供应链的核心竞争力篇1
【关键词】供应链核心竞争力要素形成机制
20世纪90年代以来，有关核心竞争力的研究已经成为企业管理学的一个研究热点。目前，众多学者认为企业核心竞争力的主要来源于企业的内部，是企业所拥有的特定的、非常稀缺的、难以复制的资源，或者说是企业以及企业的员工或者管理者拥有某些特有的能力。但是随着市场竞争由基于企业逐步向基于供应链转变，供应链核心企业越来越重视供应链的构建与管理，供应链管理被看作企业获取竞争优势的一种重要竞争战略。本文提出基于供应链的核心竞争力的概念，以期对供应链环境下企业核心竞争力理论框架的建构进行有益的尝试。
一、基于供应链的核心竞争力的内涵及特点
prahalad和Hamel（1990）定义核心竞争力为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”。“协调”和“整合”是核心竞争力形成过程中的关键点，因为核心竞争力的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌，而需要管理的渗透。基于供应链的核心竞争力是指供应链核心企业通过实施对供应链进行有效规划和管理，整合供应链内部资源形成的快速反应市场（潜在）需求、更高效地产生价值的能力。从本质来看，基于供应链的核心竞争力体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中，整合能力的提高有利于企业更有效地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。由于供应链是一种动态联盟，因此，基于供应链的核心竞争力除了具有核心竞争力的一般特征外，还具有动态性等特征。其特征主要包括以下方面。
1、动态性
一方面，供应链本身是动态的，其各个节点企业是根据最终顾客的需求而动态组合在一起，共同满足用户的需求。另一方面，供应链管理战略要求链上各节点企业不断根据市场需求发展核心竞争力，持续不断地积累、培养、开发、运用、扬弃企业的资源和能力，形成循环往复的增强回路。因此，其核心竞争力也在这一过程中不断变化，呈现动态特征。
2、整合性
基于供应链的核心竞争力是供应链核心企业整合企业内外部资源而形成，如果没有有价值资源的整合，供应链管理战略就不可能有效得到实施，更难以形成核心竞争力、获得竞争优势。
3、价值性
基于供应链的核心竞争力是富有战略价值的，它能使供应链更为高效，更好地为最终顾客提供独特的价值和利益，从而为链上的企业创造更高的价值，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。
4、独特性
基于供应链的核心竞争力是核心企业与其相关企业在发展过程中长期培育和积淀而成的。对供应链资源进行整合的能力会由于参与企业的不同，而导致形成途径、内容和环境不同。这种特殊氛围和特殊文化，是企业所独具的，也是其他企业难以复制的。
5、延展性
基于供应链的核心竞争力能应用于多种产品和服务，并对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。
二、基于供应链的企业核心竞争力的形成要素
根据以往对企业核心竞争力的研究，学者们将研究重点主要放在企业内部，普遍认为企业核心竞争力主要由技术、管理、文化三个要素构成。而基于供应链的企业核心竞争力在本质上体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，因此，在研究基于供应链的企业核心竞争力时内外部环境也应是核心竞争力的一个要素。
1、技术要素
技术要素不仅包括农产品加工企业在进行产品生产过程中的技术软件和技术硬件所组成的专业系统，包括技术专利、技术诀窍、技术资料和工艺文件、技术装备及其配套设施等；同时，也包括作为供应链核心企业所应据有的供应链构成与控制技术。
2、管理要素
管理要素是企业的无形资源，它由企业的管理模型和管理信息所组成。它通过组织机构、规章制度等方面，来组织、协调企业内外众多复杂关系，对企业的生产和经营活动进行管理，实施各项管理的职能。因此，管理要素是基于供应链的企业核心竞争力形成和发展的不可缺少和不能替代的整合要素。
3、文化要素
供应链核心企业应该对该供应链上其他企业进行协同管理，以提高供应链效率。在这一过程中必须进行跨企业文化的管理，通过企业文化的相互认同，才能协同运作，形成战略联盟。因此，企业文化成为基于供应链的核心竞争力的一类无形要素。在企业文化中占主导地位的是企业价值观念，它通过影响企业员工的行为和偏好，从而体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展同步，甚至是领先当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的优势。
4、环境要素
供应链核心企业十分重视对内外部资源的整合，其企业的生产与绩效很大程度上取决于内外部资源的整合程度。企业的外部资源主要包括社会资源、行业资源和外部竞争资源等。对核心企业来说，供应链上相关企业的生产、管理资源是最重要的外部资源。核心企业的内部资源与这些外部资源通过供应链管理方式协同运作，形成一个有机整体，进而形成基于这一特定供应链的生产、管理能力。
三、基于供应链的企业核心竞争力的形成机制
企业核心竞争力是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，企业可以通过自己的主观努力，加速核心竞争力的形成和强化过程，这就是企业核心竞争力的培育。系统论认为，机制是构成系统要素之间的本质联系。因此可以把基于供应链企业核心竞争力形成机制理解为在供应链环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，并作用于企业的业务过程和管理过程，从而使企业形成培育核心竞争力的有机体系。它主要涉及企业核心竞争力形成要素的获取和对这些要素的不断创新与整合。
基于供应链的企业核心竞争力的形成过程如图1所示，它经过三个步骤完成基于供应链的企业核心竞争力的构造。
第一步是获取要素。核心企业通过内部培育、企业合作等手段获取实施供应链管理的各种要素，主要包括供应链构成与控制的各种技术的获取、跨企业管理的方法和制度的获取，为各节点企业共同接受的企业文化的建设等。
第二步是基于供应链的创新，企业创新是企业核心竞争力产生的关键，也是企业核心竞争力的根本标志和独特性的表现。供应链具有选择性、动态性、复杂性和虚拟性等特征，因此，供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中；另外，供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合联接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。因此，以往基于企业内部资源管理的静态管理模式必须根据供应链的动态性等特点进行技术创新、管理创新、制度创新或组织创新。
第三步是基于供应链的管理整合，主要包括内部整合和内外整合。在企业创新的基础上对有关要素进行有效整合，企业核心竞争力才能够形成。企业核心竞争力具有整体性，要求企业核心竞争力要素达到最佳或比较合理的动态组合，企业不断创新使得形成企业核心竞争力的要素不断改变，形成企业核心竞争力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合创新后的要素，使其贡献于企业核心竞争力这个整体。相比企业内部整合来说，由于供应链是一种跨企业的结构，核心企业更要对各企业之间的管理功能、管理系统、组织结构、生产资源进行整合，通过这种外部整合才能使相关节点企业更有效地进行运作，形成区别于其他供应链的管理模式，最终构成独特的基于供应链的企业核心竞争力。
企业通过基于供应链的核心竞争力要素的获取、创新与管理整合构成了基于供应链的核心竞争力不断形成与提升的机制系统，并贯穿于企业核心竞争力培育与提升的整个过程。在这一机制中各种要素是基于供应链的核心竞争力的基础和载体，创新是核心竞争力形成机制的关键，没有创新就没有所谓的独特性；管理整合是基于供应链的核心竞争力的转化器多种要素、技术和文化的简单堆砌不能形成基于供应链的核心竞争力，必须通过管理行为的介入，才能实现各部分相互之间的协同性，完成功能上的耦合，从而形成系统化的、强化的显著优势。
四、结论
随着社会分工的细致化，相关企业间的关系由竞争走向战略合作，它的生产经营效果越来越取决于它所在的供应链的整体效率，对供应链进行控制和改善的能力成为企业的一种至关重要的关键成功因素，由此，基于供应链的企业核心竞争力得以提出。本文对基于供应链的核心竞争力的形成要素和形成机制进行了初步研究，认为基于供应链的核心竞争力有4个形成要素，分别是基于供应链的技术要素、管理要素、文化要素和环境要素。企业通过对以上4个要素进行获取、基于供应链的创新以及基于供应链的管理整合三个阶段形成基于供应链的核心竞争力。
（注：本文受湖南农业大学青年基金项目“农产品加工企业核心竞争力研究”资助，基金编号：05Qn31）
【参考文献】
[1]马士华、林勇：供应链管理[m].机械工业出版社，2005.
[2]张智：企业竞争力形成的价值体系[J].生产力研究，2008（2）.
[3]俞安平：时基竞争供应链联盟的核心竞争力探究[J].南京社会科学，2007（5）.
供应链的核心竞争力篇2
关键词：供应链管理；第四方物流；核心竞争力
中图分类号：F253文献标志码：a文章编号：1673-291X（2016）24-0015-02
一、第四方物流的概述
1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。
二、核心竞争力的概述
企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。
三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素
1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。
2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。
四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策
1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。
2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。
五、总结
目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。
参考文献：
[1]王飞洲.第四方物流企业核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.
