财务预决算管理制度篇1
一、医院预算管理的概念
医院预算是指以数字形式表示的计划，反映医院以市场为导向的经营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，它既是决策的具体化，又是控制医院运营活动的依据。
医院的预算编制主要依据医院年度战略计划及历史的成本数据及业务量的变化，采用多种预算的编制方式，真正成为对医院财务管理的依据。
二、新医院财务制度下实行全面预算管理存在的问题
目前大多数医院在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，仅仅只算准财政拨款的各个项目，预算与医院战略目标联系不紧密。
医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。
目前中国的医院施行的预算编制是固定预算（增量预算），存在着一定的问题。
固定预算（增量预算）是指按固定业务量编制的预算。无法用于业绩评价，因为任何实际业务都不可能与预算业务完全一致，由于固定成本与变动成本的客观存在，使得固定预算不能揭示出差异产生的真正原因。由于预算时期固定，随着预算的执行，管理者只能采取短期经营对策，造成医院分期预算调整的困难，导致年末剩余预算资金突击使用。由于无法确定执行时点的差异原因，给预算调整带来困难，使预算控制失去标准。
三、解决问题地途径
1.确立预算管理理念，推进全面预算的落实
没有良好的计划，就不能完成良好的管理。对于新型的医院来说，计划同样重要。在医疗行业市场的竞争开始“白热化”的当今，要想处于有利的地位，必须重视预算管理，推进新医院全面预算的落实。21世纪之前，由于医院的特殊性，医院没有参与同行业的竞争；再者，国内的医疗市场相对封闭，没有形成合理的竞争氛围。在这样的大的背景之下，必须要实行全面的预算管理。所谓“意念决定高度”，我们必须树立正确的预算管理观念，从管理者到工作人员，要从上到下落实这一科学的观念。整个医院要从纵向到横向，从点到面，不断强化全面预算的观念，医院的所有工作人员要达成共识，共同为全面预算做出努力。
2.成立预算管理组织机构，制定全面预算体系
全面的预算机制会颠覆传统的医院财务观念，会与之前的责权体系不同，这种“大刀阔斧”的改革，将会对个人的利益造成影响。面对当前的背景，医院实行全面的预算管理改革，成立专门的预算管理组织机构。这个组织机构要选择医院负责、权威的人员加入，要从院长到科室领导再到年轻医生，每个阶层都要参与预算管理。院长作为医院的第一负责人，同样也是这个组织的第一领袖，要从自身做起，以身作则，对医院的总体预算负责。各科科主任对本科室预算负责。委员会是预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责医院预算的编制，预算初步方案的平衡，预算的下达，预算调整及预算考评工作，其主要职能如下。（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。
3.实行零基预算
此种预算是医院在编制预算时对纳入预算范围的内容要视同创新一样，以零为基数对各项业务进行基础工作量及设备物资需求的统计分析，在此基础上编制的预算。零基预算不是一个公式，是一个结构化的分析过程。这种预算编制方法是针对传统的固定预算（增量预算）的不足而设计的。它并不是每年都编制，而是根据环境政策、物价水平、业务结构发生变化后，一般三年左右编制一次。零基预算要确定各种支出的合理性和必要性，成本支出的部门负责人有责任证明预算成本中每项成本支出的必要性。
四、结语
财务预决算管理制度篇2
[论文摘要] 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策。本文主要论述企业财务预算管理的重要性。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。
本文以下内容主要结合企业财务治理理论，对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较，阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。
一、企业财务预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将财务预算管理界定为：
利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
二、企业财务预算管理的特征
财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
三、企业全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。
财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了财务预算管理的各个方面，从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、财务预算管理与财务治理及其重要作用
1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。
2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。
企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制，财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现企业财务治理的有效途径。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。
五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力
预算管理既然是一个全员参与的过程，那么就不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析，在结合客观因素的影响，确定一个百分比，作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，预算控制的意识深入人心。
要完善财务的预算管理，就要加快改革和完善预算管理体系，一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。
总之，企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
参考文献：
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[2]徐国华:管理学.清华大学出版社,1998
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财务预决算管理制度篇3
[关键词]高校财务预决算；收入与支出；绩效
政府对高校财务负责，教育部门在对高校进行财务拨款时反复强调，高校管理者要高度重视财务预决算的管理，建立符合本校实际的科学的编制体系，促进资金的有效利用。但是，由于高校领导对财务预决算管理的忽视，加之预决算绩效考评机制的欠缺，导致高校财务预决算的地位大幅度下降。高校各部门都应该积极财务预决算，但在实际实施过程中，只有财务部门参与，这对财务运行而言十分不利，高校资金执行力度难以达到预期水平。笔者深刻认识到这一问题，并将财务预决算运行中具体的症结做出如下分析：
1预算编制中存在的问题
1.1收入方面
高校收入由财政拨款、预算外收入以及其他收入构成。财政拨款由政府提供资金支持，每年度资金数量基本一致，相较于其他两项收入具有一定的稳定性。高校学费收入包括学生学费和住宿费，其根据学校招生数量存在一定差异，高校对该项资金收入无法做出准确的资金预算，只能根据往年平均水平做出推测，这种推测与实际收入情况存在一定出入。高校其他收入包括培训收入、捐赠收入、附属单位交费等，该项收入涉及范围较广，项目繁杂资金数量不等，因而高校财政部门很难准确对其收入状况作出有效预算。
