公司流动资金管理篇1
【关键词】粤电财务公司资金流动性风险管理
广东粤电财务有限公司成立于2006年12月，是广东省粤电集团有限公司通过净壳收购原广东万家乐集团财务有限责任公司组建的一家非银行金融机构，受中国银行业监督管理委员会监管管理。公司以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供金融和财务管理服务。2014年6月粤电财务公司进入国内大型财务公司行列。
一、粤电财务公司的资金流动性状况
（一）资金集中管理模式
粤电财务公司面对宏观经济形势、行业发展的趋势、市场竞争的态势，结合集团的资金管理工作实际情况，需要不断提高集团内部成员单位的资金集中程度，支持集团公司的电力生产和项目建设。粤电财务公司根据粤电集团自身的实际情况、现有的网络技术条件及资金管理状况，借鉴其他企业集团财务公司的资金集中管理的做法，采用“收支两条线”资金管理模式，即各成员单位所有资金收入，包括电费收入等全部进入其在当地银行开立的收入户，收入账户实行零余额管理，将所有资金收入及时上划至其在财务公司的收入户；各成员单位的资金支出，包括经营性、资本性等支出必须经其在财务公司的支出户并以成员单位的名义支付，成员单位在当地银行开立的支出户只用于除以上支出外的工资和日常需要等支出。
（二）资金集中和内部贷款情况
粤电财务公司自成立至今，资金的集中量不断增加，资金的集中率不断上升，资金量从2007年的108亿元逐年上升到2014年的114亿元；资金集中率从2007年的71%逐年上升到2014年的97%。粤电财务公司对集团内部单位发放的贷款数量逐年增加，贷款的平均余额从2007年的66亿元逐年上升到2014年的102亿元。
（三）经营现状及盈利水平
粤电财务公司成立以来，坚持审慎、合规、稳健经营，在监管部门批准的经营范围内，结合集团公司管理特点和经营需求，不断探索自身发展道路，积极开展金融创新和精细化管理，在经营和管理上取得了良好的业绩。截至2014年，公司资产总额150.90亿元；开业以来累计实现利润总额15.79亿元，净利润11.45亿元，计提贷款损失准备2.51亿元。
二、粤电财务公司资金流动性风险管理存在的问题
（一）资产与负债之间的期限存在结构性矛盾
粤电财务公司资金池存在资产、负债期限错配的矛盾。粤电财务公司流动性供给主要是集团内部成员单位存款，具有明显的短期性，吸收存款中超过75%是期限非常短的活期存款或是7天时间的通知存款，只有部分单位办理了半年期限或三个月期限的定期存款；近三年，一年期限以下的成员单位的存款达到100%；由于集团公司下属的单位处于基本建设投资的高峰期，处于跨越式发展阶段，基建前期投入所需资金均需要长期稳定的资金作为保障，集团成员单位对于粤电财务公司中长期信贷的需求比较旺盛，造成资金运用以中长期贷款为主；近三年，一年期限的贷款占总贷款的82%，1-3年期限的贷款占总贷款的4.29%，3年以上期限的贷款占总贷款的13.61%；从粤电财务公司的资产和负债期限结构上看，连续三年的结构基本维持不变，粤电财务公司的资产运用和负债来源在期限上的矛盾十分突出，现金流入结构与现金流出结构不相吻合，容易导致粤电财务公司产生流动性风险。
（二）存款贷款的渠道受到限制
粤电财务公司存款资金来源主要是股东投入的资本20亿元、成员单位存放的资金，资金来源比较单一，存款主要是活期存款为主，近三年，集团内部十大存款单位的占总存款的74%～87%之间；
粤电财务公司的资金运用集中在集团内部成员单位，主要是发放成员单位短期贷款为主以及提供内部单位业务的票据贴现，近三年集团内部十大贷款的单位贷款额度占总贷款的70%～78%之间。
由于受制于集团公司资金集中和外部融资渠道的限制，资金池内的资金无法满足成员单位长期的资金需求，容易出现导致资金稳定性方面的风险；开展贷款业务的局限性，决定了业务收益的结构性单一，对贷款业务的依赖度较高导致资金使用风险比较集中。当公司面对中长期资金需求时，难于在现有的融资途径下获得稳定的资金支持，增加了公司资金流动性风险管理的难度。
（三）集团层面因素的影响
粤电财务公司由粤电集团控股，在体制上依附于粤电集团，财务公司的资金来源于成员单位，财务公司集中成员单位资金的程度高低，与集团公司的资金管理政策、管理力度有非常密切的关系，以成员单位为服务对象的资金运用，受到集团战略发展规划的影响非常深刻。粤电财务公司具有集团成员企业和金融机构的双重属性，在行政上隶属于企业集团，在业务上执行金融政策；由于集团内部股东的价值观趋同一致，当股东价值导向与金融政策约束不相一致时，粤电财务公司的决策天平将向集团的战略规划、经营政策倾斜，不可避免的对财务公司的流动性风险产生重大影响。
（四）欠缺处理流动性突发风险经验
粤电财务公司与其他财务公司一样，会受到集团公司以外的众多因素影响，如：存款准备金率持续调升、市场突然出现“钱荒”，而导致流动性紧张的情景；集团内部的资金计划安排、集中程度高低等因素也会导致财务公司出现流动性风险；月度、季度时点成员单位在银行与财务公司之间存款数量的平衡也将对财务公司的资金流动性产生冲击；对其他可能出项的情况，如：账户被冻结、成员单位紧急大额的集中支付、信息系统故障导致无法收付资金等事件，突然发生而导致的财务公司资金支付困难、流动性指标恶化等等，粤电财务公司在如何有效应对，欠缺处理资金流动性突发风险的经验。
三、粤电财务公司资金流动性风险管理的主要措施
（一）维持流动性来源与运用的动态平衡
合理化解资产与负债之间的期限结构性矛盾，需要在日常的经营管理工作中，要重视规范经营行为，尽量避免因短期盈利压力而把流动性绷得太紧，采取有效措施避免单位存款在月末季末考核时点的大幅波动，避免过度利用同业业务追求过高杠杆率而导致风险放大，将资产、负债错配程度保持在可承受的流动性风险水平内，确保具有相对稳定的负债、与自身流动性风险水平相适应的流动性资产储备和有效的外部融资能力，保持流动性、盈利性和安全性之间是否达到有效、合理的平衡，以防止资金流动性风险的出现。
（二）提高资金集中程度，扩宽外部融资渠道
粤电财务公司需要借助集团的行政措施强化对全资控股、分公司的资金管理，实行高度集中的管理政策，千方百计地促进集团资金集中，控制成员单位在财务公司以外的存款额度；同时，为防止财务公司来源于集团内部单位存款的突发性减少，防止出现因此带来的突发性流动性风险，财务公司需要积极拓宽融资渠道，在事先准备融资方式、渠道，保持同业拆解渠道的畅通、有效运作，并根据资金需求随时支用；最后，财务公司要积极的争取人民银行的支持，开通向人行再贴现的业务渠道，熟悉相关的业务流程，以备满足财务公司资金流动性管理的紧急需要。
（三）完善公司的法人治理结构
粤电财务公司设有董事会及其下设的风险管理委员会，公司经理层、监事会和内部稽核部门等机构，在公司规范运作、防范风险管理发挥了重大作用。在面对集团内部股东价值导向与金融政策约束不一致时，公司的决策天平将向集团战略规划、经营政策倾斜的状况，财务公司可以充分利用国家政策，引入优秀的外部机构投资者，优化财务公司股权结构，使法人治理机制更有效的发挥作用；同时风险管理委员会的职责范围增加资金流动性风险管理的内容，对公司流动性风险管理体系运作情况和流动性风险管理政策执行情况进行监督和评估，保证流动性风险管理政策的有效执行；再者要强化公司监事会的监督作用，定期对流动性风险管理政策的执行过程和结果进行评价和监督，保障公司在合法、合规、效益的框架内规范运作。
公司流动资金管理篇2
财务管理的核心是资金管理，集团公司对财务的管理，归根到底是对资金的管理与控制。集团公司规模大，母子公司关系复杂，资金管理工作的好坏直接关系到集团公司整体效益的高低，因而加强集团公司资金管理具有十分重要的意义。
应该客观地看到，目前，我国集团公司在资金管理上还存在着许多不足。本文拟根据资金管理的原则，立足于集团公司资金管理现状，对集团公司资金管理问题进行探讨。
一、集团公司资金管理的主要内容
集团公司资金管理有广义和狭义之分。广义上讲，资金管理的内容包括筹资管理(即资金的来源管理)、投资管理(即资金的投向管理)，营运资金管理(即采购资金、存货资金、应收账款管理)、现金流管理等。狭义上讲，资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控，重点是现金流管理。
1 常规资金管理
(1)资金筹集管理。筹资是集团公司生存与发展的前提条件，公司只有能够以尽可能低的资金成本取得源源不断的资金供应，才能迅速发展并显示出活力。集团公司筹资管理的重点是资金筹措战略，资金筹措战略就是根据集团母子公司内外环境的状况和趋势，对集团公司资金筹措的目标、结构，渠道和方式等进行长期和系统的谋划，为集团整体战略实施和提高集团的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高集团的筹资效益。
(2)资金投放管理。集团公司资金投放是指为获得未来的经济利益和竞争优势而把筹集到的资金投入到一定的产业、项目或经营活动中去的行为。投资管理是一项全方位的工作，从横向角度说，包容了企业全部经济活动；从纵向的角度说，它既是企业资金的当前合理运用，又注重了资金的未来合理配置。集团公司对全资子公司和控股子公司的重大投资项目拥有决策权，对重大项目的资金筹措和投放，债务偿还等承担重要责任。
(3)营运资金管理。从会计角度看，营运资金是指流动资产与流动负债的差额，营运资金管理就是对企业流动资产及流动负债的管理。集团公司的营运资金管理主要体现在企业应该投资多少在流动资产上以及怎样进行流动资金的融资。
(4)收益分配管理。集团公司收益分配战略是指合理运用集团公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。集团公司作为子公司的出资人，对全资子公司和控股子公司的收益有分配决策权。集团公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资和控股子公司的收益分配政策。对于确定要大力发展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；对于要限制或控制发展的子公司，其收益应多集中。
2 现金流量管理
现金流量，是企业现金流入，流出的统称。集团公司现金流量管理就是指对集团公司现金流入和流出的管理。现金流量管理既是对“流量大小”的管理，又是对“流转过程”的管理。通过“流量大小”的管理可以发现集团公司在一定时期内是否有现金净流入，从而反映效益的高低；通过“流转过程”的管理可以发现现金短期循环和长期循环过程中的低效损耗和非增值作业情况，控制生产经营过程，提高资产，收入及成本管理水平，加快集团公司资金的高效率周转。
二、集团公司资金管理的原则
资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。集团资金管理的原则主要有以下四点：
