公司培养人才的重要性篇1
一、有效开展人才的培养
邓小平曾说"要创造一种环境，使拔尖的人才脱颖而出"。也就是说，作为一个企业要营造"尊重知识、尊重人才"的工作环境，为培养人才提供更为广阔的发展空间。结合员工职业发展规划，有针对性和重点地为公司的发展目标培养优秀的人才，建立在员工职业发展规划基础上的人才培养体系是公司发展的一个重要动力来源。
1、人才培养以员工职业发展规划为主线。通过培训为公司造就合适的工作人选，为确保员工长期兴趣受到公司的关注与重视，使他们能够争取发挥出自己的全部潜力。从员工角度来看，随着员工素质的提高和自我价值实现需求日益强烈，员工更加重视职业发展问题，在关注公司发展的同时也关注自己的发展路径和发展空间，只有将企业发展目标和员工个人发展目标相结合，协调一致，才能发挥员工的最大潜力，激励他们快速成长，形成公司与员工共同成长的双赢关系。
2、培养方式方法不断深化。现有的培养方式主要以公司内部培训、外部专业机构培训、员工外派学习与考察三种方式为主，应适当结合内部岗位轮换、讲师辅导、员工个人自我学习激励等多种方式。同时，在具体的培养方式中，针对一般员工的培训更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，让其在接受培训过程中，不断有实践的机会，注重内容的理解和掌握；针对中高层管理人员的培训，则更注重培养方式的灵活性和挑战性，注重能力的提高。
3、加强培训效果跟踪与评估。人才培养是公司一项重要的长期规划，不是短期行为，培养需要连续性，需要不断的巩固和强化，而且员工随着在工作中的逐渐成长，会不断有新的技能和知识的需要去掌握，面对市场变化公司也不断有新的培养需要，所以，在长期的人才培养过程中如何衡量培训效果显得非常重要。培训效果的体现是需要在工作的贯彻和执行中才能表现出来的，只有不断推动在工作中运用，督促在工作中运用的情况，评估对工作的促进效果，才能保障培训的结果导向。培训效果的跟踪与评估不是人力资源部门一己之力所完成的，它需要公司在更高的高度上重视结果形成过程，并要求各部门共同重视和推动，才能真正使培训产生效果与效益。
二、引进高水平的"一专多能"的复合型人才和专业型人才。
房地产是专业性、竞争性强，较多元化的行业，这就需要公司引进复合型和专业型人才。复合人才需要具备宏观经济分析能力、房地产专业知识、法律常识，并了解市场、研究市场、准确把握房地产市场走向，为公司发展提供重要决策。
1、大胆地从外部引进复合型人才。大胆引进人才，通过向社会招聘吸纳优秀人才，从外部招聘的复合型人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，特别是在房地产行业内，引进拥有实战经验的房地产复合型管理人才是很重要的，而且引进的人才大多经过别家企业的培训与提升，可以节省许多培训时间与培训成本。但也存在引进的复合型人才缺乏对公司目前的状况的认识和人事磨合等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果，所以公司复合型管理人才的培养应该走"内部"为主，"外请"为辅的道路。
公司培养人才的重要性篇2
[关键词]有色矿企；国际化人才；自主培训
[中图分类号]F274[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2012）41-0085-02
1有色矿企对国际化人才的要求
我国有色矿企从进口设备到进口原材料再延伸至参与国际资源的并购，其实质就是以跨国竞争为载体，通过国际化人才的有效管理和优质服务，打造全球化的产业价值链，从而获得更强的竞争力和更大的经济效益。毫无疑问，国际化业务竞争优势不是简单的生产成本的高低，而是取决于参与企业人才国际化的程度。“国际化人才”，不仅是精通国际事务、国际投资、国际金融、涉外法律以及涉外礼仪等的专业人才，而且是具有一定战略决策能力，能够解决国际市场上的各种问题的管理人才。
2金川集团公司国际化人才的培养模式
作为我国大型有色矿企发展的领头羊，金川集团有限公司（以下简称金川公司）树立国际化人才培养战略，以“本土人才国际化”为培养目标，通过自主培养实现企业国际化人才的开发与培训。
首先是树立明确的培养目标，紧抓后备队伍建设。金川公司需要的“国际化人才”是通晓国际市场与国际金融，熟悉国际惯例的高级人才。面对海外工作的复杂性、特殊性，金川公司充分认识到国际化人才培养的重要性，不仅把国际化人才培训贯穿于企业生产经营全过程，而且重视人才积累，紧抓后备队伍建设，从而培养出一批基本素质好，通晓国际惯例与规则的人才队伍。“后备队伍”指金川公司每年从高校招收的优秀应届毕业生。大学生进入金川公司后，多以集中培训为主，主要是企业文化宣讲及企业概况介绍、上岗前专业知识培训等，旨在培养员工的敬业爱岗精神，从而认同公司的价值观，与企业真正融于一体。待员工转正以后，各下属单位将根据其专业、组织协调和沟通等方面相应的能力，以培养高级财务管理、资本运作、商务谈判等，能够参与国际市场竞争的国际化高端管理人才为目标，科学制订个性化的企业人才培养规划。
其次是科学制订企业国际化人才培养规划。通过对企业人才现状进行详细的调查研究和系统分析，金川公司不仅弄清了企业人才资源的数量和质量，而且根据企业的经营管理现状和发展规划、行业经济发展趋势，对企业发展所需的经营管理人才的类型和数量进行科学预测，从而确定企业国际化人才培养的规划目标和培养措施。金川公司坚持终身培训的理念，通过科学确定对企业经营管理人才培养的重点，做到量才使用，注意发挥人才的长处，让各类人才能够充分发挥个人的特长，比如对新进厂的大学生，不仅要派到现场一线实习锻炼，而且要加强企业文化的培养，特别是职业道德的培养；对于海外业务急需的资金监控、税务筹划、项目管理等业务人才，不仅要加强海外政策、法规及政治素质的培训，还要抓海外项目人员的适应性培训，以适应海外业务的要求；创建学习型企业，尤其是要后续外语强化培训，提高企业管理人员跨文化沟通和解决复杂问题的能力；对于高层次人才的培训，不仅要重视专业知识培训，包括专业知识的补充、拓宽和更新，而且要进一步拓宽与国内外名牌大学、著名研究机构和大企业的合作渠道，充分利用国内外高校、研究机构与企业的人才、教学和实验装备优势，培养国际化领军人才。同时，金川公司坚持用人渠道的多样性，不仅重视引进外籍人员，积极推进人才国际化、用工当地化，而且充分利用业务联系、专家推荐等方式，多渠道搜集高层次的国际化人才信息。
最后是系统研究企业经营管理人才激励机制。2008年，金川公司聘请国际著名咨询机构，对企业现状和人才队伍建设状况进行深入研究，找准突出问题，对症下药解决，先后出台《金川公司“十二五”发展规划》、《跨国矿企人才培养与实施方案》。金川公司在制定员工培训策略时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，调动起员工参与培训的积极性。与此同时，金川公司进一步完善考核评价机制，全面推行岗位竞聘，实行公平竞争的晋升原则和以能力、业绩为导向的分配原则，对于经过系统培训，知识和技能都有明显提高的人员，企业要适时承认其新的价值，并委以重任。
3金川集团公司国际化人才培养模式的短板分析
一是缺乏清晰的国际化人才培养规划。金川公司目前只有实施国际化人才培养的初步构想，还缺乏深入的调研和全盘规划。具体表现在，各级领导虽然认识到国际化人才队伍建设对“打造质量效益型国际化强企”的重大作用和深远影响，但尚未建立国际化人才开发的责任感和紧迫感；国际化人才的相关培训缺乏针对性，尚未开展充分的调研、分析论证及信息收集工作；公司人力资源部没有对现有的人力资源管理系统进行深化改革，没有建立良好的国际化人才开发机制；使用国外本土化人才，仅仅是从节省人力资本的角度出发，没有对海外人才劳资管理和纠纷的经验进行分析总结。实施国际化人才开发工程，不仅仅是把本企业人才派到国外项目学习或直接参与项目运作，而是通过清晰的人才培养规划使企业员工迅速成长为国际化人才，从而顺利地推进金川公司的国际化进程。二是国际化人才测量手段难以落实。一方面，金川公司组织开展《六西格玛》、《绩效管理》等课程学习，支持QC活动小组开展创新实践，组织岗位操作技能比赛；另一方面，公司借助360度能力评估等测量工具，清晰标定每位员工迫切需要提升的能力和素质，引导员工正确设计职业发展规划。这样的人才评价机制和测量手段很难实现对跨国人才的吸引和培养。目前，国际化人才的考评、激励和约束机制问题只在本国开展，缺乏对外派员工，尤其是出国员工的薪酬结构和能力水平的研究，也没有建立起相关的考评机制和职业生涯规划。一部分员工担心在完成国外工作任务后，回国得不到足够的重视和预期的提拔使用，容易造成外派人员不安心工作，从而影响国际业务的树立开展。
4全力打造有色矿企的国际化人才队伍
首先，国际化人才培养应重视过程。国际化人才的培养是一个循序渐进的过程。首先要做好前期的分析论证工作。例如，依托企业自身的信息中心做好信息收集及分析论证工作，也可以和国内外相关高校及科研机构合作。研究应包括两个方面：一是需要研究本行业跨国集团的经验与教训；二是系统研究当今全球经济环境下跨国企业培养人才的模式。研究跨国集团的经验不是为了照搬，而是通过消化吸收，形成自己的独具特色的经营理念，以制订出更切合实际的国际化人才培养规划。有色矿企也可以聘请世界知名的咨询机构协助调研，利用咨询公司收集相关资料，开展国际化人才的培养；也可通过和其他公司建立战略联盟关系，共同培养国际化人才，以降低经营风险。其次，国际化人才要从核心的小团队开始创建，逐步发展壮大，最终形成“本土化、本企业化”的国际化人才队伍。有色矿企国际化人才培训的总目标：一方面是提高员工的跨文化适应能力，帮助员工更多、更好地了解他们将要经历的具体的文化；另一方面是增强员工的国际化视野以及对国际经济环境的理解和认识。
其次，完善人力资源管理制度。完善人力资源管理制度首先应从人才选拔工作开始，选拔一批爱岗敬业、业务能力强、懂外语的年轻员工重点培养。与一般员工相比，这些员工具有高度的劳动力稀缺性和企业价值性，复杂的心理预期的特点，是企业核心竞争能力的主要创造者和贡献者。建立起国际化人才的管理制度体系，比如明确国际化人才的招聘要求和选拔标准，选拔人才时要注重在扎实的专业技术基础上对跨文化的适应能力；通过制定适合国际化人才的薪酬和绩效考评制度，要完善国际化人才职业生涯规划，要将国际化人力资源工作纳入到制度化、规范化的轨道；要建立健全市场化用人机制，要从全球范围选拔企业亟须的国际化人才。有色矿企在加强人才外部引进的同时，又要注意与市场接轨，建立市场化的激励与约束机制。最后要积极探索市场化的薪酬机制，依据业绩贡献和能力大小，推进关键岗位薪酬水平与国际市场价位接轨，建立规范有序、分级管理、充满活力的薪酬分配制度。
