战略采购报告篇1
管理财务会计报告信息来自于企业内部生产经营的方方面面，其所包含的信息具有一定的时效性，内部报告体系只有具备动态管理功能，不断更新报告信息并加以合理的管理，才能保证报告信息与企业当前经营管理状况的匹配性，进而真正实现管理职能。
二、企业管理会计报告体系构建对策
企业发展战略的执行需要各个职能部门的通力合作，由各个层次的战略管理部门根据其相应的职能对内外部信息进行收集，并由管理会计进行整合、梳理并将其用于后续经营决策、内部管理与控制、成果评价、发展规划等各项管理工作，进而制定出科学的企业发展战略。基于这一思路的企业管理报告体系的构建主要应做好以下几项工作：
1.职能部门战略管理报告体系的构建
该层次的报告体系的构建旨在依照企业高层制定的战略方针，通过合理调配企业人力、物力、财力资源，来优化企业整体经营管理成效，促进企业战略目标的实现。
1）经营信息报告
即企业各项采购信息、生产信息、销售信息的报告。其中采购信息报告包括采购的种类、规格、数量、价格、供应商信息等等；生产信息报告。生产信息反映着企业的生产力水平，生产技术、生产管理、生产资源的规划和配置等均影响是企业生产信息报告的重要内容；销售信息则包括产品的市场供求情况，消费者需求的变化、企业产品所占市场份额、销售量等相关信息；
2）筹资信息
主要为资本成本的报告，包括银行利率，股票发行条件、费用，筹资渠道的相关信息等等；
3）投资信息
主要包括对内投资和对外投资两大组成部分。其中，对内投资指的是企业通过购买固定资产、更新技术、开发无形资产等方式提升企业生产经营能力和盈利能力，对内投资报告主要包括固定资产的价格、产能、技术情况等相关信息；对外投资指的是通过股票、债券等形式将资本投入其他企业的经营活动而从中赚取利息、红利等实现资本增值的活动，对外投资报告的主要内容包括拟投资企业的经营情况、生产信息、业绩报告、投资业绩报告等等；
4）筹资评价报告
由资本结构报告和利润分配报告等内容组成。资本结构报告主要提供企业资本结构、财务结构、负债结构、所有者权益结构等方面的信息，以及资本结构优化状况及优化标准等方面的信息，同时提供资本结构优化所产生的效果信息。利润分配报告提供企业的利润分配信息，包括计提公积金、支付优先股股息、发放普通股股利、转增资本等内容。
2.不同经营单位的战略管理报告体系的构建
为促进企业总体战略目标的实现，企业常常以产品的属性或种类划分“战略经营单位”，每个“单位”分别负责其管辖范围内产品的战略经营。“战略经营单位”层次的管理会计报告通常是围绕某一种或一类产品的市场相关信息而构建起来的，主要包括供应商与购买者的讨价还价能力，市场竞争的积累程度，竞争者及潜在进入者的相关情况，以及替代产品的威胁性等相关信息。根据以上信息，相应开展一系列价值链分析，对相关产品从生产到销售到未来发展的各项因素进行全面分析并形成相应的成本动因分析报告，作为相应产品未来经营战略的制定依据。
3.企业总体战略管理报告体系的构建
企业总体战略管理报告体系是对企业总体战略目标进行制定、规划和调整的体系，旨在从企业全局出发，制定最科学的“战略组合”。其内容主要为对企业整体战略有所影响的各类宏观经济环境信息，主要包括：
1)经济因素报告
包括国民收入水平、通货膨胀的发展趋势、利率的升降、原材料与相关能源的市场供求情况等等；
2）技术因素报告具体包括
新产品开发报告、新技术推广使用情况报告、政府及行业在研究与开发方面支出情况报告等；
3)社会文化环境报告包括
战略采购报告篇2
摘要：科学的企业管理会计报告体系对于提升企业管理会计的工作成效，促进企业发展战略的全面实现以及带动企业的可持续发展有着重要的意义，本文在阐述企业管理会计报告体系构建原则的基础上，就如何构建企业管理会计报告体系提出了一些对策，以供参考。
关键词：企业管理会计报告体系；企业战略；原则；对策
企业会计部门所提供的会计信息是企业管理者的项目决策、内部控制与评价、组织内协调沟通等工作的重要依据。管理会计作为收集、管理与利用企业会计信息的主要部门，在企业管理工作中发挥着重要的预测、决策、规划、控制与评价功能，确保管理会计职能的全面发挥，对于提升企业经营战略决策的科学性，优化企业内部组织结构，促进企业的健康经营与发展等有着重要的意义，是实现企业目标和促进企业可持续发展的重要前提。管理会计报告体系是企业管理会计收集、管理与利用会计信息的重要基础，做好该体系的构建是确保企业管理会计工作有效开展的重要基础。
一、企业管理会计报告体系构建原则
1.标准化原则
信息具有一定的复杂性和不确定性，会计信息也是如此，会计报告体系构建过程中应力求提升其准确性和易理解性，以消除因误解、误传信息而造成的事物。对此，构建标准化的管理会计报告体系有着很强的必要性，按照标准的数据格式、表格等传达相关信息、数据，使其形成可供企业内部人员理解和利用的准确的会计报告信息。
2.结构化原则
首先，企业内部管理会计报告体系信息需具备层次性，通常包括业务层面、财务层面、决策与控制层面方面的信息；其次，数字化财务信息与非数字化财务信息应相辅相成，相互补充，以保障会计报告信息的完整性。
3.动态管理原则
管理财务会计报告信息来自于企业内部生产经营的方方面面，其所包含的信息具有一定的时效性，内部报告体系只有具备动态管理功能，不断更新报告信息并加以合理的管理，才能保证报告信息与企业当前经营管理状况的匹配性，进而真正实现管理职能。
二、企业管理会计报告体系构建对策
企业发展战略的执行需要各个职能部门的通力合作，由各个层次的战略管理部门根据其相应的职能对内外部信息进行收集，并由管理会计进行整合、梳理并将其用于后续经营决策、内部管理与控制、成果评价、发展规划等各项管理工作，进而制定出科学的企业发展战略。基于这一思路的企业管理报告体系的构建主要应做好以下几项工作：
1.职能部门战略管理报告体系的构建
该层次的报告体系的构建旨在依照企业高层制定的战略方针，通过合理调配企业人力、物力、财力资源，来优化企业整体经营管理成效，促进企业战略目标的实现。1）经营信息报告。即企业各项采购信息、生产信息、销售信息的报告。其中采购信息报告包括采购的种类、规格、数量、价格、供应商信息等等；生产信息报告。生产信息反映着企业的生产力水平，生产技术、生产管理、生产资源的规划和配置等均影响是企业生产信息报告的重要内容；销售信息则包括产品的市场供求情况，消费者需求的变化、企业产品所占市场份额、销售量等相关信息；2）筹资信息。主要为资本成本的报告，包括银行利率，股票发行条件、费用，筹资渠道的相关信息等等；3）投资信息。主要包括对内投资和对外投资两大组成部分。其中，对内投资指的是企业通过购买固定资产、更新技术、开发无形资产等方式提升企业生产经营能力和盈利能力，对内投资报告主要包括固定资产的价格、产能、技术情况等相关信息；对外投资指的是通过股票、债券等形式将资本投入其他企业的经营活动而从中赚取利息、红利等实现资本增值的活动，对外投资报告的主要内容包括拟投资企业的经营情况、生产信息、业绩报告、投资业绩报告等等；4）筹资评价报告。由资本结构报告和利润分配报告等内容组成。资本结构报告主要提供企业资本结构、财务结构、负债结构、所有者权益结构等方面的信息，以及资本结构优化状况及优化标准等方面的信息，同时提供资本结构优化所产生的效果信息。利润分配报告提供企业的利润分配信息，包括计提公积金、支付优先股股息、发放普通股股利、转增资本等内容。
2.不同经营单位的战略管理报告体系的构建
为促进企业总体战略目标的实现，企业常常以产品的属性或种类划分“战略经营单位”，每个“单位”分别负责其管辖范围内产品的战略经营。“战略经营单位”层次的管理会计报告通常是围绕某一种或一类产品的市场相关信息而构建起来的，主要包括供应商与购买者的讨价还价能力，市场竞争的积累程度，竞争者及潜在进入者的相关情况，以及替代产品的威胁性等相关信息。根据以上信息，相应开展一系列价值链分析，对相关产品从生产到销售到未来发展的各项因素进行全面分析并形成相应的成本动因分析报告，作为相应产品未来经营战略的制定依据。
3.企业总体战略管理报告体系的构建
企业总体战略管理报告体系是对企业总体战略目标进行制定、规划和调整的体系，旨在从企业全局出发，制定最科学的“战略组合”。其内容主要为对企业整体战略有所影响的各类宏观经济环境信息，主要包括：1)经济因素报告。包括国民收入水平、通货膨胀的发展趋势、利率的升降、原材料与相关能源的市场供求情况等等；2）技术因素报告具体包括新产品开发报告、新技术推广使用情况报告、政府及行业在研究与开发方面支出情况报告等；3)社会文化环境报告包括居民的受教育程度和文化素养报告、审美观点报告、宗教信仰报告、风俗习惯报告等，此外还包括政治因素、法律因素等方面的报告。通过以上报告体系，企业高层管理者能够对企业外部环境的各项信息进行全面了解，以此为依据对企业所在行业的产业价值链进行整体分析，对该产业从原材料、技术开发、产品生产、市场定位直到被消费者使用的整个过程进行全面把握，从而形成系统的投资收益率分析报告和成本动因分析报告。
综上所述，在充分认识企业管理会计报告体系的重要性及构建原则的基础上，现代企业管理会计应结合自身经营现状、发展战略、发展前景等因素构建系统性的，可续饿得管理会计报告体系，以真正发挥管理会计的管理职能，使会计信息真正为企业管理、经营与发展而服务。
参考文献：
[1]王明宏.论现代企业财务会计报告体系的编制与完善[J].辽宁经济职业技术学院学报，2010(2):15-16.
