盈利模式策划方案篇1
关键词：企业财务管理税收筹划
现代企业财务管理成效关系到自身能否很好的实现利润最大化经营目标，税收筹划作为企业财务管理的重要组成部分，筹划成果直接影响企业成本与效益，为合理降低企业税负，在经营管理中更好的指导财务决策与发展决策，提升企业财务管理水平与盈利能力，加强探索企业财务管理中的税收筹划应用势在必行。下面就企业财务管理与税收筹划的关系及其应用进行探究。
一、企业财务管理与税收筹划的关系
企业财务管理活动的开展遍及经营的各个环节、管理的方方面面，节税筹划作为财务管理的一大关键内容，关系到企业自身财务管理水平的提升成果，是彰显一个企业经营管理水平与成效的重要指标。企业财务管理职能与税收筹划二者的关系具体描述如下：在目的上，企业财务管理与税收筹划的目的都是为了实现企业效益最大化，财务管理围绕企业经营活动而展开，税收筹划则围绕财务管理目标而展开，税收筹划的成果直接影响企业本身税负、投资回报率与获利能力，纳税方案的设计关系到企业偿债能力的改善、盈利能力的提升；在职能方面，财务管理的核心是服务企业财务决策，税收筹划作为提供财务决策的重要依据，二者之间是相辅相成的关系，只有财务管理得当、机制运行良好，税收筹划才有良好的运作空间，筹划方案的优劣对企业财务水平、盈利能力有十分直观的影响。
税收筹划作为企业财务管理的重要板块，围绕企业税负开展筹划活动，税负的调整对企业财务成本影响较大，筹划决策关系到盈利能力，在支持企业财务决策方面占据较大影响比重，这意味着只有营造良好的财务环境才能够顺利开展税收筹划活动，筹划成果决定了企业税负、财务成本与利润水平，因此要合理把握二者之间的影响关系，有针对性的开展筹划活动，达到提升企业经营效益的最终目标。
二、企业财务管理中税收筹划的应用
企业财务管理中税收筹划主要集中在筹资决策、投资决策、资金运营、利润分配四大方面，从这个四个环节入手实施节税筹划是提升财务管理水平、企业盈利能力的关键。
（一）筹资决策
筹资是企业财务管理首发环节，是企业获得发展资金并支付成本的一种活动，企业在抽泣方式上的不同会影响税收筹划方式的选择，基本上主要以金融机构融资、内外集资、债权股票等。以最常见的银行机构融资为例，银行贷款利率、所得税率与企业实际负担之间的利率杠杆决定了企业投资利润率大小，只有在贷款利率及税率之间取得平衡，才能够获得最大收益。比如某服装企业向银行贷款100万用于扩大生产，此时银行贷款利率水平为8%且为期四年，预计投资收益率在15%左右，税收筹划时可分别选择一次性还贷还息模式、每年偿还等额本息模式、每年偿还等额本金及当年利息模式、每年支付等额利息且年末还本模式，以上四种不同方案在节税方面都有不同表现，通过结合企业所得税率进行计算，可选择现金流出小、企业效益好、纳税总额低的筹划模式，达到最佳效果。像非金融机构、债券股票等通过合理筹划也可以不同程度的达到降低企业税负、提升盈利水平的目标，可根据企业实际经营发展状况选择最佳筹资途径。
（二）投资决策
企业投资决策筹划根据投资地区、行业、形式等可分别选择不同筹资方案，比如新税法的出台取消了以往不少地区的税收政策优惠，但是西部等老少边穷地区获得了强力的优惠支持，这对于投资转移产生了较大影响，税收方案筹划上就要充分考虑到当地政策影响，还有部分高新技术企业在税收方面有较多优惠，企业投资时刻根据不同地区、不同行业税收差异进行操作，实现提升投资效益、减轻税负的目的。投资方式上即可直接资金投资、技术物资投资也可以股票债券形式进行投资，企业选择不同投资方式筹划空间也各自不同，像股票债券可操作空间就较为狭窄。企业在实际运作时，除了要考虑效益与实际收益，还要围绕企业自身经营管理选择最佳投资渠道。
（三）资金运营
企业在生产经营的不同环节承担着着不同的税负，像销售环节的税收筹划就有两种不同方案，一是企业通过确认收入时间开展筹划，根据结算方式不同选择何时纳税从而获得时间价值，这是延期纳税获益，二是通过确认收入金额展开筹划，以企业购货协议或金额选择不同收入计量方式从而获得不同的纳税总额，这是收入金额确认纳税获益。企业财务管理核算中，不同税收筹划方式会影响企业财务成本与税负，比如折旧方面，折旧年限与方式的差异可提供不同的筹划空间，像加速折旧法可以通过延迟纳税获益，坏账处理上可通过备抵法与转销法减轻税负。
（四）利润分配
企业盈利能力与利润分配影响长期生存与发展能力，关系到企业与投资方税负，利润分配的税务筹划主要是通过弥补亏损、分配政策筹划减轻税负。像亏损弥补筹划中，通过以盈抵亏的政策优惠来降低税负，股份利益分配筹划是为了避免重复征税，实际操作中可在股权转让之前进行利益分配，从而避免重复纳税的尴尬，减轻企业税负，保证所得利润。不过在追求利润大化的同时，要注意税收筹划的合法性，严格遵守相关政策与法律，保证减税与免税的合法性，从而保证企业发展的长远利益。
三、结束语
综上所述，税收筹划作为企业财务管理的重要组成部分，关系到企业财务管理水平的上升、财务成本的降低、税负与盈利能力的改善，因此要在企业财务管理的各个环节中积极开展筹划工作，达到提升经营效益的目的。
参考文献：
[1]丁虹.国有企业财务管理中税收筹划的应用[J].中国电子商务，2014（24）：196
[2]徐一心.集团企业财务管理中所得税税收筹划研究[J].会计师，2014（9）：40-41
盈利模式策划方案篇2
一、企业的投资与经营的关系
现代企业把投资问题与经营决策紧密的联系在一起，对重大的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能性和经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。这就进行了可行性研究。可行性研究在企业经营决策中的应用，是现代企业业务投资组合计划的具体反映。它是在对企业外部环境的和内部条件进行调查研究、分析企业面临的发机会遇和挑战的前提下，明确企业当前和未来的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个满意方案。在对方案进行评价和选择时，需要运用投资分析的概念和方法。一旦决策既定，即应付诸实施。为此，要落实到有关责任部门和人员，制订实施的规划和期限要求，形成的指导企业整个生产经营活动的计划。
在产品投资组合制定计划时，现代企业广泛运用产品寿命周期法和盈亏分析法来确定产品的投资组合计划。
一)产品寿命周期法
它是通过分析产品从进入市场到退出市场所经历的寿命周期时间。(即投入期、成长期、成熟期、衰退期。)根据产品所处的不同阶段，采取不同的营销策略，并相应地做好财务计划，保证资金及时的合理投入。
1、在投入期，产品的市场需求量少，产量低，成本高。为了使用户了解产品，需要花费较多的广告推销费用。随着生产规模的扩大，需要扩充流动资金，增添设备。这一阶段的产品是投入多、产出少，企业获利少，甚至可能亏本，需要筹措一定资金给予支持和保证。
2、在成长期，随着市场扩大，产品产量迅速增长，成本、价格会下降，企业能开始获利。但为了适应市场成长、扩大批量，企业还要继续投入设备和流动资金。因此，仍需要较大量的资金投入。有的企业不得不以贷款来维持成长。
3、在成熟期，市场成长速度放慢到有所下降，生产量的增长缓慢，市场占有率相对稳定，已不再需要新的投资、产出大于投入。这是该产品获利的黄金时代。
4、在衰退期，市场需求、销售额和利润速度下降。市场上已有新的替代产品出现，逐步取代原有产品。这时虽不需要新的投入，但产出有限，已不是企业主要收入来源。
因此，企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。
当企业生产多种产品时，企业要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率有关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业研究组成什么样的产品时，要做到各具特色，经济合理。需要考虑以下因素：服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件与收益目标。企业业务(产品)投资组合计划的作用，就是引导企业把有限的资金集中使用于所选择的项目。
二、盈亏分析法
如何正确评价、决定企业是否进入某项新业务，以及正确地决定对各个事业部的资金分配额，就需要测定新业务活动的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对经营战略各个方面(包括业务投资组合计划)作出正确的判断和决策。投资收益的分析评价方法很多，按其是否考虑资金时间价值，可分为静态法和动态法。前者是不考虑资金时间价值的分析评价方法。静态法中最基本的方法，有投资报酬率法和投资回收期法。
1.投资报酬率法
它是通过计算平均每年净收益与平均投资额的比率，来进行投资决策的方法。其计算公式如下：
投资报酬率=年平均净收益/平均投资额
在选择投资方案时，应选择投资报酬率高或满意方案。
2.投资回收期法