最后，国际化人才培养模式的创新。现阶段我国有色矿企国际化人才的培养模式，归结起来主要有以三种：①高等教育培养方式。这种方式以高校开设国际贸易、工商管理等专业为主，培养的人才理论功底扎实，学习能力强，但教学模式单一、陈旧，且缺乏一定的实践应用性，导致学生容易出现理论脱离实际的问题，毕业后无法马上从事企业管理岗位的工作。②各类培训咨询机构开设培训班的培养方式。这类模式是由专门的从事人力资源咨询培训的公司开设培训班来培养国际化人才。这种培训内容注重实用性和针对性，且培训方式灵活、程序简单，但涉及面广，培训时间短，无法对其培训质量进行控制。③企业内部培养方式。一些有实力有眼光的企业通过定期或不定期对其各岗位管理人员进行培训，不仅使得员工能够根据自身岗位需要掌握国际化管理知识和技巧，而且能加强对培训的评估和考核，提高了培训效率。像Ge公司的克劳顿商学院、海尔公司的海尔大学、摩托罗拉公司的摩托罗拉大学等一些著名公司的培训机构，都定期对其管理人员进行培训。对比以上三种模式，本文认为，以企业需求为导向，加强学校和企业之间的合作，尤其是建立在双方有强烈合作意愿的基础上，以培养企业所需的高质量人才为导向的合作，不仅可以创新和丰富人才培养模式，还可以让高校进一步了解和学习企业的管理理念，了解企业的文化背景和用人理念，这些都有利于复合型的国际化人才的培养。企业要全面参与培养人才的过程，将企业用人与学校育人相结合，将生产与科研相结合，要避免急功近利，要建立起长效机制。
公司培养人才的重要性篇3
摘要：随着社会经济的逐渐发展，传统的知识产能得到了不断的更新，这种现象的出现为整个教育培训机制的建立带来了一些制约性的影响，但是，同时也为企业的发展树立了新的方向。因此，在现阶段教育培训体系的构建过程中，为了实现人才的科学化培养，就应该建立系统性的资源管理理念，从而为整个培训体系的构建奠定良好的基础。
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关键词：教育培训体系构建策略分析
神华国能集团的前身国网能源开发有限公司，成立于2008年4月份，2012年4月份从国家电网公司整重并合入神华集团。神华神东电力有限责任公司成立于1996年11月，按照神华集团的统一部署，于2007年8月整体注入中国神华能源股份有限公司。2012年12月，神华集团对两公司进行管理整合，实行了“一个平台、两个公司、一体化运营”的运营管理模式。通过这种管理理念和经营模式的建立，为企业的发展营造了良好的空间。目前，国神集团正处于快速的发展阶段，人才处在结构性缺员与扩张式补充阶段。为了更加有效的推进公司发展战略实施，支撑公司战略目标的实现，着力于统筹教育培训资源、梳理教育培训体系、优化教育培训管理、理顺教育培训流程、提升教育培训品质是为企业提升核心竞争力的重要途径。
一、国神集团教育培训体系现状分析
1.人才培养中的限制性因素
权威机构数据显示，人才发展已经成为中国企业最为迫切的挑战，人才发展与企业战略的关联度成为当下最重要的管理课题，这形成了企业重新定位人才发展机构的内驱动力。事实上，纵观国内外一流标杆企业的发展历程，以战略高度崛起的企业人才发展机构正在企业经营管理中扮演着越来越重要的角色，人才发展已经成为诸多企业重塑的核心竞争力。进入“十二五”之后，神华集团乃至于整个经济社会都面临着一个巨大的发展课题——经济发展方式需要进行改革。改革期往往预示着无穷的可能性，意味着我们要从过去的人数优势转变成当今的人才优势。随着电力行业大环境的变化，国神集团的人才优势已经逐步显示出后劲不足的兆头，迫切需要加强人才培养，从根本上提高企业的竞争优势。
国神集团教育培训体系分析的过程中发现，仍然存在着一些影响人才培养的制约性问题：一是培训资源使用率低。当前我们很多二级单位有自己的培训教室、仿真机房，可是大多数都处于闲置状态，资源使用率低，一些培训机构培训场地空置、培训设施闲置，造成很大程度上的资源浪费，而一些培训机构还有为场地和设施的限制进而影响到培训效果的实现。二是低水平重复建设。一些以前没有培训机构的二级单位也在积极申请成立自己的培训机构，分散建设、重复建设的趋向日益显著。三是培训落实不到位。由于缺乏统一、强力的培训管理机制，导致各单位培训不能落实到位。四是培训资源分配不合理。部分单位缺乏科学合理的培训计划，对不同形式、不同员工层次和不同时间长度的各种培训缺乏系统安排，导致一些员工能够如愿参加培训，而一些员工由于条件所限不能及时参加相关培训，从而使员工对培训的满意度较低。
2.国神集团教育培训机构的优势分析
在现阶段企业人才培养的过程中，存虽然在着一些制约性的因素，也存在的一些优势性。
首先，地理位置的优势。国神集团教育培训中心所处西安市。西安承东启西、东联西进，交通便利。集团公司的二级子分公司大都地处西部，内蒙区域13个，陕甘宁区域12个，新疆区域9个，山西区域7个，四川、重庆区域4个。因此，教育培训中心设立在西安，具有得天独厚的地理区位优势。
其次，教育资源的优势。由于西安是高等院校以及科研城市较为集中的城市之一，教育资源的丰富性为人才的培养营造了良好的发展空间。与此同时，中心机构目前已经与清华大学、华北电力大学以及西安交通大学等院校建立起了校企合作的关系，这就为企业提供了有效性的师资体系以及教育资源。
最后，人才培养的优势。教育培训中心一直承担着企业人才培养基地的重要责任。管理人员培养注重经理人培训，打造企业卓越的高层管理者。其中清华大学中高层管理人员培养50人，中层干部培养280人。专家人才培养注重技术创新与企业效益相结合，先后培养国家高级技术技能人才53人，1人获得“全国劳动模范”称号、1人获享受国务院特殊津贴专家、2人授予“全国技术能手”称号、3人被评为“中央企业技术能手”等。技术技能人才培养注重评聘结合，其中职业技能鉴定共鉴定4126人次，通过2653人次。聘任各类技能人才392人，技术人才371人。内训师培养注重质与量相结合，培养内训师523人，其中教练员53人，考评员456人，督导员7人，企业培训师7人。通过这些人才培养机制的建立，逐步形成科学的人才培养模式，提升企业的教育培训管理工作水平，更好的为企业发展提供坚强的人力资源保障和智力支持。
二、教育培训组织机构优化的基本原则
1.实现目标的一致性原则
教育培训组织机构的内容设计，应该与公司战略目标的建立有着紧密联系，从而为企业发展目标的实现提供充分保证。将价值链的思想内容作为指导，实现组织机构建立的统一性规划理念，从而在根本意义上实现企业发展的核心理念。
2.专业分工及协作原则
在专业优化设计的过程中，充分利用企业现有资源，在教育培训工作中形成中心与基地按照专业分工以及协作原则，实现分工明确、无缝协作，为企业人才培养发挥作用。
3.稳定与适应性结合原则
企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训组织机构也必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。因此，组织机构在发展的过程中，不仅应该保持稳定性，同时也应该根据根据企业的发展战略和目标的调整保持适应性和灵活性。
4.精确高效性的原则
组织机构在培训项目建立的过程中，应该遵循精确高效原则，不仅要满足工作需求，还要满足组织需求和员工需求，保证所培训的人才是组织所需要的，并从根本上调动员工的培训主动性和积极性，为高效化人才培养机制的建立营造良好的发展空间。
5.统一运作的原则
对于统一运作理念而言，主要是指在企业建立及发展的过程中，应该设计系统性的运作理念，其内容的设计应该实现简化性、信息流畅性以及决策性的运作理念。而且，也应该充分考虑到交叉业务统一性的协调内容，实现有效性、统一性运作理念的建立。
三、国神集团教育培训体系建构思路
1.统筹培训资源，优化培训质量
对于企业中的培训管理制度而言，在制度优化的过程中会面临两个课题内容，分别是充分了解自身的资源及潜力以及合理运用现有的资源。在培训管理工作建立的过程中，就应该让企业充分认识到自身资源的优势性，从而发挥出资源的最大效能。就现阶段国神集团人才培养的现状分析可以发现，很多二级单位都拥有自己的培训教室、仿真机房，但是，大部分时间都处于闲置的状态，而且，一些没有培训机构的二级单位，也在积极申请建立培训机构，这种现象的出现也就不能保证企业中的教育资源得到合理性的运用。因此，在现阶段，统筹培训资源是基础，培训全面升级是关键。在整合现有资源的基数上，通过不断创新培训管理模式，注重从制度、资源、运营三个层面提供组织保障和资源管理，积极开展组织体系、制度体系、流程体系、师资体系、教材体系、课程体系、信息体系等培训体系建设，逐步形成了一个保障有力、运转高效的运行系统。
2.强化师资力量，建立师资队伍
对于企业的发展而言，建立一支适应企业发展的专业性师资队伍，是人才培养理念优化的关键因素。通过对国际著名企业中成功理念的分析，可以发现，优秀的领导人员就是队伍中的核心，通过优秀管理培训师资队伍的建立，可以促进企业员工的交流，实现思想共享以及知识共享的发展理念，从而形成一个充满生机的学习型企业。在教师队伍建立的过程中，应该采取专职、兼职相结合的设计理念，改变传统人才培养的模式，实现传统理论知识向教学观念的转变，从而优化企业培训机制的建立。培训师资的来源应该充分遵守以下几种形式：首先，应该聘请高等院校的教师负责学员们的基础课程，其次，应该聘请设备供应厂家的服务工程师，主要负责对企业员工专业技能的培训，使员工在学习的过程中可以合理掌握设备的结构、操作原理以及故障排除等专业性的知识。最后，应该聘请公司内的优秀员工作为兼职教师，对公司的基本现状，以及业务理念进行有效性的讲解，将最新的管理理念及时传授给受训人员，对于培训出来的内部兼职教师，应该负责各项基础知识以及专业课程，起到对员工的督促作用。因此，通过教育队伍的优化，提高培训人员的专业技术能力，掌握最基本的学习方式以及实践能力，强调综合性的发展。
3.完善培训体系，建立直属基地
企业在培训机构建立的过程中，教育培训体系应该包括制度子体系、流程子体系以及信息化子体系。通过这些体系制度的建立，实现“立标准、搭平台、造工具”的发展理念。
首先，立标准，主要是指培训机构应该全面的完善制度子体系，从而搭建出标准化的制度平台。标准化主要是指核心职能的定位，因此，应该特别强调标准平台的构建。定期员工教育培训管理、员工教育培训管理、仿真培训基地的建设及管理，推进人才的培训的制度化，从而规范培养机制的程序性。
其次，搭平台，主要是指通过流程再造构建人才评价平台、人才规划平台、信息化网络平台。通过构建人才评价平台，在评价过程中准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。建立人才规划平台，以公司发展战略及人力资源管理成熟度模型建设为契机，强化岗位分析、业务流程分析、能力分析、规划学习内容等方面研究，着手绘制公司全岗位学习地图，动态化规范员工在公司的职业生涯从起点到终点的所有学习内容，为公司系统各级培训部门提供较强针对性的学习项目，帮助员工快速提升工作能力。同时，搭建教育培训信息化网络平台，利用高科技的先进文化、科学技术来传播知识和技能，解决工学矛盾等问题。