供应链的核心竞争力篇3
[关键词]供应链竞争力评价体系
一、引言
随着现代信息技术的发展，市场竞争的日益激烈化，当前的市场竞争已经不再是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。如何评价供应链系统的竞争力已引起人们的热切关注。因此，建立科学的供应链竞争力评价指标体系、探索科学的供应链竞争力评价方法具有重要的现实意义。供应链竞争力是指实施供应链管理的核心企业整合其合作伙伴(供应商、分销商和零售商)的组织结构和业务流程，通过对顾客多变的需求做出比竞争对手更快速、更有效的反应来获取市场竞争优势的能力。目前我国理论界和企业界对于供应链竞争力评价指标体系的研究还不多。本文设法建立一套适合我国企业的供应链竞争力评价指标体系，以供企业衡量其供应链竞争力作参考。
二、供应链竞争力评价指标体系
在进行供应链竞争力评价时，选择有代表性、可操作性强的要素作为评价指标，建立一套科学的供应链竞争力评价指标体系。本文建立了四类影响企业供应链竞争力的指标。
1.供应链敏捷性。较强的敏捷性意味着能够快速响应市场需求的变化，体现了供应链系统快速捕捉市场机遇和满足顾客多样化、个性化需求的能力。在科技迅速发展、竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，供应链系统的敏捷性是评价供应链竞争力的重要内容。体现供应链敏捷性的主要指标包括：
(1)产品柔性。产品柔性是供应链开发新产品和改进现有产品的能力，反映供应链如何去满足顾客的个性化需求。产品柔性可表述为一定时期内新产品引进数量（种类）占产品总数量（种类）的百分比。
设新品种类数为，供应链经营的各产品种类总数为，则产品柔性的计算公式为：
(2)产量柔性。产量柔性反映企业在赢利的条件下变动其产出水平的能力。用顾客需求落入产出范围的概率来表示。产量柔性主要是由于顾客需求的不确定性引起的，它反映了供应链对顾客需求数量变化的适应能力。按照Sethi&Sethi（1990）的观点，该指标可以采用供应链能够获利的产品数量范围来描述，即能够由供应链满足的需求数量占顾客总需求数量的百分比。
设顾客需求D为随机变量并服从均值为μ、标准差为σD的正态分布,即D～n。根据Sethi&Sethi（1990），设()为供应链获利区间,由供应链的销售数据库可得：
其中，dt为周期t内的需求量，t是要考察的周期数。
由此我们可以得到产量柔性的定义为：
式中为标准正态分布函数。
(3)交货柔性。交货柔性反映了在交货时间发生变更时供应链的适应能力。该指标可以采用松弛时间的百分比来表示。
设整个交货过程共分为m个阶段，第个阶段由mj项工作组成，Lmj为完成阶段m中的工作j需要的最长时间，emj为完成阶段m中的工作j需要的最短时间，则交货柔性DF可按照下述公式得到：
(4)响应速度。响应速度指的是供应链对顾客需求的平均响应时间。该指标可以采用供应链对顾客服务需求的平均响应时间来衡量。所谓响应时间是指从接到顾客质询到解决该质询需要的时间，该参数可从供应链的客户管理数据库中直接得到。
设供应链每次对顾客服务需求的响应时间为，则一定时期t内的平均响应时间为：
其中，n为时段t内顾客质询的次数。
(5)供应商交货提前期。供应商交货提前期，这个指标将直接影响企业是否进行存货及安全库存的大小，是供应链中的不确定因素之一。供应商总是希望提前期越长越好，因为这样它就可以保留较少的库存，而对于下游企业则恰好相反。通常下游企业会有一个期望订货提前期，并以该提前期为评价基准，测评大于该提前期的供货次数占总供货次数的百分比。
设时段t内某供应商向某下游企业供应的产品a共计n次，其中第次的提前期为tj，下游企业为订货提前期设定的评价基准为B，则提前期可用下式来度量：
其中，num表示满足订货次数。
2.核心企业竞争力。供应链的核心企业对供应链系统的整体运行发挥着重要的作用，其竞争力的强弱对供应链的竞争力具有重要的影响。因而评价供应链核心企业的竞争力也应是评价供应链竞争力的一个重要方面。体现核心企业竞争力的主要指标包括:
(1)市场占有率。市场占有率是指核心企业主要产品的销售量占市场上同类产品销售总量的百分比。该指标反映了核心企业的市场控制能力,是核心企业产品品牌、质量、营销能力的综合反映。
(2)销售收入增长率。销售收入增长率反映了核心企业主营业务的扩张情况和持续发展能力。用本期销售收入相对于上期销售收入的增长来表示。
(3)总资产收益率。总资产收益率是从资产运作的角度反映核心企业资产的获利能力。
总资产收益率=净利润总额÷企业总资产
其中，企业总资产通常采用期初与期末的平均值来表示，上式变为：
(4)单位成本报酬率。即单位成本在给定时间内获取的利润，它反映了企业投入资源的盈利能力，可以采用净利润总额与总成本的比值来表示。
3.顾客满意度。顾客满意水平体现了供应链系统所提供的产品与服务对顾客需求的满足程度，也体现了顾客对供应链系统所提供的产品与服务的认可程度。在市场竞争日趋激烈的情况下，供应链与供应链的竞争将成为主要的竞争形式，顾客满意水平的高低不仅关系到供应链竞争力的强弱，而且关系到供应链的生存与长远发展。因此，对供应链系统的顾客满意水平进行评价，无疑应是评价供应链竞争力的一个重要方面。体现顾客满意度的主要指标包括：
(1)产品质量。产品质量是指供应链的产品满足顾客需求的程度。供应链提供的产品质量是否可靠，是评价供应链竞争力的一个很重要的指标，产品质量可以用产品合格率进行评价。产品合格率为一定时期内合格产品数占产品总量的百分比。
(2)准时交货率。准时交货率反映供应链以顾客需求为中心的管理能力以及在规定的时间内准时交货的情况，反映了一个供应链系统的综合供货服务能力以及信誉水平，同时也反映了一个供应链系统的快速响应能力，因而也是一个重要的评价指标。
(3)失去销售百分比。该指标反映了供应链未满足既定需求的情况。如果供应链系统经常无法满足已承诺的需求，就会使用户产生信用低的感觉，并逐渐失去信心，最后寻求新的商家。该指标可以用失去销售额占总销售额的百分比来表示。
(4)用户投诉率。该指标反映了供应链提供的服务“不合格”的程度。如果用户接受的服务水平不高而未达到他们的预期，用户就会产生抱怨，并亲自或通过电话和书面等形式反映出来。该指标可以用用户抱怨次数占总交易次数的百分比来表示。
4.供应链密切度。供应链就是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，以达到减少浪费和提高绩效的目的。供应链的竞争力是各合作企业竞争力的集成，很大程度上依赖于制造商与供应商、分销商及零售商的密切程度。供应链的密切度反映了供应链合作企心间的协调性、同步性和信息共享水平。表现为以下五个主要指标:
(1)供应链总库存水平。供应链运行中的不确定性影响着供应链的总体库存水平，只有实现供应链企业间的无缝连接，才能消除高库存现象，该指标从一个侧面反映了供应链系统的密切度。本文中用平均产销绝对偏差来衡量。
式中，n表示供应链节点企业的个数，pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量。该数值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。
(2)供应链系统产销率。该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，也反映供应链资源的有效利用程度，同时也反映供应链库存水平和产品质量。
(3)核心企业占供应商业务的比重。核心企业占供应商业务的比重，反映核心企业对于供应商的重要程度以及与供应商业务关系的密切程度，也是决定供应商与核心企业之间合作关系的一个因素。可以用核心企业采购额与供应商销售总额比值度量。
(4)核心企业占分销商业务的比重。核心企业占分销商业务的比重，反映核心企业对于分销商的重要程度以及核心企业与主要分销商业务关系的密切程度，同时也影响分销商与核心企业之间的合作关系。可以用用核心企业销售额与分销商销售总额的比值度量。
(5)供应链信息系统的先进性。供应链信息沟通水平，反映核心企业与其供应商和分销商之间的信息共享的程度，是供应链集成、消除不确定性和提高供应链效益和效率的关键因素。信息系统的先进性在很大程度上决定着信息传递的及时性、正确性和有效性。这里可以采用一定时期内供应链信息系统投入成本占总销售收入的百分比来评价信息系统的先进性。
三、结束语
全球经济一体化趋势的发展使得以顾客需求为中心的供应链生产组织模式越来越受到人们的重视。供应链管理的经营思想和运作流程，对于改变我国企业传统管理模式，提高市场竞争力具有重要的意义。通过对供应链竞争力的分析和评价指标体系的研究，有助于企业衡量其供应链的竞争实力，找出增强其供应链竞争力的关键环节。
本文初步提出了供应链竞争力评价指标体系，并进一步将这些指标细化为具体可定量化的评价指标，最终获得一个可操作性的、多层次的评价指标体系结构。通过以上方法测定供应链的竞争力，能够帮助决策者制定正确的战略。文中所述的指标体系是根据一般情况所建立的，主要考虑的是通用性，实际应用评价时可根据实际情况，对指标做出相应的取舍。
参考文献:
[1]Sethi，a.K.andSethi，S.p..Flexibilityinmanutac-turing：asurvey[J].internationalJournalofFle-xiblemanufacturing，1990，2(4)：289-328
供应链的核心竞争力篇4
关键词：供应链管理企业竞争力局部最优全面最优
随着供应链管理在市场经济中地位日益显著，企业市场竞争力的评价指标又增加了一个重要因素。如果企业无法在供应链竞争中培育起自己的独特优势，将无法有效地整合供应链资源。资源是企业生存和发展所必须的动力，是企业市场竞争力得到体现的重要保证。因而，探讨供应链管理与企业市场竞争力的关系对企业健康持续发展具有很大意义。
供应链管理的发展及对企业的影响
供应链管理理念的产生发展及基本思想
