包工头管理工作计划篇1
关键词：核电；调试；运行生产；切换
引言
核电厂建造周期为5年，包括如下四个阶段：厂房基建、设备安装、调试投产，运行生产。这几个阶段的工作各有特点，分别由不同的管理模式和工作流程支撑完成，需满足国家核安全局监管要求[1][2]，电厂也形成了各阶段工作的质保大纲。调试工作是对系统和设备功能的测试和验证，特别是反应堆装料后，与运行生产阶段类似，也需有保障核安全和设备安全的质保体系。两个阶段如何在管理程序、机组管控、运维方式、遗留项、做到无缝平稳切换，是新建核电厂的重要课题。福清核电厂一次规划6台机组，分期建设，1、2号机组为一个生产单元。1号机组已经商运，2号机组正在商运投产前的调试关键阶段。两台机组的调试管理模式不同，1号机组在机组装料后，由生产计划处牵头，完全按照运行核电厂管理模式开展机组调试和运维工作；2号机组由调试管理处牵头，按照调试启动项目组和调试管理模式工作，生产计划处和各部门负责正常运维。两种管理模式对机组调试的安全、质量、工期、切换到运行生产等均有不同的优缺点，文章对其优缺点进行了分析研究，提出了一个计划、统一管理的管理模式建议。
11、2号机组调试启动管理模式
福清核电1、2号机组采用联合调试队管理模式，责任是总承包单位，业主人员负责投产商运后的运行维护，但需参与联合调试队参与调试活动，同时为后续的移交接产做准备。
1、2号机组调试活动均使用总承包单位的信息系统平台，计划管理、工作流程、隔离办公室均是调试独立执行。定期试验、预防性维修、消缺等工作使用业主的信息系统平台，计划管理、工作流程、隔离办公室均是业主投产运行生产后的管理模式。总包商调试与业主生产管理人员形成联合办公组，共同配合，开展机组调试启动试验工作。调试隔离办公室和运行隔离办公室分别对调试计划和生产计划负责，管理分界点为系统和设备是否已完成临时运行移交。
1、2号机组调试启动试验和接产工作的不同点如下：1号机组由业主生产计划处牵头组织，调试、维修等人员配合，完全使用核电厂运行后的生产管理模式和工作组织过程，业主各部门行使电厂赋予的职责和权利，提前验证电厂生产准备的管理流程和模式。2号机组由联合调试队牵头组织，形成专项组，专项组内包括业主电厂各部门领域人员，负责机组调试启动主线工作的推进和管理，电厂定期试验和运行维护等非调试主线工作由业主生产计划处组织开展。
2优缺点对比
1号机组调试启动工作由业主生产计划处牵头组织时，优点如下：（1）业主各职能和监管部门全面参与调试工作，提前验证和优化电厂各类人财物资源，为电厂最终接产提前做好了准备；（2）业主人员工作积极性高，易形成合力；（3）电厂业主人员全面参与，使调试活动质量控制无死角，有利于接产后的运维管理工作开展，机组总体安全水平较高；（4）业主生产人员提前得到了锻炼。缺点如下：（1）总包商调试职责和责任弱化，业主提前投入并消耗了更多人财物；（2）因业主牵头组织，调试人员积极性相对不足。
2号机组调试启动工作由承包商调试队牵头组织，优点如下：（1）专项组对调试主线工作掌控更有力；（2）充分发挥调试工程师及其调试各专业组的主动性。缺点如下：（1）调试启动专项组虽然内含消缺组，但设备消缺比较依赖于业主维修人员，业主维修人员有责任不清的问题；（2）未能充分发挥工业安全等监管部门的职能；（3）因并非全部电厂生产人员参与了调试工作，特别是主线工作，后续移交接产和验收工作可能会存在死角，不能充分暴露机组隐藏缺陷。
从调试工期上看，去除特殊设备和原因导致的工作停滞因素外，1、2号机组在不同的管理模式下，工期大致相同，安全和质量相当。
3第三种方案建议
对临时运行移交角度看，福清核电1、2号机组均由两个计划（调试计划、生产计划）、两个隔离办公室（调试隔离办、运行隔离办）组织一个机组上的活动。因机组系统多，移交活动一般在机组投产运行前才能全部完成，而机组整体工作需要各个子系统配合运行，这就易于出现机会不协调统一的情况发生，两个隔离办也导致在移交边界上的工作控制变得比较复杂，降低了各领域人员的效率，不利于机组值长整体控制机组状态，比如进入运行技术规范规定的运行限值指标控制。
电厂可在目前1、2号实践经验的基础上，过度到一个计划、一个隔离办的管理方法，即：调试部门负责组织牵头制定机组调试启动计划（包括定期试验、机组定期运维工作），运行部门统一负责机组运行管理，负责机组隔离工作实施，从调试工作开始起，直到机组调试完成投产为止。即保障机组管控安全，又避免两个计划因协调不足导致计划冲突的情况出现。这种管理模式可在电厂3号机组上进行实践和优化。
4结束语
福清核电1、2号机组使用不同的调试计划管理模式，均实现了机组调试投产和向运行的平稳切换。但其中的管理模式各有优缺点，文章通过对比分析，提出了一种新的管理模式，为后续机组和国内其他核电厂调试工作提供了思路和方法。
参考文献
[1]国家核安全局.HaF103核动力厂运行安全规定[S].2004.
包工头管理工作计划篇2
【关键词】采购计划；工程计划；资金计划；信息化
1核电施工企业物资采购计划管理面临的问题
目前核电施工企业物资采购计划管理存在的问题主要有以下两方面。
1.1采购计划管理功能不全
采购计划工作是物资管理的龙头，必须得到高度重视。采购计划是指导供货进度、降低资金成本、明确质量要求等要素的综合性文件。采购计划必须与工程进度计划密切关联，才能确保最小的资金占用成本，实现总体效益最优。传统施工企业的采购计划人员往往容易成为“抄书先生”，仅仅是对需求计划的汇总，采购计划的各项功能未能很好发挥作用。
1.2核电施工企业物资部门信息化较为落后
信息化是目前的趋势，很多外资或者有外资背景的工程公司信息化工作已较为成功，信息化为这些公司创造了更高的价值。而核电施工企业目前的信息化工作相对比较落后，无法对采购计划形成有效支持与互动。
2提高核电施工企业物资采购计划管理水平的建议
物资管理工作是通过开展供应商调研、采购计划、采购招标、验收、包装、运输、仓储、发放及回收各个阶段的有效活动，以最低成本、以最少消耗、以最大保证确保物资管理满足工程进度需要，从而实现物资管理和整个项目的进度、质量和成本目标。采购计划是上述工作环节中的龙头，决定着后续工作目标是否可以顺利实现。现结合相关文献及实际工作经验，对核电项目物资管理流程进行讨论并提出一些建议，主要内容如下：施工企业项目部工程计划系统由三、四、五、六级共四个级别进度计划以及专项进度计划组成，其中：三级进度计划即工程合同进度计划（项目进度计划），是物资管理准备的工作指南针。在工程承包合同签订后，物资管理部门将根据三级进度计划编制物资调研计划，进行潜在供应商和市场调研评估。此项工作开展的深入充分与否，直接影响物资管理的后续工作，直接影响物资管理进度、质量和成本目标的完成。四级进度计划即年度进度计划，是年度施工活动的指令计划，是技术部门编制物资需求计划编制的基本依据，也是物资部门编制采购计划、供货计划、资金计划的基础。五级进度计划即月进度计划（三月滚动计划），以物资到货为依据进行编制，是施工活动的执行计划，是物资配送的准备依据。六级进度计划即周进度计划（单周滚动计划），是施工班组的作业计划，也是物资部门配送物资的具体指令计划的基础。各个专项进度计划是具体执行计划，或为关键路线，或是特殊设备，必须有针对性地予以跟踪，保证物资管理到位。