管理决策特点篇1
关键词：学校教务处管理；管理决策i领导素质
文章编号：978-7-80712-402-3(2011)05-111-03
教务处是学校管理教学工作的主要职能部门，是学校各个部门的带头军，其工作繁琐而任务艰巨为各部门之首。只有把教务处的工作做好，才能进一步开展各个部门的其他工作，其地位应与教学在学校中的地位相适应。教务处领导班子负责教务处的战略决策和职能部门的战术决策，除了要“带领和引导”全体员工达到预期的目标以外，重要的是要全面优化教务处的管理。即通过管理者良好的自身素质，在计划、组织、领导、激励和控制等管理职能中发挥好决策作用。
美国著名管理学者彼德・德鲁克认为，在一个系统中，主管人员最终做出有效的决策比什么都重要。所谓决策过程实质就是认识问题、分析问题和解决问题的过程。为使教务处管理者决策科学化、合理化，决策者不仅要掌握科学的决策技艺，还要在决策过程中遵循科学的决策程序，联系管理决策的一般特点，避免某些管理决策的误区，寻求科学、合理、可行的决策策略。
一、教务处管理决策的一般过程
教务处决策程序可分为常规性决策和非常规性决策两大类，常规性决策是属于教务处常规管理范围的决策，非常规性决策是一种问题决策，主要是解决管理中出现的各种矛盾，面临的新情况和倾向性问题。在教务处常规管理中基本实现规范化的学校，教务长的主要精力主要集中在非常规的决策上。从认识问题到抉择方案。要经历一个过程，这个过程是对信息的收集、分析和处理的过程，是决策者的思维过程。非常规决策的程序可分为以下几步：
(一) 分析情况，确定问题
所有决策过程都是从分析问题，确定问题开始的。教务处管理中，有些问题是简单明显的，也是容易解决的，然而有些问题是复杂隐蔽的，很难预先觉察其征兆，甚至直到酿成严重后果才使决策者顿悟。但无论哪一种情况，决策都面临着要解决问题，因此教务处管理者必须全盘掌握教务处整体工作运行情况，以免因毫无思想准备而陷入被动状态。
所以，教务处管理者要善于发现和提出问题，还要从纵向上对所有相关的因素作综合的、全面的分析。纵观全局，抓主要矛盾，找出真正的原因，作出正确决策，使问题迎刃而解。
(二) 制定方案
1.制定备择方案
问题被确定后，决策者就可以着手分析和研制各种可供选择的行动方案。由于任何可行方案都具有一定的条件，所以在制定备择方案之前。应尽可能将方方面面的情况考虑周全，以提高决策工作的效率。
在研制各种备择方案时，决策者首先可以利用已有的经验和知识，把面临的问题和曾被成功的解决了的类似问题加以比较，并结合目前的实际情况决定对：过去的办法和措施是照搬还是略加修改后再使用。
2.分析、比较和选择方案
在选择满意方案时，先要对可行方案作分析和比较。所谓分析，就是对被择方案的可行性和合理性进一步论证和评估，以便比较和选择。所谓比较，就是权衡各方案的利弊，要有一定的标准和方法。标准不仅要统一还要分清主次，方法则要保证比较的结果真实可靠。
对方案的论证和评估通常围绕以下内容进行：一是方案实施后问题能被解决的程度如何?该问题是否会重新出现?二是该方案是否符合所有约束条件?三是选择该方案学校可以发挥的优势是什么?必须付出的代价有多大?四是选择该方案学校会受到哪些有利的或不利的环境影响?五是选择该方案对学校各部门的影响是什么?六是该方案是否简便可行?任何学校或个人在分析和比较可行性方案时都有自己的价值准则。
3.为执行决策做准备工作
为使决策方案成为解决问题的实际行动，决策者必须考虑实施决策方案的程序，并向那些执行方-案和受决策影响的人员传达方案的内容和实施程序。它规定了在某个时间或某个次序上必须完成的工作以及完成主要工作的活动细节。向执行方案和受决策影响的人员传达方案的内容和实施程序，避免那些因缺少信息沟通而产生的麻烦。
(三) 实施方案
决策的实施阶段，也叫执行阶段，对试点取得经验后，如果是成功的，认为可行，就要全面铺开，普遍推行。这个阶段要注意抓好三点：首先，制定出实施计划。在明确目的、内容的基础上，要落实负责人和执行者，确定实施步骤和方法。其次，要进行反馈控制。在决策方案实施中，有可能出现与目标偏离的情况，或出现脱离实际的局部问题，这就需要通过信息反馈做出适当调整和校正，及时调查和修正决策方案，以期达到良好的预定效果。
以上决策程序是相互联系的，在实际工作中有时前后交叉进行，或者合并或者省略，不是一成不变的。
二、教务处管理决策的特点和一般心理误区
(一) 教务处管理决策的特点
1.信息化。信息是客观事物属性的反映。决策正确与否，往往与能否及时、正确地获取足够的信息有着直接的关系。决策过程实际是一个信息的收集、传递、整理和分析的过程。没有信息，决策就是无米之炊。在决策的过程中要通过各种途径，系统、周密、深入地收集到与问题有关的各种信息，防止遗漏。
2.预见性。科学的预见为决策提供依据，使决策具有适应性和应变性。没有科学的预见，就不会有科学的决策。决策过程始于发现问题，继而确定目标。目标是决策的关键，而科学的预见是确定目标的前提和基础。
3.可行性。决策具有可行性是指决策目标符合客观实际、学校力所能及、决策方案便于实施、能解决实际问题，决策者不是凭主观愿望，而是根据学校条件和外部环境状况实事求是地确定目标。这就要求教务处决策者在拟订备择方案时对学校的优势和弱点要有清醒的认识，在抉择方案时要充分考虑各方案的可行性。
4.及时性。现代经济生活中影响因素很多，环境变化迅速。教务处面临的很多问题一旦发生就要马上解决，拖延下去会使问题越来越复杂，越来越不好处理。信息作为决策的依据，其适用性是有时间限制的。因此，教务长面临问题时，作出决策既要正确又要及时、果断。
5.应变性。学校及教务处管理工作的环境是不断发生变化的，然而决策尤其是重大决策，从实施到完成需要经过相当长的一段时间-这就要求决定方案有一定的可调节性，能适应变化了的情况。在决策中，不仅要对潜在的问题作足够的设想和分析，而且要考虑实施紧急报告和应变措施，对突况、偶发事件能应付自如。
6.行为性。既然个人的特性因素和群体的行为
因素随决策过程有重要的影响，就应该确立决策的准则。为使决策具有科学性，作为教务处决策者的教务长必须有较高的思想、业务和心理素质。坚持实行集体决策、民主决策，不仅可以减少决策的失误，还可以调动教学系统及全体教师实施决策方案的积极性。
(二) 管理决策的心理误区
1.最优化效应
在决策时，人们最希望的就是自己所选择的方案是所有方案中最好的一种。当然，这么做最终导致的直接结果也许是最优秀的。但是，在此时人们往往忽视了“有限合理性决策”。在实际生活中，不可能把各种情况都进行数量分析然后求得最优的决策，而往往是在主要方面能令人满意就可以了。这种决策方法表面上看似乎是领导者凭直觉，但实际上他是根据对情况的质的分析和丰富的经验判断。
2.“拍脑袋”
“拍脑袋”指的是在进行决策时，某些领导者不调查，不分析而贸然做出的主观决策。众所周知，决策是一个非常复杂的过程。需要经过复杂而又十分：谨慎的阶段，特别是第一阶段信息活动。如果在进行决策时没有经过充分的调查、分析和研究，掌握大量可靠、正确的信息，想设计一个合乎实际的，行之有效的决策方案是十分困难的。
3.心理定势
在决策过程中，由于决策者过去的旧经验、准备状态、倾向性对解决问题的影响，加剧了定势作用的影响，须知，此一时，彼一时，虽然两个问题发生的条件十分相似，但“世界上没有两片完全相同的树叶”，贸然地选择同一方案来应对，极有可能忽视某些潜在的不同影响因素，进而造成不良的后果。
4.唯一选择
这种情形一般比较少见，但危害性却不容小视。它指在充分的调查过后，在设计方案时，仅仅寻找到极少数甚至只有一个方案。在此时，最容易犯的错误就是直接加以选择。而出现此类问题时，最有效的做法是考虑反面意见。反面意见正是决策所需要的“另一方案”，而且反面意见可以激发决策者的想象力，是最有效的启发和刺激。对反面意见的充分考虑，不仅可以增加一种方案，充分考虑可能出现的问题，对问题的解决都是十分有效的。
5.群体决策
群体决策在搜集情报阶段是十分有效的，但不可随意扩大。进行群体决策可能会出现比较冒进的现象，从众现象，这样容易出现非理性决策，从而忽视了另外一些稳妥而又有效的好的决策。
三、教务处管理决策的策略
(一) 提高领导素质，增强决策水平
决策作为一门科学，愈来愈受到人们的重视，按照科学规则、科学程序、科学方法，制定和实施的决策，是领导的基本职能，教务处领导班子始终是制定和实施决策的主体，对决策负有最终的责任。西蒙认为，“管理：过程就是决策过程”，因此要注重提高领导素质，增强其决策水平，领导决策要有战略性、科学性和效益性。
1.具有良好的思想政治素质。要具有较高的马克思列宁主义理论修养；要有实事求是勇于实践的思想品质；要有锐意改革探索，开拓创新的胆识和魄力；要有公正廉洁顾全大局的奉献精神。
2.具有善于发挥群体效能的素质。充分发挥群体效能是决策科学化的一个重要保证，要培养和形成这种素质，首先要牢固树立民主化、科学化决策意识。其次，要增加决策研究的透明度，防止神秘化。再次，要善于听取不同意见，真正做到闻过则喜。最后，遵循客观规律，严格按照决策程序办事。
3.具有独立见解和敏锐判断的素质。具有独立的见解和敏锐的判断力是领导者必须具备的素质，要培养这种素质，就要具备良好的科学决策的理论修养，审时度势，保持清醒的头脑。总揽全局，抓主要矛盾，富有果敢的预见性。
作为领导，只有具备了以上素质才能做出更好的决策，毕竟每一项决策都是关系着学校师生的优质发展和学校活动的顺利开展。比如我所在的西安思源学院“创新能力培养计划”，就是一个具有独立见解的领导决策。在学校每年一届的创新文化节上，都会涌现出一大批具有奇思妙想的发明创造，而且学院也是我国目前唯一的一个创新能力培养示范基地。创新能力作为一门课程已经成为全院学生的必修课，在2004年，学院代表西北地区高校参加在江西南昌举行的全国大学生创新设计大赛决赛的两件作品“新型纱线卷绕防叠试验机”、“机器人源源”获得了两项二等奖。思源学院把创新能力培养纳入教学计划，创出一个品牌，作为教务处的领导决策层，需要的就是这样既能总揽全局，又有独立见解的素质。
(二) 管理决策中的权力下放，让教师参与管理决策
管理决策特点篇2
