行业核心竞争力分析篇1
核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。
核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：
1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。
2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。
3.内在属性：
(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。
(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。
(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。
商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。
二、农业银行核心竞争力分析
美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。
(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：
从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：
第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。
第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。
第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。
第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。
从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。
通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。
(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。
1.客户需求把握能力的特征分析
(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。
(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。
(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。
2.业务整合创新能力的特征分析
(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。
(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。
(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入中国市场，与国内金融机构展开竞争。农业银行只有不断将产品、服务整合创新，才能应对金融竞争新形势，满足不同客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使自身的价值得到同步提升。
(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。
三、培育和提升农业银行核心竞争力的措施
我们根据客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力的构成要素及相互间的关系，进行分析与提炼，提出以下培育和提升农业银行核心竞争力的措施。
(一)塑造具有创新意识的企业文化。企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于农业银行来说，只有重新塑造具有创新意识的企业文化，才能推动企业发展，成为农业银行的竞争利器。
(二)再造以客户为中心的银行业务流程。要围绕满足客户需求，建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销、结算、产品开发、支持保障等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行、银行卡、信贷、国际业务、结算等部门位置前移，直接面对客户，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求。在技术部门支持下，通过客户信息平台的建立反馈，让客户信息在各部门间流动、整合，为客户提供完善的服务方案。
(三)打造有农行特色的产品服务品牌。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成，更显示品牌服务的重要性。打造有农行特色的产品服务品牌，就是要使自己与其他商业银行区别开，明确自己的客户，找到与消费者的利益结合点，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。
(四)全面推行客户关系管理系统。要深入地把握客户需求，就必须全面掌握客户信息，建立信息化的客户关系管理系统，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息，通过对客户需求、习惯和目标的深入了解，全面掌握和分享客户信息，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，及时与客户展开良好的互动，深入把握客户需求。
(五)建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍。规范、高效的客户服务是吸引客户、进而为客户提供服务的基础，良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节，只有建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍才能满足上述要求，才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案，以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。
(六)构建科学的创新和激励机制平台。金融整合创新要有成效且可持续，关键是要建立一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制平台。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，必须在农业银行内部建立健全的业务创新组织管理体系和激励机制平台，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度，不断推动产品创新，满足客户需求。
参考文献：
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行业核心竞争力分析篇2
关键词：核心竞争力信息 博弈模型 披露策略
一、文献回顾与问题提出
企业核心竞争力信息是关于企业核心竞争力的构成、价值报告以及培育、提升等与形成企业竞争优势相关的信息。一般而言，这些核心竞争力信息是企业不愿披露的，因为担心披露相关信息可能泄露商业秘密，对企业产生不利的影响。但已有研究表明，企业未来进行自愿性信息披露的重点将以核心竞争力信息为主。如FaSB(2001)发表的《改进财务报告：增加自愿性信息披露》研究报告显示，在美国石油、化工、计算机等行业的主要上市公司，均主要围绕核心竞争力开展自愿性信息披露。newson(2002)对美国、加拿大、日本等国和欧洲150个机构投资者进行调查发现，上市公司自愿性信息披露的主要目的在于体现公司“核心能力”和“全球竞争策略”。这些都表明，企业在财务报告中披露核心竞争力信息是未来的大势所趋。
我国近年来已有学者尝试从会计的角度对核心竞争力进行研究。研究内容主要包括两个方面：一是企业核心竞争力的会计确认与报告问题研究，如汤湘希(2005)从核心竞争力评价的角度提出核心竞争力会计信息的解读方式，并构造了六个核心竞争力会计报表。二是研究核心竞争力自愿披露的内容和实现方式，宋献中(2006)认为，核心能力信息的自愿披露应该遵循循序渐进的原则，以非财务报告披露为起点，逐步过渡到管理层讨论与分析披露，最终实现核心能力报告的披露目标。侯雪筠等(2006)认为，核心能力信息披露的内容应包括核心竞争力的评价信息和评价结果的分析。钱淑芬(2007)研究认为，企业自愿性信息披露应以核心竞争力信息为主，在分析其披露内容的基础上，提出核心竞争力信息披露的诉讼回避问题，认为可以借鉴国外实施的企业核心竞争力信息披露的安全港法则来解决，即只要预测性财务信息是基于诚信原则编制，并且编制时所采用的各项基本假设均具合理性，则即便其没有达到目标，也不必承担法律责任。此外，朱开悉等(2006)对企业核心竞争力信息的市场需求进行了问卷调查分析，结论表明，绝大部分的机构投资者和个人投资者认为核心能力信息的披露能协调利益相关者之间的关系，传递企业可持续发展能力信息。上述研究表明核心竞争力信息的重要性及其市场需求。从理论上分析，企业具有自愿披露核心竞争力信息的内在动因。主要表现在：一方面经理人员有降低成本的需要；另一方面企业管理者需要向外界传递公司持续发展能力信息，以吸引更多的投资。但实际与此并不完全符合，笔者认为是因为监管者对核心竞争力信息披露未进行强制性规定，所以企业披露信息时存在无统一的规范、核心竞争力信息自身的特殊性等问题。本文从博弈理论的视角分析了企业合理披露核心竞争力信息的内在机理，并由此提出了企业核心竞争力信息的披露策略。
二、企业核心竞争力信息的特征及披露现状