[2]尹璐.我国现行会计报告体系的有关问题及改进对策[J].现代商业，2010(17):212.
[3]郭咏梅，王馨.企业环境管理会计报告体系的应用分析[J].知识经济，2010(15):79.
战略采购报告篇3
军用飞机与商用飞机相比技术能力具有特殊性
报告提到，航空工业基础在预算削减期间所面临的重大挑战就是如何维持关键技术能力。军用飞机与商用飞机相比具备许多特殊性，因此需要更多与商用飞机不同的技术能力，这些技术能力并不与商用飞机相通，且大多集中在与任务性能攸关的领域：
（1）作战机动与推进（跨声速/超声速/高超声速、大迎角飞行能力、短距起降/短距起飞与垂直降落、高过载机身结构、与航母的协调性、推力矢量、高海拔）；
（2）人性化界面；
（3）武器系统整合（目标获取、贮备管理、武器分割）；
（4）生存力（低可见性、电子战/电子对抗措施、逃生系统、辐射保护、耐冲击结构、火情探测与阻燃）；
（5）传感器。
还有某些技术虽然也在商业生产中使用，但在军用飞机上则更复杂，如：程序控制、航空、人机界面、系统集成。报告称，空军考虑在未来项目中保留关键技术能力时，应优先考虑以上几项技术。
报告提出6种方案及对航空工业基础的影响
报告称，美空军在削减预算时期要考虑到当前空军的能力与未来所需能力之间的平衡。报告为空军提出了6种预算分配方案，并分析了每种方案对工业基础将产生的影响。
（1）保持技术优势。该方案建议研发新系统对抗高端威胁，提高“研发-生产-评估”与采购费用，减少保养与升级费用的比例。新系统一旦研发成功即开始缓慢采购，近期需要使用延长服役年限的经费以保持库存飞机的战斗力。此方案有助于保留目前使用的技术和设计技能，但可能因为新项目的减少和生产需求的降低而将生产集中在少数几家企业。航空工业基础将进一步整合。
（2）模糊策略。该方案通过生产样机研发新技术，但直到需要时才将其转换成新的作战系统。目的是与不断变化的高技术威胁保持同步，并期待未来的预算增长。但该方案的前提是要确保威胁来临时能有足够的时间进行生产。该方案的问题是生产能力不能与其他方案保持同一水平，但能够鼓励小公司进入市场。
（3）混合策略。该方案利用商用与军用工业基础的综合能力完成空军的长期目标。空军可利用军用基础方面研发国内战术系统及关键系统以维持能力需求，而商业基础方面则从商业或国际市场采购其他飞机（如战略运输机）。该方案可使空军利用商业研发能力节省研发资金，并将其用于关键系统的开发。但该方案可能导致一些技术和生产能力流向海外，而受到国会否定。该方案还可能导致航空工业基础的进一步整合。
（4）国际合作。该方案将在技术允许的条件下与国际伙伴共同研发和生产新系统。这种合作有助于减少美国的研发费用，但这是有风险的，成功实施还存在不少障碍。而且该方案也有可能导致一些重要的技术和生产能力流向海外，而受到国会的否定。
（5）强调改进。该方案以升级现有机型为主，而不引进新系统，强调利用部分的“研发-生产-评估”经费进行采购。该方案虽然运用到一些技术能力，但忽视了某些重要能力如集成和机身研发等。尽管生产能力得到维持，但却被目前的承包商所垄断。
（6）保持战斗力水平。该方案强调对现有飞机的保养，并生产更多当前所使用的系统。有限的“研发-生产-评估”经费主要用于研究降低作战和保养成本的方法，以及延长现有飞机的寿命来保持战斗力水平。在这种方案下，重要的技术和设计能力将会萎缩，工业基础也将由于缺少研发资金而进一步整合。
建议措施
报告称，美空军现代化能力受限于几个发展趋势：各类飞行器升级换代采购的单位成本不断上涨，每年实际增长率为4%；作战与保养成本也在不断上涨，新一代飞行器平均比上一代高2～3倍。针对空军所面临的这些趋势影响，该报告提出一些建议措施：
（1）应对单位采购成本不断上涨：加大对生产效率的研究、引入更强的竞争机制、探索“基于能力的”兵力组合机制、减少企业管理研发与生产环节的重叠、增加多年采购、更好地了解需求和成本间的关系。
战略采购报告篇4
1簿记型财务
该阶段企业财务信息化的特点是：手工记账，或者采用单机版的核算软件。
2经营型财务
该阶段企业财务信息化的特点是：在会计管理信息方面，企业有与业务系统集成的C/S架构（局域网应用）核算系统，或B/S架构（基于web的集中应用）核算系统，可能包括管理会计系统或成本会计系统；合并报表也许采用excel加手工编报方式，也许采用系统解决方案；财务报表分析可能采用excel加手工分析的方式，也可能采用基于Bi（商业职能平台）的多维存储和动态图表分析的平台工具；计划预算或许采用excel编制、汇总和分析，或许采用专门的计划预算软件解决。在财务管理信息方面，有的企业上线运行了资金管理系统，也有的企业通过与其主办银行签署协议，由后者提供资金的集中管理服务。
3战略型财务
该阶段企业财务信息化的特点是：在管理会计信息方面，企业将中长期战略规划与年度计划预算相结合，并实现了全面预算的系统解决方案，建立了产品/客户的成本和盈利性动态分析系统；在财务管理信息方面，企业建立了资本运营和战略财务决策支持系统，包括了战略情报采集、投融资决策分析与估值、基于商业智能平台的财务分析等。
以笔者之见识：目前国内仅有凤毛麟角的企业，真正建立了以资本运营和战略财务决策支持系统为核心的战略型财务的诸多信息系统应用；大多数中小企业的财务和会计管理水平以及财务信息化水平，停留在簿记型财务和经营型财务的层次。我们在本文中将支持战略型财务的诸信息系统应用统称为“战略财务管理信息系统”。
企业战略财务管理信息系统的定义、构成和应用框架
1．定义
笔者将战略财务管理信息系统定义为：以支持企业战略分析、战略选择的财务方面为核心应用，并帮助企业配置战略执行过程所需要的资源，为战略执行过程中的财务状况和成果提供监控和分析报告的信息系统。
该信息系统能帮助企业收集和分析财务战略情报；建立长期财务预测模型和战略规划编制，并以此为基础演绎不同战略情景假设下的收益、风险、融资需求和投资价值，提供决策者战略分析和选择的财务依据；协助企业将战略目标分解至各个成员公司和责任中心，并动态分析和展现不同目标水平下的可能资源配置方案以及为战略执行提供强力的、及时的、准确的监控分析和报告。
2．构成
企业战略财务管理信息系统由四部分既相对独立又互相关联的应用组成：
资本运营和战略财务决策支持系统，包括战略情报采集平台、投融资分析和企业估值子系统以及商业智能分析和报告子系统等，为企业提供投资、并购和融资决策分析的信息化平台。
全面预算系统，帮助企业编制、汇总中长期、年度以及月度的销售计划、生产计划、采购计划、人员计划、成本费用预算等业务计划，结合资本支出计划、融资计划的编制，最终形成包含预计利润表、资产负债表和现金流量表等的财务预算，通过及时提供计划预算执行的实际数据，协助企业监控战略目标及其年度分解目标的达成情况。
