简述战略管理的作用篇1
关键词 图书馆管理 规划
随着我国正式成为世界贸易组织成员国,图书馆界面临一个向国际惯例靠拢,按规则办事的问题。
1 规划及其在管理中的地位
管理是个普遍适用于包括企业和非盈利机构在内各种组织的概念。实际上“管理”一词可能在不同的场合运用。在最高层可能指向治理层面,即组织的基本利益构架:如合伙制、公司制,非营利(部门或组织) ,机构内从属性质或是慈善机构等;在日常生活中“管理”更多的是指具体执行层面上的规章、项目管理和薪酬制度等。但是这还不够,在国外,“管理”概念还要指向组织的宏观层面,有时被称为经营管理,这里的经营主要是指规划、营销、机构设置、流程设计等。而我们现在最缺乏的是对经营层面上的知识和认识。
根据组织行为学和管理的实践,规划是管理者的首要任务。它包括确定目标、建立战略、制订计划以协调各项活动。尽管存在多达几十种管理工具,贝恩咨询公司对全球企业组织的调查发现,在1999年用得最多的还是战略规划( 76% ) ,使命和愿景描述( 70 % )和目标(69 % )这三种。通过制订规划,管理层在变化的环境中更好地认识自己在社会上的地位和使命,聚焦于具体的奋斗目标,确定通过计划、项目来实现这些目标。这是任何组织进行规划的目的,图书馆也不例外。近年来战略规划的一个趋势就是从企业、私营部门向公共部门和非营利部门发展。规划研究专家认为:营利或非营利组织在规划的目标重点上当然有区别,但是就规划的结构而言,没有很大差别,倒是组织的规模大小影响更大,因此管理学的一般规划方法也应适用于图书馆。
在这里主要探讨图书馆经营管理中规划的应用。什么是图书馆规划? 图书馆作为一个组织,其规划与一般组织并没有什么大的区别。它说明了组织的位置在哪里,想要做什么,以及如何去做到这样一些非常基本的问题。美国《罗德岛公共图书馆管理委员会手册》为图书馆规划作了如下说明:规划是为图书馆服务的未来所作的精心的、优先的准备方式。基于对社区的了解、社区的期望和资源,以及对社区未来需求的合理预期所做出的长期规划将能够使图书馆理事会和管理人员更好地履行提供有效和积极的图书馆服务的责任。因此可以说规划是图书馆为了面向未来,应付挑战的最重要的管理工具。
2 图书馆规划的结构和要素
图书馆规划并没有固定的结构和要素。但是在同一系统、同一地区,国际图书馆界的管理当局往往会有一定的要求。这里先举几个例子。
1997年9 月发表的《马塞诸瑟州1998 - 2002年图书馆服务与技术法》,它规定图书馆必须制订3—5年的长期规划,其最低限度必须包括:使命的描述、需求的描述、规划目标和具体目的、为实现目标和目的行动计划(至少是第一年的) ,其中需说明达到目的所需的活动,及其时间框架和其它可以衡量的指标、关于规划方法的简单叙述、管理委员会的批准,最后,每年10月要根据规划对下一年度作出更新。
威斯康星州公共事物指导部根据1998年7月生效的该州图书馆法修订版,提供了郡图书馆规划样本,其结构如下:
1)使命描述; 2)背景; 3)目前图书馆对本郡居民所提供的服务; 4)当前图书馆对本郡居民提供服务的资金来源; 5)规划目标和具体目的,如果你想省略目的,也可以是“目标和行动”: 6)实施(这部分必须包括规划期内为实现目标所必须的所有行动) ; 7)未来工作,包括规划的评估和更新; 8)附件。
2001年3月19日完成年度更新的罗德岛州图书馆5年规划,其主要框架很有典型性。这份44页的报告首先进行环境扫描,以分析图书馆的需求,然后用一页来叙述图书馆的愿景,用5行文字提出图书馆的使命,接着是一个规划过程的叙述。规划的主体是方向、优先关注和项目,其中用表格详尽描述了各个具体计划及其预算。规划的最后具体提出了评价的要求和具体计划。
英国爱丁堡大学图书馆的四年规划题为《图书馆战略1999—2002》。该报告在格式上和美国图书馆界不完全一样,在引言部分包含了一段图书馆使命描述,接着是战略愿景,第三部分提出资金来源、服务、人员等8 个方面的战略方向,并加以具体叙述,详细的指标列在附录里。
从这几个例子可以看出,图书馆的规划虽然不完全一样,但明显地具有一些共性。大多数战略规划都包含使命和愿景描述,这是规划极其重要环节,而常常又被忽视,需要做一点说明。
使命描述是关于组织为什么存在基本理由的简要说明,指出其主要服务功能和这些功能所针对的用户群完全认同。不少著名的公司都有简洁而广为人知的使命表述,例如沃尔玛公司称其使命为“让老百姓有机会买有钱人买的东西”, 3m公司则是“用创新的方法解决不能解决的问题”等。从许多实例来看图书馆规划的使命描述没有固定的格式,从一句话到多段文字都有。例如芝加哥公共图书馆的使命描述为:“我们欢迎并支持所有人民享受阅读,寻求终身学习;我们一起努力工作通过图书、服务项目和其他资源公平地提供信息、思想和知识;我们相信自由地阅读、学习和发现”。
愿景描述是关于组织发展未来所期望前景的描述。在战略研究中常常进行情景描述,那是一种对于“如果这样,未来就会那样”的预测,预测的结果会是多种不同的情景,愿景是其中我们所希望的一种情景。
规划目标和具体目的规划目标是希望达到的最终结果,与愿景联系,通常无法测度,它一般在长期规划期间不会改变,甚至不一定能够完成实现;而具体目的是为达到最终结果所进行的具体的、近期的结果,它包括谁来做、如何做,什么条件和时间框架等。目的是可测度的,在规划期内可能改变。
3 战略规划的研究和制订
战略规划作为规划的一种,更加注重长期性和远见性。据了解,国际图书馆界自1990年开始重视战略规划。当图书馆新开张或上一个全新项目时,当外部环境发生重大变化时,或当图书馆的治理结构发生重要变化时,都必须进行战略性的规划。由于战略规划是一种应对重大变化的规视理解变化这个环节,往往需要重新描述组织的使命和愿景,在许多情况下,正式规划前要进行战略的研究,会产生单独的报告。例如上世纪90 年代中期,国际图书馆界发起了“图书馆2000年”战略研究完成了许多有价值的报告,例如新加坡的《图书馆2000年报告》。近年来图书馆数字化的发展也促使图书馆界重新进行战略研究,例如美国国家研究理事会为国会图书馆所作的战略研究“国会图书馆的数字化战略”。
为深刻认识变化中的组织发展环境,一般还要利用一些特殊工具,常用的有环境监测、竞争分析、swot分析和预测等。它们主要是帮助管理者更好地理解所处的环境和地位,以便正确地制订战略。这些工具和方法都有大量专著和论文介绍,在此不再赘述。
简述战略管理的作用篇2
第一章人力资源规划
1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
(1)简述企业组织结构设计的基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务;②专业分工和协作的原则;③有效管理幅度原则;④集权与分权相结合的原则;⑤稳定性和适应性相结合的原则。
(2)新型组织结构模式的种类：①超事业部制(又称执行部制);②矩阵制;③多维立体组织;④模拟分权组织;⑤流程型组织;⑥网络型组织。
(3)企业组织结构设计程序和方法：组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计。
组织职能设计程序：①职能分析;②职能调整;③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计：根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计：根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。部门纵向结构的设计;部门的横向结构设计;企业各个管理和业务部门的组合方式。
2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。
(1)简述企业战略与组织结构的关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略)③战略前导性与结构滞后性(企业战略的变化快于组织结构的变化)。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
(2)企业组织结构变革的程序：①组织结构诊断：