(一)企业核心竞争力信息的特征关于核心竞争力的本质，国内外研究成果主要有三种观点(徐玉凤，2006)：一种认为企业核心竞争力是企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源；另一种认为企业核心竞争力是企业一系列能力的综合能力的差异，是企业持续竞争优势的源泉；还有观点认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，其随时间积累而不易为其他企业所摹仿。这些观点一致认同将企业核心竞争力视为企业的一项合力无形资产或能力资产。因此，可以用会计手段对其进行识别、确认、计量和报告，从而提供核心竞争力决策所需要的信息。与一般的财务信息相比，企业核心竞争力信息具有如下特征：一是隐形性，企业核心竞争力从组成上讲，主要包括资源、能力和知识，是由其共同作用形成的一种无形资产，需要通过挖掘式分析、归纳才能展现出来。二是前瞻性，企业核心竞争力将影响企业未来持续竞争优势，其会计信息十分重要，具有战略性意义。这也是投资者在决策时迫切需要了解的信息。三是综合性，核心竞争力信息包括定量与定性信息、主体信息与非主体信息等。因为完全的定量信息很难涵盖核心竞争力的全貌。核心能力信息不仅包括企业主体范围内的财务信息，也包括企业主体范围之外对企业持续竞争优势的形成和维持产生重要影响的市场竞争信息、外部行业发展前景信息等非主体信息。这些特征决定了核心竞争力信息的披露与一般信息相比，具有不同的披露形式、原则，因而将产生不同的经济后果。
(二)企业核心竞争力信息披露的现状当前企业精心竞争力披露：一是披露形式多样化，内容较分散。目前企业对核心竞争力信息的披露，内容分散在管理层分析与讨论、财务报表附注等资料中。管理层分析与讨论是信息使用者基于管理层的角度了解企业持续发展战略的一种方式，可以揭示那些在财务报表中不能确认、表述或非量化的核心能力信息。而在报表附注等其它资料中披露的信息也不系统，且多为文字性说明的信息(闫化海，2004)。二是披露信息数量少，质量不高。目前我国资本市场不发达，投资者素质不高，导致上市公司自愿披露的动机不足，较少上市公司自愿披露相关信息，而且在披露时也主要倾向于盈利预测。此外，公司不注重社会责任、人力资源的披露，这与公司追逐短期利润，忽视社会利益，对人力资源重视不够有关。公司自愿性披露往往依据自身需求，避重就轻，报喜不报忧，甚至存在虚假披露，对投资者的决策产生误导(乔旭东，2003)。笔者认为，企业核心竞争力信息的披露现状是因为缺乏理论指导所决定的，因此，对核心竞争力信息披露研究更为必要。由于这些信息是企业作为竞争主体在参与竞争的过程中所表现出来的特定信息，因此，可以尝试用博弈理论对这种披露行为进行分析和解释。
三、企业核心竞争力信息披露的博弈分析
博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，即当一个主体的选择受到其他主体选择的影响并反过来影响到其他主体选择时的决策问题和均衡问题(张维迎，1996)。在企业核心竞争力会计信息的披露中，博弈参与者包括上市公司管理当局、投资者(包括股东、债权人)、竞争者及监管者。上市公司管理当局作为“有限理性的经济人”，不愿披露或部分披露企业核心竞争力会计信息，可能是出于保护本企业的商业秘密，或者向外界传递公司未来前景的好消息。本文将分析管理者与这三者之间的博弈行为，以解释上市公司披露核心竞争力会计信息的内在机制。
(一)博弈参与者行为假定及博弈模型设计首先，博弈参与者行为假定。在上市公司核心竞争力信息的披露中，博弈参与者包括上市公司管理当局、投资者、竞争者。监管者作为外生参与者，将保护投资者利益作为最重要目标。这里假定各参与者作为理性人有着自己的利益偏好，即追求各自的期望效用最大化。企业管理人员。信号理论认为，高质量的公司将通过传递信号将其与低质量的企业
区分开来，股票价格将会上涨，企业将吸引更多的投资。由于资本是稀缺的，而资本市场是竞争性的，加上产品市场和经理人市场的竞争，所以，企业管理人员有自愿披露可靠、相关核心竞争力信息的动机。但是，管理人员存在着道德风险，不可能披露投资者所希望得到的全部信息。其更乐于披露好消息，理由是这样做使得筹集资本更为容易。另外，管理人员担心披露过多信息会有利于竞争对手，其会根据对手披露的情况选择自己的决策方案。投资者。投资者希望获得相关可靠的财务报表信息，以有助于评估其投资的预期价值和风险，并据此预期来选择投资或不投资。竞争者。竞争者希望根据上市公司披露的核心竞争力信息，判断自己所处的竞争地位，从而决定是否进入这一领域。监管者。监管者参与博弈的主要目的在于充当投资者保护伞的角色，适当规范和监督管理者的核心竞争力信息披露，以及由此所产生的不正当竞争行为。其次，博弈模型设计。管理者和投资者之间的博弈是一种非合作博弈，因为管理者和投资者很难达成一项具体的、具有约束力的协议。但这个博弈过程可以重复多次进行。管理者和竞争者之间的博弈也是一种非完全信息动态博弈，双方均会根据对手的反应来决定自己的披露和行为策略。对于核心竞争力信息的披露，竞争者的影响是一个非常重要的因素。这里引用达拉夫和斯托顿博弈分析模型(斯科特，2006)，即分析一家垄断公司(在位者或管理者)和该行业一个潜在进入者(竞争者)之间的博弈，用以解释管理者和竞争者之间的特殊博弈。
(二)管理者和投资者之间的博弈假设管理者有两种战略选择，且必须选择其中一种(表1)。第一种战略选择称为“不披露”(D)，可以理解为公司不披露核心竞争力等前瞻性信息或选择不真实披露核心竞争力信息。第二种战略称为“披露”(H)，可以理解为公司管理者自愿披露核心竞争力会计信息，并提供相关可靠的财务报表。投资者同样有两种战略选择――对公司进行投资或不投资，这两种情况分别以i和R表示。表中数字分别代表投资者和管理者在各种不同战略组合中的效用水平。因此，如果管理者选择H，投资者选择i，那么投资者得到的效用是60，管理者得到的效用是40，同样，可以解释其他三组数据的含义。同时，应分析各种效用之间的关系以确保其合理性。如果投资者选择投资i，在管理者诚实披露时，投资者得到的效用(60)会比在管理者歪曲信息时得到的效用(20)大。同样，如果投资者拒绝投资，管理者更倾向于选择D。首先，可以排除RH和iD这两种战略组合。如果管理者选择H，投资者将推理出选择i是更明智的，因为选择i产生的效用是60而选择R的效用是35，因此，RH不可能发生。如果管理者选择D，投资者将推理得出选择R是更明智的，因此，iD也不可能发生。对于iH组合，如果投资者选择i，管理者更倾向于选择D，因此，iH被排除。惟一不受影响的战略组合是RD，在给定其他参与人的战略选择时，每个参与人均能够对其战略选择满意，是一个纳什均衡。然而这不是一个令人满意的结果，这意味着至少对假定的效用价值来讲，公司将难以良好运行――因为没有投资者将会对公司进行投资。解决办法：各参与人达成一项具有约束性的协议来选择iH。前提是投资者确信该协议实际上对管理人员具有约束力并相信该协议能被执行；通过引入对歪曲信息行为的严厉处罚来改变这个博弈中效用支付函数，降低管理者选择iD和RD时的预期效用。那么，iH可以证明是一个均衡，然而此时需要政府的管制；选择多次重复博弈，并且管理者总是选择H，其诚实的信誉将逐渐建立起来，投资者也将开始选择i。这将使管理者得到一个平均效用40，而不是一次博弈时所得到的效用30。
(三)管理者和监管者之间的博弈监管者的主要作用是维护外部信息使用者的利益。管理者的策略选择仍是披露和不披露，监管者的策略选择是处罚和不处罚，最优结果是管理者披露，监管者不处罚。企业核心竞争力信息属于自愿性信息披露的范畴，监管者鼓励企业自愿性披露以核心竞争力为主的预测性信息，但也要求其保证披露的质量。国外研究表明，信息披露的监管者在一定的范围内认定企业的欺诈和虚假行为，给以适当的约束。即监管者应对企业公布的虚假信息给以处罚，从而维持资本市场的公正与公平性。
(四)管理者和竞争者之间的博弈这是企业核心竞争力信息披露最为重要的博弈环节。二者的策略选择均为披露和不披露，但却没有博弈均衡。大量研究表明，企业核心竞争力主要由以下要素构成：资源、制度、能力、环境等。宋献中(2006)研究认为，企业的核心竞争力具有不可复制的特性，无须担心泄密问题，而且还有一种“强者愈强”的效应。但从另一角度看，如果企业的核心竞争力是以资源或技术为主，不排除其资源结构或人才结构遭到竞争者破坏的可能性，如恶意收购或挖走人才。因此，这方面的信息可以避过或仅披露其收益结果。假定在位者(管理者)需要为一项新的工程筹集权益资本。在位者掌握了未来前景是否乐观的内部信息。如果信息是乐观的，其披露将会降低在位者筹集权益资本的成本。但同时，乐观的信息也会鼓励进入者(竞争者)进入该行业。如果信息是不乐观的，其披露可以阻止进入者进入，但又会提高资本成本。管理者披露与否的关键取决于在位者的盈利能力。达拉夫和斯托顿认为，如果存在高额垄断利润且权益资本的要求是适度的，那么在位者的最优选择是阻止进入者进入。如果进入者对在位者的内部信息是乐观的，且行业进入成本低这一情况具有较高的先验概率，那么不管该信息乐观与否，在位者均会完全披露。如果其内部信息是不乐观的，且进入者进入而导致的利润减少超过更高的资本成本，那么在位者会披露该内部信息。如果其内部信息是乐观的，即使披露会吸引进入者进入，在位者仍愿意披露该信息，因为利润仍是令人满意的，尤其是乐观的信息披露会使资本成本降低。然而，如果进入者对在位者的内部信息是乐观的这一情况持较低的先验概率，那么不管信息乐观与否，在位者均不会披露。当阻止进入者进入产生的利润超过由于不披露而导致更高的资本成本时，即使在位者的内部信息是乐观的，对其而言不披露更有利。这一模型表明，一个行业竞争越激烈(以进入者的威胁衡量)，披露效果越好。