1 集中性原则
从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。若集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据，资金结算不集中，则集团总部难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。集中性原则就是要保证迅速而有效地控制集团全部的资金，为实现集团公司战略目标提供资金支持与保障。
2 协同性原则
协同性原则包括以下含义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂，相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到共赢。
3 效益性原则
效益性原则是指集团应尽可能将资金投放到能提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。但从货币资金的特点看，求利性必须服从于及时性需要，只有在满足偿债能力和支付能力的基础上方能获取利润，否则企业可能出现支付困难。
4 权变性原则
权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。
三、当前集团公司资金管理存在的问题和挑战
目前，我国集团企业资金集中管理所面临的一个迫切问题是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。集团企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不相适应的情况，突出表现在：
1 资金运动不透明，违规操作多
集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。
2 监管力度和时效性不足
集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误、控制失效。集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。
3 资金短缺与闲置并存
经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。
4 预算管理难以真正实施
很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，导致预算管理非常困难，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。
5 信息不对称
走向集团化的大企业，子公司散布于世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
四、加强集团公司的资金管理的途径
1 实施资金的集中管理
资金集中管理是集团母公司对子公司实行监控的一种重要手段。在资金集中管理权限下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，母公司对子公司
的资金管理只能是通过制度和授权或通过董事会间接行使，由统一的资金管理中心对集团公司资金流动实施管理和控制。目前，国内一些大型集团公司通过建立资金结算中心，实现了母公司内部整体资金的集成管理、统一调度和有效监控。资金结算中心统一口径开展银行业务，子公司除保留日常费用账户外，统一在资金结算中心开设账户，这种运作模式激活了子公司账户中的大量沉淀资金，提高了集团公司整体资金运作效率。
2 加强融资管理，拓宽融资渠道
不同的筹资渠道的资金成本不同，只有通过多种融资方式的相互借鉴和融合，才能最终实现降低资金成本的目的。一是依靠资金管理中心实现内部企业相互融资，充分发挥资金管理中心的资金管理作用。根据集团内部各企业的资金状况，灵活调度资金，尽可能在集团内部解决各企业的资金缺口，减少集团外部贷款，节约利息支出，以降低集团整体资金成本。二是利用商业信用融资，具体形式主要是应付账款，应付票据，预收账款等，合理运用它们相当于取得了无息贷款。三是在相关法规允许范围内，利用银企合作控制资金，使内部调剂和银行融资有机结合起来。
3 健全预算管理机制
强化资金预算管理，应建立健全全面预算管理机制，切实改变以经营计划预算为主的预算范围单一、资金预算形同虚设的状况，扩大到生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。同时，要大力加强现金流量管理，高度重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预测，控制和分析，严格控制现金流入和流出，对经营活动，投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理，做到按计划用款、按进度拨款。
4 资金信息化管理与业务流程再造相结合，提高营运资金管理水平
企业资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。资金信息化是对企业资金流动进行全方位、多角度、高效和安全监控的有效手段，通过提高资金的使用效率来提高企业的生产能力与经营管理水平，切实增强企业的核心竞争力。
公司流动资金管理篇3
关键词：保险公司；营运资金；内部控制
1引言
近年来，保险公司业务快速发展，保险公司保费收入迅速增长，保险公司的营业规模持续扩大，对于保险公司内部管理也提出了较高的要求。由于保险公司主要是依托现金流进行经营管理的行业，一些保险公司在营运资金管理方面暴露出了风险问题，如果不能结合保险公司的业务特点建立完善的营运资金内部控制体系，很容易由于营运资金管理不当，影响保险公司的现金流，进而造成保险公司的风险问题。因此，针对营运资金管理建立完善保险公司内部控制体系，促进提高保险公司的整体管理水平，已经成为保险公司经营管理的重要内容，这对于促进保险公司实现长远发展也具有重要的意义。
2保险公司营运资金的特点概述
保险公司的营运资金，主要是指保险公司在进行内部经营活动时所使用管理的各项流动资产与流动负债的差值，也就是保险公司维持正常经营活动的金额，具体来说，流动资产主要包括了现金、应收保费、存款、应收账款、应售票据，流动负债主要包括了短期借款、应付账款、应付手续费及佣金、应交税金以及应付工资等。保险公司的营运资金主要有以下几方面的特点：第一，保险公司营运资金管理风险较高，保险公司的业务特点和经营特征决定了保险公司的经营活动具有较大的不确定性，尤其是保险公司一些资金流出项目不确定性较大，比如保险公司突然出现巨额赔付，则有可能造成保险公司出现资金链问题。第二，保险公司营运资金管理较为复杂，保险公司与一般企业相比，经营业务活动范围相对较广，保险业务也具有一定的复杂性和分散性，这些都决定了保险公司的营运资金管理过程也存在着较大的复杂性，需要依靠严格的管理程序对营运资金进行控制。第三，保险公司营运资金管理需要动态管理，保险公司的营运资金管理，应该根据保险公司的自身实际状况，综合考虑保险行业发展变化等，制定科学合理的营运资金管理策略，并对营运资金管理进行跟踪控制，以确保营运资金管理的规范性。
3当前保险公司营运资金管理方面存在的主要问题分析
（1）保险公司营运资金内部控制环境需要优化，主要是当前部分保险公司内部的组织架构不够合理，公司的内部风险控制不够完善，对于营运资金的筹措、管理以及使用等没有严格落实营运资金管理责任，针对营运资金内部控制的制度体系也不健全，或虽有制度，但执行不到位、流程不合理等，影响了保险公司营运资金内部控制管理的推进实施。（2）在保险公司营运资金管理方面风险管控不力，一些保险公司在内部营运资金管理方面，没有建立完善的保险公司营运资金风险管理体系，对于公司营运资金使用管理过程中可能出现的各类风险问题未能及时的进行评估分析，造成了营运资金风险管理问题频发。（3）保险公司营运资金管理监督力度不足，有的保险公司没有在内部营运资金管理方面建立完善的内部监督体系，尤其是内部审计的独立性和权威性不足，对于保险公司营运资金内部控制管理过程中存在的一些问题没有及时的进行发现解决，影响了保险公司营运资金内部控制有效性的提升。
4强化保险公司营运资金内部控制的具体措施
（1）优化提升保险公司营运资金内部控制环境。在保险公司营运资金内部控制环境优化方面，首先应该注重完善保险公司的组织架构，尤其是根据保险公司经营的实际特点，确定最为合适的内部组织架构，对保险公司内部营运资金使用分工以及授权进行明确，并明晰保险公司内部不同层次以及岗位之间的职责权利，确保授权适当。其次，应该在保险公司内部建立完整高效的报告制度，对于保险公司营运资金使用管理过程中存在的问题及时进行报告，确保营运资金管理的高效规范。（2）强化保险公司营运资金风险管控体系。防范保险公司营运资金管理中的各类问题，还应该针对保险公司营运资金管理完善风险评估体系，特别是在保险公司营运资金的现金控制、银行存款控制、现金流控制、资金划转控制以及费用支付控制等方面，系统全面的选择营运资金风险评价指标，对可能出现的风险问题进行等级划分，对于发生概率较大、风险等级较高的营运资金风险问题，提前制定风险应对管理策略。（3）完善保险公司营运资金管理信息系统建设。促进提高保险公司营运资金管理效率和水平，还应该重视完善保险公司营运资金管理信息系统的建设，在营运资金管理信息系统的功能方面，应该重点包括资金计划、资金划拨、资金结算、资金监控、银企接口、资金业务、财务接口、系统管理、报表管理等。通过保险公司营运资金管理信息系统，强化对保险公司资产管控能力，促进营运资金信息资源共享，防范营运资金风险，同时高效的利用资金资源，提升保险公司资金管理效率，提高盈利能力。（4）强化保险公司营运资金内部控制监督管理力度。对于保险公司来说，对于内部所辖的各类资金以及账户应该强化监督管理，从资产负债匹配、公司内部资金流动性以及保险公司的偿付能力等方面强化监控与报告，同时还应该进一步明确保险公司内部合规部门以及风险管理部门的责任，确保严格落实岗位职责权限，强化财务授权审批，实行不相容岗位分离制度等，尽可能的防范资金违规风险。此外，还应该充分发挥内部审计的作用，通过内部审计及时发现影响保险公司营运资金内部控制有效性的各类问题，并制定整改建议措施，促进提高保险公司营运资金管理水平。
5结束语
在保险公司营运资金内部控制的改进完善方面，应该根据保险公司营运管理的不同环节，完善保险公司营运资金内部控制管理架构，强化风险识别与分析，完善营运资金管理信息化平台建设，加大营运资金监督管理力度，进而促进提高保险公司营运资金管理水平。
参考文献
[1]张福，徐芹.中国保险业发展现状及影响因素研究[J].现代商贸工业，2016（23）.
