财务共享中心的建议篇1
财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。建筑施工企业更应该认识到构建财务共享服务中心的重要作用，结合企业自身和行业的特点，构建符合自身发展的财务共享中心，促进企业长远发展。
二、建筑施工企业财务共享服务中心的优势特点
（一）优化资源配置，降低企业运行成本
财务共享服务中心的建设，能够促进集团企业财务人员的转型，使更多有能力的会计人员转型到管理和金融方面，为提升会计人员能力提供的很好的培养渠道，不经能使会计人员转型创造更多的价值，更能降低企业在人才培养上的成本，达成双赢。在财务共享服务中心的建设位置的选择上，可以建设在经济水平发展较低的地方，有助于减少工作场所的人员薪资的成本，可将节省的资金更多的应用到中心在人员激励制度上，提高会计人员工作积极性，提高工作效率。
（二）提升财务管理水平和财务数据的准确度
财务共享服务中的运行模式不要求财务工作人员工作上的全面化，中心更要求财务人员在工作上具有高度的专业性。在传统的财务职能部门，集团下各子公司的财务人员需要全面化的发展，能够撑起整个会计核算系统，能够独立的解决子公司的财务问题，因为子公司的人员配置有限，在能力和专业性上不能够全面的撑起来，因此在数据处理上容易出现错误和误差，而新构建的财务共享服务中心是有一个规范化的、统一的业务流程，财务人员只需负责一个或者其中的几个环节的工作，使财务人员的工作更集中，更体现专业性，因此也能避免出现数据疏漏，造成误差，从而提高数据处理的准确度，提高工作效率，并且每个财务人员的工作权限和责任也更清晰更明确，保证了业务执行的透明度。
（三）构建新型财务管理体系，提高企业整合能力和核心竞争力
大型的建筑施工企业想要通过构建财务共享服务中心在未来构建的新型的务管理体系，是要将会计基础业务和管理业务的比重都降低到40%以下，抽出来20%用来做战略性的决策支持，形成共享财务、业务财务、战略财务三个层面，这种新型的财务管理系统，将传统的会计基础业务比重降低，用节省出的资源去创造更大的价值，大大地提高了企业的整合能力。
财务共享中心的建设在企业接到新的项目时，能够及时地提供财务测算和管理服务，财务中心在处理各子公司的业务时，整合了所有的数据和资源，能够很好地发挥财务中心职能集中和资源共享的作用，利用数据整合汇总集团信息，帮助企业决策者进行决策分析。财务中心能够整理分析各子公司的行业状况、资产状况，能够针对性的安排最具竞争性的子公司去承接业务，提高企业中标率，从而提高企业的竞争力。财务服务中心的构建使财务工作更加分工明确，各财务人员各司其职，提高了工作效率，有助于企业内的管理人员更多的投入高企业的战略规划和市场方向的工作研究方面，提高决策的正确性，从而提高企业的核心竞争力。
三、对建筑施工企业构建财务共享服务中心的建议
（一）提高信息化水平，以强大的信息化平台做支撑
建筑施工企业一般分布的点多，而且覆盖面比较广，财务涉及的数量大，很多需要集团跟高层审批，因此在传统的在各点都设置实体财务职能机构，就会造成线下的审批流程非常长，处理的时间也非常长，拉低工作效率。构建财务共享服务中心就是要解决这些问题，将企业集团各子公司的业务集中到财务中心，进行统一的标准化的处理，缩短审批流程和耗费的时间，提高工作效率。这种模式的构建，就要促进企业集团内部的信息化，构建强大的信息化平台，以信息化平台做支撑，在服务中心配置大型的服务器，开发应用新的财务会计软件，使用统一的财务系统，比如统一的费用报销和资金管理系统；利用发达的信息技术和数据系统做支撑，将企业集团的财务资源集中起来并进行优化配置，促进整个企业人力资源和资产管理系统实现信息化、业务一体化的水平。
（二）加强企业的资源整合
财务共享服务中心，顾名思义是要实现财务共享服务，要实现财务共享，就要先进行职能集中和整合资源，服务中心的建设是要将整个集团优质的财务资源整合起来，实现优化配置的，将更多重复性投入的资源“解放”出来，重新应用创造价值的。只有实现了资源整合，才能更好地构建财务服务中心，整合资源需要管理成的支持，以及在战略计划上的支持。整合资源要进行组织架构的建设，财务服务中心需要更适合的区别传统的组织架构进行管理，将整合的资源进行合理的分配管理，实现资源的优化配置。资源整合要搭建起完整的网络架构，配置健全的企业信息系统，各子公司进行数据采集和传输，将采集的资源整合到服务中心，只有在资源企业资源充分整合的情况下，整个企业基础财务人员的工作都能在中心实现，可以大大地降低财务职能机构的运作成本，提高效率，财务服务中心才能够实现更大的作用。
（三）构建新的流程管理机制，实现企业流程再造
财务共享服务中心的构建，是将各地的会计业务集中起来进行统一的规范化的处理，因此，中心的构建就需要构建新的流程管理机制，并不断加强对该管理机制的管理，保证新的流程机制能够高效的运转。要使财务服务中心能够更好地发挥作用，就要加强企业流程的管理，实现企业流程再造。新的流程管理在设计时就要考虑到该流程是否能够实现高质量的，低成本，并且能够高效运转的功能。新的财务流程管理机制，是将传统的财务流程的环节分解为更细致的环节，更小的步骤，将这些细小的环节和步骤进行重新组合再造，使分工更加明确，责任更加明确，实现流程管理高效的目标。
四、结语
建筑施工企业的发展非常迅速，一些大型的建筑施工集团拥有越来越多的子公司，传统的财务运作模式已经不能满足实际的需求，因此财务服务中心应运而生并且成为发展的必然趋势，因此建筑施工企业必须认识到财务服务中心建设对企业发展的重要作用，在企业内部培养财务共享理念意识，加快构建财务共享服务中心，加快财务人员转型和队伍建设，促进财务共享服务中心更好更快的发展。
（作者单位为中铁十一局集团有限公司）
参考文献
[1]陈兵华.建筑施工企业如何加强财务共享中心建设[J].当代会计，2015（6）.