从上述计划关系分析看出，工程进度计划是施工管理的龙头，物资管理计划是物资管理工作的龙头，物资管理计划关键点就是确保物资管理进度满足工程进度计划要求。物资管理不同岗位人员，关注的时间跨度和焦点也不同：一般情况下，采购计划人员关注长期目标，在工程开始初期和时间跨度较远情况下（工程开始阶段为三月以上，后续补充供应阶段为半个月以上），物资管理主要工作为计划管理，即（调研、计划）工作；采购人员关注中期目标，在时间跨度较近期间（工程开始阶段为一月以上，后续补充供应阶段为半个月以上），物资管理主要工作为采购工作，即物资准备（采购）工作；仓储人员关注短期目标，在更近的时间阶段（一般为一个月以内，或者7天以内），为物资发放管理，即仓储配送工作。在工程早期和物资准备阶段（计划、采购管理），采购计划以工程计划为龙头，在时间进度调整余地缩小的计划管理近期（五级进度计划及其以后），工程进度计划以实际物资管理为基础，工程计划和采购计划两者在不同时期扮演不同角色，相互制约。但是，在任何情况下，应该以工程进度计划为龙头，保证关键进度计划完成。在关键进度不受影响的情况下，可适当根据物资管理实际情况进行调整。通过以上各个阶段、各个层次对各级计划的管理，最终是为了实现以最合理价格按时、保质、保量保证物资管理。以四级工程进度计划为基础，按照物资需求计划要求，编制采购计划。采购计划管理的目的就是保证物资管理能够及时满足工程进度的需要，采购活动的最终结果能够满足工程进度对物资管理的需要。因此，为了满足物资采购周期需要，物资需求计划时间必须大于物资采购周期时间。为了实现“以进度计划为龙头”的管理目标，保证工程进度，主要物资管理必须满足四级进度计划要求。物资部计划人员按照需求计划进行平衡，编制物资采购计划，并要求采购活动满足采购计划进度要求，为及时供货创造条件。采购工程师以采购计划为基础，合理确定合同到货时间，跟踪合同执行情况，为编制5级工程计划创造物质条件。按照六级工程计划（周计划，作业计划），编制配送计划，供仓储人员进行物资配送工作。由于现场零星设计修改、工程变更等原因，造成物资短缺，影响工程施工。一般情况下，五级进度计划（月度作业计划）是物资管理的警戒线，必须全力保证供应。对于六级计划（周计划）调整，因为时间太短，供应难度将大大增加。对此类计划调整引起物资管理变化应特事特办，急事急办。在采购计划管理工作中，设定主要物资采购供应周期非常重要，将采购周期与进度计划进行匹配，可以形成互动的效果。采购周期也为需求计划编制提供了依据。需求日期根据三级进度计划及安装过程中本专业安装的前后顺序和各专业之间逻辑关系编制而成。在工程准备阶段及安装高峰之前，根据物资特性、数量和计量特点，根据施工备料需要，可以实行批量采购，争取价格优惠，并按照工程进度需要，分批到货；在安装高峰期中之后，大批量物资已经到货，相关施工图纸也到达，工程需求物资数量逐渐明晰，宜根据总量控制原则，实行逼近采购，控制总量，杜绝浪费；在工程后期及配合调试阶段，应该严格按照工程需求，实行精确采购，并做好材料代用工作。开辟应急通道，急事急办。采购计划阶段也会对后续物资供应质量产生较大影响，因此对质保2级以上物资采购计划必须附有质量保证要求条款，该要求由安全质量部提供，并作为合同附件要求。若供应商对设计技术条件理解有交流需求，则提交技术部门组织设计院、技术部、物资部、安全质量部等进行技术交流，并签订技术协议，作为采购技术和质保控制依据，并作为合同附件予以执行[1]。根据采购计划管理要求，理论上，物资采购总数量（即供应量）必须满足工程需求数量要求，包括缓冲要求，并按照进度进场。其平衡原理及理论供应量内容包括：库存量（包括退库量），已经收入；在途量，作为预期收入；未关闭合同余量，将要执行的预期收入；未签订合同的采购计划量，将要执行的预期收入；根据未完工程量与时间关系确定的缓冲库存量。在编制采购计划同时编制采购资金计划，价格以合同价格为基准，作为采购控制成本基础。因为价格变动，将近期采购价格列入，作为进一步考核依据，并供采购工程师采购参考。核电施工企业应从战略高度加大信息化工作进度，建立eRp管理系统。实现工程管理模块和采购管理模块的数据共享及互动。采购计划所需的数据、信息均来自eRp系统，采购执行情况也通过eRp系统反馈至采购计划，确保采购计划管理人员及时了解采购执行情况，为决策提供依据。目前市场上已有成熟的eRp管理软件，针对企业及项目特点进行优化后，可以很好地整合施工流、物流、信息流、商流。包含：采购计划管理、合同管理、催检交管理、到货管理、财务管理、各类查询树、资金曲线等模块。
【参考文献】
包工头管理工作计划篇3
关键词:包头市;园林绿化;生态环境;问题与对策
中图分类号:s731 文献标识码:a 文章编号:1009-8631(2010)01-0185-02
城市是人类重要的生存空间,加强城市园林绿化和生态环境建设,对于改善城市环境质量,实现城市可持续发展,具有十分重要的意义。特别是在沙尘暴频发、灾害日益突出的今天,人们对城市环境建设的要求越来越高。当前,包头市提出耍创建“国家生态园林城市”和“国家环保模范城市”,园林绿化和生态环境建设被摆在了更加突出重要的位置。因此,如何进一步搞好包头市的园林绿化和生态环境建设,顺利实现创城目标,以自己独特的品质展现个性鲜明的城市形象,优化投资环境,增强城市综合竞争力和影响力,推动地区经济社会又好又快发展,打造富裕民主文明和谐的新包头,是一个十分重要的课题。
一、包头市园林绿化和生态环境建设概况
近几年,包头市以“绿水、青山、大草原”为主题,加强防护绿地建设,大力实施大青山南坡绿化、城乡结合部造林绿化、110国道和210国道绿色廊道建设工程,京藏过境高速公路及国道沿线两侧形成完整的绿色屏障:加强南海湿地保护性开发,大力实施东河、昆河综合治理景观建设改造工程,城市水系框架初步形成:加强公园广场建设,建成了赛汗塔拉城中草原、阿尔丁植物园、啤酒生态园、白银湖公园、北方兵器城等一批公共绿地。与此同时,加强单位庭院和居住区绿化建设,城市园林绿化和生态环境建设取得明显成效,实现了由“钢铁城”向“花园城”的跨越,城市环境面貌发生翻天覆地变化,文明形象显著提升,知明度不断扩大。先后荣获“联合国人居奖”、“第三届中华环境奖”、“全国园林绿化先进城市”、“全国优秀旅游城市”、“国家森林城市”等称号,并被评为首批“全国文明城市”。目前,包头市建成区绿地率达到37.5%,绿化覆盖率达到38.6%,人均公共绿地面积达到11.8平方米;包头市森林覆盖率达到12.4%。
二、存在的问题及根源
包头市园林绿化和生态环境建设虽然取得了一些成效,但整体水平还不算高,发展步伐还比较慢,这主要是受一些客观因素和主观因素的制约。
(一)客观因素
一是自然条件较差。包头市北依阴山,南临黄河,其自然气候为干旱、寒冷、无霜期短、风大沙多,土地贫脊,年降水量少,地下水位低,是典型的干旱和半干旱地区。因此,在这种环境相对恶劣的条件下,搞园林绿化和生态建设十分困难。近几年,随着城市生态建设步伐的不断加快,城市绿化面积逐年递增,特别是增加了大面积草坪,绿化养护量也随之增加。目前,包头市的城市绿化用水主要以地下水和自来水为主。由于地下水过量开采,水位持续下降,造成地下水资源短缺,人树争水的矛盾日趋突出。