公司流动资金管理篇4
关键词：上市公司;资金管理;现状;措施
一、资金管理概述
资金可以是实物形态或货币形态，是企业生产经营的重要基础性资源。企业生产经营活动环节的演进，伴随着资金形态与职能的不断更替与循环。资金对于企业正如血液与人体的关系，资金是实现企业生产活动不断循环的物质保障。因此，企业资金管理是企业财务管理的最重要组成部分。资金管理是指企业为保证企业生产经营活动的正常进行，在控制企业财务风险的基础上，不断提高企业资金的使用效率，而对企业的融资、投资以及营运活动产生的资金周转进行调度、分配、控制并监督行为的总和。
资金管理作为企业财务管理的核心内容，对提升企业经营成果与效益具有重要作用。首先，加强企业资金管理可有效提高资金使用效率。良好的资金管理有助于企业确定合理的资金存量，既不会产生因过多持有资金造成的机会成本，又保障企业生产经营所需的资金存量，有效提升了企业资金的使用效率。同时，通过对投资项目收益与风险的合理平衡，保障企业投资项目的低风险与高收益，有效提高了资金投放的收益率。再次，资金管理有助于对企业经营活动各个环节的有效控制，降低了企业财务风险。资金活动存在企业生产经营的各个环节，资金管理能够及时掌握企业资金的使用情况，从而保持企业财务的流动性，将企业财务风险控制在一定水平内。最后，有效的资金管理，能够保障企业资金的安全与完整。加强资金管理，能够保证资金收入与支出的合理、合法性，杜绝侵占、挪用资金等舞弊行为的发生。
二、上市公司资金管理现状
（1）资金筹集方面，负债率过高，财务风险过大。一是，由于企业规模的扩张，上市公司扩大其债务比率。根据2009年年报显示，很多上市公司经营性现金流净值出现负数，尤其是房地产企业该现象更为明显。二是，“短资长用”等不对称的融资期限结构极易引发流动性风险。部分上市公司大量借入银行短期资金，用于购置长期资产。不对称的融资期限结构虽然能够在短期内满足企业购置长期资产的资金需求，但极易引起流动性风险。
（2）资金投放方面，资金使用效率较低。上市公司对资金需求量没有进行科学合理的预测与评估，造成资金链的紧张或资金的无效闲置。一是，部分上市公司存在盲目、过分投资的现象，造成公司资金链的紧张。部分公司盲目扩张规模，对投资项目的资金需求量未进行有效评估，造成企业资金链的紧张，加剧了企业经营风险。二是，部分上市公司过分追求流动资金的最大化，导致企业大量资金被占用，增加企业资金的机会成本，极大降低了企业资金的使用效率。
（3）资金运营方面，资金链紧张，资金周转不灵。我国上市公司普遍存在营运资金不足的问题，影响了企业正常的生产经营。营运资金不足的背后折射出上市公司运营资金管理的种种不足：一是，企业规模的过度扩张造成营运资金的紧张。由于盲目扩大生产规模或引进大型投资项目，超过企业财务资源支撑范围，因而导致营运资金的短缺。二是，由于存货的积压以及赊销货款的不及时回收，造成企业资金周转不灵。资金被存货与应收账款大量挤占，无法顺利完成由“现金―资金―现金”的循环，无法满足企业再生产的资金需求。
（4）资金管控方面，管控不严造成资金被挪用、侵占等。根据2004年证监会公布的数据显示，在1175个上市公司中，将近58%的上市公司存在大股东挪用巨额资金的现象，被挪用资金总额高达966.69亿元，可见大股东侵占、挪用上市公司资金现象十分严重。该类行为严重威胁上市公司资产的安全，侵犯了公司其他股东的合法权益，极大扰乱了证券市场的秩序。
三、加强上市公司资金管理的措施
（1）成立财务公司，实现资金的集中管理
组建财务公司。财务公司可实现对上市公司内部所有现金流的动态、实时监控，从而实现上市公司资金的集中管
理，保障企业资金的安全与完整。首先，完善上市公司资金管理信息系统，建立资金信息与控制的网络化平台，实现财务公司对公司资金的筹措、投放和周转等全过程的监测与控制。其次，财务公司的主要职能为实现集团企业资金的集约化管理，通过多样化融资渠道（发行财务公司债券、同业拆借等）为成员单位办理贷款及融资租赁业务。
建立内部结算中心。首先，在上市公司内部建立责任中心。各结算中心的经济业务往来按照市场规律，实行市场经济的管理办法。各责任中心的业务往来必须通过公司的内部结算中心进行计价结算。内部结算中心专门负责各责任中心的经济业务往来以及资金的调拨等活动，从而强化资金的集中管理。其次，内部结算中心的主要职能有：结算职能。即负责各责任中心经济往来的结算工作，通过内部结算从而实现产品价值在公司内部的转移，为各部门经营业绩考核提供数据支持。信贷职能。定期核算各责任中心流动资金定额，并按照定额将资金下拨至各责任中心。控制职能。即对各责任中心的经济结算业务的资金流向的合理性与合规性进行跟踪监测，从而杜绝违规的资金使用行为。最后，内部结算中心要与上市公司的财务公司密切合作，实现两者财务信息的共享。根据内部结算中心的数据信息，充分发挥财务公司的投融资功能。在组织层次上，内部结算中心可隶属于财务公司。
（2）以现金流控制为核心，加强现金流预算管理
重视资金头寸的预测。一是，由内部结算中心负责公司资金的长期和短期预测。短期预测的主要工作为预计短期内企业现金的短缺与流动情况，从而制定相应的融资战略报告，交由财务公司进行审批。资金的中长期预测则主要针对集团公司的资本性支出以及长期债务等进行评估，保证公司财务的可控性并优化公司债务结构，将财务风险与成本降到最低。
现金流量的预算管理。首先，坚持收支两条线管理。只有坚持收支两条线管理，预算才能充分发挥控制作用。在重视成本费用预算编制的同时，也要注重收入、利润等预算编制的科学性。其次，明确各责任中心的现金流量年度定额。各责任单位根据年度总额，根据生产计划制定月度现金流量额度，从而保障预算编制的有计划实施。再次，预算编制要包括经营预算、资本性预算以及财务预算，从而做到对所有公司资金活动的有效控制。经营预算的编制中要注意应收账款这一不确定因素的影响，资本性预算则需注重项目所需资金与企业资金资源总量之间的平衡。最后，加强现金流量预算的执行。重点关注主要收支项目的动态，及时了解各责任中心经营收入与支出的进度，确保预算指标的完成。
（3）注重投、融资活动的高度集中与统一
为实现资金管理的高度集中与统一，上市公司应通过各种投融资工具，实现对公司资金的筹措、投放、运营和分配等活动的集中管理与控制。在资金筹集方面，公司要紧密结合结算中心制定的财务预算表，根据资金需求情况，选择最有利的融资渠道和方式。在投资方面，要构建审批权限等级。对于影响小、金额较小的投资项目，各责任中心可自行决定。对于金额较大的项目，需上报至集团总部接受审批。同时，项目的评估与审批单位要严格分离，建立专门的项目评估小组，负责评估项目的收益与风险，选择最佳的项目方案，并交由审批部门接受进一步审批。
（4）高度重视资本性支出的资金管理
资本性支出不同于一般的成本支出，具有资金需求大、收益年限长等特点。资本性支出在上市公司成本中占比较大，直接影响公司战略目标的实现。因此，有必要对资本性支出的资金管理进行着重关注。资本性支出预算方面，上市公司要加强投资预算的管理，严格执行项目投资的基本程序，充分做好项目的勘察、设计等前期准备工作;利用内部结算中心数据，对投资预算执行情况进行跟踪监督。在项目审计监督方面，加大审计项目投资的审计力度。同时加强会计核算的检查，严格控制项目成本。
（5）加强上市公司资金控制，有效杜绝大股东侵占、挪用公司资金的违法行为
加强对关联交易的审核力度。公司控股股东多借助关联交易实现对公司资产的侵占与挪用，因此要加强关联交易的管理力度。上市公司应从关联关系、关联交易原则与审核程序等多方面对上市公司关联交易做出明确的规定。
完善相关法律法规。通过完善《公司法》来维护股东的知情权、提案权以及质询权。在制度上建立股东代表诉讼制度。同时，加大大股东侵占、挪用公司资产违法行为的处罚力度，完善《刑法》关于该类行为的规定。
加强对上市公司大股东的监督。证券监管部门要扩大对大股东的监管权限，在制度上赋予证券监管部门有权利对侵害股东权益的控股股东进行调查取证。同时，监管部门要出台相关政策，约束并规范公司大股东的行为，杜绝关联交易的出现。
加强上市公司财务信息的披露。通过定期公布上市公司财务信息，可充分发挥小股东以及债权人对上市公司经营成果的有效监督。通过分析公司财务数据，可发现不正常的财务数据，在一定程度上能够遏制大股东占用公司资金的行为。
参考文献：
[1]李颖.上市公司资金管理问题及对策分析[J].企业研究，2012，24：42-43.
[2]魏晓媛.上市公司如何加强资金管理[J].现代商业，2012，34：197.
[3]孔丽娟.加强上市公司资金集中管理的探讨[J].浙江金融，2007，04：45+40.