供应链管理理念近年来成为企业管理中的一个热点，其产业原因反映出供应链管理对企业的重要意义：传统企业的一个重要目标是利润最大化，为了降低成本，企业在内部管理上引入了tQC、mpRii、eRp。在内部管理比较规范的大型企业，依靠内部控制进一步降低成本的潜力已经不大，而在供应链整合的模式下，在零部件供应管理和产成品的流通配送环节却有很大的节约成本潜力值得关注，因而供应链管理应运而生。
市场竞争的加剧，使得缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期成为提高竞争力的一个重要方面，而这些取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，关注整个供应链上物流和信息流的快速流动成为必要。
激烈竞争所带来的不确定性给组织带来巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现。企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才能变得更有竞争力。合作关系取代了供应链上原来的买卖关系和交易对手的观念，新的供应链管理理念开始形成。
供应链管理理念的发展是有一个过程的：华中科技大学博导马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方看作“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作与管理。
近年来，SCm一词的运用日益频繁。ellram＆Copper（1990）较早地从理论上探讨SCm的含义和研究范畴，将SCm视为一种理念，提出供应链是“由企业所构成的网络”；Christopher强调了供应链是通过上游与下游间的联合而形成的价值创造网络。供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念范畴，关注的是上下游之间的同步协作，是一种跨企业集成管理的新型思想。
从JonesandRiley（1985）的“供应链管理是对从供应商到最终客户的物料流进行计划和控制的一种综合方法”到Stevens（1989）的“供应链管理的目标是实现顾客需求和供应商物料流程的同步化”；从ellram（1991）的“SCm是企业组成的网络，这些企业通过相互作用来实现产品和服务向最终客户的传输，并且将原材料供应到最终配送等好多联合起来”到Kopczak（1997）认为供应链管理是一系列实体的管理，包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商和批发商，在此过程中贯穿着物流、产品和信息流。
纵观不同的概念，目前供应链管理的定义大致是三方面：将供应链管理视为一种系统理念，一种流程管理，以及运作管理的拓展。
由此可以看出供应链包括的三方面基本思想：双赢的思想，变传统企业之间你死我活的竞争力为大家都能得到的合作；核心竞争力的思想，供应链产生的前提是消除“小而全、大而全”的观点，合作伙伴都集中于精力和资源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有资格加入供应链；系统的思想，各个合作企业在形式上是相互独立的，都有自己的利益，但在围绕市场机会而相互合作时，整个供应链就是一个整体。
供应链管理理念对企业的影响
供应链的网络理念观强调了价值的创造。集成的供应链有助于成员企业的协调与合作，从而加强物流、信息流在原料供应商和最终客户之间的流转，使得供应链能够以更低的成本、更低的库存来生产更高质量的产品。这个集成和统一的过程，是企业降低成本、价值创造过程。
供应链管理理念强调了以客户需求为导向的思想。Holcomb(1992)提出“SCm的目标应该是通过所有渠道成员运动的同步性来创造顾客价值”。在价值创造的过程中，理解客户需求是至关重要的。这种理念推动了供应链成员普遍接受“顾客中心化”的观点，使供应链成员意识到客户在整个供应链中的地位是非常重要的，有利于企业服务意识和“顾客中心化”意识的加强。
供应链管理是一种集成的理念。指导供应链成员在目标和行为统一的基础上，重视通过协调活动来创造独特的、个性化的客户服务价值，从而提高顾客的满意度。
供应链管理与企业市场竞争力的关系
供应链管理的科学有效性能够提高企业的市场竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。
突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。
减少库存，降低成本。供应链库存的减少和降低主要在于以下四个方面：首先，供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的，因此整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。其次，通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。再次，由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，消除了上下游企业之间的成本转嫁，从整体上降低了成本，使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上，从而又为整个供应链带来了更多的市场机会。此外，加入供应链后，企业很多业务都采取了业务外包的策略，因此可以精简一些不必要或者实力不强的部门，从而降低了企业的运作成本。
提高产品的生产和服务质量。供应链各企业都将精力和资源集中于各自的核心能力，就可以在各自的业务上购买最先进的设备，采用最先进的技术，不断更新工艺方案，开拓新产品。因此各企业都在自己的核心能力上处于同行业的领先地位，从而在产品的质量和服务方面具有比较优势。
核心企业可以很好地整合供应链资源，在供应链管理中进行较好的同步协作。SCm中包括多个不同的企业，他们在供应链中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及供应链的高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在供应链中，核心企业被作为供应链构建中的主体而存在。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业间的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。核心企业之所以能够承担供应链的资源组合与集成功能，源自于它在合作竞争中形成的企业权威。所以参与到供应链中的成员企业，必须通过共同的努力才能实现供应链绩效的优化，而整个供应链的管理活动，也依赖于参与企业的共同努力。
企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有市场竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的供应链，并通过对供应链的有效管理协同上下游企业实现资源优化。
供应链管理实施中存在的问题
虽然供应链管理引起企业界的很大重视，但供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节。
供应链中各成员的利益分配。由于供应链管理主要考虑的是企业的长远利益，但在企业运作中对长远利益与短期利益并没有明确的划分。每个企业对利益的长远估价可能存在不同，运作时间的不确定性给供应链管理带来一些问题。
供应链管理的维护。供应链是一个动态的、开放的组织，并不是固定不变的，而是要根据环境的变化、市场机会的变化以及各成员的发展情况随时作出新的调整。供应链上的各个企业可以同时是几条供应链上的成员，他们在各个供应链上的地位是不一样的，这里没有强制的制度来强迫其实施供应链管理，只有利益驱动他们来维护供应链关系。我国市场经济的不太完善以及企业之间的竞争并非为完全竞争，市场也是一个动态的市场，供应链合作又是一个动态的过程，随时都有拆分的可能，这样供应链的维护就成为一个主要的问题。
供应链的信息沟通。供应链是产业分工的再一次分工，是一种合作的分工，各个上下链的企业都有自己的商业目标，同时也有自己的商业秘密。而供应链的合作是信息资源的共享，但企业本身的赢利性又使得采购、供应双方都不进行有效的信息沟通。供应链中的非信息对称的博弈过程，得到的结果不一定是双方希望的结果。
因而针对以上问题，我国企业在供应链管理中应该把握好以下几点：
把握供应链管理的特点和发展趋势，构建供应链基础上的合作模式，培育企业的核心能力，形成竞争优势。
供应链的核心竞争力篇5
【关键词】核心竞争力；项目管理；连锁经营；供应链管理
改革开放二十多年来我国图书发行企业得到了持续快速的发展，图书发行业在国民经济中的支柱地位不断加强，对国民经济的拉动作用更加显著。图书商品的生产发行具有：计划性强,时间紧,机械化、自动化应用水平较低，劳动时间长，协调关系复杂等特点。鉴于自身特点的局限性，图书发业仍然存在成本不断上升，人工费用不断攀升，材料费用居高不下，资金周转慢等缺陷。面对着激烈的竞争市场，只有提升图书发行企业核心竞争力，才能使传统的图书发行业获得新生。因此必须对图书商品生产过程中的各个环节进行优化以增加利润，实施图书发行企业资源物流供应链管理。
一、图书发行企业的核心竞争力
核心竞争力，也称核心能力或核心专长。是指明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的、使企业在某一市场长期保持竞争优势、获得稳定收益的独特能力。因此，建立和提升核心竞争力对于图书发行企业的生存和发展有着极其重大的意义。图书发行企业应该从以下几个方面来系统地建立和提升核心竞争力：