a.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;哪些是决定企业经营的关键性职能;分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：决策影响的时间;决策对各种能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。
D.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系;要求别人给与何种配合和服务;它应对别的单位提供什么样的协助和服务。
②实施结构变革：a.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降;组织结构本身病症的显露;员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。
B.企业组织结构变革的方式：改良式变革;爆破式变革;计划式变革。
C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
简述战略管理的作用篇3
2012年，Vattenfall了第11份企业社会责任报告，与往年相比，该报告的一个重大变化是将报告分为两份，其中一份介绍公司企业社会责任目标和实践，名为《走向可持续能源——2011企业社会责任报告》（以下简称“叙述报告”），另一份介绍经济、社会和环境的绩效，名为《走向可持续能源——2011企业社会责任报告绩效报告》（以下简称“绩效报告”）。
报告三方面特色突出
Vattenfall的叙述报告包括Ceo致辞、战略、Vattenfall的社会作用、展望未来、主要指标和联系方式六个部分。其中“Vattenfall的社会作用”是叙述报告的主体内容，介绍了公司和利益相关方关心的五大议题：排放量与气候变化、负责任的开采资源、能源用量、核安全、员工关系。绩效报告的部分主体内容是对GRi内容的详细对标，主要包括概况、环境绩效、社会绩效和经济绩效四个部分。整体而言，Vattenfall企业社会责任报告具有三方面突出特点：
一、表现形式在传承中创新
报告叙述和绩效分开。叙述报告部分撰写的重点是公司的战略、议题，包括相关绩效的简单展示，语言具有亲和力，简单易懂，便于理解和接受公司所传达的可持续发展理念。绩效报告则以GRiG3作为报告基本框架，对相关指标具体披露。
主题和逻辑清晰。Vattenfall2011社会责任报告的主题词是“走向可持续能源”，无论在叙述报告还是在绩效报告中通篇都着重突出了这一主题。在报告最后的展望部分，分析了公司走向可持续能源战略的途径——“可行的技术、经济可行性和公众的认可度”。绩效报告对公司的经济、社会环境绩效进行披露，“可持续发展”作为贯穿报告的主线，逻辑非常清晰。
突出关键信息。在叙述报告中每个章节都提取了正文的关键信息，例如Ceo致辞“我们以提高持续能源的作用为方向，削减了成本，放弃了非核心资产，调整了投资计划”、战略部分“组合发电结构将由社会决策和市场状况确定”等，可让读者快速抓住重点信息。
横版设计别具一格。该报告在设计上采用横版，是独特的做法。版面没有过多的文字和图片的交叉，简单易懂。采用橘黄色作为主色调，蓝色作为主搭配色，与Vattenfall的logo色调相契合，很好地展示了北欧公司的特色。
绩效报告排版紧凑。绩效报告以G3指标为目录，正文部分具体介绍公司每个指标的表现情况，全文以文字介绍为主，绩效图标展示为辅，重视报告披露的实质性，排版紧凑，信息量大。
二、报告内容特点多
开篇介绍核心市场绩效。叙述报告开篇用地图作为背景，在地图核心市场区域列出相关绩效，并配以醒目的文字展示公司的战略目标，体现了全球视野，便于读者了解Vattenfall的核心定位以及实现目标的决心。
Ceo致辞采用问答形式。站在利益相关方的角度对Ceo进行提问，想读者所想，写读者想知，在简单易懂的语言中，让读者感受到VattenfallCeo面对挑战和负面信息的坦诚、积极与负责任的态度，获知Vattenfall为什么要提高能源投入，实现可持续的能源发展。
战略部分论述详细。该份报告采用较多的篇幅来论述公司的战略，解释公司从认识层面上采取可持续发展战略的原因，让读者深入了解公司的战略取向，便于整体把握公司概况。
详细披露议题识别依据。Vattenfall将议题识别依据的分析称为“实质性分析”。在叙述报告中介绍了实质性分析的坐标图，即站在公司的社会作用角度，以对企业的影响力和对利益相关方的重要性程度作为识别相关议题的依据，识别出对企业影响力大、对利益相关方重要性高的议题，并以此为框架展开介绍相关内容。（见下图）。
同时，Vattenfall2011社会责任报告具体议题部分标题采用设问形式，能够让读者通过标题快速抓住议题的重点；议题披露以叙述为主，图表展示绩效为辅，便于读者有重点有选择性地阅读报告，提高阅读报告的效率；绩效报告开篇采用GRi对标，且GRi指标解释详细，在信息披露方面具有很好的完整性和平衡性，使读者能从对标目录部分直观地找到想要详细了解的具体指标信息，向利益相关方展示了公司以坦诚、开放、透明的态度进行日常管理和运营的负责任形象。此外，绩效报告部分的“联合保证报告”，不但介绍了审核的结果，而且对审查范围、审核程序以及审计程序也进行了说明，使报告内容客观可信；列有专门术语表，解释相关领域术语名词；详细介绍了公司的延伸阅读渠道，报告附有与企业社会责任相关部门联系人的职务和联系方式，便于利益相关方进一步了解相关信息。整份报告亮点和特点较为突出。
三、管理实践披露详细
在管理实践方面，Vattenfall披露了丰富而详细的信息，涉及能源战略管理，调整投资组合，增加可再生能源和碳捕获和封存（CCS）技术的投资；修改《公司章程》，将公司温室气体减排目标与欧洲能源系统的目标接轨；应对气候变化，绘制降低二氧化碳排放量的路线图；负责任采购管理；促进行业发展，帮助客户节能减排；建立环境管理体系；保护生物多样性，等等。
对社会责任管理和报告编制的启示
一、社会责任管理方面
以社会责任理念指导实践。可持续的社会责任理念是企业履行对各个利益相关方责任的必然选择，需要将其纳入企业的目标、动力、对象、内容和方式中，使履行社会责任成为企业的价值观和自觉行动，贯穿于企业的各类业务中。
构建供应商管理体系。在企业的运营中，供应链是企业履行社会责任的重要环节。企业应建立供应商行为准则，对供应商的资质提出要求，对供应商的社会责任状况进行审核，内容包括供应商的产品、人权、劳工标准等，鼓励负责任的供应商，对供应商进行社会责任水平提升的培训等。
完善环境管理体系。企业需要建立与自身战略、愿景相关的环境保护政策和规范，设立环境职能机构，对环境问题进行管理和跟进。
二、社会责任实践方面
致力提升供应商标准。企业可以通过参与倡议组织和协会等多种途径，从行业的角度制定负责任的供应商的标准，鼓励负责任的供应商，提升供应商的履责水平。
应对气候变化。随着全球人口的增加和发展中国家财富的积累，长期能源需求不断攀升，全球必须实现二氧化碳大量减排。对于中国企业而言，气候变化也是必须面对的风险和挑战。提早识别气候变化风险，对其进行管理，采取相应的措施降低二氧化碳排放，能够使企业转为危机，进而把握发展先机。
帮助客户节能减排。从企业产品使用者的角度，帮助客户节能减排。企业可以组织专家为用户提供节能减排的建议和措施；通过在线产品帮助客户监测并分析能源的使用状况，从而帮助客户找到节能点；通过推出节能减排的新产品帮助用户节能减排。
保护生物多样性。企业应在设计、施工、营运等各阶段进行环境影响评价，避免、减少及缓解对生物多样性的潜在影响。企业在保护生物多样性方面，可考虑编制清单，长期保护并配备或建造保护生物多样性的设施。
三、内容方面
提升公司战略的解读与披露。充分阐释企业的战略，有利于利益相关方进一步了解企业的社会责任行动和绩效。在报告编制中可以增加对战略的描述篇幅。
增加议题选择依据。议题选择可以帮助企业评估报告所涵盖的特定议题、风险、机会和绩效等。在报告详细分析并披露议题选择的依据，可以让利益相关方了解企业在确定相关议题时的考虑因素，从而了解报告的披露重点。必要时采用图表形式披露公司议题选择的依据。
提高绩效披露的完整性。通过对实质性内容的披露能够有效增强报告的完整性和平衡性。对于中国企业来讲，应该提高对GRi指标的认识，通过对相关指标的解读，排除与公司实际信息披露不相关的指标以及在报告期内无法实现的指标，按照GRi指标进行信息披露，提升报告质量。