公司流动资金管理篇5
关键词：大型集团公司；资金集中；管理模式
一、大型集团公司资金管理的特点
集团公司是指以资本为主要纽带、以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母子公司、控股公司、参股公司以及其他成员企业或机构所组成的企业法人联合体。由于集团公司本身不具有独立的法人地位、由一个母公司与若干个子公司组成、母子公司之间主要以股权、产权为联结纽带，这些特征决定了整个集团公司的资金管理具有一些独特之处。
1.集团公司是特殊的非法人实体
企业集团是一个会计主体，企业集团母公司对符合条件的下属公司，并以这些下属公司的个别财务报表为基础编制合并会计报表。因此，由子母公司组成的企业集团是一个单独的会计主体。但是企业集团并不是法人实体，而是一个由各个法人组成的法人联合体，因此，企业集团是以一个会计主体但是非法人主体的身份来对整个集团的资金进行管理。
2.复杂的资金管理关系
企业集团以资本为纽带，通过独资、控股和参股的形式将各个下属公司联系起来，组织结构复杂，母公司、子公司、子公司的子公司之间的资本结构和经营结构复杂，也就决定了集团内部资金管理的复杂性和艰难性。集团内部资金管理的复杂性主要表现在以下几个方面：第一，集团企业资金管理范围很广，集团公司对资金的管理既有内部也有外部的资金管理关系，内部资金管理关系，有纵向管理关系如母子公司之间的资金余缺调剂，也有横向管理如集团企业子公司之间的资金余缺调剂；对外资金管理关系如银行、供应商、经销商等的资金管理关系。其次，资金管理始终贯穿于企业集团经营管理的各个环节，企业集团的生产、销售、投资和融资都无一例外的有资金的贯穿。最后，企业集团的下属公司作为独立的法人实体，独立经营、自负盈亏，下属公司之间不可避免的存在着利益冲突和信息不对称，资金的管理需要协调成员企业的利益冲突，这使得大型集团企业的资金管理更为复杂和困难。因此，企业集团的资金管理必须具有全局性才能协调成员企业之间的资金余缺，促使整体的利益最大化。
3.多样的资金管理方式
集团公司以资本为纽带参与成员企业的经营和管理。集团公司对成员企业的投资方式不同，有独资、控股、参股等多种形式。投资方式和权属关系不同，母公司对子公司的参与程度、关联程度和管理方式也不同。因此，集团公司对成员企业也应当采用多样的资金管理方式。
4.资金管理的间接性
企业集团下属企业都是独立的法人实体，因此，集团只能通过控制关系间接对下属公司的资金进行管理。集团企业以股东大会、董事会、委任管理层等方式间接行使管理权。因此，集团公司多层次的复杂的组织结构也就形成了多层次的资金管理结构，影响了企业集团对整个集团内部的了解程度。
二、大型集团公司资金集中管理的效用
1.加速资金周转，提高资金的利用效率
集团公司对子公司等下属公司的资金集中管理和统一调配，能够减少整个集团公司为了日常交易和预防动机所持有的总现金量。一方面可以以减少集团账户数目的形式降低资金交易成本和财务管理成本；另一方面实行资金的集中管理，可以降低资金持有成本，将资金投入到效益更高的项目当中去。因此，实行资金集中管理可以加速资金周转、盘活资金，提高整个集团的资金利用效率。
2.减少公司的资金成本，节省财务费用
一方面，实行集团公司统一结算后，降低了集团资金的现金资产的保有量，降低了沉淀资金的水平，可以调剂出一部分资金作为信贷资金的替代，降低贷款规模，减少利息支出；另一方面，集团公司资金统一结算，结算规模得到很大提高，增强了还款能力，因此提升了集团公司可以以更为有利的地位跟银行谈判，从而降低融资成本。
3.增强母公司对下属公司的财务控制强度
通过对资金的集中控制和管理，集团公司可以更好地了解下属子公司的资金流入和流出情况，掌握下属公司的经营状况和财务状况。公司通过对资金流动、流出的总控制，对下属公司的收支行为特别是对支付行为进行有效的监督，实现对下属公司的经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
三、资金集中管理模式
由于不同的公司之间差异非常不同，实施资金集中管理的公司会按照公司规模、资产、组织结构的不同，选择不同的资金集中管理模式。通常的资金集中管理模式有以下五种，即统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、资金结算中心模式以及财务公司模式。
1.统收统支模式
统收统支资金管理模式是指集团公司财务部门统一集中进行资金的回收及支付工作，资金的审批权和决策权以及使用权高度集中在母公司的经营者或者母公司的授权经营者手中，下属成员公司不再单独设立账号对外进行支付。在统收统支模式下，集团企业高度集中资金的收支权，因此经营者能够全面控制和掌握企业的资金使用和经营情况，可以减低沉淀资金的水平，提高资金的使用效率和控制资金成本。当然，资金使用权的集中也面临着成员企业的灵活性受到限制、节省资金成本的积极性不高等问题，影响了整个企业的经营效果。
2.拨付备用金模式
在拨付备用金模式下，集团公司或经营管理层按照一定的标准拨付给下属成员公司一定数额的备付金供其日常交易使用。在这种模式下，虽然下属公司和部门仍然没有资金的决策权，但有一定范围内的使用权和支配权。相比统收统支模式，下属成员公司获得了一定灵活性和自主性。
3.内部银行模式
内部银行模式，是指在企业内部建立的内部资金管理机构，该内部机构将商业的基本职能和管理方式引入其中。内部银行的职能是协调内部成员企业的资金调拨以及日常往来资金的结算。如设立下属成员企业的内部资金结算账户、进行资金的清算、发放内部贷款、融资、制定计算制度等，使用的是商业银行的管理机制和运营模式。内部银行能够强化集团资本运营和调剂资金余缺的能力，实现资金的内部监控，降低对外融资的规模和费用，提高企业的信用等级。
4.财务公司模式
财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行金融机构。财务公司的主要职能是：集团内部成员之间直接进行结算而不是通过外部的计算机构来加速资金运转；作为集团的融资中心，可以通过多样化的融资手段如同业拆借、发行有价证券等方式拓展集团的资金来源渠道，降低融资成本；将集团内部闲置资金归集，进行恰当的投资，提高资金的收益水平；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投融资咨询，为集团成员提供全方位的金融服务。
5.结算中心模式
结算中心模式是指集团母公司设置专门的财务机构，负责所有成员公司的资金结算工作的一种资金集中管理模式。结算中心模式是集团资金集中管理的初级形式，结算中心集中管理成员公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需货币资金，统一对外筹资和办理成员公司的资金结算，其特点是收支两条线。
四、供应链的管理和资金流管理的集成
统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、资金结算中心模式以及财务公司模式等集团公司经常使用的传统资金集中管理模式，重点在于对现金收付的管理和控制。然而，这些传统方式存在着管理上的缺陷，在于集团企业的资金流的管理和业务流的管理不统一，资金流和业务流的管理分属于不同的管理机构，资金流与业务流相脱节。
在这种情况下，即使集团公司建立相应的组织来对资金进行集中管理，也会因为资金的管理者对成员企业和分支机构的不了解，不能合理的评估成员企业和分支机构真实的资金收支状况、资金占用状况、资金盈余及短缺水平，影响资金管理中心对各分支机构的资金管理的效率和效果。
供应链管理被定义为从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的全过程里所进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点并使总成本最小。企业只有在整条供应链上，快速高效地组织符合顾客需要的生产经营活动，履行计划、事务处理、控制与决策等内部职能，最大限度地发挥每位员工在每个流程业务处理过程的工作潜能与责任，才能有效提高运作效率并在市场上获得竞争优势。
集团企业应当构建后台业务系统，全面集成企业信息，将企业资金管理与物流管理融入其中，实现物流与资金信息的共享，从而可以更好地实现资金的集中管理。最常见的方式如应收账款融资、预付款融资、融通仓等形式。从物流的各个环节深入挖掘资金潜力，以资金流促进业务流的无缝隙快速传递，以业务流保证资金流的及时回收，从而提升资金运行效率，降低资金成本和生产运营成本，还可以实现对集团内业务的控制。
五、结束语
大型集团企业的资金管理具有复杂性、间接性、多样性以及管理主体特殊性等特点，进行资金的集中管理模式是降低资金使用成本和提高资金使用效率的根本途径。传统的统收统支模式、备付金拨付模式、内部银行模式、结算中心模式和财务中心模式存在着与业务流脱节等现象，影响了资金集中管理的效率。供应链管理与资金流管理的集成管理是解决这一问题的根本途径，只有这样，才能提高资金管理的效率，达到资金集中管理的预期效果。
参考文献：
[1]张艳峰.资金集中管理是集团企业持续发展的重要保证[J].中国集体经济，2012（7）：96-97.
[2]孙静芹.集团公司资金集中管理研究[m].北京，中国经济出版社，2004.09.
