便利店运营计划篇1
一、总体思路
社会渠道运营是一项系统工程，从运营商角度来说，只有做到目标明确，合理有序、掌控有度的发展，持续不断的提升支撑、管理水平，才能发挥社会渠道作用的最大化，促进整体运营水平的提升：
首先，社会渠道运营的对象是各类型的渠道网点。梳理社会渠道各类型网点的运营目标，做到有的放矢；同时实行网点类型动态调整，落实网点淘汰制度，从而确保社会渠道网点质量；
其次，社会渠道运营的主体是人，从运营商角度来说确保高效的运营支撑及管理，必须加强社会渠道人员队伍建设，重点打造渠道客户经理、渠道支撑经理、促销员三支专业运营团队，落实人店关联，明确职责，从而确保社会渠道能力提升过程管控；
最后，统筹全局，实行“一把手”负责制，从社会渠道运营能力提升的结果出发，明确考核，确保渠道运营自上而下、由下而上形成合力，提高实效。
二、具体方案和实施过程
1、梳理网点，明确目标，确保渠道运营有的放矢
根据网点运营现状，梳理不同类型网点数量并确定网点能力提升 “123”计划，实现全区实体渠道日智能终端销售800台目标。
1） 能力提升“123”计划：按照专营店、卖场、卖场化改造营业厅三种网点类型，以日智能终端销售作为指标，制定“123”计划目标：
“1”：专营店智能机1台/天（实际可放宽至2台/3天）；“2”：卖场智能机2台/天；“3”：卖场化改造营业厅智能机3台/天。
2） 网点类型梳理划分：根据现阶段网点运营情况，按照“123”计划，重新划分卖场、专营店、点三种类型网点，明确首批各类型网点数量，清晰渠道体系，网点梳理后：
全区专营店282家，日智能终端共188台；卖场175家，日智能终端共350台；含四级厅的普通营业厅39家，城关厅4家，二级厅1家，日智能终端共262台/，即全区实体渠道日智能终端目标800台。
3） 建立网点动态调整及淘汰制度：按照卖场、专营店及点三个网点类型作为三个等级，以“123”计划为标准进行不同类型的动态调整，连续三个月未达标的网点直接下调一个类型等级。分公司对于不同类型网点在资源、政策等方面给予不同的支撑力度，实行差异化管理，确保资源利用最大化。
同时将网点代收话费酬金与业务量进行挂钩，未达到基础业务量（卖场智能机2台/天，专营店按照城市：移动+宽带=15个/月、农村：移动+宽带=10个/月）的网点，代收费酬金标准按照0.5%发放，直至淘汰。
2、人店关联，责任到人，打造渠道运营三支队伍：打造市、县（区）及客户群部门、营业部（城市支局）三级纵向一体化运营体系，9月10日前完成区县分公司渠道中心（班组）负责人重新竞聘上岗，同时建立渠道客户经理、渠道支撑经理、促销员三支专业运营团队，明确各类型人员队伍配置规范及人店关联配比标准，加强薪酬考核，确保人员必须干、主动干、努力干，进而确保渠道运营工作有效落地。
（一） 渠道客户经理
1） 服务对象：卖场和异网top卖场。
2） 人店关联标准：4个卖场+异网核心门店（引C入G）。
3） 服务方式：客户走访，每家渠道客户每星期至少走访两次。
4） 支撑方式：提供炒店支撑；配合外呼、短信推送。
5） 工作职责：负责区域内各类网点建设（含引C入G）以及区域内各类型网点体系梳理及达标情况；帮扶区域内网点炒店促销活动，承担区域内网点重点业务销售目标；区域内商关系维系，投诉及日常支撑。
（二） 促销员
1） 服务对象：专营店和便利店。
2） 人店关联标准：4-5个专营店+15个便利店。
3） 服务方式：客户走访，专营店每星期至少1次，便利店1个月至少1次。
4） 支撑方式：根据统一的针对性营销方案，驻点帮扶；帮助店主提升拦截、外呼、短信推送的销售能力。必要时协同店主走出去，开展现场活动。
5） 工作职责：落实日常运营规范，驻点帮扶网点日常销售能力提升；网点日常物料配送、网点问题现场协调解决；网点日常业务培训，及时传递相关信息、政策；建立专营店和便利店的协作关系，提升便利店的活跃度。
（三） 渠道支撑经理
渠道支撑经理主要负责网点基础资料录入、人员培训、酬金结算、全区渠道在线集中支撑、日常物料（发票，卡，宣传品，礼品等）实时支撑、电子流处理，资料稽核，风险控制等工作；同时需协助策划全区卖场的炒店计划和专营店针对性营销方案。
3、 提高实效，明确考核，保障渠道运营指标有效落实。
以渠道网点达标为核心考核指标，渠道相关建设、运营工作均关联网点达标率进行考核，进而确保网点建设质量，保障运营提升成果有效性。
1）渠道建设目标
渠道建设考核不再以建成数量作为唯一考核指标，同时关联网点达标率。
县城：加强核心区域卖场渗透并确保两家及以上达标；
营业部：四级营业厅落实民营化机制创新，营业部核心区域确保两家及以上达标卖场。
2）渠道运营指标考核
根据“123”实体渠道提升计划任务，同时明确区、县公司 “一把手”及区、县公司渠道中心（区局为班组）“一把手”作为区县公司渠道运营指标考核第一、二责任人，按照各二级单元实体渠道智能机销售月度总目标落实相关运营指标考核：
实体渠道月度智能机销售总目标考核区、县公司负责人月度BSC指标10分-20分。
实体渠道月度智能机销售总目标考核区、县公司渠道中心（班）负责人月度BSC指标30分-40分。
三、运营管理成效
根据渠道三支队伍建设要求，各区县分公司已完成渠道中心（班组）主任（班长）重新竞聘上岗，同时在公司范围内择优选择进一步充实渠道人员力量，目前市合作运营中心人数扩增至126人（含营业中心），县区渠道三支队伍人数较之前扩充2倍，达133人。
便利店运营计划篇2
[关键词]连锁便利店互联网信息管理系统
连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。
现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。
一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理
连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。
1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划
连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BmiS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。
2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计
在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。
网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。
3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护
连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。
服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。
二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用
连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。
1.有效进行规模管理，提高销售利润
连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。
2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本
由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。
3.开展网络营销，增大销售量
网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。
4.开展多元化服务，提高综合效益
服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。
连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。
三、结束语
连锁便利店在我国的发展时间不长，竞争优势已经逐渐显现出来，但也还存在着一些缺点。而以后的竞争将会更加激烈，连锁便利店的经营者们，只有在认清自身情况的同时，跟随时代的需要，系统规划并建立完善的互联网信息管理系统，并对系统进行科学的维护和管理。同时，在该系统的统一管理、指挥下，降低连锁便利店的管理成本，提高物流配送和采购效率，提升规模效益，开展网络营销，提供多元化服务，从而提高便利店的整体经营效益。并且，努力培育顾客的忠诚度，提高顾客的回头率，才会显现出连锁便利店强劲的竞争力和生命力，并取得良好业绩，立于不败之地。
参考文献:
[1]刘一龙:便利店:21世纪零售经营强势业态[J].合作经济与科技,2005,7:31
[2]丁玉章:连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设[J].商场现代化,2001,(12):14～15
[3]郑礼河:基于B/S结构网站管理信息系统的实现[J].情报探索,2007,(9):49～51
[4]赵涛:便利店经营管理[m].北京:北京工业大学出版社,2002
[5]李瑞峰匡晓蕾:目前中国便利店经营发展六大对策[J].内蒙古科技与经济,2005,(23):11～13
[6]沈红霞孙志波:浅论网络营销与连锁经营[J].河北职业技术学院学报,2005,5(1):87～88
[7]岳琳:我国便利店的发展趋势分析[J].商业研究,2005,(319):98～101
便利店运营计划篇3
连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。
1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划