二是农牧区沙化较严重。包头市属于半农半牧地区,固阳、土右、白云、达茂等周边旗县区的农牧民主要以种植农产品和放养牲畜为生。由于过去大量开垦荒地和发展畜牧业,大面积植被被破坏,导致水土流失严重,旱涝灾害频繁,沙化面积扩大,传统的农牧业生产方式与生态建设背道而驰。近几年,随着国家西部大开发,实行“退耕还林(草)、封山绿化、以粮代赈、个体承包”的政策措施,包头市的生态环境逐步好转。但是,与东部地区及一些生态建设搞的好的地区相比,差距还很大,生态环境仍然十分脆弱,仍然是亟待解决的重要问题。
三是适宜栽植的树种相对较少。由于气候原因,目前在包头市适合生长的树木主要是杨树、柳树、槐树以及油松、桧柏等品种,一些抗病虫害、净化空气功能强的外地优质树种在包头市不适宜生长。由于树木品种单一,选择范围小,发生病虫害极易造成毁灭性的打击。比如,前几年发生的天牛病虫灾害,使包头市的杨树、柳树、榆树几乎无一能幸免,给包头市的绿化和经济造成很大损失。
(二)主观因素
一是规划设计还不尽完善。规划设计是城市建设和发展的前提,规划设计水平的高低决定着城市建设档次和品位的高低。因此,意识要超前,眼光要长远,必须用发展的角度去审视,用战略的眼光去谋划,充分体现前瞻性、科学性和可操作性。然而由于规划设计不尽完善,一些道路沟管工程较多,有的道路反复改造,不仅影响人民群众的日常生活,而且严重破坏花草树木的正常生长,造成人力、物力、财力不必要的浪费。一些地段园林绿化规划设计水平和档次较低,部分道路、小区以及城乡结合部缺树少绿,与作为文明城市的地位极不相符。
二是养护管理还不够有力。城市管理是一项基础性很强的工作,建设再好的城市,如果不认真加强管理,也难以发挥好综合功能。近几年,包头市通过深入开展“城市建设管理年”活动,园林绿化和生态环境建设虽然得到有效保护,但还存在一些问题和不足。比如,在园林养护队伍建设上,缺乏专业技能人才,整体素质较差,养护水平有待于进一步提高;在绿化宣传和行政管理上,工作的力度还不够大,破坏花草树木的现象时有发生,等等。
三是融资渠道还不够宽。生态建设是一项关累人类生存和发展的巨大工程,需要投入大置的人力、物力和财力。特别是包头市是一个生态十分脆弱的地区,又是一个经济欠发达地区,搞生态建设,任务重、困难多。目前,包头市的园林绿化和生态环境建设主要以政府为主,由于财力有限,资金投入不足,许多工作难以开展,这是制约园林绿化和生态环境建设的一个重要因素。
三、加强园林绿化和生态环境建设的对策
加强包头市园林绿化和生态环境建设,必须从实际出发,因地制宜,全面推进。
一是大力实施引黄入市及污水回用工程。包头市与黄河相临,可以将黄河水引进市区用于园林绿化和生态环境建设,以解决水资源紧缺和人树争水的矛盾。在已实施昆河改造和东河改造的基础上,进一步加快推进昆河二期、东河二期、二道沙河、四道沙河综合治理工程,抓紧实施黄河湿地保护工程和大青山生态应急水源工程,大力营造城市生态水系,有效改善城市环境。要大力建设污水回收利用工程,利用部分城市二级处理后的污水进行绿化灌溉、农田灌溉、生态建设、工业用水,既能使污水得到有效利用,又能节约水资源及财政资金。例如,2003年在包头市青年林带建成的阿尔丁植物园,就是利用处理后的污水建设的人工湖。
二是建立健全农牧林网体系。包头市固阳、土右、白云、达茂等周边旗县区,在贯彻落实“退耕还林还草”政策的同时,要按照“全面规划、合理布局、以绿为主、科学栽植、保证质量、注重效益”的原则,结合统筹城乡一体化发展,扎实做好生态绿化规划,在宣林荒山及坡耕地要多种植经济林,在宜农宜牧地区要建立农牧
林网体系,全面提高包头市周边地区森林覆盖率,形成农、牧、林协调发展的互动格局。要继续实施国家风沙源治理工程,扩大治理面积,重点实施“收缩、转移、集中”发展战略,通过大力实行围封禁牧、扶贫等政策,加快农牧区人口转移和输出,使退化的天然草场得到有效恢复。
三是引种选育苗木新品种。从包头市实际出发,积极做好引种选育及驯化工作,将外地一些优良树种,通过科学方法培育,使其适合本地区生长,增加包头市树木品种和质量,丰富包头市园林绿化生态系统,增强抵抗病虫害风险的能力,提高包头市综合环境质量。同时,针对包头市气候干旱、水资源紧缺且属于重工业城市的实际,要多种树、少种草,大力实施“百万大树绿鹿城”工程,种一些适合本市生长的大树或名树。这不仅有利干净化空气,降低工业污染,而且有利于节约水资源,促进包头市园林绿化和生态环境建设持续快速健康发展。
四是科学合理规划设计。就是要处理好绿化规划与城市长远规划的关系,要把二者结合起来。城市规划要按照园林城市的标准出发,严格划定绿化用地面积,科学安排绿化用地布局,努力扩展城市中心区绿化用地,严格控制城市中心区的项目建设,坚决杜绝各种挤占绿地的行为。同时,要处理好同供暖、供水、供电等市政基础设施规划建设的关系,防止今天绿化、明天毁的短期行为。在规划设计上要体现地方特色,根据包头市的地理条件和自然风貌,以独特的整体规划、建筑品位和人文景观,全力实施好新都市区、滨河新区、昆区南部区、青山北部区、东河北梁地区、石拐南部区建设,充分展现包头市不同于其他城区的个性化风采。
五是切实加强绿化管理。要加强养护队伍建设,通过培训、外出考察等形式,积极学习先进地区的养护管理经验和技术,培养一批专业知识丰富、业务精湛的高素质技术人才,切实提高养护管理水平,适应包头市园林建设步伐不断加快、养护量成倍增加的需要。要加强行政管理工作,绿化、林业等主管部门要严格按照有关法律法规,健全工作机制,加大执法力度,杜绝一切破坏绿色现象的发生。同时,要加大绿化宣传工作力度,提高群众的绿化意识和环保意识,增强群众的法制观念,通过多渠道、多形式的宣传教育活动,在全社会形成人人建绿、人人护绿、人人爱绿的新风尚。
六是积极拓宽筹资渠道。园林绿化和生态环境建设是一项社会公益性事业,除政府加大资金投入外,需要全社会的共同参与,齐心协力来搞绿化。在城市,要动员广大市民积极栽花种树,大力开展义务植树活动,建立义务植树基地,提倡植纪念树、造纪念林,绿化美化家园,改善人居环境:在农村,要把植树造林与群众的脱贫致富相结合,深入推进林权制度改革,采取“谁投资,谁受益”的原则,制定优惠政策,充分发挥国家、集体、个人三方面的积极性,多方位,多渠道筹集生态建设资金,确保包头市园林绿化和生态环境建设顺利进行。
参考文献:
包工头管理工作计划篇4
关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制
abstract:setupinahighlyresponsible,workrigorous,realistic,begoodatsummingup,keepmakingprogress,youputyourheartintoittothespirit,promotethefurtherdevelopmentofthenuclearpowerindustryisanuclearpowerplanteverymanagers,buildersofresponsibility.theauthordiscussesworkinprojectmanagementpracticesofrealize,talkaboutmodernnuclearpowerconstructionprojectdesignprogressmanagement.