增加术语表。读者在知识背景上有较强的异质性，通过在报告中追加对相应术语的解释，能够帮助读者很好地理解报告。术语表可以按照相应的知识领域进行分类，例如划分为与公司经营业务相关的行业术语、环境保护术语、报告中涉及到的相关国际机构术语等。
详细披露延伸阅读渠道。在延伸阅读参考信息部分，将信息的披露渠道进一步细分，详细披露相关信息的查询渠道，例如具体披露报告中相关信息涉及到的人员、部门的联系方式。
四、形式方面
明确利益相关方需求。企业社会责任报告是企业与利益相关方沟通的平台和工具，了解利益相关方对报告内容和形式的需求是撰写好企业社会责任报告的重要基础。从利益相关方的角度来思考如何向读者表述企业的社会责任战略、议题和绩效，能够提升报告的阅读体验效果。
丰富报告表现影式。一份语言表述具有亲和力、表现形式新颖的报告，能够拉近读者与公司的距离，在提高读者对报告内容接受度的同时提升企业的负责任形象。可以依据报告具体需要，灵活采用问答的表现形式；进行横版或者竖版的设计；运用简单、明确的语言表述行业相关知识；采用具有企业特有视觉设计元素增强报告的特色和可读性。
简述战略管理的作用篇4
关键词：劳动经济学；战略性人力资源管理；探析
引言：从二十世纪五十年代后各国经济快速发展，人力资源在社会生产中的地位也发生了根本性的改变与企业的生存发展细息息相关。面对越来越大的竞争压力，越来越多的企业，不断地提升人力资源部门的地位，希望将人力资源部从以往的人事管理的繁琐事务中解放出来，为企业的战略服务，提高企业的有效性。但实施起来却缺少一些理论支持。如果说劳动经济学研究的是整体的劳动力市场，人力资源管理研究的是企业内部的市场，那么内部市场的研究就一定要依据外部市场的理论基础，或者随着外部变化而变化。那么劳动经济学则为战略性人力资源管理提供了理论支持[1]。
一、劳动经济学和战略性人力资源管理的概述
（一）劳动经济学概述。经济学家们很早以前就意识到劳动力不同于一般的普通商品，适用于普通商品的价值理论不一定适用于劳动力领域。因此开创了劳动经济学来研究劳动这一生产要素投入的经济效益以及与此有关的社会经济问题的经济学科。其核心是如何以最少的活劳动投入费用取得最大的经济效益，包括微观经济效益和宏观经济效益。本文引用乔治・J・鲍哈斯的《劳动经济学》中理论，通过对劳动力供给需求，劳动力市场的均衡，人力资本，补偿性工资差异，劳动力迁移率，工会，失业，激励工资等描述劳动经济学，以及其对战略性人力资源管理的支持作用。
（二）战略性人力资源管理的概述。首先对战略性人力资源管理进行剖析，而后探讨劳动经济学是如何支持战略性人力资源管理各个环节的运作。战略性人力资源管理是以公司总体使命、愿景、战略、目标为基本依据。以此形成人力资源管理的战略以及理念，来制定组织的整体结构体系，和具体的岗位设置，以组织结构和岗位设置为框架来实行人力资源管理的几大重要功能：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。而劳动经济学与这几大重要功能息息相关。而后形成了一个公司特有的人力资源管理制度、流程、信息系统，作用于企业的研发，生产，市场，财务各个部门来实现企业的有效性以及竞争优势。
二、劳动经济学对战略性人力资源管理的支持作用
（一）人力资源规划和劳动力供求关系。在战略性人力资源管理中，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求。而为了达到上述目的则需要凭借劳动经济学内容对供求进行分析，了解当前劳动力市场上的就业者，失业者，脱离劳动力队伍的剩余群体数量和现状，总体上向后弯曲的劳动力市场供给曲线，以及假设当闲暇是标准商品，能给消费闲暇的个人带来正的效用时，依据个人偏好不同而不同的消费―闲暇无差异曲线的预测。通对上述的分析明确劳动力市场的数量供求现状，人力资源类别，为人力资源规划提供依据。而需求上无论是完全竞争市场，还是非完全竞争市场，雇佣的核心都遵循雇佣最后一个员工时劳动力的费用与边际效益相等来实现企业效益的最大化原则。
（二）招聘，培训，开发，配置与人力资本。战略性人力资源管理强调培训与公司的战略一致性，人员分析，组织分析等。而劳动经济学则提供了更为具体的执行标准如，每个员工的能力不同，学习同样的事物投入的精力，成本不同，以及每个人对于现在教育投入后，未来的回报的贴现率不同导致的每个人接受培训的意愿不同。
（三）薪酬，绩效与激励工资，补偿性工资差异。战略性人力资源管理中的薪酬理论包括薪酬体系，理论基础，薪酬设计。但是无论是工资的差异或是形式的差异其根本都是劳动经济学中的补偿性工资差异范畴之内。而绩效工资的确定更是利用工资增加的边际成本=该工作者的生产率的边际收益来最终确定。
结束语：如果说产品市场和融资市场决定了战略性人力资源管理的方向那么，劳动力市场则是战略性人力资源管理的重要基石，而对于劳动力市场进行阐述的劳动经济学则是战略性人力资源管理的重要支持，以劳动经济学为支撑的战略性人力资源管理意味着，人力资源管理工作依照劳动经济学的理论和方法来运作，能够使管理工作发挥出经济学作用，使组织赢得经济利益，实现经营目的。
简述战略管理的作用篇5
一、战略管理会计的基本思想
按照Shank和Govindarajan（1993）的观点：“会计在一个企业的主要目的是促进和服务于企业战略的制定与实施”。而企业战略管理是一个循环过程，包括战略分析、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。因此，从服务于企业整体战略管理的角度来研究，确定战略管理会计的基本思想至少要考虑到两个方面的要求，即：既要体现战略管理会计的根本目标，又要反映战略管理会计的本质特征。前者要说明的是战略管理会计存在的理由，后者是要论述战略管理会计的指导思想。
简单地讲，战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息和支持系统，只有通过战略管理会计的实施，才能确保企业战略目标的实现。同时，战略管理会计的指导思想是对企业整个战略管理会计运行系统的理论指导，是确定战略管理会计基本功能和功能要素的基础。两者应该是前后呼应，浑然一体的。所以，战略管理会计的基本思想应该既是其自身理论的概括，又是关于战略管理会计功能构架的总结。
我们在明确了企业战略管理会计的根本目标后，应该对其指导思想有深入的研究。
1.战略成本思想。成本领先观念是战略管理会计的核心，在市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低，而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，要求成本管理与企业的战略思想相匹配，如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时，战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变公司成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
2.适应环境思想。战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下，如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题，很容易被淘汰出局。类似的观点有很多，如布洛切等（2002）从经济全球化、生产信息技术等方面论述了企业战略管理会计必须适应环境发展的思想。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序，决不可能是静止和僵化的，任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用，都是在环境变化下所作最优选择的结果，而不可能是一成不变的。
3.客户要求思想。由于竞争激烈，因此谁能赢得客户，谁就赢得了经营的主动。客户要求思想的本质就是市场为导向的战略指引，如果在企业战略管理和战略管理会计中没有市场价值增值最大化的思想，任何企业就不可能长久地赢得客户。企业应从时间、质量、价格等多方面人手考虑如何满足客户要求。满足客户要求要从产品的功能、价格、款式和安全等进行全方位研究，并且要结合竞争对手的状况、企业本身的战略定位和成本战略特性等，来对客户近期和远期要求、战术和战略的要求等进行仔细分析，先导性地掌握或引导客户的不同需求，最大程度赢得客户和机会。