产品成本和盈利性分析系统，帮助企业建立以作业成本法为指导的多产品的成本分配和分摊模型以及盈利性计量，不仅分析当前产品的成本情况和相对于竞争对手的优劣势，而且分析未来产品组合（包括通过并购、产业链整合实现的产品组合）的成本和盈利性强弱点，支持企业选择具有竞争优势的产品组合和做出正确的定价决策。
财务分析系统，该系统可以是上述资本运营和战略财务决策支持系统中的商业智能分析和报告子系统的同一系统，也可以是相对独立的系统，该系统以动态图表、多维分析等工具为其他财务和会计系统提供分析和报告展现的平台，特别要提供同业财务指标标准值、竞争对手财务指标数据等对标分析的数据和工具；财务分析系统也可结合概率统计分析和数据挖掘算法，帮助决策者对财务数据有更深刻的认识。
3.位置
图1所示为企业财务和会计管理信息系统的整体应用框架，上述企业战略财务管理信息系统的四部分构成应用位于如图中椭圆红线圈所框的部分。
案例
中国长江电力股份有限公司的CFS系统是我国第一个成功上线运行的资本运营和战略财务决策支持系统,亦即企业战略财务管理信息系统的核心应用。以下就长江电力CFS系统的目标、构成和成功关键因素进行介绍。
CFS系统的建设目标
该系统建设之初便明确了如下建设目标：
（1）战略情报的汇集中心
通过数据采集平台工具，构建包括宏观和行业经济技术指标，行业财务指标标准值，所投资企业的经济技术指标、财务报表数据和有关投资文件数据等在内的战略情报汇集中心。
（2）财务分析工具箱
在财务分析模型方面，提供以下三类分析模型：
第一，企业战略财务分析和估值模型：系统提供包括自由现金流量折现模型、eVa折现模型、股利折现模型在内的货币时间价值分析模型，并结合可比法估值模型（如市盈率、市净率、市销率等等）用于企业投资、并购和融资的财务评价、价值估算，并结合情景分析、概率和统计分析等风险分析工具。
第二，财务报表分析模型：系统提供常用的财务报表分析比率如盈利能力、偿债能力、资产管理效率和成长性等方面的比率，并结合结构分析、趋势分析、对标分析、综合评分等方法，为决策者提供所投资或拟投资企业的全面财务情况分析和报告。
第三，多维的分析数据模型：系统提供能从企业、科目（或报表项目、指标）、年月、行业板块、产品线、地区、客户、实际数/预算数或目标值等多个维度对企业进行财务分析的多维的数据模型。
（3）投融资财务决策和财务分析的协同工作平台
集团总部、子集团或子公司的投融资财务分析部门、财务报表分析部门、预算执行情况分析部门都将借助本系统协同完成共同关注的投资、并购、融资项目的财务分析和评价，定期经营和管理的财务分析。
（4）辅助培训智库
系统预制的企业估值标准模板，财务报表分析的预置分类财务比率、标准的财务绩效评价方法，概率统计分析的系统标准步骤以及系统中基于公司实际的分析案例、帮助手册等都为财务分析人员提供了学习和掌握规范的投资并购决策分析、融资决策和财务报表分析的培训智库。
（5）不同管理层的财务决策支持中心
集团财务分析决策可以划分为三个层次：经营财务分析、管理财务分析和战略财务决策，每个层面的财务分析的内容、满足的管理需求和所关注的时间长短是不一样的。
（6）股权管理平台
对企业的投资、兼并和重组是国家开发投资公司的长期业务特色，通过本系统的构建，实现集团对其不同类型的长期股权投资、交易性股票投资和可供出售的股票投资等的股权管理，包括投资对象的描述、股东构成及持股比例、投资类型、业务描述、股价信息等。
CFS系统的构成
CFS系统由三个主要子系统即投融资分析及企业估值子系统（含水晶球软件插件）、数据采集平台子系统（战略情报采集子系统）、商业智能分析展现子系统，以及6个辅助子系统即股东数据etL、敏感性分析、远程登录、资料管理、股价汇率在线采集和战略地图等构成，如图2所示。
关键因素总结
第一，如果说业务处理级的eRp项目是“一把手”工程的话，那么资本运营和战略财务决策支持系统的建设就更是“一把手”工程。
在CFS项目启动前，国内在资本运营和战略财务决策支持系统方面尚无先例，导致该项目无成功经验可以参考、借鉴；此外，涉及战略决策和管理层面的内容与日常事务处理相比具有较高的需求不确定性或难确定性，这也增加了项目实施的风险和难度。因此，拍板决定做该项目本身源于长江电力领导层勇于创新的精神。自始至终，长江电力公司的总裁和分管副总裁、相关部门领导都给予了项目大力的支持和帮助。
第二，科学求实的态度和高水平的专业能力。CFS联合工作组在整个项目实施过程中采用了科学的项目管理原则和项目全生命周期管理的方法论，有序推进并逐一实现项目各阶段的里程碑，直至项目最终上线并成功运行。在充分分析和理解业务需求的基础上，项目组合理地选择了成熟的软件产品和技术开发路线。
战略采购报告篇5
一、案例背景介绍
（一）收购双方介绍。Google目前被公认为全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务，用户可以在瞬间得到相关的搜索结果。而创建于1996年的DoubleClick一直充当着广告商和网站的中间媒介，主要从事网络广告管理软件开发与广告服务，对网络显示广告活动进行集中策划、执行、监控和追踪。Google以32.4亿美元现金收购DoubleClick，而DoubleClick上年的营收为1.5亿美元。Google的收购价格相当于其营收的20多倍，而整个行业的平均市值营收比只有7倍都不到。Google收购DoubleClick后，其年营业额将达到288亿美元，在网络广告方面将进一步拉大与两位竞争对手微软和雅虎的差距。
（二）市场分析。2007～2009年，全球互联网广告市场的增长速度将比传统媒体快6倍。所有增长最快的广告市场将位于欧洲中部和东部地区及中东地区。2007年全球广告支出增长达到5.2%，并且将长期保持这种趋势。2008年奥运会、欧锦赛和美国大选将促使广告支出增长到6.2%，互联网广告支出将超过广播广告。到2009年电影院和户外将是除互联网之外发展最快的广告媒体。
Zenithoptimedia预计，到2009年互联网广告支出将接近全球广告支出的9%，并且在以后的十年内，其所占份额将会达到两位数。挪威、瑞典和英国互联网的广告支出已经超过10%，到2009年将会又出现8个国家或地区（美国、加拿大、澳大利亚、丹麦、以色列、日本、韩国和中国台湾）超过这一比例。今年，英国以16.6%的份额成为互联网广告支出比重最大的国家，2009年将达到22.6%。由于出版商已经对互联网广告的高增长率产生了注意，因此决定加大在互联网广告的投入而减少对平面广告的投入，对报纸和杂志的广告支出则被调低。在过去的十年中，广告支出年平均增长率为5.0%。