它是一种根据收回原始投资额所需的时间长短来进行投资决策的方法。其计算公式为：
投资回收期(年)=原始投资额/每年现金净流入量
现金净流入量包括由于投资使企业增加的盈利额和收回的固定资产折旧费。回收期越短，反映资金收回速度越快，在未来期内承担的风险越小。因此可用投资回收期的长短作为选择投资方案的依据。
静态分析法计算比较简单，但不精确。对短期投资方案作粗略评价时，此法简易实用。但国外常用的是考虑资金时间价值的动态分析法。
时间价值是资金的一个重要特性。把钱存入银行，可以获得利息而增殖。用于投资，可以获得利润报酬而增殖。随着时间的推延，资金的增殖越大。因此，资金具有时间价值的特性。西方企业投资的资金来源，多数来自于资本市场或银行。企业只有在考虑资金时间价值的情况下，对投资或收益进行比较，才能得到正确的评价。所以，西方企业在做投资决策时，多采用动态分析法。
动态分析法很多，应用也很灵活，最基本的方法有：
1.净现值法(netpresentValue简称npV)
它是目前国外评价投资方案经济效益的最普遍、最重要的方法之一。净现值是指投资方案未来的净现金流入理的现值同它的原投资额的差额。
2.内部收益法(internalRateofReturn简称iRR)
内部收益率是反映投资获利最大可能性的指标，它是指投资方案在使用期内净现金流入量现值等于原投资额的利率。
只要计算出来的内部收益率大于投资贷款利率，则投资方案是可以接受的。显然，内部收益率越大，说明获利能力越强。在企业营销活动中，如何确定合理生产规模问题，不仅关系着投资的规模，也直接影响企业的经济效益。故合理确定生产规模是企业经营决策的重要问题。企业合理的生产规模的确定，是在产品选型和市场需求已经确定和弄清的基础上，运用盈亏分析法，分析经济规模界限，然后再择佳确定的。无论是原有产品的调整或新产品的投资放，都与投资效果有关。
企业经济规模界限问题的研究，它研究销售量与成本之间的演变关系，以盈亏平衡点为界，找出经济规模临界点和经营规范区间。企业在营销策略中，产品的售价是根据产品的市场寿命周期的不同阶段而相应变化的，而其成本也因产量的增减而随之变化。在一定的条件下，可以从它的演变关系中，找出较为理想的生产规模区间，即经济规模区间，从而可以防止产品生产的盲目性，避免投资无效益的严重后果。
经济规模区可以由下列公式求出：
p(Q)・Q―・CV(Q)・Q―b=0
b――产品固定成本。
上式一般为一元二次方程，其解必两个实根1和2。即盈亏临界点，两点之间即是经济规模区。
假定收益和成本函数之间是二次曲线关系。即
收入函数：i=(Q)＋a1＋a1Q2
成本函数：C=g(Q)=b0＋b1Q＋b2Q2
式中b0是固定成本。
盈亏平衡点产量因满足下列方程：i－C=(a2－b2)Q2＋(a1＋b1)Q－b0=0
这是一元二次方程，有二个根Q1和Q2，称为第一盈亏平衡和第二盈亏平衡点。当产量Q小于Q1或大于Q2时，企业亏本，当Q1〈Q〈Q2时，企业盈利。在点Q1和Q2之间为盈利区间，其中存在一个利润最大产量Qmax，设企业规模的最优决策准则是利润达到极大，则满足方程：
由图1可知，当产品规模小于Q1或大于Q2时，企业均处于亏损区。产品规模在Q1与Q2之间为经济规模区，Qmax为最大利润点，即最佳的生活规模。但有时因条件限制，不能达到这一理想产量，可以在这个经济规模区内选择合适的产量。
盈利模式策划方案篇3
abstract：economiccalculationasthepre-designresearchtoolintherealestatemodel.hasbeenstressedbymoreandmoredevelopersanddesignconsultingbodies.theprofit-drivennatureofrealestatefallsthedesireofdesignteamsforacompletedesigntaskbook.Challengesis，personnelshortagesandfastprojectprogresspromptthedevelopmentagenciestoincreasinglyrelyonprofessionaldesignagenciestomastercomputingtoolstoprovidereasonabledataestimatesforthedesignanddevelopment.
关键词：房地产开发；设计技术结合；经济测算
Keywords：Realestatedevelopment；Combinationofdesigntechnology；economiccalculation
经济测算的重点在于通过业态产品的比选及合理安排，使得成果在经济层面与设计层面达到共赢。规划有4个层面：（1）城际区位分析及人文概况；（2）周边产业状况及物业分布；（3）目标地块四界资源；（4）目标地块技术条件。市场有4个层面：（1）宏观趋势；（2）容户群分析；（3）周边类型产品分析；4、产品线选择。研究以上几个层面在规划条件下才可能得出充分的产品组合方案。最终目标为：通过详细的基地信息，规划信息分析，运用技术手段，提供可供业主进行前期测算与决策的方案，强调土地价值最大化和最优化，强调理性测算和文本清晰度。以下说明测算的要点：
1测算目标功能
在地产项目的前期研究中，需要以市场需求为导向，结合开发商的价值取向，进行合理的项目价值、盈利模式设计、项目定位研究，以及进行功能业态比例分析，并最终确定项目产品，测算将成为研究中的重要工具。
1.1用于项目价值研究
在开发商拿地之前，需确定待拍卖土地的收益状况，从而确定可以出的地价高限；或者在土地取得之后，是用来理性的指导产品选取及配比。一般程序是，先进行规划分析以及市场信息，之后详尽罗列出待开发地块上可能出现的产品种类，再对每一种产品就地块进行单一产品的强排分析，得出每种产品的大致容积率，并与目标容积率进行比照，从而推导出几种具备可行性的产品组合方案，进一步对若干种产品进行组合和强排，关注每种方案中不同产品的占比，在得出这些关键数据之后，就可以进行详细测算，综合考虑各个方案的销售总额、土建成本、地库成本、销售去化速度等等因素，进行理性的比价、分析，最终得到最优的产品组合方案。设计技术结合经济测算后的成果，会比营销策划公司提的营销策划报告更具现实操作性和可靠依据。通常情况下，最优方案都是以测算数据为依据的，但也不排除一些特殊情况，例如一块楼板价不高的地块，要求2.8的容积率，选定产品为高层和联排别墅，售价差一倍以上。如果以通常的测算步骤来做，做足2.8的容积率其实并不是收益最高的方案，而牺牲一些容积率让优势产品联排别墅多一些，因低层产品更容易实现较快的销售速度，总体收益反而更高。因此，设计师还要结合实际情况来判断测算结果的准确性，以更有效的帮助开发商作出判断。
1.2用于项目盈利模式设计
有差异化的盈利模式将使得项目产生定位乃至业态的差异。如项目是持有还是销售，项目利益产生于近期还是远期，项目利益空间产生于何环节，这些因素都是可以通过定性设计加定量测算进行分析。在有的项目中，我们就分析了项目价值，并进行了权重排序，论证了项目的核心利益，为项目后续研究奠定了基础。
1.3用于项目功能业态比例设置
不同项目财务效益、社会效益目标的树立，将对项目功能业态配比产生很大影响。在与上海一著名设计公司的一场项目前期研究中，我们通过设定项目投资回报年限、投资强度、收益方式等多元参数，完成了不同利益目标下的业态组合方案，也为建筑形态的发展莫定了基础。
1.4用于产品研发
产品是地产项目的生命力所在，不同产品的盈利能力各不相同，并与项目风险、市场去化速度，甚至对投资方的资金供给都很有关联。同样在与上海一著名设计公司一场项目中，通过对公益性、经营性、半经营性项目的定义，分解了股东方的目标，迎合了项目定位，最终形成了具有鲜明差异化的产品组合，并确保了项目的总体收益，促进了综合效益的平衡。
2测算的要素
2.1参数设置
参数设置，将直接影响测算结果。首先数据需要符合市场实际情况。如与上海一著名设计公司一场项目中的参数设定，其工作量完全不亚于后续的测算，我们从投资规模、业态类型、租赁单价、运营因素、融资成本等多元化的角度，描绘了项目未来的经济边界条件。参数条件中，主要包括弹性因素和刚性因素两大类。其中，弹性因素很多元化，如功能业态组合方案、政策因素、项目形态品质等因素都属于此；弹性因素主要由经验、知识结构、价值观决定的；刚性因素则可包括收入指标、成本指标，其中，建设成本、销售价格、租赁价格等是最常见的参数条件。
2.2收益摄式
收益模式主要由项目的定位决定，收益模式的基础是市场需求，收益棋式直接影响测算方案。一般居住地产的收益模式比较简单，主要是销售收入。在文化商业地产中，则会比较复杂。如与上海一著名设计公司一场中，其持有性决定了项目收益只能来自于租金收益；而且其公益性、经营性、半经营性项目的分类，也决定了经济效益只能来自于经营性项目；社会效益将主要通过公益性的设计博物馆、设计图书馆等项目产生。在最终的效益平衡中，具体数据将是权衡比选的重要基础。
2.3测算方案