最后，造工具，是指通过网络平台中e-learn培训开发培训工具，逐步构建培训分析模型、考试分析模型以及人才的数据分析模型，丰富评价系统的信息资源。在教育培训体系建立的同时，也应该建立校企合作基地。当前，国神集团已经与清华大学、华北电力等高校建立了校企合作关系，并签署了相关的框架协议，从而实现资源的整合，为企业人才的培养营造了良好的发展空间。
4.建立网络理念，优化人员培养
企业在人力资源优化的过程中，应该构建三级网络管理体系，一级是国神人力资源培训中心；二级是直属基地；三级是各单位基地，只有在人才培训的过程中明确了各级的职能，才能与企业的发展形成一定的关联性。下面就对各级培训组织的职能进行科学性的分析：一级培训组织，在人才培养的过程中承担的职能分别是，人力资源部组织制定公司人才发展战略、规划及相关制度，并组织实施及检查、评估、改进。对于教育培训中心而言，协助公司人力资源部贯彻落实人才发展战略、规划，并为公司人力资源管理及人才开发培训提供业务服务、技术支持及人才评价职能。二级培训组织，一是建立校企合作直属基地，通过对公司人才发展战略、规划等内容的建立，实现人才的优化管理，从而为企业培养出更多优秀性的管理人才、后备人才等。二是建立电厂基地，根据公司人才战略发展的目标进行合理性的规划，从而实现各类专业性人才的培养。三级培训组织，是各发电单位的培训基地。在人才培养的过程中，各级发电单位的培训基地根据公司人才发展战略、规划及相关制度，制定并执行本单位员工培训计划，进行评估、改进；并根据公司安排，执行公司其他培训计划，进行评估、改进，从而实现更便捷、高效、优化的人才培养。
总而言之，在现阶段国神集团教育培训体系构建的过程中，应该充分认识到公司发展的战略目标，通过对全局内容以及战略高度的分析，激发企业人才培养的政治责任感以及历史使命感。重视人才的培养，在真正意义上将人才培养作为企业发展的核心目标，提高公司员工的整体素养。在人才培养机构建立的过程中，不仅应该重视人才培养的目标，建立专业性的师资队伍，同时也应该建立系统性的成效考核评估体系，在对公司职员学习效果检测的同时，确立新的发展方向，为公司的发展建立战略性的目标，实现经济化的核心理念。
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参考文献
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公司培养人才的重要性篇4
【关键词】电力企业员工培训培训对策
随着知识时代的到来，高素质职员可以决定企业效率的高低，因此，电力公司必须培养一批高素质职员，才可以在竞争日益激烈的市场环境中存活下来。
企业人力资源的补充主要有两个来源:外部招聘和内部培养。电力企业员工基数大、人数多，不能只是通过外部招聘满足企业对高素质员工的需求，在目前的情况来看招聘的成本也越来越高；而企业内部培养则不同，不但可以增强企业人力资源基础，还可以达到“使人适事”的效果，通过充分挖掘和努力培养企业自身的人力资源，使员工对自己有正确的认识。所以电力公司必需重视对职员的培养，只有做好对职员的培养，才可以为企业注入源源不断的发展动力，归根结底，公司之间的竞争便是人才之间的竞争。
一、当前电力公司职员培养情况
（一）公司的管理层对培养项目非常重视，但培养目的不够细化
绝大多数的公司都有或短期或长期的培养计划，管理层也足够重视，并认识到了培养职员的重要性，并有着足够的资金投入，但这些培养缺乏针对性，存在着为了培养而培养的现象，一般没有明确的目标或者很少同其他管理活动相配合。这样的形式下，培养只是公司的一种活动，并没有战略效果。企业的培养往往达不到预期目的，正是因为缺乏了目的方面的细致研究，没有针对培养结果的评估标准和衡量。
（二）公司对底层职员所进行的培养有所不足，有待提高和加强
绝大多数企业都对职员的培养极为重视，但主要集中在公司的中高层，基层的培养投入较低，这说明培养虽受重视，但不同岗位所作出的重视程度各有不同。由于电力公司的职员工作比较稳定，很多职员中间缺少私企或民营企业的职员之间的竞争压力，很多职员没有学习新技能、新观念、新知识的愿望，抱着得过且过的心理进行工作，并因此不重视企业的培养工作，这是势必会对电力公司的整体职员素质的提高造成相当程度的影响，更会因此耽误公司的整体发展规划。
（三）对于公司职员的培养，需要从全局出发
当前，很多电力公司的培养规划缺少长远性、系统性和整体性，不够完善。缺乏针对性，没有准确的培养定位。虽然企业管理者认识到了职员培养的重要，但在实践中，并没有系统的、长期的培养计划。使得培养工作显示出短期性、阶段性的特性。经常因为确实整体性的工作安排和系统性的思考，导致培训工作实践中处于支离破碎的状态。有的企业还希望一次培养，便可以从根本上拔高职员的能力和素质，希望一劳永逸，实际上，成人的技能和思想是长期生活实践中形成的，没有系统的、长期的培训教育，不会有彻底的改变，希望在短时间就有根本上的提高纯属幻想。
二、对电力公司职员的管理与培养的创新型方针分析
（一）针对培训的需求进行专项分析，加强培养的针对性
电力公司在进行职员培训之前，必须对培养的需求做出分析。应当对各种成员及其团体的知识、技能与目标等领域进行分析和鉴别，根据数据来确认对培养的需要及内容，作为培训的首要准备，这些可以采取技术手段来进行。
对于企业的历史文化、价值理念、规章制度、发展状况与对应岗位的安全、技术方面的培养是必须进行的，除此之外根据需要进行技能培养、适应培养、学历培养或者由管理者作出指令。这是对于所有员工都必须进行的培训，但对管理人才的培养需要从管理能力、领导力、协调力、创造力等方面进行；对技术人才更需要针对特殊技能加强培养，以及技术方面和创新能力的培养。
（二）运用信息手段等现代技术来开展创新型培养
由于电力公司的工作所具有的特殊性，传统的培养难以起效。若是突破时空的限制，培养工作开展的将会更加顺利。现代信息技术的背景下，互联网可以从方法和形式为电力公司职员的培养带来创新。像远程教育和多媒体等现代技术，往往会带来良好的培训成果。多媒体技术不但保证了培养信息量的丰富，还提高了职员学习的欲望和兴趣，使学员主动参与。
而远程教育技术，可以由学员自由安排学习计划，改善公司的教学条件。远程教育还可以节省培训开支，优化培养资源。
（三）针对培养，建立起完善的检验体系，以激励学员的主动性
对于电力公司培养的成果应当怎样评价与检验，是目前职员培养工作的空白环节。很多公司对职员培养效果的检验极为简单，一般使用考试的方式。这种形式给检验者带来的印象就是，检验只是走过场，没什么用。所以，我们必须对此有所创新，将短期检验和长期检验、公司绩效检验和个人绩效检验互相结合。突出激励制度的效果，借此实现公司综合实力的提高。
三、结束语
总而言之，当前中国的电力市场，已经开始了市场化改革，对电力公司来说，已经开始了市场化竞争。在此背景下，急切需要培养公司的核心竞争能力。职员的综合能力对核心竞争力有着决定性作用，因此进行职员培养工作是极为迫切和必要的。所以，电力公司必须通过实践和探索，挖掘出更多途径和思路来促进培养的完善，提高职员的综合能力，促进电力公司的快速、稳定发展，并为电力公司的健康发展持续不断的增添活力。
参考文献:
[1]董广东，梁国艳。电力企业员工培训状况及发展趋势[J]，中国电力教育，2008（24）
公司培养人才的重要性篇5
【关键词】“校企合作、工学结合”高职汽车类专业人才培养创新模式
【中图分类号】G【文献标识a】a
【文章编号】0450-9889（2017）02C-0098-02
近年来，随着我国国民生活水平日益提升，人们对于汽车工业产品的需求量激增，而汽车工业的迅猛发展必然引发汽车技术人才需求量的增加。为了提升汽车类专业人才的综合素质及技能素养，汽车类专业采取了校企合作的人才培养模式。该模式主要依托校企优势资源培养汽车类专业人才，确保毕业生与企业实现“无缝对接”，实现高职院校办学活力及社会认可度的提升。百色职业学院自2014年与柳州五菱汽车工业有限公司合作以来，校企双方勇于创新，发挥校企资源互补作用，促进校企合作互惠持续发展，逐步创新完善了“校企合作、工学结合”的高职汽车类专业人才培养模式，确保了人才培养的实效性。
一、“校企合作、工学结合”汽车类专业人才培养创新模式的构建背景
（一）汽车行业战略性目标转变。我国是世界汽车制造大国，在国内外汽车市场竞争的刺激下，国内汽车类企业为了在国际竞争中处于优势地位，不断改进技术，革新企业经营理念。柳州五菱汽车工业有限公司虽然拥有诸多优势资源，并在汽车设计与制造等方面经验较为丰富，但是由于公司成立较晚，更多情况下依托于五菱品牌效应提升企业竞争力，公司自主研发制造产品的效率有待提高。因此，公司必须在汽车类专业人才培养过程中，积极培养学生专业学习发散思维能力，渗透汽车行业新型战略性目标，开阔学生专业学习视野，进而培养出创新型技能人才。
（二）企业岗位高技术人才欠缺。随着我国汽车行业的迅速发展，汽车类企业逐渐意识到技术研发应用的重要性，纷纷重视新技术的引进以及研发应用。然而，由于大部分汽车企业研发团队专业水平薄弱，创新意识欠缺，严重影响企业产品研发效果；企业技术管理者对于新技术掌握存在困难，致使技术推广与管理凸显漏洞，阻碍企业产品的开发制造；企业技术员工素质参差不齐且安于现状，新技术应用较为随意，进而制约产品预计效果的发挥。柳州五菱汽车工业有限公司作为大型汽车类企业，对于高技术人才需求量激增。而汽车类高技术人才在社会中呈现出供不应求现象，以及汽车类高技术人才在汽车企业间频繁流动，致使柳州五菱汽车工业有限公司面临部分岗位高技术人才缺失现状，因而公司可以借助与百色职业学院共同构建“校企合作、工学结合”汽车类专业人才培养创新模式，为公司培养“敬业、乐业、勤业、精业”的高技能人才。
（三）原有模式制约性因素凸显。近年来，校企合作培养汽车类专业人才的模式得到了较为广泛的应用。然而，随着社会的不断发展进步，原有模式在实践过程中凸显出诸多制约因素，主要表现为：校企合作机制不够健全，校企合作流于形式；校企制定人才培养模式传统，人才培养质量保障体系完善性不足；院校专业课程开发较为保守，院校专业师资优化整合力度薄弱；企业参与人才培养模式构建所投入的人财物力有限，针对实习实训基地建设运行缺少关注与指导。这导致培养出的汽车类专业人才，其思维较为死板教条，临场应变能力欠缺，问题解决缺乏创新，岗位适应能力较差。百色职业学院需要正视原有校企合作模式存在的制约因素，针对原有模式存在的问题，发挥校企优势寻找适宜的解决对策，制订行之有效的模式创新计划，校企互助实施完善计划，从而实现专业人才创新模式的构建。
