军，才不至于遭人笑话。
成功的企业家篇8
许多民营企业在第一次创业时期，是靠抓住一个产品或一项技术，将产品卖到极致而获得成功的。这种成功，靠的是企业家个人的胆识和气魄，靠的是对中国经济发展过程中的机会的把握，靠的是非常规的市场运作方式。这种企业从某种程度上只是一种产品成功型企业，而不是一种真正意义上的企业成功型企业。
民营企业要真正从产品成功走向持续的企业成功，有四个方面需要注意：
1、企业要有正确的产业决策。
在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁：“华为当年为什么选择了通讯行业？”任正非幽默的回答：“因为我无知”。
确实，中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了，否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。
这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。
2、要有一个持续的产品与服务开发系统。
中国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。
如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。
3、要有核心竞争力，形成自己的核心专长与技能。
许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
4、要能够适时进行经营变革与管理创新。
经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题，在以“变”为主要特征的新经济时代，成功会导致失败。许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，不愿变革与创新，跨越不了成功的陷阱。
只有具备了以上几点，企业才能真正从一个产品成功型企业走向企业成功型企业。 企业家个人的成功≠企业的成功
民营企业要走向持续的成功，就必须从企业家的个人英雄主义走向依靠企业家（职业经理人）团队。
1、企业家个人的思维、行为模式要转型。最近我们一直在谈一个理论，叫企业家境界封顶理论，就是说，你这个企业能够做多大，取决于你这个企业家本身的境界和抱负。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于其本身的抱负和追求就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大的心态，名流心理。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负和追求。
2、要开放权力结构。只有开放权力结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促进职业经理阶层的形成。中国很多的民营企业，在引入职业经理人之后，之所以效果不佳，就在于企业家不开放权力结构，企业家与职业经理人彼此不信任。
民营企业有两种，一种是家族企业，他的权力结构是不怎么开放的。第二类是建立在老同事、老战友、老同学基础上的江湖企业（宋江文化），这类企业有开放权力结构的意识，但真正要开放起来又很难。
过去，我们的企业家是个人英雄主义，自己既行使管理职能，又行使经营决策的职能，自己既要冲锋陷阵，还要看管后院的粮草。企业能否由企业家个人走向企业家团队，关键就要看企业家个人能不能转型，能不能从一个事无巨细的管理者转向团队的领导者，真正实现诺基亚所提出的“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理。”
3、建立理性权威。目前，“人治”仍然是中国民营企业内部运行的主导，短时期内也不可能完全以“理性”替代“人治”，但一定是在以人治为主导的基础上，逐步增加理性，而且逐步过渡到将来以理性为主导。
4、完善智慧结构。中国的民营企业必然要经历一个“权力智慧化”的过程，即从个人拍脑袋走向吸纳各方面的智慧，完善决策机制与流程，使企业家决策建立在集体智慧的基础之上。 单一机会(资源)的成功≠企业的成功