测算主要有几种用途，一是用于项目盈利模式设计的经济测算，这类测算主要是针对项目定位算大账，通过定量测算，设定项目持有或销售，价位分配权益，项目本体与外圈项目的利益关系；二是用于项目功能业态比例设置，同样在与上海一著名设计公司一场的多元化分析中，我们知道了业态配比将严重影响项目的定位以及相应财务指标。此外，在产品研发中的经济测算，也能很直观对比分析出产品的盈利能力，进而影响产品组合。
2.4测算流程
盈利模式策划方案篇4
西方企业把投资问题与经营决策紧密的联系在一起，对重大的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能性和经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。这就进行了可行性。可行性研究在企业经营决策中的，是西方企业业务投资组合计划的具体反映。它是在对企业外部环境和内部条件进行调查研究、分析企业面临的发展机会和挑战的前提下，明确企业当前和未来的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个满意方案。在对方案进行评价和选择时，需要运用投资分析的概念和。一旦决策既定，即应付诸实施。为此，要落实到有关责任部门和人员，制订实施的规划和期限要求，形成指导企业整个生产经营活动的计划。
以产品投资组合计划为例，西方企业广泛运用产品寿命周期法和盈亏分析法来确定产品的投资组合计划。产品寿命周期是指产品从进入市场到退出市场所经历的时间。在这个时期内，产品要经过四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。根据产品所处的不同阶段，采取不同的营销策略，并相应地做好财务计划，保证资金及时、合理的投入。
在投入期，产品的市场需求量少，产量低，成本高。为了使用户了解产品，需要花费较多的广告推销费用。随着生产规模的扩大，需要扩充流动资金，增添设备。这一阶段的产品是投入多、产出少，企业获利少，甚至可能亏本，需要筹措一定资金给予支持和保证。
在成长期，随着市场扩大，产品产量迅速增长，成本、价格会下降，企业能开始获利。但为了适应市场成长、扩大批量，企业还要继续投入设备和流动资金。因此，仍需要较大量的资金投入。有的企业不得不以贷款来维持成长。
在成熟期，市场成长速度放慢到有所下降，生产量的增长缓慢，市场占有率相对稳定，已不再需要新的投资、产出大于投入。这是该产品获利的黄金。
在衰退期，市场需求、销售额和利润速度下降。市场上已有新的替代产品出现，逐步取代原有产品。这时虽不需要新的投入，但产出有限，已不是企业主要收入来源。
因此，企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。
多产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑以下因素：①服务方向；②竞争对手；③市场需求；④企业优势；⑤资源条件；⑥收益目标。
在如何评价和确定企业的产品合理结构，并与投资决策相结合的问题上，西方各国企业的领导者和经营管者进行了许多研究，形成了不少流派的和方法。从企业实用性考虑，美国波士顿咨询集团的研究人员提出的四象限评价法较为直观和实用。有关四象限法的分析和做法，在本书已有介绍，这里从略。我们关心的问题，是对有众多产品的企业来说，如何根据各个产品的地位和趋势决定取舍，区别急缓，分配资金，制定合理的产品投资组合计划，使企业有限的资金得以有效地分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配的战略决策。企业业务（产品）投资组合计划的作用，就是引导企业把有限的资金集中使用于所选择的项目。
如何正确评价、决定企业是否进入某项新业务，以及正确地决定对各个事业部的资金分配额，就需要测定新业务活动的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和方法，企业才能对经营战略各个方面（包括业务投资组合计划）做出正确的判断和决策。
投资收益的分析评价方法很多，按其是否考虑资金时间价值，可分为静态法和动态法。前者是不考虑资金时间价值的分析评价方法。静态法中最基本的方法，有投资报酬率法和投资回收期法。
1．投资报酬率法
它是通过计算平均每年净收益与平均投资额的比率，来进行投资决策的方法。其计算公式如下：
投资报酬率=年平均净收益/平均投资额
在选择投资方案时，应选择投资报酬率高或满意方案。
2．投资回收期法
它是一种根据收回原始投资额所需的时间长短来进行投资决策的方法。其计算公式为：
投资回收期（年）=原始投资额/每年现金净流入量
现金净流入量包括由于投资使企业增加的盈利额和收回的固定资产折旧费。回收期越短，反映资金收回速度越快，在未来期内承担的风险越小。因此可用投资回收期的长短作为选择投资方案的依据。
静态分析法计算比较简单，但不精确。对短期投资方案作粗略评价时，此法简易实用。但国外常用的是考虑资金时间价值的动态分析法。
时间价值是资金的一个重要特性。把钱存入银行，可以获得利息而增殖。用于投资，可以获得利润报酬而增殖。随着时间的推延，资金的增殖越大。因此，资金具有时间价值的特性。西方企业投资的资金来源，多数来自于资本市场或银行。企业只有在考虑资金时间价值的情况下，对投资或收益进行比较，才能得到正确的评价。所以，西方企业在做投资决策时，多采用动态分析法。
动态分析法很多，应用也很灵活，最基本的方法有：
1．净现值法（netpresentValue简称npV）
它是国外评价投资方案效益的最普遍、最重要的之一。净现值是指投资方案未来的净现金流入量的现值同它的原投资额的差额，可按如下公式：
式中：
i——贴现率；
KF——原投资额；
Kt——t期的净现金流入量。
当净现值大于零、等于零、小于零时，分别表示投资收益之现值大于、等于、小于投资额。凡净现值为正数说明该方案的投资报酬率大于所用贴现率，表示方案可取；反之，则为不可取。净现值越大，说明投资的经济效益越好，在投资额相同的情况下，净现值最大的方案为最值方案。
2．内部收益法（internalRateofReturn简称iRR）
内部收益率是反映投资获利最大可能性的指标，它是指投资方案在使用期内净现金流入量现值等于原投资额的利率。可通过下式求出：
式中：
Kt——t期的净现金流入量；
KF——原投资额；
r——利率，也即内部收益率。
只要计算出来的内部收益率大于投资贷款利率，则投资方案是可以接受的。显然，内部收益率越大，说明获利能力越强。
投资效益方法还有很多，这里不作专门介绍。在营销活动中，如何确定合理生产规模，不仅关系着投资的规模，也直接企业的经济效益。故合理确定生产规模是企业经营决策的重要问题。
企业合理的生产规模的确定，是在产品选型和市场需求已经确定和弄清的基础上，运用盈亏分析法，分析经济规模界限，然后再择佳确定的。无论是原有产品的调整或新产品的投放，都与投资效果有关。
企业经济规模界限问题的，在西方国家尤为重视。它研究销售量与成本之间的演变关系，以盈亏平衡点为界，找出经济规模临界点和经济规模区间。企业在营销策略中，产品的售价是根据产品的市场寿命周期的不同阶段而相应变化的，而其成本也因产量的增减而随之变化。在一定的条件下，可以从它的演变关系中，找出较为理想的生产规模区间，即经济规模区间，从而可以防止产品生产的盲目性，避免投资无效益的严重后果。
经济规模区可以由下列公式求出：
p（X）·X—CV（X）·X—F=0
式中：
X——产品产销量；
p（X）——单位产品销售价格数函；
CV（X）——单位产品可变成本函数；
F——产品固定成本。
上式一般为一元二次方程，其解必两个实根X1和X2。即盈亏临界点，两点之间即是经济规模区。
盈利模式策划方案篇5
关键词：量本利分析法企业管理应用
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
1引言
1.1量本利分析法，又称盈亏平衡分析或保本分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。它以变动成本为基础，以利润为核心，运用量本利分析的方法，研究和揭示成本、销售、利润三者之间的关系，综合考虑它们之间的影响，为企业生产经营决策提供科学的依据。
1.2盈亏平衡分析关键就是确定盈亏平衡点，即总费用与销售收入相等的点，确定盈亏平衡点就是确定这一点所对应的产量或销售额。运用这种方法，可以计算出盈亏平衡点的产品销售额或产销量，以及要实现既定利润所需达到的产销量和经营安全率等，从而为企业生产经营管理中的计划、预测和评估等提供可靠依据。
1.3随着改革不断深化，各项经济政策频繁出台，企业的经营环境和核算体系都产生了重大变化，也使这一方法在应用中出现了极大的不协调，主要表现在以下几方面：首先，在量本利分析中，与利润高低相联系的只有业务量、单位售价、固定成本和变动成本；其次，量本利分析法，在理论上是基于产销量一致，即本期投产的产品，在本期内全部完工并销售，为生产产品而投入的料、工、费，也在本期全部转入产品销售成本，对在产品和产成品的期初期末数，都予以忽略而不计。这在现实中是很难实现的，特别是在当前买方市场，供过于求的情况下，产品库存相当庞大，如仍按原方法进行分析，势必影响其结果的准确性和科学性。