（三）收购动因――竞争压力。Google的新型广告模式对以纽约麦迪逊大街为主要领军的传统广告业产生了极大的影响与破坏，Google飞速发展的广告业务抢占了它们原有的不少市场份额。作为分析的基础，让我们先界定Google在广告方面的五种竞争作用力――现有竞争对手的竞争、买方的议价能力、供方的议价能力、进入威胁及替代威胁。作为广告市场的新兴力量，Google的现有竞争对手主要是传统的广告公司，以及雅虎、微软等与Google一样的新型网络公司；而Google的买方则主要是广告赞助商；供方主要是信息提供者；进入威胁目前主要是其他网络公司的跟进，抢占新兴市场份额；替代威胁则是其他可能的更新型的广告方式。
二、案例分析
（一）财务策略分析。单从财务策略这一方面看待这一收购案例：收购DoubleClick后，可以很大程度上延续Google现有的成长速度，至少收入规模是如此体现的。但仅从Google全方位出击的并购事实中并不能得出Google正在走向业务“多元化”这个结论，以上述观点来分析，Google收购包括DoubleClick以及大量离线广告业务在内的非搜索业务的初始目的，与缓和Google手持过多现金的财务压力联系也不是很大。因为后者往往出现在主要市场发展前景与主营业务毛利率的下降而只有将资金投向非核心业务的公司，Google的主营业务仍然增长相当强劲，所有证明他的并购具有更大的战略布局意义，而不只是财务策略意义。
（二）财务报表分析。据Google公司在4月28日的2008年第一季度财务报表，显示Google第一季度每股收益为4.12美元，上一季度每股收益为3.79美元。按照美国通用会计准则的计算，第一季度每股收益为4.84美元，上一季度每股收益为4.43美元。Google在2008年第一季度继续了以往高速的增长势头，第一季度净利润为13.1亿美元，比去年同期的10亿美元增长30%，比上一季度的12.1亿美元增长8%，本季度收入也首次超过了50亿美元的关口。
Google刚刚成功收购的网络广告公司DoubleClick，但DoubleClick在Google第一季度的收入中并没有做出太大的贡献比例，但毫无疑问的是DoubleClick将会成为Google未来发展环节中的一项必不可缺，非常重要的业务。今天Google在搜索引擎广告上的优势已经很直接的呈现在我们面前，而DoubleClick的加入将会更加巩固Google在整个网络广告上的优势，使其发展更加合理。
根据财务报表显示，Google的市盈率已经从以前的30倍增长到现在的37倍，与其直接竞争对手雅虎相比占据了很大的优势。
三、探讨Google的发展战略
在迈克尔・波特的《竞争战略》一书中，战略是这样被描述的，“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益”。按波特的三种基本战略分类，Google所实施的是标歧立异战略，就是公司将所提供的产品或者服务标歧立异，形成在全产业范围内都具有独特性的一些东西。
波特同时指出，实现标歧立异战略有许多方式，可以在设计及品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络或其他方面具备独特性，最好的情形是公司在所有的方面都标歧立异。同其他网站比较，按这几个方面来分析，Google都符合歧异性的特点。Google的取名就标歧立异，Google名字本身就代表了一个庞大的数值，而且其品牌经过无数的网络用户的使用后形成有口皆碑，Google已经等于网络搜索。Google的技术特点也非常出色，当用户输入想要搜索内容之后，Google能够在不到一秒的时间之内给出结果，并且排在最前列的往往是用户所最需要了解的内容。同其他网络服务公司相比，Google的网站首页简单清爽的外观特点也很明显，只是一个方框让用户输入内容。
波特也认为，歧异性战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争，它也可以使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚及某一竞争对手要战胜这种独特性需付出的努力就构成了进入壁垒。产品歧异所带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其敏感性也就不高。最后，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利。
这样就回到了开始的收购动因分析，Google之所以会收购DoubleClick，正是如波特所说，让自身的战略是标歧立异战略，让它在与五种力量的竞争中赢得优势，也使Google在产业中高速成长。
四、收购的启示
（一）案例启示。从这项收购中我们可以得到以下启示：第一，互联网企业的改革和企业间的并购是正常的现象。通过最近一系列的事件，可以看出行业的发展水平。这样，从零开始的一个企业成长为伟大的企业变得越来越难。作为新创的互联网企业要想从众多企业中脱颖而出，必须有创新的技术或者是先进的管理模式；发展中的企业，应该是建立自己的优势领域，集中最核心的力量，联合所有可以联合的资源，突破各大垄断企业的重围。第二，本次收购充分展示了互联网传统品牌广告的良好成长势头，到目前已经越来越被搜索引擎所关注和重视。在搜索引擎竞价广告市场的份额达到一定高度以后，搜索巨头们考虑的是如何吸引更多的品牌广告加入他们的服务。这是Google一直都在努力做的事情。这次收购，Google借此全面进入搜索广告之外的另一大领域――互联网传统品牌显示广告。
（二）对中国企业的启发。Google的高速成长给我们带来了许多的思索空间，这样的思索同样也能给中国企业带来好多启发。对于中国企业来说，保持专注性对快速提高它们的竞争力同样重要，是企业进一步发展的重要基石。现代社会经济的发展迅速，社会分工也越来越细，企业在生产及服务的同时也愈来愈专业，需要在一个方向上投入愈来愈多的资源。中国本土企业，无论是国有企业还是私营企业，在发展规模和可获得的资源方面相对于外国同行，总体上还是落后的，因此更应该把有限的资源用在刀刃上。
（二）引入全球性思维模式。中国企业在发展过程中需要采用全球性思维模式，即“思维全球化，行动当地化”，因为商界瞬息万变，商业往来已经使整个世界日益相互依赖，当企业以发展的眼光来看待方向时，它就不会再只局限于当地的威胁和机遇了，它能以一种比较长远的眼光，观察到世界其他地方的发展、将来对企业产生怎样的影响，这能帮助企业规避风险，寻找最佳的发展途径。在坚持专注性的同时采取全球思维模式有助于增强应变能力。
战略采购报告篇6
［关键词］凡客诚品战略营销物流
凡客诚品是一个由互联网成就的服饰家居用品品牌，是凡客诚品（北京）科技有限公司旗下的自有品牌。凡客诚品正式成立于2007年10月18日，启动资金600万元人民币，之后共投入来自启明创投等企业超过4000万美元的风险投资资金。2007年的营业收入为112万元，2008年为3亿元，预计2009年能达到突破6亿元。2008年，凡客诚品在中国服装电子商务领域市场份额为18.9%，仅次于淘宝商城；2009年上半年，在自主销售式B2C服装电子商务平台当中，凡客诚品以28.4%的市场份额位居同行业第一。新颖的商业模式、一流的团队、精准的营销手段、良好的客户服务、质优价廉的产品、高效的物流，都是凡客诚品成功的必要条件。