摘要：在行政管理中，人们对经验决策颇有微词。但经验决策具有简便灵活、迅速及时、要求条件低、成本低廉四个特点，在行政管理中被广泛应用。因为经验决策具有启发性、创造性、可模仿性三大长处，符合行政决策科学、创新等原则。当然经验决策也有弱卢、，其成败难以预浏，依据较为模糊，在过分情绪化的社会、时代中不适用。行政管理中应尽力克服其弱点，发扬其长处，使之与科学决策有机配合。
关键词：行政管理经验决策
在现代行政管理中，决策问题占有重要位置。故西蒙认为“管理就是决策”。要保证行政管理的高效益，就必须讲究行政决策的科学化。正因为如此，行政管理学对行政决策中的科学决策研究甚丰，成果累累。强调行政决策中的科学决策.这是对的。但人们言必称科学决策，好似它才是唯一正确的方法，这就太片面了。在现实生活中，仍有与科学决策相伴而行的另一种决策，就是经验决策。有的人将经验决策斥之为小农经济的产物。许多行政管理的论述对它提及但都颇有微词。据笔者的社会调查，在我国当代行政管理中，经验决策不仅大量存在，而且也较为有效。既然其广泛存在且行之有效，我们就应对其作用和特点进行重新认识。本文拟对此作点探讨。
一
经验决策是指领导人在决策时依据个人或集团的智慧、知识、能力和经验等个人素质作出的决策。笔者认为，经验决策在行政管理中广泛存在是因其自身有其独有的特点。
从特点来看，经验决策依靠的是领导者的知识、智慧、能力和经验，作出决策简便、灵活。领导人要作出大大小小的各种决策。如果这些决策都需要科学决策，都要以科学预测和科学计算为依据，都要按照特定程序用科学方法来进行，那么，领导人定要不堪重负，要为决策所累了。领导人进行行政管理，并不是只耽于决策之中，还有指挥、协调、监督、人事调配等等。如其精力为科学决策所耗尽，其另外的职能又谁来承担并完成呢?因之，领导人必须把大大小小的各种决策加以区分，哪些该应用复杂费时的科学决策，哪些该应用简便灵活的经验决策.然后再区别对待之。因为这个道理，领导人在行政管理中不得不大量使用经验决策的方法。否则，他就会成专司决策且不堪其苦的专职决策人员，而不是身负全局之领导了。
经验决策的另一个特点是迅速、及时。因为领导人在进行行政决策时，只需要把自己的知识、智慧、能力和经验加以运用就行了。
自己将昔日的经验回忆一遍，找出与此决策类似的事例来，然后借鉴前事处置之得失，就可作出决定来。其间所花费的时间就相对很少了。领导人在行政管理中的决策，定然包含着诸多类型，其轻重缓急也肯定不一样。有些决策是必须当机立断，需要你眉头一皱，计上心来的。如突发性事件，上级的紧急指令的贯彻等等。如果遇到这类事件，决策者不抓紧时间，不运用自己的智慧、知识和经验来作出迅速而及时的决策，只会贻误时机，使问题越发扩大，难以收拾，也会给行政工作带来重大的损失。正因为如此，领导人必须充分利用经验决策以应付紧急的、突发性事件。若这种情况下仍格守要科学决策，还去召集人讨论，再去设计方案，交由计算机运算，最后得出决断方案。那就是腐儒之为，误民误事之行了。
经验决策的另一特点是决策条件要求低，可在任何条件下作出。经验决策不象科学决策，需要进行科学运算的各种硬件设施和能设计和操作软件的人才，只需领导人把自己的知识、智慧、经验加以运用，进行一定程度的加工就行了。它不需要各种各样的设备，也不需要运用这些设备的人才。这样，作出经验决策，所受时间、地点和条件的限制少得多。领导人在行政管理中的决策，不可能完全都是在办公室里作出的，更不可能把这些硬件和软件都带上以便随时作出科学决策。可以说，除了许多重大决策，不确定决策和风险决策外，多数都是领导人利用经验决策来作出的。因之，在不具备科学决策的硬、软件条件的地方和情况下，经验决策仍然大有市场。
经验决策的又一特点是决策成本低廉.行政管理也要严格遵循效益原则，力求用最少的耗费获得最大的收益。因此，力争在效益不变的情况下成本最低就是行政管理的重要目标了.行政决策也是这样，要讲究决策成本和决策收益。决策成本的增大必须以效益的增大为前提。科学决策就是要保证决策正确和效益最高，如果离开这个前提，科学决策就既无必要更无优越性。从前边所述来看，科学决策无论是时间、人力、物力和财力的耗费上都大大高于经验决策。这一特点就使科学决策在一定的范围、层次和内容上才有适用性和优越性。如果某一行政决策本来范围很窄，层次较低，内容也简单，无论如何科学决策，其收益都不可能太高，而且其成本还可能等于或超过收益。这时，如果用经验决策，出错的可能性又很小，其收益也不会比科学决策后少多少。而科学决策则成本很高，经验决策则成本较低。此时，经验决策就是决策者高明的选择了。在当前我国行政管理科学化的“热潮”中，有一种很危险的误区。就是借科学管理之名，把管理繁琐化。有时，这种繁琐近乎于扰民害利。为科学管理而科学管理，不是为效益而讲科学管理。繁琐的结果，使管理成本大大增大。这不仅违反了现代管理的基本原则，也背离了科学管理追求的真正目标。在决策中过分强调科学决策而否定、轻视经验决策也是这一“热潮”的组成部分。这是当前行政管理中必须引起高度注意的倾向。笔者在某单位考察时发现，该单位领导人为了博取科学管理之名声，无论决定什么事情都要集体讨论研究，都要让一些专家、权威来参谋一下，然后才作出决定。为了下属人员的考核，竟制定了几十条规定，下属人员一年要填好几张表。我考察后不禁暗暗为之伤心:他已经走进了管理和决策白乞庆区。
二
经验决策在行政管理中被广泛运用，除了它本身的特点外，还因为它有自己独到的优势。
首先，经验决策具有启发性。行政决策者运用经验决策方式作出决策时，总是把自己以往的某些经验、知识，根据决策的目标、内容进行反复的思考，重新进行多种组合，从而形成一种新的认识，作出新的推断。如果没有以往经验的启发，他很难做出这种新的决定。而且事物总是有因果联系、历史联系的。此一问题虽然是新形势、新环境下的问题，但它与往昔这类问题之间的相似，就启发人们从那个问题的因果、历史联系去寻找问题出现的原因和解决问题的着眼点和契机。往往这种启发非常重要，可以说会引发行政领导人的灵感，使一些问题很容易解决。某县在八十年代中期钢铁紧俏之际，想办一个铁厂。县领导们进行了各种各样的调查，都拿不定办还是不办。这时，有一位老同志找到县长，说不能办。他也说不出理由。他只举了例子。该县在六十年代末就办了一个铁厂，这位老同志就是该厂负责人，虽然费尽了心力，但七十年代后期就垮了。这引起了县上的注意，就对该厂为什么垮了的原因进行调查、分析，最后决定不办。我想如果没有那经验的启发，县领导们还不知会举棋不定多久呢。
当然，领导人在进行经验的重新组合时，肯定还要运用自己的知识和智慧。但涌现于决策者脑海中的那些具有启发性的经验实例，确实起到了启迪和诱发作用，领导人受到这些启发而作出正确的选择和判断。难怪美国哈佛大学无论是经济管理还是行政管理专业的学生都必须学习管理案例分析课程，学校还规定学生必须熟记近干个管理案例呢。如果一个人毫无经验，遇到问题时，头脑里就会一片空白。而经验丰富的领导者则可能在无数掠过脑海的实例中去捕捉思维的契机，在一定经验的基础上，由此事物联想到彼事物，通过其间的内在逻辑联系，进行一系列的联想和推论，从而发现解决问题的方案。因此，在行政管理中，采用富有启发性的经验决策往往能使一些棘手的问题迎刃而解，使人陡感“柳暗花明又一村”。
其次，经验决策的另一优势是富有创造性。人们运用经验做决策，决不是将此事与彼事作简单的类比，对过去的经验作机械的模仿，而是对以往的经验进行重新组合。不仅如此，人们运用经验作决策时，还在时间上把过去的经验推广到另一个领域，即是对经验进行纵向和横向的推广，因此，他们是在利用已被扩展了的知识作决策，决策具有了创造性的长处。例如美国萨姆特市于1912年正式采用市议会—市经理制的城市行政管理模式，此后，美国许多城市都采用这种体制，但每个城市又不是机械的模仿，从而使市议会—市经理制形成各具特色的形式。这是经验在空间领域的扩展，在这种扩展中包含着新颖性和创造性。如果人们不以别地的经验作为决策的参照和依据，就不可能使这种既适应集中管理又适应分散民主的城市行政模式呈现多样化之色彩。
同样，人们以过去的经验为参照系，又会作出创造性的、完全不同于过去经验的决策。例如，十四大和八届人大对我国政府机构改革的思路，就与过去的完全不同，具有崭新的创造性的内容。这就是不只在精兵简政、如何让政府配置资源与市场配置资源“结合”上去进行机构改革，而是在划清政府和市场各自在资源配置中的功能的基础上，界定政府的职能，以确定机构如何改革。这才为中国的机构改革找到了走向成功的思路。
正因为经验决策本身包含有创造性的长处，才使以创新为原则的行政决策不可能离开经验决策，还必须倚重经验决策，让它发挥其长处。其实，就是在科学决策基础上提出若干种方案后，拥有决策权的行政首长仍然要根据自己的经验、智慧来作出决断。
经验决策的又一优势是具有可模仿性，因为这种可模仿性使决策问题变得简单、容易。行政工作是有周期性的，过去出现过的事情往往又会重演。历史常常是惊人的相似。如果前一周期出现过或处理过的问题又出现了，需要行政领导人作出决断时，他往往会援用前例之处理方法很简单、容易地作出决策。例如某地常遇涝灾，年年抗涝、防涝，因为是例行性的工作，·决策时只需按前面的方法办理就行了，充其量是在规模和程度上不同而已。决策的这种可模仿性使领导者决策工作量减少，有更多的时间去进行其它工作。若排除经验决策，行政领导者恐怕无时不在忙于科学决策中了。我们知道，不仅行政工作，很多其它工作人们都是按习惯、按惯例来作出决定的。在美国法院的判决中，判例有时成为法官判决的依据。
三
行政管理中，经验性决策应用较广且具有一定的功效。但这并不是说经验决策就是完美的了，它也有其弱点。而这些弱点又是行政管理中必须加以注意，并予以克服的。
首先，经验决策过于把行政管理工作的成败寄托在行政首长的个人素质和个人经验上，使人们难以准确估计其成败。任何个人，其素质、其经验都不可能是完善的，都带有相当的片面性，因而判断失误就很难避免。就某一位领导人而言，其在某个时期，某种场合，其素质和经验是有功效的，而在另一个时期、另一种场合其素质和经验可能会是无功效、甚至是负效应的。如我们用全民动员进行战争的经验来从事和平时期的经济建设，就会出现一哄而上、外延性发展的问题。
管理决策特点篇3
论文摘要：在行政管理中，人们对经验决策颇有微词。但经验决策具有简便灵活、迅速及时、要求条件低、成本低廉四个特点，在行政管理中被广泛应用。因为经验决策具有启发性、创造性、可模仿性三大长处，符合行政决策科学、创新等原则。当然经验决策也有弱卢、，其成败难以预浏，依据较为模糊，在过分情绪化的社会、时代中不适用。行政管理中应尽力克服其弱点，发扬其长处，使之与科学决策有机配合。