针对财政预算管理，目前高校普遍采用基数预算法，指的是将基数和增长率相加。在预算编制过程中，将去年资金支出视为今年资金支出的基数，并加上今年预算支出，得出今年资金支出数目。基数编制法虽然简单易行，方便高效财务人员的工作，但其缺点也是有目共睹的。首先，基数编制法缺乏规范性与科学性。高校人数随着毕业生的离校和新生的入校会发生很大变化，如果机械性的以上一年度财政支出为基础进行财政预算，则会出现很多不公平现象，高校资金执行力难以切实落实。其次，资金管理松散，预算膨胀趋势难以遏制。在原有资金基数上会为资金留下很大缺口，超出本年实际支出的财务预算会被分配到不合理用度中，直接导致资金的浪费，加重了预算膨胀的趋势。在基数预算法的实施中，高校票据很难真实反映高校资金流动状况，过度水分的掺入导致预算资金与实际支出存在很大差距，这造成了高校资金状况的混乱，难以为高校合理配置资金提供科学有效的借鉴。
2决算编制中存在的问题
2.1年度预决算存在很大差异
受财政体制的影响，我国高校预决算在涵盖期上存在一定差异，年度预算是从7月到次年6月，而年度决算则按照自然年度划分，时间上的差异直接导致两者的脱节。本来预算和决算是对高校财政资金用度的管理，两者时间上的差异导致在任何时间内都无法比较，因而财务资金执行力度也难以看到，这在一定程度上为高校资金用度带来一定混乱，资金优化配置也受到影响，于高校发展而言是极为不利的。
2.2有效考核机制缺失
针对高校财政预决算编制出现的一些问题，财政部颁布了相关法规对这一问题进行有针对性管理，并从六个方面对预决算的编制提出了要求。但仔细研读不难发现，这些要求集中注意于形式上，对内容涉及较少，针对财务资金的有效利用状况、支出状况以及资金使用效果法规没有明确的意见，因而，该法规难以从根源上解决财务预决算编制混乱的问题。
2.3核算、管理功能地位倒置
由财政部制定的决算编报系统仅仅将目光聚焦于支出和收入的编制，这直接导致了高校报表填制局限于会计核算。高校将收支状况编制成报表，而对财务成本的涉及却十分少，甚至为实现报表的“美观”，财务人员还对报表进行处理，通过对际金额的调整使得财务报表能顺利通过审核。
3解决预决算编制问题的对策
3.1实现编报时间的统一，规范预决算的编报
高校应该根据自身实际情况以学年为基础统一预决算编报日期，因为学校的财务支出主要集中于学年内，时间的统一能有效加强高校财务管理。预决算涵盖期间的统一方便财务部门的工作，同时还可以实现预决算的纵向比较，通过比较能很快发现资金用度中存在的问题。针对存在的问题，高校要提起高度重视，及时制定跟进措施，为预决算运行提供良好的保障。此外，预决算最佳编报时间应为新生入校后，因为这时学生缴纳学费已经入账，财务部门能真实记录高校资金收入状况，这能为高校预决算提供科学的编制依据，同时还能有效提出学费中存在的“水分”。
3.2基本预算模式实现由基数预算向零基预算的转变
零基预算全称以零为基础编制计划和预算的方法，指的是，预算不以往年财务支出为根本出发点，而是将注意力集中到今年各项活动中的财政支出，通过对项目的社会在零的基础上科学推测今年资金用度，进行预算编制。零基预算模式是对传统预算的变革与创新，其打破了传统预算模式的局限性，提升了财政部门对资金的管理力度，保障资金流动的顺畅性，同时提升了资金执行力，实现资金的优化配置。
3.3实现高校预决算与上报财务部预决算的统一
高校财务管理应秉持实事求是的原则，对资金用度做出科学合理的编制。高校财务部门要认真管理高校资金，实现高校预决算与上报财务部预决算的统一，这是其良性工作的重要组成部分，也只有这样财务部门才能对高校财务有真实的了解，对高校资金流动进行有效监督，同时对下一年度高校拨款做出适当调整。因而，高校为进行预算编制时，需要打破传统以自己为中心的模式，要广泛收集信息，激发各个部门的工作热情，制定符合高校实际情况的、高效合理的预算，并在此基础上根据财务部门的要求上交报表。高校财务报表要与上交于财务部的报表在内容上保持一致，如此才能实现预决算功能。
3.4加强管理，制定预决算绩效体制，实现高校管理者业绩挂钩，拓宽管理者的绩效考核范围
高校管理者对于财政工作以及财政人员的重视不够，这导致高校财务工作者在高校中的地位较低，这一情况的解决需要教育部和财政部的通力配合，在两者配合监督下，实现财务人员管理效果与绩效的挂钩，高校提升绩效高员工的重视程度，如此，财务人员的管理积极性得到充分调动，财务管理也会更上一个台阶。
3.5财务报表要在财务核算的同时格外重视对财务的管理
财务预决算管理制度篇4
关键词：科学事业；财务管理；预算编制；会计核算；内部控制
中图分类号：[F253.7]文献标识码：a文章编号：1674-3520（2013）-12-0193-01
随着改革开放的不断深化，市场经济的逐步完善，科学事业单位的内外部环境发生了较大的变化，原有的科学事业单位财务管理体制已日益显现出其不适应性和滞后性，如何在新形势下对科研单位财务管理进行相应的改革与创新，已成为许多科研单位提高管理水平的重要问题之一。
一、科学事业单位财务管理问题分析
（一）科学事业单位财务管理观念需要转变
科学事业单位与追求企业价值最大化、利润最大化的企业不同，其资金的主要来源为财政拨款，其对财务管理的要求为合法合规合理的使用资金即可，也就是说科学事业单位更注重的是资金使用过程而不是资金的使用效果，科学事业单位不考虑资金投入使用后的成本效益性原则。企业财务管理有其明确的财务管理目标，但科学事业单位的财务管理目标不够明确，其现有的财务制度不能体现出治财理财的观念，同样在预算管理中也是实行较为粗放的编制制度，不能对财务风险进行有效预见和防范，因此财务管理很难发挥成效。
财务管理的组织不适合财务管理工作需要。科学事业单位财务管理制度已经出台，其中提出了公允价值、成本核算以及权责发生制等新概念，但是财务管理工作的开展除了需要以财务管理制度做依据，还需要合理的会计组织做后盾和支持，由于财政制度的不断改革和财务人员结构与年龄结构、业务技能等原因，限制了财务管理成效的发挥。
（二）预算的编制及管理不科学
1.科学事业单位预算实行“二上二下”的编报制度，每年12月前必须完成“两上”预算的编报而单位无法准确预测年终结转资金。同时，单位预算是按照“大收大支”的口径编制，由于测算的不准确，除财政性资金外，其他资金很难编制准确；另外，在预算编制过程中，科学事业单位是把每个部门和课题的预算进行简单的累加，很难对每个部门和课题的预算准确性进行把关，把每笔预算真正落实到具体项目上的工作也不够扎实，这些都造成了实际收支执行情况与预算产生了较大的差异。
2.课题项目预算编制不科学。科研课题预算不能全面真实地反映科研活动的全部成本，项目预算规定的支出内容与完成项目的实际支出内容不能完全一致。同时部分科研人员的预算法律意识淡薄，认为预算编制是要钱，经费到位后，随意变更项目预算和调整预算支出结构，导致无预算支出、超预算支出、超预算开支范围支出等现象时有发生，导致项目决算与预算差异较大。最后，由于科研课题的预算编制科目与财务预算的编制科目不尽相同，所以在衔接过程中预算编制和执行时会出现出入。科学事业单位科研课题量大，不同来源的科研项目经费其管理办法也不尽相同，财务部门人力精力有限，很难对科研经费的预算进行全面的控制和监督。
3、缺乏对预算执行效果的有效考核。首先，财政拨款部分过分看中预算的执行进度，而预算执行的快慢并不能完全体现出预算资金的使用是否合理，是否真正的把财政资金的执行工作落到实处，是否兼顾了资金的安全有效性等。其次，决算数据不可能与预算数据一致，单纯看决算与预算的差异也无从考核预算的执行效果。
（三）会计核算问题
在我国，事业单位的会计核算基础为收付实现制原则，该原则在会计制度中的应用，导致事业单位无法将本期收入与成本费用、单位的资产与负债进行有效的配比反映，而是把事业单位支出总量与事业单位收入总量进行配比，这种方式的配比无法反应出事业单位绩效与预算执行的实际情况。
