医院医保结算管理制度篇1
关键词：成本控制；医院；预算管理；思路；途径
一、医院预算管理运行过程中面临的问题
第一，预算管理体系缺失。在医院正常运营过程中，部分医院对于预算管理项目仍然缺乏应有的认知，没有建立独立负责的预算管理体系，预算管理结构和预算控制制度方面也存在一些亟待解决的问题，特别是资金运营效率较为低下，也就导致医院内部预算框架松散失真。第二，预算管理与成本控制之间产生割裂的情况。在预算项目运行过程中，没有将预算管理项目和成本控制结构结合在一起，必然会导致医院整体成本约束机制落实困难，故无法达到成本优化的目的。第三，预算编制监管结构缺失。在实际预算控制过程中，只有保证相应的监控机制和预算绩效考评机制，才能一定程度上增强整体预算控制参数的可行性。如果对应的支出框架和预算编制监管系统缺乏规范性，同样会造成预算可行度降低的问题。第四，相关奖励机制缺失。在预算执行项目中，实际运算结果需要得到有效的验证，才能保证运算结构健全完整，整体提升医院预算管理项目的顺利运行。但是，员工如果对医院的预算管理始终保持观望和保留的态度，那么整体成本控制项目也只是流于形式，缺乏可信度。
二、成本控制指导下医院预算管理的思路
（一）能积极地调整资源配置结构
医院在扩大自身规模的过程中，要有效地关注医院的运行成本，传统的粗放型管控措施已无法满足医院对发展过程中资金的动态流向进行管控的需求，要想实现整体资源结构的优化，医院必须要在成本控制的前提下，强化预算管理。而建立和完善资源配置结构，就是为了有效减少资源浪费的情况，强化和盘活资源配置结构的实效价值。
（二）能有效改良财务预算编制模式
在医院运营过程中，管理人员要在保证预算框架结构健全完整的同时，保证预算结构的科学性和可行性，增强成本控制指标的激励价值和约束力度。另外，成本管控措施要实现完整的预算结构，需要联合医院各部门，建立完整且有效的预算控制指标，规范日常经营活动的成本和经营过程，一定程度上实现成本优化控制和预算优化处理的财务目标。另外，医院的领导层和基层需要同时依从预算控制操作流程的时序性，保证成本管理项目和有效控制管理结构完全一致。
三、成本控制指导下医院预算管理路径分析
（一）优化管理预算体系结构
要实现成本控制结构和预算管理系统的完全融合，需要保证各个层级之间的协调和配合，建立相互监督和相互制约的动态关系。不仅要全面整合预算目标，在解决预算运行框架问题的过程中，更要处理预算编制中出现的冲突和矛盾，有效调整规范化操作流程，提高预算编制的监控效果。在医院运行成本管控和预算管理项目的过程中，管理人员要针对医院的实际情况设定预算专职人员，隶属于医院预算管理组织，在执行相应控制措施的同时，针对各项支出项目以及预算外的资金流动进行汇总和审核。另外，医院要完善预算编制的制度流程，并积极协调各个部门对预算方案的意见，将责任落实到各层级科室，确保实际费用得到有效应用，提升成本控制的实效价值。
（二）改革管理预算约束机制
在强化成本控制和预算管理融合的过程中，财务管理部门要对不同的科室进行集中且差异化的处理。其一，临床、医技科室，要集中管控成本预算管理控制点的实际权重比例，确保科室财务预算管理人员落实职责。其二，行政、后勤管理部门，要强化对于日常损耗的管控，在综合考量市场信息后建立适用于医院自身的审计监督结构。其三，医院要保证流动资金的控制管理，对现金分析报表实行动态化分析和预测机制，在掌握资金动向和流动操作的基础上，规避不良的财务风向。
（三）完善预算管理框架
在实行预算管理的过程中，医院内部的财务管理人员要保证年度预算框架能落到实处，确保设备及配置结构符合医院需求，监督升级预算编制以及项目成本控制的执行情况。从医疗设备预算分项管理结构出发，优化综合指标控制结构，保持综合化平衡运行态势，确保医院能在科学化发展进程中，有效地改进财务管控结构。并且，管理人员要分析各科室成本管理的参数，再根据实际的成本控制差异制定不同的支出决策，保证医院内部成本管理和预算控制项目的协调发展。
（四）提高奖惩机制实效价值
从医院内部员工的意识入手，优化设备管理、人员制度管理、部门财务监控等方面的成本结构，才能进一步优化医院内部成本控制和预算管理的时效性。有效运行奖惩机制，不仅可以规范医院内部各个项目负责人员财务支出行为，还有助于建立一种长效性成本管控体系。例如，某医院经过建立成本管理体系，2012年上半年和2011年同期比较，管理费降低了1.28%，低值消耗品降低了25.22%等。
四、案例分析
某医院是一所集医疗、科研、预防为一体的三级甲等综合医院，目前实行预算管理，只是利用财务部门进行财务审核报表，财务管控力缺乏时效性价值，预算运行结构和医院的战略目标严重脱节，甚至一部分资金不能被有效利用。2012年，该医院根据自身情况，借助成本核算软件公司招标活动，逐步开展成本管理和预算监督，不仅实现了预算管理和成本控制的数据共享，建立了更加完整的全面预算管理体系，并取得明显成效。
通过表1发现，自2012年医院开始运行全面预算管理，各项基本的参数指标有了较为明显的改变，特别是结余预算执行效率，得到了大幅度的提高。
由表2得出，2012年起，成本控制管理也得到进步，财务管理人员的财务处理模式也从传统的财务成本核算转型为财务成本管理，实现医院成本控制结构优化升级。除此之外，医院的机关职能部门、临床医技科室均陆续展开成本预算管理，积极地结合成本控制考核制度，从根本上保证了成本管控和预算管理的统筹架构。
五、结束语
总而言之，从成本控制理念分析医院预算管理的过程中，相关管理人员要确保成本控制项目和预算管理结构的完善和发展，就要从根本上提升成本总量的分析和控制结构，真正从成本运行控制出发，实现优质优效的医院管理和服务，从而促进我国医院经济运营结构的可持续发展。
参考文献：
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医院医保结算管理制度篇2
随着医疗保险覆盖面扩大速度快速增加，定点医院医保财务管理日趋引人重视。医保财务管理直接关系到参保人的利益，关系到定点医院的利益。对医保财务管理在医保运行中的状况进行总结分析，可为医保财务管理制度标准更加完善、更加科学提供参考。
一、医保财务管理内容
1、完成医院与参保人结算医院医保财务结算分为院内部分和院外部分，院内主要是完成医保患者结算，院外完成医院与社保的结算。我院从2001年至2004年医保结算全部是手工进行的。医保财务人员对每个参保人的住院费用明细严格审核，按照辽宁省医保三大目录和市政府规定的报销比例和计算公式给参保人结算住院费用。2005年后实行微机管理以来，大大提高了医院与医保患者结算速率，方便了参保职工，做到出院即时结算。因全民医保进程加快，来院就医住院人次量每年都呈大幅度上升趋势，我院2002年度住院医保结算仅187人次，2010年度住院结算2989人次，同时医保改革，医保政策规定也随之不断调整，不断完善细化，比如从大部分人次结算转为增加到400多个单病种结算，促使医保财务管理具体业务也开始变得复杂起来。新参保人员在没有医保卡情况下住院还是手工结算，也加大了医保财务管理工作量。
2、完成定点医院与社保（医保局）结算医院与社保结算最终目的是为得到为患者提供优质服务并支付医保偿付额（报销费用）后社保给医院回拨款。尽管社保是按照政策及协议规定给医院拨款，由于社保是按当月定点医院发生的人次结算定额人头数、每个单病种定额人头数总额减去扣款后再拨款，而医院支付患者医保偿付额，是按省三大目录项目甲乙丙类、市政府规定报销比例结算的，因此，社保拨款数额和医院给医保患者报销数额是不会相等的。为保证医院利益，医院医保财务人员，必须持实事求是、认真严谨、负责的态度，做到科学作表报社保。
为完成医院与社保结算，医保财务人员，每天要作以下工作：（1）审核病志及住院明细，是否合理检查合理用药合理收费，病种及项目是否为医保范畴；（2）作月份住院费用明细表，表内项目要齐全，数字准确、病种诊断正规，从医保卡号、姓名性别、诊断、入出院时间、天数、住院总费用到统筹报销额之前的医院登记信息，可以通过电脑直接抄录；（3）作表第二步，该表中有些项目从电脑中不是在同一页出现的，有的网络中不存在，比如，社保给予的单病种结算标准，职别、单位名称、自负费用、寿险赔付额等，这就要求财务人员通过手工分类，手工计算后再填写，统筹申报额必须准确按照社保人次结算拨款额、单病种结算拨款额填写，当月发生n个单病种就填写n个统筹申报额；（4）要将城市居民医保和城镇职工医保按表1形式分别作表；（5）将部分职工医保和城居保手工结算的同样分别作明细报表连同收据及相关资料一并报社保；（6）特殊报表，包括疑难病厉申报，使用卫材费用申报；（7）遗留问题报表，因某种原因，社保拒付款或扣款医院通过与社保勾通、谈判，拿出合理证据，争取补拨款。（8）将以上各类明细表及社保要求提取的资料按时报送社保。
3、社保拨款后再归纳分账统计完成医院与社保结算后，医院医保财务还没结束，要对拨款审批内容与申报表对照，作社保拨款登记报院财务科记账，还要对当月每个病种再作统计，把社保拨款和医院支付患者报销费按病种对照，此表能直接反映出医院在医保运行中盈亏情况。上报院领导，为医院加强医保管理和社保调整决策提供可参考性的科学的统计资料。此表比填写上报明细表1还要繁琐，源于社保拨款把多种结算方式一同拨款，给医院财务人员对社保回拨款按城居保、职工医保及不同病种为主体的具体拨款额分帐对照统计带来困难。