在现代行政管理中，决策问题占有重要位置。故西蒙认为“管理就是决策”。要保证行政管理的高效益，就必须讲究行政决策的科学化。正因为如此，行政管理学对行政决策中的科学决策研究甚丰，成果累累。强调行政决策中的科学决策.这是对的。但人们言必称科学决策，好似它才是唯一正确的方法，这就太片面了。在现实生活中，仍有与科学决策相伴而行的另一种决策，就是经验决策。有的人将经验决策斥之为小农经济的产物。许多行政管理的论述对它提及但都颇有微词。据笔者的社会调查，在我国当代行政管理中，经验决策不仅大量存在，而且也较为有效。既然其广泛存在且行之有效，我们就应对其作用和特点进行重新认识。本文拟对此作点探讨。
一
经验决策是指领导人在决策时依据个人或集团的智慧、知识、能力和经验等个人素质作出的决策。笔者认为，经验决策在行政管理中广泛存在是因其自身有其独有的特点。
从特点来看，经验决策依靠的是领导者的知识、智慧、能力和经验，作出决策简便、灵活。领导人要作出大大小小的各种决策。如果这些决策都需要科学决策，都要以科学预测和科学计算为依据，都要按照特定程序用科学方法来进行，那么，领导人定要不堪重负，要为决策所累了。领导人进行行政管理，并不是只耽于决策之中，还有指挥、协调、监督、人事调配等等。如其精力为科学决策所耗尽，其另外的职能又谁来承担并完成呢?因之，领导人必须把大大小小的各种决策加以区分，哪些该应用复杂费时的科学决策，哪些该应用简便灵活的经验决策.然后再区别对待之。因为这个道理，领导人在行政管理中不得不大量使用经验决策的方法。否则，他就会成专司决策且不堪其苦的专职决策人员，而不是身负全局之领导了。
经验决策的另一个特点是迅速、及时。因为领导人在进行行政决策时，只需要把自己的知识、智慧、能力和经验加以运用就行了。
自己将昔日的经验回忆一遍，找出与此决策类似的事例来，然后借鉴前事处置之得失，就可作出决定来。其间所花费的时间就相对很少了。领导人在行政管理中的决策，定然包含着诸多类型，其轻重缓急也肯定不一样。有些决策是必须当机立断，需要你眉头一皱，计上心来的。如突发性事件，上级的紧急指令的贯彻等等。如果遇到这类事件，决策者不抓紧时间，不运用自己的智慧、知识和经验来作出迅速而及时的决策，只会贻误时机，使问题越发扩大，难以收拾，也会给行政工作带来重大的损失。正因为如此，领导人必须充分利用经验决策以应付紧急的、突发性事件。若这种情况下仍格守要科学决策，还去召集人讨论，再去设计方案，交由计算机运算，最后得出决断方案。那就是腐儒之为，误民误事之行了。
经验决策的另一特点是决策条件要求低，可在任何条件下作出。经验决策不象科学决策，需要进行科学运算的各种硬件设施和能设计和操作软件的人才，只需领导人把自己的知识、智慧、经验加以运用，进行一定程度的加工就行了。它不需要各种各样的设备，也不需要运用这些设备的人才。这样，作出经验决策，所受时间、地点和条件的限制少得多。领导人在行政管理中的决策，不可能完全都是在办公室里作出的，更不可能把这些硬件和软件都带上以便随时作出科学决策。可以说，除了许多重大决策，不确定决策和风险决策外，多数都是领导人利用经验决策来作出的。因之，在不具备科学决策的硬、软件条件的地方和情况下，经验决策仍然大有市场。
经验决策的又一特点是决策成本低廉.行政管理也要严格遵循效益原则，力求用最少的耗费获得最大的收益。因此，力争在效益不变的情况下成本最低就是行政管理的重要目标了.行政决策也是这样，要讲究决策成本和决策收益。决策成本的增大必须以效益的增大为前提。科学决策就是要保证决策正确和效益最高，如果离开这个前提，科学决策就既无必要更无优越性。从前边所述来看，科学决策无论是时间、人力、物力和财力的耗费上都大大高于经验决策。这一特点就使科学决策在一定的范围、层次和内容上才有适用性和优越性。如果某一行政决策本来范围很窄，层次较低，内容也简单，无论如何科学决策，其收益都不可能太高，而且其成本还可能等于或超过收益。这时，如果用经验决策，出错的可能性又很小，其收益也不会比科学决策后少多少。而科学决策则成本很高，经验决策则成本较低。此时，经验决策就是决策者高明的选择了。在当前我国行政管理科学化的“热潮”中，有一种很危险的误区。就是借科学管理之名，把管理繁琐化。有时，这种繁琐近乎于扰民害利。为科学管理而科学管理，不是为效益而讲科学管理。繁琐的结果，使管理成本大大增大。这不仅违反了现代管理的基本原则，也背离了科学管理追求的真正目标。在决策中过分强调科学决策而否定、轻视经验决策也是这一“热潮”的组成部分。这是当前行政管理中必须引起高度注意的倾向。笔者在某单位考察时发现，该单位领导人为了博取科学管理之名声，无论决定什么事情都要集体讨论研究，都要让一些专家、权威来参谋一下，然后才作出决定。为了下属人员的考核，竟制定了几十条规定，下属人员一年要填好几张表。我考察后不禁暗暗为之伤心:他已经走进了管理和决策白乞庆区。
二
经验决策在行政管理中被广泛运用，除了它本身的特点外，还因为它有自己独到的优势。
首先，经验决策具有启发性。行政决策者运用经验决策方式作出决策时，总是把自己以往的某些经验、知识，根据决策的目标、内容进行反复的思考，重新进行多种组合，从而形成一种新的认识，作出新的推断。如果没有以往经验的启发，他很难做出这种新的决定。而且事物总是有因果联系、历史联系的。此一问题虽然是新形势、新环境下的问题，但它与往昔这类问题之间的相似，就启发人们从那个问题的因果、历史联系去寻找问题出现的原因和解决问题的着眼点和契机。往往这种启发非常重要，可以说会引发行政领导人的灵感，使一些问题很容易解决。某县在八十年代中期钢铁紧俏之际，想办一个铁厂。县领导们进行了各种各样的调查，都拿不定办还是不办。这时，有一位老同志找到县长，说不能办。他也说不出理由。他只举了例子。该县在六十年代末就办了一个铁厂，这位老同志就是该厂负责人，虽然费尽了心力，但七十年代后期就垮了。这引起了县上的注意，就对该厂为什么垮了的原因进行调查、分析，最后决定不办。我想如果没有那经验的启发，县领导们还不知会举棋不定多久呢。
当然，领导人在进行经验的重新组合时，肯定还要运用自己的知识和智慧。但涌现于决策者脑海中的那些具有启发性的经验实例，确实起到了启迪和诱发作用，领导人受到这些启发而作出正确的选择和判断。难怪美国哈佛大学无论是经济管理还是行政管理专业的学生都必须学习管理案例分析课程，学校还规定学生必须熟记近干个管理案例呢。如果一个人毫无经验，遇到问题时，头脑里就会一片空白。而经验丰富的领导者则可能在无数掠过脑海的实例中去捕捉思维的契机，在一定经验的基础上，由此事物联想到彼事物，通过其间的内在逻辑联系，进行一系列的联想和推论，从而发现解决问题的方案。因此，在行政管理中，采用富有启发性的经验决策往往能使一些棘手的问题迎刃而解，使人陡感“柳暗花明又一村”。
其次，经验决策的另一优势是富有创造性。人们运用经验做决策，决不是将此事与彼事作简单的类比，对过去的经验作机械的模仿，而是对以往的经验进行重新组合。不仅如此，人们运用经验作决策时，还在时间上把过去的经验推广到另一个领域，即是对经验进行纵向和横向的推广，因此，他们是在利用已被扩展了的知识作决策，决策具有了创造性的长处。例如美国萨姆特市于1912年正式采用市议会—市经理制的城市行政管理模式，此后，美国许多城市都采用这种体制，但每个城市又不是机械的模仿，从而使市议会—市经理制形成各具特色的形式。这是经验在空间领域的扩展，在这种扩展中包含着新颖性和创造性。如果人们不以别地的经验作为决策的参照和依据，就不可能使这种既适应集中管理又适应分散民主的城市行政模式呈现多样化之色彩。
同样，人们以过去的经验为参照系，又会作出创造性的、完全不同于过去经验的决策。例如，十四大和八届人大对我国政府机构改革的思路，就与过去的完全不同，具有崭新的创造性的内容。这就是不只在精兵简政、如何让政府配置资源与市场配置资源“结合”上去进行机构改革，而是在划清政府和市场各自在资源配置中的功能的基础上，界定政府的职能，以确定机构如何改革。这才为中国的机构改革找到了走向成功的思路。
正因为经验决策本身包含有创造性的长处，才使以创新为原则的行政决策不可能离开经验决策，还必须倚重经验决策，让它发挥其长处。其实，就是在科学决策基础上提出若干种方案后，拥有决策权的行政首长仍然要根据自己的经验、智慧来作出决断。
经验决策的又一优势是具有可模仿性，因为这种可模仿性使决策问题变得简单、容易。行政工作是有周期性的，过去出现过的事情往往又会重演。历史常常是惊人的相似。如果前一周期出现过或处理过的问题又出现了，需要行政领导人作出决断时，他往往会援用前例之处理方法很简单、容易地作出决策。例如某地常遇涝灾，年年抗涝、防涝，因为是例行性的工作，·决策时只需按前面的方法办理就行了，充其量是在规模和程度上不同而已。决策的这种可模仿性使领导者决策工作量减少，有更多的时间去进行其它工作。若排除经验决策，行政领导者恐怕无时不在忙于科学决策中了。我们知道，不仅行政工作，很多其它工作人们都是按习惯、按惯例来作出决定的。在美国法院的判决中，判例有时成为法官判决的依据。
三
行政管理中，经验性决策应用较广且具有一定的功效。但这并不是说经验决策就是完美的了，它也有其弱点。而这些弱点又是行政管理中必须加以注意，并予以克服的。
首先，经验决策过于把行政管理工作的成败寄托在行政首长的个人素质和个人经验上，使人们难以准确估计其成败。任何个人，其素质、其经验都不可能是完善的，都带有相当的片面性，因而判断失误就很难避免。就某一位领导人而言，其在某个时期，某种场合，其素质和经验是有功效的，而在另一个时期、另一种场合其素质和经验可能会是无功效、甚至是负效应的。如我们用全民动员进行战争的经验来从事和平时期的经济建设，就会出现一哄而上、外延性发展的问题。
管理决策特点篇4
[关键词]企业高管招聘效度
一、影响企业高管人员招聘效度的两大问题
1.评价标准
对于大多数企业而言,招聘前缺乏对高管人员用人决策依据标准的严慎分析是导致企业不能实现有效招聘的根本原因。问题集中表现在以下几个方面:
(1)标准太多