(五)核心竞争力信息披露的博弈结论及启示首先，上市公司通过自愿披露可靠的核心竞争力信息，并一贯保持以建立自己的声誉，远比通过监管者的干预更为重要。因为声誉缺失可能引起投资者丧失信心，或受到市场惩罚。其次，投资者由于投资心理和信息修正机制的特点所限，恢复对上市公司的信任困难重重。上市公司基于效用最大化原则，应主动与投资者沟通联系，传递公司核心竞争力信息。再次，上市公司在与竞争者的博弈过程中，信息披露与否并不能完全阻止进入者的进入，因为竞争者进入与否由公司所处行业的盈利前景所决定，信息的披露只是延缓时间而已。企业的披露策略应考虑以替代的方式披露易泄露秘密的信息或以特定的方式与主要投资者进行有效沟通，借以传递企业的核心竞争力信息。最后，披露启示。虽然资本市场上对企业核心竞争力信息存在需求，企业在披露核心竞争力相关信息时，仍需权衡以上三种博弈过程的结果，充分考虑披露的成本效益，以及对企业未来发展的影响，从而决定披露的内容和形式。
四、企业核心竞争力信息的披露策略
(一)披露形式在目前情况下，可以在传统财务报告的基础上采用文字说明、补充资料、附注等形式，披露一些基本的企业核心竞争力会计信息。对于能够准确计量的信息，以指标形式予以披露，并可辅之以文字说明；对于不能准确计量的信息，则可以在财务状况说明书中用文字加以阐述。在企业核心竞争力会计信息中，目前能以指标予以披露的，如研发能力、技术改造能力、技术转化能力、有形资源、无形资源、人力资源等等。不能以指标予以披露的，主要包括：市场资源(包括现有品牌、既有的销售渠道、忠诚的客户群、有利的合同关系等)、人力资源(包括企业员工蕴含的创造能力、管理者的管理能力、员工的心理素质等)、组织能力(包括组织流程或组织结构等)、环境条件(包括市场竞争条件、宏观经济与政治条件等)、企业文化(包括：企业的核心理念、观念、团队精神等)、管理水平(包括制度建设等)。
(二)保证信息披露的质量披露可靠的核心竞争力信息是企业树立信誉和形象的措施之一。企业可以有选择性的披露某些内容，或者对特定的投资者披露重要的核心竞争力信息，应以不损害企业的利益和发展为前提。
行业核心竞争力分析篇3
关键词：股份制商业银行；路径依赖；制度短缺
引言
我国股份制商业银行是在国家从计划经济向市场经济转轨过程中诞生的，担负着引入市场竞争机制和探索银行商业化改革道路的双重使命。自1986年国务院批准重新组建交通银行以来，中国银行业改革和发展进入一个新阶段，股份制商业银行经过20年的迅猛发展，已经成为中国金融体系的重要组成部分。更有一些股份制商业银行开始进军国际市场。截至2005年6月末，全国性股份制商业银行已达12家，资产总额、存款余额和贷款余额分别达到5.24万亿元、4.46万亿元和3.23万亿元。但由于制度安排与企业文化塑造还存在许多问题，如制度缺失、路径依赖、理念滞后等问题，本文从提升核心竞争力的角度，探讨股份制商业银行制度的完善与健全问题。
一、理论回顾
根据早期制度经济学派和新制度经济学的观点，人们将制度划分成正式、非正式两种。广义的制度既包括了正式制度，也包括了非正式制度，两者是相辅相成的。正式制度，也称正式约束，是指这样一些行为规范，它们以某种明确的形式被确定下来，并且由行为人所在的组织进行监督和用强制力保证实施。由于在动态意义上说，某一时点的正式制度都是作为制度变迁的结果而存在的。因此按照正式制度形成途径的不同，我们把正式制度分成两类:一类是适应非正式制度的要求出现，后经过制度制定者确认的正式制度，称之为“诱致性变迁型”的正式制度；另一类是人们有意识地设计并创造出来的行为规则，称之为“强制性变迁型”的正式制度。非正式制度，也称非正式约束，是指人们在长期交往中自发形成并被人们无意识接受的行为规范，主要包括价值道德规范、风俗文化习惯、意识形态等。
从名义上看，股份制商业银行是一种特殊性企业，表现在其提供的产品不是一种物质实体，而是虚拟的价值符号，其背后提供实质支撑的是信用，而非一般产品所凝结的产品质量。但从实质上看，作为经营性企业组织，商业银行与一般企业没有差异，都需要有效的制度安排来解决内部人与人之间的合作成本问题，以实现摩擦系数最小化、目标一致性和效益最大化。其关键在于通过制度的层面，解决人与人之间的权利边界的界定，使每个员工都能够建立起一个良好的预期。因此，与一般企业一样，制度是股份制商业银行核心竞争力的基础和源泉，这表现在以下两个方面：
一方面，制度是股份制商业银行核心竞争力形成的基础：（1）制度从理想信念、价值反响、思想观念、行为规范、知识技能等方面，决定着员工队伍的整体素质，为核心竞争力的形成奠定观念平台和智力基础。从某种角度而言，企业的个性本质源于制度的个性；（2）制度作为现代企业管理的重要内容，是企业持续、快速、协调发展的重要保证。中外企业发展的成功实践表明，制度蕴含的科学管理思想、开放的管理模式、耐性的管理手段不断推进管理的进步，使其适应企业发展的需要，从而推动并促进核心竞争力的形成和提高；（3）制度决定着商业银行的整合能力，为核心竞争力的形成提供粘合剂。良好的企业文化能以强大的凝聚力使银行成为统一协调的整体，不断推动核心竞争力的形成和发展。
另一方面，制度是股份制商业银行核心竞争力的主要组成部分：（1）制度因不同的商业银行会有所不同，在商业银行长期发展过程中也形成了不同的商业银行价值观和经营哲学。它很难被竞争对手和其它企业所模仿，因此具有核心竞争力的特性；（2）制度中所形成的经营理念和价值观，一经“内化”，必然产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则，也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去实现既定目标；（3）制度的形成需要一个过程，它受制于企业的成长过程，反过来又影响企业的长远发展。能够被策划、塑造、传播，是制度的基本特征。制度作为成长性的因素，成为企业管理的重点。
二、当前我国股份制商业银行主要制度问题的分析
我国股份制商业银行从整体而言主要还存在以下制度缺陷：
1、股份制商业银行股权结构不合理，国家股仍占相当比例。虽然股份制商业银行在成立伊始，就已经明确界定了金融产权，基本上建立了较为合理的法人治理结构，形成了三大权力机构——股东大会、董事会和监事会，发挥了股份制商业银行规范管理、自主经营、灵活运作等体制优势，银行业绩不错。可是随着时间变迁，慢慢发现这些股份制商业银行的行为逐渐向四大国有商业银行趋同，即体制优势的边际产出递减趋势已日益明显。有关专家把这种现象称为“体制回归”。出现这种现象的主要原因是我国股份制商业银行基本上实行的是以公有制为主体的股份制结构。这种股份制结构主要有三种类型：第一种是以大中型企业为股份持有者，如光大银行等；第二种是政府投资和企业投资相结合，如交通银行、中信实业银行、兴业银行等；第三种是向公众募股并上市，如深圳发展银行、招商银行、民生银行等。由于一些股份制商业银行要么是依托某种政府部门背景自上而下组建起来的，要么是国有大中型企业控股，导致股权结构不合理，存在“一股独大”现象，董事会权力真空化，决策缺乏独立性和科学性，治理结构仍然更主要体现“党管干部”的原则，董事会在聘任行长方面没有多少实质性的发言权。同时，一些股份制商业银行的规章制度是参阅国有商业银行的版本制作的，人员基本上都是从国有商业银行中挖过来的，经营者的选择方式以及激励方式与国有商业银行也没有根本区别。时间一长，这些股份制商业银行也就演变成了小型的“工农中建”。
构制度的不完善造成股份制商业银行存在“内部人控制（insidercontrol）”。在以公有制为主体的产权模式下，股份制商业银行形成了一级法人总行对分行、分行对支行多层次的委托关系。虽然这种委托关系已不同于四大国有商业银行的那种行政式的特殊委托，但由于委托人与人之间的信息不对称、利益不一致和责任不对称等，同样会导致费用高昂和管理的不到位。股份制商业银行监督资源的稀缺是导致“内部人控制”生成的关键原因，而股份制商业银行的外部人缺乏足够的激励去获取信息和行使监督权是股份制商业银行“内部人控制”生成的又一原因。股份制商业银行治理结构的不完善造成的直接后果就是，政府或国有大中型企业作为所有者同股份制商业银行之间、股份制商业银行上级行与下级行之间，都普遍的存在“内部人控制”的问题，即基本上无须承担财产风险的经理人员和员工共同取得了对股份制商业银行资产的事实上的控制权和支配权。这种控制权和支配权使得经理层和员工有可能出现的行为。
3、股份制商业银行链长，导致成本增大，约束机制弱化。总分行体制下的股份制商业银行，一级法人总行对分行、分行对支行等实行授权与转授权经营，从而形成了股份制商业银行内部总行到分行、到支行直至到职工个人的多层次委托关系。这一多层次的“委托—”链条上，隶属于同一个法人主体的委托双方，其委托关系往往以责任目标考评方式予以明确。一方面，所有者目标在各级层逐层变形，传达到基层就变成了掺杂着各级者自利性目标的混合物；另一方面，人的首要目标，有时可能既不是利润最大化，也不是银行资产的增值，而仅仅是完成上级的计划指标。因此，在信息不对称客观存在的情况下，如何防止各层经理人员利用信息优势向上级委托人提供虚假信息，如何有效地监督各级经理人员的偷懒和不负责任，是股份制商业银行面临的一个重要问题。
4、我国股份制商业银行的企业文化“人”本位体现不够。股份制商业银行是知识人才密集型企业，“人”在股份制商业银行的运营与发展中起着的重要作用。因此，股份制商业银行的企业文化应发挥出如下几项基本功能：导向功能，即企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标；约束功能，即企业文化对每个员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用，使企业成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制；凝聚作用，即当一种价值观被该企业员工共同认可之后，它就会成为一种胶合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力；激励作用，即企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应；辐射作用，即企业文化在形成较为固定的模式后，不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。总之，优秀的企业文化作为非正式制度，是正式制度的重要支撑，可以激发股份制商业银行的活力，诱发股份制商业银行员工的责任感、荣誉感和献身精神，对提高股份制商业银行核心竞争力起着至关重要的作用。