4、解答财务咨询总有参保人对医院医保支付医保偿付提出疑问或不理解，医保财务人员及医保办其他管理人员总是根据医保政策规定给予耐心合理解释。
二、现状分析
1、社保与定点医院的结算方式和定点医院与参保人的结算方式不对等。定点医院与参保人的医保结算，整个运行过程是成功的，尤其是在实行微机管理以来更加方便快捷，实现了即时完成结算。而医院与社保结算相比之下显得繁琐。从保险业务角度上看，医疗保险受益者是参保人，不是医院，医院是政府和医保经办机构认定的受委托方，当定点医院依照双方协议完成与参保人的医保结算、并垫付医保报销费用后，最关心的是社保回拨款。社保在不同缴费基数参保人群分配医保偿付比例上、在实行单病种、疑难病及卫材拨付款等诸方面，采取不同结算标准，结算方式也随之细化，更加科学，对减少医保基金风险是肯定的。医保结算方式越细化越能有望实现缩小社保拨款额和医院垫付报销费用额的差额趋于相对平衡。但完善和细化也会给医保财务管理具体操作带来繁琐，政府和医保经办机构如果能够通过微机网络系统升级或出台统一规范措施，力争达到结算方式制度标准化同时简化操作提高结算速率，是双方医保财务管理人员所期待的。
医院医保结算管理制度篇3
一、加强医院财务风险管理
财务风险是医院不能偿还到期债务而面临的风险。医院在财务活动中，由于各种难以预料或无法控制因素的作用使实际收益与预计收益相背离而存在着蒙受损失的可能性，面对瞬息万变的医疗市场竞争环境和随之而来的财务风险，应加强医院财务风险管理。
（一）正确识别经营风险，增加抗风险能力
医院财务人员必须正确识别、了解医院内外经营风险，把握资金市场的发展及变化规律，遵循风险与收益平衡原则，处理好资金市场与财务风险、风险投资与风险报酬的内在联系，运用财务杠杆的调节功能，建立科学的财务风险管理机制，开展有效的风险预警、监控、评价、分析、处理等工作，不断优化资本结构，降低筹资成本，加快资金周转，加强财务监督控制，实现国有资产的保值增值，防止资产流失，增加医院抗风险能力。
（二）注重财务信息的收集和分析，增强财务预警能力
医院财务部门要根据医疗、药品、器械、材料等价格和现金流量变化趋势的预测，提出合理建议，为医院投融资决策提供依据，增强医院投资、筹资、用资、收益等决策的科学性和可行性。财务人员不仅要对未来的风险进行分析，还要对风险信号进行检测，对所发现的异常情况，如对库存药品或材料激增、各类资金比例关系失衡、业务量下降、成本上升等，应及时向医院有关领导反馈，以便采取措施，防止造成不良后果。
（三）严格控制资产负债率，防范财务风险
根据负债警戒线确定自有资金和借入资金的合理比例，通过财务杠杆适度负债经营，优化资金结构，节约资金成本，并注意资金筹集与使用的平衡，既要取得收益，又要防范财务风险，避免因经营性现金流量不足以抵偿现有到期债务而陷入财务危机。如果负债率过高，举债过多，一旦投资收益率下降，利息负担过重，形成“财务悬崖”就会威胁医院财务的安全。
（四）强化项目投资决策，降低投资风险系数
医院为适应医疗市场需求，扩大医疗服务范围，争取效益最大化，经常需要投资新项目，更新医疗设备，对外开展医疗合作项目投资，投资决策已成为财务管理的一项重要内容。医院项目投资前要进行财务可行性分析，对投入成本及其可能产生的社会效益、经济效益、市场份额、项目回收期进行可行性论证，建立投资分析、论证、报批制度，避免投资的盲目性，降低投资风险，减少投资损失，确保投资的安全性和收益性。项目投资财务可行性分析要引入货币时间价值和现金流量概念，考虑因时间差存在的投资运营风险，使用投资决策的分析方法，如净现值法（npV）、现值指数法（pVi）、内含报酬率法（iRR）和等年值法等折现现金流量法，以及投资回收期法、投资报酬率法等非折现现金流量法进行分析，评价和选择最佳投资方案，获取投资风险价值，利用风险投资收益补偿.
（五）加强资金管理，提高资金使用效率
医院开展业务的过程，就是资金运动的过程，资金是医院业务活动得以持续运行的基本保证，如何对资金的筹集、投放、使用、分配和收回进行有效监督管理便成为医院经营管理的重要内容。医院作为独立经济实体，资金收付量大而且频繁，为此，医院要健全资金管理体系，在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效率和效益。医院要挖掘内部资金潜力，狠抓资金回笼，调整材料物资和药品库存结构，压缩存货资金占用，增强支付能力。医院要注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能地作到及早发现问题，及早处理；要强化信息反馈力度，并根据市场信息的变化，及时调整本单位的经营策略金投入的不足，不断开展医疗新技术和新业务，降低医疗风险损失。
二、加强医保运行管理
镇江市作为最早的医保试点城市，已实现全民医保，包含的医保制度有“统帐结合医保”、“居民医保”、“特殊人群医保”三种形式，每种保险形式都有相对应的考核办法，医院资金结算中医保份额越来越大，往往占到医院经济总量的70%-80%，医保运作如何对医院的生存与发展至关重要。对此，医院实行医保运作的过程化管理：
（一）制定方案，进行事前控制
镇江医保结算中心对二级以上定点医院，实行“总额预算、弹性决算和部分疾病按病种付费相结合”的复合式结算方式，在总额费用、人均费用、药品比例、弹性决算间形成互相关联的勾稽关系，在实际运作中各指标执行往往会顾此失彼，因此，事前控制显得尤为重要。年初，财经部根据市医保结算中心下达的预算指标，进行分解，制定方案，事前控制。各科室指标计算公式：
（1）病区平均每出院人次费用指标=下达结算指标/医院上期出院人均费用*该病区上期每出院人次费用
（2）病区检查治疗费指标=该病区上期平均检查治疗费/该病区上期平均出院病人人次费用*该病区平均每出院人次费用指标
（3）病区药品费用指标=该病区上期平均出院病人药品费用/该病区上期每出院人次费用*该病区平均每出院人次费用指标
（4）病区每出院病人平均住院日指标=病区平均每出院人次费用指标/该病区出院病人平均住院床日指标
（5）病区每出院平均住院日指标（根据上期限实际住院天数，剔除不合理因素确定）
（6）病区手术室费用指标=病区上期平均每手术费用/该病区平均每出院人次费用*该病区平均每出院人次费用指标
指标测算完成后，按照诊治三合理原则，结合各科室历史状况、发展趋势，讨论分析指标的可行性和合理性，并对指标进行修正，将确定好的指标纳入到《科室综合目标责任状》中，以文件的形式下发放给各病区科室，并签订协议。通过，绩效分配形式予以落实。
（二）密切合作，进行事中控制
1、加大信息系统建设，实时监控
积极发挥医院HiS系统的功能，采用多层次、多角度相结合的考核方式；强化对各项医保考核指标执行情况的控制，时刻掌握全院及各临床科室医保的运行动态，并对存在的问题进行适时调整。同时，财经部十分注重与各临床科室之间的沟通与交流，通过与科主任的共同分析和探讨，帮助各临床科室执行好各项医保考核指标。每隔10天检查医保政策的贯彻落实情况，以保证医保工作的有序规范运行。
2、完善医保制度管理，规范运作
由于，市医保结算中心每月按患者住院清单、处方进行审核，如有不规范行为按一定比例予以处罚。对此，医院建立了医保运行情况定期通报制度、门诊处方质控制度、病历审核抽查制度、参保费用报销审核制度、转卡审批制度、奖惩制度、公示通报制度、参保病人转诊审批制度、参保人员病历记录规范和保存制度等针对性制度规范。通过，医务部、药剂科、财经部定期联合检查，规范了临床各科的医保行为。医院处方评价小组、医改督查小组定期或不定期对“iC卡”的把关情况、门诊处方及门诊病历书写规范化等情况进行抽查，并将检查结果在院内进行公示，纳入科室综合考核分数。医院医保管理考核组定期组织有关人员对医保各项指标的执行情况进行评估、分析，提出整改意见，为医院及时调整医改运行方案提供可靠依据。
（三）严格考核，进行事后控制
将医保各项考核指标，通过与个人绩效挂钩，确保医保政策执行到位。所有的考核指标均按照医保规定，予以反映，从源头上控制医生的笔，减少开大处方、过度医疗现象，激励科室合理诊治。针对临床各科执行医保指标的实际情况，采取月度考核与季度考核相结合方式，给科室自我调整的空间。但医保考核一律按年初指标数严格执行，改变一般执行时“鞭子高高举起，轻轻落下的现状”加强管控，狠抓落实。同时，医院每季度召开一次医保运行分析会，对全院和各科室的各项医保指标执行情况进行分析，总结经验，找出差距，提出改进措施，促进医保工作的良性运转。（如图1所示）
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图1院科二级医保管理流程图
三、实施全面综合预算管理
预算管理是医院财务运营的薄弱环节，编制预算要么流于形势，要么缺乏必要的科学依据，而全面综合预算管理是一种集战略、综合、全员、指导、约束和效益等多种属性于一体的管理方法，是经过实践的能把组织关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一，对医院提升整体管理水准至关重要，以下是我院实施全面综合预算管理的具体做法：
（一）实施体系
全面综合预算管理体系是全面预算管理过程中相互疗养院的因素构成的一个有机整体，是一个复杂的系统工程，一般由预算编制、预算执行、预算监督、预算调控四个环节组成。