由于高管人员所占据的职位通常比较重要,所以很多企业总在试图制定一大串评价标准,希望借助标准的“全面”性来降低选人风险。但事实上,标准太多往往会导致两个问题:一是评价难以把握重点;二是即使对所有方面都进行了准确评价,也很难进行用人决策。应该指出的是,虽然我们希望最终的选择能尽善尽美,但现实中并不存在十全十美的人,从某种意义上讲,我们所使用的高管人才都是“缺陷人才”。
(2)标准缺乏个性
虽然都是选拔高管人才,但不同企业对高管人才的要求并不尽相同,一定有其特殊性的一面。如果忽视企业特定职位、特定文化、领导团队的组合以及特定商业环境及企业生命周期等因素,而盲目对于通用标准进行统一评价,则就很难做到根据锁的孔型(特定企业、特定岗位)选配合适的钥匙(人才)。
(3)标准界定不准确
在进行评价标准界定时,多数企业往往使用的只是一些较为笼统的语言描述而缺乏操作性定义。以招聘高层领导岗位为例,很多人认为沟通能力是企业高层人员必备素质,但沟通能力具体指什么?一般的回答只是强调说沟通能力包括很好的亲和力、表达能力和说服能力,但是这些并没有触及到问题的真正实质。因为无论是在当前最为权威系统的、拥有基于全球优秀经理人的大量数据而建立起来的素质模型库中,还是在一些全球领先企业的领导力模型里面,都没有出现沟通能力这一项,取而代之的是影响力。其中影响力的定义由低到高一般分为4～5个层次,最高层次的定义是:通过利用第三方权威等多种复杂策略或幕后操控的手段,促使他人接受自己的价值观或目标。而所谓“很好的亲和力、表达能力和说服能力”,仅属于影响力定义的最低层级。由此不难理解,如果企业是基于这样一些对素质的不当定义基础上的招聘,其效度不高自然于情理之中。
2.选拔技术方式不当
笔者曾多次参加企业高管人员的招聘选拔,发现很多企业普遍采用结构化面试。结构化面试作为一种有效的招聘选拔手段,它在操作方式上具有较高的结构化,比较符合形式上的公平、公正、客观的要求。但应指出的是,要想结构化面试具有真正的理想效度一定不能脱离两个条件:一是要充分考虑满足使用结构化面试的适用条件(测试要素确定、测试试题确定、评分过程确定、评委熟练掌握评价标准);二是要考虑所测评能力的特点。
高管人员的招聘主要是确定其是否具有从事高层管理工作需要的高级管理能力。以管理决策能力为例,管理决策能力具有如下特点:一是非确定性的权变思维方式。即对于管理中的问题,没有一个确定的、最佳的答案,一切要随具体的环境、条件为转移。即便所有条件全部确定,对于大多数管理决策问题而言,其解决方案一般也不是唯一的。二是主观性的创造思维方式。指面对一定的管理决策问题,不同的决策者可以发挥自己的主观能动性,创造性地提出解决问题的办法。这种创造性的大小,是管理决策水平高低的一个重要标志。三是非线性的多重思维方式。决策活动一般不是一个一次性的选择活动,而是表现为一个非线性的多项选择过程,这个过程展开的每一个环节都有多种可能,需要决策者进行具有发散性的思维和选择过程。决策者的决策能力,不仅表现在他在某一个环节上做出了正确地选择,还表现在一系列决策环节中,能作出多重的合理抉择。四是艺术性的综合思维方式。决策是一门科学、也是一门艺术。其科学性表现在一定的条件下,可以采用定量分析的方法,找出一个最优的方案;艺术性则体现在最优的方案不一定是最可取的方案。古代谋士常为其主提出“上、中、下”三策,这多是根据其科学性来划分的,但是决策者却不一定取上策,有时也会取中策或者下策。因为有许多影响决策的因素,是难以科学地加以计算的,凭借的是决策者的综合判断能力,这便是决策综合性、艺术性的一面。当然,其他高层次的管理能力(组织控制能力、人际协调能力、管理创新能力等)也具有类似的特点。针对这种高能级的管理能力,采用高度结构化面试其测评方式的效度是很低的。
二、提高企业高管人员招聘效度的对策举措
1.多途径、多方式精选待聘者
优秀的高管人员一般较为稀缺,采取传统的招聘渠道和方式,其效果可能并不明显。建议企业可以尝试借助专业猎头公司或者是通过在一些在类似公司兼任顾问的大学教授和学者进行荐举的方式,通常这些方式在高管人员招聘中具有比较优势且效率很高。
2.明确用人标准是提高高管人员招聘效度的基础
如前所述,许多企业高管人员招聘失败的原因,是由于缺乏对高管人员评价标准与决策依据的确认,所以明确用人标准是选准高管人才最基础性的工作。
就高管人才的标准而言,有普遍性要求和特殊性要求之分。由于现实招聘,对于高管人才的选聘需要同时考虑多种因素(企业特定生命周期、商业环境、企业文化、领导团队建设等),故而本文只是总结一些通用标准供大家参考。至于特殊性的要求,一定要根据企业的具体需求而定,在此只能提供一些原理性的原则。
高管人员的招聘主要是确定其是否具有从事高层管理工作需要的高级管理能力,因此对于高管人员的选聘标准的选定本质上就是对于高管人员所应具备的高级能力标准的选定!笔者根据六年来在这一领域的研究与相应咨询实践,结合管理学和心理学等学科的研究成果及相应文献检索,认为企业高管人员最主要应具备以下能力:决策能力、创新能力、组织协调能力、人际协调能力、组织与控制能力、计划与预见能力等。
资料:南京师范大学盛宇华、方志军教授对40位企业中高层管理人员就该问题进行的问卷调查结果
上述管理能力具有以下特点:其一它们均属于高级管理能力(核心是决策能力,即企业管理活动最终都可以归结为在一系列可能的活动中做出决策);其二就是它们均为应付不确定性问题的能力。这些管理能力的表现,不在于被试者掌握了多少管理方面的知识和技能,更重要的是能够根据实际情况,采取恰当的应变行动。
这些高级管理能力,是高管人员从事企业高层管理工作当中所必须的最主要的、最普遍性的管理能力,所以,企业可以据此参考确定高管人员的评价标准与决策依据。
3.非结构化面试是提高高管人员招聘测试效度的有效手段
所谓非结构化面试是指:没有固定的面试程序,主考根据面试的具体情况提出相应的问题,根据面试者在回答问题表现出来的能力特征进行评分的面试方法。符合这种定义的面试是一种纯粹意义上的非结构化面试,由于这种面试过分依赖主考的个人知识、经验、能力和判断力,其信度和效度难于保障,所以在实践中很少使用。但是,非结构化面试的特点正好与高层次的管理能力的表现特征相一致。
在命题方面,非结构化面试一般也要从某一特定的问题出发,展开面试过程。但是,被试对这个特定问题的回答的内容,不是测评的要点,要点在于被试在回答问题时所体现出的分析问题、解决问题的方法和能力特征。主考根据被试回答进行的追问(多方面的、灵活的,可以设定不同的情景),可以较好地模拟出较高层次的管理工作可能遇到的实际情况,因而能够较好地让被试展示出自己的高层次的管理能力。不同层次的管理人员在回答类似的问题时,其基本原则和基本方法可以是相同的,但由于面试测试的重点不是这些原则和一般方法,而是被试在回答问题时体现出的经验、创造性和能力特征。因此,命题者不需要绞尽脑汁地去设计出答题要点很不相同的试题,而是可以根据被试竟聘的岗位,模拟一个可能发生的情景,构造出面试的试题。
在评分方面,考官的注意力的重点是被试在回答问题过程中表现出来的能力特征,而不是一个固定的答题要点,这样考官对被试的回答整体感觉好的就可以给较高的分,而整体感觉不好的就可以给分较低,从而可以避免整体感觉与按要点评分结构不一致的问题。当然,这种评分方法,不同的考官,评分的尺度可能会有比较大的差距。但是只要每位考官自己在评分过程中保持同一个尺度,具有内在的一致性,被试的得分次序与主考感觉次序相一致(即感觉最好的得分最高,感觉其次的得分也其次,感觉最差的得分最低),那么在考官的判断力基本相同的情况下,最终评分结果也将基本上是一致的,不会影响到被试的成绩排序。这种非结构化的面试,只要组织得当,考官富有知识、经验和能力,那么对高层次的管理能力的测评具有较高的效度。
笔者自2002年以来曾数次参与企业高管人员的招聘活动,在招聘中我们有意识地引入非结构化面试的方法(即较多地根据被试的职位能力要求和根据被试回答有针对性地提出较多的追问),以考察被试的管理决策能力、组织协调能力、人际沟通能力等,并对测试的效果进行一些追踪调查。结果发现,面试的非结构化程度,主要受到两个因素的制约,一是需要测试的内容,二是考官主持非结构测试的能力。
从测试内容来看,非结构面试适用于对较高层次的领导岗位或管理岗位的应聘者的高层次的管理能力测试。从考官的能力看,非结构化面试的非结构性要求主考能够根据被试的回答不断发问,所提问题要能让被试充分展现自己的能力(既让其表现出较强的一面,也让其显示出较弱的一面),因此对主考官有很高的要求。要求考官具有广博的知识,丰富的经验,灵活的应变能力,敏锐的判断力。另外,由于非结构化考试的评分标准是特征性的,所以同时要求全体考官具有能够根据被试的表现特征正确评判其被试管理能力高低的评价能力。因此,如果没有得力的主考,那么非结构化面试就难以取得好的效果。因此一般来讲,非结构化面试应由富有非结构化面试经验的测评专家来进行,效果比较好。
三、小结
选准高管人才是企业不断成功的保证,因而是董事会或者一把手工作中的一件要事。在选拔高管人才方面有许多成功的案例,他们不一定都遵照了上述程序和做法。但有一点是肯定的,在以上三个关键点上投入时间和精力的组织是明智的,也是一种趋势,也尝到了甜头。对很多国有企业来说,运用现代人事测量技术选拔高管人才还能够解决诸如公平、公正等问题。
参考文献:
[1](美)加里.德斯勒刘昕等译:人力资源管理[m].北京:中国人民大学出版社,1999
[2]王垒:实用人事测量[m].北京:经济科学出版社,1999年版
[3]盛宇华:西方领导学.厦门:鹭江出版社,1989年版
管理决策特点篇5
［关键词］固定资产；投资决策；油田运输设备
固定资产投资是建造和购置固定资产的一项经济活动，也就是说固定资产的投资和建造是固定资产的再生产活动。固定资产的再生产过程包括固定资产更新、改建、扩建、新建等活动。固定资产投资是社会固定资产再生产的主要手段。随着现代物流业的迅猛发展，运输设备的投资决策与管理越来越成为管理层关注的焦点。由于石油资源易燃、易爆、易挥发等特点，对于油品运输设备的投资决策与管理具有一定的特殊性。
1固定资产投资决策与管理
1.1固定资产投资决策
作为企业的一项重要决策，固定资产投资决策综合了投资决策的基本程序、整个投资决策过程中各种不同的评价方法以及决策的不确定性分析。固定资产投资决策的程序一般包括以下步骤：固定资产投资项目的提出、固定资产投资项目的评价、固定资产投资项目的决策、固定资产投资项目的执行以及固定资产投资再评价。
