供应链管理与服务篇1
［关键词］汽车工业；服务供应链；信息共享
［中图分类号］F252［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2014）22-0082-03
1服务供应链的内涵
服务业在国民经济中所占比重是一个国家是否发达的重要指标,并且对社会就业率有着重要的贡献。发达国家服务业在整个国民经济中的比重已经达70%~80%,且雇用了全社会大部分的劳动力。2013年一季度,我国服务业占GDp比重首次超过第二产业，第三产业比重为478%,第二产业为459%。北京市服务业走在我国前列,北京市服务业增加值2012年占到首都经济总量的764%,提供了75%以上的就业岗位。但“重制造轻服务”的现象在我国及北京工业中仍然存在,以汽车工业为例,成熟汽车工业市场中,整车销售、零部件、服务利润比重约为20%、20%、60%,我国目前则主要集中在车辆销售、零部件供应上,对于后续的车辆保养、救援等关注不够。强调以“客户”为核心和源头的供应链管理理论与实践,对提高服务效率提供了新的视角。
11服务供应链的常见理解
国内外学者对服务供应链的内涵有多种不同的理解,无统一定义。现在大体上可以分成以下三类。
第一种观点认为,服务供应链是指服务行业中应用产品供应链的思想管理与服务有关的实体产品。金立印认为在服务市场竞争日趋激烈的背景下,服务性企业有必要采取在制造业中发挥着重要作用的供应链管理模式来提高预测服务需求的能力,高质量、低成本、快速高效地应对不同顾客的不同需求,以获得持久性竞争优势。
第二种观点认为，服务供应链是指服务行业中的不同生产主体之间的供应需求关系。最早开始研究服务供应链的是edwardG等人,他们在1999年冬天的模拟学术会议上和2000年发表在productionandoperationmanagement杂志上的论文中所指的服务供应链是服务行业的供应链,论文认为服务供应链的行为不同于产品供应链。
第三种观点认为,由于服务与产品具有不同的特点,并且在产品服务化日益兴起的过程中,传统产品供应链不能完全适用于现代服务,迫切需要新的服务供应链理论来指导服务业的健康发展。这种观点认为,服务供应链是产品服务化过程中发生的一些先后服务活动,其本质的思想是基于产品服务化角度来定义服务供应链的。
12服务供应链的界定
可以看出,国内外研究人员对于服务供应链的定义大致基于两个角度：鉴于服务在满足顾客需求的重要作用,把与产品相关的服务活动和环节提取出来形成服务供应链；把在传统制造业中的供应链管理思想应用于服务行业,是产品供应链的一种延伸与扩展。
研究者都认识到产品和服务既不同,又不能完全分割。在研究的过程中,对概念的界定上更体现在对产品和服务边界的划分上。本文中倾向于采用与“产品”相对应的“服务”,来界定服务供应链。服务供应链应当是强调以服务为主导的对客户需求响应的序列流程构成的供应链。
2北京市汽车服务供应链的结构及特征
21汽车服务供应链
广义上讲,汽车服务供应链应贯穿在自汽车设计、产品组装、购买过程的贷款及售后的相关服务等全过程中。但从现实和狭义的角度来讲,定义汽车服务供应链更多的是指汽车售后服务供应链,在本文中,采用狭义的汽车服务供应链定义。售后服务供应链包含了对零部件的更换、产品的找回(逆向物流),及对客户使用过程中发生故障及问题的响应过程,是最复杂也是涉及面最广的。
22北京市汽车服务供应链的结构
如果把整车销售作为汽车市场的“前市场”,那么维修保养、配件供应、汽车美容、汽车改装等服务都可以称为是汽车的“后市场”。汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源,可占据总利润的60%左右。在汽车产业发达的国家,市场竞争已经从“前市场”转移到售后服务竞争,即“后产品竞争”时代。
汽车售后服务供应链结构由服务响应流程和供应链成员两个关键要素构成。下图列出了一般通用的汽车服务供应链对顾客售后服务的基本流程。
汽车服务供应链对顾客售后服务的基本流程
客户是售后服务流程的发起点,当客户的汽车出现故障或到保养里程数时,客户会联系售后服务供应商(汽车4S店、汽车维修站、个体维修点等),售后服务供应商负责对客户的需求进行及时响应,并在其服务场地内进行一系列的售后服务流程。为保证售后服务供应商达到一定服务标准,由整车制造厂的售后服务部对售后服务供应商提供必要的售后服务技术支持以及核心备件的供应,并进行调查回访,以此来确定顾客得到统一的标准服务,并以回访客户的满意度作为对服务供应商绩效的评定考核。这种“第三人”监督制度目前对服务供应商起到很好的监督作用。备件供应商则按照售后服务供应商的订货要求将需要的备件及时送达售后服务供应商,以完成汽车的维修养护。
汽车售后市场最重要的一部分是维修服务,北京地区维修途径主要有三种：小修店、专业维修连锁店和4S店。这三种维修途径在维修质量、维修时间和维修价格上有较大差异。4S店由于直接受整车制造厂家的控制,备件的质量、服务的技术水平在这三者中最好,但价格也最贵。一般多分布在大城市,不少客户因不堪忍受4S店高昂的维修保养费而转向其他维修点。小汽车修理店由于不太受地理位置的限制,容易接近顾客,备件的进货渠道灵活,维修时间短和维修价格低是其优势,但服务质量无法保障、出现纠纷时客户的权益很难保障是制约其发展的主要障碍。以次充好、漫天要价是对小维修店的常见投诉,而且对汽车废弃物的处理也因店面技术条件和资金限制,常不能达到环保要求。连锁经营的专业店则处于两者之间,客户可以在维修质量和价格之间找到平衡点。目前北京地区和我国尚未形成有规模的专业维修店。
23北京市汽车服务供应链的特征
(1)以整车制造商的售后服务部为核心。售后服务部作为售后服务供应链的物流调度和管理中心,担负着信息集成与交换的角色,不同品牌的汽车在发动机、汽车总成等关键部件上的不一致,使得汽车生产商在自有品牌车辆的核心技术、核心备件等方面具有绝对优势,是汽车服务供应链上的核心企业。不仅引导者上游供应商的备件生产和供应,还对下游的服务供应商提供必要的技术支持。
(2)4S店在售后服务中占据优势地位。由于4S店是汽车厂家销售的主要渠道和窗口,也是直接受汽车厂家的直接控制和支持,在技术、资金、人力各个方面都处于有利地位。我国,包括北京地区,很多品牌车更是把车辆质量的承保与4S店内维修保养联系起来,要求客户购买新车两年内必须在4S店进行养护,否则不享受汽车的三包政策。汽车厂家的这些规定,提高了客户的用车成本,4S店也常简单的用整件更换代替局部维修,不能让客户满意。
(3)售后服务供应链复杂性高。售后服务供应链无论从深度还是广度都比传统的供应链更加复杂。在广度上,售后服务供应链不仅包括了正向物流,还包括了逆向物流,故障备件的逆向回收数量和种类不确定性高,尤其在北京,由于受到进入城区的各种限制(比如货车进城的时间、运行路线等),城市物流费用要比其他地方高；在深度上,整个系统不局限于简单的正向与逆向的叠加,还涉及了从战略层面到运作层面的一系列变化,尤其是运作系统相较传统供应链更加复杂。
(4)客户在整个服务链中处于较弱地位。由于客户,即车辆的驾驶人员,大多数对汽车的专业知识了解较少,又由于汽车行驶过程中涉及人员安全健康问题,在对车辆进行维修保养时又缺乏一个很透明、充分竞争的环境,往往造成客户容易被技术人员引导的局面。北京地区车辆限购政策和高档车较多使这种情况更严重。2012年度中国汽车售后服务评价中心的数据显示,826%的车主认为4S店的配件价格及工时费没有做到透明,仅有64%的车主称了解工时费计算方式。
3改进北京地区汽车服务供应链的策略
31加强汽车服务供应链信息共享
基于汽车售后服务的特点,敏捷、迅速、灵活地响应客户的服务需求成为售后服务供应链成功的必备条件。因此,建立信息化的售后服务供应链,实现售后服务供应链各节点高质量的信息传递和共享,是汽车售后服务供应链管理的重点内容之一。
这里讲的供应链信息共享,有两个层面。一个层面是售后服务部需要与服务供应商和零部件供应商在车辆维修数量、零部件更换使用量、未来对于部件使用预测量等方面实现信息共享,这是基于服务供应链上的主体企业进行的。另一个层面是售后服务部等主体企业要加强与客户的信息共享,不仅是4S店服务客户,还要能让客户和售后服务部直接关联,让客户能理解汽车养护的费用构成与功能,增强客户对各种服务收费的信任度。
32开展汽车服务供应链备件库存分类管理
售后配件按集成度从小到大分为零件、部件、组件、系统、模块系统组件。根据汽车配件的特性和使用寿命以及销售和使用频率、售后配件分为常用件、常规保养件、核心部件、交通事故件和非易损件。一辆轿车的零部件数约为6000种,因此汽车服务备件的需求差异性大,难以管理。
为了协调供应链需求与供给之间的关系,有必要保有一定量的安全库存,以应对需求和供给在时间和速度上存在的差异。aBC分类法是企业对库存进行分类应用最广泛也是非常有效的方法。由于库存种类众多,针对售后服务供应链的备件进行分类管理可以使备件库存管理事半功倍。
33鼓励汽车售后服务企业横向联合
品牌连锁店是美国最主要的汽车售后服务模式,连锁的发起者不是整车生产厂,而是定位于汽车售后服务市场的集汽车配件供应、维修、快速养护为一体的综合商。目前,美国超过500家连锁店的零配件公司有近20家,70％以上的汽配市场上的零配件是由品牌连锁店提供的。这种模式整合了各品牌汽车零配件的资源,在价格服务透明化的基础上,提供汽车保养、维修、美容和零配件供应一条龙服务,车主可以一站式解决问题。
而北京及我国汽车售后服务主要是一种由4S把控、汽车生产厂商遥控的局面。这种4S和汽车生产商甚至零部件厂商纵向一体化的供应链,限制了客户选择服务供应商的自由,另外,也不利于零部件厂商生产规模的扩大,参与世界竞争。
参考文献:
［1］宋华,于亢亢服务供应链的结构创新模式――一个案例研究［J］.商业经济与管理,2008(7):3-10
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［3］王岩汽车售后服务供应链运营问题研究［D］.秦皇岛：燕山大学,2010
供应链管理与服务篇2
关键词:供应链;物流战略;物流组织;物流管理
中图分类号:F272文献标志码:a文章编号:1673-291X(2007)11-0193-02
在我国,不论是学术界还是企业界,对物流及供应连管理的认识还只停留在引进､学习和研究阶段,我国企业对于物流及供应连的理解也与国外存在很大的偏差｡
一、供应链的含义
所谓供应链,是指在生产与流通过程中,将产品及服务提供给最终客户所涉及到的上游与下游企业之间形成的网链结构｡而供应链管理则是采用计算机网络技术,对供应链中的商流､物流､信息流､资金流等进行全面规划以及进行计划､组织､协调与控制｡
二、供应链物流管理：概念、组织与战略
(一)供应链物流管理
一般物流管理的主要对象是采购/销售物流和生产物流,追求局部利益最大化｡而供应链物流管理的范围不仅包括采购/销售物流和生产物流,还包括回收物流､退货物流､废弃物流等反向物流｡供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织､计划､协调与控制｡作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作､协调与协同提高供应链物流的整体效率｡供应链物流管理由三部分组成:(1)前向物流与反向物流;(2)前馈与反馈的信息流;(3)管理与控制｡供应链物流管理注重总的物流成本与客户服务水平之间的关系,利用系统理论和集成思想,把供应链成员内各职能部门以及成员间相关职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出供应链整体优势,增强供应链整体的竞争力,最终达到供应链成员整体获益的目的｡