目前，股份制商业银行的企业文化“人”本位体现不够，主要表现在以下几方面：员工的向心力和凝聚力不够，员工之间感情隔膜，互相猜忌和防范心理普遍，竞争意识强于合作意识；员工的工作倦怠问题突出，受整个社会就业压力和内部职位竞争的影响，员工的工作压力较大，情绪低落抑郁者不在少数，身心状况堪忧。
三、我国股份制商业银行制度创新的路径选择
我国股份制商业银行制度创新是一个复杂的系统工程，应该以完善公司治理结构为核心，坚持重点突破、整体推进、配套改革相结合的原则，努力构建科学的框架，进而从根本上提高股份制商业银行的核心竞争力：
1、深化股份制改革，促进股份制商业银行股权结构进一步合理化。对股份制商业银行而言，主要任务是培育多种形式的持股主体。对内，公开上市是解决此问题的主要途径。一方面，公开上市可以促进股份制商业银行股权结构合理化，使各方参与主体都能对经营决策进行权衡和选择，对银行的经营层起制约作用。另一方面，由于股权社会化，有助于股份制商业银行借助外部力量，推动法人治理结构的完善，随着更多的社会股东参与其中，将对银行的经营决策形成更大的制约力量。目前，11家股份制商业银行中已有5家在国内上市，剩下的几家也在做上市的努力。对外，可考虑引入外资分散股权。允许外国投资者（尤其是外国金融机构）持股，可以直接学习和借鉴国外股份制商业银行的先进管理经验，促使我国股份制商业银行的产权制度尽快地完善起来。
司治理结构。西方商业银行的治理模式，一种典型的分类是墨兰德给出的“二分法”，是以英国、美国为代表的英美法系型治理模式和以日本、德国为代表的大陆法系型治理模式。美国花旗银行是以外部人监督为主的市场型治理结构（典型的英美模式），这种治理结构以高度分散型的股权结构为基础；日本东京三菱银行与德意志银行股权结构相对集中，其公司治理结构以内部人监督为主。在我国经济转轨的过程中，鉴于证券市场发展不规范，市场监督机制不健全，银行经理人市场空白和市场信用制度缺失的实际情况，股份制商业银行治理结构的选择应当以内部人监督的公司治理结构为起点，同时借鉴外部人监督模式中关于股权分散、充分发挥市场机制作用的做法，逐步创造条件，向外部人监督的银行公司治理结构转变，进而解决股份制商业银行“内部人控制”问题，使股份制商业银行真正成为市场主体，形成有效的自我约束机制。一方面，要确保依法产生董事会。由于股份制商业银行或多或少带有地方色彩，地方政府往往从局部利益出发，插手或干预银行高层人员的选任工作，这十分不利于银行建立有效的内部治理构。因此，相关地方政府需要转变观念，摒弃“党管干部”的惯性思维，保证股份制商业银行依法产生董事长、监事长和总经理(总行行长)，而非行政指派。另一方面，要调整董事会构成，推广独立董事制度。股份制商业银行应聘请一定数量的独立董事，强化董事会决策的科学性，从而切实加强董事会对经营层的制约和监管。
3、妥善解决股份制商业银行“内部人控制”问题，降低成本。目前，我国股份制商业银行内部人控制的问题集中反映了银行公司治理结构不完善、缺乏有效的市场化监督评估机制、剩余索取权和剩余控制权错位、缺乏市场化的激励机制和市场化的竞争压力等方面的问题。内部人控制的负面绩效从外面表现形式上是多种多样的，但实质上反映的是成本问题。为了进一步健全和完善我国股份制商业银行的内部控制制度，应着手从以下几个方面努力：一是合理界定资源配置权力边界，明确各级经理人员（行长）的权能定位，健全权力监督机制。严格实行分级授权、分级管理制度，建立经理人员（行长）年审制度，完善干部异地交流和岗位轮换制度，使之逐步实现制度化、规范化，推行经理人员（行长）决策失误责任制度，使管理人员的权责利对称统一，完善高级管理人员换岗审计制度。二是建立健全按劳分配和按生产要素分配相结合的分配制度。股份制商业银行制度创新必须充分注重人力资本所有者权益的保护，给予人力资本所有者相当的剩余索取权。股份制商业银行要在加强津、补贴管理，取缔工资外非法收入的基础上，通过严格考核，对高级管理人员实行拥有剩余索取权、与经营业绩挂钩的年薪制；对一般员工实行与实际贡献挂钩的岗位工资制，拉开个人收入分配的档次。三是完善内控机构，健全内部制约机制。在严格遵守金融法律规章制度的基础上，建立健全具有高度独立性、权威性、管理严谨、运作规范、垂直领导、直接向法人代表负责的内控约束机制。四是建立健全各种内部行政管理和财务管理规章制度，强化内部稽核（审计）和会计监督。业文化再造策略。根据对企业文化的核心层和层所指范畴，结合股份制商业银行经营管理的自身特点，可以把股份制商业银行企业文化分为理念文化、风险文化、营销文化三个方面。这些不同类型的文化是一个有机的整体，都是股份制商业银行企业文化建设的主要内容，不可或缺。下面，分别从上述三个方面，阐述我国股份制商业银行企业文化的微观再造。
（1）理念文化再造。股份制商业银行的理念文化，应该是一个多要素组成的理念体系，这些理念包括价值观、风险、人才、创新。在这个体系中，成功是股份制商业银行的最终目标，是其他理念得以存在的基础，价值观是核心，风险是关键，人才是保障，创新是催化剂，这四个方面共同构建了股份制商业银行的理念文化。因此，股份制商业银行在理念文化建设中应该从以上四个方面尝试拓展。我国股份制商业银行要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须根据外部的金融环境，结合自身的经营情况，树立自己的价值观，以价值观为核心，以企业精神为指导依据，并将它的价值观贯彻到股份制商业银行的企业精神、发展战略目标、经营战略、营销战略中去，同时通过企业精神来促进企业文化的建设和完善。富有凝聚力的风险文化是股份制商业银行宝贵的精神财富，它能够统一全行上下的思想认识，带出了一支强有力的、有理念、有审慎工作习惯的员工队伍，这对于有效的防范和化解股份制商业银行经营过程中的信贷风险，保证和提高股份制商业银行资产质量至关重要。实践证明，一流的银行源自一流的服务，一流的服务源自一流的员工，员工的素质直接关系到企业的未来发展，股份制商业银行必须牢固树立人本管理思想，把聘用、培养和留住优秀的人才作为股份制商业银行长期的基本的政策。
（2）风险文化再造。商业银行是经营和管理风险的企业，培育良好的风险文化，是商业银行信贷业务健康、稳定发展的首要条件。我国股份制商业银行在风险文化再造过程中，应该考虑以下几个方面：股份制商业银行在培养自己风险文化的过程中，不仅要根据本国国情和本行的实际情况，更要积极借鉴国外商业银行的经验和教训，制定符合本行自身特点的规章制度，使之成为股份制商业银行风险文化理念的一部分，并在实践检验中不断丰富和完善；股份制商业银行要制定正确的信贷政策，并把它植根到银行员工的理念和实际行动中去，从而保证健康风险文化的形成。同时，股份制商业银行还要重视对员工进行各种形式的业务培训，重视前后台人员的交流，减少部门之间的摩擦，努力在全行形成统一的风险文化；股份制商业银行要加强对信贷人员队伍建设，提高其风险识别能力，培养其对银行的高度责任感和忠诚度。
（3）营销文化再造。现代银行业之间竞争激烈，科学技术得到普遍应用，银行之间的模仿创新使各银行间的产品差异逐步缩小。同时，客户需求在越来越趋于多样化的同时变化频率加快、效率要求也大幅提高。能否最大限度的满足客户的需求，成为银行成败的关键，反映出核心能力的高低。这就要求股份制商业银行在加大科技投资，加快产品技术创新的同时，必须高度重视运作效率、营销能力。首先，股份制商业银行要积极适应内外经营环境变化，增强危机感和紧迫感，树立起一切以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的现代商业银行营销观念。其次，股份制商业银行要加强市场研究，对不同客户群体进行细分，找出有价值的市场空间，并结合经营目标和自身资源，选定能够给银行带来价值的客户群体作为目标市场，开展营销活动，建立自己的竞争优势。第三，股份制商业银行要正确处理与客户的关系，加强客户关系管理（crm），建立长期密切的合作关系。客户关系管理主要利用it技术和互联网技术实现对客户的整合营销，通过客户管理信息化，提高客户的满意度和忠诚度。在客户关系管理技术推动下，传统的4p营销组合演变成为4c，即不看产品看客户需求、不看价格看客户成本、不看销代渠道看服务便利性、不看促销看与客户的沟通。
股份制商业银行核心竞争力的培育有赖于建立起有生命力和凝聚力的企业文化，而我国股份制商业银行企业文化再造又是一项浩大的战略性工程，只有树立正确的指导思想，采用科学的方法，循序合理的原则，并积极的采取应对市场竞争的新战略，才能营造出成功的企业文化。我国股份制商业银行应以改革和创新为动力，牢固树立以人为本的管理思想，以企业精神、价值观为核心，以提高全行员工素质为目标，在吸收和借鉴国内外企业文化建设的先进经验的基础上，建设具有自身特色的金融企业文化，进而促进股份制商业银行管理水平和核心竞争力的提高。
参考文献
[1]罗明忠：《基于股份制商业银行核心竞争力的人力资源战略》[j]《南方经济》2004年第11期
行业核心竞争力分析篇4
关键词：文化旅游；旅游企业；核心竞争力
一、旅游业竞争活动分析
把核心竞争力的一般理论应用到文化旅游企业中，我们必须结合文化旅游企业的行业特征和企业性质进行分析。因此，我们先对旅游业行业特性、文化旅游企业的竞争行为及竞争环境进行分析。
（一）旅游的行业特性分析
旅游活动是一种人们离开居住地前往旅游目的地的消费活动，那么旅游活动必然涉及众多方面。在商品经济条件下，这种旅游活动表现为借助于各种旅游服务组织所提供的不同类型的服务来体现。从其构成来说，主要包括四个要素：旅游者、旅游资源、文化旅游企业和旅游产品。
（二）文化旅游企业竞争行为分析
在市场经济中，企业竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者市场提品或者服务，并且能够获得自身发展的能力或者综合素质。所谓“更有效”是指，以更低的价格或者消费者更满意的质量持续地生产和销售产品；所谓“获得自身发展”是指，企业能够实现经济上长期的良性循环，具有持续的良好业绩，成为长久生存和不断壮大的强势企业。同样，这条规律也适用于文化旅游企业的竞争力分析。
二、文化旅游企业核心竞争力构架分析