1.明确企业战略定位是建立和提升企业核心竞争力的根本前提。因此，图书发行企业应清楚地认识到自己的实力，明确自己在发行市场竞争中的地位，从企业发展的全局出发，制定出较长时期的总体性的规划和发展纲领。
2．完善现代企业制度、积极推行项目管理是建立和提升企业核心竞争力的必要条件。图书发行企业规章制度一般包括：组织管理、人事管理、劳动合同管理、财务管理、经营管理、计算机网络管理、项目管理等制度。而发行企业必须以项目管理为重点，强化过程控制，推进管理创新。
3．培养学习型组织、构造企业文化，为建立和提升企业核心竞争力提供强大动力。加强人力资源职业能力建设，促进企业可持续发展。
4．核心技术是建立和提升企业核心竞争力的重要因素。建立科技创新体系，积极应用新技术。
5.在提升企业的核心竞争力的同时必须发展供应链管理，挖掘内部潜能，开源节流、降低物耗、减少非生产性开支，并基于企业内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，为实现企业的经济目标使企业利润最大化，实现企业的“两个效益”双丰收而努力。
二、企业物流与供应链管理概述
物流（Logistics）是指商品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要将运输储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流管理（Logisticsmanagement）是指为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流管理以快速反应、最小变化、最低库存、整合运输、产品质量及生命周期支持等为主要目标。对图书发行企业而言,图书包件就是物流管理的主要对象之一。
供应链（SupplyChain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游与下游企业所形成的网络结构。供应链管理（SupplyChainmanagement）是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一套方法。使生产出来的产品能以恰当的数量在恰当的时间被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平需要的同时使系统成本最小。供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益，供应链涵盖从企业战略层到战术层、运作层的活动。
图书发行企业供应链是指从客户有效需求出发，以总商总批发商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制从收货、配货、发货、送货、退货以及差错查询处理服务等，将出版商、分销商、零售商、读者等连成一个整体的功能性网链结构模型。图书发行企业供应链管理主要包括计划、合作以及对出版商、分销商、零售商等各方之间信息流、资金流、物流的有效控制以达到满足各方要求的目的。
三、构建图书发行企业供应链管理措施的主要因素
（一）建立良好的图书发行供应链管理战略
影响供应链管理绩效的原因有很多，根据咨询公司研究报告：影响供应链管理绩效的一个主要原因在于大部分企业有供应链管理的计划，却没有正规的供应链管理战略。
图书发行企业供应链管理战略的主要内容包括：
（1）与时俱进改革企业的经营思想培育核心竞争力；
（2）进行有效的人力资源管理；
（3）与出版社、基层书店建立战略性的、长期的、稳定的合作伙伴关系；
（4）共享信息，供应链管理的优势在于使供应链内各节点企业能共享信息，通过信息共享图书发行，供应链上的各方能及时调整生产、库存、销售等结构；
（5）建立良好的供应链管理体系和绩效度量机制。
（二）培育核心竞争力，完善连锁经营，开展业务外包,组建虚拟企业
核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。因此，供应链中的节点企业（即分公司、子公司）应在集团总部供应链管理环境下，利用新华书店自身核心竞争力，将每年两季的教材、教辅发行工作做好，争取做到最大的利润，取得更好的经济效益。同时，在一般图书上，特别是本版图书上，要利用集团连锁经营的优势，发挥新华书店图书发行主渠道的地位作用，争取经济效益和社会效益双丰收。在退货业务管理上，尽可能开展业务外包，或上门提货等方式，这样才能将更多的精力放在核心业务上。
虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组依托信息网络资源，以业务包干等形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。虚拟企业能把各自相对分散的技术和管理优势组合成更为强大的竞争优势，建立起一种新型的战略与结构有机结合的经营管理模式，以适应市场的竞争，可以创造出超出行业水平的利润率。彼此结成战略联盟，共同完成图书发行，体现了强大优势：一是虚拟企业更适应变化多端的市场环境；二是虚拟企业把各成员企业的核心能力整合，可充分利用每个企业的资源；三是各成员企业只承担自己最拿手的工作任务，可以保证质量，减少风险及环节，缩短作业期。
（三）进行有效的人力资源管理
实践证明，当新的观念被引入，新的计划将执行时，人们抵制变化。因此供应链管理必须进行有效的人力资源管理，这主要包括转变领导层观念，对职工（特别是管理人员）进行培训。
领导者的素质和能力是企业管理水平的决定性因素。我国许多大型的图书物流中心企业脱胎于计划经济体制，奉行大而全、小而全的经营模式。这种万事不求人的陈旧的管理思想使企业成为一个封闭系统，它将大量的资源投入到不擅长的辅业务上，削弱了企业的核心竞争力，与开放式的现代企业模式相差甚远。因此企业的领导人的观念转变至关重要，通过实施供应链管理将企业配置资源的视角从企业内部扩展到企业外部为企业提高专业化程度，扩大主营业务的市场份额提供一种新的思想。
对职工特别是管理人员必须进行技术和知识方面的培训，包括：读写能力、计算机及网络技术、会计和财务、合同管理、协作能力以及专业知识和技能。同时也要改变员工的观念，要使员工建立合作的、共赢的意识，与合作伙伴相互信任，加强交流，通过合作对自己的工作不断加以改进。
（四）利用客户关系管理，建
立战略伙伴关系
CRm系统是“以客户为中心”作为企业经营理念的新型商业模式，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对个性化需求的市场做出快速响应进而增强企业在市场上的竞争能力。图书批发公司通过建立CRm系统与客户实时进行信息交流，能尽快掌握客户的需求，而客户能实时掌握图书的动态情况等信息。图书批发公司必须了解和服务于客户，为客户创造全新服务和全新价值，以换取长期的客户忠诚度，并与客户建立长期互惠互利关系，进而创造出经济效益和社会效益。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的又一重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各个节点企业之间的连接和合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等各方面的协调。合作伙伴关系考虑如何选择外部合作伙伴、如何同企业建立和管理伙伴关系，成功的合作伙伴关系促使合作各方积极关注伙伴的成功，并同他们一起努力提升整个供应链的竞争力。战略伙伴关系通常能在长期内给供需双方带来收益。
（五）信息技术与电子商务的应用
信息技术的应用是推进供应链中信息共享的关键，如eDi（电子数据交换）、e-mail（电子邮件）、ie（网络技术）、Dateexchange（数据交换）、RFiD(无线射頻识别技术)等信息交换技术，已经在许多行业得到广泛应用并且产生巨大的影响，而图书发行企业在这方面还有待于进一步提高。
电子商务在图书业的应用，实现了图书发行管理的电子化、信息化、实时化和规模化，提高了管理的效率、降低直接成本和管理成本。同时网络可以使整个图书业进行高度快速的资讯交流，有助于增进沟通、改进工作过程和服务质量、提高工作效率、增加客户满意度。电子商务在为企业带来巨大效率的同时，也有利于企业采用供应链管理。
（六）供应链体系的建立
要实现从传统向现代化供应链管理的转变，必须对图书供应、采购、配发、运输、库存、销售及服务等环节进行最优化整合。图书发行企业对于采购、收货、运输、库存都应该有一套相对完善的系统。供应链涉及资金、企业资源计划、库存管理、计划分享、物流、运输、采购、存货补充、退货，有效反馈响应以及质量管理。
在实际运作中供应链管理存在着安全性、法律法规、协商时间、主动性限制、淘汰性机制等现实问题，针对这些问题为了规范供应链管理必须采纳严格标准的供应链协议。此外，还应建立合理的供应链管理的绩效测量评价系统与激励机制。
四、结语
面对广阔的市场、激烈的竞争环境和飞快变革的时代，图书发行业机遇和挑战并存。要想在竞争中赢得企业的发展，获得更多的价值回报，就必须切实的建立和提升核心竞争力。而新华书店有其特殊的行业特点和历史背景，应当立足于自身，从企业现有资源着手，构建图书物流供应链管理，系统科学地建立和提升企业的核心竞争力。通过实施物流供应链管理，更快更准抓住信息资源，提高应变能力，降低流通成本，以更快捷、简便的流通渠道提高动态能力。同时实现同步化运作，增强企业的信誉度和客户的满意度。
【参考文献】
[1]胡松评.向沃尔玛学供应链管理[m].北京:北京大学出版社，2006.
[2]王瑛，孙林岩.供应链物流平衡分析[m].北京:清华大学出版社，2005.
[3]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[m].北京：机械工业出版社，2000.
[4]王国文，赵海然，佟文立.供应链管理核心与基础[m].北京:企业管理出版社，2006.