1.4鉴于这些问题的出现，如果仍然以原来的理论和方法在现实中加以应用，其结果将会与企业的实际情况产生重大偏差，甚至失误。本文运用直线回归方法测算煤炭企业盈亏平衡点，提供科学的决策依据，对于在困境中求得生存和发展提供参考。
2关于固定成本费用和可变成本费用的划分
2.1固定成本费用和可变成本费用是应用量本利分析方法首先要解决的问题，二种成本费用划分的准确程度，将直接影响分析结果的可靠性。
2.2固定成本就是不受产量增减变动的那部分成本，即使企业停工期间也照常发生。如企业管理人员、工程技术人员的工资、固定资产折旧费等。
2.3可变成本是与产量的变化相关并成正比例变化的那些成本费用。如材料费、计件工资、机械使用费等。
2.4从概念上观察，二种成本费用的划分似乎很容易，但在实际工作中二种费用往往混杂在一起，形成混合成本，划分起来十分困难，比如运输费用中，设备折旧部分是固定费用，而能源消耗部分却是变动费用。如果要去准确划分二种成本，实在是很困难的事情。
2.5鉴于这些问题的出现，如果仍以原来的理论和方法在现实中加以应用，其结果将会与企业的实际情况产生重大偏差，甚至失误。为较好地区分二种成本费用，本文通过真实的历史资料，采用科学的数学方法——直线回归方程来划分，避免了对混合成本划分不清而带来的误差。
3盈亏平衡点的确定方法
3.1盈亏平衡点是总费用与销售收入相等的点，确定盈亏平衡点就是确定这一点所对应的产量或销售额。
3.2企业在生产某种产品时的全部成本费用为，式中：Y—总费用，F—固定费用总额，X—产量，Cv—单位产品成本中的变动费用。如所生产的产品全部出售时，则企业的销售收入应为，式中：S—销售额，w—销售价格。
3.3假定企业在生产该种产品时，刚好不盈不亏，则收入等于支出的点即为盈亏平衡点X0，如下图所示。
3.4在盈亏平衡点（X0）上，S=Y，即，整理得：，即为盈亏平衡时的产量。
3.5如企业已确定了利润目标，此时企业收入与支出的关系应为：，m为目标利润，整理得，X即为
盈亏平衡图
在既定利润目标下的产量。
3.6从以上公式中可以看出，盈亏情况决定于产量，而产量又受市场需求和企业生产能力所制约。因此，企业在对生产规模和方向作出决策时，要考虑三种产量关系：一种是社会和市场需要的产量X1；一种是企业自身生产能力可以达到的产量X2；还有一种是盈亏平衡点时的产量X0，这样，就可以面临以下几种情况。
3.6.1当X1＞X0，X2＞X0时，企业决策的产量X应力争达到X1的要求。
3.6.2当X1≤X0，X2＞X0时，企业决策应首先考虑扩大市场需要的可能性，在不可能情况下，除非政策性因素，一般应停产或转产。
3.6.3当X1＞X0，X2≤X0时，企业应充分挖掘内部潜力和扩大生产能力，决策产量X至少应等于X0的水平。
4盈亏平衡模式的建立
4.1设：F—实际成本；B—万元销售收入变动成本；X—销售收入；a—固定成本，n—资料时期，则F=a+BX，建立二元一次方程组：
解此方程组，求出a、B的值，得到F=a+BX的直线方程。
4.2按直线回归的基本原理，资料的时期选的愈长（即n值愈大），计算出的a、B值代表性也就愈强，这一理论对于生产均衡的工业企业来说是合适的。
4.3设X0为盈亏平衡时的销售收入，F0为盈亏平衡时的总成本，根据盈亏平衡原理，盈亏平衡模式就是在利润为零的情况下，收入等于支出，用公式表示为：X0=F0，即X0=a+B*X0，推导出X0=a/（1－B），这就是所要求的盈亏平衡模式。
5盈亏平衡模式在企业经营管理决策中的具体应用
5.1根据现行会计报表核算准则，营业利润=营业收入－营业成本－营业税金及附加－销售费用－管理费用－财务费用
5.2漳平煤业公司是一个独立核算、自负盈亏的煤炭企业。2005年以来的有关历史资料如下表一：
表一：2005年～2012年实际总成本、产品销售收入资料
表中实际总成本即完全成本，包括煤炭生产成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用等。
5.3根据2005～2012年实际总成本、产品销售收入资料计算相关数据，填入如下表二：
表二：2005～2012年实际总成本、产品产品产值计算表
5.4根据计算表列出如下二元一次方程组：
解此方程组得：a=2544万元，B=0.698
求得方程：F=2544+0.698X
5.5为证明方程的有效性，对其进行相关性检验，求其相关系数：
相关系数r正号表示正相关，0.91显示为高度相关。也就是说实际总成本与产品销售收入呈现高度的正相关关系。
5.6根据以上建立的盈亏平衡模式推导出的保本销售收入保本销售收入，这就是盈亏平衡点的销售收入，即企业实现销售收入不能低于8424万元，否则将面临亏损。
5.8运用盈亏平衡分析判断企业经营状态，这时主要通过计算经营安全率后进行判断，经营安全率，计算结果比照下表，即知经营安全状态。
5.9假定企业年实现销售收入12000万元，这时计算的企业经营安全率，为较安全状态。
5.10通过盈亏平衡模式还可以进一步推出企业在目标利润的销售收入，等等。
6结语
6.1本盈亏平衡分析法在现实中应用，是基于企业产品只有单一的煤炭产品，计算方法比较简单，易于处理。
盈利模式策划方案篇6
由于职业关系，我经常会接触到很多企业老板和营销老总，在双方大谈企业战略规划和品牌整合传播等高空问题之后，总是会自然不自然地把话题落到地面营销问题上，也就是终端的盈利能力提升问题，想想也是，无论一个企业在战略上或者品牌传播上做的如何如何的好，最终都要落到地面上，而体现市场业绩最好的证明，就是公司的产品从终端流出去的频率和经营利润有多高？
这么多年来的企业营销策划实践，使我也悟出了一个道理，营销策划毕竟不是管理咨询，而且，我们这么一家聚焦于营销战术的策划公司，如果不能帮助企业解决最基本的赢利提升问题，那么我们的策划就是无效的。而在接触这么多企业之后，我也发现大部分靠终端门店销售产品的企业品牌，都不约而同地有一个核心问题困扰他们，就是如何提升单店的盈利能力？而这个问题事关企业的发展和经销商的经营信心，尤其是那些以连锁加盟性质的品牌专卖店，其单店盈利能力的平庸，成了公司和品牌发展的很大障碍。
文章开头的BBC公司就是一个典型的案例，同时也是一个国内连锁企业在渠道扩张中常犯的毛病，就是缺乏战略规划而盲目扩张，同时忽略了一个最核心的问题就是如何保障加盟商的利益？加盟商凭什么把钱交给你愿意跟你合作投资开店？无非是他们根据你的项目介绍，感觉到能持久赢利带来的吸引力，一旦这个赢利期望无法在实际运作中真正获得，加盟商就会失望，随后感觉是上当受骗了，这对盟主品牌的发展非常不利。目前有些中小连锁企业，由于自身的实力所限，只顾收获不愿意下成本帮助加盟商共同发展，这样的合作关系早晚会散伙，企业也很难有所作为。
如何才能有效提升单店盈利能力
脚踏实地帮助加盟商赚钱，连锁企业才能真正健康地向前发展，加盟商是连锁企业的收入来源，盟主是加盟商的靠山，这是相辅相成的血脉关系，而不是纯粹的商业关系。企业一方，必须要对加盟商所在区域的市场情况有所了解，由公司市场部结合当地实际情况，配合加盟商开展区域性营销推广活动，以使加盟商的经营业绩有所提高。
同时，作为公司市场部专业人员，在加盟拓展之前，必须事先提供设计好的赢利模式，譬如加盟商在广告推广、促销活动以及服务技巧等方面的培训辅导，尤其是进入销售淡季时，要快速提供如何在淡季创造旺销的推广方案，提升加盟商的赢利水平，促使加盟商对企业的忠诚度。
单店盈利提升策划第一步：诊断分析
策划单店赢利提升方案时，必须要进行周密的商圈调查，至少进行一个月的门店跟踪观察，测试出以下各项正确的数据：1、每日进店的顾客总数；2、每日成交的顾客总数；3顾客成交的单笔金额；4、进店而为成交顾客数；5、周末与平时的顾客数；6、周末与平时的成交数。然后找机会跟踪访问进入门店却未成交的顾客，通过深入访问了解他们当时未成交的原因，并加以分析。
单店盈利提升策划第二步：锁定目标
用目标假设法进行由外而内的策略制定。任何赢利机构的利润来源无非是两个核心元素，既向外扩张地盘和精耕细作深入挖掘已有市场的潜力。门店经营也不例外，它的利润来源也是两个部分组成，既增加客流量和提升顾客成交额。
假设我们要提升单店的赢利能力，首先就要解决如何增加客流量的问题，其次把已经吸引进来的顾客，促使他们更多的产生交易。那么我们首先要确定，策划前的顾客流量与成交量，策划的目标是增加多少顾客流量和提升多少成交率？
单店盈利提升策划第三步：由外而内
锁定提升目标以后，就要先解决从外部吸引顾客进店的问题，这要从以下几个方面来设计：1、品牌传播信息量要不要增加？增加多少？如何平衡投入产出？2、传播的信息有无针对性？3、门店招牌和周围信息传播对商圈的影响力？要不要增加促销活动？门店形象要不要整改等等，解决一系列外部问题之后，我们就要着手解决内部问题。