除此以外，现有的事业单位的会计报告体系，仅仅包含了资产负债表、收入支出表，无法把事业单位的财务状况与资金结余等方面的事项进行真实的反映，进而影响了财务决策应有的准确性。
（四）缺乏对内部控制制度的重视，缺乏有效的执行力
内部控制是单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动风险进行防范和控制。内部控制制度在财务管理乃至整个单位的运转中都起着重大的作用，科学事业单位由于一些历史上的原因以及运行模式的限制缺乏完善的内部管理制度，制衡机制缺失，部分关键岗位职责不清。有的单位虽然建立了内部控制制度，但是却无法得到有效的执行，内控制度只是流于形式，无法发挥内部控制在财务管理中的作用。在这种情况下，容易造成单位在经济运行过程中权责不明确，相关的业务流程和审批控制环节等无法获得有效的控制，造成财务管理活动的混乱并出现如下风险：单位经济活动不合法或不合规的风险；国有资产流失、资源使用效率低下的风险；财务信息不真实、不完整的风险；发生舞弊或腐败现象的风险等。
二、加强科学事业单位财务管理的对策
通过对科学事业单位财务管理中存在问题的分析，可以看出，要进一步加强科学事业单位财务管理，提高资金使用效率和科研项目效益，就必须转变观念，加强财务管理队伍建设，完善预算管理体系，更新会计核算方法，以信息技术为手段建立健全内部控制制度科，以实现科学事业单位财务管理的新机制。
（一）转变财务管理观念，提高科学事业单位的管理人员的财务管理意识。
科学事业单位需要更加注重资产的安全、完整，高效利用和价值管理，新科学事业单位财务制度新增了内部成本费用管理，财务管理应当更多的是体现出成本效益性原则，财政性资金包括科研经费的使用要使之科学化合理化，用尽可能少的投入实现既定目标。同时要发挥管理人员的能力，加强管理人员的财务管理意识培训和指导，提高财务管理人员的管理意识和能力。
（二）强化预算管理，建立预算执行情况考评办法
1.把预算落到实处。科学事业单位预算管理首先是科学合理地编制单位预算，建立科学的预算体系和预算标准，准确把握科研活动规律，认真统计分析历年财务数据，科学预测预算年度实际情况。这其中的重点是科研项目的预算，科研项目预算要按照项目进展、预算批复总额和已完成预算指标，实事求是地计算项目成本，编制项目预算，同时也要提高科研人员预算编制意识，加强预算编制过程中科研人员与财务人员的沟通配合；其次预算管理的关键是要认真执行预算，在保证资金安全、确保资金使用效益的同时加快督促预算的执行，对预算的调整要及时查明原因，上报调整预算，确保严格按照批复预算执行。
2.加强预算监督和考核。在国家审计、社会审计和单位内部审计三位一体的审计模式下，单位财务部门要对预算执行全过程进行监督管理。在考核预算执行效果时，除了对执行进度的评价外还要加强对资金安全有效运行机制的考评，树立科学理财观念，以预算规范项目，加强预算执行管理，提高资金使用的安全性、规范性、有效性和科学性。
（三）更新会计核算方法
随着经济的发展、科学事业单位内外环境的变化，科学事业单位要想更好的实现其财务管理职能，就应改善自身的会计核算方法，逐步建立以权责发生制为基础的会计核算制度。该会计核算基础的优化，将有助于实现事业单位和企业会计核算的协调统一。同时国际上无论企业还是事业单位都采用的是权责发生制的会计核算方法，科学事业单位若建立权责发生制的会计核算制度也会更好的完成与国际通行惯例的接轨。
除此以外，优化科学事业单位的财务报告体系，建立健全主体财务报告和辅助财务报告两者有机结合的财务报告体系，同时，进一步优化财务分析指标体系，以对科学事业单位的营运和发展状况进行横向和纵向的比较，进而完善科学事业单位会计制度。
（四）着重建立健全内部控制制度
建立内部控制，是为了保障单位业务稳健高效运行，确保财务记录、财务报告信息和其他管理信息的及时、可靠、完整。强调，要加强对权利运行的制约和监督，把权利关进制度的笼子里，形成不敢腐的惩戒机制，不能腐的防范机制，不易腐的保障机制。搞好内部控制，从一定意义上说，能够起到制度笼子的作用。
1、从单位层面上了来说科学事业单位可以创新法人治理结构，探索建立理事会、董事会、管委会等多种形式的治理结构，健全决策、执行和监督机制，提高运行效率，确保公益目标实现；同时要创新监督机制，建立健全绩效考评、信息披露、社会公示和听证等各项制度，加强审计和舆论监督。
2、从业务层面上来说，科学事业单位要建立内部控制的工作机制：（1）把单位经济活动的决策执行和监督相互分离。首先决策是执行的前置程序，执行是对决策的具体落实，监督影响并制约着决策和执行。其次是岗位的分离，要避免既当“运动员”又当“裁判员”情况的发生，降低舞弊和腐败的风险。（2）建立健全单位的议事决策机制。根据单位的实际情况确定哪些事项属于重大经济事项，一经确定不得随意变更。针对重大事项要遵循集体研究、专家论证和技术咨询相结合的原则，并做好决策纪要的记录、流转和保存，加强对决策执行的追踪问效。（3）建立健全内部控制关键岗位责任制。科学事业单位内部控制的关键岗位主要包括预算业务管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理以及内部监督等经济活动的关键岗位，针对关键岗位要对其专业技能和职业道德都提出比较高的要求，同时明确其岗位的职责、权利以及同外界的关系，具备轮岗条件的要执行轮岗制度，不具备轮岗条件的也应采取专项审计等控制措施，以确保关键岗位人员认真依法履行指责。
财务预决算管理制度篇5
一、行政单位财政预决算研究
经笔者研究，目前行政单位的财政预算是采取年度财政收支形式，其具体形式则是根据一定标准来对财政收支进行分类，并列入到各种计划当中，通过计划来对行政单位财政收入来源及支出方向进行反映，行政事业单位财政预算的编制、执行及决算过程均在一定法律法规下实施。
行政事业单位的财政预算主要以财务管理为依据，是确保事业单位各项工作完成的关键手段，预算管理的开展能有效促进我国经济发展，提升工作效率，对政府行为加以规范。对于行政事业单位而已，预算管理的实施，能对政府资源配置加以深化，推进我国政府管理水平；其次，通过预算支出的控制使政府部门项目资金得到有效管控，从而促进预算的透明化。在预算管理过程中，各个部门应遵循严格的预算制度，对财政支出结构予以优化，提高资金利用率，防治腐败现象发生。
二、行政事业单位财政预决算现状
经笔者研究，目前行政事业单位在预算管理中还存在诸多问题，主要表现在：预算意识的缺乏、预算编制方法的不科学、工作人员素质低下、预算执行力不足，笔者将从这些方面来阐述。
（一）缺乏预算管理意识
就笔者分析，目前行政事业单位在预算管理中还缺乏管理意识，行政事业单位领导对预算管理认识不足，严重影响到行政事业单位财政预算管理效果的主要因素。尽管部分行政事业单位已经逐渐意识预算管理的重要性，但缺乏有效的管理制度，在思想上过于松懈，导致资金严重浪费，无法促进预算管理效果的发挥，导致行政事业单位预算管理水平不高。
（二）预算编制不科学
其次，行政事业单位缺乏科学的预算编制，在预算编制中依然采取落后的编制方法，预算改革为行政事业单位提出了更高要求，要求行政事业单位采用零基预算，但这种预算方法难度相对较大，内容复杂，会为编制人员增加任务量，不利于预算管理的开展。
（三）工作人员素质较低
经验丰富的预算管理人员对于预算管理工作的实施是一笔可贵的财富，但目前在行政事业单位中，预算管理人员素质水平参差不齐，通常只看重自己的主观认识，忽视了信息决策的研究，无法顺应时展，在预算管理中依然采取传统管理手段，缺乏创新意识，这些问题均会对行政事业单位财政预算编制的质量造成不良影响。另外，行政事业单位的预算管理者若是新进人员，便会导致预算编制粗枝大叶，预算管理不到位等乱象发生，项目计划资金和现实所需相差甚远。
（四）预算执行力不足
预算执行力是预算管理开展的关键，就目前来看，行政事业单位在预算管理中执行力不足，在管理工作中监管力度薄弱，这一现象为预算管理带来诸多问题。此外，行政事业单位管理人员对资金用途随意更改，增加预算管理随意性。另外，对于预算执行效果也缺乏一个合适的评价体系，在一定程度上增加了考核难度。