1、预算编制
预算编制首先要构建组织构架。医院全面综合预算管理组织由预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心三个层面组成：
预算管理委员会是管理预算事务的最高权力机构，由院长任主任，各分管副院长任副主任，包括财务、人事、总务、资产、信息等各相关部门负责人。
预算管理办公室是预算管理委员会的常设机构，负责各预算责任部门提供的预算草案的初步审查、日常预算事项的处理、处理、协调，确保预算机制的有效运作。
预算责任中心是医院内部具有一定权限，并承担相应经济责任的内部单位，是责、权、利相结合的中心，包含临床科室、职能部门等各类组织。
预算编制的流程为：
医院将全年目标根据历史数据、科室现状通过“三下二上”流程分解到各责任中心，适当引入谈判协商机制，树立科室运行目标，并将科室运行与医院战略目标有机结合，真正使医院预算从基层层层汇总，自下而上编制，增强了预算编制的科学性、减少以往编制预算的盲目性，从而，使预算执行落到了实处。对费用支出也一改过去“用了算”为“算了用”。使医院有限的经济资源使用计划性得到加强，便于发挥更大的综合效益。
国内医院现有的预算编制流程，大多依靠手工完成，由于缺乏大量可靠的数据支撑，预算编制往往是“拍脑袋”，存在科学性欠佳，主观性强的特点。医院与南京凯唱公司在成本管理系统基础上，进一步开发预算管理系统，通过软件程序，分部门、分项目、分步骤反映出预算编制流程，全院预算已实现按科室、按收支明细编制，通过，数据在院科之间的传递交流，使预算编制有据可依，自下而上体现了，谁花钱、谁预算、谁控制、谁负责的原则，提高预算编制的科学性、可信度。同时，将人员需求、设备购置、科研课题、满意度、论文篇数等项目一并纳入，形成综合预算管理系统，如设备购置时，将设备运行效率与预算数比较结果作为购置排序的重要指标，真正让预算管理成为提升医院管理实力的重要抓手。
2、预算执行
预算执行是按预算管理要求，就预算管理责任中心的目标在实现过程中所进行的核算，我院在预算管理系统中，嵌入网上审批程序，将内部控制、预算执行、会计处理有机结合，将医院经济运行由结果管理转向预算管理。首先，规范报销单据式样、费用摘要明细，其次，将预算指标数列入网上审批程序，使费用提请人员、费用审批人员一目了然，对部分费用也做到事前控制。同时，将网上审批程序与会计记帐进行对接，免去重复录入，提高工作效率。同时，网上审批设立预警功能，如各责任中心的支出接近指标数，用醒目标志予以反映，便于各责任中心自主控制。流程图如图2所示。
3、预算监督
预算管理办公室，根据预算指标对各责任中心各类预算事项的执行进度、执行差异及实际运行数据对预算目标的影响等信息，定期不定期地开展预算监督，纠正各责任中心的预算偏离行为，如在设备购置时，将设备运行效率、效益与预算指标对比作为下年购置设备的重要依据。此外，通过预算管理系统的子系统医院运营分析系统，如实反映科室的保本工作量，直观地体现科室运行效率，使各考核科室对自身运作有着清醒认识，（如图3所示）
4、预算调整
医院正式下达的预算指标，一般不予调整。如遇特殊情况对收支影响较大的，确需调整的，由各责任中心出具书面报告，详细说明调整理由，预算管理办公室提出调整初步建议，统一提交到预算管理委员会审议，对未纳入预算管理的特殊重大项目支出，须经医院最高决策机构审议通过。
（二）实施体会
1、突出全面性
我院实施全面综合预算管理，充分体现了全面预算管理的理念，核心在于“全面”二字，具有全员、全程、全额的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将“预算目标”层层分解，让每一个参与者建立起成本、效益意识；“全额”是指预算管理的总体性，不仅包含财务预算、还包含经营预算、资本支出预算、人才资源预算、科研项目预算等全院的方方面面，具有高度的综合性；“全程”是指预算管理的过程化，通过预算编制、执行、监督等流程，使预算目标得到落实，将科室目标融入医院发展战略中，同时有利于医院健全内部控制体系。
2、重视基础性
全面预算编制需要大量来自于医院内部与外部各类信息，只有强化医院各个方面的基础工作，如各科配置水电表，氧气计量表，以完善医院对各种信息的收集、整理和分析，为实施全面预算管理水平奠定基础。
3、体现科技性
全面预算管理系统离不开先进的信息技术，必须以现代信息科学技术为保障。医院内部运行管理只有全面信息科技化，才能实现医院内部的物流、信息流的相互传递，最终上马全面预算管理系统。如我院全面预算管理系统是以成本管理系统、HiS系统为基础，以预排班考勤系统、物料系统为支撑。在系统的开发上，医院财经部全程、高度参与，在合作开发中重视系统与医院实际需求的结合性，重视系统与财务管理、预算管理理念的融合性。
医院医保结算管理制度篇4
[关键词]公立医院；经济管理；方法措施
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.13.091
[中图分类号]R197.3[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2016）13-0164-03
1加强公立医院经济管理的组织建设，保障各项经济管理工作的正常运行
公立医院的经济管理工作牵涉面广，仅依靠财务部门或审计部门是不够的。医院领导要高度重视经济管理工作。建议医院应建立经济管理的三级管理网络，明确相应职责，即：领导组组长、领导组、经济管理办公室。领导组组长应由院长担任，作为医院经济管理的第一责任人，其职责是对医院各项经济管理制度的建立健全及有效实施负责，对经济管理资料的真实性、完整性负责。领导组成员中应包括院级领导、财务审计部门、采购部门、纪检监察、总务后勤、设备管理、医护管理部门等。其职责是：按照国家有关规定定期召开会议，梳理医院各项经济活动业务流程，在此基础上指导经济管理办公室建立健全各项经济管理内部管理制度并督促认真执行，对医院经济管理中遇到的问题及时研究解决，及时优化、改进各项经济管理流程。经济管理办公室一般应设在财务管理部门，其职责是根据医院经济管理工作的各项制度和规定，负责组织实施医院预算管理、收支管理、成本控制、资产管理、绩效考评、内部控制等各项经济管理具体工作。
2强化医院经济管理各方面的制度建设，营造良好的经济管理工作氛围
各项经济管理制度的完善与否，医院管理干部及职工熟知程度如何，管理制度能否得到有效执行，直接关系到医院经济管理工作的成败。公立医院经济管理的相关制度一般包括：医院内部控制制度、医院预算管理制度、成本核算控制制度、重大经济活动集体决策制度、采购管理流程、绩效分配制度、固定资产及库存物资管理规定、资金支付流程管理规定、财务报销规定、各项费用控制规定等，涵盖了医院经济管理工作的方方面面。公立医院应严格按照制度规定，结合工作实际，一要梳理优化各项经济管理业务工作流程；二要补充完善各项制度建设，对重大经济活动要实行集体决策制度；三要将医院各项管理制度汇编成手册，印发至相关科室及全院管理干部，以供学习执行；四要明确对各项经济活动进行有效管理的科室部门，加强内部控制，强化管理权责，进而使制度的执行落实到实处。
3公立医院各项经济活动管理的方法措施
3.1医院预算管理
医院的财务部门应根据医院年度工作计划，按照规定程序编制每年的财务收支预算及物资设备采购预算；对按照程序上报批复的预算及时进行指标分解、具体落实各科室部门的预算管理任务，下达科室二级预算管理指标；根据批复的预算安排医院各项收支和物资采购，确保预算严格有效执行；对超出预算的各项收支，严格管控并按规范程序办理各项预算的追加、调整；每季度对预算执行情况进行分析并将结果汇报医院预算管理委员会。
作为医院管理层面，应定期召开预算分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性；同时应强化对预算执行情况考核结果的应用，应将各科室预算执行的考核结果与综合目标管理相结合，进一步强化预算管理对医院各项经济活动的约束。
3.2医院财务收支管理
医院应明确各项收支由财务部门归口管理核算，严禁设立账外账，严禁科室及部门私自截留收入不入账；进一步规范资金支付和大额现金发放管理；通过加强内涵管理，进一步优化医院收入支出结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。
作为具体负责医院收支管理的部门，应各司其责，相互配合，确保医院的各项收支活动真实、合法、完整。其中，医院物价管理部门应根据省市医疗收费制定的公立医院医疗收费项目、标准，进一步补充完善医院医疗收费体系，依法组织各项医疗收入，做到不多收、不漏收，确保医院收入的完整性，同时要进一步完善价格监督检查机制，加强对收费标准执行情况的检查，将检查结果纳入科室绩效考核；医院财务部门应设置票据专管员，加强各类财务票据的购买、使用、核销的登记管理工作；会同医保管理部门加强对各项医疗应收款项的催收回笼工作；完善退费管理制度，加强退费审核；建立健全医院各项支出内部管理制度，确定各项支出标准，明确支出报销流程，严格按照制度规定办理各项支出事项。医院费用结算管理部门应严格按照规定流程办理门诊及住院病人的费用收取及入出院手续工作；完善病人各项费用结算资料；建立患者费用复核制度，减少收费差错；收费员每天必须出具日报表并及时上交财务审核，严禁截留挪用，强化对收费行为的监管；进一步加强医疗欠费病人的管理，减少坏账。医疗质量管理控制部门及医保管理部门应在保证医疗安全的前提下，积极推进临床路径应用及单病种付费管理，加强病人次均费用控制；进一步优化医院业务收入结构，严格控制药品比例及耗材比例。医院人事部门应进一步落实公立医院定员定岗管理工作，制定切实有效的绩效考评方案，在保证医院各项经济工作运转的前提下，合理控制人员数量，提高医务人员薪资待遇，充分调动医务人员积极性。