4.正确定位思想。由于资源有限，企业不能在任何方面都做到十分完美，这就要求企业从外部环境和客户需求出发，分析自己存在的优势和不足，为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的，包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲，企业的整个战略发展过程，就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位，因此，战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求，更要为企业合理的战略定位提供必要的信息，以确保其战略定位的合理和有效。
5.有效控制和评价思想。企业确定发展战略后，要有一个严密可行的招生方案，保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后，分析实际情况，评价战略是否成功及其原因，为以后的战略管理会计积累经验，指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。由于战略管理会计的产生本身就是顺应企业战略管理的要求而产生的，无论是战略的制定和修正都离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息，而战略实施的有效性和控制的及时性等，都无不要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外，企业发展战略实施的有效性，并不是通过直接的财务会计指标就能被认识，它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明，譬如，短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害，而一定时期的战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势，等等。
二、战略管理会计系统必须具备的功能
为了实现上述战略管理会计的基本思想，一个企业的战略管理会计系统必须要具备以下功能：
简述战略管理的作用篇6
一、战略管理会计定义的概述:战略管理会计一词的首创者是Sim-monds。他本人也被公认为战略管理会计之父。他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。在他之后，很多学者也都从不同视角阐述了自己的观点。1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围:从管理角度的认识》一文中阐述了自己的观点，他将战略管理会计定义为对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督。
Bromwich关注于最终商品市场。与他不同的是，wilson等人在《战略管理会计》一书中，进一步明确地将其定义为:“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”换句话说，战略管理会计提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深人分析，以便监视各个期间企业及其竞争者的战略。wilson主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。1993年Uovindarajan和桑克Shank主要研究了成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述(公式化表达人战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题:价值链分析、战略地位分析和成本动回分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为战略成本管理。Shank将战略成本管理定义为成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段中的一个或多个管理化应用。以上这些关于战略管理会计的文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解，尽管它们之间具有很多的类似之处，但是笔者认为，这正好为我们提供了一个追寻战略管理会计发展、演变过程的线索，而对战略管理会计定义的把握，也应该本着发展的眼光。
二、战略管理会计的产生众所周知，战略管理会计是在市场和经济发展的基础上产生的，但笔者认为市场与经济的因素仅仅是促使其产生的一个外界条件，而真正起到直接推动作用的应该是企业管理理论的发展。因为毕竟，企业存在最基本的目标是出资者财富的最大化，出资者提供企业的初始资本，以制定各种经济决策的方式对企业进行R常管理。而企业中的会计部门最基本的职能是对企业的经济情况进行核算和报告，为出资者提供与决策制定相关的信息。因此，经济和市场的发展作为外部条件最先影响到的是企业的经济运营状况，此时出资者为了能够针对企业外部环境变化作出适当的决策，就会要求其决策支持系统—会计部门进行不断的变化来适应新的外部环境，战略管理会计因此而诞生。所以，研究战略管理会计的产生和发展就不得不由企业战略管理的发展开始。以下将结合企业战略管理的发展，对战略管理会计的产生和发展进行探讨。20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。超级秘书网
自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼一安索夫一安德鲁斯范式。这一阶段被称为经典战略管理理论阶段。其中以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即Swot分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。这一时期的战略管理思维基本是以资源为中心的，即根据企业自身的资源确定企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁。在这种思想的推动下，一方面，传统的管理会计开始变革，引人了作业成本法以加强对企业资源利用的核算，以利用现有的资源创造利润的最大化;另一方面，企业通过自身作业成本法下管理会计信息与竞争对手的比较也可以帮助其识别自身或竞争者的资源优势，这使得二十世纪六七十年代掀起了一场多元化的发展高潮。这一时期战略管理理论诱发了战略管理会计理论的萌芽，企业开始关注自身之外的事务，只有将企业外部因素纳人分析视野，才能够确定企业组织的优势、劣势和环境给企业提供的机会或威胁。而对企业来说最敏感的外部因素首先就是竞争对手。正是在企业战略管理理论对传统“内向型”管理会计的冲击之下，1981年Simmodns由提出了战略管理会计“对企业竞争者管理会计指标的准备和分析”的定义。
简述战略管理的作用篇7
摘要:当今时代急剧变化的外部环境对企业的绩效管理水平提出了新的要求,传统的绩效管理方法已经不能满足企业的需要。平衡计分卡作为一种重要的战略绩效管理方法,一经提出就受到了广泛的关注和应用,但是平衡计分卡自身也存在动态复杂性不足等理论缺陷。在分析平衡计分卡和系统动力学两者关系的基础上,给出两者相结合的实施步骤,为战略绩效管理提供决策支持。
关键词:平衡计分卡;系统动力学;绩效管理;动态复杂性
平衡计分卡作为一种重要的战略绩效管理工具,它引进了三个方面的非财务评价指标,弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足,并站在战略的角度,抓住企业成功的关键要素,成为企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具。但是,平衡计分卡四个层面之间是简单的线性因果关系,而企业经营活动是一个动态复杂的过程,各策略目标之间具有非线性、因果反馈、时间延迟的特性,而这些特性正是平衡计分卡所缺少的。由于平衡计分卡没有考虑到企业的动态复杂性,一些企业在引进平衡计分卡后并没有达到预期的实施效果。因此平衡计分卡的动态性不足问题亟需改进以促进其实施效果。