二、“校企合作、工学结合”汽车类专业人才培养创新模式的构建思路
（一）关注模式构建准备工作。百色职业学院与五菱汽车公司构建校企合作办学模式，校企双方需要注重汽车类专业人才培养模式创新，重视立足校企实际情况，全力挑选校企骨干精英力量，建立专门模式构建师资队伍；广泛吸纳业界人士建议，深入实地走访调查，收集模式成功经验探索分析，借助信息技术资源进行资料整理研究，充分依托现已形成的运行模式，汲取模式实践凸显的成熟理论经验，制订具体可行模式构建方案。
（二）把握人才培养个性差异。百色职业学院与柳州五菱汽车工业有限公司合作办学，校企双方需要相互密切配合，全面把握人才培养凸显的个性差异，正确分析掌握人才培养层次，努力实现人才培养科学定位。百色职业学院意识到专业人才层次性培养的必要性，针对学生学情进行深入分析，开发凸显学生个性发展的专业课程，设计促进个性专业人才培养的详尽方案，制定专业教学分层次培养目标；建设适合不同学情学生专业实践基地，调动学生参与学习的热情。柳州五菱汽车工业有限公司需要积极参与学生个性差异把握工作，针对不同个性特点学生，安排相应的实习实训岗位，促进学生专业实践能力的有效提升。
（三）重构专业整体教学体系。百色职业学院与柳州五菱汽车工业有限公司相互配合，打破原有学院汽车类专业教学体系，重构新型专业整体教学体系。针对专业课程进行创新开发，选择易于学生内化的专业特色精品课程，有效应用信息技术资源；改变传统实践教学理念，大胆探索创新型实践教学体系构建；聘用校企专业技术精英前往指导实践教学，突破守旧的大班模仿实践教学模式，采用分层次实践教学模式，注重指导教师的亲临指导，给予学生广阔的动手操作空间。同时，学生参与企业实习实训时，企业配备充足实践设施，提供实训相关经验技术指导，遵照企业生产管理实际流程安排训练，潜移默化地提升学生岗位适应能力，提高学生参与企业运营的管理能力。
（四）推进专业师资队伍建设。百色职业学院与柳州五菱汽车工业有限公司共同致力于汽车类专业人才培养，制定严格的专业教师选聘准入标准，大力加强汽车类专业师资队伍建设，积极开展专业教师培养工作；挑选校企技术精英人才，组建专业技能答疑指导教师队伍，提升专业教师实践与管理能力；重视高技能人才的适时引进，聘任知名资深专家担任专业教师，吸引企业技术精英执教指导；鼓励教师参与职业资格考试，重视“双师型”专业教师队伍组建，打造专业实力强劲的兼职教师团队；制定全面的专业教师激励制度，定期针对专业教师开展业务考核，设置相应的业务考核奖惩措施，促进专业教师业务提升热情，提高专业教师的责任感与归属感。
三、“校企合作、工学结合”汽车类专业人才培养模式的创新成果
（一）革新传统教学方法，采用新式教学模式。百色职业学院与柳州五菱汽车工业有限公司进行校企合作，校企双方改变了传统的教学手段，积极选用新颖灵活的教学方法，重视融入信息化教学理念，注重创新应用分段式教学理念，突破传统集中式实践教学限制，借助分段分散式实践教学形式，结合校企合作专业人才培养特点，开发开放式层次型课堂教学模式。在专业理论教学中有效利用信息化教学手段，给予学生更为清晰直观的感受，促进学生互助合作能力的逐步增强，引导学生明确知识汲取内化作用；涉及专业实践教学，注重实践教学资源采购布置，发挥校企精英人才的执教实效性，利用组间互动手段利导团队合作，共同完成专业实践教学。同时，依据校企发展现实状况，将专业理论与实践教学划分为不同阶段，各阶段相互对应，不同阶段之间衔接紧密，从而呈现出层次性专业教学，并运用阶段专业理论知识指导阶段实践操作，促进学生对于已学专业知识的深度消化，使得专业理论知识更好地服务于实践指导，从而促进学生专业技能的高效提升。
（二）推行校企联合教学，促进学生就业衔接。百色职业学院与柳州五菱汽车工业有限公司双方联合办学，校企共同研究确定汽车类专业人才培养目标，相互配合探讨专业人才培养特色方案，一起致力于专业教学改革解析，一同开发打磨专业教学内容，彼此协调推进人才培养模式，通过校企相互间通力配合，发挥彼此间资源优势，共同推动人才培养创新模式构建实施，进而实现汽车类专业人才的校企合作培养。校企联合办学，使得学生既完成了学院的专业理论与实践学习，又实现了企业岗位的亲历实践，具备了较为丰富的实践经验，能够有效适应企业岗位工作环境，便于毕业生顺利就业，企业实现岗位技能人才补充。
（三）凸显订单培养优势，满足公司人才需求。百色职业学院构建的校企合作人才培养创新模式注重以订单式教育为抓手，制定实施的人才培养目标凸显出柳州五菱汽车工业有限公司不同岗位的人才需求特点，依照岗位需求特点进行针对性人才培养，对于公司的基层岗位，注重焊接、涂装、装配类等操作岗位订单式人才培养目标的订立，针对公司工装开发以及设备维修等专业技术岗位，综合考量专业技术岗位从业要求，制定相关订单式培养目标，通过既定目标的定向引领作用，构建出工序流程及工艺、生产技术以及档案资料管理等最基本的模式。对于柳州五菱汽车工业有限公司的基层及专业岗位骨干与管理人员的订单式人才培养目标，设置更为严格，因而培养出的各层次专业人才掌握的专业技能更为具体全面，拥有的管理能力更为强健，可见，通过发挥订单式人才培养方式的优势，能够有效满足公司不同岗位对于技术人才的需求。
【参考文献】
[1]田o.高等职业教育人才培养模式构建探析[J].云南农业大学学报（社会科学版），2009（2）
[2]张晓东.汽车检测与维修技术专业“校企合作、工学结合”人才培养模式改革的实践与探索[J].中外企业家，2011（8）
[3]杨俭.高职院校“校企合作、工学结合”人才培养模式改革探索[J].职教论坛，2013（23）
[4]贾广敏.高职院校深化校企合作、工学结合人才培养模式改革的实践研究[J].河南科技学院学报（社会科学版），2014（10）
【基金项目】广西职业教育教学改革项目“百色职业学院与柳州五菱汽车工业有限公司订单式人才培养模式探索与研究”[桂教职成（2015）]；广西职业教育教学改革项目“2+3中高职衔接汽车检测与维修专业人才培养方案的研究与实践”[桂教职成（2015）]
公司培养人才的重要性篇6
关键词：国际化人才培养培养模式创新探索实践
一、引言
1.国际化人才标准的内涵
构建国际化人才培养模式，是企业探索国际化发展进程中的重要使命。在培养国际化人才之前，首先要明确企业国际化发展所需的人才标准。随着经济全球化对国际化人才的迫切需求，不同的企业随着发展阶段的不同对国际化人才的定义有着不同的理解，结合发展过程的实际需要，标准也随着不断增加并丰富其内涵。提炼归纳起来，主要集中在国际化理念、语言沟通能力、熟悉国际规则、知识能力水平等方面。因此，对于国际化人才的标准衡量，应该是具有国际视野，拥有国际化意识和胸怀，能够熟悉掌握和应用本专业国际化技能和知识，通晓与业务相关的国际标准及管理规则，并能熟练运用国际通用语言，具有跨文化沟通能力的复合型人才。
2.国际化人才是引领企业国际化发展的动力之源
随着企业触角向海外延伸，真正参与全球市场竞争后，越来越多的国内企业逐渐意识到，发展海外业务仅仅是国际化进程的开始。企业全方位国际化，更多地体现在市场的国际化、管理机制的国际化、专业技术的国际化、规则流程的国际化、人才的国际化等商业运营要素的各个方面，其中实施国际化经营，资金、管理、技术固然重要，但核心还是人才的国际化。在企业迈向国际化、寻求跨越式发展及战略转型之际，作为企业可持续性发展链条上的重要一环，人才培养承担着为企业提供源源不断人力资源和智力保障的重要责任，国际化人才也被视为国际化战略实施的主力军和助推器。因此，加速培养国际化人才对企业发展发挥着至关重要的作用，主要体现在以下方面：
（1）国际化人才培养为企业国际化战略固本强基。企业国际化发展战略着眼点在发展，但落脚点在于人，企业之间的竞争，最终都是归结到人才的竞争。人才的竞争一方面在于企业是否能够获取优秀人才，另一方面更在于企业能否用好现有的人才，能否进行人力资源存量的增值开发，人才培养无疑承担着为企业挖掘内在潜力的重要责任。实施国际化战略，企业应将人才国际化战略放在首要位置，使之成为企业发展战略的牢固根基。
（2）国际化人才培养为企业国际化战略提质增效。企业的做大做强，与人才的培养与建设是一种相互促进、相互提升的良性互动，员工是企业发展最直接的受益者，员工能力素质的提高，也进一步推动企业的快速和跨越式发展。人才培养能促进企业与员工的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，人才培养在为企业人力资本增值的同时，也提升了企业的自身价值。对于实施国际化战略的中国企业来说，加快培育一支高素质的国际化人才团队，更使得企业在塑造国际品牌形象，提升核心竞争力方面如虎添翼。
（3）国际化人才培养为企业国际化战略行稳致远。培训是造就人才的一种重要途径，企业人才除了外部聘请，更为“经济实惠”的方式还是在于内部培养。因为内部培养体现和融入了企业文化和价值观，使得培训更加“量体裁衣”。尤其对于知识密集型产业，奉行“人本管理”的人力资本管理理念，对人才的持续投入与开发，不仅仅丰富员工自身的知识结构，对于企业实现长远可持续发展发挥更为重要的支撑保障作用。
二、国际化人才培养的传统模式存在问题分析
尽管近些年许多中国企业不断加大国际化人才培养模式的研究与投入，在国际化人才培养方面做了大量的有益探索，但培养模式仍停留在传统层面，主要存在着以下方面的问题。
1.管理思维传统，理念陈旧，国际化人才培养与企业战略脱节
目前，多数国内石油企业特别是具有国有企业管理体制属性的公司，由于人事制度改革滞后，其人力资源管理实际仍处在传统人事管理阶段，它与现代人力资源管理、国际人力资源管理等先进管理模式在管理理念、管理思维、管理架构及管理方法等方面都存在着较大的差距。这类企业虽然承担着员工管理的职责，但仍沿袭着传统人事管理理念和做法，部门职责多数是为人事事务，而不是为企业的战略服务。在这种情况下，人力资源管理更多的以“事”为中心，过程中强调事而忽视人，只注重对人的控制与管理，却忽视对人的增值与开发。传统人事管理独立与企业运营与生产之外，无法对企业的战略发展和政策研究提供人力资源战略职能，更无法有针对性地进行人才的开发与培养。
2.培养目标定位不准，渠道有限，国际化人才培养出现管用偏离
实施国际化经营的企业对人才培养提出了更高要求，但现实中许多企业本身对人才开发的重要性就认识不足，国际化人才的储备与培养措施不到位，培养课程设置缺乏系统性和针对性，不能体现企业国际化发展所需人才能力素质匹配的要求，人才提升专业知识水平和能力的迫切需求与培训工作机制出现严重错位，导致“用人”与“育人”脱节，很大程度上妨碍了国际化人才培养和企业发展。例如，企业内部人才培养体系的搭建通常是由人力资源部门负责，而多数人力资源培训人员缺少国际化战略思维，不具备足够的专业技术背景和对技术业务的深入理解，从而很难设计并建立一套适用于企业国际化业务发展所需的人才培训体系。另一方面，企业参与国际竞争后，面对国际市场环境的瞬息变化及知识体系的实时更新，人才培养体系的搭建和设计无法顺应企业发展实际需要进行及时调整和完善，人才培养机制与企业人才需求脱节，国际化人才培养系统性缺失、针对性不强。