（一）文化旅游企业核心竞争力的认识
在认识和分析文化旅游企业核心竞争力时，我们首先从提高企业内部综合素质入手。核心竞争力理论提倡集中的原则，强调企业要把自己关键资源集中在企业运营的关键流程上去，而对非关键流程仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。这样，只要关键流程得到强化，就能带动其他环节的提升。从企业竞争角度考虑，一个企业全面工作做得都不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，仅能具备一般性的竞争优势。只有企业的关键性竞争力比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的竞争优势，才能确保企业获得长期的竞争主动权。
（二）文化旅游企业核心竞争力的构架
基于以上的分析，我们提出了文化旅游企业核心竞争力构架。文化旅游企业核心竞争力的形成过程就是旅游产品开发与旅游市场营销两个关键流程之间及其内部支持流程良性运转和交互作用的过程。反映在文化旅游企业核心竞争力的构成上，就是文化旅游企业技术能力和营销能力处于核心竞争力架构的核心层次，文化旅游企业战略能力、组织能力和界面能力处于支持层次，基于企业资源（包括旅游资源、人力资源、物力资源和财力资源等）支撑，在企业特有环境的影响下，经过科学的系统整合过程而形成的一种系统合力。
三、文化旅游企业核心竞争力形成机理
（一）影响核心竞争力形成的因素
1.企业知识分析
核心竞争力是在企业特定的环境中沿着特定的方向产生并演化的，是依靠长期的知识积累形成的，与企业的技术、结构、文化、价值观等独特性质有关。企业整合资源的过程，实质上是知识的应用和交流的过程，在这一过程中，既生成了新的产品和服务，又由于知识具有互补性和衍生性，产生了新的知识，而这些知识的不断积累最终形成企业的核心竞争力。从这个意义上说，知识是形成企业核心竞争力的源泉。
2.企业资源分析
企业核心竞争力系统基本构成要素是资源，能力也是企业资源的一种，属于无形资源。资源的种类、数量、质量及其之间的组合关系是决定企业核心竞争力系统的重要因素。
3.组织学习分析
组织学习是建立并不断强化文化旅游企业核心竞争力的驱动力。企业能力理论认为与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的竞争优势的形成具有决定性的作用，内部的资源、能力和知识的积累是企业获得超额收益的关键，核心竞争力的形成是企业内部独特的资源、技能、知识的积累和整合的过程。
4.系统整合分析
核心竞争力不是单一的某种资源或能力，它是企业各种资源和能力有效整合的结果。核心竞争力的行程需要系统整合：将分散的企业资源和驻力整合为系统的核心竞争力，或是将内部和外部的资源、能力整合为一个整体核心竞争力。整合的作用是为了更好地发挥核心竞争力的效能。
（二）文化旅游企业核心竞争力的形成
1.核心竞争力形成机理分析
文化旅游企业核心竞争力的形成源于对企业内外知识资源的获取。这里的资源主要指显性知识。显性知识或者说专业知识通常是以文献或专利的形式流通的，存在于企业的内部或外部。在企业的内部参与企业核心竞争力，并且和企业的现有能力结合在一起，构成企业的资源。企业具备了一定的知识技术和知识员工后，为了在市场上更具有竞争优势，就开始考虑创新和研究开发新产品，这需要重新整合和协调配置已有的综合知识，就产生了一种新知识可称为整合知识和高效利用资源的能力相结合，创造出竞争对手难以获得和模仿的竞争力，并再一次和知识结合形成核心竞争力。
2.核心竞争力形成过程分析
常规学习过程分析：这是企业核心竞争力形成过程中的第一个学习环节，由于资源与工作常规之间的学习是一种互动关系。因此，我们将该学习过程也成为常规学习环。
能力学习过程分析：能力学习过程是通过能力学习来体现的，这过程是在分析常规学习的基础上，将工作常规转换为企业的能力。在能力学习环节中，一方面，工作常规通过与组织惯例整合，开发出企业的能力；另一方面，企业能力的发展，需要有新的组织惯例来支撑，进而又产生了改革旧的工作常规，建立新的工作常规的需要。这种互动式的学习关系，使得能力的学习过程构成了一个封闭的学习回路。
战略学习过程分析：这是企业的能力转换为核心竞争力的学习过程。在检验、校准一种能力是否是“核心”时，有两个主要参照点：企业的竞争环境和企业任务。正是在这样的任务背景中，能力才有了自身的意义。某些能力对于企业任务的实施起着根本性作用，当这些能力对完成企业任务有根本性的意义时，这些能力就是“核心”竞争力的构成要素。
参考文献：
[1]彭壁玉.现代企业管理新论[m].经济科学出版社，2001.
[2]王金凤，白彦壮.追求企业卓越――核心竞争力打造方略[m].中国经济出版社，2003.
[3]黄继刚.核心竞争力的动态管理[m].经济管理出版社，2004.
行业核心竞争力分析篇5
关键词：核心竞争力；信息技术；动态能力；动态演进
中图分类号：F270文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）14-0028-02
一、企业核心竞争力概念的提出
1990年，英国著名学者普拉哈拉德与其学生哈默在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，提出了企业核心竞争力的概念。此后，关于核心竞争力研究的论文和文献逐年增多，从而开启了现代企业战略管理研究的新篇章。
二、企业核心竞争力理论的研究进展
企业核心竞争力的提出是基于企业能力的概念，而自从亚当·斯密的劳动分工理论产生后，便有了对于企业能力的研究。而后，著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔在1925年的著作《经济学原理》又提出了企业内部成长的思想。此后，艾迪斯·潘罗斯于1959年发表的《企业成长论》认为企业的资源和能力构成企业绩效的基础，从而为企业核心竞争力理论研究奠定了基础。
自从企业核心竞争力的概念提出以后，它就成为企业战略管理的热点问题，国内外有多位学者对于从不同角度研究了企业核心竞争力的来源和构成，比较具有代表性的包括基于协调整合观、知识观、资源观以及系统观的核心竞争力理论。
（一）基于协调整合观的核心竞争力理论
基于协调整合观的核心竞争力理论的代表是普拉哈拉德与哈默，两人对于企业核心竞争力的定义为一种组织内的集团学习能力，是一种如何有效地协调企业的各自生产技能并且把多种生产技术整合在一起的能力，即协调技能和整合技术的能力，这种能力能够应用于企业多项业务并为其带来和提供价值，且不会因为使用的增多而减少。企业核心竞争力构建的关键是通过持续的组织学习提升企业对其技能和技术的协调整合能力。Durand认为，企业的能力不仅包括组织所拥有的资源、知识、技术和技能，形成企业能力的关键是资产与技能的协调配置能力。
（二）基于知识观的核心竞争力理论
美国的战略管理学家D.L.Barton是基于知识观的核心竞争力理论代表人物，基于知识观的核心竞争力理论的思想来源于理查德森的“企业知识基础论”，而后，Barton发展了企业知识基础论，并认为企业的核心竞争力应该是认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技巧和知识系统、技术系统、管理系统和价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。巴顿还认为，核心竞争力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心竞争力的持续积累为条件。国内学者刘冀生和吴金希研究认为企业的核心竞争力在于其知识管理能力，企业通过对其知识链的管理能够获得竞争优势。芮明杰和陈晓静通过实证研究验证了企业隐性知识的创新是企业核心竞争力的构建关键因素。
（三）基于资源观的核心竞争力理论
基于资源观的核心竞争力理论也就是企业战略管理理论的企业基础资源理论。企业资源基础理论的产生标志是沃纳菲尔特1984年发表的“企业的资源基础论”一文，早于普拉哈拉德和哈默的提出的核心竞争力的概念，由于企业资源观的研究目标也是企业如何获得持续竞争优势，所以也就成为企业核心竞争力的理论范畴。沃纳菲尔特认为，企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键。荷兰学者杰恩·巴尼对基于资源观的核心竞争力理论的发展做出了巨大的贡献。他认为，企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能性。企业资源具有非完全流动性，在此前提下，只有当自由具备有价值、稀缺的、不可完全模仿和不可完全替代者四个特征才能成为持续竞争优势的来源。而路径依赖性、社会模仿性和因果模糊性使得企业资源难以模仿，能够成为企业核心竞争力。
（四）基于系统观的核心竞争力理论
基于系统观的核心竞争力理论认为，企业核心能力由元件能力和构架能力构成，元件能力是局部能力与知识，是日常解决问题的基础，而构架能力是运用这些元件能力，以新的灵活方式把他们整合起来，发展新的构架和整合能力。拉法和佐罗研究发现，企业核心竞争力来源于由操作子系统、企业文化子系统和企业环境子系统组成的整体系统。
（五）企业动态能力理论
1994年，美国学者达韦尼提出了超级竞争的概念，认为随着外部环境趋于动态化和复杂化，企业无法有效地保持其竞争优势，企业只有通过不断的变革形成一系列的短暂优势才能获得持续竞争优势。针对企业逐渐处于超级竞争环境和企业核心竞争力的刚性问题，战略管理专家蒂斯、匹萨诺和苏安三人于1994在《战略管理杂志》上发表了《动态能力与战略管理》一文，正式提出了企业动态能力理论。动态能力也就是一种在复杂动态环境下，企业实现其核心能力更新的能力。Dosi认为，动态能力是更新企业能力的能力，其目的是研究企业如何识别市场机会，合理配置、重构企业的资源和能力，以提升企业的市场价格，动态能力包括学习能力、解决问题的能力。Catherine和pervaiz通过研究将企业的动态能力定义为企业重新整合、配置和制造资源与能力，以形成核心竞争力的能力，从而以适应环境变化以维持竞争优势。