供应链的核心竞争力篇6
【关键词】供应链集成服务市场上海国际贸易中心建设对策
一、供应链集成服务市场的发展与特征
1、供应链集成服务市场的孕育与发展
随着经济全球化的深入，全球产业分工越来越细化，企业越来越专注自己的核心竞争力，而对自己“不专业”或“不核心”的业务进行外包。企业通过业务外包，一方面能够精简结构并专注核心技能，由此提高自身竞争力；另一方面能够减少固定成本，保持企业机动性，或以此获得外部必要的刺激和动力等。供应链集成服务市场，宏观上说，就是在专业化分工日益深化的背景下由供应链与供应链之间竞争所催生的；微观上看，是企业在供应链竞争环境下降低成本、扩大收益、提升竞争力的自然结果。
当前国内企业对物流管理的需求正在快速提升，尤其是制造业与供应链管理息息相关，一些国内大型企业，为了提高效率，降低库存压力，减少成本，对供应链的专业化程度要求逐步提高。同时，跨国公司开始把更多的业务转向中国，它们为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求。企业寻求第三方物流，希望在供应链管理上挖掘更多的利润源泉，这为供应链管理企业创造了市场需求，特别是市场上能够满足企业特殊需要的一体化、个性化、专业化服务的需求，供应链集成服务行业因此获得了巨大的发展空间，供应链集成服务市场的专业化、社会化趋势日趋明显。
2、供应链集成服务市场的基本特征
在供应链集成服务市场上，资金流、物流、信息流是三大基本的重要资源。一般地，拥有其中任何一类资源的核心企业就可能对供应链整合产生重要影响。金融公司从金融资金上实施控制，物流公司从货物运输服务的流通环节进行调整，信息技术不仅已经成为各行业供应链整合与集成的一个核心技术，而且由此诞生了大批电子商务公司，并直接领导和影响了全球性的供应链整合。以金融与物流服务核心企业为主导而形成的供应链，其集成管理服务主要属于推动式，物流服务企业主导的供应链更注重链条的完整性与一体化。20世纪90年代以来，依托信息化的现代物流发展迅速，日益成为供应链集成服务市场的支撑主线，链接了各个产业自身的原料采购、产品设计、组织生产、销售渠道安排、前期融资与后期结算等全过程所有可能的环节，也是各个产业之间紧密结合融通发展的重要保障。供应链集成服务市场不仅要求物流产业的升级发展，即从货物运输、物流管理到供应链管理，同时还要求各产业包括从制造业、进出口贸易产业到运输业根据不同特点进行供应链整合与集成。
在一个产业中，优秀企业靠的是别人拿不走、学不去、模仿不来的核心竞争力，最有可能因其掌握的核心竞争力而成长为这一供应链集成服务市场的组织者。当然，自己拥有核心竞争力并不一定意味着能够形成一个有市场竞争力的产业供应链，关键看其是否能够出色地完成供应链集成服务的提供。一般地，供应链上的核心企业应具有以其具有核心竞争力的技术或业务为基础，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体网链结构的能力。如果核心企业不仅能够影响或控制物流、资金流、信息流，还能够集成众多上下游的合作伙伴企业的优势资源，即实现了商流、物流、资金流、信息流“四流合一”，那么我们就可以称其为供应链集成服务商。从这个意义上说，供应链集成服务商的核心竞争力主要在于其供应链管理与集成服务能力。
供应链集成服务商，又称为供应链管理公司，不是简单的运输企业和物流管理公司，而是以专业物流为平台，以信息技术相支撑，业务链条包括从运输、仓储延伸至采购、采购执行、分销执行、资金结算、资金服务等在内的一个完整供应链的服务公司。从贸易的角度看，企业在做贸易的同时再配上货贷业务并不能称为供应链管理公司。供应链集成服务商的综合管理能力要体现在能够实现各种物流资源的快速整合，具有高服务水平及应急处理能力，以满足高时效性的要求；同时，成本、物流服务质量、协调发展能力、绿色物流能力等都能够达标的，才可以算得上真正的供应链集成服务商。就供应链集成服务商的考察指标而言，还应该包括服务需求相应速度、平均物流服务市场占有率、存货准确率、运输成本、库存成本、信息传输失真率等。
二、上海供应链集成服务市场的现状考察与建设意义
1、上海供应链集成服务市场的现状考察
目前，上海的供应链集成服务市场处于雏形和初级发展阶段，存在的主要问题有：第一，许多供应链管理企业的业务只集中于仓储、物流等流通环节，对供应链集成服务业范围的理解与实践领域相对狭窄，一体化、个性化、专业化服务能力较弱。第二，供应链管理的理念与模式有待创新与转型。在全球化、市场化、信息化的进程中，供应链管理变得越来越复杂，成本越来越高，供应链集成服务商亟待实现传统的供应链管理策略向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式转变，为用户提供切实有效的解决方案，帮助企业提高供应链管理与整合能力。第三，供应链集成服务商在资金管理与融资能力方面仍然受到制约，存在不确定性。供应链集成服务商是典型的轻资产企业，加上其资产基本由流动资金构成，且与流动负债规模相当，同时公司代收和代付款项数额较大，一旦某客户发生风险，公司将可能面临坏账风险。第四，对供应链服务行业缺乏统一标准和有效监管。发包企业与供应链集成服务商，常常就相关产品的技术与环境标准的执行产生意见分歧。虽然发包企业对于环境管理制度实施严格的内部标准，但它们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，且无法实现发包企业节能环保的目标。
2、发展供应链集成服务市场对上海国际贸易中心建设的意义
在当今经济全球化的背景下，产业分工的专业化程度越来越高，市场上真正的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。从本质上说，供应链与供应链之间的竞争其实是各自核心企业的供应链管理能力，由此也催生了专业化的供应链集成服务商及相应的市场。现代国际贸易中心的高级形态主要表现为全球性综合资源配置与高端贸易。而供应链管理与集成服务不仅是高端服务贸易的应有内涵，更是全球性综合资源配置能力的行业载体。供应链集成服务的竞争将是国际贸易中心未来竞争与发展的重要阵地。上海国际贸易中心建设要实现功能上向全球性一体化综合资源配置的高端贸易的转型，必然要在供应链管理与集成服务方面率先迈出一步。培育、发展供应链集成服务市场应是上海国际贸易中心建设要把握的一个核心内容和重要方向。
推进供应链集成服务市场的发展，将有利于推动企业从“大而全”的以自我服务为主的传统供应链管理模式向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式的转变，有利于供应链集成服务商的创新发展与实力壮大，从而根本上带动上海市服务业和服务贸易的升级与发展，提升上海国际贸易中心在全球的地位。
三、上海发展供应链集成服务市场的对策
在供应链集成服务市场发展的不成熟阶段，政府层面的政策措施有：第一，要营造良好的外部发展环境，即积极推进企业和社会诚信体系建设等，同时，尽快把供应链管理企业的类别界定清楚，出台相关的行业标准、制度。第二，完善供应链服务行业的法律、法规，加强行业供应链管理的规范化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。第三，实施切合实际的系列配套扶植政策，包括对海关、商检、税务等部门要给予一定的认可和支持。企业层面的政策建议有：第一，加强对供应链组织结构的改造，实现供应链服务的思维与管理创新，建立合理的绩效评估系统和信息支持系统。第二，企业建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系，可以使有实力的供应商参与企业流程再造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。
供应链集成服务市场的专业化、社会化发展，关键取决于市场主体即供应链集成服务商的培育。跨国公司可以说是集人才流、资金流、物流、信息流四大资源于一身，是现代国际贸易中心综合资源配置与高端服务贸易功能的集中体现，也是全球供应链整合与集成的中坚力量和专业化大集团的代表。一个跨国公司总部就是一条以其为核心的供应链，或者一个多条供应链的融合与集成，甚至一个全球性的供应链网络。一个城市拥有跨国公司地区性或全球性总部汇聚，就可以认为这个城市具有较强的全球性供应链整合能力。这样的城市面对的已不仅仅是一个当地市场，而是一个遍及全球的市场网络，强烈的市场需求带动供应链集成服务的发展，也诱发社会化的供应链中小企业集聚服务于专业化大集团，促使现代服务业集群发展。因此，上海推进供应链集成服务市场发展和国际贸易中心建设，要聚焦于：第一，继续积极吸引全球的跨国公司来沪独资兼并或合资经营，如三井物产模式等。第二，大力激励国内专业化大集团总部落户上海，如中粮集团等。第三，大胆创新大型商贸公司的管理体制与机制，同时引导大型制造业向专业化管理大集团转型，逐步实现在长三角、全国直至全球范围内的供应链整合与集成，培育自己的跨国公司。
（注：本文系上海市人民政府发展研究中心2011年度重点课题“供应链整合与上海国际贸易中心建设”（2011-ZK-02）的部分成果。）
【参考文献】
[1]Dewitttom，LarryC．Giunipero，HoraceL．melton．ClustersandSupplyChainmanagement：theamishexperience[J]．internationalJournalofphysicalDistribution&Logisticsmanagement，2006，36（4）.
[2]丝奇雅・沙森著，周振华等译：全球城市[m].上海社会科学院出版社，2005.
[3]赵玉芬等：发达国家服务业集群发展的比较及对上海的启示[J].经济论坛，2009（4）.
[4]曹丽莉：基于供应链的我国产业集群升级路径探讨[J].中南财经政法大学学报，2010（4）.