(二)供应链物流组织
1.物流组织｡供应链物流组织长度指构成供应链物流组织的横向企业层级,即水平结构;供应链物流组织的宽度指供应链物流组织每一层级所出现的企业数量,即垂直结构｡
2.组织管理｡集成,包括企业内部物流集成和企业间物流集成两部分;规范,包括供应链成员企业内部物流业务流程和企业之间的相互协作流程的规范,涉及规章制度的制定､业务流程的标准化､成员间的协调和约束机制的建立等内容;专业化,专业化程度越高,分工就越细,从而增加供应链物流组织成员的数量,增大组织的管理跨度｡
3.供应链管理的战略思想就是要通过成员间的有效合作,建立低成本､高效率､响应性好､敏捷度高的经营机制,从而获得竞争优势｡供应链物流战略从涉及设施､信息系统的基础性战略到实现客户服务的全局性战略共分为四个层次,各个层次又有不同的战略规划内容｡在制定物流战略时,要充分认识各成员企业在供应链中所起的作用､认定各成员企业的劣势和核心优势､确定整个供应链所处的竞争环境,并制定多个供选择的战略方案,最后综合比较选择其中的最优战略｡在制定供应链物流战略过程中,需要注意要有目标性､简化业务流程､减少不确定性因素｡
三、供应链物流服务
(一)管理服务
我们说的管理服务包括虚拟配送､维修环节的管理､Jit生产支持和执行､高速和货物运转､多渠道和门到门配送､产品组装､修正和修理､零部件储存,拣选和包装､当天速递､质量控制､库存采购､进出口制单,报关､信息和订单电子数据交换访等完备的服务体系,保证我们的服务链的畅通｡
(二)提供业务供应链的增值服务､资源共享和特殊化的行业焦点
增值服务包括:反向物流､配置管理､后期装配/贴标签/装箱､零售点直送､在途配载､Jit集结以达到增值的目的｡
资源共享:BaX供应链庞大的客户群,其中包括新西兰航空､苹果电脑､波音､英国航空､班巴蒂尔､戴尔､戛纳荷尔､通用电子､哈利―戴维森､哈利维尔､iBm､英特尔､罗米加､LG电子､利盟､微软､摩托罗拉､日电､菲利浦､Saab航空､索尼､Symbol､科利西斯､西屋､3Com等,所以我们难以达到资源优化､资源共享｡
特殊化的行业焦点:一般的行业都会有其焦点,这个焦点或者是主要的核心技术或方法､或者是能产生主要经济利益的活动｡但在供应链物流服务中,传统的运输､仓储､包装､配送等活动的专业化､现代化已不是其行业焦点,此时的行业焦点为供应链物流系统的整体运行合理化和终极效益最优｡
(三)服务供应链与产品供应链的异同
服务供应链具有与产品供应链相同的特征,如产生背景都是由于专业化趋势和核心竞争力的发展,使得业务外包成为必然;主要管理内容都是围绕供应､计划､物流､需求等开展;管理目标都是满足既定的服务水平,系统总成本最小;集成内容等都包括业务集成､关系集成､信息集成和激励机制集成｡
但是服务供应链也有与产品供应链本质区别的特征｡两者的区别主要来源于服务产品与制造产品的本质区别,服务产品具有不同于制造产品的六个特征,即顾客影响､不可触摸､不可分割性､异质性､易逝性､劳动密集性等｡这些特征的存在使得服务供应链在结构上需要更多采取较短的供应链渠道,典型的结构为功能型服务提供商―服务集成商―客户;在运营模式更多采用市场拉动型,具有完全反应型供应链特征;在供应链协调的主要内容上更多是服务能力协调､服务计划协调等｡在稳定性方面服务供应链的稳定度较低,首先是由于最终客户的不稳定性,其次,异质化的客户服务需求使服务企业所选择的服务供应商会随需求的变化而及时调整｡
(四)供应链物流服务趋势
鉴于目前服务供应链的定义和基本框架尚未有一个明确的结论,因此,对服务供应链的概念､结构模型及其内涵的进一步明确化,为系统研究服务供应链基本理论奠定基础是未来研究的一个重要趋势｡
目前,产品供应链的研究已经比较成熟,相关的供应链基础理论已获得较大发展｡由于服务供应链具有与产品供应链截然不同的特征,如何结合服务供应链自身特点并将产品供应链的相关理论应用到服务供应链,加强对服务供应链运营的基础理论研究将成为一种趋势｡这种趋势包括以下几点:
1.优秀的服务供应链对服务绩效将起到重要作用,而服务供应链的设计和合作伙伴选择作为服务供应链运营管理的前期重要工作,它兼有产品供应链的共性和异性,将成为今后研究的重要趋势之一｡
2.由于服务产品具有一定的无形性,今后研究中将进一步侧重对服务供应链中服务协议和服务质量水平的控制,尤其是非对称信息条件下的服务供应链的质量监督和质量控制｡
3.由于服务供应链评价中人的主观因素影响较大,服务供应链绩效评价指标体系和测度将成为值得重点研究的内容之一｡
4.服务供应链中服务能力的传递､控制与执行问题的研究也将得到积极探讨,如服务能力的牛鞭效应问题目前已得到积极开展,但目前研究中仅侧重某些特殊行业,还暂无具有普遍性的研究｡
由于服务供应链涉及较多的服务行业,而不同服务行业的实际特性又有所区别｡因此,在今后的研究中将形成两类潮流:一类是开展对不同行业的服务供应链的共性研究,在此基础上构建通用模型;另一类是针对不同服务行业,如物流服务行业,结合行业特性对服务供应链开展系统研究,从而更好地指导本行业的实践｡
四、21世纪供应链物流前沿概念和技术
(一)精细物流(LeanLoGiStiCS)
精细物流来源于精细制造,精细制造作为生产领域管理技术研究的成果,已经取得了巨大的成功｡精细物流所强调的是同步操作环境,循环时间压缩,全过程的可视性,精确时点绩效,过程的一致性和无缺陷｡
(二)6西格玛物流
6西格玛物流是6西格玛在物流管理中的应用｡6西格玛是过程设计和提高的方法,它的目标是在满足客户主要的质量要求方面达到近乎完美的境地,它注重应用､结果和成功实施的要素等方面｡
(三)闭环物流与逆向物流
闭环物流是正向物流和供应链､逆向物流和储存能力的集成｡它主要应用在以下几个方面:售后服务､零部件更换(高科技产业)未出售､未使用､废弃物的回收回召或有缺陷的产品､绿色产品的“保鲜”｡
(四)精细供应链
精细供应链是精细管理与供应链的结合,是对精细物流的进一步发展｡精细管理为减少浪费､降低成本､缩短操作周期､提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势提供了一种很好的方法,在生产过程已经取得了巨大的成功｡精细供应链的基本计划方法是设定企业目标,部门目标,操作目标,明确现有绩效与目标值的差别认定,制定达到预期目标的时间框架和要求｡精细供应链的建立有五个步骤:选择工具､确定原则､制定战略､明确价值､领先方法的适应性实施策略｡
(五)物流新技术――RFiD
作为一种成熟的技术,在物流和供应链领域的应用需要一个持续发展的过程｡从技术发展阶段分析,初始阶段的任务是建设基础设施,进行RFiD的技术准备;然后是订立标准｡RFiD成为物流和供应链“速度”和“价值”实现的最先进的手段,因此,该项技术在物流领域有广阔的应用前景｡
供应链管理与服务篇3
关键词：服务供应链；电信服务；角色组成；角色协同
中图分类号：F62文献标志码：a文章编号：1002-2589（2012）29-0093-06
一、研究背景
伴随着服务业整体规模的快速增长，服务业的供应链管理研究得到越来越多的关注，服务供应链已经成为近年来企业运营领域的重点研究课题之一（吴先明，杜丽虹2010）。电信业作为典型的服务业，正处于一个“产业融合”的时代：随着数字技术、软件技术、tCp/ip协议、宽带接入技术等信息通信技术的发展，原本各自独立的、专用的电信网络、有线电视网络和计算机网络等正在走向融合，传媒、出版、电影、广告等产业也卷入产业融合的浪潮（吴京渝2008）。在这样一个产业环境发生巨变的背景下，电信业的服务供应链管理成为企业界和学术界关注的焦点。其中，了解和管理电信业服务供应链结构成为企业适应环境变化的“先修课”。服务供应链是如何组成的？供应链中的企业如何扮演各自的角色？服务供应链的结构受到外部环境和企业能力与资源方面的哪些因素的影响？
在服务供应链领域，现有文献还没有对其定义和结构达成共识。而对服务供应链的概念、属性及结构的确定可以为系统研究服务供应链的基本理论奠定基础（程建刚，李从东2008；刘伟华，季建华2006）。因此，从服务供应链管理实践的需求和学术研究的深入开展出发，研究电信业服务供应链的结构都是具有重大意义的。本文以电信业的服务供应链的结构为研究对象，结合一般服务业的服务供应链结构模型，提出了电信业的服务供应链结构及其影响因素。本文的研究结论能启发更多的学者对一般意义的服务供应链结构进行开展更普适的研究，同时也能帮助企业界理解电信业服务供应链结构发生变化的原因，指导企业及时调整战略定位以适应供应链的变化。
二、文献综述
1.服务供应链的概念
服务供应链的概念与研究者所选择的研究视角相关。服务供应链的相关研究一般遵循三种视角，即产品服务化、服务外包的兴起和服务业这一独立研究领域的兴起。相应的，服务供应链的定义可以分为三类：服务供应链指传统供应链中与服务相关联的环节和活动。Dirk和Steve（2004）认为服务供应链是产品服务化过程中所涉及的服务计划设定、分配资源、配送和回收、分解、修理恢复等管理活动；服务供应链指在服务行业中应用供应链思想管理有形产品；服务供应链指在服务行业中应用供应链思想管理无形服务。ellram（2004）提出服务供应链是指从最上游的供应商到客户发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理。金立印（2006）认为航空公司、酒店及旅行社之间通过整合资源形成服务供应链来提高效率、降低成本，形成了服务供应链。
上述三类定义中，第三类定义是比较完整的，其核心思想是对比无形的服务和有形的产品，将供应链管理的思想应用到服务业中。
2.服务供应链的结构
服务供应链的结构（ServiceSupplyChainFramework）一般用来表示服务供应链的整体面貌，是全面阐述服务供应链运行状态的一种工具。关于服务供应链结构的定义，国内外文献尚缺乏明确的表述。但是，国内外文献中都从不同的角度构建了服务供应链结构，这一部分仍然需要深入研究。
国外文献中比较受认可的有四个服务供应链模型。其中，ellram（2004）通过比较Hewlett—packard供应链模型、SCoR模型和GSCF模特点后，得出每个模型对服务供应链管理模型值得引用和不足之处，最后提出了服务供应链模型。该模型从服务商角度出发，以信息流与上游的服务供应商、下游的客户进行联系，其中涉及能力管理、需求管理、客户关系管理、供应商管理和服务传递管理、现金流动管理等管理内容。该模型能较为完整地反映服务供应链活动的主体、活动的内容以及典型的供应链链式特征，具有一般服务供应链的特点，是一个基本通用的服务供应链模型。但是该模型的主要不足是未能反映服务供应链中的成员组成的体系结构，仅仅反映了服务供应链中的主要管理内容，需要进一步深化。
另一个服务供应链模型是基于产品服务化角度来定义服务供应链的（Dirk，SteveKremper2004）。该模型认为服务供应链的目标是提供世界级的服务，在定义服务供应链的战略目标基础上，通过服务供应链的计划、分配资源、配送和回收、分解、修理恢复等管理活动完成产品服务的过程。这种定义实质上是将产品服务中所包含的正向供应链（销售和客户服务）以及逆向供应链（回收和修理等）进行集成，从而为客户提供全面、整体性的服务。
此外，还有一种服务供应链的模型，其实质是在服务行业中应用供应链管理的思想。例如，JackS.Cook（2001）等在医院健康护理方面采用供应链管理中的库存管理和信息集成的思想，提高服务的综合绩效。从本质上来说，这种服务供应链的模型尚未很好地融合服务自身特点，而仍然采用产品供应链的基本原理与方法，并不能反映一般意义上的服务供应链含义。