内部问题要解决的是，如何流住进店顾客并促使他们成交。这可以从以下几个方面进行设计：1、增加店堂光线；2、完善产品陈列；3、增加产品力；4、提升沟通技巧；5、价格适度调整；6、完善售后的保障；7、适当延长营业时间等等；
单店盈利提升策划第四步：紧密跟踪
策划过程中，策划人员必须要时刻保持对方案实施过程的监督很跟踪，发现问题及时纠正，尤其是方案执行一个月后要进行系统的总结，然后根据季节不同和执行效果不同，进行适当的调整，以达到预期的目标为准则。
如果在一个门店实施成功，就要将这一方案在全国范围内进行复制，有些有地区差异的，可以适当将方案进行当地化改造，这样效果就会更好。
【策划案例】:四大策略使销售数十倍增长
2007年底，我受一家食品企业的委托，带领一个由四个策划师组合的精练项目小组，深入江西省某市，对该市卤味食品市场进行了一次针对性极强的调查。客户要求很简单，通过我们的策划，能使现有40家专卖店的销售业绩有明显的提升，而当前这些专卖店的每天的平均营业额为2000元，最高的有3000多元，最差的还不到800元。
我们四个人一人负责一个店，进行专卖店蹲点一个月的详细观察，重点观察进入门店的顾客数、人员年龄构成、最终成交的顾客数量、各自的成交额和未成交的顾客数；同时分别比较周末与平时、上午与晚上的不同经营时段的经营业绩和顾客上门的频率；然后我们又采取跟踪访问的形式，针对那些进店而未成交购买的顾客，进行面对面交流访谈，查找他们不成交的原因，以及对本店经营提出一些建议。
经过整整一个月的深入调查与分析，我们发现了提升专卖店赢利率的很多潜在机会，并迅速制定了相关策略：
1、所有卤味食品专卖店的产品其品种和质量几乎是完全相同的
在调查中我们发现一个有趣的现象，就是在这个城市中，总共有六家品牌的150多家卤味食品专卖店，但这150多家专卖店里销售的产品名称和种类，基本上是完全相同的，针对这一情况，我们帮助客户企业立刻从众多产品中选取一个产品，经过配方的改良，从色、香、味、包装和营养价值等五个方面着手进行差异化，为了使这个产品的差异化做的更绝，我们专门为这个产品起了个吉祥的名称，并撰写了这一产品的历史渊源、营养价值、不同季节的食用方法以及男女食用的不同效果等，然后将产品拍摄成非常具有诱惑人食欲的照片，与具有煽动力的文案一起，制作成精美的宣传单，形成了这个城市唯一独特的产品差异化。
2、所有的卤味食品专卖店100%是坐商——等顾客上门购买
目前几乎80%上连锁机构的加盟商，都是一种简单的赢利模式，就是大门一开，产品一摆，然后等顾客上门，我认为这是新形势下的坐商，有些加盟商虽然内心很想赚钱，但由于总部的支持力度和自己本身的营销思维局限，只能每天重复着单调的经营方式。如果企业总部或者策划公司真的能帮助加盟商把单店的盈利率做上去，翻上一番或者两番，这对盟主和加盟商，都是一件真正双赢的大好事。但是很遗憾，很少企业会把注意力聚焦到这一点上。
单店赢利提升的一个核心策略就是，如何吸引更多的顾客光临，我们提出要将顾客光临数实现翻一番的目标。因此，我们提出了走出门店去的口号，随后我们从大学里招聘了10个青春靓丽的女学生，拿着我们的产品宣传单，在专卖店周围800米商圈进行发放，这10个女生的布局位置，正好覆盖了企业在这个城市的20家专卖店。我们计算了一下，假如发放2万张宣传单，其有效率能达到20%的话，那么二万个人里就有4000个人产生购买，假设每个人的成交额为10元的话就是4万的销售额，而20000张宣传单的成本价才800元钱，加上10个学生的劳务费是每人100合计1000元，这笔帐真的太好算了！
3、加盟店的服务很不规范，有些卫生状况令人担忧
提升单店赢利能力通常从内、外两个方面入手，外部问题主要解决如何吸引更多顾客进入门店，这个问题的解决方法很多，譬如加大传播力度，调整传播信息、开展有创意促销活动等等；而内部问题自然得从产品线调整，产品力提升以及服务能力提升和门店环境等方面入手。食品专卖店最核心的问题是卫生安全，但我们发现这个城市很多专卖店的卫生都不规范，有些甚至另人感觉很差。
我们对客户企业的要求是必须100%的执行安全标准，同时规范整个终端服务流程和各个环节，员工全部换新的工装、佩带工号卡和卫生合格证，产品本身必须让人感觉新鲜和食用安全，为了达到这一要求，客户公司采纳我们的建议，尝试性地在几家专卖店进行顾客透明化的现卤现卖，并让顾客亲眼看到，你所购买的产品是如何从制作出来的。
4、有些加盟店的商圈位置不理想，客流量非常低
连锁加盟店有一个很客观的问题是，并非每家店都能得到很旺的商圈地带，有些后加盟的加盟店，有时只能屈居于城市的冷僻角落，客户的加盟店中，也有几家的商圈位置不理想，从而影响了其单店的经营业绩。
要改变这一状况，没，门店搬迁显然是不可能的，那么如何才能在如此条件有限的前提下，提升冷僻商圈位置加盟店的盈利率呢？我们只能因地制宜地采取一个简单的策略，就是扩大商圈范围的影响力，所以，非常现成地将印制好的宣传单，直接派送到附近地区的居民楼的家庭和信箱里，在每张宣传单下，我们还专门印制了编有号码的优惠券10张，顾客可以凭自己撕下的优惠小单，到门店购买产品享受八到九折的优惠。
除此之外，我们干脆还在宣传单上印上送货上门的电话号码，无论买多少，我们都让一个骑电动车的小伙子快速送上门，这一举动，即增加了销售额，也提升了品牌的美誉度，真是一举两得。
令人震惊的市场结果：
上述四大策略实施仅仅三天，各个专卖店的销售额就直线上升，平时商圈位置最差的一个专卖店平均每天的销售额才700多元，而仅仅过了一周，这个店的平均营业额就飚升到了4000多元，而在闹市口的几家店，平均每天的营业收入超过25000元，而在2008春节期间的销售额，每天达到了3万元的震撼性业绩，而这一业绩竟然持续了半个月，春节过后，虽然销售业绩有下降，但单店的平均营业额依然保持着20000以上的惊喜业绩。
成功带来的启示
盈利模式策划方案篇7
一、当前事业单位预算管理的主要模式及存在问题
在我国，事业单位主要分为以下几类，工业、交通、商业事业单位；农业事业单位；文教、科学、卫生事业单位；社会福利、救济事业单位以及其他事业单位。这其中，某些单位执行预算，部分单位预算仅仅停留于纸面文章；而在执行预算管理的单位中，绝大多数推行的是狭义的预算管理方案，即财务预算管理方案，仅有少部分单位实行全面预算管理模式。但即便在这不到10%的实行全面预算管理的事业单位中，多数单位也仅仅只是徒具全面之名，但并不真正的践行全面管理理论模式下的一系列程序化模块式系统化的管理方案。下面我们做进一步讨论。
（一）当前事业单位主要采用的预算模式
狭义的以财务预算为核心的预算管理模式和全面预算管理模式是当前我国事业单位主要采用的两大预算管理模式。极视智库首席经济学家郎咸平教授指出，“我国事业单位中九成以上实行进行财务预算。”顾名思义，财务预算即是与钱挂钩的预算。它以会计核算为中心，在事业单位的预算管理中，财务预算，运营成果、财务状况和现金收支是我们主要考虑的三大要点。也就是说，我们对于财务预算管理方案设计，首先得基于该事业单位的运营情况，其次要建基于财务预算基期该事业单位的财务状况，在此基础上结合现金收支状况，制定出具有针对性的财务预算管理方案设计，以指导单位下一财年各项活动情况。一定程度上，财务预算有助于使事业单位决策具体化、系统化和定量化，以建立起企业财务状况的评价标准，是事业单位预算工作的核心。全面预算管理是广义的预算模式，它不仅包括财务预算，同时还包括以财务预算为准绳的对事业单位内部各部门的财务和非财务活动进行资源分配、考核、控制，以实现事业单位运营目标等内容。就是说，财务预算仅仅只是对企业财务方面的管理，而全面预算则是包括了对事业单位财务、实物及人力资源的合理分配和有效管理。它是由事业单位高层组织领导的，针对其单位所有运营活动的预算管理和管理方案设计的总和。全面预算是单位奋斗目标的具体化和协调部门间关系的重要手段乃至控制事业单位日常经济活动具体走向的工具，它还是事业单位绩效考核的主要标签。其作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，它以成本和效益作为基点，具有较强的主动性和综合性。目前，中国大陆仅有不到10%的事业单位推行全面预算管理方案，而这其中，绝大部分仅具全面之名，而无全面之实。其全面预算管理的方面不仅不合理，多数是照搬照抄，甚少有针对事业单位具体情况制定出预算管理方案；而那些制定了具有自身单位特征的全面预算管理方面的事业单位，真正切实执行下去的又是少之又少，大多沦为一纸空文，收效甚微。
（二）存在的主要问题