过去，中国的很多企业靠抓住某种单一的、稀缺的或垄断性的资源，使得企业快速成长。但这种仅凭借单一资源或垄断资源的成功，也不等于企业的成功。尤其是加入wto之后，形势发生了根本性的变化，过去，企业在一方面有优势就可以成功，而现在，哪怕只有一个方面的缺陷都有可能致企业于死地，要想求得长期持续的发展，企业必须致力于建立综合的竞争优势。
1、要学会经营资源，学会经营人才、客户、资本。许多企业只会经营实体资本，而不会经营企业的软性资本，尤其是企业的人才资本与客户资本。许多民营企业家觉得厂房、机器是看得见的，投资进去心里踏实，而人才、客户是看不见的无形资产，舍不得投入，也不知道如何投入、如何经营。
2、要学会利用资本的杠杆，提高自己的产业地位。学会运用资本的杠杆，学会跟金融打交道，学会运用金融资源，中国过去的民营企业不懂得跟金融打交道，他只是靠单一的稀缺资源或垄断资源，但是这些条件一旦丧失之后，他就找不到自己可持续发展的内在资源支柱。如果他不学会经营资源，他就很难成为中国的产业领袖。
3、要学会整合资源，进行策略联盟的合作。 不按规则的成功≠企业的成功
许多民营企业的成功，是靠打政策的擦边球赚来的，没有付出相应的规则成本。由于其资产来源不是来自于“阳光利润”，有些企业现在虽然资产达到了数十亿，但只能在水底下潜游，仍然不敢浮出水面，这就制约了企业的持续发展。因此：
1、中国的民营企业要学会付出规则成本。要懂得“付出规则成本就是保护自己”的最佳法宝。如合法纳税、讲信誉、讲承诺，重建企业的信用体系。
如果市场交易不是基于信用，那就会使得企业的信用成本非常高，如果民营企业整个不讲信用，不守合同，那么他的产业价值链就不能建立起来，他就不能顺畅的运作。要建立整个社会的信用体系、商业规则体系，对于每个企业而言，就要从自己做起，要讲信用、讲承诺。
2、建立货币资本与人力资本之间的规则。过去，企业的创新只是老板个人的点子创新，而不是整个企业的系统创新。现在，企业需要一个系统的创新能力，而只有在货币资本与人力资本之间建立规则，才能实现产业系统创新。
成功的企业家篇9
从某种意义上说，这是一个新兴行业，其在本土从无到有的时间也不过十来年。行动成功在这个行业不过六七年，六七年其已经成为了行业的领跑者。在行动成功当家人侯志奎看来，行业已经走过了最初的刀耕火种，它存在是因为顺应了今天中国4000多万家中小型企业所面临的管理基本功和职业化发展的市场需求。而它能否走出更阳光健康的路子，则取决于现在领先的几家公司正在和将要做的事情。
曾经有参加企业管理培训课程的企业主如此说：“我也去学厂大学里的emBa，说实话，过于理论化，抽象了点，缺少实操的工具和方法，回来不知道怎么落地。”“我们这些人，现在要老老实实地坐上三天不打瞌睡，已经很难了。第一是体能跟不上，第二是高校课堂里讲的那些感觉有点枯燥，那就更容易让人打瞌睡了。”
这确实是一个有些失衡的供需市场。于是，来自民间的各类企业家培训机构以迅猛之势开始蔓延。培训行业一下子变得群雄逐鹿，烽烟四起。
——也正是在这样的社会需求、这样的行业基本面中，行动成功应运而生。
不一样
在行动成功位于上海的总部中，大堂的照壁上雕刻着孔子的图像，公司图书馆里也摆着孔子的雕像。侯志奎说，行动成功是从事教育事业的。而行动成功员工名片上的职衔也写着“教育工作者”。
有这样一个案例：一位企业家去参加广交会，和别人互换名片时，两人突然激动地握手，像老朋友一样聊起来，原来他们的名片上都印有“教导型企业家”。同学情谊一下子拉近了彼此间的距离，生意自然也谈成了。
事实上，“教导型组织”并不是一个全新发明的概念，侯志奎对“教导型组织”的核心定义是“企业学校化、领导导师化”，提倡企业各层级的管理者不仅仅是领导，更是团队的导师，以教育和引导为核心管理手段，培育员工的成长，创造团队和谐氛围，引领团队目标的达成。
教导型组织的理念，是行动成功区别于其他培训机构的地方。据了解，目前和行动成功共建教导型组织的企业累计已有3000多家，践行教导型组织理念的教导型企业家达3万多人。每年教师节在北京举办的中国教导型企业家年会，都会有两千多名教导型企业家从全国各地赶来参会。