平衡计分卡若要有效地将战略展开成各维度,甚至每个员工的目标与指标,关键在于必须理清这些指标间的因果关系。在实际操作中,平衡计分卡只提供了架构,却无建立因果关系的方法。其次,平衡计分卡也未考虑因果关系中的时间延迟,而这些缺陷正是系统动力学的长处所在。事实上,平衡计分卡的创始人Kaplan和norton也早已认识到平衡计分卡这方面的不足,尤其在有因果反馈的动态复杂情况时,他们也建议采用系统动力学的方法来弥补这些不足。
由于系统动力学有助于理清复杂系统的因果关系,将它与平衡计分卡结合,可辅助平衡计分卡指标之间因果关系的建立,促进平衡计分卡的有效实施。本文首先分析了平衡计分卡的动态不足性和系统动力学的有点,在回顾系统动力学和平衡计分卡两者相结合的相关研究的基础上,分析了两者间的共性和互补性。在此基础上,给出系统动力学和平衡计分卡相结合的结构框架图和具体实施步骤,为平衡计分卡的更加有效的实施提供借鉴。
一、平衡计分卡和系统动力学相结合的研究
根据Lewy和Dumee对荷兰公司进行的调查,发现约70%实施平衡计分卡的组织都没有达到预期的目标[1]。有关学者针对平衡计分卡因果关系、时间延迟和非线性等动态复杂性不足问题开始探讨其改进方法,其中以基于系统思考的系统动力学和平衡计分卡相结合的研究居多。ahn认为平衡计分卡只提供一个架构并没有给出策略目标间的因果关系的建立方法,而且策略目标的选取和各指标的目标值的得出也没有理论依据。就管理控制的角度而言,平衡计分卡只能算是诊断式控制系统,而非交互式控制系统[2]。
norrtklit认为存在于平衡计分卡各层面间的因果关系已经超越了单向因果关系,甚至是双向非线性的复杂关系,然而这种复杂因果关系却无法在平衡计分卡中表现出来[3]。wolstenholme以反馈回路的角度来定位平衡计分卡,将平衡计分卡放入目标与执行过程当中,形成完整的调节回路,形成一个不断反馈修正的循环。针对平衡计分卡注重静态绩效衡量,忽略了对策略执行结果的动态监测问题,提出利用系统动力学的反馈控制的优点来增强平衡计分卡的动态性[4]。Schoenebron认为Kaplan和norton所提出的平衡计分卡只是以部分因素之间的简单因果关系为基础,其常常因为动态复杂性而导致企业推行平衡计分卡的失败,应当运用系统动力学的因果反馈加以控制[5]。
atkinson认为,随着市场的变化和外部环境竞争加剧,战略和目标本身也在随着企业经营环境变化而不断变化,对于相对缺乏弹性的平衡计分卡需要改进[6]。malmi通过在芬兰的实证研究发现,多数使用平衡计分卡的企业对于四个层面以及单个层面的指标之间的因果关系并不明确[7]。akkermans和oorschot回顾过去的相关文献,归纳出平衡计分卡在绩效评价方面的优点,并重点评述了由于其在因果关系、时间延迟及反馈机制方面的不足。他们认为这些不足常常造成决策者的错误判断和决策,并提出可以采用系统动力学来弥补其不足在此基础上提出一种平衡计分卡与系统动力学结合的两阶段建模步骤,即先进行定性的因果关系图形描述,然后进行定量仿真。通过对荷兰一家保险公司的应用研究,提出了直观看起来是相互矛盾的目标实际上是相互促进的。系统动力学模型的分析也证明:与事先的管理直觉相反,绩效可能必须先降低然后在将来才能产生更明显的改善[8]。以上研究都论证了平衡计分卡与系统动力学相结合的必要性,认为两者的结合弥补了平衡计分卡本身的动态复杂性不足。Sterman等人针对仿真设备公司因实施平衡计分卡式的绩效制度与tQm的改善活动所引发的副作用,以系统动力学方法进行诊断。结果发现由于平衡计分卡制度中因果关系的动态复杂,导致当个别绩效指标改善后,整体状况却变得糟糕。虽然该研究主要并非以系统动力学作为平衡计分卡设计后的评估,不过可由此显示系统动力学确实可用于平衡计分卡设计的改进[9]。以Linard为首的研究团队集合了学术界与顾问界的人力,针对澳洲公部门的绩效管理发展了一套结合系统动力学与平衡计分卡的整体式方法。由于系统动力学模式中的变量与平衡计分卡中的指标一致,因此可降低导入后使用与维护的成本。该方法的进行过程乃是系统动力学与平衡计分卡同时并进。先将系统思考与平衡计分卡的概念介绍给设计团队,而后以共同参与的方式,由外部顾问提供方法与工具,协助设计团队发掘关键绩效指针,并建构系统动力学模式。此外,为了让关键绩效指针的选择以及指针间的因果关系辨认过程更为理性严谨,他们以阶层式聚类分析法作为辅助工具,最后通过系统动力学模式加以验证[10]。
todd与palmer发展了一套方法,应用于纽西兰的某地区政府。该方法将设计过程分为三阶段,每一阶段都由顾问引领组织中负责设计的人员共同参与完成。第一阶段将组织现状与所处的相关环境与脉络以图像的方式表达出来;第二阶段则导入平衡计分卡与系统思考的概念,找出关键绩效指标以及关键成功回路;第三阶段建立系统动力学模式,以进一步设计并检验平衡计分卡设计的蓝图[11]。
以上研究都以实证的方式论证了平衡计分卡与系统动力学相结合的可行性和必要性,两者的结合弥补了平衡计分卡本身的不足,增加了平衡计分卡的动态性,并为相关行业实施平衡计分卡提供了更加富有意义的借鉴,但是均为深入分析两者的关系,具体给出两者相结合的理
论框架和具体步骤。
二、平衡计分卡的理论缺陷分析
平衡计分卡在实施的过程中出现了一些困难和问题。首先,由于平衡计分卡无法对战略目标和绩效指标间的关系进行动态的模拟和分析;其次,平衡计分卡的单向因果关系无法衡量现实中存在因果反馈和非线性关系的复杂企业经营活动;第三,平衡计分卡在将战略目标转化为行动目标时,没有考虑到组织的动态复杂因果关系,最终导致组织中部门利益冲突;第四,对于战略的动态演化无法描述,忽略时间延迟的问题同样会使战略的制定失去焦点。这些问题的出现根源于平衡计分卡在理论上的缺陷。
1.忽略时间延迟性。时间延迟的存在使得行动的结果只能以渐进的方式产生,如果未被察觉或充分了解,就容易造成企业改善结果的行动矫枉过正或者不及。事实上,决策者在实施策略时存在时间延迟的问题,当管理者改善平衡计分卡中领先指标时,需要同时考虑落后指标的时间延迟现象。然而平衡计分卡比较重视策略制定和绩效评价,对于因果关系中因与果之间的时间延迟问题,平衡计分卡没有合适的解决办法。
2.平衡计分卡的静态性。平衡计分卡的核心偏重于静态某一点的效果,缺乏实施动态变化情形的描述。平衡计分卡虽然引入了非财务的绩效驱动因素,强调以战略的眼光来评价组织的行为绩效,但是它只是对当今状况的静态性评价,并没有指出引入了这些非财务的绩效驱动因素后组织绩效将来的发展状况。因此,这种静态的评价只能给决策者一个现在状况的直观反映,不能够对未来的发展做出趋势性的预测。
3.单向因果关系。平衡计分卡不能有效地反映系统内部因果关系的完整性。平衡计分卡的单向因果关系无法衡量现实中存在因果反馈和非线性关系的复杂企业经营活动。平衡计分卡中单向因果关系反映的只是动态性复杂现象的其中一面,某个结果可能是由很多原因造成的,可能只包含了部分原因而将其真正原因或主要原因遗漏,容易造成对现象片面、短视的理解。
4.因果关系的非线性。平衡计分卡将战略目标展开至行动目标时,缺乏考虑组织的动态复杂因果关系,以简单的线性方式展开目标,最终会导致组织中各部门之间的利益冲突。非线性因果关系,指两个变量之间的函数关系不是直线关系,而是一条曲线关系。多数情况下系统内部因素之间多为非线性关系,对于处理此类问题平衡计分卡还缺乏合适的解决方法。
三、平衡计分卡和系统动力学之间的关系分析
平衡计分卡及策略地图表达的是线性因果关系,然而企业经营活动是一个动态复杂的过程,各策略目标之间具有非线性、因果反馈和时间延迟的特征,而这些特征正是平衡计分卡和策略地图所缺少的。平衡计分卡与系统动力学之间既有共性又有互补性,他们之间的结合才具有可能性和必要性。
(一)两者间的共性分析
在企业战略目标实现的过程中,平衡计分卡与系统动力学并不是完全独立的两个部分,两者的共性为动态平衡计分卡思想提供了必要的前提基础。
1.系统思考与系统分析。平衡计分卡强调四个维度,从财务与非财务指标方面全面衡量企业绩效,这正是系统思维的体现,而要求对企业战略与目标的层分结构正是系统分析的运用。系统动力学以系统为研究对象,重点关注系统的反馈动态性复杂分析,必然以系统思维统观全局,以系统分析为其建模的基本手段。二者的指导思想与分析手段的一致,是相互融合的基础。