最后一个是iUe-SSC模型，这种模型与ellram（2004）所提出来的服务供应链模型有一定的相似之处，该模型包含供应商、服务提供商和消费者三个单元，服务提供商是整个供应链的核心企业。服务供应链管理包括需求管理、容量和资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、订单过程管理、服务质量管理和信息技术管理等功能活动，而且这些活动有的存在于整个供应链中，有些则只发生在特定阶段。
国内关于服务供应链结构的研究大都建立在国外研究的基础上，其中于亢亢（2007）基于对制造供应链模型的分析以及服务供应链的特点构建了以服务为节点，以工作量为缓冲，以间接服务供应商，直接服务供应商，整合服务集成商和最终客户为主体，包括需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、技能管理、服务传递管理等主要活动，融合实体流和信息流的服务供应链模型。
苟娟琼，李学伟，王家琦（2009）基于虚拟服务价值网动态整合理论，结合服务模型、服务组件和服务流程模块的结构，提出基于服务组件的面向服务供应链的模型。该模型中，不再以产品为核心，而是以需求为主线，服务集成平台是整条服务供应链构建和管理的核心，通过对客户需求的预测和客户关系的管理，服务集成平台把握客户需求的变动和更新，不断开发和寻求新的价值增长点。
三、服务供应链的结构模型
1.服务供应链的定义
服务供应链的概念是对传统供应链理论的继承和发扬，是将传统供应链理论创新应用到服务业中。基于这一出发点，ellram（2004）在研究专业服务业时提出的服务供应链定义认为服务供应链是以满足客户需求为目的的从上游供应商到最终客户所发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效管理和资金管理。
2.服务供应链结构
Lambert等（1998）提出供应链的结构应包含以下三个基本元素：供应链中相互协作的角色以及其中的关键角色；关键的供应链角色各自所参与的流程活动；企业协作时相应的流程整合和管理成分的应用。因此，本文将服务供应链的结构定义为：服务供应链结构（ServiceSupplyChainFramework，SSCF）是以图形体现出来的说明服务供应链中各企业如何协调分工高效完成满足动态的客户需求的模型。该模型不仅要表述服务供应链中包含哪些角色、各企业在服务供应链中所处的位置和连接关系，也要表述各企业所处的角色具有什么功能、如何与其他角色的企业协调一致完成功能上的对接。服务供应链的结构主要包含两方面的内容：一是以满足客户需求为目的而协作互动的企业所对应的角色定位；二是以上角色各自的分工如何，各自需要完成的工作量包含哪些活动以及如何将各自所完成的活动与其他角色的活动对接。
综合对ellram服务供应链模型、iUe-SSC模型、SSCF模型和基于服务组件的面向服务供应链的模型这四种模型的比较分析，本文结合其优缺点提出了面向一般服务业的服务供应链结构，如图1所示。
图1一般服务业的服务供应链模型
该模型为从客户到上游供应商的四级链型结构，各角色中的企业以满足客户需求为目的协同合作，力求达到整条供应链上的总成本最小。其中，各企业通过为客户提供综合服务解决方案满足客户需求，即为客户提供个性化的一揽子服务产品。服务供应链上的企业协同完成客户和供应商关系管理、现金流管理、需求管理、服务传递管理和能力管理等流程中的活动，并且所有的活动都离不开信息和服务的流通与传递。
在这一模型中，整合服务提供商兼具有服务整合平台的功能，是与客户保持直接接触最紧密的一方，负责将整合服务以客户最满意的方式提供给客户。因而整合服务提供商是构建和管理整条服务供应链的主导，负责搜集和管理客户的需求信息并根据这些信息提供相应的整合服务，然后通过与上游供应商的互动协作“生产”出一些必备的零散服务，最后整合服务提供商再将这些分散服务整合出售给客户并得到客户反馈信息。
服务供应链中个角色参与的流程作为服务供应链结构的重要内容，全面地概括了各企业如何协作分工在满足客户需求的同时力求供应链总成本最小。
信息流：信息存在于供应链所有活动发生的过程中，对需求管理、信息共享、服务级别管理、工作范围定义、服务信息反馈、供应链绩效监测等都非常关键。信息的高效准确流通是一个供应链达成目标的基石，可以降低所有类型的供应链面对的风险和不确定性。而信息的高效准确流通离不开对信息技术的恰当应用以及信息流通机制的设计与保障。所以，信息流对应的活动包括很多，如应用并管理信息技术、建立和保障规范的信息流通制度、信息流通出错检查、信息的筛选与纠错、信息共享协议的签订、知识集成、知识协同创新等，每一个企业都不可避免地要参与这些活动，并与其他企业就活动的结果进行对接。
需求管理：需求管理的关键在于预测客户的需求并将需求的变化充分共享，进而准备提供服务所需的相应能力，保证服务的正常提供。此外，客户的需求经常是隐性的，为了充分提高服务供应链的整体竞争力还需要挖掘客户的需求甚至创造需求。可以说，客户需求是供应链中最大的不稳定性因素，对应于产品供应的“牛鞭效应”，服务供应链中存在的“扩散效应”也是由于客户需求的不确定所引起的。服务提供者最大的挑战在于，如何在保证总成本最小的前提下灵活配置提供满足客户需求的服务所需的各方面能力，如何综合采用外包、扩大或缩小服务容量等手段。
能力管理：也称为容量管理，对应于产品供应链中的库存管理，但是服务供应链中的能力管理不是管理库存，因为服务的无形和不可储存，能力管理是一系列关于人力、资产和有形辅助产品投入的决策和监控过程。能力管理包括对一些稀缺资源的获取、新兴技术的研发以及基础设施的建设等活动。能力管理一般由整合服务提供商和各级服务供应商参与。
客户关系管理：一种旨在改善企业与客户之间关系的管理理念；以顾客为中心，利用信息技术和互联网技术，对企业客户资源进行整合，通过完善的客户服务，深入的客户分析，人性化、标准化的服务程序来满足顾客的多元化需要，从而确保顾客核心利益和企业价值的最大化。服务供应链管理中客户关系管理的关键是区分主要的客户和重要的客户群，根据客户不同的特点来确定关键客户或者区分有利于增强合作关系的客户及带来客户资源的客户。
供应商关系管理：其基本目标是为不同的服务配置合适的资源，包括通过选择合作伙伴使供应链不断提升、合同管理、供应商评价、供应商谈判、获得和控制供应链、签订服务水平协议等活动。成功的供应商关系管理系统应该能够使服务提供商和供应商真正在战略和具体行动上协调一致，成本最低。
服务传递管理：服务从被提供出来到整合最后提供给客户的过程中，对其质量、传递效率和客户反馈的综合管理。服务传递必须按照一定服务水平协议（SLa）进行，最关键的是在与客户接触、顾客享受服务的过程。服务传递管理的提升关键在于对服务水平的控制和监督，对专业人才的培养和对薄弱环节的控制。
现金流管理：管理服务传递过程中的资金流通，最小化资金流通成本。在服务供应链的组织过程中，如何有效地解决网络中的资金和融资问题，特别是当参与主体出现资金短缺，或者基于不动产抵押的资金获取难以满足生产和经营，而同时银行和金融机构为了控制贷款风险，无法提供资金的时候，服务集成商的资金融通和管理成为了决定服务供应链绩效高低的关键。
对以上各流程的协同管理能力实际上决定了整条服务供应链的核心竞争力，每个角色中的企业都有义务提高自己的流程管理能力，促进供应链整体效率的提升。
四、电信运营服务供应链特征及其结构
电信运营服务供应链（telecomoperatingServiceSupplyChain，to-SSC）是以提供满足客户需求的电信业务为目的，从上游供应商到最终客户所发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效管理和资金管理。相应于服务供应链的结构内涵，电信运营服务供应链的结构也包含两方面的内容：一是以满足客户需求为目的而协作互动的企业所对应的角色定位；二是以上角色各自的分工如何，各自需要完成的工作量包含哪些活动以及如何将各自所完成的活动与其他角色的活动对接。
构建一个传统电信运营服务供应链的结构的基本思路是将面向一般服务业的服务供应链的结构引入到电信运营业，并考虑电信运营业区别于服务业的特征。因此从服务供应链的定义和构建过程来看，可以按照以下步骤来展开：一是确定传统电信业环境下to-SSC的目标，识别最终客户；二是确定完成to-SSC目标的角色；三是确定to-SSC的结构层次；四是确定to-SSC中各角色为完成目标的具体分工和协作方式。经过以上四个步骤的分析，构建一个电信运营服务供应链的基本要素都已经明确，其结构如图2所示。
图2传统电信运营服务供应链结构
1.to-SSC角色
电信服务是基于一个规模庞大的通信网络的，因此需要网络运营商来管理这样的网络，以保证服务源源不断的提供。服务从基础通信网络中被“制造”出来之后，需要让客户享受到这样的服务，那么就需要一个服务提供商的角色将“制造”出来的原始服务“加工”成业务并出售给客户。在传统电信业时代，以上两种功能通常是由电信运营商这一角色所承担的。
客户为了能够购买到电信业务需要相应的设备，这也是由电信服务的技术特性所决定的，在现阶段技术水平下，客户还无法摆脱电信服务接收设备即终端的限制，因而不能像餐饮业、会展业、旅游业等服务业借助人类自己的感觉器官就可以享受服务。对终端的需求催生了终端制造商的角色，其主要作用就是提供客户满意的终端以保证客户能够享受到电信服务。虽然终端制造在很大程度上都是实体产品的制造，但随着全球化和制造外包的普及，与电信运营相关的终端提供变得越来越软化，终端提供商的活动与传统的实物生产不相关性越来越大，终端提供商仍然是研究电信运营服务供应链时不可忽视的一个重要角色。在设备和电信服务提供给最终消费者的过程中，考虑到电信服务的垄断性，电信服务的规模已经变得非常庞大，用户基数的庞大突出了渠道商分销的作用。在传统电信业时代，电信服务分销的功能由电信运营商通过建设遍布全国的营业厅来承担，而终端分销的功能则由电信运营商营业厅、大型家电连锁卖场、手机零售商如中复电讯等各种渠道承担。
以上角色离客户较近，可以说是处于电信运营服务供应链的下游，其总体任务就是将电信服务提供给客户；上游的角色则是根据下游角色所提供的需求信息供应质量可靠的电信服务。电信服务的“制造”是基于通信网络的，因此上游企业一个最基本也是最关键的功能便是供应建设和维护通信网络的必备资源。对应于网络设备、系统软件和系统集成需求这些资源，也就产生了网络设备供应商、支撑系统/技术平台供应商、系统集成商。这些角色提供的服务为建设和维护一个完整的、包含各种软硬件系统、能够互联互通的基础通信网络提供了必要的资源。传统电信业的电信服务包含基础语音通信服务和文字、图片、程序类的小应用形式的多媒体通信服务。基础语音通信服务的产生基本依托于基础通信网络就能正常进行，但是多媒体通信服务除了需要完整的基础通信网络的支持外，还需要文字、图片、应用等数字内容的供应。对应于数字内容、专业应用和服务集成的需求，也就产生了内容提供商（Contentprovider，Cp）、专业应用开发商和服务提供商（Serviceprovider，Sp）。
2.to-SSC的结构层次
供应链中各角色都是有相互合作关系的，其连接方式也决定了整个供应链的效率。和服务供应链一样，其结构层级也是非常短的。根据上述角色的功能及定义，电信运营服务供应链应该是四级链型结构，其中，电信运营商和渠道商直接面向客户，电信运营商作为连接客户和各类供应商的关键角色，发挥着核心作用。服务集成商、系统集成商和终端供应商为一级服务供应商，内容提供商、专业应用开发商、支撑系统/技术平台供应商和网络设备供应商作为二级服务供应商。
3.确定角色协同方式