Keywords:nuclearpowerconstructionprojects;Designprogress;progressmanagement;control
中图分类号：tm623文献标识码：a文章编号：
一、核电工程项目设计管理体系
现代核电建设项目,涉及工程设计、采购、施工、调试全过程的管理,可变因素多,风险大,因此项目的进度管理必然意味着管理范围最大、流程最长、系统交叉关系最多最复杂的工程项目管理,制定各级进度计划对保证工程进度至关要。
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，每级再进行细分，其中设计、施工、安装、采购、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。业主的控制范围是一、二级进度计划的控制管理，并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。三、四、五级计划则由分承包商负责编制，由监理和承包商控制，四、五级进度计划不在业主的控制范围之中。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、文件出版清单计划，而核电工程整个的进度管理体系中，一级里程碑进度、二级采购制度、二级建造制度又分别影响着设计进度。
1、一级进度计划
一级进度计划也称为总进度，包含主进度和里程碑进度。其中主进度包含大约260个活动，包括工程的主要建造及调试活动；里程碑进度包含76个节点。
2、二级进度计划
也称为控制与协调进度，是整个项目进行进度控制的一条主线。它是设计、采购、土建、安装、调试和各承包商接口的重要文件。在时间安排上必须满足主进度的要求，与主进度不同的是，在二级进度计划中明确指出工程项目建设施工中的关键路径、各个专业之间的逻辑关系以及各个建造活动的责任单位，可操作性更强。
二级进度计划由总承包商最初在工程正式开工之前制定并经业主审查批准，是签订各分包合同的主要进度依据。
二级进度计划根据现场实际的进展进行升版，升版主要是调整各个阶段活动之间浮动时间以及调整部分不合理的逻辑关系。
3、三级进度计划
三级进度计划是各合同分承包商按其承包范围编制的总进度计划以及专项进度计划，由总承包商审查、批准，三级进度计划必须满足二级进度计划的要求。
4、四级进度计划
四级进度计划是月度施工作业进度计划，各分包商在三级进度计划中提取当月的工作项目和工作内容，并结合施工现场的客观实际条件，将本月应完成的工作内容更进一步细化编制和发放，采用“一上二下”的形式。月度施工作业进度计划分解到每一张施工图纸(设备号、管道、电缆等)并落实到相关的施工队。
5、五级进度计划
五级进度计划是周施工作业进度计划，是保证月施工作业进度计划得以实现的班组施工作业计划，由施工队编排，进度计划部汇总调整并下达，直接指导施工现场的建造活动，避免盲目施工。
二、核电工程项目设计进度控制要点
1.里程碑进度
里程碑是工程进行中的标志性活动。工程里程碑能否按期实现是业主和承包商在工程进度管理中的中心话题,对里程碑的有效控制既是进度管理的目标也是进度管理的手段。里程碑有大有小,在进度管理的不同计划层次都应有相应层次的里程碑。在进行合同谈判时，里程碑进度通常由业主与设计方根据工程的主要控制点和参考工程，选取代表性设计文件的交付日期来确定的。合同签订时里程碑进度也随即生效，一般分为支付点和罚款点两种。若业主方因故造成设计进度滞后，设计单位可提出变更支付点申请。
2.设计和采购进度的协同管理
设计与采购进度及质量的协同管理对目前的核电工程非常重要，是事关项目成败与否的关键。在过去的管理模式中，通过制定前期、设计、采购、施工、调试等各板块关键控制点协同各板块进度，而设计、采购二者是互相制约，采购提资作为设计输入条件，输入提供的时间和质量对设计成果输出的进度和质量影响重大。设计与采购如何协同、合同主体不统一、过程环节繁琐、人力投入和花费巨大……需要解决问题非常多。结合多年实践经验，应由设计来协调采购提资。在实际协调中因设计对采购供货商无合同约束，协调力度和计划性均不强，因此在后续采购合同中，需将采购提资计划、质量和供货计划、质量作为同等重要的关键合同条款纳入正式合同中。采购提资的管理责任主体为设计（分包院），增强分包院主动性，避免推诿厂家提资影响出图进度，从管理源头理顺责任，设计、采购无缝对接，最大限度足施工进度和质量，同时减少设计变更和增加投资，对设计、采购、施工、调试四大板块都有利，最大合力推动项目。现有设计、采购接换平台已有采购提资进度和深度需求，只需在现有接口控制平台中细分各采购供应商和厂房，以便动态统计采购供应商的提资及时率和质量考核供应商，各供应商提资协同在同厂房中，共同从提资输入上确保设计进度和质量。不同厂房采取不同接口管理深度和人力投入，从源头确保关键路径按期实现，同时确保核安全，节约接口管理人力投入。
3.设计、采购三级进度
包工头管理工作计划篇5
【关键词】工程建设进度管理措施
施工进度管理是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。笔者拟从施工进度管理的重要性、影响因素及措施等方面探讨如何加强施工进度管理
一、影响施工进度的因素
对于工程进度的影响因素，一般认为有资金因素、人为因素、技术因素、材料和设备因素，机具因素、地基因素等等，但根据个人近十年的施工经验认为，除资金因素这种最常遇到的情况由于政府部门管理体制，银行资金运转的特殊性等客观因素决定外，人为造成的因素是最主要、最经常性的干扰因素，与施工进度的管理密切相关。
常见的有以下几种情况：协调问题，第一种情况是甲方协调不力，使工程开工后不能正常进行，第二种情况是低估了参加项目建设多个单位在工程中的协调性问题；对项目的特点与项目实现的条件认识不清，比如过低的估计了项目的技术困难，对项目建设的交通、供水、供电等基本问题没有搞彻底，对于施工物资的供应安排不甚清楚或没有引起足够重视；参加项目管理人员的工作失误。如现在有的设计单位由于追求经济效益，往往不顾本单位实际设计能力，总是先参加工程设计竞标，一旦竞标成功后再以各种理由拖着慢慢干，造成工期拖延。还有在牵涉较大的设计变更时由于建设业主存在“多头指挥”或“外行当家”等人为因素，致使不能及时进行决策也会造成工期拖延。
二、做好施工进度管理工作的措施
（一）需要重点解决的问题。
1、工程前期与政府机关的充分沟通及保持良好的关系，是项目成功的保证。
2、建立完善的项目管理组织机构。一个成功的项目，必然需要有一个成功的管理团队，合适的企业文化及一套规范的工作模式、操作程序。
3、建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，既对各方进行相对的约束，又能高大家的积极性，从而保证各方的利益。
4、制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的当地政府部门的工作的影响。
（二）建立三级计划进度管理体系。
1、三级计划进度管理体系的人员组成。所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，对施工进度动向提前做出预测。
2、三级计划进度管理体系的实行途径：（1）完善例会制度。每周召开一次有各单位负责人参加的生产调度会，对工程项目进展情况做好统筹安排。必要时召开有关进度问题的专题会议。（2）建立良好的沟通渠道。各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须参加其他相关成员，并做出相应安排；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；各级生产负责人、计划员之间，并及时进行指导、反馈、建立等工作交流。
三、三级计划进度管理体系的工作流程
计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
总控制计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。
甲方牵头制订总控制进度计划，监理公司，施工各专业负责人和总包、分包单位共同参与意见，经认真研究后确定。
总控制计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不能轻易做调改。
合同中应明确规定建设各方必须遵守总控制计划，任何一方遵守或违反工期规定，均应规定有对应、明确的奖惩措施。
（一）阶段性工期计划或分部工程计划。
1、阶段性计划的制订是为了保证总体计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
阶段性计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核，甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对阶段性计划的落实情况。
2、每周计划：（1）周计划的制订是将阶段性进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性。（3）各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的周计划作为最终依据，下发各分包单位统一执行。
（二）编制项目进度计划。
首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期。
（三）检查与评价。
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象，这种偏差必须采取措施予以纠正。通常应当由负责计划的工程师去现场，对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。当一现工程进度出现10天或10天以上的偏差时，一般要召集各单位负责人共同分析偏差的原因，分析它是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过网络计划进行的。在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要用调整工作顺序，缩短某些工作的持续时间等方法，对原网络计划进行一定调整。