（六）信息技术对企业核心竞争力的影响研究
在世界工业的发展史上，每一次具有影响力的技术革命都能够对产业的发展产生重大影响。发源于20世纪60年代的信息技术，自从被应用到企业的生产和经营中，就开始对企业核心竞争力的塑造产生重要的影响。国内外多位学者从协调整合观、资源观和知识观等角度，进行了信息技术对企业核心竞争力影响的研究。基于资源观的核心能力论的角度出发，有核心竞争力的特征时，就成为企业核心竞争力的重要组成部分。王念新等基于中国296家企业的问卷调查数据，利用pLS结构方程模型的方法进行研究，发现在动态环境下企业在信息技术资源投入基础上形成的企业信息技术应用能力通过增强企业的核心竞争力进而能够为企业带来竞争优势。曹红军和王以华利用层次回归的方法，通过实证研究的方式，证明了企业的信息管理能力对于企业动态能力的构建具有积极影响。
三、企业核心竞争力研究方法的动态演进
早期对于企业核心竞争力的理论研究方法主要是以案例分析的方法为主，比如，企业核心竞争力概念的提出者普拉哈拉德和哈默通过对neC和Gte的企业案例的比较分析，对核心竞争力的概念和特征进行描述和诠释。除了案例分析之外，归纳与演绎方法在核心竞争力理论的研究中也是常有的方法，Kesler通过矩阵法对核心竞争力进行描述，根据每项技能对每个产品或部件的贡献程度，可以构建技能—产品相关矩阵，在根据每个产品对各项技能的依赖程度，构建产品—技能相关矩阵。刘满凤采用数据包络分析（Dea）的方法，在建立企业竞争力评价指标体系的基础上，对10个行业的企业竞争力构建效率进行了评价分析。肖慧和包钢利用层次分析法、灰色关联法和理想点法相结合的方式对企业的核心竞争力评价体系指标的累积效应进行了分析。随着企业所处环境趋于动态化和演化分析在管理学研究中的应用，一些学者开始进行企业核心竞争力的演化过程研究。中国学者毛武兴等就对通信企业的核心技术能力的变化过程进行了演化分析，并对朗讯科技和华为技术的能力演化过程的差异进行了比较。范新华利用模糊层次分析的方法对高新技术企业的核心竞争力进行了静态评价，并基于马尔科链模型对核心竞争力的变化进行了动态评价。
四、结论
综合企业核心竞争力的相关研究内容和结论，企业基于协同整合、知识和资源等角度进行核心竞争力的构建，但是，随着外部环境趋于复杂化和动态化，成为超级竞争环境，企业核心竞争力的刚性凸显，并且成为企业变革的障碍，使得企业无法保持竞争优势，而企业通过其动态能力的培养，能够克服其核心能力的刚性，实现核心竞争力的更新，而信息技术的发展为企业核心竞争力的重塑提供了有力的支持工具。对于企业核心竞争力的研究方法的进展，最初的研究以定性的分析为主，只能通过案例分析的方式对概念进行诠释，并利用归纳和演绎的方法对其特征进行描述，并借助图示的方法寻找企业的核心竞争力。而随着企业外部环境的动态化，对于企业核心竞争力的定量分析也开始从静态分析向动态分析转变，包括演化分析和随机过程方法的应用。纵观企业核心竞争力研究的动态进展，未来的研究将集中在几个方面，包括如何将企业核心竞争力的构建方法具体化，从战略决策层下发到部门操作层、如何克服企业核心竞争力的刚性保持竞争优势以及如何基于it进行企业动态能力的培养实现核心竞争力的重塑。
参考文献：
[1]王念新，仲伟俊，梅姝娥.信息技术、核心能力和企业绩效的实证研究[J].管理科学，2010，（1）：52-64.
[2]曹红军，王以华.动态环境背景下企业动态能力培育与提升的路径：基于中国高新技术企业的实证研究[J].软科学，2011，（1）：1-7.
行业核心竞争力分析篇6
[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(ValueChainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称aBC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔?波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.
行业核心竞争力分析篇7
[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。www.lw881.com在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(valuechainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[j].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.
行业核心竞争力分析篇8
关键词：商业银行；财务核心能力；研究
中图分类号：F832.3文献标志码：a文章编号：1673-291X（2015）20-0232-03
企业财务核心能力简单来说是指企业在发展过程中所表现出的可持续盈利能力，而它是由企业的财务活动能力、财务管理能力、财务表现能力这三方面所支撑的。它是企业最为重要的核心能力，也是最为准确的财务指标。无论是企业财务目标、财务能力、财务管理内容还是企业可持续发展的要求，无一不依靠可持续盈利成长能力来表现。企业财务核心能力具有价值性、异质性、知识特性、统一性、动态性和战略支持性等特征。
一、国内外关于银行财务核心能力相关的研究现状
目前，国内外与银行财务核心能力相关的研究大体有五部分。
一是世界经济论坛（weF）和瑞士洛桑国际管理学院（imD）的指标体系及其测评。weF和imD主要依据一国金融业对整体经济的作用来衡量金融业的竞争力。其银行财务核心能力的研究包括四方面：中央银行政策对经济发展的影响、银行规模、贷存款利差、对金融机构的法律监督是否足以保持金融稳定。在测量方法上，weF和imD通过专家调查法来确定各指标的权重，并采用加权平均法计算竞争力得分，进而对各国竞争力进行综合评价。从其考察的方面可以看出，weF和imD的研究重点是一国银行业整体的国际竞争力。weF和imD是最权威的竞争力研究机构，其竞争力的评价原则、方法和指标体系等己经逐渐得到国际社会的认可，其公布的《世界竞争力报告》对国际社会产生了巨大影响。
二是专业报刊。如英国《银行家》杂志、《欧洲银行家》杂志以及《亚洲货币》等对世界大银行的排名：英国《银行家》杂志每年对世界1000家大银行按其一级资本进行排名，主要考核的指标有银行的一级资本、资产规模、经营稳健状况、收益率。《亚洲货币》对亚洲银行排名是为弘扬本土银行在亚太区各国市场中取得的骄人成绩。排序标准以业绩指标为主，如用资本回报率衡量盈利能力，以及反映稳健程度的资本充足率；同时还包括一些无形因素，如市场对该机构的评价、扩张的潜力和商业信誉。
三是国际评级机构对银行进行的信用等级评定。国际著名信用评价机构（如：标准普尔、穆迪等公司）每年对国际大银行进行信用等级评定。标准普尔公司对银行评级的方法重点考虑商业风险和财务风险因素，要对银行评级的方法分长期信用评级和短期信用评级。其中，长期信用评级有aaa、aa、a、BBB、BB、B、CCC、CC的等级，短期信用评级有a-l、a-2、a-3、B、C的等级。穆迪的银行评级具有广泛性，其评价内容包括七个层次：经营环境、所有权及公司治理、品牌价值、盈利能力、风险结构与管理、经济资本分析、管理重心和战略。在分析中，穆迪等评级往往同时使用客观评级法和主观评级法，不过它以主观评级法为主、客观评级法为辅。
四是国外金融监管机构和金融分析师用的CameLS模型。CameLS评级系统，即骆驼评价系统。该系统主要监测和评估金融机构经营的六个方面：资本充足率（C）、资产质量（a）、管理能力（m）、赢利性（e）、流动性（L）、对市场风险的敏感程度（S）。CameLS体系是世界上第一个引入银行现场检查评估制度，是建立在检查人根据银行的监管标准对银行机构作出评估的基础之上的，它规范、统一了美国银行评级体系。
五是国内学者提出的银行竞争力指标体系和分析方法。中国人民银行高级经济师焦瑾璞著的《中国银行业国际竞争力研究》和《中国银行业竞争力比较》是国内少有的研究银行业竞争力专著。焦瑾璞认为，银行业竞争力是银行综合能力的体现，是在市场经济环境中相对其竞争对手（外资银行）所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。他指出了影响中国银行业国际竞争力的四个方面因素：现实竞争力、潜在竞争力、竞争环境、竞争态势。黄兰根据层次分析（aHp）法的原理，构建了目标、准则和指标三个层次的评价体系。目标层为规模要素、技术要素和机制要素；准则层中将规模要素细分为资源规模、市场规模、效益规模，将技术要素细分为人力资本、设备配置和金融创新，将机制要素细分为产权制度、运行机制、组织结构和行为规范；指标层则是对上述准则层的进一步具体细分。魏春旗、朱枫分别从技术、流程、组织、制度、人才、文化、战略等七个方面对商业银行的竞争力作了系统的理论诠释。姚铮、邵勤华从商业银行竞争力的内涵和影响因素出发，着重探讨了商业银行竞争力评价指标筛选、权重确定和综合评价的方法，并提出了一些定性指标，从而使得商业银行财务核心能力的评价突破了单纯财务分析的范畴。张守凤等将银行竞争力的评价视为一个多目标决策问题，从盈利性、流动性、安全性三个方面用10项指标来反映银行竞争力，并用层次分析法（aHp）得到银行竞争力的综合评价值，通过比较可以得出不同银行竞争力强弱的先后顺序。王松奇等则认为，商业银行竞争力不仅要考察现实的结果，更具意义的是考察其背后的过程，并提出了竞争力模型，商业银行竞争力评价=竞争力资产×竞争力过程。蔡红艳提出了评价金融竞争力的资本配置指标，将资本配置效率模型动态化，并就银行业重组、资本市场行业成长性辨识、我国资本市场兼并收购中的商业银行竞争力进行了分类研究。
二、国外关于企业财务核心能力的研究现状
一是基于运行制度的核心竞争力。D・福克纳和C・鲍曼认为，企业核心竞争力是公司所拥有的、在行业中表现最佳的运行和制度。并进而将核心竞争力分成运营能力和制度能力两类。运营能力指“技术”能力，这种能力与公司在市场上的经营情况有关，如销售网络、技术一体化等。制度能力主要是确定公司从事的核心活动的范围，一般有效性制度能力包括价值保障、价值提升和创新能力。