3.3医院成本核算与控制管理
医院应成立成本管理工作领导小组，设立成本管理机构和岗位；建立健全成本控制考核制度，定期召开成本专题会议；强化全员的成本控制意识，制定切实有效的措施有效防止资源浪费；引进医院成本管理信息系统，科学开展成本管理工作，并将成本控制结果纳入科室绩效考评体系；积极推进保安、保洁、洗涤、食堂、停车等后勤服务社会化。
医院财务部门要按照规定的方法与流程开展医院全成本核算工作，在以科室、诊次、床日为核算对象的基础上，利用信息化手段，探索开展项目成本与病种成本核算；定期对核算结果进行分析，提出合理化建议。医院医务护理管理部门应进一步强化科室成本意识；在保证各项医疗活动正常运转的基础上，科学合理控制人员数量；在保证医疗安全的基础上，严格控制高质耗材使用，减少卫生材料消耗，控制药品费用。医院后勤管理部门应积极探索开展后勤服务社会化模式，在条件成熟的情况下，通过公开招标方式确定有资质的专业机构提供后勤社会化签约服务；应进一步建立健全节能管理制度，控制能源消耗，推动节约型医院的建设。基建采购管理部门要加强对设备、工程、材料采购成本的控制，降低采购成本，提高资金使用效率。
3.4医院国有资产管理
医院应按规定要求设置资产管理部门，明确管理职责，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率；规范房屋等资产出租出借行为，对外投资必须进行可行性论证并按规定报批；加强负债管理，严格按照规定程序控制医院建设标准和配置大型医用设备；严格资产管理，明确管理职责，确保国有资产的保值增值。
医院资产管理部门要严格按照《行政事业单位国有资产管理办法》加强医院固定资产的采购、验收、出库、调拨、处置等环节管理。医院财务管理部门应加强银行账户管理和货币资金核查；及时清理应收及预付款项；严格执行负债审批制度。医院采购管理部门在保证临床安全使用的基础上，合理确定存货库存定额，加快资金周转；加强库存物资盘点、效期的管理，对高值耗材实行条形码追溯。医院基建及审计部门要进一步完善基建项目的管理、议事决策与审核机制，健全建设项目招投标和监理制度，强化建设项目的过程管理，基本建设项目及超过一定金额以上的零星维修项目应按规定办理决算审计。
3.5医院采购业务及合同管理
医院应进一步建立健全物资采购管理制度，在充分论证的基础上，根据医院发展和需求编制每年的物资设备采购计划；严格遵循国家省市相关规定，落实药品耗材网上集中采购交易制度和备案交易制度，应纳入政府采购的必须按规定执行，未纳入政府采购范围的，医院应严格按照院部物资采购流程规定进行采购；进一步强化财务部门、纪检及审计部门对采购过程的全程监管。建立健全合同管理制度，对合同履行情况实施有效监控，对重大经济合同的签订应组织法律、技术、财务专家参与谈判。
医院财务部门在汇总相关部门专项采购计划的基础上，制定全院物资设备采购专项预算并按规定报上级部门批准；医院采购管理部门采购药品耗材必须在省医药采购平台上运行，禁止平台外交易；应遵循政府采购规定及院部采购物资流程进行各项物资的采购；进一步完善各项物资的采购计划、验收入库、领用审批等环节管理；对计划外的采购业务，应严格按程序办理追加预算后方可按程序进行。医院行政管理部门负责对医院的所有合同业务实施统一规范管理，各科室签订的合同均应由院办进行统计、分类、归档，实行合同的全过程管理。医院审计部门重大经济合同履行情况应进行专项审计。
3.6医院绩效考核与分配机制建设
医院应结合公立医院改革实际，完善公立医院内部考核与奖惩制度，充分调动医务人员工作积极性。加强各科室综合目标管理，进一步强化考核结果的应用。通过科学制定内部绩效考核方案和设立专项绩效考核资金，建立规范诊疗的激励约束机制，促进规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长，提升医院服务能力和水平。
医院人事财务部门要结合医院经济运行情况，制定切实可行的绩效分配方案和专项绩效考核奖励方案，要重点突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、风险程度、成本控制、预算管理、医德医风患者满意度等指标。医疗质量管理部门应结合公立医院改革相关政策，进一步完善各科室月度绩效考核和年度综合目标考核方案；并将考核结果与绩效方案挂钩。
医院医保结算管理制度篇5
医改方案的不断完善，促进了医保制度框架的建立，而在新制度影响下，医院财务管理工作也与前些年有了明显的差异。以当前新制度背景下医院财务管理职能情况为基础，结合近年来的工作经验以及相关文献资料，对如何优化职能拓展、创新财务管理思路进行分析。
关键词:
新制度；财务管理；职能拓展
医院财务管理关乎医院发展，同时也是医院结构体系中十分重要的一个环节。在政策不断发生变动的当下，只有通过不断完善财务管理、提升财务运行科学性，才能使医院财务管理符合时展要求，提升医院的社会效益，减少不必要的运行成本，下文将首先阐述新制度背景下的医院财务管理工作职能拓展情况，之后详细的分析如何对财务管理职能进行优化，提升医院财务管理工作质量。
一、新制度影响下的医院财务管理职能拓展
(一)政策研究
卫生部门以及医保部门需要对医院的日常运营进行监管，不断的维护医疗行业发展秩序，为公立医院的未来发展指引方向。在改革背景的不断发展下，医院的投资方是国家，而国家对医院各个环节的监督管理政策都在随着时代的发展而转变。财务管理是医院主要构成部分，所以财务管理必须要跟随政策的变动而不断更新。
(二)优化管理手段
公立医院属于国有型事业单位，所以公立医院内部的所有与经济相关的行为都必须要在国家法律以及相关法规的要求下才能够正常进行。虽然属于国有，但是依然有各种事业发展目标需要其完成。由于受到传统思想观念的影响，大部分的财务工作人员日常工作都比较谨慎，通过传统的财务政策来解决审核问题。要满足时展的要求，就需要对政策进行深入化的分析和研讨，了解政策当中没有被禁止的行为，并针对不同医院的实际情况拟定切实可行的管理方式，增加新的经济业务类型，提升医院财务管理的科学性。
二、新制度影响下医院财务管理工作职能拓展路径
(一)成本管控方式
新制度的实行，对医院各个方面的成本管理目标进行了较为严格的规定，而且详细划分了医疗成本，使医疗成本分摊、医疗成本核算提供了数据支撑。强调了财务部门于成本管理中职能定位以及监督方面的制度化要求，全面提升财务管理水平。医院财务管理部门想要从根本上优化管控职能，就需要设立专业化成本管理工作部门，并为相关部门配置工作人员，构建完善的成本核算工作体系。大力开展成本分析，让所有核算工作人员都掌握本医院核算单元以及成本收入的真实状况。之前部分医院都将各个科室的收支结余当成奖金进行分发，而新制度下应当将医院所有经济活动组建成较为完整的合集，以图像的方式呈现在各个决策者面前，使其可以更加准确的进行决策。
(二)预算管理方式
新制度中有明确的规定，医院方面要通过全面预算管理的方式来提升预算结果分析的准确性，将预算的最终执行结果以及预算成本控制工作目标作为业务考核的关键内容来看待，构建年终评比以及内部收入分配机制。医院的主管部门可以与医院的财政部门共同拟定绩效考核管理办法，全面掌控医院预算执行以及医院成本控制等方面的评价内容，将最终的评价结果当成医院决策层考核的指标，直接影响奖惩措施的实施。为了保证新制度在预算管理方面的要求，医院在进行预算编制以及各方面考评时，要保证管理更加精细化。医院的年度预算需要与中央部门的收支口径保持统一，每年上报到中央部门的预算收支规模会作为来年的基础来使用，所以需要不断优化医院年度编制预算。医院的年度预算不仅要考虑到医院收支平衡问题，同时也要了解其余项目的收支规模。预算编制通常除了要满足上层主管部门的要求以外，还要融入资本主义支出现金预算。为了保证预算编制工作的科学性，医院工作人员不仅要按照会计科目对预算的收支情况进行编制，同时还要按照其中的内容详细的编制经济事项编制。在预算执行以及预算考核评价方面，需要不断拓展绩效考核经济指标，综合成本核算以及成本预算执行工作状况，提出可以更便于服务病人的考核指标体系。
(三)财务风险管理方式