参考文献：
包工头管理工作计划篇6
一、我县建成区范围内城市道路照明设施统一管理、维护的范围和数量
我县建成区内管理维护的城市道路照明设施，是指包括城区道路、公路、里巷、桥梁、隧道、广场、公共停车场、公园和绿地等处的路灯配电室、变压器、配电箱、灯杆、地下管线、灯具、工作井以及照明附属设施等。
管理属地界限范围：包括北岙镇老城区、新城区、海滨公园、乡镇主干道（东屏镇、北岙镇北沙、双朴片区主要干道，连港环岛公路，三盘、元觉至霓屿段五岛相连公路、隧道、桥梁两侧）；杨文工业区内主次干道的城市道路照明设施。
具体管理、维护范围，由县城市管理大队与原管理单位负责对已建的道路照明设施进行统一排查摸底，并对年度维护管理费、电费进行测算、统计，报县城市管理大队备案。
二、城市道路照明设施监督管理的主体和职能范围
县规划建设局是城市道路照明设施的行政主管部门，县城市管理大队受县规划建设局的委托负责对城市道路照明设施进行统一管理和维护。
县城市管理大队负责对建成区维护管理范围内的城市道路照明设施进行日常的巡查、管理；负责对破坏城市道路照明设施违法案件的查处和执法工作；负责对城市道路照明设施维护施工单位的日常监管和考核工作，并建立考核机制；负责对城市道路照明设施年度的设施更新改造计划的制定和实施工作；负责对新建的政府投资城市道路照明设施的移交和接收管理工作，并做好与原管理单位的组织协调工作。
三、城市道路照明设施的日常维护、管理和更新改造
城市道路照明设施日常的维护、管理采用市场化操作模式。根据建成区照明设施维护的分布范围、数量和年度维护费用基数，由县城管大队采用直接发包或者招投标方式确定维护施工单位。县城市管理大队要建立监管和考核制度，负责对其进行日常的监管和月度考核。日常的监管和月度考核结果作为该承包单位日常维护成果、效率的依据，与季度或年度的照明设施维护施工费用结算相挂钩。
县城市管理大队根据建成区管理范围内的照明设施电费多头立户的现状，向县供电局申请用电变更登记，简化程序，建立统一用电户头，统一缴费账户。
已建的纳入维护管理范围内的城市道路照明设施更新改造的实施主体和单位为原管理单位和县城管大队。在统一交付县城市管理大队管理维护之前，由原来的管理责任单位统一对管理范围内的照明设施进行排查检修，明确需更新改造的地段范围和数量，并由原管理单位制定更新改造计划，负责具体实施，以保证现有已建的城市道路照明设施的亮灯率和完好率。移交后需要更新改造的城市道路照明设施，由县城市管理大队负责编制年度更新改造计划和经费预算，报县规划建设局批准后，由县城市管理大队负责具体实施，建设经费列入县财政年度计划。
四、新建的城市道路照明设施（包括非政府投资）规划、建设和验收移交程序
建成区范围内新建的城市道路照明设施（包括非政府投资），要与主体工程同时规划、设计、施工、验收。照明设施建设方案与施工图须经县规划建设局组织县供电局、城市管理大队等相关部门审核后，方可组织建设。城市道路照明设施未经审批进行建设的，可由县城市管理大队按违法建设进行查处。
照明设施工程竣工后，符合验收条件的建设单位应按规定程序组织县发改局、财政局、规划建设局、供电局、县城市管理大队等相关部门进行验收。
新建（政府投资）的城市道路照明设施工程验收合格后，由建设单位将建设资料档案按规定程序移交县城市管理大队备案，由县城市管理大队统一纳入日常监管、维护管理范围。验收不合格的，由县规划建设局责令限期整改，合格后方可按规定程序移交。
五、城市道路照明设施维护管理经费来源和保障
县财政局要保证城市道路照明设施正常维护管理经费的需要。
包工头管理工作计划篇7
关键词：建筑工程；管理；典型问题
建筑工程管理具有工程技术系统这一特定的管理对象，具有时间限制、资金限制、经济性要求，以及一次性、复杂性和系统性等特点。管理主体多、内容多，层级多，环节多是建筑工程管理的典型特点。管理主体多主要体现在涉及到对参与各方包括总承包商、施工方、监理方、设计方等各个主体的管理。管理内容多，主要体现在对建筑工程的工期、成本、质量、安全技术等诸多内容的管理。管理层级多主要体现在建筑工程的立项、决策、设计、施工以及峻工等多个阶段的管理。管理环节多则主要体现在对建筑工程各工程分项以及各工程分项内在的施工计划和安排方面。下面将就这些管理中的典型问题作进一步的探讨。
1对参与主体的管理问题
1.1对总承包单位的管理
（1）协助总包单位科学制定进度计划并严格实施，应将建设工程项目总进度计划分解到月进度计划，月初制定进度计划，月末检查、分析和小结，以确保总进度计划目标按期完成。
（2）质量监督与检查，根据各施工阶段设置检查要点，如：主体施工阶段重点是认真做好隐蔽工程的检查和验收；装饰安装施工阶段重点是装饰工艺、技术措施及细部节点是否到位，安装材料（设备）质量是否保证。
（3）督促总包单位做好文明施工、安全生产。
（4）防止以包代管，越权管理。指令应规范、统一、及时、准确，防止多头指挥。现场签证及时确认，按签证流程及权限及时处理。各类款项按合同执行，出现异议及时协商一致妥善处理。因工程的特殊使用要求等与相关标准存在差异，应与总包协商一致，并书面确定以达到后期营运要求。
1.2对专业分包单位的管理
（1）实施总包对专业分包的统一归口管理模式。在项目建设中应将各类分包单位纳入总包管理，项目公司通过总包将进度、质量、安全文明施工的管理目标分解给各分包，明确总包责任，协调专业分包关系，使现场管理模式顺畅实施，以便工程管理目标的实现。
（2）通过工程例会协调、处理总包与专业分包关系，通过由总包单位组织的分包协调会，监督检查总包对分包的管理是否到位，协调工作是否有序开展，杜绝总分包的责任推诿现象。
（3）通过联合检查协助总包管理分包单位做好文明施工、安全生产。
（4）由于专业性强、分包单位较一般工程多，必须前期汇同总包规划好施工顺序。及时安排交底工作要求总包单位有专业分包管理计划。总包对分包的管理应以书面指令为主，总包单位对分包单位的管理文件需同时抄报项目公司，如项目公司需调整应以书面指令形式下达至总包同时抄送专业分包单位。紧急情况可先口头通知，及时补书面确认。各专业分包配备专人负责联络。
1.3对监理单位的管理
（1）根据合同规定及施工各阶段的要求，检查监理单位人员实际到岗情况，采取临时抽检与固定检查相结合，保证监理单位的人员数量及人员水平，监理人员应保持相对稳定，如需更换需征得甲方同意，并根据甲方要求及时更换不合格监理人员。
（2）监理人员的业务水平必须有一定高度。监理单位必须加大平行检查及旁站工作量，以便在过程中及时发现处理问题，减少返工、避免贻误工期。严禁监理人员参与材料、设备、服务推荐。监理人员施工期间应随叫随到，保证验收的及时性。不得泄露与本工程有关的技术和商业秘密。做好各类现场签证及变更的确认工作，并对部分计量工作作为第三方确认。对施工情况做好详实记录，以便后期存在争议时作为佐证。针对建筑工程工序多交叉作业多等情况加强安全监督工作，对现场施工的各方加强安全管理。
2对工程实施控制的问题
2.1安全控制
各管理层和相关职能部门制定安全目标责任和具体措施，并签订分级安全责任书。编制落实各类应急预案、现场配备足够数量的安全器材，大型设备定期检查维保，进场工人必须经过安全生产技术交底，显著位置张贴悬挂安全标示和标语条幅等，加强安全文明施工教育和宣传。
2.2质量控制
施工管理人员必须持证上岗和资格认定。材料、设备必须符合设计要求，并符合合同要求，特别对于合同质量要求低于设计要求时，必须有明确有效的审批材料、设备流程，否则不得用于工程施工。工艺方案的质量控制，必须符合设计要求，推行施工样板制，重要的工序必须先施工样板，待样板确认后再大面积施工。对建材、装饰材料、设备等必须有封样及确认，对于无法进行封样的设备等需安装前办理进场手续以确认符合设计及合同要求等，采用样板制施工的工序，必须符合样板质量要求，否则将按不合格产品处理，对于多次无法达到样板要求的施工小组应予以调换。由于商业改动较大后期可能涉及部分拆改加固，必须严格在加固区内的各种后续施工，避免损伤加固部分。可通过结合以后使用功能分析及已建成项目情况优化施工工序及工艺设计，经设计部门确认后实施，严格禁止直接按经验施工。
2.3进度控制
项目公司需制定重要节点的控制进度计划，并下发总包单位进行细节深化。根据实际情况审批总包单位的细节深化结果，并安排项目公司需进行招标采购的计划。采取过程监控进度计划的实施，出现偏差及时进行纠偏工作，保证进度计划按要求稳步推进。
2.4成本控制
必须以施工合同为切入点进行管理，必须维护合同文件的权威性和严肃性，认真履行合同文件中约定的责任和义务，并加强施工过程中的工程技术协调，达到成本控制。通过与设计、施工单位进行技术优化、工艺改进，达到降低成本的目的。工程联系单（变更）签发直接影响工程成本，必须严加审核，十分审慎的办理，严格执行流程及权限。
3峻工验收管理
3.1竣工验收资料管理
施工过程资料报审不得有资料不报或延后申报。从桩基工程开始到基础、主体各分部证明书要及时签署，各分部资料要及时整理封闭。避免到竣工验收时各分部资料还不齐全、不规范等现象。总包单位对各分包单位资料及时核查编制情况，以便竣工时不影响竣工档案的整体编制。
3.2对竣工验收的管理
建设工程质量监督报告由项目公司组织勘察、设计、施工、监理、质量监督站进行现场竣工验收，对建筑实体和施工资料进行查验合格后，由质量监督部门出具质量监督报告。地下人防工程监督报告由项目公司组织勘察、设计、施工、监理、人防质量监督站进行现场竣工验收，对建筑实体和施工资料进行查验合格后，由人防质量监督部门出具人防工程监督报告。
结论与总结：
建筑工程管理应在工程参与主体、工程实施的进度、质量、成本、安全管理以及峻工验方面加强管理，这些方面既是工程管理的重点，也是工程管理问题较为典型和突出的主要表现。实际管理实践中应结合具体工程的特点和难点，并结合上述管理问题突出的环节加强控制。
参考文献：
[1]黄志锋.工程管理的范畴及工程管理的作用[J].建筑工程技术与设计，2015，（12）：1784-1784.