1.2固定资产投资的分类
（1）按照投资在生产过程中的作用分类。可以把固定资产的投资分为新建企业投资、简单再生产投资和扩大再生产投资。其中新建企业投资指的是为了一个新企业建立生产、经营、生活条件所进行的投资；简单再生产投资是指为了更新生产经营中已经老化的物质资源和人力资源所进行的投资。扩大再生产投资是指为了扩大企业现有的生产经营规模而进行的投资。
（2）按照对企业前景的影响进行分类。固定资产投资可以分成战术性投资和战略性投资两大类。所谓战术性投资是指不牵涉整个企业前景或对企业前景影响甚小的投资。所谓战略性投资是指对企业的全局有着重大影响的投资。
（3）按照投资项目之间的关系进行分类。企业固定资产的投资可以分成两大类：相关性投资和非相关性投资。非相关性投资是指：如果采纳或放弃某一项目并不显著地影响另一项目的投资，则可以说这两个项目在经济上是不相关的；相反如果采纳或放弃某个投资项目，可以显著地影响到另外一个投资项目，那么这两个项目在经济上则是相关的。
1.3固定资产投资的特点
固定资产投资具有回收时间较长、变现能力较差、资金占用数量相对稳定、实物形态与价值形态可以分离以及投资次数相对较少等特点。
1.4固定资产投资决策需要考虑的因素
固定资产投资决策时除了要考虑其财务上的可行性之外，还应当考虑市场因素，比如当前的市场周期、国内经济环境的影响以及人力资源，投资后的管理、成本等。总的来说即需要考虑投资的风险与报酬。
2油田运输设备的特殊性
由于石油资源具有易燃、易爆、易挥发等特点，在石油资源的运输过程中稍有不慎可能就会带来损失甚至灭绝性的危险。正是由于托运物的这些特殊性，决定了油田运输设备的特殊性。油田运输设备主要具有以下特点：
①必须选用防爆型的运输设备。②必须具有满足使用环境要求的防腐性能。环境中腐蚀性物质不仅会影响石油的质量甚至还会带来严重的防爆隐患。③必须满足相应的户外等环境条件要求。④必须具有满足较长周期的免维护或少维护的高可靠性要求。⑤为了满足发展需要，对油田运输设备还提出了高电压、大容量、高效率、节能源和环保型的要求。
3油田运输设备投资决策与管理
随着现代物流业的发展，油田运输也开始从设备老化、包袱重、经营困难等的落后形态向现代物流发展。物流市场竞争日趋激烈，汽车运输投入受资金限制较小；个体、集体、合资、外资等运输公司为油田运输提供了较为优越的条件。而这又进一步加大了油田运输业的竞争。与其他固定资产的投资决策一样，油田运输设备的投资决策与管理也需要考虑该项投资的可行性、风险与报酬因素。只是不同的是，为了能够保证运输质量，在油田运输设备的管理中需要定期进行维修检测。下面举个例子加以说明：
假设考虑投入一辆新款运油车，吨位12.9吨、容量18立方米，原值28.55万元、折旧年限（油田）6年、年折旧额（按无残值）4.76万元，五年内分别可带来现金流入为20万元、20万元、18万元、15万元、10万元、8万元。年利率按6%。下面分别进行讨论：
（1）不考虑每年维修报检情况下（单位：万元）
（2）考虑到每年需要支付一定的维修报检费用（单位：万元）
在这个简单的假设前提下，考虑维修报检费用与不考虑维修报检费用两种情况下的净现值相差很大。事实上，基于石油的特殊性，我们在进行投资决策时应当考虑到维修报检费用。另外，在实务中我们还应当考虑折现率的影响。
油田运输设备需要进行有效的管理。从油田物流的角度来考虑，主要以运油车辆为例，对于油田物流的发展有以下几点建议：
（1）开展全员规范化维修活动。在工作中，司机作为车辆的操作者和直接的设备管理员，发挥其工作的主动性，是提高车辆技术状况的最好途径。开展全员规范化生产维修活动就是要达到以设备为手段、创造技术服务的最佳效益。其做法主要有：在全体员工中开展整理、整顿、清扫、清洁、素养活动；工段岗位的工人每天对工作场地进行整理、清洁；司机对所驾驶的车辆在执行出车前、行车中的检查中也要及时进行整理、清洁工作。
（2）对运输设备认真进行回场检查、月度检查、季度检查工作。对于油田运输设备实行公司全员规范化生产维修的预防手段：通过驾驶员、公司专职人员对车辆的日常维修、点检等预防手段对车辆的性能状态进行检查，随时发现问题，随时解决问题，预防和防止设备发生技术故障。对于检查出的大问题及时反馈到公司全员规范化维修小组，全员规范化维修小组再根据车辆具体问题来制定车辆修复方案和设备管理措施以督促实施部门（保养工段和外协修理单位）及时修复解决。
（3）规范化修理，提高工段修理质量。通过对车辆的强制进检，并采取外部督导队检查，极大地提高了车辆技术状况。
（4）完善车辆手续办理。①新车入户手续。在决定了对一项运输设备的投资以后，为了使车辆及早地投入使用，应当积极办理新车入户等手续。②办理市政部门运输管理处的资质检查和办理企业资质申请。③办理车辆报废手续。随着新车的增加，原有车辆必然会到报废年限，对于通过检测显示车辆技术状况差的车辆应当予以停用、报废。④及时、合理的部署车辆审验工作。⑤办理车辆保险。对于车辆保险的办理，应当结合历次投保的经验和车辆索赔的结果，提前对车辆保险进行预算管理，并多次与保险公司协商，结合车辆的运行、性质、车状等特点在投保统一的前提下再购买特殊险，以降低风险。
综上所述，固定资产的投资决策与管理历来是管理人员关注的焦点，随着企业现代物流业的迅猛发展又加之油田运输设备的特殊性，对于油田运输设备的投资决策与管理也相应的具有一定的特殊性，这就需要我们针对特殊问题进行特殊处理。
参考文献：
管理决策特点篇6
一
经验决策是指领导人在决策时依据个人或集团的智慧、知识、能力和经验等个人素质作出的决策。笔者认为，经验决策在行政管理中广泛存在是因其自身有其独有的特点。
从特点来看，经验决策依靠的是领导者的知识、智慧、能力和经验，作出决策简便、灵活。领导人要作出大大小小的各种决策。如果这些决策都需要科学决策，都要以科学预测和科学计算为依据，都要按照特定程序用科学方法来进行，那么，领导人定要不堪重负，要为决策所累了。领导人进行行政管理，并不是只耽于决策之中，还有指挥、协调、监督、人事调配等等。如其精力为科学决策所耗尽，其另外的职能又谁来承担并完成呢?因之，领导人必须把大大小小的各种决策加以区分，哪些该应用复杂费时的科学决策，哪些该应用简便灵活的经验决策.然后再区别对待之。因为这个道理，领导人在行政管理中不得不大量使用经验决策的方法。否则，他就会成专司决策且不堪其苦的专职决策人员，而不是身负全局之领导了。
经验决策的另一个特点是迅速、及时。因为领导人在进行行政决策时，只需要把自己的知识、智慧、能力和经验加以运用就行了。
自己将昔日的经验回忆一遍，找出与此决策类似的事例来，然后借鉴前事处置之得失，就可作出决定来。其间所花费的时间就相对很少了。领导人在行政管理中的决策，定然包含着诸多类型，其轻重缓急也肯定不一样。有些决策是必须当机立断，需要你眉头一皱，计上心来的。如突发性事件，上级的紧急指令的贯彻等等。如果遇到这类事件，决策者不抓紧时间，不运用自己的智慧、知识和经验来作出迅速而及时的决策，只会贻误时机，使问题越发扩大，难以收拾，也会给行政工作带来重大的损失。正因为如此，领导人必须充分利用经验决策以应付紧急的、突发性事件。若这种情况下仍格守要科学决策，还去召集人讨论，再去设计方案，交由计算机运算，最后得出决断方案。那就是腐儒之为，误民误事之行了。
经验决策的另一特点是决策条件要求低，可在任何条件下作出。经验决策不象科学决策，需要进行科学运算的各种硬件设施和能设计和操作软件的人才，只需领导人把自己的知识、智慧、经验加以运用，进行一定程度的加工就行了。它不需要各种各样的设备，也不需要运用这些设备的人才。这样，作出经验决策，所受时间、地点和条件的限制少得多。领导人在行政管理中的决策，不可能完全都是在办公室里作出的，更不可能把这些硬件和软件都带上以便随时作出科学决策。可以说，除了许多重大决策，不确定决策和风险决策外，多数都是领导人利用经验决策来作出的。因之，在不具备科学决策的硬、软件条件的地方和情况下，经验决策仍然大有市场。
经验决策的又一特点是决策成本低廉.行政管理也要严格遵循效益原则，力求用最少的耗费获得最大的收益。因此，力争在效益不变的情况下成本最低就是行政管理的重要目标了.行政决策也是这样，要讲究决策成本和决策收益。决策成本的增大必须以效益的增大为前提。科学决策就是要保证决策正确和效益最高，如果离开这个前提，科学决策就既无必要更无优越性。从前边所述来看，科学决策无论是时间、人力、物力和财力的耗费上都大大高于经验决策。这一特点就使科学决策在一定的范围、层次和内容上才有适用性和优越性。如果某一行政决策本来范围很窄，层次较低，内容也简单，无论如何科学决策，其收益都不可能太高，而且其成本还可能等于或超过收益。这时，如果用经验决策，出错的可能性又很小，其收益也不会比科学决策后少多少。而科学决策则成本很高，经验决策则成本较低。此时，经验决策就是决策者高明的选择了。在当前我国行政管理科学化的“热潮”中，有一种很危险的误区。就是借科学管理之名，把管理繁琐化。有时，这种繁琐近乎于扰民害利。为科学管理而科学管理，不是为效益而讲科学管理。繁琐的结果，使管理成本大大增大。这不仅违反了现代管理的基本原则，也背离了科学管理追求的真正目标。在决策中过分强调科学决策而否定、轻视经验决策也是这一“热潮”的组成部分。这是当前行政管理中必须引起高度注意的倾向。笔者在某单位考察时发现，该单位领导人为了博取科学管理之名声，无论决定什么事情都要集体讨论研究，都要让一些专家、权威来参谋一下，然后才作出决定。为了下属人员的考核，竟制定了几十条规定，下属人员一年要填好几张表。我考察后不禁暗暗为之伤心:他已经走进了管理和决策白乞庆区。
二
经验决策在行政管理中被广泛运用，除了它本身的特点外，还因为它有自己独到的优势。