连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BmiS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。
2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计
在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。
网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。
3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护
连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。
服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。
二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用
连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。
1.有效进行规模管理，提高销售利润
连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。
2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本
由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。
3.开展网络营销，增大销售量
网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。
连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。
4.开展多元化服务，提高综合效益
服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。
连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。
三、结束语
连锁便利店在我国的发展时间不长，竞争优势已经逐渐显现出来，但也还存在着一些缺点。而以后的竞争将会更加激烈，连锁便利店的经营者们，只有在认清自身情况的同时，跟随时代的需要，系统规划并建立完善的互联网信息管理系统，并对系统进行科学的维护和管理。同时，在该系统的统一管理、指挥下，降低连锁便利店的管理成本，提高物流配送和采购效率，提升规模效益，开展网络营销，提供多元化服务，从而提高便利店的整体经营效益。并且，努力培育顾客的忠诚度，提高顾客的回头率，才会显现出连锁便利店强劲的竞争力和生命力，并取得良好业绩，立于不败之地。
便利店运营计划篇4
对于纳税筹划来说，属于一类科学有效的增值活动，酒店进行纳税筹划也是酒店发展的必然趋势。酒店在纳税筹划过程中，需以国家相关法律法规为依据，同时结合酒店相关财务制度及税收准则，进而对酒店经营、投资及筹资及利润分配中的税收支出尽最大限度地实现节省。文章在分析酒店纳税筹划的意义及现状的基础上，进一步对酒店财务管理中经营环节的纳税筹划需完善的关键点进行分析，以期为酒店纳税筹划的完善及优化提供有效凭据。
［关键词］
酒店财务管理;经营环节;纳税筹划
1酒店纳税筹划的意义及现状分析
1.1酒店纳税筹划的意义从整体层面而言，酒店主体进行纳税筹划能够使酒店的税收支出得到有效节省。但要深入分析酒店纳税筹划的意义，还需要从宏观及微观两大角度进行分析。基于宏观视角而言，酒店的合法节税来说，是依照国家在税收方面的相关法律法规存在的披露而进行，这在立法机构上来讲无疑属于一类信息反馈。立法机构能够以酒店的各类纳税筹划方式，对酒店业的税收法律条款及制度进行完善，进而使酒店纳税筹划真正符合酒店长期稳健的发展。基于微观视角而言，酒店主体进行纳税筹划，能够使酒店在财务管理方面的目标得到有效实现。众所周知，酒店主要的目标是盈利;酒店之所以会进行财务管理，主要是希望酒店在税后所获取的利润能够获得最大限度的提升。基于条件允许的法律范畴以内，酒店主体以诚恳、合理、规范的态度进行纳税筹划，则能够在一定程度上使自身税负得到有效减轻，进而使财务管理目标的实现成为现实。同时，酒店进行纳税筹划，还有助于自身在行业中的竞争力的提高。随着社会经济的发展，许多外来酒店企业纷纷至我国进行投资，这样的情势对我国酒店造成了发展方面的压力。［2］对于我国酒店与其他国家酒店来说，要想使自身竞争力得到有效提升，节支的增收是关键环节之一，在节支增收得到有效实现的情况下，还能够进一步使酒店的经营能力及盈利能力得到有效提升。从整体层面而言，当酒店的纳税筹划获得成功，便能够使酒店的税收支出得到有效节省，并且当纳税主体实行了纳税方面的责任及义务，也有助于酒店良好品牌形象的打造，在酒店拥有良好的品牌形象的条件下，无疑使酒店在行业中的竞争力得到有效提升。
1.2酒店纳税筹划的现状在上述分析过程中，从多个角度认识到了酒店纳税筹划的意义及价值。虽然我国酒店主体能够在一定程度上意识到酒店纳税筹划的价值意义。但是，在具体实施过程中尚且存在不足，这也是目前我国酒店纳税筹划的现状写照。酒店要想使纳税筹划工作得到有效开展，便需要具备符合行业准则的纳税筹划工作人员，且对这部分人员在工作能力水平上也有着较高的要求，包括具备会计、财务方面的管理知识及能力，具备税法方面的专业知识等，此外还需要具备沟通能力、营销能力等。［3］当纳税筹划人员具备以上能力的基础上，才能够为酒店纳税筹划提出科学有效的方案，进而为酒店纳税筹划工作的顺利开展提供有效保障。但是，现状而言，酒店在这方面尚且较为薄弱，纳税筹划人员的专业技术显得不够好。并且，部分酒店的财务工作人员在对酒店进行财务管理的情况下，尚且采取记账核算的模式，此类模式较为传统，难以使计划管理的价值作用充分展现出来。并且，酒店的财务管理人员在国家有关税收法律法规及政策方面存在认识不充分的情况，显然这将在很大程度上制约酒店纳税筹划的发展。基于整体层面分析，酒店自身在纳税筹划专业人才方面比较匮乏，这样便难以使税负得到合理、规范的减轻。倘若考虑外聘税收筹划技术人才，则无疑增加了酒店的经济负担。因此，我国酒店纳税筹划工作想要得到充分有效的开展，还需要做好多方面的强化工作。
2酒店财务管理中经营环节的纳税筹划需完善的关键点分析
2.1合理选择固定资产折旧策略对于酒店行业来说，其资金是非常密集的，固定资产在所有资产当中所占比重大概为80%，并且其固定资产在投资回收上的期限比较长。从中可知，酒店的固定资产变现能力较弱，这一特点便使得酒店基于经营管理过程中潜在比较大的风险。所以，便有必要对酒店固定资产进行管理。基于酒店当中的固定资产折旧额在成本费用总额当中所占的比重较大，其折旧计算方法会对折旧费用产生直接性的影响，进而使整体成本费用受到影响。所以，酒店在纳税筹划过程中，便有必要合理选择固定资产折旧策略，在对成本费用进行合理调整的基础上，让其实现最优化成本值。这样，便能够最大化地与利润抵消，最终使税收负担获得有效减轻。此外，酒店在选择固定资产折旧策略的情况下，可能会采取加速折旧法的方式，此方法可行，但需充分注意几点要求:其一，必须与国家税收法律法规相符合;其二，必须与国家及酒店自身财务会计制定规定相符合;其三，需与酒店主体具备的固定资产资金运动特点相结合。这样才能够使酒店纳税筹划显得更加合理及科学。
2.2规范选择存货计价策略我国规模较大、规范程度较好的酒店通常具备商品与餐饮两大部门。为使生产经营及销售经营的需求得到有效确保，两大部门均会采取存储货物的行为或手段。在存货的条件下，便需要相应的资金作支撑，从而产生相应的成本费用。因此，酒店存货计价是否正确，便对会计核算当中结转每期小时成本的数额产生直接性的影响，进一步使酒店当期的税收负担受到影响。在这样的情况下，对于酒店来说，规范地选择存货计价策略便显得极为重要。其中，个别计价法基于具体实施中工作负荷较大，并且成本较高，在大多数存货当中适用性不高。在市场价格发生波动的情况下，酒店便有必要使用加权平均法，以此使利润的波动受到影响，让应纳税所得额维持平衡。在物价降低的情况下，便可以使用先进先出法，主要是由于这个时候期末存货成本比较低，期初销货成本比较高，销货毛利比较低，便能够使所得税实现缓缴。总之，根据酒店实际存货情况，规范选择存货计价策略非常关键。
2.3做好兼营销售方面的筹划工作为了规范酒店纳税筹划工作，还需要努力做好兼营销售方面的筹划工作。一方面，对不同税目应税项目的筹划进行兼营。对于酒店来说，所经营的项目比较多，不同的经营项目适合不同的税率。酒店主体需以经营项目为依据，采取分开核算方法，以此使低税率经营项目收入应用高税率征税状况的发生。另一方面，对销售的筹划进行兼营。根据相关准则，服务型企业兼营货物销售或者非应税劳务的，需分开来核算货物与非应税劳务与应税劳务销售额，并对增值税及营业税进行分开来征收。对于无法进行核算或者难以精准核算的税收，应税劳务和货物以及非应税劳务需同时征收增值税，但营业税则不进行征收。此外，基于兼营销售筹划过程中，需避免和混合销售行为搞混淆，两者需清晰地划分开来。总之，做好兼营销售方面的筹划工作非常重要，酒店在纳税筹划过程中需对此给予充分重视。3结论通过文章的探究，认识到酒店进行纳税筹划有助于减轻酒店自身税负，同时有助于酒店财务管理目标的实现。
但我国大多数酒店在按纳税筹划方面存在阻碍，比如受到传统财务管理模式的影响以及缺乏专业的纳税筹划人员等。鉴于此，便有必要合理选择固定资产折旧策略、规范选择存货计价策略以及做好兼营销售方面的筹划工作等。相信从以上方面加以完善，在兼顾国家在酒店纳税筹划方面的法律法规及政策的基础上，酒店的纳税筹划工作将能够得到顺利开展，进一步为我国酒店行业的良性发展奠定坚实的基础。
参考文献:
［1］王艳.纳税筹划对企业财务管理中的作用及应用探究［J］．财经界:学术版，2015(18):346－348.
［2］李培清.梁兵.传媒集团酒店财务管理模式选择———以楚天粤海国际大酒店为例［J］．新闻前哨，2011(8):91－93.