包工头管理工作计划篇8
施工阶段划分及施工内容
1施工阶段划分
从总体施工部署考虑，施工划分为两个阶段：第一施工阶段：完成南路站东西区主体结构施工及5号出入口施工（包括第二阶段道路、管线搬迁施工）。该阶段在468个工作日内完成；第二施工阶段：南路站南侧附属结构施工包括地下墙、地基加固施工及结构施工（包括道路、管线恢复施工）。该阶段在215个工作日完成。
2施工场地平面布置
根据招标文件中提供的施工用地情况，南路站场地狭小、变化比较大，在施工时，将生活区安置在1100地块内，并在施工场地内设置临时活动办公区。
1）施工区域布置
根据施工总体筹划，整个南路站的建设拟分为两个阶段，与此相对应，施工场区的布置各有不同，其分阶段场区布置方式如下。（1）第一阶段。进场后，即进行第一阶段场地布置。该阶段主要需完成车站东西区主体结构施工，此阶段施工，场地满足施工条件，但在基坑开挖阶段机械施工便道狭窄，需要在基坑内制作钢板便桥，宽度为2m，在端头井内为4m。a.东区和西区围护结构施工：两套地下连续墙设备、两个工作面分别在两个施工区同时进行地下墙施工，分别设置各自的钢筋胎模场地、拌浆平台及泥浆池、钢筋堆场及钢筋加工场。胎模场拟直接布设于基坑内，拌浆系统布置在基坑内，临时办公室布置在西区端头井以西的场地内。其它施工，如井点降水、桩基施工、加固等场地使用，在施工用地满足的前提下，穿行。围场开挖槽段主要使用基坑内便道进行，因此基坑内场地仍应视原场地情况作硬化处理，确保8t/m2的承载力，保证吊车作业安全，但是在围护施工时需要与雨水管Ф1650穿行。b.东、西区基坑开挖和结构回筑：基坑开挖、结构制作阶段在东西区基坑四周布设施工便道作业施工，材料堆场布设在合适的场地内，基坑南侧为主要的机械施工便道，对于该车站便道不满足要求的情况下，需要在基坑内制作钢板便桥，便桥宽度为2m（端头井为4m）。在东区（西区）围场的东侧（西侧）陆家浜路，布设一对大门，作为进入施工区域的主要出入口。（2）第二阶段。该阶段需完成南路站的附属结构的连续墙围护及基坑开挖和结构回筑施工。东西区附属结构施工同步实施，需要两套地下连续墙设备施工，集土坑、胎膜制作、拌浆系统、材料堆场均布置在基坑内，由于围护距离围挡较近，胎模需要做一小的变动。基坑开挖时，可以利用已制作好的车站顶板上的道路作为开挖时机械便道，同时可利用基坑之间的空挡作为施工便道。在东施工场区的北侧陆家浜路上布设一对大门，在西施工场区北侧陆家浜路上布设一对大门，作为进入施工区域的主要出入口。
2）生活区布置结合陆家浜路进行道路的翻交情况，结合两个阶段施工，通过对提供的用地范围的分析，认为生活区布置在1100地块内（业主安排）。在生活区南侧设食堂、浴室和厕所。生活区用彩钢板围挡，其中办公区内布置旗杆、宣传栏等文明施工设施。生活区内沿房屋地坪外1m布置排水明沟，生活污水汇集后，通过三级沉淀池过滤处理集中排放，实现工地的标化管理。
3交通组织
1）周边交通组织
南路站位所处区域，有2条交通道路通过该区域分别为：南路、陆家浜路，特别是陆家浜路机动车和非机动车流量相当大。根据提供的交通疏解方案将南路站施工时交通组织分为两个阶段实施。经过多次现场踏勘，结合工程的施工方案，交通疏解方案如下。（1）第一阶段。根据现场交通情况，陆家浜路上交通翻至车站主体南侧，在陆家浜路上留置20m宽的交通要道，设计5条机动车道和1条单向人行道，车站主体北侧设计1条3m宽的单向人行道；南路上留置18m宽的道路交通，在路口设计3条机动车道（1条上、1条下和1条大转弯）和两条双向的非机动车道，施工内容为南路站东西施工区。（2）第二阶段。根据现场交通情况，该阶段陆家浜路上翻至已制作完成的车站顶板之上，留置5条机动车道，两侧各一条人行道，南路上的交通维持不变。
2）施工场区内交通组织
（1）第一阶段。该阶段主要需完成东西施工区主体的围护结构和基坑开挖和结构回筑等工作。围护结构施工时，南区胎模场地等拟直接布设于目前基坑内的道路上，基坑内布设胎膜场地，在端头井以西（东）空地布设泥浆设备，材料堆场布置在南区。基坑北侧需要与雨水管Ф1650施工同步施工。其它施工内容，如井点降水、桩基施工、加固等，其场地使用，在围护结构施工结束后，满足施工用地的前提下，穿行。东西施工场区各开设一对大门，作为进入场区的主要出入口。对于东西场区基坑开挖和回筑阶段，需要在基坑南侧布置机械施工便道，但是场地不够，需要基坑内制作临时的钢板便桥，标准段宽度为2m，端头井为4m，保证场区的交通。（2）第二阶段。该阶段主要进行附属结构的围护结构、基坑开挖及结构回筑施工。附属结构的围护施工时施工便道设置在基坑内，基坑开挖的施工便道设计在基坑周围的基坑边线与围挡的场地及设计在已制作完成的顶板道路上。
4管线搬迁
管线搬迁方案编制原则：招标书中提供的管线搬迁方案是，第一阶段管线搬迁已经完成，施工单位只需要配合第二阶段的管线搬迁和第三阶段个别管线复位。
施工进度计划及关键节点控制
1施工进度计划
从总体上编制了施工进度计划，并对关键线路的分部分项工程，如车站的结构回筑施工等，进行了详细的计划编制。计划编制过程中，着重考虑以下几个方面的原则：（1）由于东、西端头井交付盾构施工的节点工期十分紧张，因此在围护施工阶段投入两台槽壁机施工，确保围护结构尽快完成。（2）多工序多工作面同步开展。（3）平行交叉作业不得影响工程的质量与安全。（4）采用合理施工工艺以缩短施工工期。南路段站按照招标文件要求2007年4月30日进场开工，计划2009年3月20日完成。
2关键节点控制
1）关键节点控制（见表3）
综合分析招标文件规定施工范围内的工程要求与特点，结合拟采取的总体施工部署，该工程工期计划751d。经分析，认为有如下几个方面的主要工序控制整个工程的进度：（1）主体工程围护结构的开工时间。围护结构的开工是整个工程进入实质性施工的标志。为此，要努力根据业主要求配合有关部门做好前期的场地拆迁、管线迁移与社会交通组织，特别是对北侧雨水管的搬迁。（2）东西端头井的完工时间。拟于工程全面开工后的2008年2月11日完成东西端头井段，交付盾构施工，为尽早进行盾构出洞创造条件。（3）主体结构完成时间。根据目前的施工方案，主体结构将在工程开工后于2008年4月27日完成。（4）南路站土建工程完成时间。根据目前的施工组织设计，在工程开工后于2009年3月20日完成车站主体土建工程。
2关键节点工期保证措施