3.文化氛围缺失，激励手段单一，国际化人才培养不可持续
在当前竞争激烈的国际市场环境下，企业要想在国际竞争中取得一席之地并牢牢站稳脚步，实现可持续化发展，旧经济模式下靠单一追求规模效益企业发展思维和缺乏“以人为本”人才开发理念的传统做法已经无法满足国际化竞争的需要。人力资源管理工作者更多的周旋于繁琐的事务性工作中，更多地注重制度文化和物质文化的建立，忽视了学习型组织文化和培养氛围的构建，传统培训评估和激励手段基本上以物质激励为主，激励手段单一，除了传统物质激励以外，员工更希望得到来自组织的精神激励，更加关心企业学习成长环境，职业生涯通道是否畅通、培训需求是否合理反馈等深度精神层面，“以人为本”的培养开发模式能激发员工的主人翁责任感和事业心，从而使培养工作永葆生机。
三、Cpe北京分公司国际化人才培养创新模式探索与实践
Cpe北京分公司是中国石油海外油气田地面工程设计咨询和技术支持的主要服务商。多年以来，在中国石油“走出去”战略方针的指引下，积极走出国门，开展国际化经营，从起初的“搭船出海”、“借船出海”到现在的“造船出海”，海外业务从无到有，从小到大，实现了跨越式发展。经过十多年发展，凭借“超前介入，贴近服务”的优质国际项目技术支持和“全天候零距离服务、全过程无缝对接”的服务理念，助力中石油海外业务发展的同时，公司的国际化水平也得到大幅提升，并已牢牢占据中石油海外工程项目的设计咨询主导地位，公司海外业务份额占据经营收入的80%以上，承揽的海外项目已覆盖到中东、非洲、中亚等16个国家和地区，在阿联酋、伊拉克、伊朗等多个国家设有海外分支机构。
Cpe北京分公司走国际化道路之初，公司就提出“建设一流国际工程公司”的使命愿景。然而，人才因素作为战略实施的重要保障，为公司国际化发展建设和培养一支具备语言能力强、国际视野宽、专业水准高、文化沟通优的国际化人才队伍，对人才管理提出了更高的挑战和要求。持续建设和培养一支具备国际竞争力的国际化人才队伍，始终是公司人力资源管理工作的目标动力和努力方向。经过近些年的精心培养和海外实践，Cpe北京分公司在培育国际化人才方面进行了一些探索性尝试，并取得了阶段性成效。
1.坚持创新驱动，创建与国际接轨的管理体制和机制
企业实施国际化发展战略，应注重在管理体制机制的创新，Cpe北京分公司敢于打破国企体制下的传统管理理念和管理模式，公司管理层通过借鉴十多年与西方设计公司联合执行项目的合作经验，开展与国际先进公司的管理和技术对标，持续探索建立适应国际惯例的管理体制和机制，创造与国际接轨的人才发展环境。Cpe北京分公司通过成功执行多个大型海外项目的经验积累，已经在企业管理模式、管理组织架构、项目管理程序和作业模式、设计执行标准、风险和质量安全理念等方面实现了全面与国际接轨。主营业务队伍规模从成立之初不足150人已经发展至今具有国际工程执行经验的700多人，所执行的海外项目已实现按照国际通用惯例、国际规范标准，提供全英文项目成果交付。企业国际化管理体制和国际化文化氛围的构建，为人才培养与开发提供了一片广阔沃土。
2.坚持语言为本，构建国际化人才特色选拔培养模式
多年的海外项目实践让企业意识到，国际化人才能力素质评价标准中，语言沟通能力是国际化人才的固本之源。没有语言力就没有沟通力，再领先的工程专业知识和技术能力也无法充分地展现和发挥。对于走国际化道路的中国企业来说，语言能力提升是企业走向国际化的第一步，培养的缺失会使企业可能面临着员工语言沟通不足导致的直接或间接损失。比如，海外重要客户流失、国际化工作团队沟通不畅、培训成本增加、与海外同事文化沟通难以理解、项目信息传递失误，甚至更为严重地危及企业品牌形象，导致企业可能错失参与国际化竞争的重要机遇。正是因为清醒地意识到语言能力在国际化人才培养中的重要作用，Cpe北京分公司提出“英语办公交流无障碍”的语言培养目标，并从提升职场英语实际应用能力入手，全面谋划适合企业国际化经营需要的人才选拔和培养模式。
早期，公司范围内一直使用和推行外语能力测评标准为中国石油集团通用的模拟托福考试，但多年的岗位实践应用中发现，托福考试方向定位为学术类英语测评，主要测评考点与国际化实际工作环境相差甚远，无法有效地对员工国际化职场环境下的语言能力做出科学合理评价。通过考察调研并对比全球知名跨国企业，2015年北京分公司在中国石油行业领域内率先引入全球知名的某国际职场英语能力测评考试作为国际化人才甄别与选拔的测评工具。该工具在全球超过150个国家的跨国公司、政府机构、高等院校等具有较为广泛地应用，并已成为跨国公司衡量母语非英语员工英语水平的衡量标准和检测工具。测评工具引入后，北京分公司先后组织了专业技术人员、中层以上管理人员、海外外派人员近500名员工等参加英语应用能力水平摸底测评，并编制《年度员工英语能力测评考试成绩分析报告》，报告从人员结构、年龄结构、岗位类别、职务层级等方面进行了数据统计与分析，建立了企业特色的岗位英语职级标准体系（BenCHmaRK），考试成绩在公司人事政策制定、员工招聘、岗位晋升、海外派遣、培养选拔的等方面进行广泛应用，对国际化人才选拔及培养提供了客观有效地数据支撑。目前，公司已经形成“制度引导、考培结合、分类分层、能力提升与文化融合统筹推进”的特色外语能力培养模式，不但助力了国际化人才开发和选拔，还为国际化人才培养积极营造了浓厚的国际化语言学习文化和氛围。
3.搭建实践平台，国际化与复合型同步提升
位于中东地区阿联酋迪拜的海外分支机构是Cpe北京分公司海外战略的重要布点。凭借全球化人力资源配置的广阔视野，依托中东地区市场、人才、技术等资源富集的优势，大力推进人力资源本土化，为公司发展充实和打造国际化人才队伍补充新鲜血液，目前海外机构国际雇员人数占比人员总量的半成以上。加大国高端人才的引进力度，充分发挥外籍专家的带动引领作用，在海外重点项目中构建“中西合作”模式，组建北京与迪拜两地跨国项目执行团队，选派语言水平达标的青年技术和管理类骨干到海外分支机构外派岗位锻炼，通过直接融入国际化工作环境和国际化公司运营实践，青年骨干人才迅速成长，企业积累了丰富的国际化管理理念，管理运营能力、市场开发、商务运作能力以及承揽国际大型项目能力得到了全面提升，并为进一步培养国际化复合型人才提供了充足的人才储备。
近年来，随着公司海外业务从单一设计向国际化多元业务方向转变，人才培养也以原来的只注重单纯的专业技术人才队伍建设逐步向复合型人才和创新性人才队伍升级。针对不同业务类型国际化人才的成长规律和特点，结合员工岗位晋升通道和员工职业生涯发展规划，推行专项化、定向型培养。Cpe北京分公司先后制定了“毕业生导师带徒培养计划”、“青年员工轮岗计划”，“国际化项目管理人才培养计划”，“专家队伍建设计划”、“员工外语达标计划”等层次清晰、针对性强的人才培养方案。为适应国际化的快速发展，公司加大专业技术人员向设计咨询服务、项目管理、国际商务等复合型人才的培养力度，累计选派精英骨干参加各类国际职业资格认证培训几十余人次，秉承“实践出真知，磨砺长才干”的培养理念，引导和输送这些骨干人才直接参与到国际项目一线成长锻炼。多年来，通过岗位锻炼、项目合作、技术交流、联合培养等多种培养渠道和方式，公司培育了一批政治素质好、国际视野宽、业务能力强、外语水平高，熟悉海外油气田地面工程项目技术与管理的复合型专业化人才队伍，构筑了公司国际化“人才高地”。
4.发挥资源整合优势，健全国际化人才培养体系和程序
国际化人才培养离不开先进的国际化人力资源管理体系。Cpe北京分公司充分利用自身国际化和差异化比较优势，面向全球整合资源，通过建立先进的国际化公司管理运营体系，吸纳战略性人力资源管理思维，逐步影响和引领国内传统人力资源管理的变革与发展。通过几年努力，逐步建立并了一套符合国际HR管理体系的管理规章制度，海外分支机构已经完全实现从人员选拔到人员配置，绩效考核到培养开发的人才培养开发管理体系。借助全球化人力资源信息化系统建设，加大业务流程变革与体系梳理，公司已经形成人才选拔、使用、培养、激励等管理制度二十余项，流程模板近百个，进一步充实国际化化人才培养体系。大力推动“国际化员工职业化专项培养项目”，充分发挥优势资源的统筹谋划和融合使用，积极参与中石油海外培养基地建设，构建国际化内训师团队，形成了培训课程设置、教学内容、理论教材的自主开发机制，打造了独具特色的人才培养模式，增强了企业跨文化交流与资源整合的能力，分公司国际化核心竞争力持续提升。
四、总结与展望
Cpe北京分公司通过结合自身国际化发展实际经验，通过“学习、借鉴、引领、创新”摸索出独具特色的国际化人才培养模式，并切实取得了阶段性的成效。但实现全面与国际接轨的企业发展目标还任重道远，人力资源开发工作仍要从全局出发，解放思想，持续地创新人才工作的机制体制。紧跟时展步伐，通过不断完善人力资源管理体系，推进人力资源信息化建设，助力人才培养工作进一步实现管理制度化、制度流程化、流程信息化的总体工作目标，为企业国际化发展提供源源不断的智力保障和人力支撑。
参考文献
公司培养人才的重要性篇7
该公司深入研究分析人才成长规律，形成明晰的四级四类人才职业发展通道。2012年4月，以检修公司一线员工高森的名字命名的“高森创新工作室”揭牌成立，成为全省第一批成立的4个创新工作室之一。6月12日，国网公司公布了“十大”专业领军人才评选结果，公司参加面试的40名员工中有36名入选，入围面试人数和入选人数均列国网公司系统第二名，并且实现了“十大”专业全覆盖。2013年1月7日，公司率先在国网系统选拔专业领军人才，111名优秀员工脱颖而出，四级四类人才选拔培养体系初具雏形。2013年1月11日，《公司优秀人才选拔和管理实施细则》行文印发，为公司四级四类人才培养体系构建提供了依据。
一方沃土：“大人才观”，打造公平的人才培养“生产线”
“鲁班眼中无‘废料’”、“善用人者无废人”。山东电力积极探索员工成长成才路径，加强员工职业发展规划与管理，坚持以“公平、公开、公正”为核心的人才培养机制，塑造了一种“平等氛围”，使员工们在努力中实实在在地感受到公平与希望。
高瞻远瞩，视人才为第一资源。2010年5月，山东公司党委书记于良民在公司青年工作会议上指出，青年是推动公司发展的生力军和突击队，公司上下要树立“人人都是人才、人人都要成才、人人都能成才”的科学成才观，加快青年成长成才。为切实将这一科学人才观落到实处，公司党委印发了《关于进一步加快青年成长成才的意见》。“三才观”叩开了青年成长成才春天的大门，让每个青年成长成才成为公司系统青年工作的主旋律。