角色的定义从功能的角度界定了各角色的边界，但是没有对各角色如何协调分工做清楚的说明。服务供应链结构的内涵说明了各角色为达到以最低的供应链总成本满足客户需求的目的而必须完成的所有流程活动，包括客户/供应商关系管理、需求管理、能力管理、现金流管理、服务传递管理以及信息流管理。
五、电信运营服务供应链结构影响因素
从电信运营服务供应链结构的内涵出发，可以发现其稳定性主要体现在角色数量的稳定和内部角色协同的稳定两方面。相应的，影响其变化的因素也可以分为角色数量影响因素和角色协同影响因素。角色数量因素发生作用使得电信运营服务供应链中新的角色增加或者旧的角色消失，也即意味着为达到满足客户需求目的的某些角色所承担的功能不再发生作用，这也直接影响到各角色之间连接的方式。角色协同影响因素发生作用意味着各角色在参与服务供应链六大流程活动时，所参与的具体活动发生了变化，角色之间相互协作的方式也发生了变化，各角色在服务供应链中的地位也发生了变化。
另一方面，从电信运营服务供应链的核心理念出发，即以最小的总成本满足客户的需求，毫无疑问客户需求是影响整个电信运营服务供应链目的的关键因素。总之，角色数量影响因素和角色协同影响因素从结构本身上影响服务供应链的结构，而客户需求因素则从服务供应链的根本目的上影响服务供应链的结构。
1.客户需求因素
客户需求作为影响电信运营服务供应链核心宗旨的因素，可以分为显性需求、隐性需求和客户自主创造三个层次的需求。这三个层次的需求在易识别度上依次降低，占客户总体需求的比重上依次降低，而对企业制定战略时的重要程度是依次增加的。客户的显性需求比较容易得知，通常也是最主要的需求，对显性需求的变化应能快速的传导至整个服务供应链的所有角色，并迅速做出调整。隐形需求通常需要全面分析客户的历史消费行为和客户的综合经济实力，采用一定的技术手段实现对隐性需求的识别。
隐性需求通常是即将显性化但还没有能够被清晰地识别的需求，对隐性需求的调整要选择合适的时点和机会。获取的隐性需求越多，整个服务供应链应对变化的能力就越强。
客户自主创造的需求这一概念源自于服务个性化的兴起，随着技术的进步和人们主动消费意识的增强，客户对个性化服务的需求越来越强烈。客户根据自身实际需要设计的服务如果能够代表一类客户的需求，那么就意味着新的该服务被创造了出来。
2.角色数量影响因素
角色数量影响因素包含技术条件、产品替代性、政府管制和市场竞争激烈程度等子因素，这些子因素的条件得到满足时便会导致电信运营服务供应链的结构中增加或减少一些角色，并进一步影响到与之关联的其他角色。
当新技术出现时，原来由多个角色完成的功能可能合并成一个角色所能承担的功能。例如远程会议技术的出现导致了大量的商务会议不需要走出办公室就可以实现，远程会议提供商取代了原来运输企业和会议场所提供商的角色。当然，新技术的出现也会直接导致某些角色退出而不会给原有服务供应链带来其他变化。
产品替代性显然也很容易影响到电信运营服务供应链的角色数量。如果某角色的产品替代性高，那么其下游的客户就容易采用新的服务产品，该角色面临的竞争就会更大；同时这也影响了该角色与其下游客户合约的稳定性，不容易建立长期合作的信任关系。反之，如果某角色的产品替代性低，那么该角色就越能长期稳定的与其上下游伙伴合作。
政府管制在某些竞争不是非常激烈的行业能起到非常明显的作用。电信运营业具有自然垄断性，政府管制的放松能降低新企业进入电信运营服务供应链某些角色的政策壁垒。
3.角色协同影响因素
（1）角色协同影响因素与流程整合能力的关系
角色协同影响因素是影响电信运营服务供应链结构的因素最为复杂也是最隐蔽的因素。根据上文对其定义，角色协同影响因素发生作用主要会导致原有服务供应链结构中各角色之间的分工和协作方式会发生改变。电信运营服务供应链结构的内涵表明，各角色之间的分工和协作方式的变化也会导致该结构的变化。虽然从结构上看不出来明显的变化，但是当从微观层面考察电信运营服务供应链的运作过程时，会发现该结构已发生本质的变化，因为原有服务供应链的效率已经得到了大大改善或降低，总成本明显减少或增加。
角色分工体现在各角色协作完成信息流、能力管理、需求管理、客户/供应商关系管理、现金流管理和服务传递管理六大流程上。角色协同影响因素体现的是微观层面的服务供应链运作，因此需要站在角色的角度考察其内涵。那么，对每一个角色来说，什么因素会影响其在参与流程管理过程中的分工情况呢？无疑应该是各个角色整合这六大流程的能力，能力越强者越能参与更多流程管理的活动，因而对电信运营服务供应链整体效率的提升贡献更大，其地位也就越核心；相反，能力越弱者越不容易参与到对六大流程的管理，只能做好角色定义所限定的工作即提供合格的服务产品，对整体效率的提升贡献越小，其地位也就越边缘。从核心竞争力的角度看，对六大流程的整合能力就是每一个角色的核心竞争优势所在，它决定了每一个角色的分工多少，也决定了该角色在电信运营服务供应链中的影响地位乃至话语权。
基于这种核心竞争力的分析思路，可以将角色协同影响因素按照六大流程分为信息集成能力、服务提供能力、需求管理能力、关系管理能力、资金管理能力和服务保障能力六个方面，分别对应于上述信息流、能力管理、需求管理、客户/供应商关系管理、现金流管理和服务传递管理六大流程。
（2）流程整合能力分析
信息集成能力是对高效率管理信息流所要求的能力的统一概括，包含信息技术支持能力、企业声誉和知识集成能力三方面。保证信息准备高效的流通离不开信息技术的支持，信息技术的应用包括在整体电信运营服务供应链上部署信息传输工具、对重要信息进行备份、对信息传输系统的维护等。而信息技术应用的主体始终是人，因而需要规范的制度设计来保障信息在先进的信息系统中流通。信息保障制度的设计和维护离不开企业声誉的支持，因此，企业声誉也是影响信息集成能力的重要因素。知识管理是信息管理价值的重要体现，知识集成赢得产品创新、提供生产产品所需技术的创新、提供管理创新的机会与市场及其服务创新。知识集成的重点在于以最少的知识转移，有效地达成知识集成应用的目的。知识集成机制虽然也是知识集成的重要方面，知识集成能力则更基本、更重要。计国君（2005）的研究发现吸收能力、协作能力越强，企业的知识集成能力越强。
服务提供能力决定了企业整合能力管理流程的能力，包含核心资源掌控能力、供需战略匹配能力和服务产品结构三方面的影响因素。
第一，核心资源掌控能力的观点基于资源观认为，企业竞争优势来源于有价值的、稀有的、不可完全复制的以及不可替代的资源（Barney1991），如果服务集成商能保持比竞争对手有更强的内在反应（inside-out）能力，甚或提供下游企业不可或缺的资源，那么下游企业对其依赖性便会加强，从而使得服务集成商具有更强的竞争优势（Handfiel2002）。电信服务的提供离不开频谱资源和客户资源，电信运营商就是通过掌控频谱资源和基数庞大的客户资源获得了传统电信业时代的核心地位。
第二，供需战略匹配能力也是核心资源之外另一个不可忽视的因素，从交易成本经济学观点来看，如果企业间不能很好地协同匹配，交易成本就会很高，进而导致良好的供应链关系无法形成与保持。企业间的协同匹配不仅会促使下游企业与上游服务集成商签署长期合同，会避免寻找伙伴、谈判等费用，进而可以降低交易费用（Coase1937），还会规避上下游企业间的机会主义行为，勉励企业遵守联盟协议，加强合作，降低合作的监督控制成本，进而降低交易成本，提高效率。一旦上下游企业之间形成了良好的协同匹配，出于降低企业交易成本的考虑，下游企业就会更加依赖上游的服务集成商。
第三，服务产品结构对能力管理流程的效率同样有重大意义，电信运营服务供应链向最终客户提供的是由各种服务模块组合而成的整合服务解决方案，各角色供应的服务模块是相对固定的。如果某角色所供应的服务产品包含一些非常重要的细小服务模块，那么该角色对其他任何角色甚至整条服务供应链都是不可或缺的。
需求管理能力代表了高效管理需求管理流程所必需的各方面能力，包括需求获取难易程度、需求获取成本和需求响应速度。企业的竞争优势在于能比竞争对手更好地预测市场需求、响应市场需求并与上下游企业建立良好的合作关系。需求获取难易程度代表了企业综合应用市场调查、与专业市场研究机构合作以及掌握客户反馈信息等手段的能力。需求获取成本体现的是需求获取的收益，需求获取并非一味的求多求全，是要综合考虑投入产出比的。需求响应速度表示需求信息传递到其他企业的效率以及各企业甄别需求信息后迅速采取相应调整的能力。
关系管理能力的高低决定了企业进行客户/供应商关系管理的能力，包含供应商战略互动、CRm系统利用能力和客户识别能力三方面要素。
第一，宋华，陈金亮（2009）基于能力观和制度合法性等理论，运用实证研究的方法证明：服务集成商与客户企业之间的战略互动是影响服务供应链上下游企业产生伙伴关系合法性的显著因素。服务供应链体系中，除经济绩效外，伙伴关系合法性是衡量服务集成商效果的重要指标之一。服务集成商要提升服务的绩效，就需要强化与客户企业之间的战略互动能力，因为在实际中客户对服务的要求是不一致的，因此在向客户提供综合配套服务的过程中，如何根据客户差别化的需求和条件有效地管理客户价值（即战略互动），也是服务供应商需求管理能力的表现。
第二，CRm系统利用能力指企业在进行客户关系管理时，能充分利用数据挖掘等工具发现客户的各种需求，提升客户的总体服务体验。
第三，客户识别能力即企业能够基于正确的市场定位，对潜在客户进行有效划分，识别最适合的客户群体。
资金管理能力包含资本规模优势、金融成本控制能力和利益协调能力。资本规模大的企业在资金获取和安全性方面有着天然的优势，金融成本控制能力直接体现了现金流管理的效率。在服务供应链中，金融供应链的概念指资金流在信息流和服务流中的整合与协调。控制金融成本就必须先了解金融供应链成本的主要构成，其中最重要的是物流金融成本，即资金流活动的成本。融通仓作为金融供应链管理的重要工具和方法，企业对融通仓的应用能力也决定着其金融成本控制能力（陈祥锋等2006）。利益协调能力指合作伙伴之间通过契约等方式规定收入分配、减少合作中的冲突和不信任的能力。利益协调关系到资金在服务供应链中的流通方向与速度，任何微小的利益冲突都能影响资金的正常流通，增加服务供应链整体的金融成本。
服务保障能力是确保服务在传递过程中质量和效率不失真的能力，包含薄弱环节控制力、专业人才管理能力和服务标准控制能力。约束理论（theoryofConstraints，toC）认为，任何一个由多个阶段构成的生产系统，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段的产出的话，那么，那个产出率最低的阶段决定了整个系统的产出能力。薄弱环节控制力就是弥补瓶颈的能力。服务的保障需要专业人员的执行，服务从产生到加工到最后提供给客户都是由专业人员参与的，因此，对专业人员的管理直接影响到服务的保障水平。服务标准控制能力是从服务质量的角度体现服务传递流程的管理水平。服务标准的控制主要体现在服务传递的各阶段中服务标准设计的合理程度，服务标准的监控安排以及服务标准在特殊情况下的灵活响应。
六、总结
本文基于一般服务业的服务供应链的结构模型，提出了电信业服务供应链的结构模型。该模型强调了电信业服务供应链结构的两个重要元素：角色和角色分工。在此基础上，本文从客户需求因素、角色数量因素和角色协同因素三方面出发，识别了影响电信业服务供应链结构稳定性的因素。
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供应链管理与服务篇4
【关键词】供应链外包服务商外包服务商供应链融资优势价值
进入二十一世纪，供应链管理作为一种创新的企业管理思想风靡全球。基于这种思想，越来越多的企业更专注于产品研发和市场营销等核心业务，而将采购、生产制造、物流等非核心业务外包出去，由此带来的巨大市场需求催生了我国第三方甚至是第四方物流企业的诞生和成长。一批以“供应链”为名称，以“供应链管理服务”为产品的供应链外包服务商（以下也称“外包服务商”）在我国广东、上海、厦门、天津等地区应运而生并迅速发展壮大。