便利店运营计划篇5
酒店财务20xx工作计划精选
酒店是一家文化型酒店，在经营上打造一流文化型酒店。在餐饮形式上讲究：地方特色或民族性风味特色，所以在餐饮产品品种数量上，相应比较多。这样就决定了酒店在食品原料上的成本投入，相应的增多。所以在餐饮成本控管方面，必须注意到食品原料市场供应情况及厨房再加工情况。以便于更好的对产品价格跟踪管理，随时对产品的毛利进行控制。做出毛利预警机制，以保证酒店的利益。作为成本控管，本岗位的工作责任就是：发现问题，然后用具体的数字或文字说明问题。解决关于成本方面的问题，不定时地对酒店的菜品价格进行核算。是否销售价格过低，或成本过高等问题。以便于及时发现问题，如有发现及时记录下来，并且用书面形式表达出来，以作书面性汇报，及时的反应情况，保证酒店利益不受损失。现将酒店的20xx年财务工作计划如下：
1、了解厨房所使用原材料的涨发率及净料率，同时了解原材料在厨房的使用情况。做好购进原料的质量验收与督促工作，保证食品原料的质量。
2、不定时的，对厨房食品原料使用情况进行调查。并抽查干货原材料的净料率或涨发率，做到算得出，管得住。以防由于厨房人员技术不同而造成食品原的出品率过低，影响酒店的利益。
3、做好日常酒店菜品价格巡查工作，发现菜品价格问题及时做出书面汇报，并计算出毛利率!以保证餐饮产品的毛利率不低于百分之五十，这样才能提高收入。
在酒店财务工作的这段时间里，要能快速的发现问题并反应问题，同时做出书面性的工作汇报，并且能解决一些实际问题。在保密工作当中，由于自己的刚刚踏入财务，对工作数据的保密意识不强，所以新的一年里我将三思而后行。在工作认真考虑后再去做，把工作时间安排好，以免做太多的无用功。
酒店财务20xx工作计划范文
迎新年，20xx年工作计划如下：
一、日常工作
1、安排好工作时间，做好日常工作。根据每天的工作情制定工作计划，以防为找事情做而找事的事情发生。
2、一周一书面汇报，做到不漏报不瞒报。并且对汇报内容就行详细数据分析，以便于更好的为下一步工作打好基础。同时留底以便于备忘，为以后的工作开展作好准备!
3、对厨房原料有针对性地盘点，特别是海鲜干货制品，做到一周一盘点，并且生成表格。对于一般原料注意其使用情况，发现问题及时上报。并且做出相应的答复，以保证原料的正常使用。对每天的工作做出小结，并留待好第二天工作的衔接。
4、针对原料的购进与售出，存在若干品种可以论件计算，也就是整进整出。在整进整出的原料品种方面，准备制订出每日售卖盘存表。以便于更准确地了解厨房的成本及其损耗
5、当月计划如下，做好年货装箱工作，以保证年货准时出库。同时做好高档原材料的盘存工作，以监督厨房物料使用情。防止原料的不正常损失，截流成本降低内部损耗。从而提高酒店餐饮毛利，实现原材料价值的最大化。
二、资金管理突出一个“零”
1、零资金运营，零运营资金并非真的零资金，而是用尽可能少的流动资金推动企业的生产经营运作。明年由于要搞新的项目，企业资金帐户不够，货款按合同合同执行划帐，留在企业周转的钱将非常少，我们将尽量利用各种应付款、应交款、预收款、未交税金、未交利润等负债资金进行负债经营，实现零资金成本。
2、零库存管理，对各部门实行库存定额，超定额的部门将按超出比例扣减其经营得分，反之则增加得分，让库存定额与工资挂钩，促进各部门勤进快销，加速资金周转。
三、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用
作为财务部的一名财务工作人员，也是财务管理制度的组织者，要有严谨、廉洁的工作作风和认真细致的工作态度，对条线人员要积极引导，做到上行下效，帮助各部门人员解决问题，充分发挥团队的合作精神，学先进、赶先进、超先进，在各部门中展开竞赛活动，发挥团队的力量，拧成一股绳，劲往一处使;在坚持原则的同时，我们坚持“三个满意二个放心”，三个满意是“让客户满意、让员工满意、让各部门主管领导满意”，二个放心是“让集团公司领导放心，让公司的老总与各级领导放心”。
酒店财务20xx工作计划
财务部门作为非盈利部门，合理控制成本费用，有效地发挥企业内部监督职能是我们20xx年工作的重中之重。我们都深刻的意识到加大成本控制的力度，尽快推出相应制度的必要性。下面是我个人20xx年的工作计划：
一、加强规范管理、做好日常核算
1、根据酒店核算要求和各部门的实际情况，按照会计法和企业会计制度的要求，做好财务软件的初始化工作。
2、配合相关部门进行审计，并按有关部门的要求，完成会计报表的汇总和上报工作。
3、配合酒店领导完成各责任各营业部门的责任指标的预算及制订工作，并做好酒店有关财务管理制度的拟稿工作，加强财务制度建设。
4、做好日常会计核算工作。按照会计制度，分清资金渠道，认真审核每笔原始凭证，正确运用会计科目，编制会计凭证，进行记账。及时装订会计凭证;及时清理往来款项。出纳要严格按照现金管理办法和银行结算制度，办理现金收付和银行结算业务;及时准确登记银行、现金日记账，做到日清月结;严格支票领用手续，按规定签发现金支票和转帐支票。
5、配合营销部了解应收款回收情况，做好应收货款回收工作。
6、积极筹措资金，从多方面保证酒店资金运营的流畅。
二、不断培养自身的综合能力
取人之长、补己之短。我们需要定期进行小组讨论、学习企业会计制度，大家互相交流心得，熟悉各岗位的工作流程，把问题摆在桌面上。由员工转达给部门经理，再由部门经理转达给主管，主管根据汇总上来的意见与建议做出相应的措施。除此之外，我们需要合理地安排每位员工的外勤工作，让每个人都有与外界接触的机会，做到工作有里有外、有张有弛。
三、完善财务内部管理制度，加强责任考核
便利店运营计划篇6
在顶新国际集团董事长魏应行看来，北京这个城市是“全中国最难啃的骨头”，街道太宽而冬季太长。“在北京没有街逛，你只能逛商场。”顶新集团获得了日本便利店品牌全家（Familymart）在内地的运营权。
便利店喜欢人们都到街上来，通过快速流动的人群带走店里的快消品。这种业态最宜在气候温和的南方城市发展，例如上海和广州，人们在室外活动的时间更长，商店依街道分布，人们在其间随意流动。
你完全能够理解，全家为何在2004年进入内地市场时，首先选择上海，很久之后才进驻广州、深圳、杭州、成都等城市，总之，在2014年之前，盘踞在华东、华南和华西。很长一段时间里，全家对北京的评估都是“不适合开便利店”―这基本是个业界常识，同样来自日本的便利店品牌罗森也判断说，北京的商业和人流都在商场里，对便利店而言，这可不是什么好土壤。
话虽这么说，罗森还是在2013年进入了北京市场，而它们的老对手7-eleven早在2004年就开始感受北京的冬天了。
三家日系品牌在上海便利店市场打得不可开交，全家占据头把交椅―这下，全家有点坐不住了。
7月，往来北京机场t3航站楼的乘客已经注意到一个围着“全家Familymart”Logo的区域在装修了。在《第一财经周刊》本期截稿付印时，北京第一家全家便利店还在等待最后的审批。
北京的知名历史古迹，故宫旁边的一处物业也被全家租了下来。作为后来者，这些最有广告价值的位置成为首选，当然也意味着更高的租金。
独资成立的鲜食厂、物流中心和面包供应中心提前就位。这又是一笔大额投资。“投资规模与店铺成本基本持平，意味着如果花了1万元设立店铺，那后面的这些基础建设也要花费1万元。”顶新集团幕僚长室副理庄伟棠告诉《第一财经周刊》。
全家在各地开店都采用这种做法，亲自掌控关键的产品和运输。这种后端成本需要通过前端店面的规模效应来分摊掉。以上海的3家鲜食厂为例，有800家便利店都从这3家工厂订货，支撑一家鲜食厂生存差不多需要200家便利店。而7-eleven在北京经营了10年总共才开了100家门店。
全家当然感受到压力，如能提升单店营业额，无需开到200家店就能平衡后端成本。最能提升单店销售的是恰当的商品组合：你总能在这家店里买到想要的商品，你不需要的商品陈列得很少。这是个微妙的细节。
“全家便利店大概有2000个品类，面积决定了每个品类只会选择最畅销的前一两个品牌，除了像可口可乐这些全国性的大众品牌，还要考虑每个品类里最畅销的当地品牌是什么。”庄伟棠说，这种差异通常会很大，比如全家在上海门店的黄酒重点品牌是石库门，到了紧挨着的苏州就变成了会稽山。开发部要先把每家店刚开业时的商品组合和品牌确定下来，这也是他们半年来反复讨论的事情。