随后，公司先后编制了《2011-2020人才发展规划》，积极推进10项人才培养工程，实施“青年学习型团队”建设计划，制定青年岗位能手培养、选拔和管理办法，促进青年员工成长成才。
打通多元化发展通道，实现人才价值最大化。选拔人才，首先要打造一支知人善任的优秀人资队伍。山东电力公司积极倡导加强人力资源管理队伍建设，推动“能力素质提升”工程、“创新实践”人才培养、“专业诊断”管理提升等工作，应用现代人才开发技术和工具，构建起各类人才职业发展通道。研究分析岗位内在联系和人才成长规律，形成明晰的经营类、管理类、技术类和技能类四类人才职业发展通道；建立配套的薪酬体系，引导各类人才的职业发展；推行职业生涯规划与管理，建立相关制度，辅导各类人才规划个人职业生涯，促进个人发展目标与山东公司发展战略的有机融合。如，具备管理才能的员工进入干部人才库重点培养；具备技术专长的员工走专业人才之路，按科研成果和贡献决定收入待遇；普通操作工人走高级技工之路，按操作水平、敬业精神享受相应待遇。
建立健全机制，畅通各类人才成长之路。山东电力已经建立起一套优秀人才评选机制，重塑员工价值坐标。公司制定印发了《优秀人才评选和管理办法》，将优秀人才分为经营管理、专业技术和操作技能三类，每类分为高、中、初三个等级。优秀技能人才从各单位生产技能人员中评选，实行动态管理，管理期间享受月度津贴和增发企业年金的待遇。公司通过组织优秀技能人才参加技术交流、强化培训、技艺传授、教材编审、课题攻关等活动，实施继续教育和深度开发，促使其向更高层次发展。
此外，进一步突破年龄、资历、身份和比例限制，促进高技能人才成长。推行生产现场能力考核和工作成果业绩评定相结合的技师评价方法，拓宽技师成长通道。对掌握高超技能、做出重大贡献的技能骨干，可破格参加技师、高级技师考评；对参加职业技能竞赛突出的人员，可按有关规定晋升技师资格。实施预备技师培养考核制度，培养后备高技能人才。积极与地方开展各种形式的职业技能竞赛、技术比武，选拔企业急需的高技能人才，拓宽技能人才评价选拔渠道。
变“培训”为“培养”，让人人能成才。山东电力公司鼓励每一个员工将所有理想目标的实现都孕育在平凡的岗位上，营造出只要敬业、乐业、勤业，每个岗位都是成才平台的良好成长环境。6年间，山东电力济南供电公司员工姜涛实现了从一个大专毕业生到全国“五一”劳动奖章、“全国技术能手”、“全国电力行业技术能手”的蜕变。像姜涛这样的事例，在公司系统还有很多。山东电力一整套培养一线工人的体制机制，让员工真切地感受到“让你有压力，更有动力；‘不得不’努力，甚至‘不得不’成才。”
以公平为原则，坚持科学成才的“大人才观”，打造了一条人才培养的“生产线”，以“鲁班眼中无废料”的眼光为每个员工量体裁衣地规划个人的成长。坚持将“人才强企”作为公司方向性的重大战略之一的同时，以实施“人才工程”为载体，重点加强经营管理、专业技术和操作技能人才的培养，形成了“三支队伍”建设并驾齐驱的良好格局。在这种培养模式下，大量“怀揣绝技”的高技能人才不断涌现，堪称“鲁班”的山东电力也获得了诸多荣誉。
一心育才：目标清晰，绘制人才培养新路径
提出“6313”优秀人才培养目标，拓展10项人才工程。2012年11月，公司人资部牵头组织对公司《2011年-2020年人才发展规划》进行了滚动修订，提出了“6313”人才培养目标，拓展了10项人才工程。规划修订以服务于公司发展、服务于员工成长为出发点，重点调整了人才培养目标和配套工程，确保了每个指标有出处、每项目标适度超前、每个工程指向明确，实现了人才指标提升与人才培养工作体制机制完善同步发展。在规划的修订过程中，山东公司对现有优秀人才按“四级四类”重新进行了分类统计，原公司高级人才并入公司优秀专家人才，原地市公司中初级人才并入地市公司级优秀专家人才。新增“领军人才培养工程”“本部员工能力提升工程”“转岗人员素质提升工程”，将原“紧缺人才培养工程”纳入“领军人才培养工程”。同时，部分人才工程内的指标也根据“6313”人才培养目标做了相应调整。保证了10项人才工程与“四级四类”人才培养体系相配套。
山东电力公司以此为抓手，以“三才观”为载体，全面加强人才培养，重点突出专业领军、优秀专家等高层次优秀人才培养。同时，借助后备人才培养机制，加快青年员工成长成才，以此带动整个人才队伍素质的全面提升。
“1516”培训资源体系，全力打造人才培训基地。山东公司以满足“三集五大”体系建设和发展需要为导向，采取切实可行的工作措施，稳步开展“1516”培训资源支持体系规划和建设工作。建成切合山东实际、具有鲜明特色的“1516”培训资源新体系。“1”：一个省公司级培训中心；“5”：五个省公司培训分中心，包括潍坊“大运行”培训分中心、淄博“大检修”（变电专业）培训分中心、济宁“大检修”（输配电专业）培训分中心、德州“大运行”培训分中心、临沂农电培训分中心；“10”：十个市公司培训中心，包括济南、青岛、烟台、泰安、聊城、枣庄、滨州、威海、菏泽、日照培训中心；“6”：六个职业技能鉴定基地，包括胶州、肥城、阳谷、诸城、沂南、郓城鉴定基地。
根据“三集五大”体系建设工作要求，集团公司培训中心重点开展人资、财务、物资和“大规划”、“大建设”培训项目库建设，各级分中心和基地重点打造特色专业工种实训项目，形成特色鲜明、定位清晰、布局合理、设施先进的培训资源支持体系，保证培训工作高效、稳定开展。
启动全员“大培训”，助力素质大提升。2013年2月26日，山东电力集团公司2013年领导干部学习贯彻党的十精神培训班开班，来自公司系统的45名处级干部参加为期一周的集中培训，此举标志着山东电力集团公司2013年“大培训”工程正式启动。公司要求，各级领导干部要认识形势、统一思想、自觉加强素质培养和作风改进，提高思想政治素质和领导能力，改进工作作风，保持清正廉洁，在推动公司发展中率先垂范、以身作则，以提高学习能力为基础，提高驾驭全局能力和执行能力，力争在公司重点工作和重大任务上创经验、出成绩，全面争当国家电网公司排头兵。
实施“大培训”工程，旨在全面提高员工队伍素质，以创新人才培养理念和人才培养方式为引领，打造一体化“大培训”平台。组织开展经营人才、领军人才等十大人才培养工程和五大重点培训项目，计划公司系统全年举办各类培训班5500期、达到20万人次的培训规模，全面实现“育培并举、量质齐升”的目标，为公司加快“两个转变”提供坚强的人才支撑。
一番苦练：以考代练，以赛促学，全力铸就“电力铁军”
2012年，公司深入开展“考试年”活动，把竞赛调考作为提升队伍素质能力的重要载体，纳入公司系统人才培养工作发展大局，在国网公司组织的3项竞赛、5项专业调考和中电联组织的1项全国电力行业技能竞赛中，公司代表队取得了4个团体第一、3个团体第二、1个团体三等奖的好成绩。通过竞赛产生全国技术能手2名、电力行业技术能手1名、国网公司技术能手1名、山东省技术能手3名，1人被授予“富民兴鲁”劳动奖章，46人受到国网公司表彰。2013年1月7日，从国家电网公司“两会”上传出喜讯，2012年，山东电力集团公司竞赛调考成绩实现新的突破，以竞赛总成绩8595分蝉联国网公司系统第一名。
多年来，公司坚持以人为本，大力实施“人才强企”战略，为激发生产技能人员学技术、练本领的积极性，广泛开展技能比武和专业调考，每年定期组织各类技能竞赛活动，通过层层竞赛选拔，造就了一大批高技能人才，推动队伍整体素质不断提高。
竞赛调考是营造良好培训氛围、选拔培养优秀人才的有效手段。2012年，除国网公司层面组织的9项竞赛调考外，公司还根据“三考”工作要求，组织了全省变电站值班员技能竞赛等10项竞赛调考。全年的竞赛调考涉及8个部门、10个专业，公司系统近3.7万名员工参与各类选拔、竞赛和培训，有力地促进了员工队伍整体素质的提升。
为推动竞赛调考工作迈上新台阶、实现新突破，公司创新实施了“三三”竞赛战略，即强化竞赛模式、形式、机制“三个创新”，实施竞赛常态化、专业化、全员化“三化管理”，加强竞赛制度、资金、资源“三项保障”。突出顶层设计、全员练兵、专业集训、精细管理、机制保障“五个注重”，建立起纵向以地市公司级为支撑、省公司级为提升、国网公司级为夺标，横向各选手争先创优、各单位积极对标、各专业注重协同的立体竞赛体系。
注重顶层设计，在认真分析全年竞赛调考任务的基础上，建立了公司领导主抓、人资部牵头组织、职能部门专业负责、各培训中心具体实施、基层单位积极参与的竞赛调考工作体系。注重专业集训，在集中培训选拔阶段，实施金牌教练带金牌选手，并充分利用强化集训的专业资源，按照参赛人员的3-4倍进行培训，为各单位培养专业核心骨干力量。注重精细管理，模块式学习、全封闭管理，聘请专家进行分析诊断，反复研究优化作业流程，确保参赛过程万无一失。
注重全员练兵，针对竞赛调考时间跨度长、工作节点多的特点，公司以金字塔式培训为依托，塔基重培训，塔身谋提升，塔尖夺金牌，积极营造“岗位大练兵、竞赛大比武”的浓厚氛围，全面提升员工素质能力。2012年各项竞赛调考涉及各专业36985人，全员岗位学习覆盖率达到99.69%，人均集中脱产学习时间达到114学时。
注重机制保障，把竞赛调考成绩纳入各单位、各部门绩效考核体系，规范员工参加各类竞赛的奖励程序和获奖额度。构建协同工作机制，打破部门壁垒，消除信息孤岛，提高工作质量和效率，建立起竞赛调考闭环管理工作机制，确保各项工作落实到位，员工自我展现和快速成长的平台越来越宽阔。
一切务实：
多措并举，铺就人才成长“快车道”
培训务实不务虚。山东电力对于员工的培养，不仅停留在文件上，更落实到行动上——建立了相应的软硬件培训系统。自2005年以来，山东电力持续加大技能培训设备、设施的建设与改造力度，目前建有500千伏、220千伏变电仿真培训系统、线路培训基地，继电保护、变电检修、电力营销等涵盖电网主要工种的技能培训教室，年培训规模达万人以上。
作为大型国有企业中首个成立的应急培训基地，国家电网泰安应急培训基地共规划了11个子项目，设有“外练筋骨皮，内练心胆气”的应急心理与体能训练场，设有可供100多名电网员工同时开展线路杆塔事故现场体验、电网应急抢修、低压配电网恢复等项目演练的平原抢险综合训练场，装备非常齐全。在基地，来自全国各地的相关专业专家来这里为学员答疑解惑，为他们解决一个又一个不懂的难题，“白天学习，晚上学习”的身影无处不在。这样扎扎实实的学习过程，被学员们感慨地称为“这是脱胎换骨的经历。”
推行职业导师制度。选聘企业内部管理、技术、技能专家担任有发展潜力青年人才的导师，对其进行业务和心理辅导，这是山东公司立足帮助青年人才快速成长需求，多年坚持的培养方式。在人才的培养上，为适应“两个转变”和“三集五大”体系建设的客观需要，山东公司特别注重培养高端、急需、紧缺人才，加快培养和造就一批重点领域、关键岗位的领军人物和高层次人才。实施“专业人才培养工程”和“紧缺人才培养工程”，重点围绕人力资源、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销和国际化（英语）等专业方向，分专业有计划培养高层次紧缺人才，计划2015年，在省公司层面完成600人左右的高层次人才培养。