供应链的核心竞争力篇7
关键词：产业集群；供应链；结构优化
中图分类号：F279文献标识码：a文章编号：1003－854X（2012）06－0032－04
产业集群是一个网络组织系统，由节点和节点之间的连接构成。集群网络内各节点并不是孤立发生作用，而是基于专业化分工产生各种关联互动，由此形成其特有的网络组织结构①。产业集群升级首先要求其内部结构优化升级，一个好的网络组织结构有利于节点效用的发挥和集群内资源的整合。产业集群的网络结构不仅取决于节点企业的性质、位置、角色，更取决于纵横交织、相互关联的企业之间的关系②。诸多学者围绕集群网络内节点间组织关联、密切节点关系、信息交换和信任建立等进行了广泛的研究，但未能将企业节点关系优化与集群网络结构优化进行关联研究，在如何优化产业集群的网络结构方面仍缺乏系统的理论支持。
从产业集群构成看，集群中存在一群相互关联的产业，一个产业又有其上下游企业，企业间存在着直接或者间接的“需求—供给”联系，这就是供应链式的连接。产业集群内隐含着诸多供应链式的“子网络”，产业集群实质上是一条或数条供应链在一定地理区域的局部集中，这为基于供应链视角研究产业集群提供了可能。
一、供应链网络与产业集群网络的联系
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构③。产业集群与供应链同为网络组织，两者具有很多相似性，详细比较见表1所示。
表1产业集群与供应链比较
*本文系教育部人文社会科学研究青年基金项目“基于价值链与供应链的产业集群升级研究”（项目编号：10YJC630011）的阶段性研究成果。
产业集群与供应链都是源于专业化分工和交易费用理论，都属于中间性体制组织，并且都是柔性生产网络和创新网络，两者的相似性为其耦合研究提供了可能。产业集群内的专业化分工形成了不同的组织单元，各单元基于比较优势可以构建自身的核心竞争力，这是供应链结构优化的基础。在一些汽车产业集群内，围绕着专业化劳动分工，集群内企业间的供应链联系可见一斑。集群内从事原材料供应、配套零部件生产、整车设计、加工组装与销售等的节点企业各自基于比较优势进行着专业化、社会化生产，企业间存在着“供给—需求”的上下游联系，这就是供应链网络的雏形。同时，这些节点企业还可以根据市场需求、技术能力不同进行选择性的连接，在集群中形成多样化的供应链并相应地向市场提供不同特色的产品④。
值得说明的是，并不是所有的产业集群内都能清楚地找到企业间的供应链联系，其中的关键是集群内是否存在一批实力较强的供应链核心企业。供应链上企业间虽然彼此独立，但其结构并不是松散无序的，这正是源于核心企业在链上的“组织”功能⑤。核心企业有能力吸引并“控制”上下游配套企业进入供应链，非核心企业也有动力自觉地进行调整以适应核心企业的需求，两者密切协作成为战略合作伙伴，进而保证了一体化运作。
二、供应链对产业集群网络结构的改造升级
1.产业集群内供应链网络的构建
当前我国产业集群内大多数企业都是单打独斗，面临着供应商和购买者的讨价还价、潜在竞争者的进入压力和替代品的替代风险，以及行业内现有竞争者的竞争，竞争压力大，竞争秩序混乱，企业间的关系需要改善并重新定位。产业集群网络内主要节点包括具有垂直联系的上下游企业和水平联系的同类型企业，这是建立供应链关系的基础。运用供应链的组织模式对产业集群网络结构进行改造，在集群内构建明晰的供应链“子网络”，可以优化其内部组织结构，具体改造过程如图1所示。供应商和购买者作为供应链的上下游企业，内部化为同一供应链上的成员企业，彼此密切协作；替代品生产者和潜在进入者都进入到各自所属的供应链中，与其他链条展开竞争；行业内现有竞争者也融入到自己所在的供应链中展开竞争。改造后集群内竞争主体不再是企业，而是供应链。
产业集群内的供应链有多条，供应链的层次要根据核心企业的实力来划分。以集群内一些“领跑型”的大型企业集团为代表，由于它们在品牌或研发等方面具备优势，能够对上下游优质资源进行整合，组成集群内“第一梯队”；第二梯队的供应链核心企业实力不及前者，与之相配套的企业实力也弱些；第三梯队主要是一些小型的生产加工组装企业，有些甚至是家庭作坊⑥。当前我国一些产业集群内多条供应链竞争格局已经显现。例如，以专业生产和销售低压电器而闻名的浙江乐清柳市镇低压电器产业集群，全镇共有低压电器企业近1000家，其中大型企业5家，如正泰、德立西等都是全国知名的品牌，它们主导的供应链位于“第一梯队”，与之配套的供应商、分销商也都实力较强；中型企业40余家，如常安、华荣等所处的供应链位于“第二梯队”；其它的为小型企业，此外还有一些家庭作坊式的小工厂。
供应链的核心竞争力篇8
内容摘要：目前市场竞争，不再是单纯的企业间的个体竞争，而是企业所处供应链与供应链之间的综合竞争。占国民经济比重很大的中小企业应认真分析自己所面临的供应链竞争环境，制定对策，找到适合自己发展的道路,充分利用供应链合作伙伴关系带来的竞争优势，发挥自身特点形成有特色的核心竞争力，在激烈的供应链竞争中生存成长。
关键词：中小企业供应链核心竞争力
一些实力雄厚的大型企业凭借其在资金、资源、人才等方面的优势，及早进行了供应链流程再造，并且在供应链运作中处于核心地位，获得了直接、明显的效益。如目前海尔集团平均日处理订单能力达到200多个，而采购周期缩减到只有3天，生产过程则控在一周之内，基本实现了零库存。但是纵观我国的企业结构，除大型企业外，还存在有将近1000万家中小企业，占我国企业总数的90％以上，其工业总产值占全国总产值的60％左右，由此可见，中小企业在整个国民经济发展中占有很大比重，中小企业发展状况将对我国经济发展产生重大而深远的影响。中小企业也不可避免地要参与供应链竞争，但是由于中小企业自身的技术力量与综合实力大都处于劣势，即使参与供应链，其对核心企业的依赖性也比较强，这就导致其在交易中处于弱势地位，随时有可能被供应链淘汰。如何在激烈供应链竞争环境下生存、发展，已成为中小企业必须要面对的一个问题。
建立有效的供应链合作伙伴关系
供应链一般是由供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者等多个节点组成的，作为中小企业，往往在供应链上都是处于从属地位，因此从企业实际出发，选择能够促进自身发展的合作伙伴，建立统一的供应链目标、价值取向以及发展蓝图，从而形成供应链合作伙伴关系是中小企业有效参与供应链竞争的关键。这种合作伙伴关系的核心是充分利用供应链内外部的资源，在供应和需求之间协同设计、开发、制造，形成共同利益和目标。
（一）确定合作伙伴的范围
结合自身的核心业务，通过分析竞争市场，获取相关的市场环境信息；供应商、经销商以及用户信息；产品信息甚至是竞争对手的情况，通过分析、对比这些数据，来确定是否有建立合作伙伴关系的必要，并划分合作伙伴的范围。
（二）合作伙伴关系的建立
首先制定合作伙伴评价标准。合作伙伴评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准。不同行业、企业、不同供应链下的合作伙伴评价都是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的诚信度、业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度等可能影响供应链合作关系的方面。
（三）合作伙伴关系评价
在实施过程中对伙伴关系进行控制和协调，随时反馈运行情况，解决出现的问题。并且市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，进行伙伴再选择，这就构成另一个运行周期，同时也是保证供应链合作伙伴关系选择的动态性和有效性的基础。
突出自身优势并形成有特色的核心竞争力
张瑞敏曾说“供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上”而核心竞争力是企业立业之本，是企业独有的不可被模仿和复制的竞争力。中小企业要想在供应链中形成核心竞争力就要做到以下几点：
（一）找准在供应链中定位
任何供应链都有核心业务和核心企业，中小企业要对自身的战略目标、产品结构、管理模式等进行评估，找到与供应链其他企业在核心竞争力上的互补性。正所谓“兵非益多，唯无武进，足以并力，料敌，取人而己”。中小企业要充分发挥自身规模小、经营方式灵活多变、业务流程重组相对容易的优势，进行结构调整，以确定自身在供应链中的地位，从而进一步明确主业，做到足够专业，形成特色和专业优势。
（二）利用差异性培养核心竞争力
中小企业在培养核心竞争力时一定要避重就轻，充分运用产品差异化和集中化竞争战略，努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找突破口，形成与众不同的特色产品优势。
（三）形成品牌优势
企划大师史蒂芬金的一句话“产品是工厂生产的东西，品牌是消费者购买的东西。产品可以被竞争者模仿，而品牌确实独一无二的”。明确定义了产品与品牌的区别。中小企业在发展品牌战略时，切不可像大企业那样单纯在广告上投入大量资金，此举得不偿失，“秦池”和“三株”的失利就是典型案例。中小企业应该致力于将自己的产品和服务的核心价值在供应链和客户当中推广开来，形成客户对自己的认同感和归属感。
改造信息管理平台
供应链管理的研究与实践表明：加强供应链节点企业间的联系与合作，消除供应链成员之间信息传递的障碍，提高信息共享程度，形成由顾客需求驱动的无缝（Seamless）供应链，实现良好的协调，降低供应链成本，缩短各个环节的时间延迟，消除信息波动的放大效应，是供应链管理高效运作的关键。目前中小企业对信息化的投入大部分体现在办公自动化上，而没有充分考虑到供应链的需求。因此中小企业信息化改造的关键是如何利用信息技术在供应链中实现高效、无缝的信息传递。
（一）实现内部信息共享
企业内部信息共享的程度，决定了一个企业可以拿出什么及多少信息同其他的企业交流与共享，这是实现供应链信息管理平台的基础。中小企业实现内部信息共享可以通过intranet（企业内部网）实现。其构架如图1所示。