公司流动资金管理篇6
关键词：创业板上市公司营运资金管理策略紧缩型激进型
运资金管理是财务管理的一项重要内容，其管理效果影响着公司的运行方式和未来发展能力。研究表明，创业板公司在上市前期实施的是宽松型营运资金投资策略和稳健型营运资金筹集策略。截至2015年底，创业板上市公司已增加到492家，那么，创业板整体营运资金管理是否有所改善，是否如资本市场所期望的实现了“高风险、高收益”呢？本文将实证分析创业板上市公司的营运资金管理策略，试图对创业板公司提高营运资金管理提出建议对策。
一、i运资金管理策略
营运资金包括流动资产和流动负债，营运资金管理策略包括营运资金投资策略和营运资金筹集策略。营运资金投资策略分为宽松型和紧缩型两种，前者表示公司持有较多的流动资产，财务风险相应较低，收益性也较低；后者表示公司持有较少的流动资产，财务风险程度较高，收益性也较高。营运资金筹集策略包括稳健型和激进型两种，前者表示公司偏向使用长期借款或股权融资来满足流动资产需求，因而付出较高的筹资成本，该筹资模式的收益较低；后者表示公司偏向使用短期借款来满足流动资产需求，因成本较低，该筹资模式下的收益较高。
二、研究假设
科技发展及国家自主创新战略的提出，对创业板公司来说，既是机遇也是挑战。创业板公司大部分都是高新技术企业，大多集中在新能源、新型制造、电子科技、信息技术、生物工程等产业，这些公司具有很强的生命力和发展潜力。资本市场也把创业板公司看作是“高风险、高收益”的公司，理论上说，创业板公司为获取高收益，会偏向选择紧缩型的营运资金投资策略和激进型的营运资金筹集策略，但由于创业板上市公司多数属于中小型企业且企业还处于发展阶段，企业抗风险能力较弱，作为公众公司，企业一定程度上会规避风险。因此本文提出以下两个假设：
假设1：创业板公司上市后逐渐采取紧缩型的营运资金投资策略；
假设2：创业板公司上市后逐渐采取激进型的营运资金筹集策略。
三、样本选择及数据来源
本文以在创业板上市且披露连续5年，即2010―2014年财务报告的上市公司为研究对象，剔除数据不全的公司，最后确定的研究样本为140家公司。从行业来看，其中100家公司属于制造业，20家公司属于信息传输、软件和信息技术服务业，这两类行业的公司占比达到85.7%，其他的上市公司分别属于租赁和商务服务业，科学研究和技术服务业，农、林、牧、渔业等，这些行业所占的比重较少。本文样本数据来源于深圳证券交易所和巨潮资讯网。
四、实证结果分析
（一）创业板上市公司营运资金投资策略时间序列动态分析
1.创业板公司流动资产占总资产的比重分析。以流动资产除以总资产这一指标作为营运资金投资策略的变量，若指标偏低，则说明公司采用紧缩型营运资金投资策略；若指标偏高，则说明公司采用宽松型的营运资金投资策略。本文首先计算出140家样本公司每年流动资产占总资产的比重，然后进行算术平均，得出样本公司流动资产比重的年均值和5年流动资产比重的时间序列趋势，如表1所示。
表1显示，创业板上市公司的流动资产占总资产的比重总体均值为0.7036，比重最大和最小值分别是0.9624和0.3105，从整体上看该比例偏高，主板市场该指标均值为0.5203，说明创业板公司还是偏向采取稳健、保守的宽松型营运资金投资策略。创业板公司采取宽松型营运资金投资策略原因可能是：第一，创业板公司大多数都是中小型高新技术企业，跟大多数的中小企业一样，持有较多的流动资产，从而规避财务风险。第二，创业板公司大多数属于高科技制造业、信息传输、软件和信息技术、科学研究和技术等服务业，由于这些行业本身的特点，公司的资产结构没有厂房、大型生产设备之类的固定资产，所以这些公司的非流动资产的比重较低。
虽然创业板上市公司的流动资产占总资产的比重均值整体偏高，但从2010年至2014年趋势观察，该比重值逐年下降，2014年比重值比2010年比重值减少了26.91%，显示创业板公司的营运资金投资策略未来发展趋势还是以紧缩型为主，说明创业板公司持有的营运资金量逐年减少，公司开始重视在营运资金方面的管理，并且取得一定的成效。以上的实证结果证明，我国创业板公司上市后逐渐采取紧缩型的营运资金投资策略，假设1成立。
2.分行业创业板上市公司流动资产占总资产的比重分析。在分析了创业板上市公司营运资金量整体状况后，现分行业探讨公司流动资产占总资产比重是否存在差异。
由表2看出，创业板公司各行业的流动资产占总资产的比重均值从总体上看是逐年下降的。其中，制造业2010―2014年的流动资产占总资产的比重在82.2%―60.6%之间，信息传输、软件和信息技术服务业2010―2014年的流动资产占总资产的比重保持在87.3%―64.5%之间。各行业流动资产占总资产的比重虽然逐年下降，但是所占的比重还是比较大，最大均值是0.810，如批发和零售业，其次是建筑业，说明这两个行业营运资金量相对偏高，最小均值是0.509，如卫生和社会工作，其次是水利、环境和公共设施管理业。
3.创业板公司流动资产的内部结构分析。了解创业板上市公司营运资金投资策略基本情况后，还需对流动资产的内部结构作进一步的分析，得到表3数据。
由表3可以看出，创业板公司货币资金占流动资产的比重逐年下降，由2010年的70.83%下降到2014年的36.16%，而应收账款和存货的占比则逐年上升，应收账款占比由2010年的13.79%上升到2014年的29.65%，创业板公司更多是商业信用的提供者。存货占比由2010年的8.69%上升到2014年的20.45%。这说明创业板公司要加快存货周转，加强存货管理，避免存货积压。
（二）创业板上市公司营运资金筹集策略时间序列动态分析
1.创业板公司流动比率时间序列分析。流动比率是指流动资产对流动负债的比率，本文用流动比率指标作为公司营运资金筹集策略的变量。若流动比率较低，则说明公司偏向筹借流动负债来满足流动资产的需求，采取的是激进型营运资金筹集策略；若流动比率较高，则说明公司偏向筹借长期负债或股权融资来满足流动资产的需求，采取的是稳健型营运资金筹集策略。本文首先计算出140家样本公司每年的流动比率，然后进行算术平均，得到创业板上市公司流动比率的年度均值和5年流动比率的时间动态序列趋势，如表4所示。
从表4看出，创业板公司的流动比率总体均值为7.217，最大值和最小值分别为21.12和0.54，整体上流动比率偏高，主板市场该指标均值为1.5左右，这说明创业板公司还是偏向采取健、保守的营运资金筹资策略，公司财务风险较低，短期偿债能力较强。创业板公司偏向采取稳健型营运资金筹资策略原因可能是，由于大部分样本公司都是在2010年上市，上市后募集了大量资金，但是募集资金并没有马上得到很好的利用，大量募集资金闲置，导致创业板公司2010年流动比率高达12.6289。经过多年的发展，创业板公司2014年流动比率已下降到3.5905，国际公认的流动比率为2，由此可见，流动比率的整体水平也在趋向于正常水平。以上实证结果证明，创业板公司上市后逐渐采取激进型的营运资金筹集策略，假设2成立。
2.分行业创业板公司流动比率分析。统计分析创业板上市公司整体流动比率情况后，现分行业探讨公司流动比率是否存在差异。
由表5可以看出，创业板各行业的流动比率逐年下降，特别是采矿业和文化、体育和娱乐业，2014年与2010年相比，流动比率下降幅度分别达到93.62%和92.03%。租赁和商务服务业，交通运输、仓储和邮政业，科学研究和技术服务业，水利、环境和公共设施管理业2014年的流动比率已低于2，一方面如前面数据显示，由于创业板上市公司的流动资产规模不断减少，导致流动比率减少，另一方面可能是由于公司为降低筹资成本，增加了流动负债规模，表6披露了流动比率下降较多的部分行业的流动负债规模变化趋势。
从表6可以看出，2010―2014年间，部分行业的流动负债规模增长速度特别快，企业的营运资金筹集策略较为激进，财务风险明显增加。
3.创业板上市公司流动负债的内部结构分析。了解创业板上市公司流动比率的变化趋势后，现对样本公司流动负债的内部结构进行时间序列动态分析，从而揭示流动负债的内部结构变化对流动比率的影响。如表7所示。
由表7可以看出，2010―2014年间，创业板上市公司的短期借款比重整体呈上升趋势，公司对短期借款依赖性越来越大。应付账款是公司流动负债的主要部分，比重变化虽然不大，但有下降趋势，说明创业板上市公司并没能很好利用商业信用的形式来筹资短期资金，满足公司日常经营活动的资金需要，创业板上市公司使用商业信用较少。其他项目占流动负债比重虽有一定波动，但整体还是较稳定。
五、结论及建议
（一）研究结论
本文利用140家创业板上市公司的2010―2014年财务数据，实证分析公司的营运资金策略，研究发现，我国创业板公司上市后逐渐采取紧缩型的营运资金投资策略和激进型的营运资金筹集策略。
由于创业板上市公司大多数是中小型的高新技术型企业，与其他中小企业一样厌恶风险，所以公司通过增加流动资产的持有，从而降低公司财务风险。同时，随着创业板公司发展，公司抵抗风险能力加强，不断增加固定资产的投资，相应流动资产比重在逐年下降，公司逐渐倾向于持有适度量的流动资产，逐渐采取紧缩型的营运资金投资策略。
创业板上市公司处于成长阶段时，新产品、新技术的研发需要耗费大量的资金，而且这些资金投入回收期也比较长，资金回收风险大，因此公司早期较多通过长期借款和权益融资方式来筹集营运资金，减轻了公司偿债付息压力，偏向采用稳健型营运资金筹集政策。随着创业板不断成熟发展，公司逐渐采取激进型的营运资金筹集策略，流动负债规模不断增加，特别是短期借款增长速度较快，企业财务风险明显增加。
（二）建议对策
1.优化流动资产的内部结构，提高资金利用效率。创业板上市公司逐渐采取紧缩型的营运资金投资策略，流动资产规模不断减少，主要体现在货币资金占流动资产的比重逐年下降，而应收账款和存货占流动资产的比重则逐年上升。公司应加强货币资金的管理，制定科学的应收账款管理政策和合理的信用政策，加快应收账款周账期，避免和减少坏账发生。同时，创业板公司大多属于高新技术企业，产品更新换代快，产品积压和跌价损失风险自然也很大，所以公司要制定科学合理的存货管理模式，加快存货周转率，避免存货积压。优化流动资产的内部结构，从而提高营运资金的利用效率。
2.控制短期借款规模，增加商业信用筹资形式。创业板公司上市后逐渐采取激进型的营运资金筹集策略，流动负债规模不断增加，通过对流动负债的内部结构分析，发现创业板公司的短期借款增长速度较快，而应付账款规模变化不大。为控制财务风险，创业板上市公司应适度控制短期借款规模，考虑增加商业信用筹资形式，满足公司日常经营活动的资金需要。
参考文献：
[1]戴蓬军，刘源景.创业板上市公司融资结构与经营绩效实证研究[J].商业会计，2013，（7）.