三、促进行政事业单位财政预决算的有效对策
综上，笔者对行政事业单位财政预算管理现状进行了分析，从中发现诸多问题，不利于行政事业单位财政预算工作的有效实施，为改善这一现状，应采取合理的对策。分别从：提高预算管理意识、落实零基预算编制方法、提高管理人员自身素质、坚持长远目标服务的原则、提高预算管理执行力等方面来阐述。
（一）提高预算管理意识
为促进行政事业单位财政预算管理的落实，首先应提高预算管理意识，行政事业单位领导应转变传统理念，加强对预算管理的重视度，对传统管理手段加以改变，对管理理念进行更新，将预算管理优势发挥出来。另外，在预算管理中，应加强预算管理建设，对设备与人才合理配置，并聘请相关专家参与到预算管理中。行政事业单位应对员工知识体系加以培训，形成一个有效的沟通平台，对预算管理中的问题及时解决，促进预算管理效果的发挥。
（二）落实零基预算编制方法
在行政事业单位预算管理中，零基预算与增量预算作为两种合理预算方法，零基预算的编制过程十分复杂，会加剧预算编制工作量，但，这种预算管理方法具有一定全面性，能促进行政事业单位员工的工作热情，降低内部管理成本。预算编制作为预算管理的重要基础，科学的编制预算方案能促进预算管理的有效实施，据此，行政事业单位应加强预算编制工作管理，将预算管理落到实处。
（三）提高管理人员专业素质
财政预算管理人员素质会影响到财政预算管理工作的有效落实，据此行政事业单位应加强对管理人员的培训力度，进一步提升管理人员责任意识，激发员工工作热情。只有这样才能帮助员工更加积极地反馈信息，对信息收集中的各种问题进行累计并解决，与此同时，应加强与员工的沟通交流，构建一支高素质的管理队伍，对财政预算管理人员实践能力加以创新。
（四）坚持长远目标服务的原则
行政事业单位应坚持长远服务目标，采取合理的决策方法来开展，行政事业单位财政预算一旦脱离单位长远发展目标，便会失去存在的意义。据此，行政事业单位在财政预算管理工作中，不能仅仅关注短期目标，应对行政事业单位长期预算制定及实行加以重视，从而促进预算管理工作的有效落实。
（五）提高预算管理执行力
只有财务预算的管理工作执行到位，这样才能够让财务预算的管理工作将应有的作用发挥出来。第一要将目标责任制严格落实，并且不断地细化和量化财务的预算指标。根据行政单位的不同科室和单位应该承担的责任分解具体的目标任务，将具体的岗位人员落实到位。第二，要将完善的财务预算管理的制度建立起来。在预算的执行过程中，要加大一些相关制度的检查监督力度，让每一笔经费都能够依照原本制定的预算来实施，这样才能够保证资金效益最大限度地发挥出来。第三，要加大一些重点环节、重点领域以及重点资金项目资金的管理监督力度。尤其涉及到一些国计民生的专项资金，要对收支情况进行详细的登记，将台账建立起来。在项目进展以及安排资金的过程中，要做好跟踪和督导的工作，这样才能保证项目顺利的实施，资金得到有效应用。另外还要加大对国有资产的监管力度，对一些违反财务预算管理体制的单位不予经费，而对于一些情节严重的要追究相关的法律责任。
财务预决算管理制度篇6
关键词：高校财务，管理体制，财务改革，存在问题，解决对策
我国高等教育在取得了长足进步的同时，但招生人数不断扩大与办学经费不足之间的矛盾也日益突出。以“报账型”为主的高校会计工作模式严重滞后于高校改革，也与市场经济发展的要求不相适应。其局限性主要表现在：财会工作的重点基本停留在记账、算账、报账方面，忽视内部管理职能；财务管理目标不够明确，仅停留在一般意义上收拨、分配和使用资金上面。目前这种低层次的高校财务管理状况日渐成为制约高校快速发展的障碍。
一、高校财务管理工作存在的问题
1、财务会计重核算，轻管理，财务分析工作薄弱。目前，高校财务处的机构都设有财务科（会计科、计财科），财务会计一直习惯于记账、算账、报账，虽然能对内、对外提供有关的基本信息，但仅限于历史数据和解释信息；只重视事后监督，而忽视了事前预测、事中控制、事后分析。财务管理只停留在财务数据的核算，而没有深入地进行财务分析、效益考核、奖惩兑现，许多高校的财务分析只是反映一定期间的收支状况和资金结存情况，而对资金的结构、状态、支出结构、效益缺乏分析，以至于无法科学考核学校整体和各系部门资金的使用效率。
2、效益观念淡薄。由于体制原因，高校财务管理部门缺乏科学理财意识，普遍存在着“等、靠、要”等现象，在开拓市场、开辟财源等方面缺乏积极进取精神；部分高校重大的投资决策缺乏可行性研究报告，盲目性较大，造成高校办学经费不足，效益低下；许多高校的智力资源和科研优势没有得到充分合理的开发，高校作为科学技术商品化的孵化器作用没有充分发挥。
3、预算管理体制不健全。免费论文参考网。高校财务工作由于预算编制时间过短，预算编制过程透明度不高等原因造成了部门预算不准确，预算内容不全面，编制的部门预算没有客观反映学校财务收支全貌、工作重点及发展方向。另外，有些校领导未按预算安排使用资金，随意开口子、批条子，造成预算变更频繁，执行刚性不强；还有些业务主管领导，从自己分管部门或事务出发，不按部门预算使用经费，随意批经费，改变补助标准、提成方案等，使部门预算丧失了约束力。
4、内部控制制度不健全。其主要表现在高校内部控制范围和控制内容不全面：有些高校往往强调对财政性资金的内部控制，弱化对预算外资金的内部控制；有些高校未将二级单位财务和校内结算中心纳入内部控制的范围，或控制不严，监督不力，致使校内结算中心出现违规资金运作现象；有些高校未建立重大建设和投资项目论证、决策机制等内部控制制度，导致对外投资决策失误，造成投资损失；有些高校内部控制执行不严，制度形同虚设。
5、财务管理体制有待进一步完善。计划经济向市场经济转轨过程中，高校财务管理关系陷入了传统国企“一统就死，一放就乱，一乱就统，一统又死”的恶性循环。大部分高校以财务处为学校一级财务管理机构，上有校级领导、下有各个部处的财务处，很难从中协调上下的关系；其次，由于小团体思想作怪，个别基层单位亏损了向学校伸手要钱，盈利了向学校少交钱或不交钱，甚者人为造成会计资料失实，这都造成了财务管理上的漏洞和资金流失，影响高校的可持续发展。
二、提高高校财务管理水平的对策
1、提高财务分析能力，为重大决策提供依据。免费论文参考网。高校财务管理工作不但要重视记账、算账、审核、报销等各项日常工作，更要研究会计报表和日常核算资料，开展经济效益财务分析工作，以降低学校重大决策的财务成本，为学校的健康发展提供优势的财务顾问服务。
2、强化高校成本效益观念，建立可持续财务管理目标。高校财务制度改革必须强制要求高校加强成本费用核算，编制和报送成本报表，为高校发展计划、决策提供真实可靠的成本费用信息资料。为更好地建立高校成本核算制度，高校会计核算基础必须改革，即采用权责发生制会计基础，合理规定高校活动成本范围、成本项目、成本计算方法和费用支出分配办法，以便真实、可靠、准确、完整地核算高校活动的资源耗费情况。高校财务管理应确立以保证高校财务状况正常化开展为基本目标，以投资效益最大化为首选目标，以社会效益和经济效益最大化为永恒目标的科学化可持续财务管理目标体系。
3、强化预算管理，严格执行部门预算制度，建立可持续全面预算体系。高校要从预算编制开始严格按照部门预算进行基本数据收集，按照高校计划、高校规模和定员定额规定准确编制部门预算，按照财务部门和主管部门批准的部门预算严格执行和有效控制，按照规范的程序进行预算调整。另外，从技术上改进高校传统的预算管理方式，在促进高校预算编制的过程、结果能够适应高校理财环境不断变化的同时，还要采用高水平的零基预算或弹性预算模型来拓展高校传统的年度预算框架，建立以资产保值增值和可持续发展为目标的全面预算程序，进而监督高校价值创造活动的全过程。
4、完善内部控制制度。强化内部控制，完善单位内部会计控制制度，做到不相容职务相互分离、相互制约、相互监督。当前高校要特别重视货币资金、校内结算中心、实物资产和工程项目的内部会计控制问题，并针对不同的控制对象，相应制定不同的内部控制制度。