综上所述，全面预算管理方面具有单一的财务预算所没有的优势，它的切实实行，对于降低当前我国企事业单位的运行成本和提高其创造增量价值具有十分重要的价值和意义。可以说，实行全面预算管理，是大势所趋。也因此，本文主要主要探讨的当下事业单位在预算管理方面存在的主要问题，也即是指的全面预算管理存在的问题。当前，全面预算管理主要存在：认识不足；管理体系未建立或是不够健全；缺乏评价体系等问题。限于篇幅，对于这些问题，本文仅仅做简单分析。认识不足，指事业单位管理层和执行层对全面管理的认识不够深刻。对于全面预算管理即将全面取代片面的财务管理这一趋势认识不到位，对于如何制定针对性强，成效显著的全面预算方案认识不深，对于动用事业单位大量人力物力和财力制定的全面预算管理方面的执行力度的把握认识不够清醒。其次是全面预算体系未建立或是体系不够健全的问题。正如上文所言，中国大陆90%以上的事业单位迄今采用的还是片面的财务预算管理，仅有不到10%的事业单位启用了全面预算管理模式。但就是在这10%中，绝大部分事业单位并未建构起体系健全的管理方案，多数是缺胳膊少腿。市场经济环境下，任何活动都应该有成本效益思维。事业单位虽然不必考虑盈利问题，但是我们却不能不考虑成本。譬如一所大学的管理，我们必须十分抓紧预算方面的管理，只有在考虑成本的情况下，我们才能以最少的办学资源，把学校办到最好，而不浪费国家和社会所提供的教育资源。但是究竟如何全面预算体系成果怎样，我们多数事业单位缺乏一个针对性的评价体系。
二、事业单位如何做好全面预算管理
究竟事业单位如何做好全面预算管理，我们认为关键有三步。首先，制定出一个十分合乎本事业单位的全面预算管理方案。主要遵循以下原则：政策性原则、可靠性原则、合理性原则、完整性原则和统一性原则。长期以来，我们存在一个误区，就是只看到政策限制我们的一面，而未看到正常可以利用的一面，具有远见卓识的管理才能的高级管理者是可以看见政策当中可以用以增加我们运营效益的因素的。其次，除了利用政策之外，我们还必须遵守政策。必须要加以指出的一点是：这里的政策不仅仅指政治层面的政策，还包括行业政策乃至事业单位内部的相关规定和法则。在“遵纪守法”的基础上利用法纪，切实制定出合符本单位的全面预算方案，这是我们所提倡的。可靠性原则和完整性原则，归结为一句话：就是切合本单位的实际。可靠性就是要制定出的全面预算管理方案必须是建构于本单位现有之运营状况，财务收支状况，现金流状况，人力资源运用状况，以及其他必须考虑的情况，简言之，就是别人家的方案是不能直接拿来用的。完整性，就是指要全面，这个全面是时间和空间的结合，是现在的全面和变化了全面的总和。最后一点是统一性，这个主要从时间的角度加以考虑，就是我们制定的全面预算管理方案，应该依据单位实际情况的变动做相应的调整，但是对于预算指标的设定和核算，则又必须基本保持一致。总之，一句话，要做到科学合理依法长效。
三、结语
盈利模式策划方案篇8
关键词：理财机构盈利第三方
1.我国第三方理财机构盈利模式现状
在理财市场中，第三方理财机构是指独立于任何银行、保险公司、基金公司、证券公司、信托公司以及其他金融机构的中介理财机构或理财顾问。第三方理财机构不向客户销售任何理财产品，站在中立的立场上，客观公正地为客户分析其自身的财务状况和理财需求，并判断所需的投资工具，提供综合性的理财规划服务。这种理财规划服务包括投资规划、风险管理规划、税收规划、现金规划、消费支出规划、养老规划、财产分配与传承规划等方案。简言之，第三方理财机构就是“只卖规划不卖产品”的金融服务机构。
从各国第三方理财机构的发展来看，其利润来源主要有四种方式：一是专业理财规划及咨询的收费；二是会员制服务的收费；三是推荐产品实现利润的分成；四是从供应商处获得销售佣金。其中第一种方式可以称之为后端收费方式，而与之相对应的第四种方式则称为前端收费方式。
我国在2003年前后形成了第一批第三方理财机构，但直到2010年诺亚财富（noaH）在美国纽约证券交易所成功上市，我国的第三方理财机构才真正开始了突飞猛进的发展。从盈利模式来看，与西方国家普遍采取对客户直接收费的后端收费方式不同，目前我国绝大多数的第三方理财机构都采取从供应商处收取佣金的前段收费方式。与供应商分享佣金的模式对目前我国第三方理财机构来说是最务实的选择，其原因很多，本文认为其中最主要的原因有两点：
1.1目前国内前端收费市场相对较大，第三方理财机构很少能够并且愿意放弃这块大蛋糕。出于生存压力，我国第三方理财机构还不能将目标客户只限定在高净值人群，必须要广撒网，急速增加客户数量。而当客户群定位越低，客户对理财规划的要求就很容易变为对理财产品的需求，由此使得后端收费的市场越来越小，同时造成对前端收费模式的严重依赖。
1.2目前中国理财客户的理财收费意识还很保守，很难理解和接受直接向自己收费的方式。对于很多中国客户来说，第三方理财机构的服务水平和理财规划效果还远远没有达到“先收费、再服务”的阶段。要想让客户在看到实际理财成果之前付费，还需要理财机构本身实力的不断积累和自我证实。
前端收费的单一盈利模式直接的后果是让我国第三方理财机构沦为理财产品的销售机构，这对我国第三方理财机构发展的制约是显而易见的，最根本的弊端在于使其丧失了核心竞争力，即能提供的独立性、综合性、个性化的专业化理财服务。首先，前端收费方式非常依赖供应商的合作意图，一旦市场环境变化，供应商不愿合作，第三方机构就可能马上面临销售额下降、客户流失的风险。其次，以佣金收入为主要收入来源，难免使第三方理财机构丧失其独立性，不利于取得客户的信任，建立自己的市场品牌。总之，前端收费的单一盈利模式对我国第三方理财机构来说是不可持续的。
2.我国第三方理财机构盈利模式转型的挑战和机遇
如果说在2003年以来的发展初期阶段我国第三方理财机构采用前端收费的盈利模式有其必然性和合理性，那么在2010年以后，尤其是近几年，随着我国理财市场的爆发性增长和金融市场环境的变化，第三方理财机构不但面临着日益紧迫的盈利模式转型挑战，而且迎来了难得的盈利模式转型的机遇。
2.1中国财富市场的爆发性增长，使第三方理财机构将服务高净值客户群作为市场定位成为可能。从财富市场总量看，据全球著名咨询公司波士顿咨询统计，2012年中国财富市场总值为16.5万亿美元，已位居全球第三，并以25%的年均复合增长率快速增长。①如果按照国外的经验简单估计，在中国，第三方理财机构将迎来的是一块8万亿美元的财富管理蛋糕。从潜在客户群看，2012年中国个人资产在600万元以上的高净值人群达到270万人。②而据波士顿咨询预测，2012年中国的富裕阶层人口（家庭年均可支配收入至少为20000美元）已经达到1.2亿，预计到2020年，中国“富裕消费者”总人口将达到2.8亿，占中国总人口的20%。③
我国第三方理财机构不具备网点多、人员多、客户多的优势，因此从理论上说第三方理财机构只能集中自己的优势力量去服务那些能够带来更多利润的高净值客户，这才是其在竞争激烈的财富市场上的立足之策。但长期以来因为生存压力，第三方理财机构的客户定位较低，严重依赖提供“产品”而非提供“服务”。无疑，中国高净值人群的迅速增长趋势为第三方理财机构重新调整市场定位提供了非常重要的契机。
2.2供应商渠道力量的强势发展不断压缩第三方理财机构的盈利空间。经过几年井喷式的增长，2012年我国的大部分第三方理财机构都出现了较大程度业绩缩水。这首先是由于供应商下压佣金率。其次，由于供应商把控着产品来源，第三方理财机构所扮演的主要还是销售渠道的角色，尤其近几年我国的第三方理财迅猛发展主要是得益于中国信托业近几年的崛起。据不完全统计，全国以信托产品销售为核心业务的第三方销售机构注册已近万家，其中比较活跃的至少有1000多家。
从目前的趋势来看，一方面信托公司将更牢地把握理财产品来源，另一方面其对第三方理财机构这个销售渠道的依赖将越来越减弱，这无疑对严重依赖信托产品分销的第三方理财机构造成釜底抽薪的生存压力。这也将成为我国第三方理财机构加快改变盈利模式的根本动力。
2.3各金融机构的竞争加剧。不光是信托公司，券商、私人银行也迅速跟进参与中国的财富市场，展开与第三方理财机构的竞争。截至2012年，5大国有商业银行和主要的股份制商业银行均已开设了私人银行业务。私人银行一直被视为第三方理财机构的最大竞争对手，其定位非常明确，即为高端客户提供专属服务，而银行的品牌和信誉是最大的竞争力。
面临如此激烈的竞争，如果第三方理财机构不能尽快转变目前单一的前端收费盈利模式，依然严重依赖分销佣金收入，不能形成核心竞争力，无法提供真正的独立、专业、符合投资者需求的理财规划服务，则第三方理财机构的发展必将式微。
3.我国第三方理财机构盈利模式转型策略
盈利模式一般是企业经过长期探索并结合自身的特点所形成的，具有很强的延续性，要转变绝非一朝一夕就行实现。但从目前的紧迫性和现实压力来看，拖延转型就会错失良机。目前我国第三方理财机构盈利模式的转型至少应该尽快采取以下转型策略：
3.1实现清晰的市场定位。既然第三方理财机构的核心竞争力是能提供的独立性、综合性、个性化的专业化理财服务，那么其市场定位就不应该只是简单的金融产品销售平台，即提供“产品”，而应该清晰地定位于为客户提供具有不可替代性的专业化理财服务的中介“服务”机构。
3.2转变服务模式。目前，我国第三方理财机构的服务模式还是以“顾问式”理财为主，即为客户制定理财规划和方案，这样的服务方式其实和“保险人”或“银行理财顾问”式的服务并无本质区别，无法体现其专业化、个性化的特点。如果第三方理财机构能够在现阶段抓住高净值客户，则其服务必须要逐步向一对一式的“私人理财管家”模式转变，即不但要为客户量身定做理财规划，还要能够解决其家庭的特殊理财要求，如遗产安排、家族避税等，从而更好地为客户提供全面的金融服务。