医疗改革的不断深入开发了医疗服务市场，各种民营医院、外资合办医院逐渐兴起，所以竞争风险也在不断变化，导致医疗市场环境不确定因素增加，也在一定程度上提升了医疗市场在财务管理方面存在的风险。与此同时，国家财政在医院方面的投入量不足，医疗服务的定价也不够合理，这些问题都会严重影响公立医院经济运行效率，产生财务风险。新会计制度当中有明确的规定，如果医院方面因为违反规定治疗或者管理不善等原因导致医疗保险机构拒绝支付相应费用，则这部分资金将视为坏账。在医院使用资金来购置药品或者卫生材料时，应付款帐结算周期调整不当，也会导致出现财务风险。近年来我国的医患关系比较微妙，矛盾冲突升级也比较明显，医疗服务财务风险经常产生。为了从根本上控制这些风险，医院财务工作人员应当从各个角度来提升财务分析精确度，在最短的时间内了解医院资金的实际情况，并对医院负债状态进行监控。从医院特点以及医院财务信息特点的角度出发，构建专业化风险预警体系，通过财务状况来分析偿债能力和医院未来一段时间内的获利能力，提升经济相关事件在各个时间段的管理强度，尽量在风险产生之前就发出预警信号。为了降低医保结算工作存在的风险，医院的财务工作人员要随时随地调查和记录医保患者入院费用使用情况，并在保证病人可以受到正常治疗的基础上，尽量减少医保结算费用，配合医疗服务项目成本以及病种成本进行最终核算，对核算的结果进行整理和汇总，归纳最终资料。
三、结束语
上文首先阐述了新制度影响下的医院财务管理职能的拓展，之后分别从财务风险管理、预算管理方式、成本管控方式三方面，详细的阐述了新制度影响下的医院财务管理职能拓展方式以及拓展路径，旨在优化医院财务管理工作模式，使其更加符合当今时展的要求。
作者：陈香红单位：郑州大学附属郑州中心医院
参考文献：
[1]马丽莉.新形势下医院财务管理职能拓展与思路创新分析[J].行政事业资产与财务,2014,36:86-87
医院医保结算管理制度篇6
关键词：总额预付创新管理思考
目前由于我国参保人数的增加，医保补助标准的提高，国家医保基金面临着既要保障医疗服务供给，又要有效遏制快速攀升的医保支付的双重压力，为此国家加大了对付费方式的改革。2012年11月，人保部等部门联合了《关于开展基本医疗保险付费总额控制的意见》。文件指出，计划用两年时间，在所有统筹地区完成基本医疗保险付费总额控制工作，控制医保费用过快增长。与此同时医保资金已逐渐成为医院成本补偿的主要来源之一。总额预付制对定点医院既是机遇又是挑战。因此，对医院来说，分析总额预付制对医疗行为的影响、创新医院医保管理方式具有重要意义。
一、总额预付制对医院医疗行为的影响
总额预付制依据门诊人次、出院人数、例均费用、药占比、年龄结构、疾病复杂程度等指标，考虑医院级别、服务范围、有效服务量等因素，以及总额度指标，测算医院预付额，按照“总额预算，按月支付，结余留用，超支分担”的原则，进行清算。
（一）总额预付下医院医疗行为分析
项目付费方式下，如果医院和患者信息充分，医院提供医疗服务（s）与患者需求（d）之间相等。而实际上双方信息并不对称，医院容易受利益驱动，通过大处方、过度检查等方式诱导消费，导致医疗服务供给和需求均增加，且平衡于m（Q1，p1）。
总额预付下，医保管理部门对医保费用设定了总额p0（p0
（二）总额预付制对医院的影响分析
总额预付制下医院面临着巨大的经营压力。如果诊疗过多，医院必然分担成本，因此决定了医院要基于价格而对临床服务技术、数量和质量进行选择，从而避免分担超支的医疗费用。总额预付也限制了新技术、新业务的应用，在某种程度上限制了专业学科的发展。在内部管理中，医院既要根据医保额度，防止过度用药和检查治疗，又要保护医生工作的积极性。
相对于传统付费方式，总额预付给医院现有经营模式提出了严峻挑战，医院迫切需要创新管理方式。
二、总额预付制下医院医保管理策略
（一）优化医保使用合理区间，管理医保款执行进度
总额预付制度下，医保款的年度清算原则为“结余留用、超支分担”。也就是说，如果医院应收医保金额在总额预付指标额度之内，医保管理部门将按总额预付指标支付；如果应收医保款超过总额预付指标，该超出部分金额将由医保基金和医院共同分担。为此，如果医院超支较大，则会增加医院下年度总额预付指标，但同时医院也要分担今年超支支出；如果医院今年指标额度结余较大，则会形成医院的结算差额收入，构成结余性激励，但同时将可能缩减下年度总额预付指标。因此，医院应结合实际数据，模拟推演，优化医院医保额度使用的合理区间。该区间首先应该是符合事业规划需要的，其次应该合理保证医院利益，即在该区间内，医院今年结余可弥补次年因指标减少带来的超支风险；或者医院今年即便超支、但要小于因今年超支而为次年获得的指标放大效应下结余。
尽管医保管理部门已经根据区域范围内医保基金的使用情况，分解了月度下达指标。但医院仍应该在此基础上根据本院历年数据，考虑变化因素，二次规划出更加贴近本院实际状况的月度分配指标，定出提示点，从而使总额预付下的医保管理工作更加精细化，从而有利于降低财务风险。根据该分配指标，通过引进Bi数据系统，建立指标“仪表盘”，动态监测医院、科室指标执行进度，以及各項医疗指标的运行情况。当医院实际使用额度接近、超出该进度时，进行适当提示、强化预警。
（二）科学分配科室定额，确保评价基础合理公正
根据医院年度总额指标、支出分类，制定科室定额预算。首先按照手工报销、持册住院退休补充险、实时结算三部分进行分割；然后以各科室历史数据完成情况作为基数，进行同比、环比分析，初步测算出科室年月医保额度；再次，通过与科室进行民主协商谈判，充分听取科室诉求。同时，根据发展战略，针对特色学科和准备重点扶持科室，在初测基础上予以政策性补偿调整。经医院办公会批复，最后形成科室定额预算。
日常实施中建立动态闭环反馈机制。每月根据科室年龄结构、门诊人次、次均（药费、耗材、检查）费用、出院人数、自费比例、接受危重和复杂患者数量等多维度监测结果，利用模糊数学方法，生成综合修正系数。结合科室月度系数，医院进行年终指标额度微调，确保评价基础客观公正。
（三）实施全面医疗管理，确保医保患者服务质量
通过医保管理平台，将医保政策和配套举措细化到医院管理系统的操作层面。通过医生工作站，门诊实现单次最大开药量、最短取药时间间隔、医保用药适应症等提示。对违规医保患者，开通黑名单功能。通过医保互联互通，开通重复及提前开药提示功能。对患者住院期间的用药、诊疗等进行医保审核；设置贵重药品和高值耗材的使用权限。
加强医保管理，确保基金合理使用。动态点评门诊处方、住院医嘱，判断是否属于合理诊疗。对于科室拒收、推诿患者、分解服务次数、降低服务质量和数量的科室，及时约谈；对次均费用、药占比等核心指标出现明显增长的，及时分析原因，界定是否属于临床需求的合理增长；对违反医保政策的违规行为，及时处理。
将医保考核指标纳入绩效考核体系，建立激励约束复合机制。对控制不合理费用支出、积极参与支付方式改革、较好完成医疗业务的科室和医务人员，给予奖励，提高职工主动参与的内驱力。
（四）优化财务核算管理流程，提升成本管理水平
强化对账分析，规范账务核算。总额预付业务，一般在月初由上级医保管理部门预付月度指标款；医保患者在医院就医结束后，由医保人员按规定目录（或定额）进行费用审核；结算人员在医保系统中进行费用分割结算；收费、住院处打包上传当日结算明细信息并对账；最后财务会计根据日结算报表确认应收医保款，并核销其中总额预付部分（见图2）。
对账分析是流程管理重点。因为医药费用范围超标、费用类别差错、自费比例差错、病种定额制约等原因，上级医保管理部门审支与医院医保上传金额很容易产生差异，一旦费用超标、医保资金将不予支付。而医院的总额预付月度指标却只有总金额、无具体明细。医院通过导出每月医保患者明细费用表，自编对账软件，利用发生额调节表法，进行账务会计与对账会计联审，详细分析产生差额的具体原因，确保医院系统、医保系统数据的一致性。账务系统中，通过增设应收明细账，规范总额预付财务核算方法。
既然医院医保收入额定，控制医疗成本尤为重要。医院通过合理诊疗，避免医疗资源浪费，阳光采购，降低成本。通过实施成本核算，建立科室成本责任制，将责任成本与标准成本进行比较，明确成本管理的任务，并重点加强药品、卫材的管理，调整种类和结构。
（五）管理患者医疗需求，进行医疗服务体系再造
加强医患沟通，引导患者消费行为合理化。总额预付影响了医院医疗行为，使得患者可以得到更为价廉优质的服务，负担减轻，易出现过度需求行为。但患者由于没有约束，仍然会按照以往的习惯，希望使用贵重药品和进口材料等。在这种情况下如果患者需求得不到满足，往往引发医患矛盾。作为医院，要善于加强医患沟通，减少患者的片面认识，使患者真正理解对症下药、合理治疗的重要性。
建设医疗联合体、再造医疗服务体系。目前，百姓看病无论大病、小病习惯到大医院，大医院、社区医院功能严重错位。为此大医院要主动调整经营战略，从区域市场着眼，积极培育和扶持社区医院的接诊能力，充分发挥地区医疗核心作用和社区医疗基础作用，正确处理与社区医院的关系，推进分级诊疗、双向转诊的区域医联体建设。由于面向全国服务，医院突破区域局限，输出医疗品牌和资源，利用互联网技术，打造远程医疗线上、线下互动诊疗服务平台，在更广域內实现医疗信息互联互通、资源共享。
（六）加强学习宣传转变观念，强化组织体系保证
通过加强对科室的宣传、培训，教育医务人员主动转变观念。医院由原来“花别人的钱”转变为“花自己的钱”，由单纯供方转换成为既是供方又是费用管理方，转变既往“医生只管看病”的观点，主动了解、接受新医保政策，减轻患者负担。通过强化由院领导—医保办—各科医保干事组成的医保管理体系建设，加强领导、答疑解惑、传达反馈，提升政策执行效率，强化组织保证。
三、讨论
目前，总额预付定额预算仍依赖历史数据，对医院新项目、新技术的开展有一定制约作用。医院为了自身的发展，在同时接收医保、非医保患者现状下，非医保患者的诊疗更少地受到费用制约，使得医院医保定额并不能制约医疗总费用增加，在某种程度上增加了一部分患者的个人负担。随着医改进程的推进，异地结算逐步实施，总额预付显然满足不了日益精细化、精确化的医保管理需求，按人头、单病种、DRG等医保混合支付方式已经成为大势所趋。由此，医院应主动探索总额预付下的医院精细化管理体系，适应医保支付方式改革形势，持续创新管理，促使医保与医疗服务健康协调发展，把全民医保的基本国策落实到实处。