5、理顺高校财务管理体制。《高等学校财务制度》规定：高等学校应实行“统一领导，集中管理”的财务管理体制；规模较大的高校可以实行“统一领导，分级管理”的财务管理体制。免费论文参考网。高校财务管理体制，一经确立，不得随意变更。其次明确高校财务处作为学校一级财务机构，在学校直接领导下，统一管理学校各项财务工作，负责全校范围内的财务管理和确定范围内的会计核算，任何单位和部门的财务活动都不能游离于学校财务处的管理监督之外，财务处要参与学校经济活动方面的决策，必要时提出决策建议，学校所有涉及收费的业务均应由财务处负责组织实施。
6、建立科学规范的绩效考核评价体系。现行《高校财务规则》对高校财务报告和分析所得出的结论只能反映高校财务运行的一般性层面分析，根本不能反映高校整体的业绩和效率、效果、效益。建立科学规范的高校运行绩效考核评价体系，有利于政府主管部门对高校的绩效作出客观的评价。
7、提高财务管理人员素质。高校各项事业的快速发展对财务管理队伍整体管理水平、人员素质和业务能力提出了新的、更高的要求。财务管理人员应通过业务培训，不断学习、提高和充实专业知识，优化知识结构，以改进高校财务管理、提高办学效益。
总之，高校必须加大财务管理力度，做好日常财务以及学校财务的预测、控制、分析和管理工作，同时还要注重提高资金使用效率、开拓资金来源、提高办学效益，以实现高校财务改革与高校相互协调、共同发展。
财务预决算管理制度篇7
在社会主义市场经济体制背景下，我国房地产企业面临着严峻的挑战。作为资金投入巨大的行业，房地产企业生存的命脉与资金紧密联系在一起，而资金本身由企业财务管理效果所决定。当前，我国房地产企业还未完全实现向现代企业的转变，财务成本管理体系还不断完善中，其中仍存在一些问题亟待解决。因此，房地产企业应积极探索当前财务成本管理中的不足之处，并及时寻求解决措施，尽快构建一个成熟的财务成本管理体系，完成房地产企业经济管理的转型。
一、当前房地产财务成本管理中存在的问题
1.财务成本管理重视程度不足。很多房地产企业虽有财务成本管理的意识，但是对财务成本管理工作却不够重视。财务成本管理直接影响企业成本使用的效率，若成本管理使企业成本使用效率提升至最高水平，那么将会给企业带来巨大的经济效益。但是，很多房地产企业并未认识到财务管理的重要意义，因而放松了财务成本管理。在财务成本管理方面，企业未明确有效的工作规范、目标，且成本管理体系本质也是不完善的。部分企业在实际财务管理中，只对部分成本管理环节给予重视，如重视设计阶段，而忽略了施工阶段，这种现状导致财务成本管理完整性不足，且很难进行系统性管理。
2.财务管理体系与成本管理体系不匹配。近十年来，中国房地产企业快速发展，企业规模不断扩大，但是其内部管理体系却不能跟上企业扩展的脚步。房地产企业的财务成本管理仍延续传统的管理模式，管理方法较为粗放。从宏观和微观管理两方面来看，成本管理工作已经不适应企业的发展规模，且成本管理与财务管理存在脱节现象，这在一定程度上影响了成本管理在财务管理中的执行力。很多企业的成本管理制度仅针对自身设罝，未考虑工作制度与财务管理的衔接性，因而无法在财务管理中落实各项成本执行要求，对企业经济效益造成了一定的影响。
3.建筑工程预结算管理效果不佳。作为房地产企业，工程预结算是财务成本管理工作的重点，必须确保工程预结算工作准确性和有效性，进而保证财务成本管理不会受到影响。当前，工程预结算管理暴露出较多问题，主要体现在三个方面：第一，组织建设不足，影响了工程预结算管理的执行和工作效率；第二，定额更新速度慢，计算步骤繁琐，且无法保证预结算工作准确性进，影响了工程进度；第三，工程项目管理不足，主要表现为综合管理缺失，导致工程施工与设计的交流沟通不足，难以达到统一的管理模式，因而造成预结算款升高，影响企业的资金运作；第四，工程预结算问题严谨性不足，存在弄虚作假现象，导致预算远超过实际成本。
二、房地产财务成本管理问题的应对策略
1.提高财务成本管理重视程度，树立财务成本管理意识。作为房地产企业，要认识到财务成本管理对企业效益的重要影响力，从而给予财务成本管理充分的重视。企业领导要制定相应的管理措施，要求财务成本管理人员从思想上重视财务成本管理工作，并树立财务成本管理意识，使该意识贯穿至财务成本管理工作的始末。
企业领导要协调各财务管理部门，加快管理制度制定，构建一个完善的财务成本管理体系，提高财务成本管理的效率。房地产企业应明确财务成本管理与内部管理的关系，使财务成本管理部门具有参与企业各项决策的权利，从而通过成本管理优化企业资金利用效率，促进企业实现利益最大化。
2，加快财务成本管理体系建设，提升成本管理与财务管理衔接性。企业要根据自身的发展速度，及时调整内部管理，尤其要做好财务成本管理体系建设，以保证成本控制效果。成本管理体系建设要从制度建设做起，强化企业财务会计和财务费用审计制度建设，进而提高成本管理的规范性。房地产企业应建设分层管理的财务成本管理体系，严格划分每个层次人员的工作范围，实施岗位责任制度，便于明确每个工作人员的责任。
在具体的成本管理中，首先要保证会计主体财务数据真实准确；其次要注意财务数据实时记录与收集；最后要强调会计主体财务数据与财务管理有效衔接。为保证工作流程的有效衔接，应制定会计人员的结账、报表、编制等规范。同时，要注意成本管理的科目设罝与财务管理相互一致，使两者实现统一管理，完成企业财务管理系统升级。
3.健全工程预结算体系，全面实施预算管理。现代管理理念已经在我国企业中广泛推行，房地产企业也应具有现代财务成本管理的理念。现代财务成本管理理念对预算管理提出了新的要求，为此，企业要结合会计管理工作，全面落实预算管理。
3.1加快组织建设。预算管理应实施统一领导，以强调其内部协调一致，需要企业内部部门互相合作、协调，因而其组织体系也要包括及公司各部门。企业内部各部门要统一思想认识，密切配合，共同完成预算管理，构建一个完善的预算管理组织结构。
3.2加强工程预决算管理。企业财务管理人员要做好工程项目经济指标预测，尤其要注意指标项目的全面性，避免发生遗漏，影响预算成本。应结合具体项目进行具体分析，从而估算出较为准确的工程成本，保证预估成本与实际成本无较大差异。估算出工程成本后，应与设计方案反复比对。
3.3加强预决算人员管理。预决算人员是预结算工作的实施者，其行为直接影响预算准确性。企业应定期组织专业知识培训及学习，提高预决算人员业务能力。为避免发生弄虚作假现象，应完善奖惩制度，提升预决算人员职业素养，使预决算人员能保持认真、负责的工作态度。
3.4明确管理流程和工作方法。很多房地产企业的预结算管理方法较为粗放，导致管理效率不高，因而要加快管理流程和工作方法建设。在工程项目管理中落实综合管理，并提升预决算工作执行力度。此外，应强化预决算过程的监督工作，督促预决算人员建立较强的责任感。
三、结语
财务预决算管理制度篇8
【关键词】国外高校预算经验启示
高校财务预算是学校根据教学、科研、学生、生活服务、基本建设等事业发展的计划、任务,对学校一个会计年度收支规模的预计。高等学校作为一个非盈利组织,预算管理是高等学校财务管理中最重要的管理方式,高等学校预算管理工作的好坏将直接关系到高等学校各项工作完成情况,直接影响到高等学校各项资金的使用效益,关系到高等学校的发展。科学财务预算能保障学校各项事业顺利开展,优化学校资源配置,防范学校财务风险。本文在查阅有关资料的基础上分析国外部分高校财务预算管理经验,思考对加强我国高校财务预算管理的启示。
1国外高校财务预算管理经验
国外部分高等学校历史较长,在长期预算管理实践中形成了比较健全的管理体系,而且有些国家和地区市场经济发达,管理制度比较完善,高等学校在适应市场经济方面积累了丰富的经验,因此这些国家和地区的高等学校预算管理的做法对我们有很强的借鉴意义。
1.1美国高校财务预算管理的主要做法与经验
美国高等教育的办学模式和管理体制千差万别,但总的来看,公立大学的财务管理尤其是预算管理比较完善。其主要经验有以下几方面:
1.1.1专门设置预算管理机构。