公司流动资金管理篇7
关键词：公司现金流管理策略
一、现金流概念、构成及意义
（一）现金流概念、构成
现金流量包括现金和现金等价物。现金流以货币资金的形式存在于企业之中，反映企业经济活动所涉及的资金流动。现金是流动性最强的资产，广义上包括资金、银行存款以及变现能力较强的有价证券，现金等价物则具有清算工期短、流动性好且易于回收变现的特点。现金流由筹资活动现金流、经营活动现金流和投资活动现金流三部分构成。
（二）现金流管理的意义
现金流量的管理是财务管理的重点工作，它对企业的财务状况有显著的影响，是保证企业财务灵活性和流动性的一个必要条件。现金流的管理贯穿于企业的整个经营过程，采购物资、组织生产、产品销售、现金回流、投资、融资每个环节都有现金的流动，良好的现金流能够保障企业正常经营、降低经营过程中的风险。现金流与企业的收益不同，反映的是企业资金周转的真实情况，体现企业的偿债能力，为企业决策者和投资者做出正确的决策提供帮助。在市场经济不景气的背景下，企业取得资金支持、融资更加困难。即使有个别企业拥有较好的融资渠道，但是过度负债也会对企业的发展造成影响，可能会使企业资不抵债，难以获得长远发展。所以，企业为了适应新环境的发展，就必须从自身做出改变，加强自身内部财务管理，重视对现金流管理的研究。
二、目前我国公司现金流管理存在的问题及原因
（一）管理者对现金流管理意识薄弱，缺少战略性思维
部分公司规模较小，经营者集权、缺乏管理理论和经验、对现金流的管理意识薄弱，导致管理混乱、财务监管缺乏。个别企业运营中，单纯注重销售额或者利润，没有制定合理的、持续性的现金流管理规划，未建立相对完整的现金流战略管理体系，在现金流管理中各部门应该承担的责任模糊不清，出现问题时部门间推诿责任。部分公司即使有现金流预测的相关工作，如编制现金需求计划表，但是经济发展现金周转速度很快，考核现金流信息有一定的难度，无法及时对现金流进行分析。企业在现金流预算编制过程中和预算执行中，现金流预算的编制有很大的随意性，没有有效地控制现金流，在编制预算时，随意估计预算金额，导致企业现金流预算缺乏合理性，未建立预算管理体制，预算作用显现差。
（二）现金流管理目标制定不合理，缺乏科学管理方法
部分公司现金流管理模式不健全，未将现金流管理列入战略管理中，没有相适应的管理组织架构，不重视相关制度的执行、不重视现金流的流动性和安全性，只追求效益性目标、关注利润额和销售额的上涨，导致企业遇到现金周转不灵、资金链断裂的情况增加，甚至影响企业经营。此外，筹资活动缺乏战略规划，筹资与投资活动联系不够紧密，筹资成本相对较高。
（三）现金流管理未进行不同程度的细化
公司所在行业不同其现金流的管理也应有不同。即使同一行业的企业，其发展、成长、成熟、衰退不同的生命周期，需要不同的资金量来支持公司的业务建立、扩张、维护，制定出符合现阶段的发展水平和特点的目标和制度，并配以相适应的方法保证实施。根据不同的生命周期实施不同的现金流量管理策略，以保证现金流的管理与企业实际所处经济环境相适应。目前，我国普遍存在对此方面的现金流管理不够细化。
三、公司现金流管理策略
（一）从企业运营角度出发加强公司现金流管理
（1）制定现金流方式时应充分考虑公司所处行业不同，或者是同一行业公司所处生命周期不同以及企业的财务管理实际水平，制定满足自身需求的现金流管理模式，必要时要设立企业风险储备基金，用来在经营过程中防范风险，一但企业出现现金风险就可以帮助企业周转。
（2）公司经营过程中应兼顾公司现金的流动性、收益性和增长性，处理好现金流入、流出和净现金流量间的关系，在企业的持续经营中充分利用企业的盈余资金，重视现金的流动性，建立现金流预算制度，对生产、销售等环节编制财务预算。在材料采购前期充分考虑到成本因素和自身的销售能力，依据公司规模、市场占有额进行材料采购，防止出现浪费，计算最佳采购量。
（3）对现金流量进行科学分析，通过对公司发展阶段的判断，确定是否需要大量现金来扩大规模，整合分析公司内外因素，对公司的资金运作中的收支结构和数量变化展开分析，编制年度、月度和季度现金流量分析表，归纳资金运转的特殊性，发现可能存在的问题，然后针对问题，提出加强现金管理的方法，进而提高资金使用效率。
（4）建立现金流方面的信息系统，公司应根据经营特点的变化，调整组织结构，减少信息在组织内部传递环节。定期及时发送内部资金快报、预算用报告、现金流量表等现金流量信息，利用公司的内部审计部门开展现金流的专项监督，强化对现金流的独立监控。
（二）从现金流构成视角出发加强公司现金流管理
1.投资活动中的现金流量管理
在做投资方面的决策时要综合考虑各种因素，预期投资风险，保障资金安全。在投资领域的选择上，要根据自身的规模和特点来进行投资，要努力研究自身的发展优势，增加对产品和服务的投资，努力开展多元化经营与投资，使企业获得长远发展和内生动力。要合理安排适度使用资金，减少浪费。公司应履行必要的现金支出审核批准手续，明确现金支出权限和责任。
2.经营活动中的现金流量管理
（1）定期维护客户信息，对客户信用等级跟踪评定，制定合理的客户信用政策来平衡市场开拓和风险防范之间的矛盾。要考虑市场前景、品牌价值、客户群体、产品生命周期、产品利润、库存商品等内外部环境因素，并且需要根据企业发展所处的阶段适时进行调整。
（2）加强现金日常管理，在现金的日常管理中，合理设置财务岗位，明确岗位的职责和权利，各岗位之间要相互制约、监督，使其各司其职，形成相互制衡的机制。应区别不同行业、单位的经营特点进行现金流入的控制和收入细分，以旅游公司为例，经营收入按业务类型详细划分如酒店收入、门票收入、索道收入、旅行社收入和其他收入。
（3）充分识别现金流的风险因素，对现金流风险进行定量及定性分析、评估和预测，建立现金流预警系统，增加对现金流的监测。在应收账款、存货周转期的管理方面，要提高应收账款的回收速度，利用营销手段缩短现金的回收期，计算、分析每笔应收账款账龄，建立应收账款总量预警机制，确定合适的应收账款总量，考虑应收账款总量增加的管理成本。对存货周转期开展精细化管理和流程管理，减少产成品库存及原材料积压。
3.筹资活动中的现金流量管理
公司依据其发展战略对筹资活动进行系统规划，注重筹资与负债的平衡，不盲目扩大筹资，要依据资金投放要求制定合理的筹资规模决策，控制每个生命周期的阶段性资金需求量。
（1）根据现金流量预测结果制订全面筹资计划。根据自身的偿付能力，保障公司持续经营。利用比率分析的途径通过分析现金债务总额比、现金流动负债比和现金到期债务比等财务指标来测算企业资金偿付能力。通过结构分析，了解当期财务状况的形成过程及变动原因，把握企业或产品所处生命周期，预测企业财务状况的变化趋势，有针对性地选择信贷进入或退出。
（2）公司要建立良好的融资渠道，根据自身情况选取融资对象，以保证资金的衔接。坚持诚实信用的原则，建立成长期合作的对象，确保融资渠道通畅，公司积极拓宽融资渠道，减少现金短缺风险。
四、结束语
新常态是一种不同以往的经济运行状态，有一定的趋势性且不可逆，为了适应经济发展和经济结构的不断优化，公司要降低成本，提高经济效益，加强现金管理在生产、销售每一个环节中的应用，认识现金流风险，更好地管理现金流风险，适应企业发展。本文只是对公司现金流管理工作进行简单论述，希望在此抛砖引玉，期待更多学者和同行做出更深入全面具体的研究。
参考文献：
[1]张慧.试论企业现金流的管理[J].经济视角（下旬刊），2010（9）.
[2]乔琳琳.浅析企业筹资活动中的关键控制点及控制措施[J].绿色财会，2013（1）.