通过研究对比，笔者发现，我国的供应链外包服务商大多从传统的贸易流通企业转型而来，借助以往经验，为客户提供包括采购执行、进出口通关、保税仓储、Vmi（供应商管理库存）及分销执行等在内的一系列集成的供应链管理服务。在这些服务中，商流、物流、资金流和信息流“四流合一”的集成服务往往作为产品特色或创新的服务模式被重点强调，即将商务文件及单据处理、货物通关运输仓储等物流过程实现、资金结算及供应链融资、货物相关信息查询及传递等商务活动整合在一起，提供一整套完整和完善的供应链解决方案。在这当中，与物流相结合的资金配套结算及供应链融资服务更成为这些外包服务商独特的优势及重要的利润来源。
一、供应链外包服务商提供供应链融资服务的主要方式
国内最早的供应链金融概念是2007年深圳发展银行—中欧国际工商学院“供应链金融”课题组在研究该行以核心企业为主导的“1+n”融资模式的基础上提出的。此后各商业银行相继开发供应链金融业务并将其作为战略发展方向。而此前，国内一些供应链外包服务商已经在其一揽子供应链管理服务中为客户提供了供应链融资服务（当时被称为资金配套结算服务或资金支持服务），因此这些外包服务商比银行有着更长的供应链融资服务历史，只是当时理论界对此缺乏系统和深入的研究及理论建构。
分析国内主要供应链外包服务商的业务模式得知，他们提供的供应链融资主要依托分销执行和采购执行这两项核心业务载体，相应地，主要有以下两种方式：
（一）采购执行业务中的应收款融资
应收款融资通常出现在供应链外包服务商的采购执行业务中。采购是供应链中从原材料供应商（上游配套厂商）到制造商（核心厂商）的那部分链条。在采购链条中，核心制造厂商处于强势地位，因此对上游供应商采购时普遍采用先货后款方式。这对上游中小供应商来讲不仅形成了应收账款，而且还加剧了自身流动资金的紧张。另外，采购环节中核心厂商为降低库存成本，通常会通过“Jit（准时制）”采购来进行供应商库存管理，这要求在核心厂商周围建立供应商仓库并保有一定的库存，这也给上游供应商带来一定的库存资金占用压力。当外包服务商承接了核心制造厂商的采购业务后，以核心厂商的资信作担保，可向上游供应商提供应收款融资。即外包服务商接到核心制造厂商的采购指令后，向上游供应商通过信用证、电汇（t/t）或保函等垫付采购货款，上游供应商确认收证、收款或收票后向外包服务商发货，外包服务商将原材料办结进口通关（涉及到境外采购）手续后入其物流中心仓库，当核心制造厂商Jit采购时，向外包服务商偿付应收款融资项下货款，外包服务商收款发货。
（二）分销执行中的预付款融资
预付款融资通常出现在供应链外包服务商的分销执行业务中。分销是产品从制造商（核心厂商）到最终用户（消费者）的那部分链条。和采购链条一样，处于供应链强势地位的制造厂商对下游中小分销企业的销售业务往往采用先款后货方式，由此形成的预付款同样也给下游中小分销企业带来资金压力。同样，分销链条中核心制造厂商为降低存货成本也存在“零库存”管理需要。当核心制造厂商将分销业务外包给外包服务商时，外包服务商以核心制造厂商的产品作抵押，向下游分销企业提供预付款融资，即由外包服务商代替下游分销企业向核心制造厂商垫付货款提货，分销货物进入外包服务商物流中心仓库，待下游分销企业销售需要时向外包服务商逐笔偿付预付垫款，外包服务商随即办理分销货物的出口通关手续（涉及境外销售）和境内外配送。
二、供应链外包服务商提供供应链融资的独特优势
目前各商业银行也在积极开展供应链融资业务。银行操作供应链融资的核心风险在于资金供求双方的信息不对称，这也是目前我国中小企业融资难的症结之一。相比银行，供应链外包服务商能够更有效地建立和掌控多方信息渠道，在解决资金供求双方信息不对称的问题上具有天然的独特优势。基于这些优势，供应链外包服务商可将供应链融资风险降到最低。
（一）供应链外包服务商拥有专业人才优势，精通各专业领域
通过研究国内比较领先的供应链外包服务商的客户所在行业，笔者发现，一般每家外包服务商都只专注于少数几个熟悉的行业领域。例如怡亚通（股票代码：002183）的服务客户主要集中在it、家电和医疗等行业；飞马国际（股票代码：002210）则主要集中在煤炭、石化等领域；广州高新供应链则专注于iCt（信息、通讯、技术）和化工行业。相比银行，这些外包服务商拥有突出的专业人才优势。这些人才是行业专家，拥有资深行业背景，对行业状况和发展趋势洞察深刻；对行业内的商业运作模式和市场价格动态等了如指掌；对供应链方案的设计、执行和管理能力超群。这种稀缺的专业人才优势使供应链外包服务商比银行更能掌握全面、及时和准确的信息，更能对业务风险和收益做出精准的判断。
供应链管理与服务篇5
关键词：供应链供应链系统物流管理
“物流”这一概念由来已久。1963年，美国成立了专门的物流管理行业协会，即全国物流管理协会（nCpDm），这标志着物流正式作为一个行业被提出来。到1985年，nCpDm更名为CLm，其全称为CouncilofLogisticsmanagement，翻译成中文就是美国物流管理协会。此后，随着科学技术的进步和社会的发展，物流管理逐渐向供应链方向发展。其标志性事件就是2005年，美国物流管理协会更名为供应链管理专业协会（CSCmp）。至此，物流管理进入一个崭新的时代——供应链一体化时代。在这一阶段，物流管理被视为是供应链管理的一部分，二者是包含与被包含的关系。因为供应链管理，不仅包括对物品流动的管理，还包括对知识流动和资金流动的管理，而物流仅仅只对物品流动的管理。下面就对供应链及供应链一体化时代的物流管理进行一些浅显的探讨。
1供应链的概念及特征
1.1供应链概念供应链概念的发展经历了一个长期的过程，美国供应链协会认为：“供应链包括了涉及生产与交付最终产品和服务的全部过程，从供应商的供应商到客户的客户。”供应链，是指从商品的生产到流通、消费过程中所涉及到的所有生产企业、批发企业、零售企业以及消费者所组成的一种供需网络。供应链的结构模型图如图1所示，供应链既是物料链，又是信息链和资金链，还是一条增值链。
1.2供应链的特征供应链是一个巨大的网状物流体系，一个企业就是这个网络中的一个节点，各个节点之间存在着供应与需求关系。供应链有以下几点特征：①整体性。供应链上的各个节点企业是不可分割的，是紧密结合的有机整体。它以整体目标为中心，采用一种很强的竞争合作模式建立起来。②复杂性。供应链节点上的企业种类繁多，各有分工，因而供应链结构模式比一般单个企业的模式更复杂，更具有不确定性。③动态性和交叉性。供应链节点上的每个企业，往往还是其他某些供应链的成员，在其中担当某种角色。同时，企业为了更好地生存和发展，总是在不断改变战略，他们可能从某一条供应链上离开，也可能加入到另一条供应链中。
2供应链系统
2.1供应链系统的含义供应链系统就是指为终端客户提供商品和服务，在供应链上，从最初的原料供应商一直到最终产品用户这一过程中，企业主要业务流程和关系的集成，其模型图见图2。
2.2供应链系统的特征①供应链的整体功能。整体功能是供应链合伙企业所具有的不同功能集合，供应链中任何一个节点企业都不具备这一功能。整体功能主要表现在供应链的综合竞争能力上。②目的性。供应链系统的各成员企业，都具有相同的目的，即降低生产或者服务成本，提高产品或服务的质量，提高顾客满意度，增加企业利润。这也是供应链的目的所在。③层次性。节点企业、业务单位、流程、环境、供应链系统组成了不同层次上的主体，每个主体具有各自的目标、经营战略、人员机构。相对于传统的单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种企业总体的管理模式。
3提升供应链一体化时代企业物流管理水平的措施
3.1积极采用和引进先进的物流设备和管理经验邓小平说过：“科学技术是第一生产力。”要提高物流管理水平，同样离不开先进的技术和设备，以及先进的管理经验。物流企业要及时更新设备，积极采用先进设备和技术，尤其是国外的先进设备。同时，还要注意先进的管理经验的引进和学习。全球物流管理水平最先进的国家是美国，而我国每年都有大量学生前往美国留学，物流企业可以吸引从美国等地留学归来的人才加入企业，也可以派遣员工去国外进行短期培训学习等。
3.2重视电子商务的作用21世纪以来，电子商务迅猛发展，电子商务对供应链管理的作用和影响也日渐增强。建立在现代电子商务平台上的供应链管理，其各个部分衔接更为紧密，管理更加方便，可以提高整个供应链的效率，因此可以为顾客提供更好的服务，增强企业的竞争力。
3.3创新物流服务理念要赢得顾客，必须为顾客提供满意的服务，要以客户需求为中心。物流企业为了更好的满足客户需求，需要创新服务理念，具体地讲，可以从物流服务内容和物流服务方式两个方面入手。创新服务内容，一是要把顾客进行细分，为每一类型的客户提供有针对性的、专业的服务；二是要由功能服务向物流管理服务拓展，通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，从而实现物流系统的高效运作，帮助客户提高物流管理水平的控制能力。创新服务方式，就是要努力改变传统的服务方式，与客户建立良好的沟通渠道，形成互动交易局面。
3.4与其他企业结成物流战略联盟未来企业之间的竞争，将是供应链之间的竞争，而供应链竞争的关键，则是物流管理的竞争，因此，企业必须高度重视物流管理。为提高物流管理水平，可以与其他企业结成战略联盟，通过合作，相互之间成为长期的战略合作伙伴。如此可以充分发挥供应链的整体优势，提高产品或服务的竞争能力，扩大市场占有率，实现共赢。
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供应链管理与服务篇6
1第四方物流的基本内涵
1.1第四方物流的内涵定义从内涵来讲，第四方物流是对企业客户内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、服务功能和技术等进行整合和管理，对物流全过程评估后的优化再造，并提供一整套完善的供应链解决方案的过程[1]。煤炭第四方物流企业供应链整体解决方案，主要是针对煤炭供应链、与煤炭相关的上下游钢铁供应链和化工用品供应链等物流系统进行优化，降低整体供应链物流成本，提高供应链效率，通过协调资源提供一个全面集成供应链管理方案。
1.2煤炭第四方物流的基本内容煤炭第四方物流公司业务主要是组织供应链上各合作伙伴，根据供应链运作策划方案，达到同步运作，实现一体化。策划内容包括对整个供应链的上下关系进行改进，进行系统规划、优化、方案实施和运行。系统规划是进行供应链过程的协作和供应链过程的再设计，使得供应链整体战略和各单位战略基本一致；优化是通过引进新技术、新理念改善供应链上企业职能，包括销售运作计划、采购战略、运输管理、分销管理、库存管理等，实现职能间的无缝对接；方案实施包括帮助客户实施新的业务方案，客户具体业务运作；运行是直接担任供应链中的部分职能，如采购、库存、运输、配送等业务。
2第四方物流企业运营模式