intranet构架简单，只需增加一组用pC作为weB服务器来存放intranet上共享的HtmL标准格式信息以及应用。intranet所提供的是一个相对封闭的网络环境。这个网络在企业内部是分层次开放的，所有信息和人员实行分类管理，通过设定访问权限来保证安全。同时，intranet又不是完全自我封闭的，也可通过internet对外开放，通过设立安全网关，允许某些类型的信息在intranet与外界之间往来，这也是企业构建供应链信息管理平台的基础。
（二）利用B2B实现供应链信息系统的集成
中小企业可以利用内部intranet，自己作为客户端直接接入网络，建立基于internet／weB的B2B电子商务平台。这种供应链电子商务模式由于采用了与internet相同的协议构建，因此具备兼容性、投资低、易用性以及可移植性等特点，与当前大部分中小企业管理信息系统相吻合。中小企业通过统一的web／internet平台，可以完成从内外信息交换、供应链运作管理到客户服务的所有商务流程（见图2）。
利用B2B电子商务模式，中小企业可以浏览供应链内部任何企业需要达到的网页和窗口，使企业的信息查询和检索得到有效的简化，例如：供应商可以直接访问分销商甚至零售商的内部库存数据，了解更准确的需求信息，有效地避免由于多重预测所带来的信息失真；而制造商则可以方便地通过extranet查看零售商的库存情况，制定生产计划，而不必根据零售商的订单来预测需求情况。
采用Vim经销商库存管理模式
在供应链中，将用户对产品的消费体验和需求信息真实、快速地向供应链上游反应，对整个供应链的运作方向比较重要。中小企业鉴于自身技术力量的限制，一直以来依靠经销商的订单来决定生产动态。问题是经销商的订单就真的能够反映最终用户的需求吗？经销商做出订货决定的因素很多，例如对一个局部市场的垄断欲望；获得企业更多的销售返点；通过更多的订货获得更低的价格等。这些动机的根源并不是来自于最终用户的真实需求，因此也就不能反应决定供应链活动趋势的关键因素。
Vim（Vendorinventorymanagement）即经销商库存管理可以通过一种良性循环的自我适应机制来获取真实的消费需求，降低渠道库存和对经销商进行汰弱扶强。在Vim管理模式下，只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售，并构成企业的一种潜在风险，企业同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。这就要求将产品的每一次转移或加工都要准确记录下来，并且能够让所有参与业务流程的工作人员进行实时查询。这是一项庞大的工程，使得工作量激增，但是随着基于internet的供应链自动管理系统的应用，以及智能包装技术的不断完善，使得之前无法控制货物的流向和流量的问题得到了根本的解决。Vim结构图如图3所示。
中小企业可根据自身特点和供应链管理系统以及智能包装技术，在每个单品（也称为SKU-StockKeepingUnit商品的最小库存单位）加入廉价芯片，从而清晰地了解到流通渠道中每一个物流环节的库存产品的单品种类以及每个单品的数量和相关的产品属性（价格、包装等）等，将流通渠道中所有的环节（除企业之外还包括分销商、各分支机构、区域配送中心等）所反映的企业产品库存的变动情况，统一纳入到企业库存管理的范畴。这样以来每一件单品都在系统中留下了一条清晰的业务轨迹，企业的管理者坐在电脑旁边就可以看出各个细分市场的销售和需求变动情况；经销商是否存在库存积压或缺货的问题，是否存在市场推广乏力问题；是采用现场存储，还是从配送中心直接发货，或是在临近的区域仓库调拨应急。
总之，中小企业应认真分析自己所面临的供应链竞争环境，制定对策，找到适合自己发展的道路，充分利用供应链合作伙伴关系带来的竞争优势，发挥自身特点形成有特色的核心竞争力，在激烈的供应链竞争中生存成长。
参考文献：
1.朱鹤龄.中小企业在供应链竞争环境下的生长对策.经济师，2003（12）
供应链的核心竞争力篇9
关键词：供应链管理物流管理新模式
供应链管理（SupplyChainmanagement:SCm）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。
一、供应链管理与传统物流管理模式的比较
传统物流管理存在着三大缺欠：一是库存量大。传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后一个环节时，库存水平与实际的货物需求之间就几乎毫无关系了。二是反应慢。传统市场配送渠道的松散是固有的，由于供应链上再定货过程的脱节，它不可能满足热销产品的销售需求。三是业务处理滞后。传统的物流管理处理产品的方式单一，如果公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发时，就会导致货物周转和循环缓慢。
供应链管理与物流管理有着十分密切的关系。供应链管理是由物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。首先，供应链管理扩大了原有物流系统，它超越了物流本身，使企业反应速度更快，服务功能更系统化，手段更现代化而且形成一种组织。在一条供应链中，企业服务范围向上可延伸到市场调查与预测、采购及订单处理，向下可延伸到配送、物流咨询、物流方案选择与规划、库存控制、贷款回收与结算等，这些服务最具有增值性，能否提供这些增值服务已成为衡量一个物流企业真正具有竞争力的标准。其次，供应链管理使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生，在这种新型的物流管理体制下，相关联企业加强合作，有效控制供应链上物流、资金、价值流、信息流等，提升以价值链为联系的各相关企业的竞争优势。
二、供应链管理的兴起
20世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。有学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔・w・特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3％，运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它却在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和赢利，而像小公司一样灵活自如。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家（如中国）里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供应链管理（SupplyChainmanagement:SCm）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。
三、供应链管理的核心内容
从供应链管理实践的角度而言，供应链管理必然包括以下几个方面的内容：一是要采用合适的管理策略。一个公司必须锁定自己的战略目标并制订供应链策略来适应这个战略目标。不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。二是要加强供应链上各协同业务的管理。协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。正如美国一位著名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。三是供应链管理要以订单协同为核心，实现订单的快速响应。订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。四是要对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理。供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。五是要实现整条供应链的成本最低。供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的，即便是供应链实施成本的细微减少都会显著影响到公司获利能力。
四、供应链管理模式的实现
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把合适的产品以合理的价格，及时送到消费者手上。构造高效供应链可以从几个方面入手：
1、把供应链管理纳入企业的总体经营战略中
把供应链管理纳入企业的总体经营战略中，也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效，对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。
2、以顾客为中心
从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求，这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。
3、强调企业的核心竞争力
在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。企业核心竞争力具有仿不了、买不来、拆不开、带不走的特点。一些优秀企业之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。
4、相互协作的双赢理念?
供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。
5、优化信息流程
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，过去只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。现在利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。
作者单位：空军航空大学社科系
参考文献：
[1]李波，洪涛.供应链管理［m］.北京：电子工业出版社，2006.52－130.