一、商业模式
凡客诚品的成功和成立于2006年10月的批批吉服饰(上海，下面简称ppG)有限公司有非常密切的关系。ppG在2008年日均销售衬衫1万件，在业界引起轰动。凡客诚品的创始人认识到网络直销衬衣的商业模式非常好，进入该市场后模仿并迅速超越了渐入颓势的ppG，成为该领域的领头羊。
凡客诚品既是一个电子商务企业，也是一个服装品牌。凡客诚品通过优化ppG的轻公司模式，将服饰企业产品生产业务和零售企业服饰销售业务这两个角色进行了完美整合：生产业务全部外包，采用垂直营销理念，通过大规模投放广告打开市场，以电子商务平台为销售渠道，配合高效完善的配送系统，为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。
二、管理团队
凡客诚品的成功首先在于有一个优秀的核心团队。凡客诚品的核心员工大多来自卓越，拥有B2C电子商务创业运营经验，在网上零售方面的能力，国内首屈一指右。另外，凡客诚品还聘请了有大型运动服装公司运营经验的管理人员，并在服装厂进行了长时间的实地考察学习。这些弥补了凡客诚品团队在服装行业经验不足的缺陷。
三、品牌战略
凡客诚品在品牌和网站命名上下了一番功夫，名字朗朗上口又富有内涵。“凡客”指希望所有人都是凡客诚品的顾客，“诚品”则表达了它追求诚信和品质的决心。凡客诚品沿袭了ppG的方式，图片几乎全部采用国外模特拍摄，给人强烈的视觉效果。从面料到风格，再到市场推广，凡客诚品和国内的传统衬衫品牌截然不同，让消费者感觉到纯正的美国生活方式，以平民化的价格满足了消费者崇尚“洋品牌”的心理。
四、产品战略
1.产品范围
从市场需求来看，服饰产品属于个性化产品，而电子商务发展的基本原则是规模化和标准化。凡客诚品创立之初选择标准化程度较高的男式衬衫作为切入口。取得巨大成功后，再将产品扩大到t恤、裤子、外套等其他男式服装，并于2009年6月和8月分别向女装和鞋类市场进军，且在2009年上半年推出了家居类产品。截止2009年9月，凡客诚品每天有2万以上订单，销售商品5万件左右。
2.产品质量
ppG在产品质量上存在的诸多问题，是其迅速被超越的原因之一。凡客诚品吸取了ppG的教训，对产品质量严格把关，和阿玛尼、杰尼亚等国际顶尖品牌的代工厂商开展了合作，这些企业对产品质量有着较高的控制水平。此外，也开始和伊藤忠等世界500强纺织巨头开展合作，并建立了自己的质检体系。通过强调代工工厂的品质及质量体系，凡客诚品满足了顾客追求名牌的心理。
3.产品设计
设计能力永远是服装行业不可或缺的，网络直销服饰品牌也不例外。凡客诚品最初的产品线单一，标准化程度较高；后来开始逐渐增多产品线，使产品更加时尚个性，产品的设计能力也逐步提升。2008年8月，服装界精英人士已经占据凡客诚品公司一半左右的职位；并于2009年引进了一支世界级水平的设计师团队；同时还拥有加工工厂专门为其组建的设计团队。凡客诚品模仿西班牙著名服装品牌ZaRa采用“买手模式”，降低了设计成本，缩短了生产周期，为消费者提供最具性价比的产品。其设计师团队，会根据买手们提供的信息和设计进行加工，并加以创新。
五、定价战略
2008年开始网络购物的网民，单次最高购物金额低于500元的占到78.8%；2007年及以前开始网络购物的网民，单次购物最高金额低于500元的也占到51.2%。可见，在互联网上销售中低价位的商品会更有市场，容易被广大网民接受。凡客诚品的产品定价符合了这一规律，绝大部分产品的价位为中低档价位，只有少数的商品超过200元。
凡客诚品将品牌、、是零售商三者合为一体，省去若干中间环节，产品价格比传统服装品牌低很多。与其他自主销售类网站（如：ppG、生活解码、玛萨玛索等）相比，凡客诚品商品的价格也是比较低的。
六、营销战略
1.网站联盟营销
建立在呼叫中心和互联网渠道模式上的无店铺直销企业，必须要依靠投入大规模的广告推广才能让消费者知道。凡客诚品启动初期采用了跟ppG一样的广告战略，将广告投放都集中在电视和平面媒上。由于高额的电视广告成本是ppG后期崩溃的主要原因之一，凡客诚品积极寻求广告载体的突破，在2008年1月开始选择网站联盟投放广告，并按广告效果分账。
由于互联网广告能精确到监测每一单销售、每一个有效点击的全过程，广告变得更为精准有效，节省了大量的传统媒体广告成本。国内所有直复营销企业，绝大部分销售依靠呼叫中心，互联网销售通常只占10%左右，凡客诚品第一次创新性地改变了这种状况。依靠互联网推广产品，凡客诚品节约了大量呼叫中心成本和邮寄印刷商品目录的成本，在相同模式的企业中占得了先机。
2.口碑营销和社区营销
打造良好的用户口碑，是凡客诚品一直坚持的原则。凡客诚品开通产品评论功能，使用户对每件产品都可以发表自己的看法；并可以从外观、舒适度、尺寸三个维度对产品直接“打分”。凡客诚品还建立了“VanCL论坛”，其中最具特色的是“VanCL拍客”：用户可以在拍客中上传身穿凡客诚品服装的照片、视频，书写相关的评论和文章，这些内容非常具有感染力。顾客的现身说法让其他用户不再怀疑其产品和服务。凡客诚品还通过一系列的有奖活动，鼓励顾客参与拍客的活动，进一步吸引更多的消费者。通过合理利用拍客，凡客诚品实现了B2C服装网站在社区营销和口碑营销上的创新。
3.服务营销
努力让顾客享受到最优质、舒适的购物体验，是凡客诚品追求的目标。2007年，艾瑞科技对58家网站进行调查后发现，用户未进行网络购物的原因中前四位分别是：未见到实物不放心、担心售后服务不好、购物支付过程太麻烦、没有信用卡或借记卡，这四项的比例分别占到50.7%、49.5%、33.0%和23.5%。凡客诚品通过采取一系列措施，基本克服了这些问题，赢得了客户的青睐。
C2C电子商务网站好比是一个自由市场，凡客诚品这样的B2C电子商务网站则像是一家专卖店，产品页面更整洁美观。第一次使用凡客诚品网站的顾客，从找到要购买的商品开始，只需4个页面，就可以完成整个购物过程，比淘宝的购物简单了好几倍。在凡客诚品购物不存在考察买家信誉、货比三家及议价等问题，所有商品都明码实价，信誉和质量都有保证。
在C2C服装购物过程中，顾客收到商品时，只能打开包装验货，并不能试穿，而且必须通过支付宝等方式先支付款项，退换货也存在诸多不便，这就使顾客在C2C网上购物过程中存在担心颜色与实际不符或者衣服大小不合适等顾虑。2009年4月，凡客诚品在自建物流体系的城市推出开箱试穿服务；在全国范围内承诺30天内无条件退换货；2009年7月，已在全国862个城市实现了货到付款。这就打消了顾客购买衣服的顾虑，促进了顾客的消费。