2.1第四方物流企业运营一般模式目前第四方物流的运营模式基本有3种，复杂程度逐渐递增，但都体现第四方物流的基本内涵，是在制定企业供应链解决方案的基础上，最大范围整合全供应链的资源和信息，并提出针对企业客户的供应链解决方案，实现低成本运行。1）协同运作模式。第四方物流的服务对象为第三方物流企业，不直接接触企业客户，而是与第三方物流企业建立内部合作关系，共同开发市场。由于大多数第三方物流企业缺乏整个供应链进行运作的技术和经验，需要第四方物流服务商向其提供技术支持、管理决策、市场准入能力以及项目管理能力等补充功能，第三方物流企业再将这种供应链解决方案应用实施到企业客户的物流流程中。第四方物流服务商和第三方物流企业间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式形成。2）方案集成商模式。方案集成商模式是目前第四方物流发展的主要趋势，第四方物流服务商直接服务于客户，并作为整个物流供应链的核心和枢纽，将客户与多个第三方物流服务商连接，实现集成多个服务商的资源为客户提供一站式供应链服务。方案集成商模式一般是在同一行业中，业务关联的企业范围内运行。在此模式下第四方物流服务商需要与客户关系紧密，长期稳定，优点是业务相对明确集中，最大程度维护客户利益。与协同运作模式的区别在于，在制定客户供应链解决方案的基础上，第四方物流服务商还要对多个第三方物流服务商进行资源整合优化，统一对客户服务。3）行业创新者模式。行业创新者模式在方案集成商模式的基础上，发展成为面向上下游行业多个企业提供物流解决方案的高级阶段。针对多行业多企业的特点与需求，制定一个多行业的供应链解决方案，实现整个供应链条“革命性”的变革，实现行业的利益最大化和服务的高端化。
2.2煤炭第四方物流企业业务介绍煤炭行业第四方物流企业开展业务一般有以下3种类型。1）一站式供应链服务业务。将客户原来由多个外包公司完成的供应链管理服务环节统一承接，通过调集和管理组织第四方物流公司自身的以及具有互补性的服务供应商资源、能力和技术，为客户评估、设计、制定和运作一个综合的供应链解决方案，提高企业的供应链管理效率。在一站式供应链服务业务中应侧重于一体化整合煤炭供应链。煤炭行业物流公司一般形成了煤炭物流基础设施、组织和信息网络，具有从事以煤炭为主的供应链一体化服务的优势。通过一体化整合煤炭供应链，同时动态优化信息流、商流、物流、资金流，在全球范围内，为煤炭供应链上下游企业（如煤炭生产企业、钢铁企业、电力企业、化工企业等）提供采购、仓储、运输销售、物流金融等一系列服务。2）基于国际贸易需求的物流一体化服务业。依托各地保税物流园区、贸易公司，为客户提供由国际贸易引发的物流需求服务，制定并实施采购与分销、贸易商务服务、关务服务、保税物流、保税加工维修、国际物流和国内运输配送为一体的综合性供应链服务方案。具体包括进出口通关、国内国际采购、国内国际销售等。3）行业培训。通过对企业的各项物流业务进行咨询和供应链一体化设计，公司能够从中获取大量的经验，同时也会逐渐形成自身的品牌，在品牌效应的带动下，可以吸引行业内其他企业的效仿，因此可通过培训的方式，实现隐性知识的顺利转移，在获取利润的同时，拓展第四方物流市场，并实现供应链一体化理念的扩散。
3第四方物流企业风险分析
与第三方物流等其他物流模式相比，第四方物流企业面临的主要风险既有相似，也有不同。相同的有：①自然风险，由于地震、水灾、地震等地质灾害，以及火灾、交通事故等灾害性事故引起的不可抗、不可预测原因导致的服务变动、中断或终止；②社会经济风险，由于社会经济等宏观环境带来的政治动荡、战争以及经济周期性波动、利率汇率变化产生的影响，同时，体制机制、产业政策的变化同样会引发第四方物流的风险；③市场风险，由于市场需求和市场竞争的不确定性，可能会给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流企业具有自身特点的风险包括以下两方面。
3.1系统风险系统风险是指由第四方物流供应链系统结构特点决定的，使得供应链系统功能发挥有效性遭到破坏的可能性。主要包括以下两种形式。1）能力风险。第四方物流供应链上下游成员的技术、人员、管理等综合能力各有差异，导致的“木桶效应”会影响供应链的整体利润水平和竞争能力，并降低供应链的稳定性；构建完善第四方物流供应链的过程中，可能产生“短期效率”的低下，第四方物流集成服务商，通过对多家企业的评估，确定合作企业，完成签约，此阶段产生的时间及机会成本，可能在一定时期内影响供应链个体成员的利益[2]。此外，供应链体系的稳定决定其资产专用性和利润的延续性，因此供应链成员的依赖关系决定了可能会因为某个成员的退出，产生内部消耗和牵制，导致供应链效率的下降。2）资金风险。第四方物流供应链资金风险是指，成员企业的资金流动不确定性破坏整个供应链正常运作的风险。供应链中的上下游企业之间通过信用担保、垫付货款、仓单质押等合作方式，产生资金的直接或间接关联，这种相互影响的关系，就会导致当某一企业占用上下游大量资金并出现资金危机，可能引起整个第四方供应链面临崩溃。
3.2组织协调风险第四方物流供应链上的各成员，本质上是一种博弈的战略合作关系，决策和行为受自身利益驱动影响，因此在供应链解决方案具体操作过程中，可能产生组织协调不顺，导致合作平台失效的风险。包括以下两种方式。1）管理风险。由于第四方物流服务商管理能力及管理方法的不确定性和不合理性，可能给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流服务商需要协调整合供应链上下游包括制造商、供应商、多家第三方物流企业、信息技术服务企业在内多成员的资源和信息，同时第四方物流企业也需要权衡成员企业收益的合理分配，综合各类需求，对第四方物流企业的流程管理、人力资源管理、关系管理等能力都有较高的要求，因此第四方物流企业管理水平的不足，会导致协同效应的缺失，损害供应链成员的利益。2）沟通风险。在第四方物流企业对供应链进行规划再造过程中，需要成员企业有效信息的充分共享与传递，面对复杂的信息传递拓扑结构，第四方物流供应链会产生大量的“信息孤岛”[3]，沟通过程中可能产生信息延迟、信息失真、信息不对称、重要信息泄露等风险，风险会随着供应链的传播逐步扩大，从而影响供应链管理方案制定的科学性、执行的有效性，增加运营成本。
4防范第四方物流企业风险的主要措施
4.1强化企业核心竞争力第四方物流企业核心竞争力包括：整合全供应链资源和信息，并制定供应链解决方案的技术能力、管理能力、市场开发能力、企业内部成本与质量管理能力等，在信息技术高速发展，市场形势瞬息万变的背景下，第四方物流企业只有不断强化核心竞争力的先进性、持续性和不可替代性，才能规避上述管理风险及市场风险，保持企业在第四方物流供应链的核心地位[4]。
4.2设计合理的组织结构和运行流程第四方物流企业设计科学的组织结构和运行流程，一是建立安全、独立、保密的供应链信息系统，保证供应链成员企业各类信息的合理共享、有效区隔；二是制定公平的激励机制，与供应链成员企业商谈公平透明的收益与奖励方案，提高合作企业的满意度，促进其积极性，从而推进第四方物流业务的运转；三是注重合同的条款内容和签订流程管理，合同内容要遵循法律、范围明确、内容完善，同时要有一定的可塑性，主要保护措施条款，提供合同履行调整、改进的余地。
供应链管理与服务篇7
[关键词]重卡售后服务中配件供应链；现状；改善
中图分类号：tQ572.4文献标识码：a文章编号：1009-914X（2014）33-0333-01
一、重卡售后服务中配件供应链的现状及存在的问题
2010年的中国重卡市场年销量破100万辆，呈现出井喷式增长的势头，这一度使得“市场占有率”成为了年末各家重卡企业的商务年会中的热门词语。随着重卡市场的发展，重卡企业逐步意识到，重卡行业市场一旦进入百万量级后，新增需求势必会萎缩。这就会导致竞争更加激烈，市场格局的太平发展形势也将一去不复返。未来的企业发展在注重产品同时会更加注重服务。因此，企业要实现再次突破式发展就必须从自身供应链入手，完善现存的售前售后服务供应链体系，特别是售后服务中配件供应链的改革。现就重卡售后服务中配件供应链的发展现状及出现的问题，做出如下三方面分析：
（一）对供应链管理整体观念的认识不足
到如今，许多重卡企业对供应链管理整体观念的认识仍旧不足，还只是片面追求售前利益的最大化。在汽车售后环节中，虽然部分管理者注意到了售后服务中配件供应链在汽车业发展中所起的重大作用，但个体仅追求售前供应链中个体的利益最大化，这种片面认识不仅不能充分利用整体供应链的竞争优势实现共赢，并且对于经济利益共同体真正建立起来也只是空想，这使得汽车供应链整体竞争力也就无从发挥。
（二）供应链内各成员的管理执行水平参差不齐
由于售后配件供应链的管理运作会涉及众多的企业成员，因此各成员的管理水平成为供应链正常运作与否的关键因素。目前，重卡行业内部不断提升科学技术降低企业生产成本，可是完善的售后服务体系并未形成，各成员管理水平层次不齐，执行力度弱小，严重影响到了企业的售后服务供应链管理发展。
（三）供应链信息不对称
供应链管理作为一种新的运作与管理模式，必须要有现代化的信息网络技术作支撑。目前国内汽车供应链体系中，信息交互薄弱，这严重制约了汽车供应链的发展。现代信息网络技术的发展，使得一些先进的汽车企业已经不满足于系统对接，订单直接生成，他们要安排最优的生产计划，就必须了解供应厂商在生产制造等方面更多的信息。而汽车市场供应链中仍不乏有许多信息化技术落后信息化基础薄弱的厂商，这些短板使得供应链中的信息交互极易出现断层现象，从而制约汽车供应链的发展完善。很多供应商还停留在手工管理阶段，使用的信息化工具仅限于简易的信息技术；或者只是某些部门使用了部分的信息系统。
二、重卡售后服务中配件供应链的改善
在我国目前汽车市场中，售后部分所占汽车消费的比例已经达到整个产业链的六成。而且，售后市场的容量还以每年近30%的速度递增，这就使得汽车厂商将售后看做最稳定的利润来源。而只有专业的配件供应链体系，才能帮助汽车厂商提高客户满意度。因此针对目前我国重卡汽售后服务中配件供应链的现状和发展中存在的问题，应当采取的售后服务中配件供应链改善的途径有：
（一）适当采取战略联盟型的售前售后协同供应链整合模式
战略联盟是企业进行销售供应链整合、提升企业核心竞争力的一种重要模式。国内外有诸多企业采用这一模式整合各自的售前售后服务配件供应链。以这种方式整合供应链相对容易，对资本要求低、一站式全程服务的特点的战略联盟型的供应链整合模式，使顾客能够全程放心无忧满意选择产品。既能够实现企业的资源优势互补，节约生产成本，又有利于实现企业经济效益的最优化。
（二）必须突出核心环节的作用和辐射效应
重卡售后服务供应链环节繁多，而配件供应链尤最为突出。要完善售后服务供应链，就不得不突出配件这一供应链的作用，把核心做优化，通过提升整个售后服务配件供应链的水平，让顾客终身无忧产品出现的售后问题不能及时解决，对促进企业形象，实现盈利都意义深远；并且在捉配件这一核心同时，协同好其他售后服务供应链发展，实现以强带弱，核心辐射周边，二者共同促进发展的售后服务体系优化模式。
（三）不仅要着眼于“合”，还要着眼于“分”
重卡售后服务供应链环节多且长，因而进行供应链整合时，应紧紧围绕供应链价值链展开。重卡企业要提高整体竞争优势，势必要将售后服务配件供应链发展重点放在核心价值环节上，并将企业的核心资源集中到该环节，发展核心技术。而对于与核心配件联系不紧，附加值不高的一些零部件环节，可以通过拆分，将其从中售后服务中剥离。
三、结束语
完善的售后服务配件供应链、优质的产品、过硬的服务不仅能够成就重卡骄人的市场业绩，也有利于奠定其行业的优势地位。在知识经济和信息时代，随着全球化进程的加快，企业之间的竞争更多地表现为服务的竞争，而售后服务中配件供应链的整合使企业不仅降低了交易成本，做好了良好的售后服务宣传，还为企业树立了良好形象，提升了企业的竞争优势，是企业获得长足发展的重要途径。
随着中国经济的发展，我国的重卡行业从无到有、从弱到强、从强到专，已经快速成长为中国汽车工业支柱产业，而在未来的发展中，品牌之间的竞争将成为重卡企业竞争的核心，这就对产品质量和服务的要求越来越高，因此重卡企业要为自身创造一片高速发展的竞争蓝海，必须并应当重视售后服务中配件供应链的完善，以“一沙一世界”的细节质量保证，做到每一次买卖都由售前售后协同机制下的供应链共同发挥作用。
参考文献
[1]朱克曼，供应链管理，深圳：华夏出版社，2004.