二是基于技术和技术创新观的核心能力。普拉哈拉德和哈默最早就是从技术和产品创新角度提出企业核心能力概念的。他们认为，企业核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力的积累过程伴随着企业核心产品和技术的发展过程，它是企业以往的投资和学习行为所积累的企业特定性的专长。这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调、不同技术的组合、价值观念的传递。通过核心能力的积累，组织可以很快发现产品和市场的机会，获得更多的超额利润。除普拉哈拉德外哈默约和厄特巴克（m.H.meyer，J.m.UtterbaCk）也持这种观点。他们认为，企业的核心能力在更大程度上是在产品创新的基础上把产品迅速推向市场的能力，具体包括以下四个方面的能力：产品技术能力、对用户需求的理解能力、分销渠道能力和制造能力。另外，他们经过一系列的实证研究，发现企业核心能力与市场绩效之间存在着密切的关系，并且这种关系极大地受到企业竞争状况的影响。
三是基于知识观的核心能力。该流派认为，核心能力的基础是知识，学习是核心能力提高的重要途径，而学习能力是核心能力的核心。巴顿（DorothyLeonardBarton）是该流派的代表。他认为，企业核心能力是指企业特有的、不易外泄的、能为企业带来竞争优势的知识体系，它包括技巧和知识、技术系统、管理系统、价值观系统。巴顿还认为，核心能力构成了企业的竞争优势，它随时间积累不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心能力的持续积累为条件。麦肯锡（mckinesy）咨询公司的凯文・科因、斯蒂芬・霍尔和帕特里夏・克里福德等（Kevinp.Coyne，StephenJ.D.Hall，patrieiaGormanClifford）也提出，核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。
四是基于资源观的核心能力。Collis和montgomery均强调资源对企业建立竞争优势的作用。他们认为，过于依赖企业核心竞争力的持久性是危险的，任何核心竞争力都仅仅具有有限的生命力，并且只会带来一些暂时的利润。他们提出一种有竞争力的和有价值的资源概念。与此相类似，oliver认为，企业在获取和配置资源时在决策和过程能力上的“异质性”构成了企业核心竞争力。从资源类型分析，构成核心竞争力的资源具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性和非替代性等特点。基于这一观点，企业在获取和配置资源和竞争力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能。这些长期的、能获取高于正常利润回报的特性是企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发战略性资产的竞争力所决定的。因为企业在选择和积累资源上的决策是以有限的信息、认知偏见、因果关系模糊等条件制约下最经济性地合理配置这些资源为特征的，所以，不同企业之间在获取这些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的核心竞争力。
五是基于组织和系统观的核心能力。组织与系统观认为，核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机结合。它建筑于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及众多层次的人员和组织的全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。库姆斯（CoombS）认为，企业核心能力不仅包括企业的技术能力还包括将技术能力予以有效结合的组织能力，因此，企业核心能力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专长和有效配置这些专长的能力。持这种观点的还有拉法和佐罗（Raffa，2010）。他们认为，企业核心能力不仅存在于企业的操作子系统中，而且还存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的人与人、人与环境之间的关系中。企业真正的核心能力是企业的技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。
六是基于文化观的核心能力。拉法和佐罗认为，企业核心竞争力不仅仅存在于企业的业务运作子系统中，而且存在于企业的文化系统中，根植于复杂的人与人以及人与环境的关系中。企业核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化为一个综合且不可模仿的核心竞争力提供了基础。
七是基于组合观的核心能力。康特在《战略管理行为》一书中认为，核心竞争力是组织中主要创造值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力的组合。这个定义除了指出创造价值和被多个产品或多种业务共享这个核心竞争力的特征外，也把核心竞争力定义在了技能和能力的组合上。在《核心竞争力和竞争优势》一文中，鲍哥纳和托马斯认为，核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对手相比能够更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意的认知。梅约和厄特巴克认为，核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产指导能力和市场营销能力的组合。petts认为，核心能力是市场上一家公司拥有的特有技术、知识和技能的组合。Khalid、YanBing认为，核心竞争力是由许多有价值的能力几何而形成的，并具有独一无二的特性，以及对于潜在业务的成功具有战略性的弹性贡献。
三、国内关于企业财务核心能力的研究现状
目前，国内学者对企业核心能力研究也较多，他们从知识、能力、整合、战略、识别以及实证等多个角度研究企业核心能力。
一是从知识的角度看。胡汉辉、周治翰从知识整合的角度解析企业核心能力的特征。余光胜认为，企业竞争优势源于企业的知识。慕继丰、陈方丽认为，互补性知识构成企业核心能力。范徽认为，核心能力是企业的“秘密武器”，破译的关键是要发现核心能力的本质基础，找出核心能力的实现基础，这两个基础就是“知识资本”。邓修权等在建立企业核心能力系统演化过程模型的基础上，从知识的角度对企业核心能力系统的演化机理进行了分析。吴价宝基于组织学习分析了企业核心能力的形成机理。李兴奎、马力认为，组织学习影响企业核心能力的培育。
二是从能力的角度看。李志能、尹晨从理论核心、分析对象、分析视角、分析维度、分类标准、方法论和组织适应七个方面回顾、分析了过去几十年来企业能力理论的发展，说明企业能力理论截然不同于其他理论的特色。赵怀周等以能力观为主线，以期从理论上阐明核心能力的动态性内涵。
三是从整合的角度看。宁新在分析、整合核心竞争力基本概念的同时，提出了企业核心能力的提高应与市场机会能力相结合的观点。林祥、李垣从个体技能、组织知识和技能、管理系统、价值观与规范等四个维度分析企业核心能力。
四是从战略的角度看。张国军认为，企业核心竞争力的构造与扩散是一种战略协同过程。韵江等提出了基于环境战略和核心能力战略的总体互动战略的分析框架。
五是从识别方法的角度看。方统法论述了识别企业核心能力的几种方法。管益忻提出，培育、强化企业核心能力应划清有关企业核心能力的本质特征、机制构造、作用发挥等方面的界限。黄继刚等认为，企业核心竞争力发展具有循序渐进性。陈畴铺、胡隆基、魏江、叶学锋等人使用模糊方法对核心能力识别和系统评价。
六是从实证研究的角度看。康荣平等实证研究中国企业核心竞争力的能力状态和成长方向。受核心竞争力理论和思想的启示，在会计学领域的理论发展过程中，至今己有学者提出了会计的核心竞争力、企业财务核心能力和核心竞争力财务等相关理论。冯巧根提出了以核心竞争力为导向的新的财务学视角――核心竞争力财务。所谓核心竞争力财务，就是在经济学和管理学理论的指导下，以价值链或供应链企业群的资本投入与收益活动及其所产生的财务关系为研究对象，以市场竞争为动力，围绕获取企业竞争优势，努力为顾客创造价值的一种系统的财务控制和管理方法。核心竞争力财务是基于管理经济学视角的财务创新，为人们认识和发展财务学提供了新的思路。
四、国内外研究述评及未来展望
目前学术界对财务核心能力的结合研究还远远不够。从理论研究层面看，观点各异的结论虽然丰富、完善和发展了财务核心能力的内涵，但尚未形成统一的概念，还不成体系。现有研究的最前沿是将财务核心能力作为企业核心能力的综合反映而非从核心竞争力的各构成要素对核心竞争力的作用机理角度来研究的。此外，他们也未对商业银行如何提高财务核心能力做出深入的研究和探讨，比较零散。竞争力被用来作为解释银行长期竞争优势源泉的分析工具，更多的是着眼于表面的研究，而对如何利用竞争能力来创造竞争优势，还没有具体有效的途径和方法，对商业银行之间的市场竞争行为也关注较少。从实证研究层面看，较重视行业层面上的统计评价和整体竞争力的比较。在评价指标上，定量指标较多，忽视了如创新能力、公司治理结构等定性因素对银行竞争力水平的影响；在数据处理方法上，加权平均法运用较多，也有的进一步采用多元统计分析中的聚类分析进行数据分类，还有的尝试应用层次分析、集对分析及模糊综合评判法等，但这些方法在确定指标权重上主观性较强，会带来一定的偏差；在分析结果显示上，多以综合评价排序为主，缺乏进一步深入地对银行竞争力成长模式与其竞争力因素间关系的统计分析。于是，独辟蹊径，以财务核心能力的思想为指导研究银行财务领域的核心竞争力无疑大有可为。
参考文献：
[1]罗宏，陈燕.核心能力、财务核心能力与企业价值创造[J].商业研究，2005，（2）.