首先，经验决策具有启发性。行政决策者运用经验决策方式作出决策时，总是把自己以往的某些经验、知识，根据决策的目标、内容进行反复的思考，重新进行多种组合，从而形成一种新的认识，作出新的推断。如果没有以往经验的启发，他很难做出这种新的决定。而且事物总是有因果联系、历史联系的。此一问题虽然是新形势、新环境下的问题，但它与往昔这类问题之间的相似，就启发人们从那个问题的因果、历史联系去寻找问题出现的原因和解决问题的着眼点和契机。往往这种启发非常重要，可以说会引发行政领导人的灵感，使一些问题很容易解决。某县在八十年代中期钢铁紧俏之际，想办一个铁厂。县领导们进行了各种各样的调查，都拿不定办还是不办。这时，有一位老同志找到县长，说不能办。他也说不出理由。他只举了例子。该县在六十年代末就办了一个铁厂，这位老同志就是该厂负责人，虽然费尽了心力，但七十年代后期就垮了。这引起了县上的注意，就对该厂为什么垮了的原因进行调查、分析，最后决定不办。我想如果没有那经验的启发，县领导们还不知会举棋不定多久呢。
当然，领导人在进行经验的重新组合时，肯定还要运用自己的知识和智慧。但涌现于决策者脑海中的那些具有启发性的经验实例，确实起到了启迪和诱发作用，领导人受到这些启发而作出正确的选择和判断。难怪美国哈佛大学无论是经济管理还是行政管理专业的学生都必须学习管理案例分析课程，学校还规定学生必须熟记近干个管理案例呢。如果一个人毫无经验，遇到问题时，头脑里就会一片空白。而经验丰富的领导者则可能在无数掠过脑海的实例中去捕捉思维的契机，在一定经验的基础上，由此事物联想到彼事物，通过其间的内在逻辑联系，进行一系列的联想和推论，从而发现解决问题的方案。因此，在行政管理中，采用富有启发性的经验决策往往能使一些棘手的问题迎刃而解，使人陡感“柳暗花明又一村”。
其次，经验决策的另一优势是富有创造性。人们运用经验做决策，决不是将此事与彼事作简单的类比，对过去的经验作机械的模仿，而是对以往的经验进行重新组合。不仅如此，人们运用经验作决策时，还在时间上把过去的经验推广到另一个领域，即是对经验进行纵向和横向的推广，因此，他们是在利用已被扩展了的知识作决策，决策具有了创造性的长处。例如美国萨姆特市于1912年正式采用市议会—市经理制的城市行政管理模式，此后，美国许多城市都采用这种体制，但每个城市又不是机械的模仿，从而使市议会—市经理制形成各具特色的形式。这是经验在空间领域的扩展，在这种扩展中包含着新颖性和创造性。如果人们不以别地的经验作为决策的参照和依据，就不可能使这种既适应集中管理又适应分散民主的城市行政模式呈现多样化之色彩。
同样，人们以过去的经验为参照系，又会作出创造性的、完全不同于过去经验的决策。例如，十四大和八届人大对我国政府机构改革的思路，就与过去的完全不同，具有崭新的创造性的内容。这就是不只在精兵简政、如何让政府配置资源与市场配置资源“结合”上去进行机构改革，而是在划清政府和市场各自在资源配置中的功能的基础上，界定政府的职能，以确定机构如何改革。这才为中国的机构改革找到了走向成功的思路。
正因为经验决策本身包含有创造性的长处，才使以创新为原则的行政决策不可能离开经验决策，还必须倚重经验决策，让它发挥其长处。其实，就是在科学决策基础上提出若干种方案后，拥有决策权的行政首长仍然要根据自己的经验、智慧来作出决断。
经验决策的又一优势是具有可模仿性，因为这种可模仿性使决策问题变得简单、容易。行政工作是有周期性的，过去出现过的事情往往又会重演。历史常常是惊人的相似。如果前一周期出现过或处理过的问题又出现了，需要行政领导人作出决断时，他往往会援用前例之处理方法很简单、容易地作出决策。例如某地常遇涝灾，年年抗涝、防涝，因为是例行性的工作，·决策时只需按前面的方法办理就行了，充其量是在规模和程度上不同而已。决策的这种可模仿性使领导者决策工作量减少，有更多的时间去进行其它工作。若排除经验决策，行政领导者恐怕无时不在忙于科学决策中了。我们知道，不仅行政工作，很多其它工作人们都是按习惯、按惯例来作出决定的。在美国法院的判决中，判例有时成为法官判决的依据。
三
行政管理中，经验性决策应用较广且具有一定的功效。但这并不是说经验决策就是完美的了，它也有其弱点。而这些弱点又是行政管理中必须加以注意，并予以克服的。
首先，经验决策过于把行政管理工作的成败寄托在行政首长的个人素质和个人经验上，使人们难以准确估计其成败。任何个人，其素质、其经验都不可能是完善的，都带有相当的片面性，因而判断失误就很难避免。就某一位领导人而言，其在某个时期，某种场合，其素质和经验是有功效的，而在另一个时期、另一种场合其素质和经验可能会是无功效、甚至是负效应的。如我们用全民动员进行战争的经验来从事和平时期的经济建设，就会出现一哄而上、外延性发展的问题。
管理决策特点篇7
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
管理决策特点篇8
【关键词】大数据；管理决策；影响；企业
引言
随着市场经济全球化，各国经济不断融合，各国之间的市场经济间都存在着激烈的竞争，随之带来的是各企业之间的强力竞争。这不仅是企业间的经济竞争，更是企业管理者间的能力竞争。这就要求决策者根据当前市场形势分析复杂的行业环境，做出正确的决策。大数据作为网络时代背景下的一次企业技术革命改革，正确地理解大数据的意义及内涵，有利于企业管理者针对企业特征，利用企业优势做出正确有效的管理决策，促进企业发展。
一、对大数据定义及其特征理解
1.大数据的定义。
对于大数据的理解，不同的机构给出的定义略有不同，麦肯锡全球研究所指出：所谓大数据，是数据规模庞大，远远超出传统数据软件对数据获取、储存、管理、分析等方面的要求的一种数据集合。据有四大特征分别为：数据规模海量、数据流转快速、数据类型多样、价值密度低。而专业研究机构Gartner给出的定义则是：大数据是一种适应海量、高增长率、多样化信息资产的具有更强决策力、洞察发现力和流程优化能力的处理模式。对于大数据的应用，其意义不在于掌握庞大的数据信息，而是对海量数据进行专业化处理后理解分析，大数据更注重对信息的处理能及，及处理后带来的实际化效益。如果对不同的大数据定义进行整理分析，可发现，这些定义都是在大数据本身具有的特征上形成的，并且多在强调现有技术手段对海量数据进行处理的困难性。且这些定义所关注重点更多的为其价值性。所以，大部分学者认为大数据的意义并不在于数据本身，更多的是作为基础性资源。企业采集、储存、使用大数据的能力，才是大数据是否具有商业价值的关键。
2.大数据的特征。
目前各学术领域对大数据的理解很多样化，对于定义还并没有一个严格的说法。但不难看出，大数据首要特征就是其数据信息庞大，海量化。就一般情况来说，普通大数据集合最少以tB为储存单位，更有甚者，大数据以pB为储存单位。在经济飞速发展的今天，几pB甚至十几pB的大数据信息并不罕见。例如目前世界最大的连锁零售超市，沃尔玛公司。其数据信息早在2010年就达到了2500tB。其次大数据的特征就是其数据流转快速。随着社会经济发展，科学进步，数据信息的产生趋于海量化。随着通讯技术和网络的不断发展，对巨型数据的处理上迈向高速化。互联网、云计算等网络的发展还有智能移动通讯设备的进步及普及，很大程度上促进加速了数据的产生与流转。除此之外，大数据还具有多样化的特征。在当今社会形势下形成的数据信息领域，其数据样式往往有多种形态存在。大数据的多样化致使大数据主要成为两大分类，即数据化结构和非数据化结构。所谓结构化数据，是在正常产业运行企业交易过程中产生的，结构化数据的处理，根据特定的数据处理方式将数据处理后进行储存记录，以便于日后应用及分析。而非结构化数据是根据互联网海量点击量，和大量的图片文字的传输和射频识别技术的发展产生的。这类数据主要产生于人与人之间，人与机器之间，或机器与机器之间。
二、大数据影响企业管理决策
决策是一个企业是否正确发展的关键，一个决策的产生，要经过资料收集，计划制定等多个阶段。一个企业的管理决策，涵盖了企业发展的战略性决策，又包括着战略性决策如何具体实施的小的决策。这种和决策不仅在企业未来和环境方面进行预测，也对企业的内部资源进行调配。决策作为一种极具动态性和复杂性的一种管理行为，面对着收集信息，对信息进行筛选，解决各类信息冲突的作用。日益成熟的大数据下，各种信息的剧烈碰撞对当前企业决策影响巨大。其影响不仅覆盖企业决策的主体，也影响企业思维模式组织结构等方面。
1.决策主体受大数据影响。
决策的产生受企业文化、组织、前景等多方面影响，但最终结果就其核心还归根于决策的制定者。一个企业的决策主体主要分为两类，一类是企业的高层管理者，其所处位置与拥有的权限能让高层管理者在决策中发挥至关重要的作用。另一类是普通员工或者是交基层的管理者，对于这类决策主体来说，他们虽然没有拥有绝对性的决策作用，但他们所创造的产品、服务、管理等更加基础，更贴近市场，符合社会需求。在普通员工创造服务产品的过程中，可以主动与客户交流，引导其参与产品的设计，使产品更加符合客户需求。并且在产品生产上市的过程中不断与客户交流，根据反馈信息对产品加以改进等，由此帮助企业快速正确发展。
在经济全球化，全球网络化的时代，各产业之间的交叉越来越多，之间的界限也越来越模糊。大数据的出现，使企业传统模式的决策主体由高层管理者向基层管理者甚至普通工转变，优秀的表现突出的员工有机会参与企业决策，企业决策主体多样化。另一方面，从企业决策的信息来源分析，网络的快速发展，信息大爆炸时代致使普通民众也可以为企业出谋划策，成为企业决策的主体，这也表示企业决策主体普遍化，由企业高层精英像普通民众发展。
2.企业决策权力受大数据的影响。
大数据下的企业决策，不仅在决策主体上发生了变化，在企业决策权的分配上，及决策权力的大小方面都有所改变。企业决策权力的配置方面主要发生以下几点变化。企业各组织之间的决策权分配，组织与外部因地的决策权分配，还有就是组织内部团队之间的决策权分配。除此之外决策权力大小的分配上决定了企业决策权利集中制或是分散制。集中制的决策权说明企业高层掌握着企业大多数的决策权力，分散式的决策主要是只决策权部分下放到基层管理者手中，每个部门都具有一定程度的决策权利。
传统的企业决策权力，更多的是集中制的决策形式，这种形式具有企业决策片面不全方位的弊端。网络飞速发展，大数据化的情况下，企业不仅从专业渠道获取数据，数据的多样化使得集中式的权力分配方式不能全面打开企业市场。而信息多元化的获取，可以使基层管理者有一个全局性的视野，更好的对企业做出决策。故而类似金字塔形的至高权利分配方式趋于平均化。企业的权力配置顺应时展，普通员工具有决策权将是大数据背景下权力分配发展的主要方向。
3.管理决策思维方式受大数据的影响。