全家品牌的商品部和鲜食部跑遍了北京的大小零售渠道，研究什么样的商品组合和品牌是当地消费者喜欢的，包括他们吃东西的习惯、方式和口味。
在便利店业相对成熟的市场，全家会根据地铁、写字楼、郊区等不同的消费环境，制定相应的商品组合。对北京这个新区域，考虑到降低进入新区域的运营难度，全家打算第一批只开6家店，进驻两种商品组合―适于写字楼的和适于观光景点的商品组合。
你可能有这种经验，在生活小区的便利店可以买到酱油，写字楼下面便利店却找不到这种东西，而如果生活小区的便利店旁边挨着旅馆，便利店里就还会有旅行装套件，一段时间过后，旅行装占用的货架与小包装油盐占用的货架比例还可能发生变化，原先一排旅行装变成了两排，原先两排空间拿来放油盐，后来缩减成一排。“不断根据销售状况及时调整，才能使商品组合总是趋于恰当状态。”
资讯部在每家店都铺设了it系统，并培训每家店的店长、店员，每天把当天销售数据传送到总部。这些数据不只是单日收入一项指标，它包括横向销售额“1至2时销售额多少，2至3时销售额多少等等”，纵向品类“鲜食类当天售出多少钱，饮料类多少钱”，再细化到“可口可乐多少钱、百事多少钱”，再跟时间交叉“1至2时可口可乐卖了多少钱，百事可乐卖了多少钱”……数据每天上传，当天值班的店员工作才算结束。
按照在上海等成熟区域的的工作流程，每个月，营业部和商品部都会拿到资讯部收集来的销售信息，坐下来一起分析数据，得出“商品、品牌到底受不受欢迎，在哪个时段、哪些区域最畅销”。然后进行每个月一次的商品调整。
在所有品类中，自制产品通常比普通品类的毛利率高出10%左右。另外，各城市的公司人都有用餐问题。自制快餐因此成为外资便利店争夺最厉害的市场。7-eleven在北京申请了餐饮执照，每日提供熟食，网罗那些写字楼里的消费者。这是7-eleven占领北京市场的重要举措。
但全家认为，做餐饮会降低开店速度，而且加盟店的餐饮管理会是很大难题。“门店订的炒三鲜、麻婆豆腐，送到店面后还要再处理，也就是说每家店都需要再配备后厨。”庄伟棠对《第一财经周刊》说。他们打算在北京也只做饭团、密封盒饭等鲜食，门店只要下单，鲜食工厂处理完，直接冷链送到门店就可以上架售卖―既然是迟到者，开店速度就更不应忽视。
为了配合鲜食，全家在北京都按第三代店面的标准来开店。全家有个店面升级系统。与一般便利店最大的不同，在面积约为100平方米的第三代店中，有20平方米用来摆放桌椅，给那些购买了食物，出门不便食用的消费者提供方便，之前的二代店只是利用靠窗的一点空间设置了一条吧台。这种浪费坪效的事情一般便利店不愿意做。但按照全家在上海的经验，这种“为消费者提供便利”的设施，反过来增加了消费者在店内的消费，尤其鲜食，因为是自有商品，毛利率最高，最终能使店面整体增收10%至20%。
这种店面形式是否在北京也能帮助全家提升单店销售，是个未知数。但魏应行觉得，“国内市场有一个特点，马车跟奔驰可以同时在街上跑。”以前在内地发展事业他们还常担心会不会太超前，要不要收着一点，但看到“国内电商的发展远远超过日本和台湾，直接跨过了商场的繁荣，”他们就改变主意，“不担心消费者接受不了新事物，只怕不能创新。”
在成熟市场，每3至5年，全家都会借合约续签对店面进行翻新，装修时尽量打掉临街的一面墙，改为落地玻璃，创造清透观感，并经常更换玻璃墙贴，活跃气氛，以此吸引顾客增加到店次数。店面面积大的，就翻新成三代店。不够大，就看隔壁有没有稍微大一点的物业“挪过去开三代店”。不够大又不能挪的，就至少增设吧台，提供便利。
店内陈列上，全家希望消费者进门迎面看到的货架一定是面包，引起消费欲望。购买频次最多的品类是饮料，它被有意放在店铺最靠里面的冰柜里，你去拿饮料的途中至少会领略两侧货架的其他品类。面对收银台的一侧摆放卡通类周边产品，哪怕你在收银台排队结账也不会太无聊……这些动线设计，让即便是100平方米的小店面，也“营造出逛百货公司的感觉”。
此外，与电力、电商等公司合作，为周边人群提供代缴电费、代充交通卡、代收快递等服务，这种围绕“便利”新增的项目，反过来能成为消费者进店、顺带消费的理由。
同业竞争在每个行业都存在，而最极端的状况，莫过于肯德基与麦当劳面对面开店进行“巷战”。“那就比底气，a店的产品就是你想要的，看起来又干净，你应该就会选a店，即使可能比B店要多走30米，或者同一个牌子的可乐要贵3毛钱。”全家在内地的运营者认为，消费者做购物计划的时候，会有自己的品牌排序，到时就不是单单由远近决定了。
但截至2014年年中，整个北京总共只有六百多家便利店，而仅全家在上海的店面数量就达到八百多家。居住在北京的消费者并非没有随时购物的需求，但由于气候和商业氛围等原因，去便利店消费的日常习惯尚未形成，在这个市场成熟之前，“我们努力不要在北京亏损太多，就算亏本也要撑着。”庄伟棠说。
7-eleven和罗森在这个城市的试错成本要低得多。同样自我定位为制造型零售商，他们采用轻资产的方式，只把产品研发功能握在手中，不设鲜食工厂和物流等后勤设施，将这些环节外包。另外，7-eleven在北京还找到王府井和中国糖烟酒集团共同出资经营。
“要找到很好的物业的话，外来人是找不到的，”罗森中国区总裁三宅示修对《第一财经周刊》说，它们把寻找各地的得力零售商看得比快速开店更重要。“包括洽谈供应商和物流等资源，本地零售商都有更好的能力。”
或许正因为北京的便利店市场不够发达，它对便利店业管理的要求比上海等城市更为复杂。例如，全家在上海多数店开在居民区，租金较便宜，而北京只允许使用商业物业开便利店，全家下一步要进入社区开店其实很难。地铁和火车站的人流量大，全家在上海有近十分之一的店开在地铁里，但北京的地铁疏散本身就是难题，因此政策上也不太支持地铁便利店的发展。
对任何实体店面来说，选址都是最关键的决策。全家作为初来乍到的闯入者，要在北京获得有利位置，并不容易。
在其他区域，7-eleven和罗森也都与当地零售商合作。在日本和台湾获得成功后，它们把中国划分成不大不小的区域进行分别授权经营。另外，“即便可口可乐也有区域划分，在不同的地方有不同的经销商。”上海华联罗森总经理张晟说，没有工厂和物流等基础设施，还便于7-eleven和罗森去到相隔较远的城市拓展新市场，例如青岛和大连。全家则讲求“群聚效应”，即在相近的城市群开店。全家以上海为中心，在苏州、无锡等地也迅速开店。进入北京之后，天津等周边城市就成为下一步考虑的进驻范围。
坚持各区域独立发展的策略，让全家在内地的扩张，较对手更缓慢。
长达10年的时间里，全家只在上海开店。向杭州、成都、深圳、北京等城市扩张是2012年之后才开始的。这让7-eleven在2010年就实现了全国布局。那时全家规划到2015年时开出5000家店，超过7-eleven成为外资便利店第一品牌。但现在它仍然只有1200家，而7-eleven有2000家。
“硬扩张不是不行，但单店的管理和盈利会变难。”庄伟棠说，就“担当”这个管理体系最末梢的职位而言，每家店他每个星期最少去一次，主要管理门店的“订销比”是否被执行。全家认为这是经营便利店最关键的指标，也是最不易执行到位的，尤其对于加盟店而言。“如果订100个销100个，那么第101个客人来的时候就是断货的，这是机会损失。”因此，全家把订销比定为90%，另有10%作为报废。报废成本归加盟商承担，加盟商一开始不认同也不执行这样的规定，担当就要负责不断地纠正他们的订销观念。“不要只看到报废成本，看不到机会损失，后者往往更大。”一遍一遍讲解，并通过每周到店考核强制执行，直到加盟商看到销售确实因合理的订销比而提升，这项指标才被落实。
此外，店长有没有及时送洗店员服装，货柜最下面一层有没有擦干净，顾客进门店员有没有喊“欢迎光临”等等，都是担当每周都要上门查看、计分的工作。全家认为这些细节直接决定着店面形象和终端盈利，品牌如果丧失控制权，店面管理就会走样。
“我们唯一担心的是合格的人才不够。”魏应行说。喊出“2015年开5000家”的计划后，他就意识到，“讲大了”。理论上，这需要5000个店长、25个副理、近200个课长、700个担当，而全家总部也没这么多人。它不得不重新调整计划，按照“三年一个新区域（目前是华北和西南），1年2至3个新城市”的节奏去扩张。