预算管理机构是预算办公室和控制办公室,预算办公室和控制办公室设在学校财务处,预算办公室负责管理学校的预算性资源,通过科学预算,最有效地利用有限资源,支持学校的教学、科研和公共服务活动;随时向学校管理部门提供准确、及时和有意义的预算和财务信息;提供财税咨询、财务政策和实践以及管理和分析工具、方法;为学校提供高质量的财务咨询,管理学校及各单位预算的制定过程。控制办公室监督、控制、评价预算执行情况。
1.1.2严格的预算编制有程序。
美国的高等学校高度认识到预算管理的重要性,认为预算编制的过程是学校规划事业发展的过程,所以高校预算有严格的预算编制程序。与我国高校不同,美国的高校通常以学年为预算年度,相应也以学年为会计年度,按编制年度预算和财务报告。美国高校预算年度一般为每年9月1日到次年8月31日,预算要提前一年编制,即每年4月份开始编制下一年度预算,层层审查论证,不断完善,最后报到州长,州长最迟必须在每年6月份确定各高校下一年度预算。经批准的预算具有严肃性和强制性,各高校必须严格遵守,不得随意更改。
1.1.3科学分配经常费预算和建设性预算。
高校预算分经常费预算和建设性预算,分别编制,以确保高校正常运转。经常费预算有一套复杂的计算公式,主要参考依据是以高校所开设专业的学分小时的单价为标准计算,同时也考虑学校招生人数的多少。建设性预算根据项目申报,州议会要根据州财政状况和高校实际逐一审批。在建设性预算方面体现优先保障原则,即预算中要优先体现学校发展目标,当年学校优先发展和保证的重点项目要给予优先保障,从而使有限资金发挥出最大的效益,促进学校发展。
1.1.4完整的预算体系。
美国有些高校既按收支对象、功能编制学校总预算,又按校级各位领导(校长、教务长、副校长)管理控制的权限分别编制收入预算,还按校级各位领导分管的部门、院系及项目分别编制分部支出分配预算,从而构成一套预算体系。这种预算体系,对于明确学校预算管理职责,严格预算管理,强化支出控制,都是有益的尝试。
1.1.5预算控制严格。
学校财务处下设专门的控制办公室,校内部预算单位均设置预算员,负责执行本单位的预算,任何单位都不得突破预算。大学校长尽管掌握一定的机动资金,但无权动用,这些机动资金是保证在特殊情况下经校董会同意后方可动用。美国的高校都对支出实行严格的预算控制,除非极其特殊情况,支出不得超过预算控制数额。在预算收支不平衡,收入无法满足支出情况下,不得不采取裁减员工、专业,压缩减少招生规模等办法。
1.2澳大利亚、新西兰高校财务预算管理的主要做法与经验
澳、新高等学校都十分重视学校的预算管理。他们认为编制学校经费预算的过程,实际上是落实学校战略发展规划的重要步骤,也是进一步优化学校资源配置的过程。其预算管理具有以下特点:
1.2.1预算程序严格。
学校财务部根据以往年度预算执行情况和下一年度事业发展需求提出新年度预算的初步方案,由主管副校长(也称预算执行主席或学校财政委员会执行主席)组织,分别召集学校学术委员会和预算委员会,对学校财务部提出的预算草案进行广泛的讨论和征求意见,提交校委会讨论通过。
1.2.2合理分配预算。
各学校一般可将经费分为人员经费和非人员经费。澳、新高校经费预算中65%-75%的经费为人员经费,25%-35%为公用经费,两者有效的调整系数为1.5%-1.9%。非工资性的支出主要有教学支出、科研支出、学术活动支出、设备支出、奖学金支出、管理费支出、公共服务费支出等。根据历年的支出情况分析,各项支出在预算中都占有相对固定的比例,形成了经费分配的相对稳定性和科学性。各学校在下达院系经费指标时采取的预算办法也比较科学,主要依据是学生数,同时考虑培养成本系数。比如悉尼大学在分配各院系教育经费时,除按照学生人头数来计算外,还根据不同专业的不同培养成本,将全校不同专业的培养成本分作7个等级系数,最高与最低之间相差较大。如表1所示:
这种按学生培养成本分配经费的办法体现了不同学科的特色,也使学校对各院系的预算分配更为科学合理。
1.2.3预算透明度高。
学校的预算草案出台后必须向全校公布,广泛征求意见。每个教职工和学生都可以对学校的预算发表意见。预算正式通过后,也必须向全校公布,便于全校教职工监督执行。
1.2.4预算约束性强。
学校的预算经学校议会讨论通过后,由学校财务管理部门严格执行,任何人都无权随意增减,如遇特殊情况确实需要调整预势,必须按法定的程序办理。
1.2.5预算执行监控严格。
学校预算的制定主要是预算委员会,预算的执行主要是学校财务部,而预算执行的监控除了要受预算执行委员会、财政委员会和广大教职工的制约之外,还要受到社会上的会计师事务所等监督审计部门的监管。学校的年度决算必须详细说明学校经费收入和支出的数据、预算执行情况,分析经费使用的效果,阐明结余和赤字原因,交会计师事务所等社会部门审计。
1.3英、德、荷兰等国家高校财务预算管理的主要做法与经验
英国、德国、荷兰在高等学校预算管理的一个共同特点,是编制综合财务预算比较规范,有一定的原则和内容,也有法定的审批程序。同时,综合财务预算的执行也相当严格。
1.3.1规范的财务预算编制的程序。
校长、行政副校长或会计人会同财务处,在征求学院领导及系、所领导意见的基础上,主要考虑上年度计划执行情况和本年度预测收入,以及历来的经验和现时的需要,提出综合财务计划的初步方案。初步方案须经学校董事会讨论审定,然后报政府主管部门审批,形成正式方案。
1.3.2严格的财务预算执行控制。
学校财务处按照年度财务计划,将经费指标分解到各学院及教学系、研究所,形成学院的财务预算。学校财务计划一经下达,各级组织必须按计划执行,绝对不允许超计划开支。如遇特殊情况,确需增加开支,可在学校每年6～7月调整计划时提出,经校董事会审批后,方可实施。学校调整计划,增加支出,必须在收入增加的情况下才有可能批准。
1.3.3实行预算管理的强约束机制。
阿姆斯特丹大学为了管好、用好预算资金,实行了预算管理的强约束机制。首先,每年确定预算时,依据国家下达的预算拨款数额,给各系部下达预算指标草案;其次,各系部在充分讨论的基础上编制本系部预算并上报校财务中心;再次,校财务中心结合学校的经费来源及实际情况,汇总编制全校的经费预算,并呈交校务委员会研究审批。校务委员会由30人组成。其中,10人为有学术成就的著名教授,10人为行政管理和教辅人员,10人为学生代表。校务委员会每四年改选一次(学生代表可提前)。全校的每年度预算必须经过校务委员会讨论通过方能有效。若预算一旦讨论通过,谁也无权进行变更或调整。如预算支出遇到特殊原因可能超支时,财务主管,分管财务的副校长乃至校长都无权做出调整预算的决定,必须经过校务委员会研究批准。
2国外部分高校财务预算管理对我国的启示与思考
2.1落实财务预算管理机构责任
国外高等学校一般都有专门的预算编制机构,专门行使预算编制职能。我国高校要科学设置预算管理机构,并且切实履行责任,发挥实效。学校财经工作领导小组(或预算委员会、学校党政班子联席会、党委常委会等)是学校预算管理的最高权力机构,审查、批准学校预算,对预算的编制、调整、执行和决算实行监督。学校教职工代表大会和纪委、审计处对学校民主理财和预算实行监督。学校教职工代表大会在预算管理中具有审议学校预算、决算草案,提出质询和修改意见,供学校财经工作领导小组参考。纪委、审计处对学校预算管理和执行部门的预算违法、违规行为,向学校领导提出报告,并进行调查处理。学校财务部门是学校预算管理的执行部门,负责编制学校的预算,决算草案;编制预算调整方案;具体负责学校预算中的控制、监督和会计核算;定期向上级主管部门和校财经领导小组报告预算、预算执行情况和决算。各经费主管部门负责编制本部门(单位)的经费需求预算、决算、组织和监督本部门(单位)预算执行,按规定向学校财务部门提交预算安排和决算情况。
2.2提高财务预算编制水平