行动成功的导师都来自知名企业，具备各自领域至少10年以上的管理经验，这也是一个独特之处。侯志奎说，想成为行动成功的导师不容易，想做好行动成功的导师更不容易。比如，公司要求导师持续地精进学习，一是课程专题深化探讨，二是去知名企业实地考察，三是到学员企业去做实效落地的调研追踪，这些都有专门的考核指标。另外，每年公司还指定导师们阅读大量专业书籍，细致到每个月看什么书，都有规定。至于对导师课程质量的考核标准，更是几乎达到了苛刻的程度，比如每次课程都有督导人员统计学员评分和意见，形成至少三点意见提交导师改进。
行动成功的导师不坐班，平时只要不讲课，就会去学习或到企业做调研，一个月至少跑一到两家企业。在行动成功的研发中心，几乎看不到几个人，因为“全在市场上”。据了解，行动成功每年在研发上的投入占利润的20%-30%。
侯志奎称，现在行动成功虽然还是会采用电话销售，但已经逐渐实现了从电话销售到服务式和顾问式销售的转化。电话销售在行动成功整体营收中所占比例，如今已经下降到了20%左右。
教导型组织
2007年9月，北大百年讲堂，行动成功与国家教育部联合举办首届“中国教导型企业家年会”。一位工商联领导在台上说：“现在已经有学习型组织了，又搞什么教导型组织，搞那么复杂干吗呢？”那时，培训行业面对的质疑比如今更多。前几年风生水起的一些培训企业已被淘汰，当初大热的“执行力”主题也迅速退潮，培训行业面对着外界很多研究者“不够专业”的质疑……在行业洗牌中，行动成功依然坚持自主研发实效管理课程。
事实上，在“教导型组织”理念出炉之前，李践的《赢利模式》课程，行动成功已整整做了5年。从第一期招生的五六十人，到后来最多达到三千多人排队等待上课的高峰。
在行动成功看来，只是给客户提供几门高品质课程还不够。如何帮助企业打造持续发展的基因和学习系统，才是行动成功关注的核心。通过多年的持续研发，在研究卓越组织和杰出企业共性特点的基础上，行动成功于2007年推出了“教导型组织”理念。这一理念能帮助企业树立以价值为导向的事业理念，制定超越对手的竞争战略，培养与战略匹配的核心能力，构建以能力为导向的教育培训体系，并保持持续学习的动力。行动成功认为，只有转变为这样的“教导型组织”，企业才可能持续发展。教导型组织的系统再造从此成为行动成功的核心战略。
最初对于这一理念，同行不看好，客户不理解，公司内部也多有疑虑。
即便如此，首届“教导型企业家年会”还是如期举办。与会企业主目光带着审视：教导型组织是什么？能不能做？怎么做？对于那些带着疑惑的参会人，行动成功第二年、第三年接着请。随着课程、论坛、杂志、书籍等立体式的持续推广，教导型组织逐渐得到更多的认可与理解。到第四届“教导型企业家年会”上，中华民营经济联合会会长保育钧在台上兴奋地说：“我认为教导型组织创造了一种共赢合作、学习分享、尊重平等的新型劳资关系，我觉得这很有价值。”
当台上的几位企业家代表，和台下两千多名参会学员齐声宣布“我们是教导型企业家”时，行动成功对客户价值和教育理念的坚守，终于赢得了满堂的掌声与喝彩声。
而围绕“教导型组织”理念，行动成功设计了集体事业意志的课程，如何制定正确竞争战略的课程，如何获得持续盈利的核心能力的课程，以及确保系统高效运营的绩效管理、财务管控、人力资源等课程。同时还有多种企业内训和咨询辅导服务。
目前，在北上广和其他主要城市，行动成功每个月都有十几门课程同时开班，每个班的学员都几乎爆满。核心的教导模式课程已开办168期，企业家学员已达3万多人，优秀的鹰王鹰后（相当于每期班级中的班长）200余人。
翻译是一种能力
从历史纵深的角度来看，1978年后，市场化机制如春风化雨一般释放其威力，中小民营企业雨后春笋般涌现。在这三十年的时间里，千千万万的中小企业家、个体创业者作为微观经济运行的主体，谱写了一条条涓涓细流汇成江河的大诗篇。只是中小企业们数量巨大，企业主自身的知识和文化水平、思维方式、教育程度则参差不齐。当他们遭遇瓶颈，首先想到的即是给自己充电，也给其企业充电。
只是，有限的供给显然不能满足这一群体的巨大需求。更重要的是，高校开设的经管类培训其定位或多或少有点阳春白雪，这和那些学历普遍不高，在各种传统行业里浸淫了大半辈子的老板们似乎并不对路。
当你身处行动成功的课程现场，你会发现老板们精神高度集中，学习热情高涨。该互动的时候举手互动，该记笔记时认真记笔记。这些在商场上混迹多年的创业者们经历丰富，甚至可以说都是忽悠过别人的人，平时想从这群人兜里掏出几百块钱都是难事，为什么现在他们心甘情愿花数万元来行动成功上课？而且有的老板不仅自己上课，还把老婆孩子以及高管们带来一起上？他们何以如此“服帖”？行动成功又是如何将这些开半天会都要打瞌睡的人制住的？