凡客诚品的销售模式比较新，公司刚刚起步，业务增速迅猛，运营过程中难免出现一些问题。在遇到顾客抱怨的时候，凡客诚品会认真倾听顾客的投诉抱怨，给顾客满意的答复，并将这些问题总结研究、引以为戒，不但抚平了顾客的情绪，而且进一步取得了顾客信任。
4.促销营销
凡客诚品在网站上采取了一些列的促销方法：每次推出新产品的时候，实行低价限时抢购；采用捆绑销售策略，推出情侣装、亲子装等产品组合；部分商品针对不同购买量，采用不同价格；提供每日特惠商品；在主页上专门设置了换季清仓专区，并在每类商品中都设置了断码专区和热销产品；使购买过凡客诚品商品的顾客都成为凡客诚品的会员，并可以用会员积分换购商品；为顾客提供购买满200元免费配送的服务。另外，凡客诚品积极与国内外多家一线品牌（如麦当劳、速8酒店等）合作进行促销。这些品牌都有很高的知名度，并与凡客诚品拥有共同的目标客户。通过合作，凡客诚品可以借助这些知名品牌的影响力，推广网站和产品，扩大消费者范围。
七、物流战略
对于服装电子商务企业来说，物流是发展的基石，能否及时将货物送达，是能否赢得用户满意的重要因素。凡客诚品按照三位一体的“大物流路线图”实施其物流战略：自建物流配送一线城市、第三方物流配送二三线城市、其他地区邮政覆盖。
2008年4月凡客诚品全资建立了如风达物流公司，实现了北京五环内、上海市区、广州全境和深圳全境的“24小时送货”；并于2009年8月将天津、石家庄、南京等省级城市也将纳入其24小时物流配送范围。通过建立自己的物流体系，凡客诚品可以及时准确的送货，为顾客提供开箱试穿等特殊服务，改善用户印象，并可以将货款及时回笼，减轻公司的资金周转压力。在建设自有物流公司的同时，凡客诚品和30多家第三方物流公司开展合作，并加强对第三方物流公司关键业绩指标考核。
八、平台战略
对凡客诚品这样的互联网企业，电子商务平台的效率至关重要。为了提高平台的效率，凡客诚品投入大量的技术研发费用，2009年已达到千万级。技术研发主要针对的是前台页面展示、购物流程优化、订单处理、库房物流管理、呼叫中心管理等众多模块。各个模块通过技术改进，能有效实现产品、市场、仓储、物流、财务等公司核心部门间的统一协作，提高运营效率。截至2009年8月，电子商务平台的系统和架构已经日臻成熟，能稳健承受日均数万订单的运营。
凡客诚品自上线以来，取得了巨大成功，但成功背后也有不少潜在危机，如：公司至今还在培育期，尚未实现盈利。希望它能在抢占市场份额、把其他对手挡在市场之外的同时，审慎对待自身实际，控制好财务状况，学习国内外企业的成功经验，不断摸索更适合自身和中国国情的道路，将B2C服饰电子商务领导者的位置坐稳坐实，继续引领中国服装电子商务的发展，而不只是昙花一现。
参考文献:
[1]艾瑞咨询,2009-2010年中国服装网络购物研究报告
[2]艾瑞咨询,2008年中国服装电子商务发展报告
[3]艾瑞09-10年服装网购报VanCL成黑马,省略,2009.09.28
[4]“买手模式”受追捧VanCL复制ZaRa快时尚,news.省略,2009.09.17
战略采购报告篇7
随着美国陆军的规模缩小，其装甲旅战斗队的数量也会减少。国会研究服务处的报告中说，美国军队的战略重心转向亚太地区之后，装甲旅战斗队以及与之相关的地面作战车辆的必要性都成了问题。而且，两份报告都把矛头指向了新型地面作战车辆的技术不成熟以及重量超重—有一款地面作战车辆的重量达到了70吨，相当于增强型m1a2坦克的重量。
国会预算办公室的报告中说，升级版的“布雷德利”步兵战车或者德国生产的“美洲狮”战车的性能明显优于GCV候选方案。两种战车的杀伤性能和机动性能差不多，“美洲狮”战车的抗毁性据说要强得多。不过，“布雷德利”步兵战车能够乘坐7名战士，而“美洲狮”战车只能乘坐6名，因此每替换4辆“布雷德利”步兵战车，就要采购5辆“美洲狮”战车。美国陆军的每个班有9名士兵。值得一提的是，Bae系统公司一方面正在设计两款GCV中的一款，同时在近几个星期还在努力向美国国会推出升级版的“布雷德利”步兵战车。
国会预算办公室的报告称，相对于实施GCV计划来说，采购更多的“美洲狮”战车可以节约140亿美元，而升级“布雷德利”步兵战车则可以节约90亿美元。按照美国陆军目前的计划，要采购1800辆GCV。如果不出现费用超出、意外挫折和其它问题的话，计划的成本为290亿美元。也有人估计计划的成本会高达340亿美元。在今后的5年里，美国陆军的作战车辆现代化的预算中，将有80%以上用于GCV。
战略采购报告篇8
莫打“糕”的主意
在军费开支日益紧缩的压力下，美国一些议员已经盯上了美军庞大而昂贵的核武库，认为那是一个潜在的“资金节省大户”。今年早些时候，有两名议员提出如果将核潜艇数量从14艘削减至8艘、去除F-35战斗机项目中的核任务投资，并延缓新型洲际弹道导弹和远程轰炸机的开发，美国政府将节省1000亿美元的资金。
然而，根据“战略与预算评估中心”报告的预测，在未来几十年中，美国维持核武库的经费在国防支出中所占的比例其实很小。“削减这种经费不仅达不到从整体上节约军事开支的目的，而且还可能破坏国家的战略威慑能力，从而使国家利益受损，”报告写道。
据估计，2015年到2039年，美军将在升级和维护核武库方面总计投入约7040亿美元资金，年度花费的峰值将出现在2027年，届时的核经费将达到270亿美元，较2015年增长56%。“单独这些数字看起来相当惊人，但放在整个国防开支中却是一个极小的比例，未来25年美军对老龄化核武库进行现代化升级改造的成本，将不会超过国防支出的5%”，报告称。
报告据此认为，通过削减、压缩核项目以节省军费开支的想法不会对五角大楼提供太多帮助。“谁也不要打‘糕’的主意。任何看似合理的核武器经费削减节省下来的资金，其实只是杯水车薪，对缓解近期的军费紧张局面没有任何实质性帮助。”
未来五大核项目
报告指出，美军在未来25年将对陆、海、空三基核武器运载系统、核弹药以及指挥与控制系统进行更新和升级换代。具体项目包括俄亥俄级核潜艇换代、陆基洲际弹道导弹更新、远程打击轰炸机研发、B-61核弹头延寿等。
美国空军计划从2020年开始采购约100架远程打击轰炸机，与F-35战斗机一起组成未来空中核武器发射平台。理论上，远程打击轰炸机与F-35都是可以执行常规作战任务和核打击任务的“双重任务平台”，因此研发与采购费用很具效费比。
与空基核武器发射平台的两用性质不同，海基和陆基核武器投射系统都是专用的。目前，美国海军的主要核武器发射平台是14艘俄亥俄级弹道导弹核潜艇。到2027年，最早服役的一艘俄亥俄将达到服役年限；随后，该级潜艇将以每年一艘的速度陆续退役。届时，美海军将装备10艘新型弹道导弹核潜艇（这种正在研制中的核潜艇目前被称为“俄亥俄替代者”），首艇造价将为145亿美元，该项目总费用预计将达1390亿美元。在陆基核武器发射系统方面，美军将在2018年之前削减“民兵”-Ⅲ型弹道导弹至400枚，同时启动新一代洲际弹道导弹的研制项目，预计早期研发资金以及部署费用将达到9.46亿美元。