国外高校重视财务预算编制的水平和质量。学校资金有限,资金分配应有重点,倾向优先发展项目,最大发挥资金的效益,财务预算编制思路与学校的发展目标相一致,坚持重点性原则,先重点、急需项目,后一般项目。财务预算根据不同学院和部门特点,科学合理分配资金。随着高校多种经济成分的日益复杂,预算涉及的内容更加多样化,在安排各部门预算时,应改革传统的上年基数只增不减的惯例,要先对各部门全年的经费计划作全面调查,综合运用、灵活选择基数预算法、定额预算法、零基预算法等编制方法,增强预算的规范性、科学性和合理性。财务预算编制是一项系统工程,财务预算编制人员要对学校运行、建设发展与预算的关系进行研究,对学校内外部影响预算因素进行经常、系统、广泛的搜集和分析整理,为学校财务预算管理提出细致可靠的依据。在预算编制中,预算编制人员需要对高校纷繁复杂的业务活动及变化情况有比较全面的认识,缜密的科学论证,从而保证科学合理编制财务预算。
2.3强化财务预算执行监控力度
国外财务预算管理中强化预算控制。预算编制后,若不进行严格监控,那做的预算就形同虚设,完全失去了意义。这就需要在高等学校内部建立一套以财务部门为中心,上通学校决策层,下联院系部处办的预算执行信息传递与反馈的网络系统。如复旦大学研制的专门用于高校预算管理的复旦天翼信息管理系统,在高等学校广泛应用。有了高校预算管理网络,可以通过权限划分,密码控制,实现网上预算经费查询。一方面,可对整个学校及下属各部门的预算计划及执行情况进行实时监控,严格控制资金流向,一旦发现超预算或无预算用款现象,系统立刻自动提出预警或禁止信息。另一方面,可以及时将学校及其下属各部门的预算执行情况传递给学校决策者和责任单位,使他们能及时了解信息,尽快做出相应决策,以保证预算计划的顺利完成。加强预算执行情况的分析,发挥财务预算管理的先导作用,真正做到“决策未来、监控过程、关注结果”。以往的经验表明,预算编制作得很好,就是执行不了,关键的问题就出在对预算执行的监控不力。
2.4建立财务预算执行绩效评价与激励机制
学校财经工作领导小组下应设业绩考核委员会,负责对预算执行情况按季度和年度进行评估,坚持绩效性原则,建立绩效考评制度,对预算的执行过程和完成结果实行全面的追踪问效,不断提高预算资金的使用效益。根据学校实际,制定切实可行的预算评估考核及奖惩机制,结合对各部门预算执行情况的考核,制定相应的配套奖惩措施,对积极增收节支、预算执行情况良好、资金效益高的部门给予一定的奖励。对浪费资金、预算超支、预算执行情况不好、资金使用效益低下的部门处以一定的惩罚,这样可以维护预算的严肃性和有效性,避免虚报项目,盲目争取资金不办事现象,充分调动学校内部各方面预算管理的积极性,使财务预算管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。其次是建立完整的预算执行考核制度,明确考核内容、指标,将预算执行考核作为绩效考核的重要内容,考核各学院、部门预算执行的真实性、合法性、科学性和效益性等,发挥教职工的积极性与创造性,促进预算管理水平与效益的不断提高,更好地做好高校的财务预算管理工作。
参考文献
[1]北京部分高校赴美国高校财务管理考察组.美国高校财务管理的考察.教育财会研究,1998(2).
[2]省教育厅高教财务管理培训团.借鉴美国高校财务管理经验提高我省高校财务管理水平.湖北教育.2003(2).
财务预决算管理制度篇9
关键词：财务决算；存在问题；对策建议
中图分类号：F275文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）001-000-01
财务管理工具的日新月异，现代企业财务管理环境也随之发生巨大变化，企业财务管理日益精细化、复杂化和多样化，这对企业财务管理能力水平提出了更高的要求。年度财务决算管理作为各企业财务管理年度工作的重点内容，不仅能够全面、完整、真实和准确的反映本年度企业的财务收支状况、经营成果以及现金流量，还可促进企业自身财务管理水平与会计信息质量的提升。然而在实际年度财务决算管理过程中，受各种因素影响，年度财务决算工作仍存在一些不足，财务决算管理工作体系亟待进一步改进和完善。
一、企业年度财务决算中存在的问题
1.企业财务决算管理思想认识不到位
虽然近年来企业财务管理环境发生了巨大变化，但部分企业还未转变年度财务决算管理观念，未能进一步健全财务决算管理制度体系。部分企业对年度财务决算管理，仍沿用三级管理模式（公司总部、分公司和项目部）这种财务决算管理模式明显存在权责模糊不清的问题，并且带有人治色彩，没有相关制度来保障。在编制年度财务决算报表过程中，没有认识到年度财务决算管理在企业稳定发展中的重要性，认为年度财务决算管理仅是财务部门的工作职责，与前端生产等业务部门没有太大关系，没有实现业务和财会制度的有机互动，导致年度财务决算报表编制反馈的信息内容不完整，不能真实、完整反馈企业的经营状况，增加了年度财务决算管理的难度。
2.企i财务决算组织管理不够得力
财务年度决算工作涉及各项经济业务，不仅时间跨度长，还囊括企业的方方面面。如政策及相关文件的领悟学习、所属单位的行业背景了解、决算流程节点和要求的认识、报表编制要求的理解、财务软件的应用等等。年底财务工作人员、前端业务工作人员工作任务都很重，部分企业为完成年度决算工作任务草草填报，只要通过系统公式审核就报出。如此一来，没有良好的内部组织管理、没有严谨高效的决算工作计划、不能将任务分解并具体落实责任的话，将给财务决算管理工作造成极大的干扰。
3.企业财务决算审核方式单一，难以与预算形成闭环管理
虽然企业财务决算审核工作已经采取了人工审核（政策上的合法合规性审查）和计算机审核（对表内和表间数据的逻辑性、合理性和完整性的判断）相结合的方式进行，提高了财务决算的工作效率和准确性。但审核方式仍然比较单一，未能将前端业务融入考虑，加上部分企业的预算管理体制与会计核算模式不完全适应，造成决算数据不能正常反映预算执行情况，不能评估预算编制的合理性，从而导致决算管理与预算管理脱节，不能形成一个完整的闭环管理。
二、提升年度财务决算管理工作的对策建议
1.统一财务决算管理的思想认识
目前，财务人员已不是传统意义上的“会计”，而是正在逐渐转型为支持与推动业务发展的“业务财务”。财务人员在企业里的角色定位既然已经悄然改变，那么协调各前端业务部门之间的合作，带动业务部门的积极性，让业务部门参与到年度财务决算管理中，也是财务决算管理工作的新方向。与此同时，为了充分发挥年度财务决算管理的效用，企业应按照自身情况，建立或完善财务决算管理体系，并不断进行总结和提高，有利于及时发现并改进企业管理的薄弱环节，有效提升企业财务管理能力和经营决策能力。
2.加强财务决算管理的组织工作
为保障财务决算工作的顺利进行，必须加强企业财务决算管理的组织工作。企业应至少在决算前两个月就要开始做相应的前期准备工作，例如确定外审中介机构，充分领悟相关财务政策及相关文件精神，做好会计核算等基础工作、了解重大报告事项、梳理决算工作流程、合理安排决算工作计划、做好决算参与人员的培训与指导等。报表编制阶段应由财务部牵头，加强与相关部门的协调沟通，及时了解和解决报表填制过程中遇到的问题，按事先制定好的决算工作计划节点逐步推进和督促相关工作，以提高工作效率。除关注财务数据准确性外，还应重视决算分析工作环节，确保决算报表的质量。决算工作完成后应及时对年度财务决算工作进行总结和质量考核，以便于下年度持续改进。
3.进一步完善财务决算审核方式，实现预算到决算的闭环管理
要做好年度财务决算管理工作，提升企业竞争力，相关负责人必须加强年度财务决算管理力度，结合公开和透明的管理原则，制定完善的决算管理程序，进一步完善财务决算审核方式，在已有的人工审查项目上扩大审核范围，从预算编制到年度决算，从业务实质入手，将其落实到位，明确各部门参与人员的工作职责、工作内容，以规范年度财务报表编制的内容，充分揭露有关数据信息，确保企业财务状况与经营成果反馈的真实性、准确性，从而实现从预算到决算的闭环管理，提升自身财务决算管理能力。
三、结语
综上所述，企业应充分认识到年度财务决算管理对自身发展的重要性，积极适应财务管理环境变化，努力提升年度决算管理思想认识，让全员参与进来，加强财务决算管理的创新、建立完善的财务决算体系等，提升自身财务决算管理质量与效率，促进企业可持续发展。
参考文献
[1]尹艳玲.关于年度财务决算管理要求及报表编制问题理解[J].商，2015（25）：151-151.