[2]生产运营与供应链管理，北京：清华大学出版社，2004.
供应链管理与服务篇8
关键词：物流服务供应链风险风险控制
1绪论
随着当今企业竞争之间日益加剧和客户需求的多样化，传统制造企业对服务越来越注重，能够深刻地理解服务对于企业竞争优势的影响。自20世纪70年代以来，发达国家服务业在就业和国内生产总值中的比重越来越大，全球产业结构向服务型经济在转型。目前全球经济增加值中有58%以上是由服务业所创造出来的，服务业的发展已成为衡量各国竞争力的重要指标之一。目前，物流服务供应链越来越成为企业供应链管理发展的重心，这不仅仅在于服务是物流供应链管理的核心，更在于服务对供应链绩效产生着相当大的影响，随着物流服务进入供应链管理时代，理论界和企业界已达成共识，那就是提高物流服务质量不仅能降低物流客户的生产经营成本，还能够满足最终客户的需求，进而为整条供应链上各个企业在能力、资源、成本以及差异化等方面带来强大的竞争优势。
2相关基本理论
2.1物流服务供应链内涵研究虽然很多的国内外学者对服务供应链进行了研究，但是关于物流服务供应链的研究还较少，因此关于物流服务供应链方面还没有达成统一的共识。集成物流服务供应商旨在为物流的需求方提供全方位的物流服务，因此，它是物流服务供应链的核心企业。很多专家指出，以物流服务集成商为核心，以顾客物流服务需求为动力，通过节点上的企业签署的契约有效地控制服务流、信息流以及资金流，并且实现了服务能力管理、流程管理、绩效管理以及价值管理从单一的物流服务分包商集成物流服务所需求的功能网链型结构模型，主要是通过整个链上所有物流资源实现的，这就是所谓的物流服务供应链。狭义的物流服务供应链是从上游的功能型物流企业到集成物流服务供应商，最后到下游客户所形成的网链供需合作结构；而广义的还可以延伸到更上游的物流设施设备以及信息技术等供应商，同时还包括为了实现一体化物流服务需求而相互配合的企业或部门而形成的合作结构。
2.2供应链风险理论概述20世纪末以及21世纪初，我国开始研究供应链的风险，一些专家从合作的角度出发将供应链的风险分为关系风险和绩效风险。这些专家认为，由于供应链企业之间由于缺乏有效沟通而导致信任缺失产生的风险为关系风险；而与合作情况没有关系的所有的能够导致供应链整体损失增加的危险就是绩效风险。对于供应链风险可以做以下理解：第一，各种不确定性因素的共同存在是供应链风险的来源；第二，供应链上的企业都是相互依存的，任何一个企业出现问题都可能波及其他企业甚至导致整个供应链的破裂和失败。
3物流供应链风险识别
3.1物流服务供应链风险类别
3.1.1来自于整个供应链之外的风险。不论是对于企业还是供应链来讲，环境风险都是外生的，由于很多因素都可能会导致环境风险，因此，从企业角度来看，环境风险不但是不可控制的，还是很难预测的。在2002年曾有人为了调查不同外部环境对供应链企业成员的影响进行了一项研究，研究发现，英国2000年燃油涨价抗议示威活动对其影响最广泛，在受访者中82%的认为自己受到了影响，并且其中34%的受访者认为受到的影响较重，但是供应链上不同环节的企业受到的影响是不均匀的，供应商和制造商相对零售商和批发商而言受到的影响要小。这次事件不仅导致北美众多机场暂时关闭以及降低了边境的通关速度，最严重的是影响了全球的供应链。
3.1.2来自企业外部、供应链内部的风险。第一，供应链的上游企业是供应风险的来源，主要包括了供应链的原材料、零配件、信息流动中潜在的或实际发生的扰乱。这种风险可能是由个体供应商引起的，也有可以是整个市场因素造成的，如果是个别供应商出现问题或出现生产质量问题以及跟不上科技发展要求等都是个别供应商的问题；专利权问题以及市场能力限制等都是供应市场的问题。第二，企业下游供应链的资金流、信息流以及物流潜在的扰乱是造成需求风险的主要原因。造成需求风险的原因有很多，如需求预测错误、过度削减存货水平、上下游企业缺乏沟通合作以及信息或物流的延误等。存在错误因素不一定会导致需求风险。有时企业正对下游需求的变化而进行的正常调整自身的安全库存也会导致需求的震荡。在供应短缺的时候企业就会向供应商下达多于实际需要的订单。但是当供不应求的情况逐渐消退时，很多企业由于下达了多于需求的订单就会发现自己的存货猛增。此外，很多企业为了节约成本都会进行批量订货，这种方式由于不能及时贴近市场变化也为增加需求变动提供了可能。最后，很多企业都希望通过市场需求预测而消除需求风险，但是每一级成员由于加进毁损或漏订等原因，一般都会向上一级供货商增加一定百分百的订货量。这样一直累加到供应链上游，增加的总量便十分客观。
3.2物流服务供应链风险识别方法
3.2.1历史数据分析。为了能够及时发觉产生重大负面效应的事件，我们需要通过分析历史数据可以得到一些识别未来风险的启示。由于分析历史数据只能识别曾经发生过的风险，就有可能导致忽略未来发生的新型重大风险；在这，由于通常发生的并不是重要的风险时间，这就约束了我们对风险事件类型的认识。因此，在我们的历史数据中应当尽可能地包含同类型公司中曾发生的风险事件以有效解决这些弊端。
3.2.2财务报表分析法。在识别和分析企业每项财产和经营活动可能遭受的风险时通过财务资料进行识别的分析方法就是财务报表分析法。由于各个企业的价值增值链组成了供应链，由于每个企业都会受到供应链风险的影响，因此，通过相应的财务报表能够反映出来。在识别和分析各企业的风险时借助财务报表，并通过归纳总结得到供应链的整体风险。
3.2.3风险问卷法。在设计问卷时采用系统的观点和方法，让供应链企业的各类员工填写问卷，让他们回答本企业面临的风险以及风险因素的方式即为风险问卷法。由于企业的基层员工熟悉业务运作的细节并且了解那些因素对供应链的影响最大，因此，让供应链企业的基层员工参与到供应链运作的各环节，不仅可以为管理者提供更多有价值的信息，更能够帮助管理者系统地识别风险和分析风险。
4物流服务供应链风险控制措施
4.1建立供应链风险分析系统。为了应对供应链风险，应该构建对供应链风险进行确认、评估、管理的系统，即供应链风险分析系统。风险分析系统应该包括风险分析与管理指导思想、风险分析与管理环境、风险分析与管理目标、风险分析与管理的理论方法和风险分析与管理解决方案几个基本要素。
4.2建立灵活的信息共享机制。由于信息不对称造成的损失也是很大的，因此，为了避免由于信息不对称造成的损失，供应链的企业应当运用信息技术建立信息共享平台，这样就可以从传输渠道上减少信息的不对称风险。如，采用不同的库存策略，减少牛鞭效应带来的危害，各企业可根据实际情况的不同，采用诸如Vmi供应商在用户允许下设立库存、联合库存管理、多级库存优化与决策。
4.3制定发生供应链风险的应急措施。由于供应链是庞大复杂的系统，往往不可避免地发生一些风险时间，因此，为了在无法避免风险的情况下将损失控制在企业能够接受的范围之内，供应链上的企业必须对于风险有充分的准备并且提早制定应变的措施。尤其是对于那些供应链外部的风险，有时企业可能无法预先知道，因此当风险发生后，企业要运用各种控制工具，对损失的后果及时进行补偿，使其尽快恢复，免使企业遭受来自外部的风险。
5总结
随着人类已经进入供应链时代，理论界和企业界已经达成共识。鉴于目前物流服务供应链风险管理的发展态势以及我国物流服务供应链风险管理缺乏系统、整体性的控制方法的现状，在借鉴了国际上发达国家有关物流服务供应链风险管理的方法及技术，吸取了国外在物流服务供应链风险管理方面的先进经验，并结合了我国现有现实情况的基础上提出来的。以使企业把物流服务供应链风险管理纳入企业战略执行的层面上来，将企业成长与风险相联，它的提出对增强企业抗风险能力，促进企业持续、健康、稳定发展有着深远的意义。
参考文献：
[1]王春彦，孙明贵.两阶供应链系统中逆向物流的服务模式选择[J].价值工程，2007（08）.