核弹药等是投资重点
报告称，在美军的所有核投资中，核弹药（主要指核弹头）和弹道导弹核潜艇是两个重点项目。在未来25年中，每年约72%的核投资将用于新型核潜艇（即俄亥俄替代者项目）的研发以及核弹药更新换代、寿命延长等。《外交月刊》杂志网站报道称，美国目前储备有大约4800枚核弹头，大部分需要进行延寿升级。战略与预算评估中心的报告称，美军每年用于此项的资金约为10亿美元。到2039年，用于核弹药升级改造（不包括维护）的资金将超过200亿美元。
战略采购报告篇9
关键词：广告效果调查调查体系
目前，国内的广告普遍存在着广告效果不佳，广告费用浪费的问题，造成这一现象的原因很复杂，其中至关重要的一点就是目前国内的广告效果调查体系尚不完善，很多企业在开展广告效果调查工作时，只片面地涉及到广告效果的某一方面，这样得到的结果并不能从整体上分析广告的传播效果、营销效果和品牌效果，更无法指导广告计划的制定和实施。由此可见，建立完善的广告效果调查体系已成为亟待解决的问题。本文旨在建立更加完善的广告效果调查体系，为实际的广告调查工作提供支持[1]。
广告效果调查从狭义上来说，是指对广告投放后的传播效果或广告营销业绩的调查，而本文讨论的是广义上的广告效果调查，即为了获得理想的广告效果而进行的一系列调查活动，包括投放前调查、媒体调查，及投放后的效果调查[2]。投放前调查和媒体调查的目的是为了帮助广告主把握全局，相应地制定好广告计划，而投放后的效果调查则是用于检验广告是否有效，从而及时地作出反应。
1前期调查
1.1广告主调查
广告主调查包括广告主战略调查、组织调查、文化调查及产品调查。
广告主战略调查研究对象是企业战略步骤及企业当前所处战略阶段，这对于有针对性地进行广告策划是不可或缺的。
广告主组织调查包括对企业组织结构和人力资源的调查，它为广告战略提供背景支持。
广告主文化调查包括广告主外在和内在文化调查两种。外在文化调查指分析地域文化、传统文化及新兴文化对广告主文化的影响。内在文化调查首先要了解企业内部是否已形成特有的文化氛围，是否在员工中建立起共同的价值观，其次要分析消费者对广告主文化的认同度。[3]
产品调查包括对产品生命周期、市场份额、先期广告投放效果，产品知名度、美誉度等的调查，借此帮助决策者找准定位，分析产品的市场潜力，由此确定广告所要传递的核心信息，并制定合理的销售增长目标(广告效果测量指标中包含销售增长指标的完成情况)。
1.2广告环境调查
广告环境调查包括行业环境调查，竞争对手调查，政策法规环境调查。
行业环境包括经济环境，即广告主进入市场的消费者收入和支出两方面能力；人口环境，即人口总量、结构、分布、趋势，通过人口环境调查可以正确估计潜在市场总量；其他还包括社会环境、技术环境等。
竞争对手调查的对象是竞争者的市场地位、竞争战略、优势劣势、竞争者广告活动概况及广告策略。
政策法规环境指影响企业广告活动的政策、法规。政策法规的调查对象包括国际政治经济体制、国内经济发展战略，各省、市经济发展规划、政府有关法律、行业政策等。
2媒体调查
2.1媒体特性调查
2.1.1印刷媒体
印刷媒体主要包括报纸、杂志。报纸按发行地区分，有世界性、全国性、地方性报纸，发行地区与报纸覆盖面关系密切，也直接影响到广告覆盖面；报纸按内容分类，有综合类、财经类、娱乐类等，根据不同的内容，大致可以判断受众的某些特征，如文化层次、工作环境等，受众细分后便于选择媒体时综合考虑产品主要购买群与媒体受众之间的吻合度。杂志相对报纸来说，信息分类更细、受众更集中、针对性更强。
印刷媒体的优势在于信息可保存、重复接触率高，但即时性差，阅读受文化程度限制。
2.1.2电波媒体
随着电波媒体频道和栏目的逐步专业化，广告主投放广告时，应分清媒体栏目的受众定位，如新闻频道、财经频道、娱乐频道等，它们的受众群是不同的。
电波媒体的优势在于传播速度快、即时性强、冲击力强，但信息稍纵即逝，不易保存，成本较大。
2.1.3户外广告
户外广告包括灯箱广告、车身广告、霓虹灯广告、电子屏幕广告等，它的优势在于冲击力强、千人成本低、全时段、可保存。
2.1.4直邮(Dm)和销售点广告(pop)
Dm广告最具代表性的是超市直邮广告，很多大型超市都会定期向会员邮寄产品信息彩页，这种方式可以与客户直接沟通，建立良好的客户关系，成本也较低廉。
pop广告最具代表性的是药店的店堂广告，走进药店，随处可见otC药品海报，墙上的平板液晶电视中也循环播放着药品的宣传片。pop广告在众多媒体当中，最接近产品售卖场所，也就是说，消费者与这个媒体的接触最接近他的购买决策时间，研究表明，“所接受的信息距离购买决策时间越近对品牌销售的影响越大”，这一点上它有绝对优势。
2.1.5网络广告
网络广告凭借它与生俱来的优质的传播特性，在全球迅速走红，它的优势在于易更新、互动性强、成本低、制作简单，受众信息易收集，针对性更强。
2.2媒体试听众及频次调查
广告在经过选择的媒体上每出现一次，在目标消费人群中有多少人看到了该则广告，这就是广告的试听众，也称之为到达，它是描绘“面”的概念。同一则广告在媒体上出现若干次，目标消费人群接触到的次数就是频次，它是描绘“频率”的概念。在一定的广告费用前提下，采用试听众频次低的媒体，那么达到的面就相对较广；相反，如果考虑到频次高的效果，那么到达的范围就相对要小一些。
一般来说，告知性的广告可以采用到达面广而接触频次较低的媒体策略，如果要大力推广某产品的某项特性，或提高产品知名度，可以采用接触频次高的媒体策略。
2.3媒体冲击力调查
试听众和频次都是量的概念，只能说明某一广告受众广不广，受众接触次数多不多，并不能代表受众可以记住这则广告，或对该广告留下良好的印象，起到积极的促进购买行为的效果。所以我们必须考虑另一个“质”的概念——冲击力。这里的媒体冲击力是指各个媒体，各个广告单位所具有的广告表现潜力，是否有冲击力是选择媒体的又一重要标准[4]。
3后期调查
广告的后期调查指在广告投放后对广告的传播效果、销售效果和品牌效果的调查[5]。这三者形成广告投放后的效果评估体系，其中传播效果可以从感知度、记忆度、理解度、好评度、行动5方面来描述，感知度下可以设注目率、阅读率、广告到达率、频次四个测量指标，记忆度下设瞬间记忆广度、事后回忆率两个指标，理解度、好评度、行动可以用打分制量化后进行统计分析；销售效果下设广告边际效率、纯广告销售效果两项指标；品牌效果用知名度、美誉度、忠诚度来描述，用打分制量化后做统计分析[6]。
整理。
参考文献：
[1]王献锋，吴萍.谈广告市场调查报告的写作类型及其特点[J].中国科教创新导刊，2008(7):14-15.
[2]柴颂华，孔菲.浅议我国广告市场调查业的现状及发展战略[J].市场调研，2008(54):167-168.
[3]舒咏平.广告调查[m]武昌:武汉大学出版社，2006.
[4]程士安.广告调查与效果评估[m]上海:复旦大学出版社，2003.