公司流动资金管理篇8
关键词：现金流；预算；财务管理
一、专业管理的目标描述
（一）理念和策略
国网公司围绕“一强三优”现代企业目标，借鉴国内外先进财务管控经验，结合公司自身发展特点，建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面，要求所属电网企业推行现金流量预算管理，强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中，流动性、安全性、效益性兼顾，市场化与行政化手段并重，开源与节流并举，盘活存量，拓宽增量，优化结构，从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。
（二）范围和目标
上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围：实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理，实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。
现金流预算的精益化管理目标是：使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式，控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。
（三）指标体系及具体目标值
上虞供电公司现金流预算的精益化管理，预算指标体系包括：售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等，设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。
二、专业管理的主要做法
上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是：坚持三大核心原则，构建五大保障体系，实现全过程管理。主要做法分述如下：
（一）现金流预算精益化管理原则
1.强化资金成本与经营风险的管控
通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度，力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量，减少融资数量，降低资金成本。
现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控，做到资源配置事前进行优化，执行质量事中得到确保，管理绩效事后进行
评估。
2.实现业务计划与现金预算的协作
公司预算由业务计划和现金预算两部分组成，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔接，高度协同。
3.未报预算不准支出
公司的各项支出，实际发生时，由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关，对上月未实施预算的项目，一律不予支付，真正做到了“先预算，后实施”，切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。
（二）实现现金预算执行的全过程
管理
制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整，各个管理过程的工作内容如下：
1.制定经营规划
财务资产部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的上虞电网中长期总体战略实施规划。
2.设定年度目标
公司围绕中长期总体发展实施规划设定目标，公司的重点如图1所示：
3.形成年度预算
基于年度预算目标，财务资产部结合所处的地方经济发展趋势、电价政策等环境，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，由发展建设部组织各职能部门提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，财务资产部按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。具体如图2所示：
通过实行预算准入机制建立起“大成本”预算编制模型来加强现金流预算精细化管理。现金流预算精细化管理过程中，具体通过编制细化至月度的期间预算、编制可追溯至业务的现金流预算、加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理来细化管理。
编制细化至月度的期间预算。具体操作如下：（1）公司发展建设部与客户服务中心汇同在每月25日前上报次月售电收入（含基金附加收入）、供电量分类结构（网电分峰谷电量、小火电及小水电分厂电量）预测；（2）发展建设部、运维检修部、客户服务中心等每月25日前上报次月专项项目资金支出预算；（3）各费用归口管理每月25日前上报次月归口费用资金支付预算；（4）物流服务中心每月25日前上报次月物资采购资金支付预算；（5）财务资产部每月26日汇总后平衡资金收支，报公司经理会议审定，批准后上报省公司。
编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，将业务活动和现金收支关联，细化现金流量预算表，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。
加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理。现金流量管理是资金运动状态管理，现金流量管理三要素是大小（资金数额）、方向（资金流入或流出）和作用点（资金流入或流出的时间点），有效管理可最大限度提高资金使用效率和效益，通过现金流量图表找出现金流量规律，电费资金每日流入量、现金刚性支出及到期合同支付时间及额度，使现金流量管理更具科学性、前瞻性和可控性。
4.实施现金预算监控调整
监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。
（1）建立标准化现金预算管理报告体系
建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化现金预算管理报告体系，具体如图3所示：
（2）建立分期滚动调整的现金动态预算管理机制
以“规划―预算―预测―规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制（如图4所示），提升现金规划、现金预算、现金预测的时效性和准确性。
（三）构建现金流预算五大保障体系
1.建立现金流预算责任网络
公司现金流预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。
2.设计现金流预算标准流程
通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。如图5所示：
3.执行现金流预算制度并制订实施细则
按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要，上虞公司在遵循国网公司、省公司关于现金流预算管理规章制度的基础上，制订了现金流预算管理实施细则，规范了现金流预算管理工作流程。
4.实施评价考核
（1）构建公平、合理的预算考评机制
公司制定了现金流预算管理考核办法，确立两类考核指标――现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考评机制，并列入经济责任制考核，对未能完成指标的单位（部室）当即开出“罚单”，限期整改。具体如下图6所示：
（2）建立科学、完整的预算考评指标体系
对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。考评指标包括：全部现金流量预算偏差率、现金流入总额预算偏差率、现金流出总额预算偏差率、经营性资金流入预算偏差率、投资性资金流入预算偏差率、筹资性资金流入预算偏差率、经营性资金流出预算偏差率、投资性资金流出预算偏差率、筹资性资金流出预算偏差率。
5.搭建预算信息平台
根据公司信息化现状，以省公司管控系统预算平台为支撑，通过公司编制全面现金流预算模型和图表，提高预算的准确性，同时通过Sap系统预算控制和实时入账监控，实现现金流收支的预算控制。
三、评估与改进
（一）对现金流量管理体系的改进
通过对现金流量管理体系及管理流程的建立、现金流量的预算与实际差异的比较分析，从而建立切合实际科学的现金流量预测模型，定期反馈给上级单位制订相关对县公司资金管理制度和规程，指导后续的资金管理工作。
（二）进一步深化现金流量精益化管理
一方面从省公司管理层面，落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，强化省市县资金一体化管理，制定资金实施办法、建设集团账户体系、完善资金安全备付管理方法、归集资金和调配管理及管理资金支付、开展银企合作，细化资金管理考核力度；另一方面从市县公司执行层面，加强资金内控建设、提高现金流量预算准确性及资金使用效益，严格执行批准的月度现金流量预算，保证月度资金流出的准确合规，同时进一步深化资金管理，修订完善现金流量管理实施细则，努力研究和探索资金管理及现金预算应用管理，以进一步提升精益化管理水平，进而提高企业资源优化配置能力。
参考文献：
[1]以“现金流”为基点的创新模式再造[J].中国电力企业管理，2003（04）.
[2]刘棠枝，宁平.创维：基于现金流导向的反向营销策略[J].商学院，2009（04）.
[3]尤晟.中国制造业上市公司现金流运行状态诊断研究[J].经营管理者，2014（17）.
公司流动资金管理篇9
一、基于企业生命周期的现金流管理模式
根据爱迪斯研究院伊查克・爱迪斯教授的企业生命周期理论，企业的生命周期可以分为五个阶段：创业期、发展期、成熟期、衰退期、死亡期。企业现金流生命周期管理范式的逻辑基础，就是根据企业不同生命周期的不同战略目标、经营方式，以及所出现的不同运动规律和各种现金流之间的不同逻辑关系，这一管理范式包含如下要点：
（一）创业期企业现金流管理的特点和方式。处于创业阶段的企业，人财物均不充足，资金紧张，他们需要大量的现金来购买厂房设备和支付员工工薪，而销售收回的现金却极少。企业创业阶段现金流所体现的基本特征是：（1）经营现金流弱小。创业阶段，企业的产品认可度低，产品销售额低，甚至是不盈利的，因此经营活动的现金净流量一般为负。（2）企业对内投资活动活跃，投资现金流流出巨大。企业在创业期，既需要大量资金购置资产以进行生产，还要筹集日常运营资金。（3）存在着大量对外筹资需求，筹资活动产生的现金流量金额巨大。（4）出于稳健性考虑，现金及其等价物的变动额往往表现为净增加。
这一阶段企业现金流管理的重点是：筹集企业建设需要的现金，控制财务风险，权衡投资项目产生现金流的能力、效率与融资现金流的成本、风险，严格选择现金流来源和筹资渠道；筹资中应注意根据现金流的变化情况做好财务计划和现金预算。
（二）发展期企业现金流管理的特点和方式。企业经过创业期，已基本解决了生存问题。发展期企业新产品渐渐被消费者接受，市场销售逐步上升，品牌形象渐渐被消费者所认可。这一期间，企业可能会出现以下情况，每种情况下企业经营现金流、投资现金流、融资现金流之间的相对地位都有所不同，相应的管理重点也不尽然。
第一种情况可能是企业运营活动产生的现金流量是负数，经营现金流不能维持企业的正常运营。此时，企业管理者应当，一是加大营业收入的规模和现金收回的效率；二是减少经营现金支出，提高资产和现金周转效率；三是完善和加强现金管理，优化现金使用。第二种情况可能是企业的运营活动基本正常，净经营现金流为不大的正数。此时，企业现金流管理的重心是加强经营现金流管理，努力扩大经营现金流的净流量。第三种情况可能是企业经营活动良好，企业逐步扩大其经营规模。此时，企业现金流管理的重点是加强经营现金流管理和投资现金流管理。一方面要强化经营现金流的管理，加强内部控制；另一方面投资现金流的管理必须立足于其未来产生新现金流的能力的评价。
（三）成熟期企业现金流管理的特点和方式。成熟期企业的市场需求量已达到饱和，很难寻找新的潜在消费者，因此企业停止对内投资，拒绝继续扩大规模。此时，理智的经营管理者开始尝试由一元化经营向多元化经营转变。这一阶段现金流运动呈现以下特征：（1）经营现金流稳定，净流量很大，现金流充足。（2）折旧和摊销经常足以满足投资支出的需要。（3）对内投资日益萎缩。（4）公司倾向支付巨额股利给股东，甚至回购股票，筹资活动产生的现金流量常常体现为巨额流出。
此阶段企业依赖的基本现金流是经营现金流，基本流向是企业的投资活动，投资现金流是这一阶段现金流管理的关键。企业要通过投资现金流的流出建立新的价值源和现金流增长源，为企业进一步的发展奠定基础。
二、基于不同行业的企业现金流管理模式
资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性；集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，可划分为以下三种模式：