2.策略地图与系统流图。策略地图是组织战略交流和战略实施的描述,它提供了一个描述战略的统一方法,可以更好地建立和管理战略目标和各项指标。策略地图是平衡计分卡构建与实施的中间环节,也是平衡计分卡维度与指标因果关系的集中体现。因此,如何建构策略地图十分关键。系统动力学模型图是系统动力学建模的基础,也是系统分析的基本成果。策略地图与系统流图都是因果关系的集中体现,因此可利用系统动力学的系统流图建模方法来实现策略地图的建构,并转换成系统动力学模型图,进一步进行仿真模拟。
(二)两者间的互补性分析
平衡计分卡的简单因果关系以及没有考虑到时间延迟等缺陷导致其实施效果不如预期,而系统动力学长于处理复杂系统。两者的结合可有效地弥补平衡计分卡所欠缺的动态复杂性不足,增强平衡计分卡实施的动态性。
1.简单因果与复杂因果反馈。平衡计分卡指标的因果关系链把各种因素结合起来描述了企业组织战略,描绘出取得战略成功的特定路径,并描述如何从指标的结合中衍生出价值创造。平衡计分卡将策略目标展开至执行目标时,缺乏考虑组织的动态复杂因果关系,以简单的线性方式展开目标,最终导致部门利益冲突。平衡计分卡四个策略层面之间的互动关系并不是单向的因果关系,而是双向的交互影响关系。系统动力学的因果反馈是指变量间的因果关系并非单向的而是双向的,变量本身既是因又是果。系统动力学擅长处理复杂因果反馈关系的问题,它将因果反馈关系分成正反馈和负反馈,进而能够定量地解释系统的行为。
2.静态性与动态性。平衡计分卡四个层面的目标和指标之间的因果关系称为静态机制。平衡计分卡所强调的核心偏重于静态某一点的效果而较缺乏对企业实施策略与绩效评价的基于时间的动态变化情况的关注。系统动力学模型采用双向、动态且具有正负相关的因果反馈环,取代了平衡计分卡单向静态的因果关系。系统动力学的系统思考的哲学理念与方法为平衡计分卡提供了解决动态复杂性的思路。平衡计分卡中战略目标、指标与行动之间的因果关系所产生的动态性复杂常造成决策者关注短期而忽略长期,进而造成管理者制定不合理的策略和资源分配方案。通过利用系统动力学来理清企业所处的复杂系统,可以帮助企业找到驱动企业长期绩效增长的关键因素和领先指标,有助于决策者在制定决策时能够系统地考虑各因素做出科学合理的资源分配,促进企业的长期可持续发展。
四、平衡计分卡和系统动力学相结合的步骤
基于平衡计分卡和系统动力学两者之间的共性和互补性分析,在整理分析两者相结合的研究基础之上,给出两者相结合的步骤,为平衡计分卡的更加有效地实施提供借鉴。利用系统动力学方法来解决平衡计分卡因果关系中的反馈性、时间延迟和非线性关系等问题,帮助企业以策略地图及平衡计分卡搭配系统动力学方法建立一个简单易操作的动态战略绩效管理程序和方法,其具体实施步骤可以分为五个步骤具体如下:
1.确定组织的战略目标。系统详细地了解高新技术企业内外部环境,通过Swot分析等战略分析方法分析讨论,确定组织存在的使命、价值观、愿景以及战略目标。(1)使命说明。企业存在的目的是什么?(2)澄清价值观。我们所重视的是什么?(3)定立愿景。我的想被怎么样看待?(4)确定战略目标。
2.制定各层面的目标并描绘策略地图。依据策略方向规划并描述策略目标,依其财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个层面的目标项目,以及它们之间的因果关系,描述创造价值的策略架构。财务绩效是一个落后指标,是组织成败的终极定义。针对目标顾客能获得成功,将是改善财务绩效的首要因素。内部流程的绩效,主要在为顾客创造其价值主张。学习与成长的目标中,无形资产是持续性价值创造的终极来源。
3.建立因果关系图。通过问卷调查理清各个层面衡量指标之间的因果关系,绘出指标之间的因果关系图。通过问卷调查收集专家以及企业管理人员对于各指标之间关系的描述,运用图示的方式找出主要指标和次要指标,在实际的应用中可以理清组织各层面指标间的相互关系。
4.建立系统动力学模型图并检验修正。依据因果关系图各个指标之间的因果关系,使用建模工具进一步定义出各个变量之间定量化的数量关系,建立系统动力学模型图。对系统动力学流图进行有效性检验,针对建立的模型向有关人员咨询,以检查其是否符合实际情况,不断地修正模型设计,以符合真实情况。
5.策略仿真与选择。首先,仿真分析包括对企业内外部环境的变化以及拟采用的策略进行动态仿真。一方面,可以将环境的变化对观测指标的影响趋势清晰地在时间轴上描述出来;另一方面,也可以针对环境的变化给出相应的策略,并仿真分析各个策略的实施效果进行比较,从而可以判断出策略执行结果的优劣可作为策略调整与政策规划的参考,为企业的绩效管理提供决策支持。其次,利用系统动力学的仿真模型,可以寻找系统中的领先指标。可以找出变量变化的先后顺序,进而得出那一些是领先指标,那一些是落后指标。系统动力学方法建模测试后,可进行策略目标行动规划的策略调整与政策设计,而在副作用因果关系分析时,可找出相关的绩效指标进行模拟与管理。
五、应用研究
H企业通过调查研究发现企业部门间各自为政,横向相互冲突等现象比较严重,企业的战略和绩效管理相脱节,绩效评价和绩效改进不能有机地结合。同时企业也需要更好的管理工具来分析资料以提供更快、更准确的信息来加强部门间的沟通与协调。如何快速理顺内部管理,把员工的绩效都聚焦于公司的战略上、实现绩效评价和改进相结合成为企业关注的焦点。
简述战略管理的作用篇8
1、“界定报告内容、质量及界限”及“标准披露框架”是《指南》最重要的内容。
2、“界定报告内容、质量及界限”的十项原则使报告真正成为一个新的企业管理和业绩评估工具，以及与利益相关方沟通交流的有效手段，从而确实提高企业的责任竞争力。
3、“标准披露框架”规定报告所应披露的信息分为三类：战略及概况、管理方针以及绩效指标。
《可持续发展报告指南》的框架结构
《可持续发展报告指南》(以下简称《指南》)是可持续发展报告框架的核心内容，《指南》共分五个部分：“前言”主要说明可持续发展及透明度的重要性；“简介”对可持续发展报告进行概括；“界定报告内容、质量及界限”则包括界定报告内容的指引及原则、确保报告质量的原则、设定报告界限的指引三部分内容；“标准披露框架”(StandardDisclosure)包括对报告中通常要求披露的内容介绍；“一般报告备注”(GeneralReportingnotes)则包括数据收集、报告形式及频率、认证、术语汇编以及鸣谢。其中，“界定报告内容、质量及界限”及“标准披露框架”是《指南》最重要的内容。
在《指南》的第一部分，首先给出了界定报告内容的指引以及界定报告内容所应遵循的实质性(materiality)、利益相关方参与性(Stakeholderinclusiveness)、可持续发展背景(SustainabilityContext)和完整性(Completeness)四项报告原则，每项原则包含对该原则的扼要定义、诠释、测试，用以协助机构确定报告的内容。其次，《指南》介绍确保报告质量的平衡性(Balance)、可比性(Comparability)、准确性(accuracy)、时效性(timeliness)、清晰性(Clarity)和可靠性(Reliability)六项原则，在每项原则中均包含对该原则的扼要定义、诠释、测试。最后，提供设定报告界限的指引，即指导机构在界定报告内容的同时，如何决定哪些实体(如附属机构及联营机构)的绩效也应该被披露。实际上，《指南》所提出的十项原则在很大程度上与财务报告的原则相同，目的在于保证报告可以真实和公允地反映企业的经济、环境和社会绩效，使报告真正成为一个新的企业管理和业绩评估工具，以及与利益相关方沟通交流的有效手段，从而确实提高企业的责任竞争力。
《指南》的另一个重点内容是第二部分的“标准披露框架”，说明一份报告所应包含的基本内容。
《可持续发展报告指南》标准披露框架
《指南》将报告所应披露的信息分为三类：战略及概况、管理方针以及绩效指标。
战略及概况
本部分所披露的内容要对企业的总体情况进行介绍，使利益相关方了解机构的绩效，如战略、概况和治理结构，具体内容包括四个方面。
(1)战略及分析
本部分的内容是从高层次、战略性的角度，说明机构与可持续发展的关系。它不是对报告内容的简要概述，而是要体现机构对战略议题的深刻见解。它通常要包括一份声明以及一份简要描述。
声明：这份由机构最高决策者(如Ceo、董事长或相等职位的人)所发表的声明要阐明可持续发展与机构及其战略之间的关系，说明机构在短、中、长期的总体愿景和战略，特别是如何应对那些与经济、环境及社会绩效有关的主要挑战。所以，声明的内容应该包括：