以项目带动人才培养。山东公司以电网核心专业为重点，成立了生产技术、经营管理、企业文化三个专家委员会23个专家组，组织开展重大科技攻关和课题研究，培养各学科研究领域的专家，为发挥专业人才作用提供了舞台，为培养技术专家、学科带头人打造了平台。以特高压、智能电网等前沿技术为重点领域，山东公司与中国科学院等科研单位合作，加快专业人才培养，特高压研究专业领域由2005年的3个发展到现在的8个，有力地支撑了山东公司特高压电网研究及电网运行维护工作。全面梳理年度重点科技项目，依托重点实验室和重大课题攻关培养人才，提高领军人才使用效率。特别是在“外电入鲁”、智能电网、电动汽车等项目研究中，明确领军人才职责，加强科技攻关团队建设，为领军人才搭建成长平台。
此外，在薪酬、福利、培训等方面向关键技术岗位高级技能人才倾斜，建立有利于高技能人才队伍形成的激励机制，提高高技能人才的待遇水平。确立以政府奖励为导向、单位奖励为主体，社会奖励为补充的高技能人才奖励制度。
公司培养人才的重要性篇8
关键词：专业知识；技能竞赛；人才培养；人才选拔；人力资源；企业管理文献标识码：a
中图分类号：G642文章编号：1009-2374（2016）34-0212-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.102
高技能和高水平人才是企业发展的基础，能否拥有一支高素质的人才队伍，直接关系到企业核心竞争力的高低，关系到企业的健康可持续发展。随着能源企业改革的不断深化，企业的管理体制、经营理念发生了深刻变革，新厂新制对员工综合素质的要求不断提高，单一技能型人才被复合型人才替代已成为人才发展的方向。以70后为骨干，80后、90后青年员工逐步成为企业的主力军。如何打造和培养一支高素质的生产技能、专业技术和经营管理人才队伍，更好地为企业建设服务，同时也为员工的成才提供动力，实现企业和员工效益与成长的共赢，是我们一直思考和待解决的问题。事实证明，专业知识和技能竞赛活动既包括了专业知识和技术能力的实践运用，又涵盖了竞赛的竞争性和激励性，在开发、培养和造就人才，打造人才队伍，实现企业可持续发展方面起到较好的推动作用。以竞赛的形式培养和选拔人才，是集团公司推进人才发展战略的一项重要机制，也是“人才森林”计划落地的重要措施和平台，对于各企业增强员工技能、激发员工热情、凝聚员工力量、促进企业发展等都有重要的意义。通过调研系统内企业对于开展专业知识和技能竞赛培养、选拔人才的优秀做法，对其分析研究，以期拓宽人才培养和选拔的思路，使专业知识和技能竞赛成为青年员工成长成才的绿色通道。
1调查内容
1.1背景
青年员工的比例逐年增加，企业人员年龄结构趋向于年轻化，而高技能人才的比例在下降，高技能人才的总占比偏低，人才结构分布不均，人才梯队不平衡，高素质技能人才特别是经验丰富、技能水平和管理水平强的领军人才匮乏，这与现代大型企业技能人才比例要求差距较大。80后、90后的青年员工逐步成为企业的主力军，如何使青年员工快速成长成才，成为适应新常态下的企业需要的复合型人才。由于受企业发展和岗位职数的限制，青年员工成长成才的通道单一。作为企业人力资源管理者，应重点研究如何挖掘优秀人才，让不同专业、不同背景的高技能、高技术人才脱颖而出、发挥作用，充分激发和调动广大一线员工的工作积极性，实现员工与企业共同成长。
1.2竞赛形式
竞赛一般分为面向管理和专业技术人员的知识竞赛、面向生产技能人员并以考评实操能力为主的技能竞赛、面向所有岗位并以随机方式确定人选的专业调考。各企业以单位内部举办选拔赛，参加集团公司每年组织的技能大赛和专业调考为主体，基层企业内部组织的专业性竞赛为辅助。竞赛一般包括笔试、答辩、实操或仿真机考评等。
1.3竞赛周期
以年度为周期。
1.4竞赛内容
集团公司江苏某公司以生产部、设备部、燃料部三个部门的《指标竞赛管理办法》为指导，开展了产量和节能降耗指标竞赛。技能竞赛以企业级和部门级两个层次组成。企业级竞赛依托集团公司技能大赛项目开展。部门级竞赛以部门组织为主，例如2013年生产部的“找寻设备阀门管道竞赛”“操作票、工作票填写竞赛”“背画系统流程图竞赛”“系统参数定值记忆竞赛”等。
集团公司内蒙古某公司依托集团公司专业知识和技能大赛项目，开展企业内部技术比武和技能竞赛，营造自学和竞争的氛围。该公司创新了“实操培训、内部取证、技能竞赛”一条龙的培训模式，通过先开展培训，再组织内部取证，最后通过竞赛的方式检验培训效果，实现以赛促学、以赛促训。公司每年开展“班组、部门、公司”三个级别竞赛达十几场，通过开展大量的技能竞赛，形成促进自主培训及检验培训效果的“新常态”。近年来，该公司共开展各类劳动竞赛百余次。通过竞赛选拔出优秀人才，营造良性竞争、争做拔尖人才的氛围。
1.5竞赛的组织实施
调研集团公司内蒙古某公司对于“技术能手”和“优秀技能选手”培养的经验，归功于该公司日常培训的扎实、有效，概括总结如下：（1）入职之初体验――绘一幅蓝图，指引成功的方向；（2）新员工强化培训――先行一步，赢在起跑线；（3）创新的培训管理――竭尽所能，助你一臂之力；（4）卓有成效的人才选拔――投一颗试金石，验出更多的金子；（5）将才能发挥极致――给你一片舞台，请尽情挥洒。
该公司积极参与各类大赛，培养优秀人才。由下至上，由班组、部门、厂级层层选拔优秀人才参加上级单位竞赛，企业为参赛选手创造便利条件。赛前动员、组织集训、赛后奖励、大赛总结形成了一套完整的流程。对整个竞赛过程实施闭环管理，发扬成绩，总结差距，找准下一步培训的重点和方向。充分发挥各级大赛获奖选手的引领和示范效应，促进高技能人才梯队的持续成长：（1）与上级竞赛项目保持同步，制定长期竞赛计划表；（2）厂内提前一个年度选拔，确定参赛选手；（3）制定内部培训方案；（4）内部组织赛前培训；（5）参加集团公司的集训；（6）赛后总结，每位选手发表自己的感受，将良好的学习和参赛经验传播发扬，总结本次比赛的不足之处，为下一次比赛做好铺垫。
1.6竞赛表彰奖励
集团公司江苏某公司对技能人才实施“三层激励”：（1）薪酬激励，优秀人才获得一次性奖励和长达3年的长期激励；（2）职业成长激励，根据个人能力的不同，建立不同的职业成长通道，确保各类型人才成长通道畅通；（3）精神激励，对高技能人员进行表彰和大力宣传，例如内刊、“公司明星”等，使高技能人才成为企业中倍受尊重的群体。
集团公司内蒙古某公司将大赛选的技术能手：（1）作为新员工的职业引导者，言传身教，树立榜样；（2）作为企业内训师及班组培训的带头人，带领和带动班组（专业）人员进行培训，将参赛过程中积累的经验、专业知识和操作技能传授给相关人员，技术传承，带领队伍；（3）作为厂内技术和技能的领军人，回归生产现场，发现问题、解决问题，确保安全生产的稳定局面。另外，人力部积极落实获奖选手的待遇，及时发放奖励，在公司内部及上级媒体上进行宣传，制作优秀选手图片悬挂在公司培训中心“人才墙”。更新培训荣誉档案，列入集团优秀人才长期激励名单，在同等条件下优先考虑职务晋升。
1.7竞赛成果
截至2015年，集团公司江苏某公司拥有中央企业技术能手2人次，集团公司技术能手18人次，江苏省高技能人才2人次，启东市高技能人才2人次，优秀技能选手18人次。截至目前，集团公司内蒙古某公司累计获得“全国电力行业技术能手”3人、“优秀技能选手”4人、中央企业技术能手16人次、“集团公司技术能手”36人次、“优秀技能选手”16人次。
2调查方式
主要通过阅读系统内相关企业的培训制度、技能竞赛管理实施细则，访谈企业培训主管，查阅相关科技论文成果等。
3调查结论
现在的人才培养形式下，专业知识和技能竞赛的内涵发生了很大的变化，竞赛已不仅仅是一个单纯的技术比武活动，而是以此为平台，在提升专业素质和技术能力的同时，发现选拔高技能人才，建立起人才开发、培养、评价、使用和激励为系统的综合工作体系。专业知识和技能竞赛可作为企业培养和选拔人才的抓手，通过竞赛营造比学氛围、发现优秀人才、提供展示舞台、鼓舞员工士气、检验管理成果。专业知识和技能竞赛为一线员工切磋技艺、交流技术、提升技能、快速成才搭建平台、创造条件，同时也是加快知识型、技术型、创新型人才队伍建设，推动技术创新成为企业不断发展的重要力量。
4建议措施
通过调研发现，诸多企业开展技能竞赛活动，实现了企业发展与员工成长的共赢，但如何建立技能竞赛的长效机制，如何更有效地开展员工综合素质的提升活动，如何将创新驱动融合到竞赛中来等，成为我们下一步思考和努力的方向。
4.1找准出发点和落脚点，着力培养复合型人才
专业知识和技能竞赛活动必须紧密结合企业中心工作，既突出实用性和针对性，又强调人才培养的综合性和复合性。竞赛不再是一技之长的发掘，要以竞赛服务于企业中心工作、服务于企业发展的大局为出发点和落脚点，通过竞赛发现人才，并建立起人才培养长效机制，在不断的技术交流、技能开发和管理提升中，培养和打造一支复合型人才队伍，成为推动“人才强企战略”和“人才森林计划”的主力军。
4.2将专业知识和技能竞赛活动落实到生产、经营管理各个环节，多举措提升员工综合素质水平
企业应以竞赛为契机，在生产、管理和服务等岗位，开展多方面的培训活动，以关键岗位为核心，强抓岗位素质提升，培养员工过硬的基本功，通过岗位练兵，引导员工立足岗位勇于创新，成为技术能手和项目带头人，培育出一流成才队伍，生产出一流产品。
4.3将专业知识和技能竞赛与技术创新结合起来
开展技能竞赛活动，要引导员工的创新意识，围绕提高企业盈利能力和优化结构等为目标，广泛开展技术改进、科技攻关和合理化建议活动，鼓励员工参与技术创新和管理创新，提高新设备、新工艺、新理念的应用。创建QC小组和职工技术创新工作室，将竞赛中表现优秀的员工，吸收到已有的工作室中，将其培养成技术能手或项目带头人。同时对竞赛中涌现出来的创新成果要善于总结，促进企业科技创新成为企业发展的动力源泉。
4.4提供新舞台，注重提升人才资源转化成果的能力
随着生产技术的不断提高，80后、90后这些年纪轻、学历高、充满朝气的青年人充实到生产经营大军中。他们工作在一线，其中不乏理论功底扎实、实践操作能力强、值得培养的优秀人才，举办不同级别的竞赛活动，为他们提供发挥专长的竞技舞台，使优秀人才脱颖而出，成为企业发展的后备军。
5结语
综上所述，企业要形成以能为重、以技为荣的良好人才氛围，让尊重劳动、尊重技能成为企业的人才文化，让专业知识和技能竞赛成为高技能人才展示的舞台、优秀员工成长成才的绿色通道，以高技能人才的创新驱动推动企业健康持续发展。
参考文献
[1]张小丽.以技能竞赛为抓手促企业人才发展――基于大唐韩城第二发电公司的探索与思考[J].中国电力教育，2013，（21）.