侯志奎说，他打心底里尊重这些热爱学习的中小民营企业家，也非常了解他们的需求。“行动成功关注的培训对象，大多都是中小发展型企业，因此，很多复制国外的管理培训课程很难适用于这些内部管理还不完善的企业。而且，中西方企业由于文化背景的不同，管理的思路、激发的方式都会有所差异。”
也许正是由于行动成功对中小企业主的深入认知，使其拥有了一种独特的“翻译”能力，能恰到好处地说出企业主们需要的东西，把抽象而复杂的管理概念翻译成他们能够接收到的信息。
行动成功非常重视课程的研发和原创性。所有的课程，从选题到教案，全部都是自主研发，目前拥有293项知识产权，这也是行动成功和其他型培训公司的不同之处。
教育培训业要以老师的心态，而不是商人的心态来做。不能单纯以利润为导向，利润只是你帮助别人后自然产生的结果。在侯志奎看来，管理培训行业很像做药，假药害人，错误的思想和行事方法同样也会害人。
“有人问我最佩服的培训师是谁？现在言之过早。十年之后再看，哪个老师还在台上，哪家培训公司还在认认真真做服务，我佩服他。”侯志奎说。
企业教导学院
只有企业真正变成自我学习、总结、反省、改进的教导型组织，才能走上相对可持续发展的道路。如何最大化缩短“学习”和“落地”之间的落差、更好地转化学习成果？这是行动成功近几年来一直在探索的新课题。
在2012年9月的第四届中国教导型企业家年会上，行动成功正式在全球首发“企业教导学院”。这一集中行动成功强大的导师团队和研发专家的力量，以线上线下相结合的创新学习模式，能帮助企业更有实效地实现教导型组织的全面落地，满足来自各领域企业日益增多的个性化学习培训需求。
企业教导学院，能通过培养企业自己的学习官，借助课程“大片”与工具箱，真正嵌入企业的日常运营。“一方面让课程已经排得爆满的老师解放出来，一方面让教导型组织的理念真正落地。”行动成功研发副总裁、企业教导学院院长刘位介绍说。
不久前，行动成功为上海一家做红木家具的企业进行了一场培训，课程是聚焦战略。初步计划中，是由20位高管参与课程，但当行动成功的老师和顾问们到达现场时，发现周围坐了一百多名员工。
“我们下面的员工基本没组织过学习，让他们也听听。”一名高管说。
这对行动成功绝对是一个挑战，在没有准备的情况下，新模式是甭能够应付更多人的课堂？
在20分钟的讲课后，行动成功的老师抛出问题，将课程交给了学员。由顾问组织，学员分成小组，现场讨论企业面临的问题，如何解决，并要求各小组形成一个结论和方案，最后由代表到讲台上进行分享。
小组讨论的激烈程度是大家都没有想到的，通过顾问的引导，他们很快集中到一个家具设计的问题，现场就得出了几个不同的解决方案，最后老总更在现场成立了一个专项小组，决定三个月内解决这个问题。
培训效果显然超出了双方的预期。行动成功则还在不断地丰富模式的内容：通过在企业中培养“学习官”，提供视频课程和工具箱，还有课程后的“落地小秘书”追踪软件，在网络平台上留存信息进行监督，形成环环相扣的企业学习系统，确保企业得到了真正的改变。
这种变化其实并不是单向的。“我们的客户也在成长。前两年企业小，加入比较冲动，现在就越来越偏重理性和系统。一谈他就问，‘你学习的逻辑是什么，解决什么问题？’这个变化非常大，也非常重要，企业学习越来越务实，我们必须敏锐把握行业的这个变化。”刘位说。
成功的企业家篇10
1．中国企业为什么特别短命?
无论是国内还是国外，企业的生生死死是常态。我国每年死亡的企业约为100万家，美国是10万家，日本为1万多家。据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年,一般的跨国公司平均寿命为10～12年；世界500强企业平均寿命为40～42年，1000强企业平均寿命为30年。日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。但在中国，大型企业集团公司的平均寿命约为7～8年，相当于美国中小企业的平均寿命。最近20多年来，不少公司倏忽之间就垮掉了，现在我们又看到了另一种现象：某些人刚上富豪榜就出问题，“富豪榜”成了“灾难榜”!