[2]孙新宪，胡建琦.财务核心能力研究[J].财会通讯：学术版，2006，（12）.
[3]，吴贵生.基于复杂理论的企业动态核心能力研究[J].管理科学学报，2007，（1）.
行业核心竞争力分析篇9
内容提要：网络经济时代，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下企业战略管理理论，由此产生了4类有较大影响的战略管理理论。作者通过对不同理论的核心逻辑进行分析，论述了各种理论的主要观点和不足，认识到不同理论的共同点，预示了网络竞争环境下的企业战略管理研究的发展趋势就是整合这4类战略管理理论的核心思想，使未来战略管理研究朝向“面向未来，持续创新，共求发展”的网络合作竞争战略方向发展。
关键词：企业战略,核心逻辑
一、前言
战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。
在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。
二、企业能力理论的核心逻辑分析
企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．pahalad和GaryHamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。
1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。
2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。
3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．pahalad和GaryHamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。
4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。
5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。
从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。
三、动态能力理论的核心逻辑分析
动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。
1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。
2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。
3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategicinteractions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。
4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。
5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。
从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。
四、复杂理论的核心逻辑分析
复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。
1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略创造和完善商业生态系统加强网络关系管理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。
2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。
3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。
4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。
5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。
从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。
五、合作竞争理论核心逻辑分析
合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是B．J．nalebuf和a．m．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。
1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施paRtS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，participators；附加值，addedvalues；规则，Rules；战术，tactics；范围，Scope，简称paRtS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“paRtS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。
2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。
3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。
4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。
5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素paRtS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，paRtS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。
从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。
六、企业战略管理理论研究的发展趋势
尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。
1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。
2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。
3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。
行业核心竞争力分析篇10
[关键词]核心竞争力层次分析模糊评价
经济全球化时代的到来，意味着全球企业进入一个共同化竞争的领域。加入wto后，中国企业面临的竞争更趋激烈，市场环境变化的不可预测性也日益增强。企业要在激烈竞争的市场中谋求持续发展，关键是要获取持续竞争优势。企业能够获取持续竞争优势的基础是必须拥有核心竞争力，但关于企业核心竞争力的理论本身还不完善，如何进行企业核心竞争力的评价还没有统一公认的标准。因此，构建科学可行的企业核心竞争力的评价指标体系有着重要的现实意义。
一、核心竞争力评价的意义与原则
企业核心竞争力理论的研究，最早可以追溯到20世纪50年代。菲利普・塞尔兹尼克(philipSelznick)在《行政管理中的领导艺术》一书中,就曾提出过企业特殊能力(distinctivecompetence)的概念。1990年，prahalad和GaryHamel在哈佛商业评论上发表了“thecorecompetenceofthecorporation”一文，标志着企业战略管理理论进入一个新纪元――基于核心竞争力的企业战略管理阶段。LenardBarton认为，企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。国内外有关核心竞争力理论研究和应用研究的著作和文献不断出现。
1.企业核心竞争力综合评价的意义
对企业核心竞争力的评价，能使企业对自身及同行业竞争力状况有一个定量的、清楚的认识。企业对自身竞争力水平和变化状况的把握，能便于企业分析其竞争的优势和劣势，制定竞争战略，对同行业竞争力状况的及时了解和把握，通过在与竞争对手的对比中找出差距、分析原因，才能对其竞争力各个方面有全面的认识，做到大处着眼、小处着手，通过各种途径巩固优势，弥补缺陷，改善经营管理，促进技术升级和结构调整，能为企业提高竞争力提供一个指引的、行之有效的战略，为企业效率提高提供努力方向。
目前，企业竞争力指标体系的建立己趋于系统化，如金磅指标体系设计法、张金吕指标体系设计法等，然而关于企业核心竞争力的评价研究相比之下则相形见绌，对核心竞争力评价的研究还不多，很多文章都是在探讨指标体系的建立而没有进行评价。
2.企业核心竞争力综合评价的原则
(1)科学性原则。科学性原则体现在对核心竞争力概念认识的正确性、评价指标设计的完整性、数学模型与分析方法逻辑的严密性和变量因素分析的准确性等方面。
(2)系统性原则。企业核心竞争力的强弱由其核心技术能力、核心营销能力和核心整合管理能力决定，同时还受到外部环境的影响，是企业内部因素（人、财、物、信息等要素的质量与协调程度）和外部环境（经济体制、政策、市场环境、社会技术进步等因素）相互联系、交互作用的结果。因此对其评价要考虑系统的整体性、相关性和目标性。
(3)相对性原则。企业核心竞争力综合评价中，必须要对不能直接相加减或乘除，进行无量纲化，即进行指标转换。
(4)动态与静态相结合原则。核心竞争力是动态发展的，但在一段时期内又是相对稳定的。因此评价指标中，既要有反映当前竞争力状态的静态指标，也要包括反映企业竞争力动态变化趋势及发展潜力的动态指标。
(5)定性与定量相结合原则。企业某一方面的核心竞争力它不仅包括物质方面的内容，而且还包括精神方面的内容，因此综合评价体系，既要包括定量评价要素，又要包括定性评价的要素，在建立评价体系时，应遵循定性指标与定量指标相结合的原则。
(6)可比性与实用性原则。可比性指评价指标应具有普遍的统计意义，这样评价出的核心竞争力才能实现时间、空间上的比较，保证评价结果的横向和纵向可比性。实用性是指指标设置要简便易行，评价易于操作。
二、企业核心竞争力评价指标体系的构建
对于企业核心竞争力评价指标的设计，参考了世界经济论坛(weF)与瑞士洛桑国际管理开发学院的竞争力评价指标体系、中国国家经贸委竞争力评价体系以及《远东经济评论势》评价体系，同时借鉴了李建明（1998年）、赵春明（1999年）、(2000年)、管益忻(2001年）、周涛(2003年）、赵国浩等人的研究成果，将企业核心竞争力评价指标体系分为3个层次27个指标。其中，一级指标包括核心技术能力、核心营销能力和核心管理能力。核心技术能力包括生产技术能力、信息技术能力等2个二级指标，核心营销能力包括品牌营销能力和市场及营销创新能力等2个二级指标，核心管理能力包括财务及资本运营能力、组织管理能力和环境适应能力等3个二级指标。具体的指标体系见表1。
三、Fuzzy-aHp综合评价数学模型
多级模糊综合评价是指在考虑多种因素影响下，对某种事物做出综合决策。设U=(U1…Un)为n种因素，V=(V1…Vm)为m种决断，在对事物进行决断时，由于各因素受人的主观因素影响，V中m种决断本身常常是模糊的，因此需要构建一个从U到V的模糊变换。本文采用Fuzzy-aHp综合评价的方法，首先对数据实行无量纲处理，利用层次分析法确定权重，再利用多级模糊综合评价法构建企业核心竞争力指标体系。
1.评价指标的无量纲化处理
无量纲化是数据的标准化、规格化，它是通过数学变换来消除原始变量量纲影响的方法。
反映企业核心竞争力的各项指标都有不同的量纲，应首先对评价指标进行无量纲化处理。评价指标的无量纲化处理实质是将评价指标的原始值转化为评价值的过程。假定我们所研究的定量指标的实际值转化成不受量纲影响的指标评价值时，二者之间呈线性关系，指标数实际值的变化引起指标评价值一个相应的比率变化。利用隶属函数，构造下列无量纲化函数:
2.指标权重确定的数学模型
在多级模糊综合评价中，权重值的确定直接影响着综合评价的结果，权重值的变化会引起被评对象优劣程度的变化。因此，科学地确定指标权重在多级模糊综合评判中举足轻重。
企业核心竞争力评价指标体系具有多级结构的特点，同时在评价指标体系中，为准确、综合地反映企业的综合发展能力，必须将定性指标与定量指标综合考虑，有机地结合。
层次分析法对于含有定性、非量化因素的评价问题，可以统一处理综合评价中的定性和定量因素，通过专家的判断和选择，对评价指标的重要性程度进行量化、排序，计算也简便。所以，多级结构层次分析法较为适合于确定企业核心竞争力评价指标的权重。
(1)构建指标权重的判断矩阵。指标体系建立后，上下层次指标间的隶属关系就被确定了。为了比较科学、准确的确定各指标的权重，使层次分析用到的数据具有较高的权威性和可靠性，需要考评专家小组，对同一层次指标进行模糊评价，两两比较。为了将比较判断定量化，层次分析法引入见表2所示的1-9比率标度法，并写成矩阵形式，即构成所谓判断矩阵a=(aij)m×n。
(2)计算指标权重。计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定递阶结构图中最底层各个元素的总目标中的重要程度。
(3)计算判断矩阵a的最大特征值λmax并进行一致性检验。将计算出的最大特征根λmax导入公式进行一致性检验，并通过。具体公式如下:
R・i的取值范围见表3。
如果C.R＜0.1，则n阶判断矩阵a的一致性可以接受。