3.3提高理财人员综合素质。我国第三方理财机构长期以来形成的“重销售，轻规划”服务模式也造成了我国合格理财规划师的严重匮乏。截至2012年底中国大陆地区获得CFp系列资格认证的人数不足12万人，而且即便获得资格认证也不一定具备为高净值客户服务的全面的业务素质和良好的职业道德。要改善这种状况，一方面需要理财人员的自身修炼，另一方面，也亟需相关部门提供相应的条件和平台，帮助理财人员提高综合素质。
3.4改善运营环境。在分业监管制度下，第三方理财机构目前仍处于监管的空白地带。根据金融市场历史经验，有效、及时的监管对于行业的健康持续发展至关重要，它可以通过设立准入门槛、制定职业资格标准等方式规范和引导第三方理财行业的发展秩序，避免恶性竞争。目前需解决的首要问题就是提请国家相关部门应尽快制定针对第三方理财市场的法律法规，对其进行必要的监管，保障参与各方的利益。
参考文献：
[1]舒眉.第三方理财跑马圈钱.南方周末，2012.9.8
[2]陈丹亭.我国第三方理财的可持续发展探讨.工商管理硕士（mBa）学位论文，成都：西南财经大学，2011.3
[3]刘雁.诺亚财富的转型之困.证券时报，2012.8.7
[4]陈茜、赵越.浅析我国第三方理财机构的盈利模式.商品与质量.2012.4
注释：
①波士顿咨询公司《2012年全球财富报告》
盈利模式策划方案篇9
［关键词］网络咨询盈利模式
当今时代，人们享受最新文明成果也被淹没在信息的洪流之中；同时，由于个体间掌握信息技术的差异，彼此能够获取和掌握的信息量相差悬殊。人们传统的时空观、组织模式、商务模式等受到挑战，一种全新的产业——网络咨询业便应运而生。
网络咨询是将先进的管理思想、全新的商业运作模式与现代it技术手段相结合，为互联网企业提供商业模式的研究与战略咨询服务，为资本市场提供信息产业的最新发展动态、研究成果以及投资中介服务，同时还为传统企业、组织提供向互联网转型的相关咨询服务。
据第26次《中国互联网络发展状况统计报告》数据显示，我国在网民规模、互联网普及率等方面已具较高水平并高速增长，其中网民互联网商务类应用表现尤为突出，这为网络咨询业的兴起奠定了坚实的群众基础。
同时，企业、政府等各类社会组织也正面对网络新形势下的新问题；国家也做出了加快推进国民经济和社会信息化建设的战略部署。内外压力下产生的我国网络化转型需求为网络咨询业未来发展提供了广阔的市场空间。
国家政策方面，科技部出台了《关于推动我国科技咨询业发展的若干意见》，提出要“因势利导催生和扶植一批大型综合性的科技咨询机构……使之成为我国咨询产业发展的骨干力量”。
然而，我国网络咨询业兴起较晚，相对于国际先进网络咨询企业，实力弱，盈利水平低。随着我国加入wto，全球化升级，国际知名网络咨询企业纷纷看好中国市场并开始登陆，国内的网络咨询业受到冲击。
机遇和挑战并存。从盈利模式特别是在业务内容角度来看，我国的网络咨询业路在何方？
现今我国网络咨询企业往往宣称其业务全面，但往往实际业务范围却相去甚远。我国网络咨询企业以其主要业务大致可分为以下四类：
一、传统咨询公司转型为网络咨询公司，侧重管理咨询,能够诊断出企业运营管理的问题；
二、it公司在原有的技术基础上吸收咨询业人员成立的网络咨询公司，发挥其在网络技术方面的优势；
三、专门成立的网络基础理论咨询公司，他们关注中国互联网产业的宏观层面,对现状进行调研和对发展趋势进行判断；
四、总体网络策划咨询公司,他们提供网站建设、人才管理顾问、网络推广策划等咨询服务。
各企业都在某一领域内开展咨询工作,加之我国对“网络咨询”的内涵和外延存在争议，国内也缺乏一个权威体制来制定行业标准，加剧了上述情况的蔓延。
面对这种情况，我国网络咨询应以“internet”为核心去应变“electronic”化的世界。
一、“i”化的战略决策咨询。主要面向企业电子商务，运用网络技术推动企业向网络营销方面发展；从技术上帮助企业确定商业门户站点、网络平台等；
二、“i”化的管理咨询。主要构建企业管理的持续性改善机制，实现“i”化的业务流程、帮助企业建立知识管理系统等；
三、“i”化的信息管理咨询。主要面向it市场进行调研分析及网络信息服务,辅助企业选择it软件、进行网上信息等。
在上述思想的指导下，切实提高国内网络咨询业的业务能力迫在眉睫。要覆盖从低端到高端，包括定期信息服务、网络监测、网络营销、互联网相关研究、网站策划、战略咨询在内的网络咨询业务，以拓宽盈利渠道，提高盈利能力。
战略咨询。从企业内务着眼，主要包括业务模式咨询，组织结构、管理系统分析和设计；开展案例咨询和研究，帮助企业在数字化时代抓住机遇。
网站策划。对触网企业进行建站总体解决方案的全程策划。
互联网相关研究。力求建立开放的网络经济学与网络管理学基础理论体系，为中国互联网咨询实践提供指导。
网络营销。针对网络企业进行营销、市场推广企划等，为it企业提供专业销售技巧，主要针对企业特殊营销难题提供解决方案。
网络监测。包括：网民监测、网站监测、在线调查等。
定期信息服务。如定期介绍全球互联网发展情况，中国电子商务指数，统计数据、分析资讯，分析科技股市情况。
我国网络咨询业也可尝试走海外并购之路以快速提高业务水平。如ibm并购pwc-consulting后，弥补了其在部分行业的弱势，加强了其综合服务能力，使之能向客户提供从高端咨询到低端技术支持的网络咨询全套服务。
全行业在努力提升业务水平，拓宽盈利渠道的同时，各网络咨询企业应抓住客户需求，专注于细分市场，打造个性。
一方面，我国的网络咨询企业应在提高业务实力的同时，坚持自身特长以打造特色。社会分工越来越细，企业必须专注于自身核心业务才能获得快速发展。国内网络咨询企业要用自己的特色服务来树立品牌、口碑和可信度，通过个性化、差异化战略来创造自身的竞争优势。
另一方面，民族网络咨询企业特别是在与国外知名网络咨询企业竞争时，要充分运用自己熟悉国情的优势，为客户提供符合其需要的个性化的咨询方案。这是我国本土网络咨询业抗衡国外网络咨询业的一张王牌。
参考文献：
[1]杨溢：关于网络咨询业需要商榷的几个问题[j].北京:图书情报工作,2003.12
[2]黄艳娟郭宏亮：e时代中国网络咨询业发展探析[j].长春:现代情报.2004.5
[3]中国互联网络信息中心.《中国互联网络发展状况统计报告》(2010.7)[eb/ol],http://www.cnnic.cn/xzzx/tjbgxz/201010/t20101020_16004.html
盈利模式策划方案篇10
从招商传播手法在我国出现的过程来看大致可以分为以下三个阶段
眼球时代———抓住眼球产品就能胜出利用电视广告、报纸广告招商信息。例如，医药保健品在《中国经营报》《中国医药报》《销售与市场》等报刊。随着产品同质化，市场秩序不规范，信息失真，人们对广告管道产生怀疑，很难找到有实力的经销商。
心动时代———让经销商放心主要利用新闻会、展览会、交易会、地方特色节日等活动吸引商家参会、洽谈。象糖酒会、药交会、美博会等属于这种类型；
区域化经济开发、政府、有特色资源的企业常常利用节日吸引商家进行招商，就是人们经常说的“文化搭台，经济唱戏”。例如，中国橘子节、中国山楂节，啤酒节。
为了解决传播信息问题，发展出广告＋会议，让您面对面地交流，学经验、谈市场、看产品。会上激动，会后不敢动。
行动时代———让经销商体验 为了解决信任危机厂家又进行创新，有实力的厂家开始向前延伸，推出了新型的“让经销商掏钱”的办法，厂家亲自做一个样板市场，在全国市场克隆。他的缺陷是中国市场较大，地区发展不平衡，文化差异大，样板市场方案很难复制。
招商从最初期的小海报、Dm再到后来的电视、报纸广告、展览会、交易会和以会议整合性招商传播，再到“招商模式”的出现，都曾取得一定成绩，但上述手段仅仅围绕招商传播上创新。随着市场环境变化，招商传播模式也逐渐暴露出其局限性，因为：
·产品同质化日趋严重
经过了20年的高速发展，大多数行业产业结构相对稳定，产品十分丰富，同时产品模仿速度加快，产品差异化程度较低，低水平的重复相当严重，靠招商传播模式的创新已经回天无力。
·渠道、及其渠道成员日渐成熟
在许多行业里，品牌集中度高，市场大多有几个著名品牌把持，他们已经形成了完善的渠道网络，这就为后来者进入市场者设置了较高的进入壁垒。同时，你到某个城市会发现，一个行业渠道大多有几个较大的经销商把持。随着渠道成员形态变化，渠道领袖逐渐让位于终端，谁招谁真是个未知数。
有心人可能注意到，现在经销商的主流正在悄悄的发生变化。在医药、保健品行业里，一批拥有较高的学历、善于投资、懂市场会经营的新贵已经成为主流。客户形态变化促使厂家不得不进行深度思考。
·招商传播同质化严重
由于招商专业咨询服务的指导，招商传播手法一度出现雷同。您打广告我也打，您开会我也开会，一年一度的展览会，变成了“招商战”。
企业喊招商难，经销商说找产品难；一边是热热闹闹的招商会，一边是稀稀拉拉的订单；招商陷入一种尴尬的局面。企业都在翘首企盼“新招”出现，有识之士会诊招商，主流媒体专刊解读，招商症结到底在哪里？解剖招商四大症状