扩张方式保守，却让全家把上海变成了一个大本营。它在内地共有1200家门店，其中800家位于上海，远超7-eleven和罗森。
先期聚焦于上海的另一个结果，是让全家拥有了一个人才大本营。每当开拓新市场，它至少在管理团队有熟手派出，能被外派当主管的都有3至5年的全家资历。苏州、杭州、成都、北京等城市的主管都在全家工作了8年以上。
在便利店业，成熟人才是稀缺的。本土便利店公司完全把便利店当成小超市在做，而且通过向加盟商送货赚取差价的方式盈利，实际并不参与经营。而对有大型商超工作经验的人，他们难以接受24小时营业的概念，涉及早、中、晚班的整个工作流程都会改变。数量也是一个问题。以上海为例，每家店需要1个店长、至少3个店员，800家店就需要800个店长，2000多个店员。
每进入一个新城市，全家都要至少提前半年招募，营业端的上手还算快，后勤需要的时间更长，包括采购，不是对一套术语生搬硬套，而是要学习怎么跟厂商谈判，怎么看合约。
得益于讲求运营细节，3个日系便利店品牌中，全家最后一个到达北京，却是目前最接近盈利的一个。
在上海，全家的客单价在同行中最高，达到11至12元。庄伟棠记得，大约在2011年，有些全家店面开始盈利。“不一定是最早开的那批店，也不一定是位置最好的店，事实上最早盈利的店在青浦，”他说，在上海城市外扩的早期，它付出的店租金还没有这么高。
在超速发展的中国，即便选址准确，何时盈利也是未知数。无论单店品类管理，还是选址、开店、试错、调整，快速完成一个又一个pDCa（plan-Do-Checkaction）循环，提升品质，这是全家认为自己可以掌控的那部分。
因为在新区域的扩张需要投入，整体盈利计划又要推后了。
在日本，7-eleven用8年时间实现盈利，全家则用了10年。在内地市场，这个时间会更长。但“一旦做成了，就是全球最大的便利店体系。”庄伟棠说。
在中国缓慢发展了20多年后，便利店业态正在迎来高增长时期。据中国连锁经营协会的《2013年行业发展状况调查》，受购物中心和电商冲击，超市和百货在2013年的销售增速明显下降，分别为8%和1%，但便利店的发展步伐却在加快，整体销售额增速达17%。
在其他实体零售业态不景气，纷纷关店的时期，街上空出铺面增多，便利店“可挑选的空间变大，且租金下降”。在台湾，约2300人就有一家便利店，日本则是2000人。在上海，这个数字是3000人，北京则是2万人。按经验丰富的便利店从业者的判断，便利店在目前的中国还处于“极度缺乏的状态”。
机遇让大家变得兴奋，扩张计划重新提升日程。7-eleven为加快扩张，开始鼓励合作伙伴“携店”加盟。作为加盟的一种方式，“携店”加盟意味着投资者可用原有的店面重新装修，加盟费相应减少。
便利店运营计划篇7
一、marketside：沃尔玛的紫色隐形小药丸
沃尔玛（wmt），Big-box（大卖场）零售模式之王，目前正在亚利桑那州凤凰城推行其marketside（市口店）品牌小型社区食品店试点，并可能很快将这一Small－box模式在全美市场推广。
所谓marketside即提供新鲜蔬菜及熟食的规模较小社区邻居型门店。面积仅为1.5万平方英尺左右，且根据不同的立地条件及社区人口数量、租赁物业的差异等，每一个 marketside商店看起来都将与众不同，即既与沃尔玛超级广场店和山姆会员仓储店存在“蚂蚁”与“大象”的对比差异，同一类型之间也将根据店铺运营的需要而保持个性化的设计风格。
marketside店设计的特点包括：商店入口周围的木制栅栏、深厚的紫色檐篷以及穿着紫色围裙的工作人员，时刻给人一种温馨和亲近的视觉体验。但是据金融时报报道在marketside的绿色小写字母的店招上，并未提及该公司的母公司。因此marketside店被称之为”隐形沃尔玛”。
marketside是沃尔玛自1998年以来首次推出在核心商圈周边开设沃尔玛大中型超级市场店以来，第一个全新的Small－box门店模式。这也是沃尔玛公司自1983年推出山姆俱乐部店以来第一次新商店中没有出现母公司品牌的门店模式。
二、海外市场扩张：沃尔玛俄罗斯市场“大鹏展翅”计划关山重重
沃尔玛，世界头号零售商之一，目前旗下拥有7250家门店，其中包括：975家打折店，2800家折扣及杂货综合店以及590家山姆会员店。约有55％的沃尔玛商店，分布在美国境内，但该公司亦是加拿大、墨西哥市场的顶端零售商。同时其拥有日本零售商巨头西友百货约95％的股权。另外2006年沃尔玛从韩国、德国市场撤退，则掀起了零售业界海外市场开拓成败风险讨论的轩然大波。
但是，败走韩国、德国市场的惨痛教训，并没有阻止沃尔玛国际市场的开拓步伐，近年来沃尔玛在中国、阿根廷、巴西、波多黎各、英国、墨西哥、加拿大、日本及美国本土市场成长势头良好的鼓舞下，2008年中旬沃尔玛公司宣布追加投资10亿美元，扩大其在拉丁美洲最大的国家－巴西零售业务规模，此举也使得沃尔玛在巴西的雇员数量预计新增9000人以上左右。据外电报道，沃尔玛计划投资16～18亿里亚尔（约合10～11.2亿美元）2009年之前在巴西新开80～90家门店，这也是沃尔玛自1995年进军巴西市场以来，最大的一项投资计划。目前沃尔玛在巴西已成为该国最大的零售商，直接雇佣员工则超过70000人并且控股收购了巴西零售巨头BigandBompreco公司。在过去的四年里，沃尔玛在巴西市场累计投资30亿里亚尔（约合19亿美元），近2008年一年沃尔玛在这个新兴国家市场的投资就超过12亿里亚尔(约合7.5亿美元)，新开36家门店并解决了7000名就业需求。同时，沃尔玛公司宣布将继续追加其在阿根廷市场的投资，预计2009年底之前新开15家门店；而沃尔玛在墨西哥市场的门店数量则早已超过四位数，在中国市场的门店数量则达到了202家（包括其所收购的台湾好又多量贩在34个城市的101家门店）。
戴尔、百思买、松下、索尼、三星等全球500强企业纷纷进军“金砖四国”（BRiCs：巴西（Brazil）、俄罗斯（Russia）、印度（india）和中国（China））等新兴国市场，并有效的抵消了本国市场内需不足，保持高成长的增长势头的成功经验，则进一步激励了沃尔玛在持续加大巴西、阿根廷等拉丁美洲新兴经济体市场的投资之外，把目光瞄准俄罗斯、土耳其、科威特、埃及、越南以及东南亚、中亚、东欧、非洲等“泛金砖十一国”新兴国（洲）市场。早在2007年末沃尔玛便显露其进军俄罗斯市场的“勃勃野心”，当时沃尔玛公司国际副总裁胡安菲格雷奥向《俄罗斯商业日报》记者Vedomosti表示，正在寻找一个俄罗斯当地的合作伙伴，以帮助沃尔玛进入该国零售市场。尽管胡安先生称该公司已经与数家俄罗斯主要零售商洽谈合作事宜，但并没有透露其意向合作伙伴的具体名称，更也没有透露详细的进展情况。但是据俄罗斯商业日本预测，帮助沃尔玛进军俄罗斯市场最有可能的竞争者将是总部设在圣彼得堡俄罗斯零售巨头Lenta、土耳其连锁零售商Ramstor以及由亿万富翁米哈伊尔弗里德曼的阿尔法集团所控制俄罗斯最大的食品零售商X5RetailGroup（x5零售集团）。x5零售集团新闻发言人根纳弗罗洛夫（GennadyFrolov）告诉《Forbes.com》的记者说：“我们交换彼此的想法以及对俄罗斯零售市场未来的看法，这是我们双方联系的主要话题。”当被问及x5是否期待与国际零售商建立更进一步的良性伙伴关系的时候，弗罗洛夫表示，连锁是一种开放的伙伴关系。“我们的合作结果将是互惠互利的。”他进一步声明说。但是据相关报道显示英国零售巨头特易购（已进军俄罗斯及包括中国、波兰等其他12个国家英国本土之外的海外市场）与x5建立伙伴关系的会谈此时正在“紧锣密鼓”的进行中；同时据《俄罗斯生意人报》报道，根据俄罗斯相关法令规定，2008年1月份之后阿尔法集团在25％的溢价水准上可以出售其所拥有X5零售集团47.8％的股份，而英国特易购、法国家乐福则均有将x5收归麾下借以打开俄罗斯市场的想法。但是，沃尔玛的“搅局”则使X5的去向更加扑溯迷离。该报引用“x5的顶端经理”的话说，06年秋天法国家乐福的代表曾与x5管理人员密谈合作事宜，而近期X5则将橄榄枝抛向了英国的tesco和全球零售霸主沃尔玛。但是，随着X5其大股东“短期内不打算出售其业务”的一纸声明，沃尔玛借道X5打开俄罗斯市场的计划不得不崩殂“半道”。