战略采购报告篇10
采访邹志英恰巧是新年的第一天。谈起实施集中采购，这位从容淡定、面带微笑的女CFo，却还是用了“战斗”、“打仗”这样的字眼来形容。
预则立，战前准备
说易做难。早在2001年，德国默克集团北京默克药业咨询有限公司（以下简称“默克药业”）就提出了集中采购的理念，但因种种原因一直未能成行。
通过调查邹志英发现，在实行集中采购之前，从财务的角度来讲，默克药业的采购价格明显比市场上的平均价格高；从“合规性”的角度来看，很多采购事项没有标准的文档支持，采购过程也不够透明；在内部流程上，没有正式引入供应商筛选机制，也没有定期的供应商绩效评估、培训及管理，合同的管理也较混乱；从获得的服务和产品的质量方面来看，有些供应商不够职业化，提供的服务水平有限，另外，供应商与企业之间仅是一般的买卖关系，而非战略合作伙伴关系。
这些情况不仅增加了企业的运营成本，还造成了不同程度的浪费。实行集中采购势在必行。2007年3月，进入默克药业半年的邹志英，提出要实施集中采购。她深知其中的艰难，但既然能为企业降低成本、带来效益，再难也要打这场仗，而且要打就一定得打赢！当然，打仗是要做战前准备的，只有把各种情况全摸清楚了，才能安排合理的战略战术，确保万无一失。邹志英强调，“准备必须要充分。凡事预则立，不预则废。在采购中要拥有战略眼光，才可以获得突破性的成果。同时，突破性的成果需要大胆的动作，而大胆的动作来自于精密周全的计划和坚定的决心与信念。首先要分析利弊，创造愿景，明确可交付的成果，制定行动策略；然后才是沟通、落实。所以准备的过程至关重要，我们不图快，只图稳和充分。”
第一件事就是招人。“我觉得事情最终成功都是因为‘人’，有了合适的、优秀的人员，事情就成功了一半。”邹志英如是说。从3月份开始面试，直到7月1日第一名员工正式入职，开始了跑步上岗。
然而，实施集中采购是一项繁杂而浩大的工作，究竟该从何入手？节约来自何处？邹志英的团队分析并总结出当时面临的主要挑战与问题：
1.实施集中采购如何得到高层领导的支持？
2.如何建立并引入标准的采购政策和流程？
3.如何有效地进行供应商的评估、培训及管理？
4.如何与业内其他药业公司的采购情况做对比、分析，如何取得第三方的数据？
5.如何赢得内部同事的支持，成功地实施集中采购？
6.如何通过集中采购提升公司的对外形象？
邹志英花了整整一个月的时间，通过大量对比分析，为实施集中采购做了一整套可行性分析报告。对包括实施采购的愿景及使命、展开的方法、关键成功要素、跨职能部门团队的组建、预期财务收益和其它可交付的成果、具体实施策略及步骤等问题进行了详细的说明。简而言之，就是将流程重组、项目管理、质量监督、作业成本计算等硬性业务规定，与变革管理、团队作战、共同参与决策等软性规定有机地结合起来。
在做完集中采购整体利弊分析报告后，战略目标和远景也就变得更加清晰，等周密的行动计划制定出来已是2007年7月。在接下来不到一年的时间里，所有行政类别的采购体系被全部搭建起来。（集中采购的具体模式搭建，详见下文《默克模式》）
珍珠论，推动实施
邹志英把推动实施的过程比作是用针、线将散落的珍珠穿成亮丽的项链的过程。
在具体实施过程中，如何有效地利用好“人”这一最关键的成功要素？如何有效地利用“关系力量”取得领导层的承诺，及时引导并建立团队协作关系？解决这些问题是门艺术。
成立项目小组。项目小组是集中采购的具体实施部门，因此进行集中采购首先要成立项目小组。业务需求部门、财务部门、内审部门等都要指定人员参加项目小组，并参与采购过程，共同制定团队合作章程及沟通计划，达成共识，进行供应商的评估、选择等等，这样才能确保采购过程的公平性、公正性、透明性。
此外，需要明确项目小组的工作目标、角色、沟通内容和频率，以及行动计划。比如在评估及选择供应商时，项目小组的工作任务包括：制定供应商的选择标准及权重，制定业绩衡量目录，制定RFp（Requestforproposals，需求提案），评估RFp回应和确定候选人名单，进行供应商的多轮筛选，提出建议，做出最终选择，进行最终的谈判，选择沟通方式等。对于不同的采购类别，建议有不同的项目小组成员参与，以营造公平氛围，防止舞弊。项目小组成员需要对所参与的项目采购需求有清晰的了解，通过不断质疑，提出建设性意见。
甄选供应商。供应商选择是集中采购流程中最重要的单项结果，成功选择供应商是创造所有价值的基础。选择的过程必须是严格的，要将公司的需求和供应商的能力进行匹配分析。不但要求供应商候选人递交其资质证明、过去三年的财务报表及其他相关资料，而且要去现场参观、访问，还要做背景调查，比如给与其合作的企业打电话，了解合作的满意度。接下来，要给供应商打分，进行定性、定量分析。最终选择与公司要求吻合的2～5家供应商，并将其纳入公司的采购商资源库（venderpool）。此后，公司内部客户再有需要就可以随时去采购商资源库中找资源。
加强沟通。邹志英一再强调制定
全面沟通计划的重要性，“与上层沟通，取得支持；与中、下层沟通，增强执行力；团队间沟通，加强协作。通过多层面沟通，取得一致，才能最终达成目标。”进行集中采购，邹志英遇到的最大的挑战是如何确保内部客户的支持度和满意度，所以很多精力耗在内部的沟通上。她坦言，这个过程是满辛苦的。
公司只要是改革、推陈出新，就要引入新的机制、政策和流程。这个过程中，开放、有效、及时、充分的沟通尤为重要，目的就是让大家了解、理解、支持，并及时看到收益。邹志英表示：“在执行集中采购过程中，对内对外都要做大量的培训，一旦发现有消极的情绪，就要及时进行心理疏导。首先让大家提意见，要接受大家的反馈和抱怨。如果确实是我们的问题，那就要去改，还要感谢大家的宝贵意见；如果是属于误会，就一定要解释开。而且要经常通过多种信息渠道在公司内部公告，使大家能够对的信息及时、全面、充分地了解。”
培养激励员工。采购过程会涉及
很多权、钱、利的诱惑，能否禁得住这
些诱惑无疑是对采购队员的一大考验。不断强调诚实、廉洁，从思想上培养员工的道德观念，是邹志英的另一项重要工作。
此外，在实施集中采购的过程中，不少员工都会面临很大的压力、挑战，甚至是威胁。邹志英努力让自己成为员工的心理咨询师。比如她每周都会给员工做心理辅导，所有的员工，不论岗位与级别，都会被她邀请到办公室。通过聊天式引入，了解员工的工作、生活及心理状态，一旦发现有员工在工作中受到了挑战或遇到了问题，邹志英就会帮他分析情势并进行情绪疏导，引导其找出解决问题的方案。如果发现员工的生活出现问题，也会想方设法帮助解决，以消除其后顾之忧，目的是让每个员工都能轻松上阵、全心投入。
与此同时，设定定量定性的关键绩效指标（Kpi），进行绩效管理。对在工作中做出突出贡献的队员给予物质和精神奖励，使队员有一种强烈的成就感和归属感，并为自己做出的卓有成效的努力感到骄傲。邹志英的想法是训练出一支能动型的野战军，公司需要打哪就能打哪，时时将团队的目标与公司的目标结合在一起，成为业务合作的最佳拍档。在与相关部门打交道的时候，邹志英很注意以多种方式表示对其他部门人员工作的认可，让大家都有一种参与感和成就感。
未来式，大步向前
通过努力，实施集中采购后，仅2008年一年，非生产型的间接采购就给公司节约了近千万元人民币，提高了息税前利润4.2%。这个数值非常可观，令总部也瞠目结舌。此外，整个采购流程变得更加透明化、正规化，更好地树立了公司的对外宣传形象，采购产品和服务质量也有了大幅提高。
然而，在取得了如此骄人的成绩后，邹志英依然一刻也不敢放松。
“下一步计划把这些采购流程再e化，但是做之前还是要慎重”，邹志英强调，“因为我们做事都要分几步走。首先是推行理念；等大家接受了理念再做流程；待大家接受了流程，然后进一步优化、深化流程；最后再把它做成e系统。”
大家都知道，eRp提供的大多是大众化的数据管理功能，企业要想根据自身特点进行个性化开发应用不是一件易事。目前默克药业正在推行purchasetopay（从采购到付款）流程，涉及所有的部门。把purchasetopay分成两大部分：采购和付款，其中，“付款”部分已经在eRp中实现了，“采购”这部分工作目前还是线下操作。下一步要在推行集中采购的过程中，不断总结经验教训，进一步优化，优化到一定程度就要纳入eRp系统。这项工作计划在2009年上半年着手做。为什么不马上就开始执行呢？邹志英解释说，因为人们对每件事情的认知和接受都是有一个过程的，如果一开始我们就把它定下来，以后一旦有不合适需要改的地方，尤其是已经在系统中e化了，变更成本就会大幅提高。
最初，邹志英所做的战略性计划分三步。第一步是要在2007年把组织架构搭建起来，并完成行政集中采购。第二步是2008～2009年要把销售和市场的集中采购做完，这个目标已在2008年提前完成。第三步是2009～2010年要做战略性的采购，即要使采购更战略化，并且跟集团总部的采购窗口实现更好的链接，进行资源共享，以减少外部支出和内部处理成本。