决策者的思维方式作为企业决策的一个重要组成因素，从根本上影响着一个决策的方向。决策时依据的数据方向不同，且不同的思维方式，会产生不同的决策结果。并且在决策的部分细节制定中，这种不同也会显现出来。大数据时代背景下，决策就应该全方位的应用大数据所带来的优势，系统的、全方位的、准确的收集信息，系统的利用数学建模等专业方式对大量数据进行分析，深度挖掘有关决策的各方面信息。传统的决策方式更多的是利用决策主体的经验，直觉对当前市场发展形势做出下一步规划。然而大数据背景下，产生的新的决策模式将会改变中“感觉”上的决策。根据大数据提供的资料与分析，全方位科学的对企业下一步进行决策。
4.决策文化受大数据的影响。
人在成长过程中所受地域不同，文化环境不同，从而形成不同的情感倾向。决策主体在制定决策过程中，如确定目标、设计试试方案的同时都会潜意识的掺杂个人情感倾向。传统的决策方法数据分析不如大数据时代下信息基础庞大。主要取决于决策主体对企业内外的测评与市场评估，主观性较强，因决策本身存在一定的风险，故而管理者任何影响决策的文化背景都有可能给决策带来不同的困难。大数据时代下，为了避免某些主观因素产生的错误，利用日益成熟的大数据分析技术，和庞大的数据体系带来的信息，理性、准确、科学的为企业决策做出更为精准的判断。更有学者指出，企业的决策者应对相关关系加大关注度，而不是过分的在意因果关系。也仅是说决策者应该将企业发展决策侧重于充分利用现代科技技术与现有数据充分发挥自身价值，而不是过分关注企业决策者思维方向。
三、大数据在企业决策中产生的问题
大数据时代的临近，给企业带来了很多好处，但与此同时也有许多问题随之产生。并且很多方面的因素都影响着管理数据和大数据之间的关系。首先在数据隐私性和知识产权方面，虽然大数据对各企业决策等方面都非常重要。随着大数据的有点背人们日益挖掘，各类数据的价值被人们日益关注，更多的数据趋于便捷化、数字化，且在各种企业中被重复利用。信息时代的数据可复制，反复利用，更大程度上存在数据外泄的情况，更有企业在收集数据时面临知识产权，隐私保密方面的问题，这将是企业大数据形式下需要克服的困难。其次，大数据的优点不在于其数据庞大，更在于庞大的数据下经过分析给企业带来的价值。很多企业对数据分析不彻底，没有深度挖掘大数据带来的价值，使数据显得鸡肋，大有使之无味弃之可惜的意思。大数据还由于数据信息庞大，现有技术处理起来较困难的问题，所以运用大容量大速率的数据处理工具也成为企业决策成败的关键因素。企业应该着重致力于技术技能的发展创新，高效利用大数据给企业带来的优势。
四、总结
在大数据的背景下，企业所面对的环境每时每秒都发生着变化。此种环境下企业若想在社会中站稳脚跟，得到发展。就必须正视大数据对企业决策管理的产生的影响。合理运用大数据，能使企业在决策管理等多方面做出正确选择，为企业决策发展等提供了新思路和方向，提升企业的社会竞争力促使企业发展壮大。
参考文献
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[4]闫巍.网络时代背景下大数据对企业管理决策的影响探究[J].时代金融，2016，17：110+116.
管理决策特点篇9
【关键词】现代管理会计在企业生产经营中的作用
随着市场经济在中国的逐步发展完善，企业的经营发展面临着越来越大的挑战，企业管理中必不可少的财务管理也面临着越来越高的要求。传统的企业财务以记账、算账、结账为主的核算管理方式，已远远不能满足现代企业经营管理的需要。而管理会计恰恰很好地解决了财务会计不能实现企业管理的“短板”问题。企业运用现代管理会计在生产经营、战略投资中的管理，显示出越来越重要的地位和作用。
一、现代管理会计含义特点和职能
（一）现代管理会计的含义和特点
管理会计，顾名思义，就是管理与会计的结合。又称内部报告会计，是将管理和会计融合在一起的一门新兴学科。用专门的计算方法分析会计资料，通过归集、分析、编制、解释等工作，提出相关可行性方案，选择最优化方案，并全面评价其经济效果，将管理工作定量化、具体化，作为决策支持系统，提供给企业内部管理层，从而为企业的管理决策提供依据。主要作用是控制现在已经发生的业务，为预测企业未来并进行相关决策提供依据。
基本特点是：面向未来。管理会计中的所有预测与决策分析都是在企业具体的生产和经营之前进行的，根据以前发生的经济状况提出解决未来可能出现问题的必要方案（包括本单位及外单位），将管理和会计工作拓展到未来统筹中。这是现代管理会计与传统财务会计的最大不同点，也即它有战略管理会计的延伸，它将社会经济发展、市场变化、本企业的生产经营状况进行全面分析，既考虑到了企业的局部利益，也兼顾了全局利益。直接作用是为企业的经营管理提供依据。用战略的观点来看待内部信息，强调运用财务信息与非财务信息，帮助决策层制定战略方案。现代管理会计是高科技、新市场需求和现代管理三者相结合、顺应时代潮流的产物，是管理会计发展的一种新思维，而这一新思维对传统管理会计的观念、方法和原则，尤其是对传统的投资决策分析带来了极大的冲击和影响。
（二）现代管理会计的基本职能
现代管理会计的产生晚于财务会计，两者在各自的职能上存有差异。管理会计的主要职能是管理与决策。财务会计的主要职能是会计核算与记录。管理会计的职能主要包括组织职能、规划职能、控制职能、评价职能四部分：第一，组织职能。表现为根据本企业的实际情况，设计并制订合理、有效的责任会计制度和各项具体会计工作的处理程序.对人力、物力、财力等有限资源进行最优化的配置与使用。第二，规划职能。在企业中发挥着规划经营目标的职能，通过编制各种预算与规划来确定。它在最终决策的基础上，把确定好的有关经济目标分解到每一个相关预算当中。第三，控制职能。在企业中管理会计履行着控制经济过程的作用。具体说，就是把企业经济过程的事前控制与事中控制进行有机地结合，根据提前确定科学可行的种种标准，以及执行过程中的实际情况与最初计划发生偏差的原因分析.及时地采取相应的解决措施。第四，评价职能。表现为评价与考核企业的经营业绩。主要体现在事后根据各责任单位定期编制的业绩报告，将实际发生数与预算数进行对比、分析来评价和考核各责任单位的业绩，正确处理分配关系，保证经济责任制的贯彻执行。
在现代企业管理理论中，管理的基本职能是决策、计划、领导、组织、控制以及创新。在这些管理职能中，决策是中心，是方向。决策的正确与否是管理中的重中之重。而现代管理会计的职能为领导者正确决策提供了依据。
二、现代管理会计理论对企业经营管理的作用
（一）为企业生产经营提供决策
运用最优化的原则来决定方案，指导企业的生产和经营活动是决策的实质。决策包括两个方面：经营决策与投资决策。
经营决策就是企业在某一阶段内的相关经济活动决策，它主要考虑的是财力、人力与物力的合理配置，把企业的生产成本降到最低，增强市场竞争力，实现利益最大化。因此，其核心是利润问题，所有的经营决策都以达到利润最大化为核心。经营决策一般从三方面进行考虑：第一，成本决策。主要考虑的是如何降低成本。可以从控制生产费用，降低财务成本，提高管理效率等方面入手。第二，定价决策。定价方法有多种，除了简单的成本相加法之外，还可以利用顾客特定心理或产品的某种性质来进行定价。如新产品刚刚投放市场，暂无同类产品竞争，又适应市场需求，可以提高价格以获取巨大利润，但产品若处于成熟期，则应降低价格，以增大市场占有率。第三，生产方案决策，用科学的方法得出几种方案，进行详细比较、分析，然后用最优化原则选择最佳方案。
投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择。投资决策，对企业来说，一般是指需要投入大量资金，在较长期间内持续发挥作用和影响的决策，又称长期决策。投资决策是企业所面临的许多决策问题中的主要决策问题之一。投资决策有两大特点：一是投资金额较多；二是资金占用时间较长。所以在这类决策活动中，必须考虑期初投资，各期追加投资，支出费用的大小以及它们所能带来的收益等问题。由于这些支出和收益可能延续期间较长且跨越的期间个数不等，所以又必须考虑到由于时间因素而产生的利息问题。现代管理会计的特点之一就是超越了一个会计主体的范围，这使得战略投资决策中分析的对象不再限于企业自身，而是运用内外对比的方法考察企业的竞争能力，分析的对象拓展到了企业的竞争对手以及企业所处的社会价值链上。企业的生存和发展与周围的环境，特别是激烈的市场竞争息息相关，企业管理者只有时刻关注竞争对手，关注市场动态，并以此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞争中取胜。因此，竞争对手分析是现代管理会计中的一个极为重要的内容。另外，企业的长期业绩与企业所处的社会价值链之间存在着密切的联系。不同的企业在向顾客提供最终产品的过程中发挥的作用不同，创造的价值也不同，因而企业在价值链中的位置不一样，分配到的超额利润往往数额不等。企业要想获得更多的超额利润，重要途径之一就是分析整个社会价值链的结构及自身所处的位置，通过战略性的投资决策改变自己的劣势地位。
（二）控制企业经营偏差
在以前的经营中发现偏差并得以在今后的经营中防止是控制的实质与作用。控制的重点是成本控制，企业在生产中，首先调查整个市场趋势，根据自身生产经营状况，制定目标成本，然后严格监督各项成本投入使用，对每一项生产费用的支出都进行一定的限制，最终达到目标成本。成本控制可以从资源消耗方面入手，对生产材料实行计件定额消耗标准；也可以从人员管理方面入手，加强对员工管理，提高管理效率，降低管理成本。目前，现代会计理论中的“管理会计控制作用”理论在我国企业中的具体应用是“目标成本管理体系”。即分析、计算企业以往的生产成本，并结合现阶段市场发展情况，预测未来的变化因素，综合多方面情况，最终确定目标成本。这种目标成本实质是一种预计成本，它与传统财务会计不同的是，它把成本管理工作从原来被动的事后核算转变为主动的事前分析控制，这样在实际生产经营过程中就可以以此为目标，把实际成本尽量控制在目标成本允许范围内，实现预期利润。
三、现代管理会计理论实际应用途径
第一，要建立现代企业制度。就是实行经济制度，实行所有者负责制度。通常被认为是典型现代企业制度的股份制，就是实行所有者负责制制度。在股份公司中董事会的权利最高，经理则自始至终都将受到董事会的钳制。而董事会成员往往都是持股人，也就是资本所有者。明确企业产权，建立完善的企业管理制度，让现代管理会计理论拥有应用的空间和环境。