事实已被证明俄罗斯市场已成为沃尔玛最后的边疆，借道X5计划受阻之后，沃尔玛进军欧洲市场的野心并没有丝毫的减弱；2008年8月这家全世界最大的零售商再度展开与其他西方国家零售巨头争夺俄罗斯连锁零售巨头Lenta的角逐。而此次其主要竞争对手仍然包括法国超市巨头家乐福在内的国际零售巨头，尽管芬兰零售巨头Kesko以及克罗地亚零售商agrokorGroup参与角逐，但在此次交易金额达20亿美元的Lenta竞购大战中不出意外的情况下两者最终将沦为“跑龙套的配角”，而真正的战争将在家乐福与沃尔玛之间展开。据《RussiandailyVedomosti.(俄罗斯每日商报)》报道：Lenta在俄罗斯境内拥有31家连锁店，其中在俄罗斯第二大城市圣彼得堡则拥有14家门店，其余的门店则分布在俄罗斯另外几个大城市，2007年该公司税后利润高达15亿美元。“与东欧相比，俄罗斯是一个非常值得进军的联邦国市场。”imGgroupinsurancecompany（国际集团保险公司）分析师YuliaGordeyeva向Forbes.com表示。“甚至在全球食品价格受制于通货膨胀因素而上涨的情况下，俄罗斯通过露天市场及资讯服务站的关停调控，实施对零售店铺有组织的“计划”统筹运营，因此，零售业得以保持稳定发展。”他进一步表示。显然，俄罗斯已成为全球市场上为数不多的零售企业可以保持高成长高收益的“避风港”市场。尽管外国投资者可能会担心进入俄罗斯市场之后，如果他们不遵守政府所临时采取食品价格冻结措施，将可能面临该国政府对零售商税务检查和处罚的威胁。但Gordeyeva并不认为这是一个主要的问题，因为随着正在起草的零售商定价商品比例新的法律修订实施，这一影响外国投资俄罗斯零售市场的不利因素将大幅度改善。鉴于目前家乐福的财政状况，Gordeyeva分析师并不看好其在Lenta竞购大战的表现。尤其是该法国零售商最近透露，今年第二季度销售额增长并不尽如人意，即使是其6.0％的最谨慎期望也未达成，销售收入仅为237亿欧元（约合372亿美元）与沃尔玛1026.7亿美元相去甚远。但家乐福应该感谢文化因素，因为其欧洲背景，则可能使其获得更多的机会。“残余的冷战思维，使得沃尔玛心理可能会遭遇一些困难，因为俄罗斯更希望拥有自己的“沃尔玛超市”而不应该带上“美国”的标签。因此，他们可能向欧洲公司表示出更大的亲和力。”Gordeyeva对沃尔玛借道Lenta进军俄罗斯市场的前景表现出些许的忧虑。
marketside：“内圣而外王”的王者之道
沃尔玛marketside试点项目，将包括在美国亚利桑那州凤凰城地区先期开设约10家左右的试点店。如果成功的话，该项目将可能扩展至在全国范围内开设1000至1500家marketside店，产生约100亿美元的年销售增量。
据悉沃尔玛公司推出marketside店的主要目的则是针对其竞争对手英国超市特易购宣布即将进军美国市场Fresh&easy（生鲜＆便利）社区市场，而特易购进军美国市场的首站则选在亚利桑那州，加利福尼亚州、内华达州，这也是沃尔玛首选亚利桑那州凤凰城地区进行marketside店试点的直接原因。另外美国零售巨头Safeway公司和Supervalu也推出了其小型杂货店试点，以应对特易购进军美国本土市场的挑战及沃尔玛新的市场举措。
目前特易购在不到一年的时间已在凤凰城地区开设了约20家Fresh&easy（生鲜＆便利）小型便利杂货超市，并预计在年内新开约16家以上该类门店。特易购Fresh&easy（新鲜＆便利）店则是一个典型的主张低价折扣、便利及简易装修的Small－box（小商店）店铺类型。与美国本土大规模折扣商所一贯主张的Big-box（大卖场）模式相比，这一来门店对于社区居民消费者来说购物更为便利、商品更加新鲜、装修更具亲切感而价格则更加具备吸引力。（译者所居住社区入口的苏果24小时营业CVS“可的”便利店便属于这一门店类型。）
大规模折扣零售商由Big－box（大店）向Small-box（小店）转型的趋势表明，在石油、天然气价格上涨的情况下，越来越多的客户将不得不削减其“油料”开支，转向步行购物的消费行为模式。因此，“身边的沃尔玛”或者“好邻居沃尔玛”必将取代“天天低价的沃尔玛”成为消费者的新选择，更亲密的环境、更密切的联系以及更精选的商品成为沃尔玛marketside店区别于山姆会员店及沃尔玛购物广场超级市场店的三大特征。
那么对于一个街道商店来说，什么是最有趣的事情呢，难道仅仅是零售商们企图重新创建店铺的外观和风格就能够达到预期的效果吗？消费者就会“乐此不彼”吗？还是这种店铺类型仅仅是零售们“投机取巧”的一种“花瓶”策略呢？食品零售商专家认为，要想获得消费者的最终认可，街道商店的经营者们必需相当多精力，以通过“到位”的价格、良好的服务及巧妙地展示商品等小店铺运营技术运用，提高新战略的“胜算”。
特易购的模式几乎可以肯定已经在全球范围内奏效，而沃尔玛、Safeway公司以及Supervalu等美国大规模折扣零售商，则很可能会跟进星巴克的“criticalmass（临界质量：又称临界群或临界经济规模：即当一件商品（或事物）达到所谓的临界数量点时，就有足够的动力让消费者购买商品（或服务）的行为转变成习惯性行为）”店铺选址及运营的策略。具体的做法则是：在特定的地区密集式开店，实施“随处可见”的全方位渗透战术，最终成为该地区无可争议的“绝对”社区零售商，占领消费者的心理“领地”，从而使对手无机可乘，充分发挥“集群”效应达到“大店”营销的同等规模效益。街道商店选址的准备功课的关键则是选择权威网站、媒体资料以及地方政府、机构所的人口、收入、家庭规模等普查、统计数据，从而测定开店数量、新店预算、营收平衡点等营运数据，最终通过社区讲座、展览及当地员工招聘等策略，实现“社区自家店”的营业目标。
便利店运营计划篇8
据荣昌新任总经理卢汉表示，荣昌在20年的发展历程中，凭借高质量的洗衣服务得到了消费者的广泛认可。随着人民生活水平的不断提高，对洗衣服务的需求也将大大增加，据中国洗染协会资料显示，1979年我国仅有洗衣店3000家，而目前洗衣店规模已达100万家左右。荣昌的“千店千人”计划，既可以推动荣昌洗衣网店布局的更加合理，也是荣昌回报社会，承担企业责任的积极行动。
另据介绍，荣昌还将在国内首先采用最新的ipURa碳氢干洗机，这款设备在清洗衣物时能减少50％的电力损耗，其采用的新型溶剂能大大减少有害废物排放，其节能环保处于国内同行业领先水平。
成立于1990年的荣昌，是国内第一家以特许经营为发展模式的洗染企业，所有加盟连锁店都在总部的指导下提供统一、规范、可靠的洗涤服务，由此，荣昌逐步得到消费者的认可和并取得快速发展，为我国特许经营行业的快速发展起到了积极作用。
卢汉介绍，20年来荣昌始终在技术创新、现代化管理及服务品质保障能力等方面不断改进。荣昌早在1992年就已研制成功皮货返新乳剂，并获得了国家专利。荣昌在国内率先提出了“荣昌－伊尔萨营运新体系新标准”和面对顾客服务的LeaDeR服务标准。标准化管理工作的实施，使荣昌各连锁店的洗涤服务始终保持较高水平。
便利店运营计划篇9
关键词：全面预算；酒店；内控
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门的各种资源进行配置，以便有效地安排企业的经营活动，完成既定的长短期经营目标及战略规划。企业通过实行全面预算管理，分析自身的发展经营情况，制定阶段性的发展目标和规划，并监控其完成情况，同时还可以通过预算管理改善和协调企业内部的沟通，以及达到员工绩效考核的目的。
随着我国酒店行业的迅猛发展，国内外品牌的酒店集团之间的竞争也日益激烈，推行全面的预算管理可以有效的提升企业的经济效益，促进酒店的健康发展。酒店通过分析自身发展和经营状况，制定阶段性的发展战略和规划，然后结合酒店以往的经营状况，对酒店的资金和资产进行统筹规划，并制定预算目标。酒店将预算管理目标分解到各部门，然后对预算目标实施状况进行监督和控制，落实预算管理责任制，通过研究预算目标的实际执行情况，查找酒店在经营管理中存在的缺陷，逐步完善酒店日常运营的管控，促使酒店不断优化进步，并达成其战略目标和预期效益。