[2]周磊.浅谈国有企业财务决算报表编制存在问题及对策[J].江苏建材，2016（4）：54-56.
[3]郝晓丽.新形势下电网企业完善全面预算管理的对策建议[J].企业改革与管理，2016（10）：110-111.
[4]陈建萍.浅谈企业财务管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016（30）：135-136.
财务预决算管理制度篇10
【关键词】国有企业财务管理
我国国有企业改革的方向是建立现代企业制度,在现代企业制度下,国有企业成为独立的法人实体和市场竞争主体。企业财务管理水平的好坏是企业在市场竞争中能否生存、发展和壮大的关键。国有企业集团肩负着对授权经营的国有资本保值增值的重任,加强财务管理工作尤为重要。
一、构建分层次的决策机制
决策关系到集团的长远发展。通常投资决策失误是导致企业产生财务风险的重要原因。企业集团作为多层次、多法人的经济联合体,极端的集权容易使集团的财务机制僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益,从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合,既能发挥集团母公司的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。
决策的集权主要体现在母公司作为子公司的出资人按照现代企业制度,享有行使子公司企业财务的最高权力,具体为:决定长期经营方针和投资计划;对企业清算、分立、合并或者变更公司形式做出决议;选举或罢免董事会成员;决定公司税后利润分配和使用方案;批准企业财务预、决算;制定修订公司章程,包括其中有关公司财务管理的条款等,也就是说将子公司重大财务活动决策权集中于母公司。
决策的分权体现在子公司应由其董事会或经营者决策的事项要赋予子公司自主经营权,按其董事会决议或经理办公会决议执行。母公司可以通过向子公司董事会派出产权代表的方式来影响子公司董事会的决策。
具体操作上可由母公司的业务管理部门如财务部、资产管理部、经营投资部、企业管理部等在其各自分工负责的范围内负责受理子公司编制和上报的业务计划及决策申请,并形成本部门的初审意见后交母公司决策机构决策。同时由于决策涉及到各方面利益,为提高财务决策的科学化水平,必要时可设立由社会专家、法律顾问等专业人员组成的决策咨询委员会,专门行使财务管理的决策咨询职能。
二、建立健全有效的财务管理制度
有了科学的决策为先导,还需要建立健全的财务管理制度来规范企业行为,保障企业目标的实现。除建立常规的财务管理制度外,国有企业集团还应该特别加强以资金管理为中心的财务制度建设。因为企业生存的主要威胁来自两方面:一是长期亏损,它是企业终止的内在原因;二是不能偿还到期债务,它是企业终止的直接原因。力求保持企业以收抵支和偿还到期债务的能力是企业财务管理制度设计的内在要求,所以要建立以资金管理为中心的健全的财务制度。
首先是根据企业资金的运用方向设立不同的资金收支审批程序,保证企业资金的安全完整。其次是建立各项相关管理制度,以保证企业资金的运营效益最大化。包括:(1)建立投资论证制度,投资决策失误是资金管理上的最大失误,要在企业内建立投资论证程序,大的项目应请专门的咨询机构参与论证;(2)建立应收款管理制度,落实资金回收责任制,加快资金回拢;(3)建立融资管理制度,防范盲目举债带来的破产风险。(4)生产性企业还要建立存货资金控制制度,按需生产、按需采购,避免库存量过大带来资金沉淀。(5)建立财产物资清理制度,发现账实不符或资产贬值要及时处理。
三、推行全面的预算管理
全面的预算管理有助于企业集团落实战略规划,完成一定时期的经营目标,高效配置资源,同时通过预算的约束控制成本费用的增长,控制固定资产投资规模,保障企业的现金流量,防范财务危机。
1.建立财务预算管理的组织机构。即集团公司的法定代表人对集团财务预算的管理工作负总责,成立由有关职能部门组成的财务预算管理委员会,同时预算工作要动员集团上下所有员工的共同参与,使各子公司、部门对集团的战略更为理解,并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度,达到全方位沟通战略目标的目的。
2.上下结合、分级编制、逐级汇总的编制程序。集团公司的财务预算目标逐级下达各预算执行部门后,通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程进行调整,并由财务预算委员会将修正后的财务预算方案下达各执行部门执行。
3.做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部门要定期报告财务预算的执行情况,对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目,要特别注重查找原因,以提出改进经营管理的措施建议。
四、加强财务监控工作
集团财务监控工作建立在各项财务预算的基础上,通过向子公司派驻财务总监或通过董事会和监事会对子公司的财务行为进行监督,保证子公司的资本结构良好,财务运作符合企业集团的整体利益,更好地防范和控制财务风险,促进企业集团的可持续性发展。
要加强财务信息质量的监督检查和报表审计质量管理,使财务报表能真正体现企业的实际运营状态,通过对子公司相关指标如流动比率、净资产收益率等进行考核,以消除无效的资金占用,提高资金使用效率,确保集团财务目标的实现。
要加强信息管理系统建设。集团财务监控应广泛应用现代化的网络、信息技术,加快信息的集成化速度,一旦发现财务风险信号,就能准确及时传至主要人员,以利预防和为采取适当对策争取时间。
五、适当运用激励手段
人的行为动机以及由此而引起的积极性的大小,取决于激发力量的强弱。国有企业集团也可
以适当运用激励手段来激发企业经营者、员工的积极性和创造性,群策群力,最大限度地挖掘企业内在潜力。
针对企业经营者的激励方式:(1)把集团内部各财务主体所承担的财务责任数量化、具体化、指标化,并纳入会计核算系统,以便反映各财务主体履行财务责任的真实情况;(2)建立合理的业绩考评与利益分配机制,将各财务主体履行财务责任的情况与其经济利益挂钩,严格奖惩制度,以激发其积极性和创造性。