死并不可怕，但死也要死得明白，活要活得合理。我国企业成也快，败也快，为什么都特别短命?难道成功是失败之母?！
2．两个根本问题
企业家价值：企业家的核心价值是“创新”，这正如世界著名经济学家熊彼特所说：“企业家的职能就是创新。”20世纪50年代，美国大约每年产生93000个新企业，到80年代，新企业的产生速度大约为每周1200个。企业是野生动物，应该在市场中自生自灭。企业家把自己的职能定位于创新，而把管理企业的重任委托给专业的管理团队(职业经理)。这是推动外国企业长盛不衰的重要原因。
我国企业的成长背景是“经济转型时期”，消费者像刚刚睁开眼睛的婴儿，一切都觉得新鲜。经营者只要胆子足够大，资源足够多，依靠个人魅力与关系投资，如果能获得特殊资源或机会，即使进入一个完全陌生的行业也能够赚大钱。他们把大部分精力放在应付“关系营销”上，甚至把自己变成了“神”，而柏拉图说过：“若神不在，一切皆无。”可见，一旦这个“神化”的人出了问题，企业也就很容易完蛋。
企业家不断创新的精神支柱来源于西方宗教改革，勤奋、忠诚、敬业、视获取财富为上帝使命的新教伦理促进了美国经济，提供了经商者创造财富、拥有财富、享用财富的合理性与合法性，从而形成了西方企业家的创新动力与创造财富的能力。
以儒家文化为核心的中国传统文化思想构筑的是“士农工商”的社会体系，导致中国人既贫穷又忌讳金钱与财富。往往把财富与罪恶联系在一起，叫“无商不奸”，惧富、仇富、劫富是普遍的社会心态，“均贫富”则成为共同的社会理想。这种社会价值观对商业资本的扩张与社会经济的发展极具抑制作用。自改革开放以来，对“姓资还是姓社”以及“原罪”等问题的争论仍然不断，“财富”始终是成功以后的企业家最困惑的一个问题。
3．从外部环境来看，国内外企业的死亡机制存在很大差异
首先，国外有破产保护，国内是一击毙命。发达国家有明确的破产保护法律条款，目的是为了避免债权人一窝蜂地向法院申请对一个还能够正常生产经营的企业实施资产查封，进而造成该企业生产经营活动的被迫停顿。我国《破产法》并没有“破产保护”这一条款，当企业面临经营困难的时候，缺乏维持企业正常经营的缓冲机制，所以我国企业就容易“一击毙命”。
其次，国外破产私企，国内破产国企。国外以私营企业为主导，破产的主要对象也是大量中小型私企，一般不对国企采用破产制度，大型私企由于对社会经济与就业影响巨大，实施破产也十分谨慎，政府一般不会轻易让大企业破产。我国由于历史和现实原因，大量国企面临破产，后来借破产逃避债务的邪风又蔓延到非国有企业。国外的破产制度建立在产权明晰的基础上，我国是在产权结构还没有清晰的情况下推行破产制度的。
再次，国外通过兼并由死而生，国内通过打击由生而死。国外企业即使破产，也可以通过被兼并而获得新生，而且兼并以后仍然可以以原来的招牌继续经营下去。国内企业遇到困难以后往往就没有这么“好运”，他们要么被打死，要么被他人兼并而立即改头换脸。中国的经营者有一种天然的报复与占有欲：我兼并了你，就要做你的爷爷，一切就必须听我的，最重要的当然是先要把招牌改过来，改了人家招牌似乎才真正有面子。
可见，社会产权结构、市场经济的成熟度、法律体系、公众道德体系、媒体守业准则、市场管制导向都存在中西方差异，是这种差异导致了企业破产机制的差异。
从长远来看，避免夭折要依靠战略性成功。我国目前有很大一部分企业存在严重的“战略缺损现象”，成功主要可以归之于“机遇性成功”，是以“老板为驱动力”，依靠某些特定个人和人脉关系而获得的成功。这是不长久的。企业要持续发展，要依靠“战略性成功”，要依靠制度、盈利模式与战略体系才能获得永续的繁荣。
盛极必衰是任何生命运动的必然趋势，自然成长的企业无法逃脱这一生命规律的约束。企业生生死死是社会经济的进化，只有让该死的死去，该活的才能活得更好。问题在于，我国企业往往是短暂辉煌以后“一击毙命”式的夭折，这是一个十分可悲的现象。难道成功是失败之母?我希望这仅仅是教训和个案，不是未来中国企业的归宿。但企业家应该保持清醒的头脑，做顾客忠实的代表，有危机处理能力，才能化险为夷，从成功走向成功。