供应链管理与服务篇9
【关键词】供应链管理；网络时代；服装产业链
我国是世界服装生产大国，有世界加工厂之称。然而，我国的服装企业大部分是以加工为主的中小型服装企业，而且，我国服装企业大都存在库存管理混乱、分销体系难以掌控、质量与成本矛盾等问题。如何解决服装企业面临的诸多问题，并大幅度提升企业的知名度，创企业自己的品牌，是当今我国服装企业的当务之急。在服装企业不再是一厂一院一围墙的今天，供应链管理至关重要。二十一世纪的市场竞争将会超越企业与企业、产品与产品之间的竞争，取而代之服装企业的竞争也是供应链与供应链的竞争。
一、供应链管理的概念
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应链管理就是优化和改进供应链活动，就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其对象是供应链的组织和他们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求、最终提高供应链的整体竞争力。供应链管理的实质是深入整个供应链的增值环节，将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。
二、我国服装企业供应链管理的现状
1、企业信息处理
企业信息管理处理方式较发达国家处于落后，我国大多数服装企业仍采用原始的手工处理方式，企业内部信息系统不完善，没有充分利用互联网等先进技术，导致信息处理不及时，不能更好的为企业建设服务。
2、供应商选择的问题
供应商选择不理想是我国多数服装企业存在的问题。我国服装企业间合作关系受到严重的信任危机，供应链上的各个企业应该建立相互信任的关系。我国的服装企业在选择原材料供应商时经常把市场竞争的压力传递给原材料供应商，而没有与供应商联手创造竞争优势。
3、专业人才的问题
我国在供应链管理上的专业人才十分缺乏。供应链管理是一门综合性学科，它涉及物流技术、信息技术和供应链技术等很多内容，必须有合适的复合型人才管理。在国际化竞争中，一个企业在人力资源上是否具有优势决定了它的存亡，我国服装企业必须注意引进和培养优秀的管理人才。
三、网络时代我国服装企业供应链管理的对策
为了减小我国服装企业与国外服装企业的差距，增强我国服装企业供应链的市场竞争力，使我国的服装企业能在全球化竞争中占有大的优势，就必须学习国外企业的成功经验对我国服装企业供应链管理进行改革，以适应网络经济时代的激烈竞争。
1、有针对性地选用供应链管理的运作模式
供应链有集成供应链、极速供应链、智能供应链等多种运作模式，各个企业应根据本企业自身的特点选择合适的运作模式。西班牙著名品牌ZaRa选择了极速供应链管理模式，演绎了供应链极速传说。作为全球排名第三的服装零售商，非常重视供应链的快速反应对品牌发展所起到的作用。每星期都有新款推出面市，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。公司每年提供一万两千多种款式供顾客选择，从设计理念到成衣摆上柜台仅需十几天。这一切都归功于公司独特的供应链管理。我国的服装企业规模层次差别是比较大的，因此，我国服装企业在选择供应链管理模式时，要结合自身的情况来选择合适的供应链模式。目前，我国大部分服装企业选择集成化供应链管理模式。
2、在供应链管理中应用信息技术
供应链管理的信息化在我国的应用比较成功的是顺美公司。顺美公司以产销中高档西装为主体，并经营男女时装，休闲装、高科技面料西装，以及服装辅料、服饰产品等。因而，顺美服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使顺美公司供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着公司业务的发展、公司规模的不断壮大，公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题。在这种困难和矛盾状态下，公司决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再在整个顺美公司范围内全面实施eRp系统，达到集成、统一的企业信息化管理。
我国的服装企业大多数是中小型企业，因此，我国服装企业的大多数都不具备信息化的硬件设备和管理系统，不能像顺美公司那样建立起一个覆盖全国的计算机网络系统。一个比较好的办法是采用外包的供应链管理“平台”服务，将信息化系统的技术交给专业化的“平台”服务供应商做。
3、在供应链管理中重视供应商的选择
供应链合作伙伴的选择是建立供应链战略性合作关系的基础。在选择供应链的合作伙伴时，要经过调研多方面考察，选择合适的合作伙伴，不仅是自身正常生产运营的保证，又关系到整个供应链的正常运作。不良合作伙伴会对整个供应链的运作带来很大的危险，甚至导致整个网络的瘫痪。在服装企业的供应链中，企业也是一样的。服装行业的特点要求企业必须对市场做出快速反应。因此，服装从原材料的供应到最后产品到用户手中，这期间的货物流通必须快速、顺畅，这就决定供应链上各个企业协调合作，共同完成。可见，选择正确的合作伙伴——供应商是非常重要的。
世界最大的品牌服装制造商，美国最大的牛仔裤制造商VF公司在选择合作伙伴时便经过了仔细的调查分析，VF公司认为应该选择最好的技术和基础结构合作伙伴，以便建立一个先进的供应链管理系统。最后，VF公司选择了合适的供应商并获得了成功。
4、重视供应链管理中的物流提升
现代服装行业采用高效率的物流管理，旨在通过强大的服装行业的网络信息、先进的生产运作模式和高效率的服装配送系统，提高服装流通频率、降低服装企业库存成本。从长远来看，加强我国服装行业的物流管理是非常必要的。我们要借助世界服装加工基地和采购中心的优势，不断优化和整合现有的服装供应链系统，提高服装业物流的运作水平和服务水平，使我国服装企业向着国际化、高标准的先进服装企业挺进。
5、利用电子商务进行供应链管理
国内服装企业应采用电子商务业务，由于它采用新式的物流、信息流、资金流的交互方式及实现手段，能更好的利用资源、提高效率、降低成本、提高服务质量。基于电子商务的供应链管理是市场需求与经济发展的趋势，通过利用internet和extranet把核心企业和它的供应商、分销商、零售商、承运商及顾客方便的联系起来进行有效的管理。
四、结束语
总之供应链管理是一种新的管理思想,在我国服装企业的应用正处于初始阶段，各方面的管理与技术应用和国外企业相比较是落后的。采用新式供应链管理不仅为企业创造效益,且能为企业树立良好公众形象，扩大其产品市场并节约成本，使企业获得更大经济效益。在全球经济一体化、网络化的形势下，供应链管理已在世界范围内广泛应用,并随着新技术、新管理思想的产生不断的被改革，我国服装企业应抓住这个机遇、迎接挑战——实施网络供应链管理。提高我国服装企业经济效益,增强国际竞争力。
【参考文献】
［1］郑称德.采购与供应管理应试指南［J］.电子工业出版社，2005.
供应链管理与服务篇10
1．1物流所谓物流，是人为了满足某些需求，而进行的一种物质性实体流动的统称。在实际操作过程中，物流的主要服务对象是“物品”，即经历人类将原料进行加工之后而走进市场流通的各类社会性的，有形或无形的产品。其一般定义为:“连结供给主体和消费主体，克服空间和时间差异的物理性经济活动。”在一个完整的物流活动之中，其具体的流程包括物品仓储、打包、运输以及装卸等不同环节，在广泛意义上还包括了与之相关的信息交流与沟通。物流是一种综合性的行为，它将物品管理、包装加工与运输进行了有效结合，将消费者与生产者之间进行了有效连接，实现了产品消费过程在时间和空间上的有效拉长和延展。1．2供应链供应链是一种基于产品生产、供应、包装、运输、销售、购买等不同环节的功能性链式结构。在一个成熟的供应链中，其往往是依托每一环节的龙头企业，对信息流及物品传递方向进行有效把握，从原料提取到产品生产再到销售与配送，供应链通过链上各个环节之间的有效沟通，加强了企业物料信息共享、资金灵活运转等相互活动，形成了一条有效的增值链，通过企业之间的有效合作与协调，为企业带来较高的收益。1．3供应链管理供应链管理是专门针对供应链本身的一种集成性相对较高的组织手段，并且具有较强的计划性和控制力，其重要功能是对供应链中的各个环节，包括物流、信息交换、价值链以及不同贸易伙伴的协同关系探究。对于用户服务能力的提升和水平的提高，是供应链管理的基本特点，管理者要特别注意从实际出发，推进供应链各环节的有效整合，实现对相关企业利益最大化的协同发展。
2供应链管理与传统物流管理的差异
相对于传统的物流行业，物流供应链管理具有以下几个显著特点:首先，物流供应链是一个有效连接的整体，在实际的推进过程中，供应链管理是立足于整体的全局性决策管理，而非针对某一环节的管理;其次，物流供应链管理的过程中，库存管理在不同的方面扮演着不同的角色，针对于大部分的物流供应链来说，库存是一个非必要环节，仅用于平衡和协调供应链上游与下游;再次，物流供应链管理在信息化、全面化、系统化方面的要求较高，统筹能力和可控性相对较强。
3当前物流企业供应链管理面临的问题
供应链管理在当今世界经济社会发展的过程中，扮演着极为重要的角色。时至今日，大部分的上市企业、跨国企业都采用了物流外包的手段进行有效管理。这种发展的基本路径，在一定程度上催生了管理系统信息化、供应链安全等相对较为棘手的问题，更对当前物流行业带来了严峻挑战———当今时代，随着全球经济一体化的程度不断加深，信息在交换、沟通过程中的安全性、时效性问题频现，其解决方案有待列入日程。综合来说，在全球物流行业快速发展的供应链背景下，物流管理已经突破了原有的简单物流行业限制，而是在物流行业的基础上而逐渐完善起来的综合管理能力更强、对信息获取、反馈和处理更及时、对系统要求更全面的综合性系统。然而，由于经济社会发展程度的限制，大部分物流行业对于物流服务外包、信息化程度以及安全保障方面的能力都远远未达到应有需求。基于这种整体发展背景，相关行业的从事者应当不断结合本国发展的实际情况，深入整合物流行业的各类功能资源，进一步提升物流与供应链相关的一体化管理水平，进而实现物流行业的新高度，使之顺应全球供应链管理的综合性发展趋势。
4推行物流供应链管理的必要性
4．1实现物流系统无缝链接物流行业供应链的有效管理，需要链上企业之间的有效协作与联动。如果供应链出现环节上的缺失，就无法实现对于链上货物的有效传输，对于消费者的有效需求也难以达到，如此种种，都会使得供应链本身的服务能力大打折扣。4．2对库存总量进行有效降低在物流供应链管理的过程中，通过链式连接，各企业能够实现有效地信息共享，一体化能力能够得到有效提升，每个企业能够通过有效链接降低库存量，进而实现生产与销售的前后贯通。4．3缩短企业各类运营周期订单接收和处理是物流企业的重要推行环节，如若能有效缩短订单周期，整个生产过程就可得到有效发展———有效的物流供应链管理，可使订单处理周期减少数天，显著提升处理时效;而在现金使用方面，由于订单处理效率的提升，企业间无缝对接的发展更符合实际需求，使得企业在运营过程中的现金回转周期更短，资金利用率更高。4．4服务水平和应变能力大幅提升通过供应链之间的有效协作，链上企业之间能够借助信息有效共享更加准确地把握市场需求，更经济、快捷地为消费者供给商品，进而实现提高行业整体的服务水平和应变能力，进而在极大程度上提升物流行业的综合竞争力。
5物流与供应链管理的未来发展方向
5．1加快推进传统物流行业的国际化进程随着时代的进步，经济社会的不断发展，各大公司开始逐渐推崇除了产品生产者和消费者之外的第三家物流企业，来为公司物流进行服务的方式，而第三方物流发展的多样性和市场契合程度亦开始呈现了不断提升的整体趋势。然而，值得注意的是，在国际范围内，很多专业化的物流企业国际化程度相对较低，一体化服务只是停留在较为肤浅的表面上。因此，新经济社会条件下的物流企业应当积极探究，不断丰富业务类型，真正依托市场需求，对物流过程中价格、内容、效率以及服务水平等方面进行有效改进，实现链上各类企业的相互协作，协同发展。5．2不断优化供应链内部服务当前，很多物流企业在计划与组织方面缺乏统一规程依托，弊端频现，在对外界市场环境和满足消费者的需求方面能力相对较低，长久以来，导致了市场资源的不合理的资源配置。在今后的发展过程中，企业要不断从实际出发，运用供应链的集成思想对企业内部发展进行有效指导，进而提升其整体服务水平，为客户提供更加优质的服务，进而实现物流行业高效率、高收益的战略目标。5．3建立有效的供应链信息交换平台供应链管理下的物流行业，对于信息的需求量极大。因此，相关企业要不断提升自身技术水平，搭建高效、准确、人性化的物流数据信息交换平台，并为用户提供注册、查询等服务，满足其个性化的需求，提升以消费者为导向的服务式供应链发展。
6结语