公司培养人才的重要性篇9
关键词：企业应届大学生培养管理
一、目前公司应届大学生培养管理存在的问题
英特公司推出并实施过成功的人才培养管理模式，但对应届大学生培养管理还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。
1.没有系统的人才培养观念
人才成长是一个连续的过程，各个阶段的学习培养是互相衔接互相配合的，内容也是由浅入深、不断提高的过程。而英特公司大学生培养工作自入职培训后，即分配到相应部门，疏忽了进入部门后培养工作的管理，未能充分意识到后期培养工作跟进的重要性。这种人才培养理念使得英特公司大学生从入职工作到成为主力军的时间大大延长。
2.人才培养方式的单一性
人才是有规格和层次之分的，公司需要培养各类复合型专业技术人才，根据职业发展规划，即时制定出相应的培养措施。而英特公司的人才培养方式比较单一，不仅束缚了大学生专业深度与视野，且职业发展目标不明确，反而导致了人才的外流。
3.没有健全的监督管理机制
人才成长在各个阶段学习内容和要求各不相同，随着专业知识的学习与掌握，不断提升专业领域的创新水平。这就要求企业有健全的监督管理机制来加强监督，而英特公司目前缺乏科学、严格的监督管理机制，使得培养效果的不理想。
二、加强应届大学生培养管理的对策与措施
1.树立系统的人才培养观念，推进人才培养计划衔接
大学生入职工作前三年非常关键，既是过渡期，也是定型期。对大学生前三年的培养管理，需要有针对性的方法，并形成相对固定的流程。通过科学的“流水线”管理，达到快出人才、多出人才的效果，即形成了应届大学生的“三期”培养计划：
第一，见习期：实行一年过关。即新大学生入厂后，首先了解公司生产工艺流程、企业文化、规章制度等相关内容，快速融入企业;入职培训结束后，大学生进入见习期，见习期分为生产见习与专业见习，生产见习主要熟悉生产工艺流程及主要岗位的操作规程，专业见习主要学习专业知识、通过专业组测试，并确定个人职业生涯发展发向。第二，试航期：强调二年定位。即大学生在见习期结束后，不断加强专业基础知识的掌握与学习;培养专业能力，打造专业素质，落实个人职业生涯发展措施。第三，导航期：突出三年起飞。在这个阶段，大学生须具备扎实的专业基础知识、能力和素质;并具创新精神、独当一面开展工作;有明确的职业发展方向和目标。
2.树立不拘一格的人才培养观念，拓展人才培养方式
英特公司在总结技术部专业技术人才培养模式的基础上，对传统的专业技术人才培养模式大胆突破，形成了人才培养模式“三期21式”，以突出专业技术人才的学习能力、研发能力、国际视野及综合素质。
第一，见习期10式：入厂教育、一周一工区、一日一写实、一周一小结、一阶段一交流、一人一导师、一人一规划（初步）、两周一答辩、一月一小结、一人一档案。第二，试航期5式：一月一小结、一月一策划、一月一考核、一年一论文、承担小课题、一人一规划（行动）。第三，导航期6式：一周一解读、即时小风暴、专业进修、两周一指导、一月一走访、出国培训交流、一人规划（修正）。
3.树立“一年过关、二年定位、三年起飞”人才培养观念，建立健全监督考核机制
公司在形成自己特色的大学生培养模式后，还要注重过程的管理，完善相关监督考核机制，才能提高执行率，真正将大学生培养成优秀的专业骨干。
第一，公司在制定和规划应届大学生培养计划的同时，应落实相关部门大学生的培养目标并明确各部门管理职责。第二，将各部门大学生培养目标列入部门经济责任制考核内容，明确各部门长为大学生培养的唯一责任人。他既是部门年度各项经济指标完成的责任人，同时也是“伯乐”，既要发现人才，也要培养企业所需要的人才。第三，公司人力资源需加强过程的管理，定期不定期进行监督检查，确保大学生培养管理工作按计划有序进行，达成“一年过关、二年定位、三年起飞”的培养目标。
公司培养人才的重要性篇10
关键词师带徒创新员工培养
一、“师带徒”培养工作目标
（一）“师带徒”培养的理念
公司教育培训面临的困境：
（1）公司高技能人才老龄化趋势明显。我公司人员结构偏老龄化发展，尤其是技师、高级技师等高技能人才老龄化趋势明显，各部门业务骨干年龄普遍偏大，年轻员工技能水平普遍偏低，造成公司技能人才匮乏。
（2）高技能人才重视程度不够。公司各部门普遍存在重视技术却不重视掌握技术的人，无法帮助技术人才解决待遇、职称等问题，造成部分高技能人才责任感不强，工作态度消极，不能充分发挥其业务技能为公司发展服务。
（二）“师带徒”培养范围和目标
（1）“师带徒”培养范围：“师带徒”培养覆盖公司运维检修部变电、配电、线路、电缆、营销部计量、大客户服务、营业电费、农电，调控中心调度、配网抢修专业等公司一线生产运行各专业部门。
（2）“师带徒”培养目标：培育一批高素质的青年专家和能手，构建专业全面、业务精湛、梯次合理的青年员工人才队伍，确保公司核心能力有效传承。
（三）“师带徒”培养指标体系及目标值
（1）“师带徒”培养指标体系：以培养各类岗位人才为目标，以师带徒管理办法为基础，以奖励、考核、测评为手段，采用结对方式对年轻员工进行有计划、有目的的培训，充分发挥传帮带作用，建立起员工培养的标准化流程体系。
（2）“师带徒”培养目标值：培育一批高素质的青年专家和能手确保公司人才当量密度指标值保持a段，形成长效培养机制，使“师带徒”培养与现场培训有机结合起来，着力提升青年学徒员工解决现场实际问题的能力。
二、师带徒培训工作的内涵及主要做法
建立完善的“传帮带”过程管控机制：
（1）流程各节点描述。节点1：组织机构。公司成立两级管理小组：一是成立以公司领导为组长的领导小组，下设办公室挂靠人资部。二是成立生产、营销、产业三个专业工作小组。节点2：师徒结对。新入本单位员工报到后，由工作办公室下发有关通知，组织各部门的师徒结对工作。师徒产生的办法原则上是双向选择、组织确定，采用结对方式。节点3：签订师徒合同。在确定结对师徒后由各专业组明确每名“徒弟”的培养目标，由各部门按照“合同范本”组织导师及有关人员拟定《师徒合同》，审批合格后正式签订《师徒合同》。节点4：制定培训计划。按照岗位工作要求和员工发展需要确定针对性的培训计划，对徒弟进行职业指导和经验传授，达到培养目标，使其能尽快适应岗位工作需要。节点5：开展日常培训。师傅按照培训计划，对徒弟实施在岗培训。包括日常教学和拓展培训。节点6：日常监督检查。每季度末向公司“师带徒”领导小组反馈徒弟学习情况和技能水平进步情况。节点7：津贴兑现。对完成教学计划的带徒“导师”，由工作办公室按季度兑现带徒津贴。节点8：期满考核鉴定。师徒合同期满，由工作办公室负责组织各专业小组制定考核鉴定方案，并会同各专业小组，组织理论考试和现场考核工作。节点9：考核合格出徒。“出徒”鉴定分优秀、良好、合格、不合格四个档次。对不合格者，重新签订《师徒合同》，最长延长一年。节点10：合同变更和解除。师徒双方有一方由于岗位调整等原因无法履行合同的，需由各专业“师带徒”小组向工作办公室提交解除师徒合同申请，经批准后，解除师徒合同，对考核鉴定合格的，按期出徒，解除师徒合同。节点11：绩效考核兑现。根据考核结果，对“导师”进行考核兑现，促进“师带徒”工作的持续和健康开展。
（2）确保带徒效果的控制措施。为保证“师带徒”工作的顺利开展和良好的效果，公司加强制度建设的同时采取了三方面措施：1）加强日常管理。坚持“一份《师徒合同》、一份带教计划、一本学习笔记、季度一次检查、年度一次总结考核和表彰”的管理模式。2）加强过程控制。对各部门师带徒工作进行阶段性检查，对工作中存在的问题进行集中反馈，加强师、徒在教、学方面的借鉴和交流，提高“导师”的带徒质量和徒弟的学习效果。3）抓好“出徒”鉴定。一是高度重视。为“徒弟”量身定做“鉴定”题目。二是注重实践。注重理论联系实践，组织各专业编写了鉴定专用试题库。三是精选评委。选择评委不仅要重品行，讲原则，还要求技术技能水平高，现场实践经验丰富。在评分方式上灵活采用了评委集体商定和单独评分的方式保证考核结果的客观公正性。四是周密组织。由各专业组进行考核所需设备、仪器的准备和布置，采取临时通知，即时考核的方式，真实检验现场工作水平。
三、评估与改进
（一）专业管理的评估方法
（1）评估的主要方法、内容：对合同期满的“徒弟”进行“出徒鉴定”，鉴定的主要内容是按照合同规定的“培养目标”进行理论和现场实际操作的考核。
（2）评估步骤：一是由各部门提交合同到期师徒的鉴定申请。二是由工作办公室会同各专业小组研究确定各专业“出徒”方案。三是由各专业小组根据方案组织理论试题库的编写和现场操作题目的确定，并制定相关评分标准。四是专业工作小组组织出徒鉴定人员的理论考试，由工作办公室会同各专业小组组织相关评委进行现场考核。五是工作办公室对理论和现场考核的成绩进行汇总，将综合考核结果报公司“师带徒”工作领导小组。
（3）衡量标准：综合考核成绩在90分及以上且处于本专业前20%者为优秀，80分及以上不含优秀者为良好，60分及以上不满80分者为合格，60分以下者为不合格。
（二）专业管理存在的问题
（1）过程控制还需加强：部分“导师”片面强调理论或实践，部分徒弟学习主动性不强，“优秀”出徒率与预期还有一定差距。
（2）探索科学的新途径：个别专业由于专业性太强，存在着“导师”既是带徒人又是试题库编写的参与者，虽然采取了“避嫌”等措施，尚不能达到理想的效果。
（三）今后改进方向
（1）加强信息化建设。编制“师带徒”专业管理软件，开发由“师徒合同管理、津贴兑现管理、试题库管理”三个模块组成的专业信息管理系统。逐步实现师徒结对情况的网络审查、师徒合同的网上签订、各专业试题库的网上随机抽取，提高师带徒的工作效率和考核鉴定的保密性。
（2）加强师徒双方的约束。加强日常管理和考核，提高双方的教、学主动性。探索分阶段鉴定的途径，变一次考核定结论为多次考核，掌握过程带徒效果。
（3）探索科学评估新途径。对“出徒鉴定”实行第三方评估，将“徒弟”工作业绩和日常工作表现纳入“考核鉴定”中，全面反映“徒弟”在职业道德、社会公德、技术技能等方面的综合情况，切实检验带徒效果，促进“师带徒”工作的健康顺利开展，打造人才管理和培养的品牌平台。