参考文献：
[1]北京市人力资源和社会保障局.关于北京市2014年基本医疗保险费用总额预付工作有关问题的通知[Z].2014-06-10
[2]吴欣，程薇，赵丽颖.总额预付影响供方行为的经济学分析[J].医学与社会，2013，26（2）：52-54
[3]刘忆，贾向媛，陈治水.总额预付制度下三级专科公立医院的管理策略分析[J].中国医院管理，2013，33（5）：61-63
[4]李晓婷，张晓鹏，孙应实，等.医学影像科检查在医保总额预付制改革政策下的变化[J].中国医院管理，2014，34（1）：49-50
医院医保结算管理制度篇7
关键词：新医院财务制度财务管理影响
医院财务管理是医院管理中的一个极其重要的组成部分，在医院经济活动中处于核心地位。新《医院财务制度》的实施，是我国医疗制度改革发展的结果，对加强医院的财务管理工作，提高医院的社会效益和经济效益，增强医院的生命力和凝聚力等有重大意义。现就新《医院财务制度》对现代医院财务管理的影响和对策做如下分析。
一、新《医院财务制度》对医院财务管理的影响和对策
（一）健全各项财务规章制度，加强经济核算和监督
医院应该依据新《医院财务制度》的要求，建立健全各项财务管理制度，使内部控制机制得到完善，从而保证医院各项经济活动有法可依、有章可循，医院各财务管理人员照章办事，进而实现医院的规范化管理。医院提高资金使用效率的重要举措是加强医院的严格审批和经济核算制度。坚持“一支笔”的审批制度，严格按照规定的用途合理使用医院资金，对提高资金的使用效率、保证资金运用的最佳效果有积极的推动作用。医院财务部门是各项财务规章制度的执行部门，应严格把关，杜绝各种不合理的开支，在保证重点建设项目资金需求的前提下，有效保证医院各项日常工作的顺利展开。
（二）实行全面的预算管理
预算是指医院按照国家的有关规定，依据医院发展计划与目标编制的年度财务收支计划。新《医院财务制度》规定，国家对医院实行的预算管理办法为：“核定收支、超收上缴、定项补助、结余按规定使用”，并要求医院实行全面的预算管理，建立健全预算管理制度，保证医院财务管理工作的顺利进行。
1、规范预算编制与审核
新《医院财务制度》要求医院所有收支全部纳入预算管理，收支预算的原则是以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点。全面加工分析以前年度的预算执行情况，并对医院一定时期的内外部环境的影响做综合考虑，从而对预算编制进行科学的定量与定性预测，而不是简单的上报和下达。新《医院财务制度》下，“零基预算”是医院预算编制的基础，预算编制细化到临床部门和具体项目，保证其完整性和严肃性。同时，新《医院财务制度》重点强调预算编制方法的实用性，比如，可滚动预算医疗收入、药品收支、材料耗费等预算项目，定额预算办公经费等相对固定的项目，零基预算基建项目等专项费用，从而保持预算编制的灵活性和现实性，并得到切实贯彻执行。
新《医院财务制度》规定医院预算必须具有严格的审批权限和规范的审批程序。医院决策机构审议通过预算草案后，主管部门要认真审核，财政部门加以批复，所有流程完成后预算才能生效执行。在执行预算的过程中，不能随意调整预算项目的支出，如需追加预算，需要经过法定审批和对年初总预算和与预算执行情况分析报告进行相应调整。
2、强化预算执行力度
新《医院财务制度》要求经批复的预算方案得到严格的执行，可以层层分解预算，并落实到具体责任单位或个人。执行预算的过程中，定期对执行情况和预算额度进行对比，及时发现二者的偏差并分析原因，采取相应的措施，从而顺利实现预算整体目标。一是各级预算单位均利用共享的网络资源建立预算管理预警系统，指派负责人专职管理，及时对预算项目的执行情况进行监控；二是财政部门应定期对预算执行情况进行分析，并同各基层预算单位和职能部门讨论预算差异，在工作中不断改进；三是统一采购药品、设备、卫生材料、基建工程等，并在统一库房中集中管理。同时，为降低医院自有资金的流动性风险，医院应严格执行招投标程序，财务部门直接支付医院其他合同款项；四是将预算执行结果和部门的成本、绩效考核结合起起来，促使预算主体的权利、义务明确化。
（三）加强对医院财务管理人员的培养
随着市场经济的不断发展和我国经济的迅速腾飞，社会对财务人员也有了越来越高的要求。财务人员不再是只负责发工资和记账等，而是要切实参与到医院的管理工作中，因此，医院应加强对财务人员的培养。首先要在招聘阶段严格选拔人才，保证高素质的财务人员进入医院；其次要在日常工作之外督促财务人员进行再教育，积极参加各种学习和培训，保证财会专业知识的及时更新，在完善自身的同时更好地参与到医院的管理工作中去。
二、新《医院财务制度》在医院财务管理中的局限性
医院业务活动纷繁复杂，新《医院财务制度》并不能为医院解决所有问题，也存在着一定的局限性。一方面体现在科室成本数据的可比性上。医院科室的划分较复杂，形成的科室成本数据就可能存在可比性差的弊端，因此医院财务管理人员应综合分析和利用科室成本数据。另一方面体现在科教业务投入数据的完整性上。医院实际业务多种多样，新《医院财务制度》只对医院的科教投入的一些收入来源做了明确规定，却忽视了医院自有资金投入和其他来源的资金投入。因此，必须对相关数据归集整理后才能掌握医院科教收支核算的整体状况。
医院财务制度改革顺应新医改和财政管理体制改革发展的要求而产生和发展，在实施过程中切实有效地解决了当前医院财务管理中存在的各种突出问题，极大地促进了医院财务管理工作的发展。同时，也对医院财务管理工作提出了新的挑战。医院只有在新《医院财务制度》的指导下不断完善财务管理，才能有效防范财务风险的发生，从而确保医院健康、持续、快速发展。
参考文献：
[1]刘绍波.新旧（医院财务制度)的比较研究[J].中国乡镇企业会计,201l;3
[2]郑大喜.新医改形势下公立医院加强成本核算与控制的思路探讨[J].医学与社会,2010;23
医院医保结算管理制度篇8
关键词：医院；应收款；原因；管理
在现行市场经济的条件下，医院也成为自了主经营、自负盈亏的独立法人。应收款项是医院在提供医疗服务等业务活动过程中发生的应收未收、暂时垫付或预付给有关单位或个人而形成的一种停留在结算过程中的资金。医院的应收款是医疗保险管理部门及其他单位和个人对医院资金的占用，影响了医院资金的正常周转也造成医院财务困难、资金短缺。加强医院应收医疗款的管理和控制，对优化医院的现金流动、减少资金占用、防范财务风险、提高资金利用效率、保证医疗业务周转具有重要意义。
一、医院应收款形成的原因
1.医保结算欠款。目前唐山市城镇职工和居民已全面实行医疗保险制度,根据医保规定，参保病人的住院费用出院结算当时报销，报销费用由医院来垫付，再由医保中心按月与医院来结算医疗费。开滦医院是三级甲等医院，也是医保的定点单位，收治的病人中医保病人占了很大的比重。由于唐山市医保中心对各医院采用了预算制结算方法，每个月超出预算的部分费用当月不能结回，要待年度终了按照超出比例进行结算。并且医保中心要对医院发生的医保费用进行仔细审核，对用药不当之处作扣款处理，这也使得每个月的医保费用需要至少两个月的时间才能结回。此外，医院还收治了不少各县区的医保和农合病人，采用的都是出院即报的方式，由医院派人再到各县区医保中心和卫生局去进行结算。由于单位多，人手紧张，路上费用高，出于成本费用的考虑，对于路途遥远的单位不能作到每月结算。这些原因造成了巨额的医保欠费,占用了医院大量的资金，影响了医院的正常运转。
2.与集团公司各单位之间形成的应收款。为了减轻集团职工的负担，集团公司对集团职工中透析病人的费用进行额外的报销，并对集团职工建立了补充医疗保险制度，城镇职工医疗保险未报的费用可以由集团的补充医疗保险再报销一部分。这些费用由集团公司负担，但是都由医院来垫付，再与集团公司进行结算。此外，煤炭行业是个高危行业，医院要负担各矿伤工抢救的任务。伤工抢救时间紧，任务重，医院都要本着“先抢救，先治疗”的原则对病人及时进行诊治，待病人的费用结算后再与伤工所在单位进行药费结算。由于各单位的经营状况和经办人员的变化，很多历史遗留欠款很难解决。这些都加大了医院的应收款。
3.与其他单位和个人形成的应收款。有抢救的无主病人形成的医疗欠费；有由于医疗纠纷形成的欠费；有职工备用金未及时归还形成的应收款；为各单位职工查体形成的应收款；还有极少数恶意赖账的病人形成的欠费；等等。
应收款项的的沉积会影响医院资金的周转，降低医院信用，会造成医院业务收支结余和医院资产不实，增大医院的风险成本，误导会计信息需求者。
二．加强医院应收款的管理和控制
1.加强与各往来单位的应收款管理。医保中心的应收款是医院应收款中所占比例最高的一项。医院应加强与医保部门的沟通，按时对账，及时催款。对于医保中心制定的预算政策医院要作统筹计划，如何将费用控制在预算内实现效益的最大化。此外，由于医院的不断发展，对于医院的预算拨款也应该及时增加，医院要与医保部门协商如何制定合理的预算范围。对于医保中心违规用药的扣款要落实到人头，谁开的处方扣谁，采取这样的措施可以提高医生的风险意识，在诊疗时会谨慎用药，避免出现违规扣款。对于路各县区农合和医保部门，可以与其协商采取远程办公方式，采用电话对账，传真票据，网上银行转账付款等现代化的手段，节约人力物力，提高应收款的清偿周期。