因此，酒店全面预算管理有助于提高酒店内控体系的效用，调整酒店的经营方向，促进运营效益的提高。在酒店中应用全面预算管理，是顺应信息时展的重要举措，也是现代酒店行业发展的必备管理体系。由于酒店全面预算管理涉及到的部门和内容较多，因此要想全面预算管理效用百分百发挥，就必须要加强酒店各部门之间的紧密配合和衔接，并提高酒店各部门之间信息传递功能，从而使得酒店管理水平直线上升，并且为酒店消费者提供更优质的服务。
随着国外品牌酒店管理集团在我国的成熟发展，大部分酒店，尤其是高端酒店均采用酒店集团统一制定的全面预算的流程和方式。
首先，酒店的业主与酒店管理公司根据酒店所属地区的特点、酒店自身的定位，对该酒店的中长期战略规划达成一致，即制定明确清晰的战略方向和行动计划。第二，根据战略规划，酒店各部门编制各自的年度计划，构成统一的商业计划书（Businessplan）。商业计划书是酒店未来年度运营的指导纲领，是预算编制的基础，具体包括：市场销售部根据今年市场供需情况及销售状况的分析、可比竞争者的分析，制定下一年度的发展方案，明确销售收入和销售结构，如平均房价，入住率，散客、团队、旅行社等各客源渠道的占比，各餐厅人均消费及翻台率等。客房部和餐饮部根据下一年度的销售量的目标，制定相应的成本计划和采购计划，包括客房消耗品成本、食品成本、酒水成本等，以及设备的更新采购方案等。工程部根据本年度能源耗用情况、维修物料耗用情况等，制定下一年度能源费用预算、维修计划和相应维修成本等。人力资源部结合当地薪酬市场的情况，根据下一年度酒店的销售预期，制定各部门人员岗位配置方案及员工薪酬计划。第三，根据酒店管理层审核通过的商业计划书，各营运部门编制收入及成本费用预算，各管理部门编制费用预算。财务部在汇总各部门的预算后，形成酒店的经营预算、固定资产采购预算、资金预算。
对于利润中心的预算编制，酒店各营运部门对销量预算采用增量预算法。市场销售部根据客户来源的划分，对于不同渠道的客户增量给予预测，从而确定下一年度的客房和餐饮的销量目标，即确定客房的入住率、餐饮的翻台率这些关键指标；同时考虑到消费者购买力水平及竞争集合的情况，酒店采用市场价格预算法，确定产品的价格目标，即客房的平均房价、餐饮的人均消费。
对于成本中心的预算编制，酒店各营运部门通常会采用杠杆预算法。如客房消耗品成本是基于销售房间数*（历史成本率-节约成本率）得来的，要准确预测成本数，则必须预测每年的节约成本率，这需要各营运部门根据各自部门的特点，结合内控机制，制定真实有效的成本节约率，在编制预算的同时，也为自己的高效运营提供标准。除此之外，采购环节也对成本预算至关重要，采购部通过拓宽采购渠道，增加集团采购以获得更好的折扣等方式，有效降低采购成本。
对于非营运部门的费用预算编制，通常采用零基预算法，即不考虑以往会计期间发生的费用数额，所有的预算支出以零作为出发点，一切从实际需要与可能出发。在编制费用预算时，先将所有费用的属性进行划分，区分为固定费用和变动费用。酒店中的固定费用，是指与酒店经营情况的好坏没有直接关系，如酒店电视节目收视费，酒店区域害虫防治费、电梯设备维护保养费、酒店固定人员的工作服费用等。这类费用无论经营业绩好坏，是酒店必须承担的，可以通过引入更多的供应商，完善招投标流程等方式，进行压缩。酒店的变动费用，是指与酒店经营情况直接相关的支出，即入住率越高，客流量越大，变动费用的支出也越大，如旅行社佣金、媒体推广费用、销售部的通讯费用等。在制定变动费用的预算时，要考虑变量间的函数关系。比如旅行社佣金是随客房收入总额的大小而预测的；媒体推广费用是根据酒店整体收入，并按照一定比例预测的；员工的培训费用是根据员工人数预测的。因此，根据同行业经验及职业判断，找到合理的函数关系，是确定变动费用预算的关键。
除了按照部门划分预算编制的单位之外，一部分费用是由酒店作为一个整体，使用统一的政策制定的，如薪资费用预算和部分可控费用预算。薪资费用预算通常由人力资源部以实际的工作量为原则，确定各部门合理的人员构架，；以市场薪酬行情为原则，确定合理的薪资水平；以国家法律为原则，确定员工的工会、社保等基本福利。部分可控费用包括差旅费、招待费、电话费、交通费、办公用品费用等。此类费用的预算关键是实行“岗位预算”，即按照岗位，划分相应的预算标准，既达到预算控制的目的，又达到行为控制的目的。如给每个部门的不同岗位设置不同的差旅费、招待费标准，并按岗位设定差旅、招待的频率，这样就可以预测出未来年度差旅费、招待费的金额。在制定可控费用预算时，切实贯彻零基预算的准则，既不考虑过去花了多少，也不考虑未来要完成什么任务，一切从零开始。
酒店固定资产采购的预算，也是酒店全面预算的重要组成部分。固定资产预算的编制应该严格依照岗位来进行，这个岗位拥有对某项资产的使用、保管和维护的责任。岗位化的固定资产投入预算，为固定资产的折旧和维护费用找到了明确的责任中心，因此固定资产折旧和维护费用的预算编制也直接归集到某个岗位或某个部门。
在预算经过审批下达后，各预算执行部门就需要按照既定的标准组织实施，在执行过程中，积极分析与预算偏离的情况，找出差异形成的原因，提出相应的改进措施。酒店方面一般会采用召开月度损益会议的方法对预算的执行情况进行分析，达到经营预算控制的目的。在召开损益会议的时候，各部门负责人需就本部门当月的预算完成情况进行总结归纳，对于存在的预算差异，尤其是预算外的情况，需查明形成原因，并提出改进措施。在预算的执行过程中，总有一些情况是无法预料的，当遇到一些预料之外的情形而带来支出或收益的时候，则需要进行预算的调整和修改，此时财务部需要编制滚动预算，用来对原来预算的修订。比如遇到类似“非典”的情形时，酒店行业在某些地区受到很大冲击，这个时候，一味的执行原来的预算，已经不符合客观事实了，这就需要对既定的预算进行修改。
全面预算管理的最后一个环节是预算的绩效考核，按照“平衡计分卡”的思路，考核指标体系中应该兼顾财务指标和非财务指标的平衡、短期与长期的平衡、内部与外部的平衡，领先与滞后的平衡。预算是考核的基础，科学的预算目标值可以成为酒店及其各部门考核指标的标杆。预算管理在为考核提供参考值的同时，管理者也会根据预算的实际执行结果，去不断的修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，切实发挥评价与激励的作用。
随着酒店信息化的迅猛发展，预算系统的引入为预算的编制提供的便利。运用excel和eRp工具，以及云端服务、财务共享中心的设立，为酒店预算的编制、预算执行的控制、预算分析和调整、预算的结果考核带来的便利，也是未来全面预算管理发展的新趋势。
参考文献：
便利店运营计划篇10
一、国内外非油品业务发展现状
欧美国家约80%以上的加油站开设了便利店业务，欧美国绝大部分加油站的利润主要来自便利店经营而不是油品销售，其加油站油品销售收入占总销售收入的60%左右，利润只占30%40%，而便利店销售收入占总销售收入的30%40%，却占了总利润的55%65%。欧美国家加油站非油品业务主要的经营项目是便利店、快餐和汽车维护。
我国现有加油站数量已突破10万座，主要集中在中国石化和中国石油两大集团，其加油站数量占总数的50%以上。中国石化从2008年起开始全面启动非油品业务，目前开展的业务主要有便利店、快餐、汽服、广告及其它业务。从2008年9月份起，中国石化J省石油分公司高起点推动非油品业务发展，到2012年底，该公司累计开店1000座，占在营加油站80%，实现便利店销售收入4亿元。目前，该项公司主要的经营项目是便利店，快餐、汽服、广告等业务仍处于起步阶段。
二、中石化J省石油分公司非油品经营Swot分析
Swot分析法：Swot分析法是由安索夫于1956年提出来的，是一个常用于战略分析的实用方法。Swot分析就是综合企业内外环境所形成的优势（Strengths），劣势（weaknesses），机会（opportunities），威胁（threats）四个方面情况，以寻找制定本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
①优势（S分析）：一是品牌优势。中石化的品牌优势