*与可持续发展有关的中、短期战略优势和关键议题，包括对国际公认标准的遵循以及它们如何与机构的长期战略及成功相关；
*影响机构和可持续发展优势的更广泛趋势，如宏观经济、政治趋势；
*报告期间的重大事件、成就和不足；
*与目标对比的绩效情况；
*展望未来几年机构的主要挑战和目标，以及未来3―5年的目标；
*与机构战略相关的其他事宜。
简要描述：针对主要的影响、风险和机遇，报告要从两个部分进行简要描述。
第一部分主要关注机构对可持续发展的主要影响以及对利益相关方的影响，包括国家法律及相关国际公认标准所界定的权利。在此需要考虑机构利益相关方合理的期望和利益，因此，具体应包括：
*描述机构对可持续发展的重大影响及其所带来的机遇与挑战，包括对国家法律界定的利益相关方权利及相关国际公认标准或规范所界定的利益相关方期望所造成的影响；
*阐明机构如何区分上述机遇和挑战的优先次序；
*总结报告期间机构在管理上述议题及相关绩效所取得的重大进展，包括评估造成绩效不佳或绩效突出的原因；
*描述绩效或相关管理变化的主要过程。
第二部分应该重点关注可持续发展的趋势、风险和机会对机构的长期发展和财务绩效所造成的影响。在此要集中关注那些与现在或未来财务与利益相关方有关的信息，具体包括：
*描述可持续发展为机构带来的主要风险和机遇；
*根据它们与长远的机构战略、竞争地位、定性或定量的财务价值驱动因素的关系，区分重要的可持续发展议题，如风险与机遇的优先次序；
*绘制图表概述：机构在本报告期内的目标、绩效与目标对比、经验；下一个报告期和中期(3―5年)内与机构的重要风险和机遇有关的发展方向、目标；
*简要描述管理这些风险与机遇议题的治理机制，并指出其他相关的风险和机遇。
(2)机构概况
机构概况应该包含以下主要内容：
机构名称
主要品牌、产品及服务：说明机构在提供此类产品或服务中的角色定位，以及说明其产品或服务外包的程度。
组织结构：说明机构的经营结构，包括主要的分支机构、经营公司、附属及合营机构。
总部所在地
机构分布：说明机构主要经营所在国家的数量，以及主要经营所在或与报告所提及的可持续发展议题特别相关的国家名称。
所有权性质及法律形式
所服务的市场：包括对所服务市场的地区细分、所服务的行业以及消费者或受惠者的类型。
报告机构的规模：包括员工人数、净销售额或净收入、按债务或权益细分的资本总额。
所提品或服务的数量。
除上述披露内容外，在认为合适的情况下，机构还可以提供以下额外的信息：
总资产、股东收益、根据国家或地区细分的销售额、收入或员工人数；
报告期内机构规模、结构或所有权方面的重大改变：说明经营地点或业务的变化，包括设施的启用、关闭和扩大，也包括股本机构、资本形成、保持和变更的变化；
报告期内机构所获得的奖项。
(3)报告参数
报告概况：说明提供信息的报告期(如财务或西历年)、上一份报告的时间、报告周期(每年或两年一次)、关于报告或其内容问题的联系方式。
报告的范围和界限：定义报告内容的过程，如实质性的界定、报告议题的排序、对机构预期将使用报告的利益相关方的界定，同时还要解释机构如何应用“界定报告内容指南”及相关原则。
报告界限：说明报告所涉及的分支机构、部门、附属机构、租用设施、合营机构和供应商等。
说明报告范围和界限所存在的局限性：如果报告的范围和界限不能涵盖机构实质造成的经济、社会、环境影响，那么，报告应该阐明涵盖完整信息的战略和计划时间表。
报告依据：说明对合营、附属机构、租用设施、外包业务和其他实体进行信息披露的依据，它们通常对不同时段或不同机构之间的对比有着重大影响。
数据的度量技术和计算依据：包括对应用于报告中的指标和其他信息的编制进行评估所依据的假设条件和技术。
解释对原有报告中所披露信息进行重新声明的原因和影响。如合并/收购、基准年份或期限、业务性质和度量方法的变化。
说明本报告所应用的范围、界限和度量方法与上个报告的重大差别。
报告内容索引：标明报告框架中各主要部分的页码及链接网址。
认证：说明本报告获得外部审验的政策及现有措施，如果报告所附的审验报告没有说明审验的范围和依据的话，要加以补充解释，同时也要解释报告机构和审验方之间的关系。
(4)治理、承诺及参与性管理
机构的治理结构：介绍最高治理机构下负责特定事务的委员会，如制定战略或机构监管；包括这些委员会的权责和人员组成(包括独立的和非行政成员)，并简要说明他们直接负责的经济、社会、环境绩效。
执行主管情况：简要说明最高社会责任治理机构的主席是否由机构的Ceo兼任，如果是的话，也简要说明他/她在机构管理中的作用以及这种安排的原因。
治理机构成员说明：具有单一董事会(UnitaryBoard)结构的机构要说明独立的或非行政的最高治理机构的成员人数，同时要解释机构如何界定“独立的”或“非行政的”成员。
股东及员工向最高治理机构提供建议和指导的机制：说明如何利用股东决议或其他机制，使小股东能向最高治理机构表达自己的观点；说明如何告知和向员工提供咨询，建立与正式代表团体以及在最高治理机构中员工代表之间的工作关系；同时，还要界定在报告期间内通过这些机制所提出的与经济、社会、环境有关的议题。
绩效与薪酬：说明最高治理机构成员、高级经理、行政主管的薪酬(包括离职补偿金)和机构绩效(包括社会和环境绩效)之间的联系。
最高治理机构用于确保避免利益冲突的方法。
用于决定最高治理机构成员所应具备资格和专业知识的方法：成员所具备的资格和专业知识要能够对机构在经济、社会、环境议题的战略提供指导。
内部制定的与经济、社会、环境绩效有关的使命、价值观、行为守则、原则及实施状况：说明它们在机构的不同地区和部门的应用程度、与国际公认标准的关系程度。
监管程序及内容：说明最高治理机构对机构的监管程序；监管内容包括机构如何界定和管理经济、社会和环境绩效，包括相关的风险与机遇以及对国际公认标准、行为守则和原则的坚持和遵从，包括最高治理机构对机构进行可持续发展评估的频率。
最高治理机构的绩效测评：说明测评最高治理机构本身绩效的方法，特别是与经济、社会、环境有关的绩效。
对外部倡议的承诺：要解释机构是否以及如何提出预先的方针或原则，说明机构签署或加入的由外部制定的经济、环境和社会的章程、原则或其他倡议，列举机构参加的一些协会或国别/国际倡议组织。
利益相关方参与：这里要披露的内容是指在报告期限内总体的利益相关方参与状况，并不仅限于为准备可持续发展报告而形成的利益相关方参与。因此，需要提供利益相关方的名单，说明界定和选择参与的利益相关方的依据、过程；说明不同类型和不同利益相关方群体的参与频率，说明通过利益相关方参与所提出的议题和关注点，以及机构对此所做出的回应。
管理方针和绩效指标
管理方针及绩效指标的内容是披露机构如何处理某些特定的议题，以提供背景资料，有助于了解机构在经济、环境及社会方面的绩效。可持续发展绩效指标是按照经济、环境、社会三大类进行划分的，其中社会指标进一步细分为劳工、人权、社会和产品责任。每一类都包括管理方针披露以及一套相应的核心和附加绩效指标。
核心指标是经过GRi的多元利益相关方参与程序所制定的，旨在界定能被广泛应用的指标，并且被假定与绝大多数机构都有实质性的关系；附加指标代表新兴的实践或仅与某些机构有关的议题。
简述战略管理的作用篇9
改革开放后，国家开始给医院下放自，1992年，原卫生部明确要求医院实行绩效工资制度，而当时并未形成一套统一的绩效评估指标体系和方法；1997年，医院运行机制改革启动，在不断深化的改革中，医院绩效管理的重要性日渐凸显；2009年新医改方案的出台，更是帮助医院绩效管理搭上了发展和创新的顺风车。
随着管理理念的不断深入和管理工具的推陈出新，如何建立起以服务质量和效率为核心，同时又能够充分调动医务人员积极性的绩效管理体系，其探索之路漫漫修远兮。
绩效管理三级跳
“绩效管理是医院价值分配的基础，是战略落地的载体，是构建和强化医院文化的工具，与此同时，也是提升医院管理的有效手段。”中国医学科学院肿瘤医院总会计师徐元元强调了绩效管理在医院发展过程中的重要性，并将其简要概括为“改革结果与行为的统一体”。
随着医院发展模式的不断革新，医院绩效管理也从蹒跚起步，逐渐加速前行。据徐元元介绍，早期医院的绩效管理都是以财务为导向，称为财务型绩效管理，即收支有结余，结余发奖金。在1999年之前的制度当中，医院的结余分配可分为事业发展基金、奖励基金和职工福利基金三项。