为保证总体进度计划的切实可行，该方案编制过程中，在系统分析可调配的大型设备，如成槽机、三轴搅拌机等设备资源的状态基础上，根据工程的特点及总体施工方案要求，认真组织了设备调配计划、劳动力资源配制计划、材料投入计划等的编制，提前做好各方面的准备，并在施工中加强管理，以保证总体进度计划得以贯彻实施。该工程基坑深度较深，周边建（构）筑物距离基坑较近，施工复杂。根据招标文件要求：南路站东西端头井须在2007年10月30日（东端头井为2007年10月31日）前完成结构施工并满足盾构出洞要求，交付盾构施工，这是不可能的。为了保证工期，如何有序地、科学地组织好整个工程的施工，在要求时间内完成各个节点是该项工程的重点。根据同类车站施工经验和业主提供的施工场地及条件，拟采用以下措施保证该工程的关键节点工期按期完成：（1）因地制宜，充分利用施工场地条件，开展多工作面进行施工，是工期保证的有力措施。（2）在施工前期，积极配合有关单位搞好管线迁移和交通组织工作，尽快创造出现场施工条件，并根据现场施工条件因地制宜见缝插针地安排施工任务，为后续施工争取更多时间。（3）为了满足东、西端头井移交给盾构的工期要求，第一阶段施工时间是至关重要的，对此，综合各道工序考虑，决定投入两台槽壁机东西两区段槽壁同时展开施工，尽快完成东西区段围护及基坑开挖结构制作，从而尽量缩短一阶段施工时间，尽快进入二阶段施工以满足北区段尽快具备开挖条件。（4）第一阶段在东西端头井段围护施工完毕后，立即进行后续工作及开挖结构回筑。注意保证每道工序的衔接，以此保证南、北端头井能如期交付盾构施工。（5）抓住影响施工工期主要因素，突出重点，做好相应施工准备工作，为保证整个工程工期，打下良好的基础。
进度控制的方法
目标控制上海轨道交通工程工期的目标包括：总工期目标、各分进度计划（采购、设计、施工等）实现的工期目标、各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，及时调整、纠正，实现对项目进度的控制。项目进度控制在某一界限范围内时，既能加快施工进度又能降低费用，而超越这一界限时，施工进度的加快反而会导致费用增加。因此，在建设项目进行三大目标（质量、投资、进度）控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。
包工头管理工作计划篇9
关键词：计算机；系统；研究；方法
中图分类号：tp277文献标识码：a文章编号：1007-9599(2011)15-0000-01
ComputerautomaticShippingarrangements&workSystemofBulkterminalStudy
QiJian
(tianjinportChinaCoalHua’nengCoalterminalCo.,Ltd.,tianjin300452,China)
abstract:theschedulingoftwobasicjobistodevelopdynamicandthepreparationoftheshipdayandnightoperationsplanthatisworkingwiththeboatandrowbyrowboatbulkterminalcomputertoautomaticallyworkwiththeuseofthesystem,canimprovethecontrolroomandtheoverallorganizationofproductioncapacitymanagementlevel.
Keywords:Computer;System;Research;method
一、调度计划现行工作方法
调度计划目前的工作主要分两部分：一是各类信息的搜集，包括船舶到港情况、船舶规范、备货情况、码头设备情况以及气象、船舶排水、货款是否到位、航道情况、道路交通情况等细节问题。二是根据搜集的信息结合码头作业能力人工编制计划，在这一环节由于计划员个人习惯和能力差距会存在较大变数，不同人员可能会编制出不同的计划，并且由于缺乏相应的标准，难以界定其合理性。
现行工作方法的不足：（1）繁琐的数据计算耗费计划员精力。（2）时间紧张，难以编制多套方案供选择。（3）制定的方案缺乏科学性。在排船和编制昼夜计划时更多是依靠计划员的个人经验。
二、实现排船和编制昼夜计划自动化的现有条件
（一）有miS系统提供数据依据。煤码头调度室自2003年就引入了miS系统，通过多年的使用，积累了大量宝贵数据，使我们能够通过分析，掌握各类船舶的作业特点，便于我们实现自动排船和配工。（二）生产量化标准是实现自动排船配工的基础。调度室2009年制定的生产量化标准，是基于miS系统开展的一项创新工作，对各种类型船舶作业效率进行了标准化，可以使我们计算出船舶所需的作业时间，为实现自动排船和编制昼夜计划提供依据。（三）辅助作业时间标准即将制定完成。2011年，调度室结合生产实际提出了将辅助作业时间标准化的创新课题，标准制定完成后，我们将可以计算出在港船舶的辅助作业时间，结合生产量化标准便可以计算出船舶从进港到离泊所需的总时间。
三、实现自动排船、配工的设想
鉴于公司生产压力的增大和人工排船、配工难度的增加，调度室提出结合生产量化标准，利用miS系统自动排船配工的想法。运用计算机排船，要考虑多方面因素：（一）码头因素：（1）码头总长度和4个泊位如何划分；（2）码头桩位和桩与桩距离；（3）泊位水深和设计能力；（4）码头的可作业区域和非作业区域划分。（5）系统化设备可开双头作业区域；（二）船舶因素：（1）掌握准确的船舶到港时间；（2）掌握船舶规范，包括船长，配载，排水时间等数据；（3）船机情况和手续是否完备；（三）货的因素：（1）船舶对应的货物是否齐备和货物所处位置；（2）货物的集港方式，如需倒运，倒运的距离和方式；（3）货物类别，末煤、焦煤或者块煤等；（4）集港所需时间；（5）发货场地；（6）货物的手续是否齐备。（四）公司的设备因素：（1）设备完好情况；（2）掌握设备维修保养计划，在制定计划时预留好时间；（3）系统化设备和门机两种作业方式的特点。（五）生产组织因素：（1）系统化设备是否可以开双线作业，4台门机如何分配；（2）是否有必要安排倒货；（3）是否可以安排提前发货。（六）外部客观因素：（1）航道情况，包括正常的船舶进、出港时间段，航道临时特殊情况等；（2）可能影响发货速度的道路情况。在将相应的数据输入计算机后，就需要按照不同要求为计算机设置船舶筛选和排序规则，如：（1）考虑船舶和货物因素，选择船货齐备的船舶。（2）要充分利用码头长度，发挥设备最大能力，根据船舶规范安排尽量多的船舶进港。（3）在船舶结构上优先选择作业效率高的大型船舶进港。（4）若无特殊要求尽量安排易于作业的末煤船舶。（5）以货物在公司场院货主或神华这样的大型货主的船舶为重点。（6）根据货物在场地位置，尽量安排可同时作业船舶进港作业，以减少倒运，节约成本。（7）原则上末煤安排在S7--S9系统化设备（取料机）作业，也可S10门机作业，原煤（块煤）安排在S10门机作业。（8）考虑航道等客观因素，在排船时做出规定。在对船舶进行筛选后，我们可以根据煤码头生产量化标准和辅助作业时间标准，由计算机计算出每条船在港时间并编制方案，实现排船和编制昼夜计划的自动化。
四、预期效果
包工头管理工作计划篇10
1.项目监理部内部管理
1.1总监负责制