（一）现金集合库模式。现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。即，企业集团和其成员企业均为独立法人，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交集团结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户（一级结算账户），成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额（成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额），两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。
由于收付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团不同货币的现金集合库，直接控制了各货币的头寸净额。为了规避风险，企业集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。此外，在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金。
（二）集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用上，给其较大的自，使其自主安排流动资金总量，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。但是，企业集团对成员企业的资金借贷规模和负债实行严格控制，这主要是为了降低成员企业的负债风险和金融风险。成员企业不能私自从外部商业银行借贷，其借贷有两种方式，即从企业集团借贷或者经企业集团批准按计划向商业银行借贷。
（三）预算驱动拨款模式。预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，也解决了根据资金的不同性质将资金按时按量自动回拨的问题。预算驱动拨款模式分为以下两种类型：
1、定额管理模式。指成员企业在上报资金使用申请时，必须按企业集团统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，集团结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。在资金计划内，成员企业有权自行安排流动资金，但融资权、固定资产投资决策权归企业集团统一控制，资本性支出必须经企业集团审批，超计划的经营性支出必须补报预算，企业集团通过资金定额管理和预算报表控制成员企业的资金变动和财务状况。集团结算中心是资金预算的执行机构，这种资金管理模式适用于资金流动规律性不强、经营业务多元化的企业集团。
2、总量管理模式。这一模式同样要求成员企业在上报资金使用申请时必须按企业集团统一制定的预算项目和预算表格要求填报金额明细用途和具体金额，但集团结算中心对其成员企业采取在一定的时期内控制资金总量的办法管理成员企业的资金。在具体拨付时，按资金预算项目的预算汇总数一笔拨付给成员企业，成员企业可在此总量内自行逐笔安排使用。这种资金管理模式适用于有稳定现金流入和流出、经营范围较固定的企业集团。
三、基于企业规模选择不同的现金流管理模式
（一）中小型企业现金流管理的特点及模式选择
1、对现金流的管理不够重视。由于缺乏专业管理人才，中小企业往往重生产销售，轻财务管理、轻理财与内部管理。特别是在经济景气时期，中小企业更容易忽视财务管理。一旦经济景气状况发生变化，中小企业忽视财务管理所导致的后果就会充分暴露。因为，经济不景气时，中小企业一方面会受存货积压和应收账款膨胀的困扰；另一方面会面临筹措短期资金的困难。
2、中小型企业会计核算工作能力薄弱。受到组织成本、生产规模和人才资源等方面的限制，中小企业的财务管理机构非常简单、专业性差、内部控制较弱；中小企业的会计核算工作力量薄弱，会计制度不健全。由于对优秀财务管理人员的吸引力不足，财会人员业务素质欠佳，导致最高决策者难以正确认识财务管理和财务分析的作用，忽略生产、管理与效益的关系。
3、难于应用科学而又有效的分析工具。中小企业由于内部的各种限制而难于采用科学有效的分析工具进行财务管理，如被公认为科学而有效的分析工具――现金流量贴现分析在中小企业中难于采用，原因有：其一，中小企业的管理资源匮乏，经营者未受过良好的专业训练，不能使用科学的决策分析工具；其二，贴现技术的分析成本过高；其三，中小企业关心的首要问题是生存，重视近期而不是中长期现金流动。
根据中小型企业管理中存在的问题，笔者认为，应该对中小型企业的现金流管理采取以下措施：一是在企业的现金流管理方面采用较为先进的技术，加强现金管理的安全性、提高企业现金流管理的效率，实现企业现金的最优持有量，既保证企业的正常运行，又实现企业资产的增值。二是实行收支两条线的现金集中管理模式，即企业分别设立两个账户，一个为收入账户，一个为支出账户，收入和支出互不影响，即所有的收入均进收入账户，所有的支出均出自支出账户。这样，一方面可以使财务管理的方向明确；另一方面又可以使财务管理的思路清晰，保证财务管理的时效性。
（二）企业集团的特点及现金流管理模式（以跨国公司为例）。跨国公司现金管理的特殊性表现在：①跨国公司现金数量大。跨国公司一般规模较大，公司的业务特点决定了其现金数量较大；②管理目标具有全球战略性。现代企业财务管理目标是财富最大化，跨国公司考虑到外汇汇率风险和各国现金管制情况有时会牺牲局部利益以公司整体利益为核心，保证公司战略目标的实现；③现金管理体制双重性。跨国公司管理既要遵循跨国公司所在母国财务管理的规定，又要遵从跨国公司内部管理规定；④现金管理风险多样性。跨国公司的经营环境复杂性决定了现金管理的风险具有多样性。如，汇率变动风险、利率变动风险、政治风险等，这就要求跨国公司现金管理要采用科学方法减少风险损失。根据跨国公司的特点，目前我国大型企业集团可采取以下三种资金集中管理模式：
1、财务结算中心模式。即在企业集团财务总部下设制一个独立运作的职能机构，专供母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算。在这种模式下，各分公司都设有财务部门，有独立的账号进行独立核算，拥有资金的经营权和决策权，可以减少因分散管理而导致的资金沉淀，提高资金周转效率，节约资金成本。公司总部对各分公司的资金实施统一结算，实行收支两条线。各分公司根据结算中心所确定的最高资金限额将每日超出部分的资金收入转入结算中心设立的专门账户，当分公司需要的资金超过核定定额时，必须事先向结算中心提出申请。
2、设立内部银行模式。内部银行模式是将社会银行的一些职能与管理方式引入到公司内部，并结合公司的管理机制而建立起来的一种内部资金管理模式，主要职责是进行公司内部日常的往来结算和资金调拨。在这种模式下，各分公司与总公司是一种存贷管理关系，内部银行具备了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心的职能，主要有以下特点：①设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户，企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均被视为商品交易，通过内部银行办理往来结算。②发放内部贷款。内部银行根据企业集团为各成员公司核定的费用定额，对其发放贷款。③筹措资金和制定结算制度，并建立信息反馈系统。④实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行独立核算，自负盈亏。
3、财务公司模式。即由人民银行批准后成立财务公司，将其作为企业集团的子公司，经营抵押放款、外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等部分银行业务，并承担企业集团的理财职能。
四、企业实施资金集中管理的建议
（一）强化对资金的监控。一些子公司会在小集团利益的驱动下，试图摆脱企业集团的资金监控，消极执行资金调度指令。因此，要强化内部资金监控，将资金管理的重点放在基层。
（二）推行全面现金预算管理制度。企业集团融资的过度集中，会使融资风险内部化，一旦某子公司不能履行还款义务，将波及企业集团的资金链，严重时可能导致资金链断裂，甚至破产倒闭。因此，应推行全面的现金预算管理制度，实行资金的动态管理。
公司流动资金管理篇10
现金流管理目前在生产型或商业流通型企业得到经营管理人员越来越多的重视，近日eVa概念在国内的推广者——思腾思特公司所面临着可能退出中国市场的尴尬局面，却不得不使许多公司引以为鉴，在现金流管理方面予以更多的重视。
咨询公司很少提及现金流的问题，与思腾思特公司类似，典型的专业咨询公司，在现金流管理方面也和其他企业一样，存在问题。如果您的企业出现如下问题，那么，你的现金流已经亮起红灯。
你的现金流能有效满足业务发展吗？
资本金不足，无后续资金注入
思腾思特公司，成立时启动资金仅一两百万美元，股东以财务性投资为主要动机，对于公司在运营中发生的现金流耗损没有通过进一步的注资来支持。许多咨询公司也都认为，公司经营以人力资本为主，不需太多流动资金，更不需过高的资本投入。孰不知，咨询公司运营流动资金的充足也是公司业务持续发展的基本条件，没有充足的现金流量，就似人体血脉供养不足，必将给公司持续经营带来问题。
市场拓展并未带来足够的现金回流
目前国内对咨询公司专业服务虽然十分认同，但对服务价值的认定却仍未充分考虑，许多咨询公司付出的专业劳动并不能获取充分的现金回报。思腾思特公司进入中国不久，就推出了“中国上市公司财富创造和毁灭排行榜”，并且以管理咨询、财务咨询等手段向中国不少国有大中型企业推广eVa概念及应用方法，市场增长潜力的确不小。然而由于处于市场拓展初期项目定价往往打有折扣，且客户来源于国内，咨询服务难度大，现金收益却来得低微，项目做了不少，年咨询业务收入却仅有1000余万元，扣除相关付现成本后，留存公司现金流量已很有限。
缺乏其他有效的融资手段
资本金较小，经营收益又不理想，且无足额的有效实物资产用于抵押，一般也就很难通过银行流动奖金贷款等其他融资手段解决资金缺口。
现金支出是否难以控制？
人力成本支出没有有效的规划
许多咨询公司已经意识到人力资源对公司业务发展的重要性，但在人力成本支出方面却没有合理有效的规划，难以对员工形成有效的激励。员工对薪金收入不满，工作积极性不高，同时还会在公司财务控制不严的情况下设法增加自身各种费用开支，从而导致公司不能有效控制人力成本，现金支出不确定性增加，公司经营风险增大。
项目运作成本没有有效的控制
项目运作中，也没有有效的成本核算与支出控制措施，项目运作成本往往高出项目收入，导致在项目运作层面上的现金收支不平衡。
公司财务控制体系并不健全
咨询公司与生产型企业、商业流通性企业相比，规模要小许多。因而，公司往往忽视在财务控制体系方面的建设，现金预算制度、项目成本核算制度、费用报销制度等不甚健全，最终致使公司成本结束软化，现金开支难以预期与控制。现金流入的不足与现金支出的难以控制，会使咨询公司的现金趋于匮乏，最终将使公司正常的人力成本开支、项目成本开支以及办公成本开支难以维继，从而使公司陷于资金链断裂，公司面临破产的局面。
现金流量管理的目标是否明确？
要有效加强咨询公司现金流管理，为其经营发展创造良好条件，需从首先明确现金流量管理的目标开始。
咨询公司主动进行现金流管理的目标包括：
1保证公司日常运营合理开支；2增强现金流量的可预见性；3为不可预期的现金支出提供合理的内外部融资支持；4为闲置资金进行有效增值；5为公司业务拓展提供决策支持；6信用管理与融资能力管理。
建立一个有效的财务控制体系
建立一个有效的财务控制体系也是加强现金流管理的一个必要工具，可以从三方面来进行控制，让你的现金流管理拉响警报。
人力成本控制
人力成本控制应注重对人力资源的有效激励和成本支出的相对可控。人力成本主要包括工资、奖金、项目分成、福利费用、日常费用开销、特殊费用开销等。其中，对于工资、奖金、福利费用、日常费用开销等，属于可预期的日常人工成本，应在公司现金流安排中优先保证，对于奖金、分成、特殊开销等不属日常人工成本，存在一定程度的预期偏差，但公司应根据有关员工提出的建议及实际相关项目时间安排节点，纳入年度或月度计划，从计划上给予事先保证。
项目成本控制
项目成本控制是咨询公司实际赢利和现金收支平衡的重要手段。项目成本控制不仅责任在于公司财务部门，更在于培养业务部门在项目运作中的收入成本意识，既要有效节约成本，又要切实保证项目成本合理开支所需现金。
现金预算制度
咨询公司同样应加强现金流管理的计划性，为此可由财务部门牵头，各业务部门参与，以人和项目为基本要素，建立现金预算制度。由各业务部门编制现金收支计划，由财务部门汇总并监督执行。现金收支计划包括年度计划与月度计划。年度计划主要为公司整体业务进行提供决策参考，月度计划主要为项目实际进程中的有关收支提供具体支持。
为经营发展创造良好条件
健康的现金流量管理可以从经营、投资、融资等三方面为业务发展提供支持：
对经营活动的支持
1公司经营活动提供基本的现金流量保证；2公司进行业务拓展和市场扩张提供资金决策依据。
对投资能力的支持
1通过灵活运用各种短期投资工具，既保证资金的流动性，又使闲置资金有效增值；2通过对公司积累资金的充分利用和有关项目或操作平台的财务分析，寻求长期投资机会，帮助公司实际业务经营的多元化。