影响力巨大，有广泛的认知度以及信任度。二是零售网络完善，分布合理。三是运营低成本优势。加油站和便利店日常经营管理运作能融为一体，能有效节约成本。四是加油站资源网络化优势。与其它企业组织相比，加油站还具有其自身的网络化、信息化系统优势。
②劣势（w分析）：一是：客户消费习惯问题。由于我
国的文化传统及基本国情与西方国家有着相当大的不同，各地人的消费习惯不同，消费习性也不同，一般认为，在汽车站、火车站、加油站、机场、等地方，其商品价格一般比较昂贵而且质量得不到保证。二是资金投入与业务能力不足。加油站的非油品业务开展比较广泛，许多业务的开展没有专业技能的工作人员来完成。三是无专业管理经验，非油品业务往往是有当加油站员工兼职来做。
③机会（o分析）：一是汽车工业快速发展，汽车消费成为热点，全省汽车总量继续保持快速增长。二是信息与物流技术的发展，使公司能够进行采购、配送的集中统一管理，
降低采购和配送成本、提高经营效率。三是客户群的不断壮大以及客户需求的变化促进公司拓展非油品业务领域，快餐、汽服、广告等业务发展空间较大。
④威胁（t分析）：一是随着国家对成品油零售与批发
市场的逐步放开，公司面临的市场竞争不断加剧。二是随着市场经济的不断发展，成品油市场已进入买方市场，顾客的需求越来越高，越来越广泛，只有规范经营、整合资源、扩展经营范围同时又不断降低成本，才能体现出竞争优势。三是目前市场上存在一些个体私营加油站，经营不规范，但是也是市场的组成部分，并对市场产生一定的冲击。四超市、便利店和杂货店遍布社区、街道和村镇的各个角落，商品丰富价格合理，营业时间长，购物便利。五是长期以来国人的观念中一直把加油站看作是危险场所，很多消费者对加油站有畏惧感。
从以上分析看来，该公司如想大力发展加油站非油业务，必须认真克服自身存在的问题，抓住机遇，扬长避短，制定符合自身实际情况的非油业务发展战略，稳步实施，从而最终提升企业盈利能力和市场竞争力。下面本文将重点就该公司的非油业务的战略制定、实施建议等提出具体的思路和措施。
三、发展非油品业务的相关措施和建议
（一）选择与政策环境和公司整体相匹配的非油品发展战略
加油站非油品业务发展的总体框架要确保与公司整战略与政策环境相匹。非油品业务应定位于中高端市场作为主要竞争市场，在中高端市场上要追求规模经济，统一采购、配送和促销等，形成比竞争对手更好的成本优势。同时，结合现在的国家政策，在社会主义新农村建设的要求下，大力开展家电下乡，建材下乡等活动，发展乡村加油站非油品市场。在中高端市场竞争中，应采取“成品油+油+便利店+汽车服务（选）+快餐（选）+汽车旅馆（选）+增值服务”的业务式。值得注意的是，公司的业务组合的价格制定得要合理，如价格要相当于或低于同类的竞争对手，从而使公
司的低成本运营转化为高收益。在具体实施中，要合理增减组合，选择组合模式，每个地市都有自己的加油站非油品业务的特点，这些特点都是根据不同地区的消费需求，因地制宜、因站制宜的形成的。
（二）打造科学的非油品业务组织架构和管理体系
目前该公司的组织结构强调控制、监督、统筹，对各市区分公司实施一体化管理，整体组织结构和管理体系的设计侧重于油品业务的经营管理，与开展非油品业务的需求不太协调。因此，要对该组织结构和管理体系进行逐步调整，建议在省公司和各地市区分公司在原有的非油品业务经营管理部门的基础上组建非油品经营专业公司，非油品经营所有的预算、资金、核算、费用等工作实行全环节管理，独立核算，建立完善的财务管理体系，省市分公司非油品管理部门和专业公司一支队伍两块牌子，这种设置既有利于保持和发挥统一管理以及网格、资源等优势，又能在商品统一采购和机制创新等方面有所突破，为非油品业务向市场化、专业化发展迈出重要的一步。通过组建新公司运营，可以有效的把中国石化的规模优势和品牌优势转化为经济效益。
（三）培养适应非油品经营的专业化人才队伍
人手不够、缺乏专业管理人员和经营人员是目前开展非油业务面临的主要问题和困难之一。首先，通过人才引进和培养等各种途径，尽快地培养和引进一批专业的管理人才，确保非油业务经营和管理的专业化；其次，要通过适当增加部分加油站用工编制和大力发展自助加油站减员等方式来确保加油站有专门人员从事便利店等非油业务的经营。第三，强化内部培训，加强交流学习。对于尚处于成长阶段的新业务，培训工作尤为重要，员工的销售技巧、叫货水平、商品陈列水平、盘点技巧等都需要培训提高。实行三级培训体系：省级公司负责县级公司分管经理、大店站长及分公司师资的培训和系统性基础教材的编写、修订；地市分公司负责小店站长、记账员及理货员的培训；县级公司负责对理货员进行专题性、有针对性的培训。
（四）构建专业的信息化物流配送体系
连锁经营离不开配送物流配送中心，因为它是通过产销衔接，实现“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。所以配送是实现连锁经营规模效益的关键因素。目前我国的连锁经营企业的物流配送体系建设仍然处于初级阶段。作为中国石化加油站便利店物流配送体系的建设必须要结合企业实际，按照统一规划、分步实施、高效运行的原则实施，一是加快建设中央仓和中转仓。要优化建设布局，利用好企业内部的闲置资产，将全省划分为若干个区域，区域中心或营业额大的地市分公司建设中央仓，其他分公司建设中转仓。二是选择科学、合理的物流配送模式。建议采取目前商业连锁比较通行的做法，以招标的方式，选择信誉好、资质佳、资历深的第三方物流公司进行合作，可以节约投资成本，提高物流资源的利用率和配送效率。三是加强信息化建设，实现自动化、自能化。信息技术贯穿于配送中心的各项作业之中，因此配送中心与信息业是天然的盟友。对于该公司而言，可充分利用企业内部通用的企业资源计划系统（eRp）等先进的技术和管理手段应用推广到非油品物流配送体系中来，以实现从传统的分散在不同环节和部门的被动物流配送活动向信息化、自动化、自能化现代物流体系跨越的历史性转变，只有这样，便利店业务才能获得长远发展。
（五）创建加油站便利店立体营销体系
便利店经营重点是营销，营销活动的开展情况将直接关系到便利店的营业额、利润和发展前景等指标。营销活动的开展要围绕“独特性、针对性、激励性”来做文章，从而切实提高效果。一是要突出特点，构建立体营销体系。对便利店商圈进行深入、详细的调研，细分消费群体，一站一策略，一店一特色，合理定位便利店，突出主打商品和特色商品，增强门店对顾客的吸引力；推广发行易捷购物卡，加大宣传，采取油非互动、购卡优惠、交叉营销等措施，扩大发卡量；组织开展“自助加油抽奖送便利店商品”、“加油iC卡积分换购便利店商品”“买加油iC卡赠送便利店易捷购物卡/券”等油非互促营销活动；积极推广小推车销售、泵岛销售和预约销售等便民服务；开展“月月有主题、天天有特价、店店有特色、品类促销穿插”的全方位促销活动。二是拓展增值服务项目。充分发挥发挥加油站网络优势，加快推进以洗车为主的汽车服务业务和广告业务发展，积极与邮政、移动、电力、银行等第三方合作增设服务项目，完善便民功能，提升便利店人气，扩大品牌影响力。三是提高营销宣传效果。以微信和手机客户端等为载体，打造油品和非油品会员客户平台，精准推送商品促销信息，提高营销活动目标群休覆盖率和效果。充分发挥易捷导刊的作用，做好重点商品、特色商品和易捷品牌宣传。四是完善营销机制。通过营销支持、销售激励等政策，调动非油品经营队伍积极性。借助专业力量，加强培训和运营指导，培养专业化运营管理团队。开展树“营销标兵”等活动。通过定期评选非油品销售状元和营销标兵来激励先进，通过“结对子”互学互帮提升信心。
（六）建立有效的考核评价体系
非油业务开展最终要想有更好的发展，必须要建立科学合理的评价体系，并用这个体系来推动整个战略的实施。
1.建立评价体系。非油业务工作的考核内容分为非油业务经营工作、非油业务管理工作两大部分。分别实行百分制，按不同权重计入年度考核分。非油业务经营工作考核要根据各单位年度经营指标的完成情况以各市区公司便利店、汽车服务店、快餐业务店的开设任务完成情况、各市区公司的加油站营业额任务完成情况、加油站便利店单站平均营业额完成情况为主。非油业务管理工作要以基础信息、材料的汇总报告、便利店资金和存货管理情况、便利店现场管理等情况为主。