总监除以身作则起模范带头作用外，还负有对监理部人员的教育、管理职责，总监负责对项目监理部人员进行工作安排，并奖罚提出建议；总监可要求对其进行调换。
1.2员工考勤制度
项目监理部所有员工都必须坚守自己的岗位，工作时间不迟到早退，各监理部总监应安排并监督专人考勤，坚持每日考勤制度，每月定期把上月考勤表上报公司。
1.3监理部内部会议制度
各项目监理部要在总监理工程师主持下每周召开一次内部会议并做好记录。
1.4印章物资管理
监理部印章由总监或总监代表保管，对盖章要进行认真审查。监理部设备、资料等要由专人负责管理，借用要登记，以防出现损坏、丢失。
1.5建立监理档案资料管理制度
项目监理部应安排专人负责监理资料的归档工作，监理人员应做好日常监理资料的收集、整理、装订、归档等工作，归档资料的内容要符合监理规范、贯标及相关工程质量管理部门的要求。
2.质量监控
各项目监理部要以质量监控作为主要工作，坚持以事前控制为主加强事中过程控制的工作方法，从而实现主动控制。
2.1认真编写监理规划及监理实施细则
在签订委托监理合同及收到设计文件后，总监理工程师应组织各专业监理工程师编制针对本项目的具有可操作性的监理规划，监理规划要明确项目监理工作目标、工作制度、程序、方法和措施，而后根据监理规划的编制详细具体针对性更强的监理实施细则，并以此指导开展监理工作。
2.2做好图纸会审工作
在图纸会审前，总监理工程师应组织各专业监理工程师认真熟悉设计文件，从而实现监理预控。对图纸中存在的问题应在图纸会审好似提出书面意见和建议。
2.3审查施工组织设计
项目开工前总监理工程师应组织各专业监理工程师认真审查承包单位报送的施工组织设计报审表，提出审查意见并经总监理工程师审定批准后报送建设单位，同时总监理工程师应对承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系进行审核。对特殊工种人员上岗证进行审查，项目监理部应严格监督承包单位按审过的施工组织设计施工。
2.4审查分包单位资质
如果分包合同中为注明分包单位，在分包工程开工前总监理工程师应组织各专业监理工程师审查承包单位报送的分包单位资格审查表和分包单位有关资质资料。符合有关规定后，由总监理工程师予以签认，未经审核或审核不符合要求的分包单位不得参与工程施工。
2.5标高轴线控制
工程开工前，专业监理工程师应检查并实地复核承包单位报送的测量放线控制成果及保护措施，复核要求时，应签认施工测量成果报验申请表；每层主体均应对标高及轴线进行复核，沉降观测点要及时设置并要按规定进行观测，当沉降量出现异常时，应及时报告有关单位。
2.6开好工地例会及专题会议
建设单位组织的第一次工地会议，总监理工程师可在会上进行监理交底。总监理工程师应定期主持召开工地例会，每周一次；总监理工程师或专业监理工程师可根据需要及时组织专题会议，解决施工过程中各种专项问题，会前应认真准备，会上抓住重点。会议要安排专人起草会议纪要，会议内容应包括会议时间、地点、主持人、参加会议的单位及人员姓名、会议主要内容等。内容要真实，简明扼要，经与会各方签章后予以分发。对于会议纪要中明确的内容，项目监理部要严格监督落实实施情况。
2.7严格控制原材料质量
合格的原材料是合格工程的前提和保证，项目监理部要把控制原材料质量作为一项重要工作。材料进场前，专业监理工程师应对承包单位报送的拟进场工程材料报审表极其质量证明资料进行审核，并与建设单位协商一致后才能准予订货；材料进场后监理见证人员应对进场实物按规范及有关工程质量管理文件规定按比例进行见证取样复试。见证取样时应邀请建设单位人员参加，监理见证员应与承包单位一起送样复试，并全过程跟踪监督。在复试结果出来之前，严禁材料加工使用，对未经监理人员验收或验收不合格的工程材料监理人员应拒绝签认，并发监理工程师通知单，通知承包单位限期将不合格的材料清理出现场。
2.8认真检查验收隐蔽工程
隐蔽工程的验收也是监理工作的重点，必须高度重视。承包单位完成隐蔽工程作业并自检合格后，应填写隐蔽工程报验单。监理部应组织人员认真按照设计文件及规范要求对其进行现场检查，对于钢筋工程应严格检查钢筋型号、数量、骨架尺寸、绑扎是否到位、保护层及水电预埋件等。特别是对于钢筋接头位置、接头质量、锚固长度、梁二层受力筋及现浇板负筋位置、主次梁交界处加强筋等特殊部位及梁柱接头施工缝处混凝土表面的处理更应重点检查；对焊接及机械连接的接头除应进行外观检查外应按规定现场见证取复试，符合要求的应予以签认。值得注意的是，项目监理部应提前通知建设单位共同进行隐蔽工程的验收。对未经监理人员验收或验收不合格的工序，监理人员应拒绝签认并下发监理工程师通知单，书面通知承包单位整改。整改后方能进行下一道工序的施工。
2.9加强工程巡视工作
总监理工程师安排监理人员对施工过程进行有目的的巡视，及时发现和纠正施工中存在的问题。对发现的一般问题可口头通知承包单位改正，对重大问题立即口头通知外，应签发书面监理工程师通知，承包单位应将整改结果书面回复，监理工程师要进行复查。
2.10旁站监理
监理部应根据事先制定的旁站监理方案进行旁站，旁站人员由总监安排，旁站人员应明确旁站的内容、方法，做到人员、时间、工作三到位，并应按要求进行见证取样如混凝土试块、塌落度、回填土取样等。旁站监理人员对旁站过程中无法处理的问题应及时报告总监或总监代表，并应详细填写旁站监理记录表。
2.11工程验收
项目监理部应根据建筑工程施工质量验收统一标准和建设行政主管部门的要求组织或参加工程验收。
3.工程进度控制
（1）项目监理部应根据施工合同认真审查申报单位施工总进度计划和保证工期的措施，总进度计划的制定应留有余地，以使工期更有把握。
（2）要做到长计划短安排，实行动态控制。承包单位应及时认真的报送年、季、月、周的进度计划，在施工过程中认真检查施工进度措施的落实情况及进度计划的完成情况，当实际进度滞后于进度计划时，总监理工程师应指令承包单位采取调整措施。
（3）项目监理工程师通过下达监理工程师通知、召开工地例会、各种层次的专题协调会等形式督促承包单位按期完成进度计划。
4.工程造价控制
项目监理部应按合同约定、会审答疑纪要、定额和规定程序进行工程计量、工程款支付、竣工结算。在施工过程中，项目监理部应认真研究合同条款和设计文件，对工程项目造价目标进行进行风险分析，主要是找出工程造价最易突破部分（如施工合同有关条款不明确而造成突破造价的漏洞，施工图中存在的问题易造成工程变更等）和最易发生费用索赔的原因和部位（如建设单位资金不到位，施工图纸不到位，建设单位供应的材料不到位等）,从而制定防范性对策提交给建设单位。所有工程变更、签证和结算之前均应先建设单位、承包单位进行沟通，做到务实在前，实施在后，坚持程序，有条不絮。项目监理部应及时收集施工中各种与索赔有关信息，认真做好造价控制工作，使建设单位以最合理的投资取得最大的效益。