当前，我国企业产品招商主要得了四大症状：概念得了“招商近视症”、策略得了“招商盲动症”、传播得了“招商教条症”、最终落了个“招商后遗症”。目前招商产业总体表现为“招商虚热症”。
1、招商概念误区———概念嫁接不适，得了“招商近视症”
招商、营销同属于经济活动范畴。从本质上讲二者都是建立在交换基础之上；从内涵上讲，招商概念范围比营销范围要广；从概念产生上看，招商产生于中国，营销产生于西方。
但不知何时招商被借鉴到营销渠道上面，大概念套在小概念上，招商概念嵌入西方营销理论系统，缩小招商概念内涵；再加上招商没有专业理论作指导，招商陷入一种十分混乱状态：在运用过程中任意割裂招商概念的系统性，忽视了招商策略，把招商传播当作产品招商成功的法宝；各种招商模式更是助长了“产品招商制胜论”。
从广义以上讲招商就是整合各种经济资源制定计划，按照一定政策利用媒体、会议、新闻等手段吸引投资商、开发商、供应商进行结合或交换的过程。它包括招商前期整合资源制定招商策略、中期招商传播、后期招商策略执行等过程。从狭义上讲，招商概念应用在营销渠道上面是指招募通路成员的过程。
做老板的人都知道，企业面临的第一件事就是融资。首先要做好融资计划书或项目可行性研究报告、“商业计划”，制定好自己的融资政策、合作政策，选定目标投资人，投递投资意向书；如果双方有意向才进行见面、谈判、签约，然后进行项目运作。企业产品招商也一样，没有成功的招商计划很难打动投资人。
招商主体是企业，不是产品。你是卖给商家一个市场计划。如果单纯地看作产品招商，往往忽视整合其他资源。
2、招商策略误区——作战不讲策略，犯了“招商盲动症”
·产品渠道战略不清晰——不知找谁:渠道建设有多种策略：借网、改网、建网。不明白自己的渠道策略，是寻找新的客户建网？还是改造原有网络成员？借用别的网络？不明白自己的客户在哪里、是谁？他们正在做什么？不分青红皂白，一股脑开会、打广告招商，到最后什么也没招到。这是当前招商最大的误区。只有明白渠道战略的方向，才能制定正确、高效的招商策略。
成熟期市场：一般大品牌比较多，渠道成员稳固，靠会议招商很难；估计得考虑锁定具体目标利用销售代表“一对一”进行谈判。
不成熟市场：成熟品牌少，渠道成员不稳定，会议、报纸相对容易。
·招商缺乏标准——找什么类型不清晰就是担任营销渠道成员条件不清晰。如果改造其它产品渠道，他们必须具备哪些资源，我们需要配备那些资源，才能完成销售任务；如果借网他们必须具备什么，公司配备什么。
·招商无目的，是先回笼资金，后建渠道，还是先建渠道后回笼资金.；先招哪儿后找哪儿
·招商产品选项盲目不能担负起建立渠道重任
3、招商传播误区——招商传播（推介）模式化，犯了“招商教条症”
·招商传播就是招商模式。
·招商广告诉求没有主张。
·将招商广告写成产品广告；
·招商传播单向化，没形成“经销商数据库”，招商成本居高不下。
4、招商管理误区———招商成交率低，留下“招商后遗症” 招商管理不到位导致招商不落地、市场不落地，经销商叫好不叫座，一肚苦水，落了个招商后遗症。
目前，国内中小企业还没有对招商管理引起足够重视，实战工具更是空白。我们通过对近百家企业，500个案例研究表明：80%多的企业招商前没有系统制定招商策略；在20%中有60%的招商传播出现策略失误，近90%的企业没有进行有效招商实战培训包括会议管理、电话营销、招商谈判、合同签约、客户管理等。由于上述原因，导致招商广告已经，咨询电话响个不停，订单率不高，成交量很少，成功启动市场更是寥寥无几。这就是您平常看到的“招商广告雷声大雨点小”的根本原因。
重病缠身，如何解决“招商四大症状”？如何有效突破招商瓶颈？天无绝人之路，退一步海阔天空。退一步海阔天空
在检视目前招商运作的利弊中，我们发现从企业价值链角度来看，以前招商运作几乎向前看：提供市场支持、加强市场保护等，导致招商承诺大战。
市场压力促使我们必须向后看，其间经过我们实战深刻总结，创造出“招商4p+m”和“独特招商主张”两大理论框架，彻底解决企业在招商过程中的无章可循的局面，首次全面地、系统地为中小企业招商运作提供了一套有效的实战工具，带领企业进入“后招商时代”：企业向后看，注重招商策略，强化招商管理。
为什么说招商4p+m？招商实质是卖的一个商业机会或商业计划。告诉他带来何种价值（招商计划）？带来多少价值（招商政策）?通过什么推介渠道（招商渠道）？如何告诉他（招商传播）？如何有效执行价值交换（招商管理）？招商4p主要指招商策略；m主要指招商策略执行，只有将5项统一起来才是个完整的招商方案。
招商4p+m包括招商计划（plan）/招商政策（policy）/招商渠道（place）/招商促进(promotion)/招商管理（mnangement）
一、制定一个计划——招商计划m’plan
招商实质是卖的一个商业机会或准商业计划。产品仅是抓住机会、实现盈利的手段。它包括产品以及利用产品实现盈利的相关配套支持方案和政策。在制定招商方案时，许多人忽视了产品的区别：消费者看重产品的使用价值；经销商看重产品的投资价值。请看：产品消费者眼中的产品经销商眼中的产品核心产品带来何种利益：止咳（药品）、解渴（饮料）能给我一个市场投资机会有形产品包装、产品形态、功能等厂家销售的有形产品无形产品质量、服务等售后服务（价格政策、市场服务）
“招商产品设计”的根本告诉经销一个盈利的市场机会：我能为您盈利！那么，我们制定招商产品选项必须明确告诉他产品盈利的市场机会以及为什么能盈利。有趣的是有许多招商手册，市场机会分析不到位，市场优势空洞；没有科学的数据作支持，市场容量计算太离谱，让精明的商家看啦就害怕。有的招商手册、广告，干脆避而不谈市场优势，大谈特谈产品优势，让经销商去思考、判断。
特别指出的是许多产品设计缺乏竞争力，导致“招商虚热症”：会场热热闹闹，会后交易稀稀。根本原因是重招商传播、轻产品设计。
一个招商计划，须从经销商角度按照产品的盈利性、安全性、流动性三个原则进行设计。产品市场机会大才能盈利；保护措施完善才能保证安全；市场方案到位方能保证产品流转。
在实践中，一定要区别招商计划与招商计划书。招商计划书是制定招商计划阶段的产出结果。
二、订好一套政策——招商政策m’policy
招商政策是招商工作核心，它直接关系到招商的成败。招商政策包括市场准入政策、市场管理政策、市场支持政策。
市场准入政策是指根据营销渠道战略所确定的入选通路成员的条件；市场管理政策是指维护市场秩序、降低市场风险的措施；市场支持政策是为了保证经销商盈利而推出的条款。
在实践中，重“支持”，轻“保护”降低“渠道准入门槛”的现象占绝对多数，滥竽充数，重数量轻质量，落了个“招商热，销售冷”的局面。该部分内容主要体现在《招商合同》中，也是招商谈判的核心。
三、选准一组渠道——招商渠道m’place
招商推介渠道一般分为个人、机构、会议、活动、媒体五种类型。根据产品特点、市场竞争程度、成本选择有利的招商渠道十分关键。
在实践中，人们往往会把“营销渠道”与“招商推介渠道”相混淆。招商推介渠道主要指接近营销渠道成员的管道；营销渠道主要指接近消费者的管道。
目前，招商模式大多在此进行创新。我们不否认招商推介渠道创新，但新颖的渠道仅仅是吸引经销商告知招商信息，无论何种组合都改变不了产品本身的命运。成功的招商行为首先是产品或资源具有无可比拟的优势。
四、提炼一个主张——招商促进m’promotion
招商传播（推介）是企业（引资方）为激发投资商的投资欲望，诱导其投资行为，谋求项目合作而进行的一系列联系、走访、宣传、介绍等促进工作。因此，分析企业内外资源，挖掘出”“独特招商主张（Ump）”设计有力的传播组合，是实现招商产品成功推介的基本要求。
通过我们的观察。目前许多招商传播的策略水平远远落后于品牌传播的水平。按道理说，产品广告和招商广告都是广告，为什么非要提出“独特招商主张”？
因为招商产品是一项盈利计划，比传统意义上的产品范围要广，如果利用“独特销售主张”会局限广告视野。独特招商主张（Ump）可以针对一个计划、一个项目等经济活动。
该部份内容主要体现在招商传播作品。关于如何制定招商传播策略，如何提炼独特招商主张，影响投资商的欲望系数将有专文论述
五、强化一个执行——招商管理m’management
招商管理，在其他项目招商里提得比较多。在企业产品招商管理分三段：
招商运行前期建立一个执行力组织：理念到位、机构到位、人员能力到位。在此部分强调“强化”的“化”字：无论有多优秀的策略和方案，不能转化为自己的能力或组织的能力，一切都是纸上谈兵。所以该阶段的核心是招商培训。
招商中期要注重招商进程控制包括招商目标控制、招商行为控制（招商信息、招商谈判、签约）、招商进度控制，特别是根据招商反馈信息进行策略调整，该阶段的核心是控制与调整。招商目标不清晰是招商过程中最大的失误，是控制数量？还是控制质量？还是控制地域与质量？盲目接纳，最终被众多的“小弟兄”拖垮，这也是许多企业长期建立不起渠道的原因之一。
招商后期主要做好客户资料归档、分析等招商服务工作，该阶段的核心是分析与反馈。其后转入市场管理和销售管理。该部分内容主要体现在《招商章程》中。