“此评价系统存在诸多局限性。”徐元元进一步分析，它造成医院责任会计系统的不适应。“医院应体现公益性，而这种会计系统仅为简单的收减支系统，容易造成医院管理者过分重视财务业绩指标，而忽视非财务指标，如工作量、工作效率、工作质量、社会评价等，出现绩效评价与医院价值不相协调的现象。从医院发展角度来看，此绩效体系与医院战略联系不紧密，只注重纵向分解，而忽视了横向分解。”
由于此体系的局限性，一批绩效管理的先行者率先试水。武汉同济医院与青岛大学医学院附属医院开展了以科室成本核算为基础的绩效管理模式；山东省千佛山医院尝试了以工作量核算为基础的模式；四川大学华西医院则首开以学科建设为基础的绩效管理之先河。
以科室成本核算为基础的绩效管理模式，是以“收入-支出”为分配依据，实现了收入与支出的配比，有利于成本控制；此模式运用管理工具，以科室为单位，实行综合性的全方位评价，并在此提出了“核心员工”的概念，采用“二八定律”，实施重点管理及奖励，从而重视对关键人才的评价。
“针对目前过度医疗的弊病，为了避免收入与绩效挂钩，可建立以工作量为基础的绩效管理模式。”徐元元介绍。医院根据岗位的不同，建立绩效类别，细化绩效级差，将工作量标准化，从而完善岗位与职位评价、建立综合考评体系。
在以学科建设为基础的绩效管理模式中，实施的是以医疗小组为基础的奖金核算，将医护分开，强调了核心层的构建，依据工作量、科研及技术等指标分配奖金，建立了完善的人事管理与考评体系，和系统的质量管理体系。
此三类管理模式，各有千秋，但同时也各自存在缺陷和不足。因此，徐元元倡导将三种绩效管理综合起来，同时兼顾工作量、效率与学科的发展。
绩效落实战略
新医改背景下，首都医科大学附属北京朝阳医院总会计师张仁华，将医院的经营理念凝集于“效率、质量、服务、成本”八个字。医院在为自身制定战略定位时，应首要考虑学术学科建设与经济经营管理这两方面，均可通过上述八个字予以体现。
“医院应明确发展战略，在战略层面上进行绩效考核和薪酬改革，并将两者统一，成为系统工程。这其中将涉及医疗、人事、科研等众多部门，共同采取一些措施，进行系统的构建。”因此，徐元元将战略绩效管理流程进行了分解：战略绩效管理的前期准备、描述医院战略、连接战略与绩效、战略绩效管理运作系统设计、战略绩效变革实施推进。
在绩效管理前期，徐元元认为，需要先收集员工对于战略目标的建议，进行前期调查，并在团队内提倡新的绩效管理，做好前期宣传、组织培训与学习工作，并充分收集所需信息资料。绩效管理还需明确医院定位，确定医院需要采取的具体策略，并界定医院的战略核心能力与关键战略举措。徐元元在此引入了战略地图绘制三步法，即战略环境扫描，明确分析思路；战略分析；绘制战略地图。
再下一步，应如何将医院的战略目标与绩效分配紧密结合？张仁华指出：“医院应开展以预算为导向的绩效管理。医院兼顾整体发展、当年收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量、床位使用率等多种因素，确定绩效工资总额。预算管理可将医院发展过程中的所有问题，集中于一个体系内进行管控。”
将医院战略落实至绩效管理体系，需要构建绩效考评指标体系。此体系可分为医院、科室及个人三个层面。
张仁华简要介绍了医院层面的绩效管理，其主要是指卫生厅局对各家医院院长考核的指标。这其中包括70分的定量指标和30分的定性指标。定量指标包括社会评价、内部管理、运行效率及发展实力。定性指标则为党风建设、行风建设、平安医院、文明医院等。对于医院管理者而言，此层面的首要任务，为管好可控成本，即基本运行和卫生材料支出。
医院的绩效管理体系主要体现于科室和个人层面。在进行科室绩效管理时，达成共识，尤为重要。
“医院管理者做绩效切不能以罚为主，需采取优劳优得的措施，以免挫伤员工的积极性。”张仁华补充，“绩效指标也不可制定过高，需要进行充分的论证，并借助科学的管理工具，如综合目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标、360度考核法、岗位描述法、岗位数量法，依据技术难度的高低，拉开不同科室之间的差距，利用鲶鱼效应，不断推进员工的工作质量和效率。”
简述战略管理的作用篇10
[关键词]财务总监；发展；职能
【中图分类号】F275【文献标识码】a【文章编号】1007-4244（2013）08-149-1
科技迅猛发展的今日，信息技术进步和金融市场全球化改变了企业商业运作模式和价值创造过程。而财务总监在企业中占据着举足轻重的地位，对于企业的发展和壮大发挥着非常重要的作用。因此，充分而正确的认识CFo的职能所在有助于帮助提升企业在全球化经济下的核心竞争力。
一、CFo财务监督职能定位
CFo的财务监督职能，包括交易的处理，记录资金的进出，并将核算的结果提交给董事会等，并在会计核算的基础之上，进行现金管理、资本支出并制定财务计划、税收、成本核算等，确保财务报告的真实可靠，保证企业的财务工作遵循相关法律法规的规章制度。
传统观点认为CFo是戴着绿色眼罩在数豆子的角色，由于其参与的管理层次并不高，主要作用是根据相关会计准则、规定客观地核算经营成果，因此CFo给人的感觉更多的像是“管家”，进行财务监督。而朱群则提出，如果CFo发现企业的欺诈舞弊行为，应当运用自己的职业判断提出优化方案，并及时向Ceo反馈，若Ceo不愿意采取行动制止，CFo则应当向董事会报告，确保公司的利益不受任何人侵害。因此，CFo负有对经营者实施适当财务监管的职责，使经营者在企业重大决策和财务收支活动等方面最大限度地体现股东的利益，另外，CFo的监督职能还可以通过其所负责的内部审计来实施。李蕊爱将未来的CFo职能定位为会计基础建设和财务监督，并对企业资金等进行监控。这些研究都奠定了CFo财务监督职能的基础地位。
二、CFo战略支持职能定位
科技迅猛发展，财务软件的应用使得原来手工操作的数据汇编和分析变成了自动化的机器操作，CFo的精力转向战略方面的决策，直接导致了CFo在企业中的地位和作用发生巨大的变化。
paulFavaro在综合其他学者观点的基础上提出，在当今竞争激烈的环境下，决策的高标准和投资的高风险，使得战略决策既像是科学又像是艺术，Ceo必须基于充分的事实作决策，洞察相关业务的经济根源。但是随着战略计划进程的不断复杂化，负担过重的Ceo需要把责任更多的分担给CFo。因此，CFo必须要对公司中价值在哪里产生、如何创造以及未来价值创造最可能在哪出现等有着深刻而客观的理解。并且，CFo需和业务经理紧密合作，从而更好地确认经济利润创造背后的战略因素是什么以及如何管理好这些因素。
我国学者杜胜利在2004年提出，CFo应从财务功能中转变出来，以前主要是在一个竖直的公司构架中提供意见并进行控制，现在则要在一个水平层面上为公司范围的决策提供支持。而杨晓华则提出CFo是以财务运筹为核心的战略管理者，这一职能定位得到学者们的共鸣。国内外学者们的研究都明确了在新经济环境下，为实现企业战略目标CFo的战略支持职能举足轻重的作用。
三、战略、监督并重职能定位
在大量会计丑闻曝光之后，学者们开始重新审视CFo战略职能。由于对CFo战略的呼吁与论述过于强调，不论现实社会还是学术界都开始重新审视CFo的基本职能，并掀起了一场战略与监督并重的治理运动，学者们也开始剖析出现财务舞弊等其中的原因，并提出财务监督建议。
我国在CFo职能方面的研究，比较有代表意义的是上海国家会计学院在《中国CFo能力框架》研究报告中对CFo的职能定义：CFo的职能贯穿公司价值创造活动的全过程，上至公司战略，下至核心经营流程及资源管理，主要体现在战略管理、经营管理和资源管理三个层面。而张云亭则把财务总监职责定位为所有者监督责任、会计基础建设、价值管理和完善管理控制系统。
四、结语
从上述研究文献情况能够感受到关于CFo职能的描述可谓众说纷纭，尽管分析角度的差异使各种提法似乎较难系统的进行逻辑描述，但是，学者们的观点却都清晰表达了CFo的财务监督和战略支持职能应当两者并重。面对充满挑战的全新环境，CFo必须摆脱传统意义上的“企业过去经营业绩簿记者”的定位，真正成为企业管理队伍中增加企业价值的重要成员。
参考文献：
[1]朱群.我国CFo在公司治理中的地位和职能[J].审计与理财，2005，（2）：41-42.
[2]李蕊爱，段如水.我国CFo制度实施中的问题及其改进[J].经济管理，2009，（1）：104-105.
[3]杜胜利.CFo在公司治理中的责任与地位[J].经济导刊，2004，（1）：76-81.