对于集团公司的应收款应与相关部门协调，制定规范的结账程序，也可以申请给予医院一部分预付款项，减轻医院的资金压力。对于各矿单位的伤工药费，由于新伤工已加入伤工保险，由省统筹负担。而老伤工由各矿先将药费支付给医院。医院应保留好伤工就医的凭据，与各单位及时对账，对于不能结回的应收款要作坏账处理，避免虚增资产的情况。对于各单位所欠的查体费，医院要建立查体认证制度，每个单位查体完毕，医院要与其核对查体人数与金额，确认无误后由单位盖章，医院按查体认证表及时与各单位结账。
2.强化应收账款日常管理。医院可以通过收取病人足额住院预收款、及时清算、认真组织催收等方法强化应收账款日常管理,减少应收账款损失。具体措施有:(1)病人入院时,医生应根据病情要求病人缴足住院预收款。(2)住院处结算员要及时结算住院病人医药费,一旦发现病人住院预收款不足,应及时通知病人或要及时通知病人或家属补交住院按金（3）实行科室核算负责制,强化风险管理。把应收医疗款跟科室利益挂钩,列入到科室的成本中去。要求科室与相关部门人员全权负责追款，降低应收账款，减轻医院经营的包袱。（5）加强医务人员职业道德教育。要求医务人员因病施治，提高医疗服务质量，减轻病人负担。加强医疗管理，改善医疗服务，规范医疗行为，提高医疗质量，确保医疗安全，避免医疗纠纷的发生，减少由于纠纷引起的医疗欠款。
4.建立扶贫基金。医院应建立扶贫基金,对于低保病人,医院应该给予一定的照顾,适当减免病人医疗费，确保满足其基本的医疗服务需要。对无主病人的医疗欠费，应申请当地政府给予补助，目前我国不少城市已建立抢救无主病人和重大伤亡事故医疗救助基金，以解脱医院的经济压力。
5.加强财务人员业务学习，提高财务人员的业务能力和职业素质。财务人员在应收款的管理中发挥着重要作用,合格的财会人员应该具备较强的业务能力,熟悉财经法律法规和过硬的政治素质。医院要注重对财务人员的培训，强化财务部门的管理与监控职能。医院要按照财务管理内部控制原则，实行专人专岗，要设置专门的结账人员来负责医院的应收款管理，对应收款及时进行核对和催收，并定期或不定期监督检查各科室对医疗欠费的控制情况，对应收款要做到事前、事中、事后全方位、全过程的管理，及时防止病人欠费，减少坏账发生，防止资产流失，提高资金使用效率。
6.建立坏账准备金制度。为了正确进行会计核算，防止会计信息失真，根据会计制度的规定，医院年终按应收账款和其他应收款的余额提取坏账准备。提取坏账准备之前应对应收款进行账龄分析，根据业务的发生时间确定不同的催收欠费方式和坏账准备提取标准，将其列入资产减值损失，来冲减医院的利润。对于超过期限三年且没有希望收回的应收款要作坏账处理，要报经主管部门批准，冲减坏账准备金，将应收款进行核销。
三．结语：
医院的应收账款管理是医院财务管理工作中非常重要的一环，对应收账款进行科学有效的管理，会大大降低坏账风险，减少医院资金占用，提高医院的资金使用率，使医院的对外提供的财务信息更加真实可靠，从而促进医院的长足发展。
参考文献:
[1]郝涛.略论应收账款风险及管理[J].甘肃科技2005年6月
医院医保结算管理制度篇9
关键词:预算管理;医院;发展
中图分类号:F235文献标志码:a文章编号:1673-291X(2010)26-0150-02
全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的医院内部管理活动或过程的总称,是现代医院管理中的重要组成部分,是医院实现经营目标和实施战略目标的重要手段,也是强化医院内部控制、实现医院资源优化配置、提高医院经济效益和社会效益的先进而科学的管理方法。
一、医院全面预算的主要内容、流程及控制点
医院结余的实现一方面取决于收入实现,另一方面则取决于成本费用的控制。医院预算编制关键是要遵循“收支统管、统筹兼顾、积极稳妥、依法理财”的原则。
(一)收入预算、支出预算
收入预算是医院预算管理的中枢,上承医疗市场的调查与预测,下启整个预算期的经营活动计划,以医疗市场为依托,在市场预测的基础上最终确定收入目标,此预算建立在上一年度的基础上,考虑本年度经济增长点或下降点,国家相关医保政策的变化,国家经济预期情况等,既要体现公立医院的公立性,又要通过提高医疗服务的数量和质量来实现适当的经济增长。
支出预算主要内容有医疗成本预算、人力成本预算、运营成本预算等。控制重点在变动成本,尤其是和产生收入无直接关系的支出和不必要的医疗设备及基础设施的投入。通过成本控制,对经营活动中影响成本的各种因素加以管理,发现与预定目标成本的差异,采取相应的措施加以纠正,约束各预算责任单位的行为和成本,最终实现目标结余。
(二)医院预算管理的原则和流程
医院预算管理规定中明确了预算管理的目标是确保医院年度经营目标、强化内部管理和控制、提高全面预算管理水平和经济效益、预期安排下一经营年度的生产经营目标及相应措施。预算管理的原则是:“合法合规”、“全员、全方位、全过程”、“质量、效益优先”、“统一管理、分级考评”的原则预算。
医院预算管理实行期末医院预算管理委员会提出下年度工作计划及实施步骤,由具体实施部门提出可行性计划及实施困难,提请财经领导小组审核,通过层层落实,可以避免不切实际的计划和非不可解决困难的产生。采取自上而下,又自下而上的程序,产生医院下年度的预算,提请职代会批准,作为医院下年度执行标准。当医疗经营环境发生重大变化,严重影响医院经营指标的实现时,预算管理委员会可以根据需要临时调整各项指标。
(三)医院预算控制的关键点
医院的预算控制工作是一个复杂的系统工程,是内部控制的一个重要方面,它涉及医院的各部门及全部经济活动。医疗机构预算控制的要点主要包括预算编制控制、预算审批程序控制、预算执行过程控制、预算调整控制、预算分析与考核评价控制。在每一个控制环节中,都要建立健全预算控制制度,落实控制和监督的责任制。其具体的预算控制方法主要包括预算管理组织控制、预算工作岗位控制、授权批准控制、内部报告控制、内部审计监督控制。
二、目前医院全面预算存在的问题
(一)对全面预算管理的认识不足,预算目标松弛
目前,许多医院从管理层到基层人员对全面预算管理的认识并不充分,没有真正理解全面预算管理的内涵和实施,尤其是对预算的管理职能认识不足,对上级负责的认识多于对医院自身发展的认识,认为预算编制费时费力,市场因素不断变化、难以预测,并不能有效地提高医院运营效率。
(二)预算管理缺乏战略的指引,预算指标体系不全面
许多医院预算管理制度中明确了预算管理的目标是确保医院年度经营目标、强化内部管理和控制、提高全面预算管理水平和经济效益,涉及的是医院短期年度经营目标,没有中长期战略预算。指标体系缺乏全面性和系统性,没有建立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、经营性指标与战略性指标相结合的全面预算指标体系。
(三)预算组织机构不完善,预算基础存在薄弱环节
许多医院预算管理委员会是由公司管理层领导负责的,缺乏监督和战略指引。同时,预算管理委员的工作也主要是审批年度预算和听取预算执行情况报告,未能系统于预算目标的确立、检查、批准、调整工作。预算工作主要由医院财务部完成,基础管理工作达到了一定的水平,但仍存在薄弱环节,同时,以此为基础进行的考核也就缺乏合理的依据,不利于全员效益意识和责任意识的提高。
(四)预算编制内容不全面,编制方法不科学
许多医院的预算编制和执行只局限在财务收入、支出,但却没有考虑现金收支预算、资产负债预算以及资本预算等,不能将公司经营的各个阶段有机地联系在一起,这种缺乏整合思想的预算管理有时会导致预算控制的空白地带,影响预算管理的整体效果。另外,增量(或减量)预算编制虽然简单,但给预算确定中的讨价还价提供了空间,在确立增量或减量的幅度上很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
(五)预算执行过程缺乏有效控制,预算调整制度不健全
许多医院由于未能在各预算责任中心设立专职或兼职的预算管理岗位,缺乏具体的操作层,执行控制仅仅依靠财务部来负责,因此,出现了预算在实施过程中控制松的现象,由于缺乏必要的过程控制手段,难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制,造成结果与预算目标偏差大,甚至导致全面预算管理失控。
(六)缺乏有效的考核激励配套措施
考核与奖惩是预算管理的有效保证,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。目前,许多医院考核指标的设置重视财务业绩指标而忽视了非财务指标的考核,考核目标粗放;预算责任和目标分解不到位,认识不足;激励政策单一,不利于调动员工的积极性。
三、完善医院全面预算管理的对策
根据全面预算管理理论,执行全面预算管理就是要应用各种有效途径整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流,协调各种业务活动和管理方案,使医院内部各部门、各环节均能统筹规划,协调行动。因此,针对医院全面预算管理中存在的问题,提出如下改进措施和对策,将原有的预算管理体系、预算管理流程和预算管理制度进行重构和提高,建立服从医院发展战略,适应市场规律,积极有效的全面预算管理系统。