供应链的核心竞争力篇10
关键词：民营；物流企业；供应链；管理模式
【分类号】：F426.31
近年来，西安民营物流企业有了一定的发展，但总体效率低下，竞争力不足。为此，《供应链管理环境下西安民营物流企业管理模式与发展对策研究》课题组对西安民营物流企业进行了深入调研，调研结果发现，西安民营物流企业在管理方面存在很多问题。比如企业从事物流业务种类多，核心业务不明显；物流企业组织结构单一，层次较多，沟通较为困难；大多数物流企业与客户没有建立长期关系；物流企业主要客户群较多，涉及行业分散；西安民营物流企业运作模式单一、传统，客户个性化服务程度较低，没有为客户物流运作方案设计的能力；供应链整合能力弱，不能为客户提供全面的服务。
从这些问题可以看出，西安民营物流企业在管理模式方面存在一定问题，虽然很多物流企业采用了供应链管理模式，但大都对该模式认识不够深刻，以短期利益最大化为核心和纽带的非隶属合作关系比较多，物流业务及客户行业涉及较多。那么，如何采用供应链管理模式，提高竞争能力，就成为当前西安民营物流企业主要的任务。
一、供应链管理的时代特征
供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。供应链管理强调企业应专注于核心业务，将非核心业务外包出去，并通过信息技术将供应链企业整合，为客户提供价值，满足客户需求。供应链管理模式有其自身的时代特征。
1、供应链管理强调企业核心能力
传统企业为“纵向一体化”管理模式，强调企业能掌握从原材料、零部件等多个环节的生产控制，业务类型多，更多企业将精力放到非核心业务，影响了核心业务及核心竞争力的培养。供应链管理采用“横向一体化”管理模式，强调企业专注核心业务，将非核心业务外包出去，将核心业务做大做强，并通过上下游企业战略合作，共同为客户服务。
2、供应链管理系统集成性
供应链上的企业多，都具有独立性，关系复杂。采用供应链管理模式，就要将供应链上的企业整合起来，像一个企业一样运转。这就要求供应链上所有企业能够集成到一起，协同运作，为最终客户提供服务。
3、供应链管理强调业务组织流程再造
流程管理是供应链管理的一个重要特征。要进行供应链管理就必须对企业进行流程再造，既要对企业内部各个业务流程进行改造，使流程标准化、合理化；又要对供应链企业之间业务流程进行再造，使上下游企业之间流程达到无缝衔接。
4、供应链管理强调“共享信息、共担风险、共享利益”
建立供应链管理模式要具有供应链管理意识，供应链上下游企业要能够在相互信任的基础上达到“共享信息、共担风险、共享利益”。只有这样，供应链企业才能长期合作，共同为客户提供价值，提升整个供应链的竞争力。
二、西安民营物流企业供应链物流管理模式存在的问题
西安民营物流企业在进行供应链管理模式的改革过程中还存在一定问题。
1、西安民营物流企业核心竞争力不够突出
西安民营物流企业过于强调为客户提供多样化服务，企业服务项目多，但缺乏核心业务或核心业务不突出。调查结果显示，西安民营物流企业主要从事的业务有运输、配送、仓储、包装、流通加工、信息系统管理、库存管理、装卸搬运等，其中有25.12%的企业从事三种业务，43.23的企业从事4种业务，65.43%的企业从事5种以上的业务。企业业务类型多，在供应链物流运作中无法为客户提供更精细化物流作业。调查显示，约73%的企业自备物流装备，约80%的企业采用传统的业务外包方式，能与客户及其它物流企业协同运作、方案集成及行业创新型的企业较少；物流企业对客户个性化要求满足程度较低，大多数企业不能为客户设计合理的供应链物流运作方案。
2、供应链物流管理系统集成性优势发挥不够
供应链物流管理的系统集成性优势，是不同企业联合起来实施供应链物流管理的目标之一。对于西安民营物流企业来说，这个目标点没有变化。但西安民营物流企业在组织与实施供应链物流管理时，具有一定的短期性和临时性，战略性设计不够，经营理念不够强，经营模式比较传统，从而在很大程度上制约和限制了供应链物流管理系统集成性优势的发挥。西安民营物流企业受原有的“大而全，小而全”的“纵向一体化”管理思想和管理理念的束缚，将更多的注意力放在了企业内部资源配置和利用上，忽略和淡化了对企业外部资源因素的调研和分析，从而使供应链物流管理系统在“相互关联、相互协调、相互合作”方面，功能先天不足，无法有效地发挥供应链物流管理系统集成性优势。
3、西安民营物流企业供应链管理合作意识和支持不够
西安民营物流企业具有很强的利益目标性，注重供应链企业间的信息沟通与交换，但具有很强的时间性和临时性。调查显示，与客户建立临时契约关系的约占46%，季度和年度契约关系的约占35%，一年以上的约占15%，相互持股和其它约占6%。说明大多数西安民营物流企业与客户没有建立长期合作关系，没有形成较稳定的供应链合作关系。调查显示，约80%的企业有较高的运营费用，约78%的物流企业不能解决供应链整合问题，约83%的物流企业信息技术支持能力较小，信息管理系统不能满足供应链整合及客户服务需求。
4、物流企业组织流程无法满足基于横向一体化管理模式的供应链管理要求
近年来，西安民营物流企业在物流技术、信息管理、设备优化等方面发生了很大的改变和进步，但企业管理理念与管理思想的改变尚无法与供应链物流管理要求相适应。在原有传统的纵向一体化管理模式指导下，企业垂直型组织结构和业务流程没有发生根本性的变化和改变，无法与基于“横向一体化”管理模式的供应链物流管理要求相匹配。调查数据显示，有限责任公司占56%，合伙公司及个人独资占33.44%，其它组织形式占10.56%，组织为直线制或直线参谋制的占93.56%，组织层次为3层以上的占84.35%，公司组织中职能部门大多数职责清晰、分工明确，但部门间沟通较为困难。沟通难的主要原因是现有公司组织结构以纵向为主，限制了横向沟通。
三、西安民营物流企业供应链物流管理策略分析
针对以上存在的问题，西安民营物流企业在采用供应链管理模式时，应采取以下措施。
1、构建基于“核心竞争力”的业务优势
西安民营物流企业参与或实施供应链物流管理，实施基于“横向一体化”的物流管理模式，既要服务于短期目标，更要致力于中长期目标。为此，西安民营物流企业需要以“客户价值”为目标，从供应链层面和高度整体提升物流管理能力和服务能力，及时准确地发现和识别客户需求与价值点。物流企业根据在供应链中的位置和地位优化配置企业内部优良资源和外部客户资源，把它们集中到可以培育企业核心竞争力的业务活动上，出售或租赁非核心业务，全面优化供应链物流企业核心业务及供应链整体竞争力。比如仓储企业，核心业务为仓库管理，企业应将运输、流通加工、配送等非核心业务外包，集中精力搞好仓库管理业务，为客户提供更好的库存服务，并将库存管理做大做强。同时，通过与供应链物流上下游企业合作，提升整个供应链系统的竞争能力。再比如，有的物流企业业务涉及行业、产品类别多，不同产品管理方式不同，物流成本增加，企业应该改变这些做法，集中经营在少数行业或产品类别上做大做强。
2、构建集成化的供应链运作系统，发挥集成性优势
基于“横向一体化”管理模式的组织运作流程，具有核心竞争力和面向供应链所有物流企业、覆盖所有供应链物流业务、全面支持供应链物流管理系统的信息系统，可以全面影响和整顿供应链节点企业。为此，西安民营物流企业要加强对信息技术的投入，提升信息处理能力，以自身核心竞争能力和强大信息系统整合供应链资源。同时优化各供应链物流节点企业的目标、业务、信息与管理水平，统一进行供应链物流战略设计，规划供应链物流目标，标准化供应链物流服务行为，集成化供应链物流服务业务，同步化供应链物流运作，实现供应链内部各节点企业的核心竞争力和协同作业能力，全面发挥供应链物流管理系统的集成性优势。
3、构建基于横向一体化管理模式的物流企业供应链管理绩效评价体系
西安民营物流企业现有绩效评价体系往往是以自身利益和短期目标为前提构建的，不能实现整个供应链利益的最大化。为此，企业应摒弃传统的经营理念，强调供应链整体利益最大化和利益共享原则，在构建供应链管理评价体系时，需要根据自身能力，以供应链物流管理各节点企业的现实利益、未来利益、整体利益和未来发展战略取向为基础，全面研究当前和未来一段时间内物流企业经营环境与发展途径的具体情况，综合设计物流企业供应链管理绩效评价指标和评价体系。通过建立起能够有效鉴定和评价供应链物流节点企业绩效的评价体系，引导企业进行第三方权威部门系统评估，客观评价。在供应链物流管理层面上进行行业控制和官方资质评价，实现“推拉结合”的物流促进策略，将有效推动西安民营物流企业供应链管理能力与水平的提升，促进民营物流企业的健康快速发展，提升西安民营物流企业整体竞争力和实力。
4、构建基于“横向一体化”管理模式的物流企业组织和业务流程
“横向一体化”管理模式强调供应链业务流程，而不是职能部门的专业作用，企业应以业务流程构建组织，比如矩阵制组织、团队组织、虚拟组织等，弱化传统职能组织的作用和权利。在供应链企业之间，形成不同企业不同部门协同运作的团队组织。西安民营物流企业管理能力与水平的提升，首先应从满足供应链物流管理要求入手，从企业内部改造入手。摒弃传统的“纵向一体化”管理理念与管理思想，真正根据供应链物流管理要求和原则进行组织流程再造，建立基于“横向一体化”管理模式要求的扁平化组织结构，全面优化物流企业内部和企业之间组织流程，实现企业内部和企业间的业务流程无缝衔接，协调企业内部各部门及供应链企业间的同步性，减少内部及企业间消耗，使物料在整个供应链上顺畅流动，满足客户的需求。