第二，学习国外先进管理经验，并按照国内市场经济发展形势，形成自己的管理会计体系。管理会计在我国是一门新兴的学科，而在国外早已发展成熟并发挥了重要作用。因此，我国企业要使现代管理会计理论融合在自身的企业管理中，可以参照国外的一些成功案例，积累经验，少走弯路。另外，要全面观照国内与全球的市场经济发展形势，根据企业自身发展特点及整个经济社会环境，进行相应的调整与改善，制定适合企业发展的管理会计制度，不宜生搬硬套。
第三，管理会计理论的学习与培训。管理会计理论能否在企业顺利应用并发挥作用，最终还是要靠人。企业的领导和员工都对管理会计理论有一定的了解，并赞同这种做法，可以让管理会计理论和相关措施在企业迅速地推广，并得到良好的应用。否则，现代管理会计在实际应用中会受到重重障碍。管理会计实质是一种管理的活动。所以首先要提高企业内部高级管理层的思想认识水平，加深认知程度，重视现代管理会计的作用，并积极支持其在企业中的应用。另外，现代管理会计要以企业文化作为依托，建立企业优秀文化，包括先进的管理思想、完善的管理制度、企业员工的共同价值观等。
总之，市场经济的发展，促使企业的发展越来越重视管理。现代管理会计理论对企业的生产和经营管理具有积极的作用，符合现代经济发展需要。因此，我国企业在经营管理过程中，应从自身实际发展出发，借鉴外国成功经验，合理运用现代管理会计理论，加快转变经济发展方式，完善企业管理，提高企业活力和效益，以利在全球化日益激烈的市场竞争中得以生存、壮大和发展。
参考文献：
管理决策特点篇10
关键词：领导力；领导胜任力；评价中心
一、前言
领导力（leadership）一直是国内管理心理研究领域关注的焦点之一。近年来，国内有关领导力的研究领域和层面得到较大幅度拓展；研究的方法基础进一步提升；研究的过程和成果也日益与管理实践相结合。本文拟结合新时代背景的要求和西方领导力研究的路径，对国内这个领域研究的最新进展进行回顾和小结，并对未来可能出现的问题进行初步讨论。
二、国内领导力研究的主要进展
通过对近5年公开发表在心理科学、心理学报、应用心理学、南开管理评论和科学管理研究等主要心理学及管理类杂志上的文章进行了检索，并就研究内容、方法基础、结论推演方式等指标对检索到的文章进行筛选，确定52篇相关文章为本文研究的有效样本，对文献进行初步整理和归类，结果如表1所示。
由表1可知，近5年来，国内领导研究主要集中在领导特质发掘与胜任力模型的构建、领导力的评价及其有效性上，领导测评在近期也受到相当的关注。
（一）领导特质与胜任力研究
翟洪昌等通过对98名机关及事业单位管理人员实施卡特尔个性测验并进行因子分析，发现决定管理人员个性特征的主要因素依次为：控制性人格、情绪感染力、成熟性、处事风格和理智风格；并通过方差分析对不同级别管理人员的个性差异进行检验和分析，认为自律性于高级管理人员而言最为关键。王蕾等则对领导力人格特质的层次进行了探索，并认为领导力的人格特质可以归结为一个二阶一因素模型，其中的一阶因素是开创性、适应性和自律性，并且这三个因素可以聚合为一个更高层次的一般领导力特质结构。赵国祥通过问卷调查和分析，得出我国处级党政领导干部的六因素特征模型。这六个因素既反映出不同文化背景下人格特质的共性成分，也有与西方学者因素模型中不同的内容。
与此同时，有关领导胜任力的研究也日渐活跃。时勘等以全国电信系统领导干部为对象，通过行为事件访谈和概化分析技术，建立了通信业高层管理者的胜任特征模型，并提炼了诸如影响力、团队领导和主动性等10项关键胜任特征。仲理峰则以家族企业管理者为访谈对象，得出家族企业高管者的11项关键胜任特征，并与国外企业和国内国有企业高管者的通用胜任特征模型进行比较，发现威权导向和仁慈关怀是我国家族企业高管者的独有胜任特征。王重鸣等结合基于胜任力的职位分析和问卷调查方法，建立了企业中高层管理者的二维胜任力模型，并发现在维度要素和关键度上，正副职位间存在差异。
领导胜任力研究的另一思路是考察领导胜任特征的不同维度与工作绩效的关系。金杨华以关系胜任特征、问题解决特征和诚信责任特征为预测指标，发现这三项特征在工作绩效的不同维度上有不同的预测效应。也有研究者分析了应用胜任特征模型进行评价时，其评价结果的一致性问题。
（二）不同背景下领导风格和行为及其效能的关系
李超平和孟慧分别检验了变革型领导的构思效度，都认为变革型领导是一个二阶单因素的结构，四个独立的子因素分别是领导魅力、感召力、智能激发和个性化的关怀。他们还就这四个因素对领导效能的影响做了探讨。李效云调查了企业管理人员对愿景型领导的认识，总结了愿景型领导的关键特征，并以访谈和问卷调查法研究了领导愿景与企业绩效的关系。吴维库等在对95家企业进行深度访谈和问卷调查的基础上，研究了价值型领导及其效能的关系，认为在我国背景下，价值型领导行为能导致下属的高度认同、满意感和激励。徐淑英等最新发表的一项研究通过对65名来自不同行业的经理人员进行团体焦点访谈，收集他们对Ceo领导行为的描述并据此编制问卷，调查了来自130个公司的1500来名我国的经理人员，总结出我国Ceo领导行为的六大评价维度，即冒险创新、沟通协调、愿景表达、仁慈关怀、运营监控和威权导向，提出我国Ceo的四种领导风格类型，并具体分析了这几种领导风格在不同行业和治理结构中的有效性。
（三）领导决策的影响因素、评价指标和动态特征
赵国祥分析了领导决策过程中的心理活动，认为领导者的认知模式、价值心理取向和个性心理特征决定领导者的决策活动和结果。陈学军则运用实验模拟方法，研究了领导者的内隐绩效模型对管理决策的影响，发现内隐绩效模型随决策任务的变化而变化，并会影响决策者的决策偏差。
以上研究大多是从领导者出发，分析领导决策的影响因素，并没有充分考虑到决策的边界变量。王恒久通过确定领导决策评价的4个一级指标和13个二级指标体系，进而建立了指标体系的评价因素集、权重集和模糊矩阵，试图运用模糊综合评判法对领导决策进行系统的定量判断。
从过程研究的思路出发，陈学军设计了动态决策模拟实验任务，并以mBa学院为被试，研究投资决策在不同决策阶段上所体现的动态风险特征。研究发现，决策情景的动态性使得决策风险具有动态性，领导者的责任意识、组织环境和管理因素是决策风险表现出动态特征的主要原因。
（四）领导测评研究的主要进展
目前国内领导测评的理论研究主要集中在两个方面：一是领导者素质和绩效的评价；二是不同测评方法的信效度检验和应用。此外，测评方法也是近期领导测评研究的热点领域，且焦点日益集中在不同测评方法在不同测评情景和评价维度上的可靠性和有效性上。目前，评价中心正受到越来越多的关注。吴志明等采用多质多法和验证性因素分析的方法，对评价中心的构思效度进行了研究，并构建了一个以评价方法为潜变量的评价中心结构模型，认为影响评价中心结果的主要因素是测评方法（情景）而非测评维度。彭平根以LGD为例，应用概化分析方法对评价中心的评分差误来源和控制问题进行了探讨。
（五）我国古代领导心理思想的发掘
先秦时代是我国古代领导心理思想较为丰盛的时期，目前国内对古代领导心理思想的研究也集中在这个时期。杨芷英从领导的功能、领导影响力的构成和心理机制以及领导艺术三个方面研究了孔子的领导心理思想。夏金华等整理了先秦墨家的领导心理素质思想，并从领导者的知识结构、道德品质、语言能力、工作态度、生活作风和为人原则五方面进行了归纳和阐述。郭子仪研究了《孙子兵法》中的管理心理思想，并认为其中的领导心理思想主要体现在其对领导者的智力、个性品质和能力的阐释上。陶新华等从法家的人性理论出发，提出了法家领导心理思想的“法”、“术”、“势”三位一体观。
三、小结
近来领导胜任力的研究在国内比较活跃。较之特质概念而言，胜任力更加注重能力的综合性和动态特点，并强调与特定任务情景下绩效的关联。研究者主要从领导胜任力特征的模型构思及其与绩效的关联性、模型评价的一致性等方面进行探讨，并试图通过不同组织背景下领导胜任特征模型的构建和比较，总结和提炼关键的领导胜任特征要素。
在领导行为及效能的关系上，目前的研究大多在企业组织背景下进行，且日益集中在探讨不同领导理论基础上的领导行为及效能的关系，而对领导行为和风格对效能影响的机制缺乏细致深入的分析。此外，领导效能的界定及测定标准也缺乏一致性，这往往也造成领导行为及其效能关系的研究结果存在较大差异。
国内领导决策方面的研究主要聚焦在领导个体决策影响因素的识别、领导者个性与决策风格的关系以及决策有效性的探讨上，而相对忽视决策的内隐认知机制、情绪决策、不同任务背景下决策的特征等问题。此外，领导团队的决策问题也应得到重视。
在领导测评研究的领域，测评方法是其中的一个热点。评价中心作为不同测评方法的组合，具有较好的效标关联效度。研究者们常常关心评价中心的评价维度、评分效果和评价一致性问题，而相对忽视评价者的培训以及不同评价维度与效标维度间的深层次关系。
四、研究方向
第一，不同组织背景和研究背景下领导胜任力特征。胜任力的一大特点是与特定任务情境相关联，因此，背景的差异性必然会影响到胜任力关键要素的提取和表征。在研究方法及层次上，应注重各种不同方法的多角度验证和多层次水平数据的整合。
第二，在领导效能的验证上，既要顾及领导者本身的因素（如情绪智力、个人魅力等），也要充分考虑下属的变异（如自我概念、复杂问题解决、创新精神等）及领导替代的研究。换而言之，注重情境与下属变异的权变观点应进一步得到重视。此外，在研究的性质和方法上，纵向跟踪研究和模拟实验或准实验研究需要更多的关注。
第三，领导效能指标的内涵界定和测评方法需要充实和发展。在具体研究中，可以根据不同研究目的和对象，选择相应层次的变量作为效标。
第四，领导决策研究的多水平、多层次性。可以比较领导者个体和团队在不同层次和任务决策情境下的决策风格、发生过程和有效性的差异。领导者决策的内隐认知机制也应得到足够的关注。
第五，领导测评与领导者的培训、发展问题。可以发展我国背景下领导测评的方法与指标体系，检验并提升测评的信效度。并且，测评要用于发展的目的，而不只是作为评价和选拔的标准。
第六，进一步根据一定的内容体系和分析框架，总结我国古代领导心理思想，并结合新的时代背景要求挖掘和提升其思想内涵。
参考文献：
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