(一)完善院长负责机制,健全预算管理组织机构,为预算管理提供制度保障
目前,医院采用的是党委领导下的院长负责制,医院发展、建设等各项大事是在院党委集体决策,通过职代会民主通过,由院长工作报告形式下发执行的。因此,要完善全面预算机制,必须自上而下,统一认识,健全机构,完善预算程序,为开展全面预算作组织制度安排。
(二)提高预算管理认识,增强各层级的沟通
组织行为学认为,思想决定意识,意识决定行为。预算管理是一项全员参与的系统工程,管理的核心应该是对人的管理,只有让全体员工在认识上理解预算管理的内涵,才能保证在预算实施过程中自觉地维护预算的有效性并朝着医院价值最优的方向努力。因此,医院应该每年度进行医院总体规划、预算管理制度的讲解和培训,让全体员工都知道医院的发展方向和愿景,树立全局观,明白不能为了部门、个人的局部利益而牺牲医院的整体利益和目标。
(三)以医院愿景为指导,健全预算管理目标体系
医院愿景是医院生存和发展的远景规划,是医院经久不衰、长期发展的原动力,因此,医院应确立“以医院发展为基础”的理念,使日常的预算管理成为实现长期发展的基石。要以医院愿景为指导确定预算目标,合理配置资源,衡量与监控医院和各部门的经营绩效,提高预算的科学性,改进预算管理的效果。在确定医院预算目标时,主要遵循以下原则。
1.整体规划与具体计划相结合的原则
预算管理与医院管理有着紧密联系,因此在确定预算目标时,既要有整体意识,从全局和长远考虑,也要与实际相结合,兼顾其可操作性。
2.外部市场与医院内部条件相结合的原则
预算目标必须以医疗市场预测为基础,脱离了这一现实目标,很难有指导意义,因此,要充分考虑市场风险,并与医院的内部条件相结合。
3.财务与非财务性相结合的原则
以愿景为导向的全面预算管理有别于传统预算管理的重点就在于将财务指标和非财务指标相结合、市场评价和内部评价相结合、结果评价和过程评价相结合,使预算内容更加丰富和全面,为预算控制和考核提供更为全面的依据。
4.先进性与可行性兼顾的原则
作为对未来理疗活动的整体规划,医院预算目标首先要注意先进性,应当是医院上下充分挖潜、共同努力方可实现,但同时也要兼顾其可行性,避免挫伤员工积极性,失去其激励功能。
(四)加强对预算执行的控制
预算控制是预算的重要方面,缺乏控制的预算形同虚设,由于预算的执行监控和分析力度不足,往往导致预算管理流于形式。预算的控制作用体现在预算的编制和执行过程中,因此,医院应当通过预算目标的审核、预算指标分解、预算责任制的建立、预算支出控制、预算执行的预警、预算结果分析及预算执行过程的审计等方法加强预算的事前、事中和事后控制。
(五)健全预算考评体系,完善激励政策,提高员工的积极性
严格考核不仅仅是为了将预算指标值与预算实际结果进行比较,肯定成绩,找出问题,改进以后的工作,也是为了对职工实施公正的奖惩,以奖勤罚懒,调动员工积极性,激励员工共同努力,确保医院目标的最终实现。
总之,医院作为一个特殊的“企业”,在发展过程中,面临越来越多的自身问题及社会问题,为了更好的生存、发展及回馈社会,必须花费有监督、工作有动力、前进有方向、发展有保障。全面实施预算管理,使医院的各项业务处在一个有组织、有计划、有控制的监督体制下,从而推动医院全面、健康、持续发展。
参考文献:
[1]史习民.全面预算管理[m].上海:立信会计出版社,2004:16-28.
医院医保结算管理制度篇10
【关键词】平衡计分法；财务预算管理；医院
1构建医院财务预算管理体系的要求
预算管理是当前医疗事业发展的有效手段。随着医疗体制改革进一步深入，越来越多的医院重视医院财务预算管理体系的建设。构建健全的预算管理体系包含以下方面：一是预算拥有明确的目标任务。收支和结余是医院运营的重要组成部分，与预算编制相结合通过指标控制降低医院偏差。二是预算提高管理。细化的预算目标确保医院的短期目标和长期目标相结合，有效的预算规划可以将有限的资金运行在重点项目上，促进管理水平提高。三是预算协调部门工作。通过健全的预算工作可以调节各个部门间工作安排，通过统一的预算可以实现部门间的有效协调，加强科室和员工间的沟通。四是预算明确考核机制。通过构建预算机制，并进行有效的分解形成指标体系，并与考核体系结合形成更加科学的考核机制[1]。但是当前的医院财务预算体系并不健全，仍需要进一步提高和改善。
2医院财务预算管理中存在的问题
2.1预算编制单一
医院预算编制存在以下问题：一是编制的方法比较单一，主要采用了基数法或者固定法等方式，导致产生预算编制缺乏灵活性：二是编制的思路单一性，一般的医院财务预算并未结合全医院的总体情况进行编著，导致财务预算的编制缺乏科学性；三是参与预算编制的部门单一性，财务部门是预算编制部门，预算编制无法涉及每个部门业务水平。
2.2预算缺乏科学考核
医院的预算编制需要科学的论证过程，而当前的医院预算编制常常是基于上级卫生部门对医院的检查和考核，缺乏基于自身发展的论证和调研，导致编制的预算只是简单的历史数据的调整，并没有基于当前医院发展的趋势，缺乏理论和实践支撑的预算编制往往会流于形式，脱离成本收支的预算，使预算工作的意义大打折扣。
2.3预算缺乏有效监督
预算工作的核心环节是进行有效监督，只有有效的监督，才能确保医院的预算决策能够有效执行，很多医院在监督层面做得不够。预算缺乏监督主要体现在几方面：一方面预算的方案缺乏确定性，很多医院的预算工作缺乏明确的指标支撑；二是预算指标的随意性，很多医院的预算指标由于单位需求的变动，导致前后指标的不一致时有发生；三是预算编制流程缺乏监督，在预算编制的过程中往往只是片面地注重预算编制的完成结果，导致预算过程缺乏事前事中的监督。
2.4预算执行不到位
由于预算管理过程，往往预算的方案无法按照编制的方式进行执行，导致预算在实际工作中发挥的效率较低[2]。各个医院部门在执行预算编制时不能完全按照预算要求进行操作，同时在预算指标考核时，缺乏完善的预算考核体系，使得预算考核和绩效考核脱节，无法产生明确的激励作用[3]。基于以上问题，提出采用平衡计分法的方式来搭建更加合理的预算编制体系。
3平衡计分卡概述
平衡计分卡理论是哈佛大学RobortS.Kaplan教授和复兴集团的Davidp.norton创立的绩效管理工具。该工具通过不同的角度对公司企业的各个层级进行考核，分解采用可以量化的目标方式，确保每个层级目标策略的一致性。财务角度、客户角度、内部业务流程角度、学习与成长角度是该方法主要考虑的四个维度，其中财务角度从企业财务运营角度衡量绩效，其他维度是内外层面出发衡量企业的管理绩效[4]。
4医院预算平衡记分卡指标设计
4.1财务角度
医院首先应该先从公益性角度出发，在主营项目范围内严格对医院的各项检查费用、治疗费用、住院费用进行预算，降低此部分涉及民生的预算收入，结合当前提出的药品零差价等政策要求，合理进行财务预算，确保医院运营以稳定民生为基础。其次加强医院的科研水平预算。最后，加强医院的财务支出预算，包括材料费、会议费、招待费等支出项目，尤其加强药品支出和卫材支出费用的预算，确保医院的支出和收入保持合理的比率[5]。
4.2客户角度
客户角度主要指患者角度，医院的预算编制不仅要考虑财务角度的分析，还要考虑非财务角度的编制，可以对预算的编制起到补充作用。在预算编制过程，要基于客户角度考虑对医院的影响，如就医环境、医患纠纷、投诉比率等，这些都会对整体预算的准确度产生影响。在预算编制时，针对客户角度考虑指标比率，并形成相应的指标调查问卷，发往患者进行满意度调查评分，产生的评分数据作为预算指标的相应利率进入预算编制范畴。
4.3内部业务流程角度
除了客户角度的非财务指标外，还要在预算编制的过程中考虑内部业务流程，作为医院的核心支柱业务是医疗的收支预算，所以在医院的预算编制过程中要充分考虑医疗收支的编制，预算编制应细化至各个所属医疗处室，根据医院的日结就诊情况，估算流入各个科室人员比例，按照百分比的方式分摊各个科室预算分配比例，同时结合医院内部的科研要求、科室建设要求等，编制各个科室的预算收支。
4.4学习与成长角度
员工的学习成长也是重要环节，一方面要注重医院医疗人员的培训学习支出，医疗人员是医院的核心支柱，医护人员水平的提升对医院的运营情况作用显著，因此预算编制要充分考虑员工的培养教育费用支出；另一方面加强医护人员的素质教育也应该列入预算编制的范畴，当前的医疗环境比较紧张，提高员工素质，加强医护人员的素质道德建设，对缓解医患关系尤为重要，所以同时也要加强在素质教育方面的预算投入。
5结语
总而言之，在当前医疗改革的形势下，引进新的管理方式进行预算编制尤为重要，尝试性引入西方平衡计分法的方式对医院进行全面的预算管理，不仅可以提升医院的运营水平，还可以有效协调医院、患者、员工之间的关系，确保医院的发展长期短期相结合。
【参考文献】
【1】李洁．浅析医院的财务风险的成因及其防范措施［J］．当代经济，2009(14):152－153.
【2】李玉芳.基于平衡计分卡的公立医院预算管理指标体系研究[D].衡阳：南华大学,2011.
【3】招志涛.基于平衡计分卡的非营利性医院全面预算管理研究[D].广州：华南理工大学,2015.
【4】田春华.平衡计分卡在公立医院业绩评价中的应用[J].经济师,2014(12):287-288+295.