[2]郭晓彬，肖泽锋.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用
财务共享中心的建议篇2
为推进我国的电子政务发展，加快信息资源共享平台的建设进程，国家行政学院电子政务专家委员会协同中国学术期刊（光盘版）电子杂志社于2008年6月20日在北京举办了“政府信息资源共享平台建设”座谈会。此次活动由同方知网（北京）技术有限公司协办。
会议由国家信息中心信息化研究部主任助理于施洋主持，国家行政学院电子政务研究中心梁燕副主任到会致辞，国家信息化专家咨询委员会王安耕委员和全国政协委员、情报专家、《中国知识资源总库》编委会徐如镜副主任围绕“信息资源开发利用与共建共享”分别做了主题发言，国家行政学院电子政务研究中心江源富博士就“电子政务中的跨部门信息共享”做了主题发言，同方知网政府科研事业部总经理谢磊以“CnKi信息资源保障系统在电子政务中的作用”为题做了发言。为了更好地促进与会人员的交流，座谈会还安排了两个案例介绍，水利部发展研究中心副主任那英军、交通部科学研究院科研处副处长王辉分别做了水利部与交通部信息资源共享平台建设的案例介绍。与会代表还深入讨论了信息资源开发利用的现状及发展方向，信息资源共享平台建设的经验和存在的问题，并对当前电子政务建设中的最新热点、焦点进行了交流。
来自部分中央有关部门，省、市、自治区分管信息化工作的负责同志等60余名代表出席了本次会议。
《河南省信息化条例》将于2008年10月1日起施行
《河南省信息化条例》（以下简称《条例》）经河南省人大十一届常委会第三次会议表决通过，并将于2008年10月1日起施行。《条例》的出台，标志着河南省信息化工作从此有了第一部相关地方性法规的保障。
近年来，河南省积极推进国民经济信息化和社会信息化，稳步推进电子政务建设，加快网络基础设施建设，在行业信息化、农村信息化、企业信息化、中小企业信息服务平台建设等方面取得了显著成绩。
在信息化建设中，河南省也面临着一些突出困难和问题，如定位问题、信息化建设投资建设管理问题、信息资源开发利用问题、网络与信息安全问题等。这就迫切需要通过立法，从全省的大局出发，做好信息化的总体规划和规范管理工作，优化信息化发展的法制环境，统一和提高全社会对推进信息化的认识，凝聚政府、企业和社会各界推进信息化发展的合力。
《条例》对于加强河南省信息化建设和规范化管理，促进经济和社会发展具有十分重要的意义。从此，河南省信息化建设将纳入规范化、法制化轨道。
《条例》共八章四十六条，内容涉及信息化规划与建设、信息资源开发利用、信息产业发展、信息技术推广应用、信息安全保障，以及相关管理活动。
《条例》规定县级以上人民政府应当将信息化建设纳入国民经济和社会发展规划，建立健全信息化工作领导协调机制；应当加强对信息安全保障工作的领导，建立信息安全应急处理协调机制，提高信息系统的安全防御能力和处理信息安全突发事件的能力；建立和完善人口、法人单位、自然资源和空间地理、宏观经济等公共基础信息库。
天津市电子政务专网二期工程正式通过验收
经过历时四年的建设，天津电子政务专网二期工程于2008年7月3日通过验收，标志着天津市电子政务专网全面建成。电子政务专网的正式建成，实现了市委、市人大、市政府、市政协、高检、高法六大机关的高速互联和各部委办区县局的宽带接入，实现了政务部门之间的互联互通、信息共享和业务协同，标志天津市电子政务网络建设走在了全国前列。
根据天津市电子政务专网建设总体规划，天津市于2004年起相继开展了电子政务专网一期、一期扩容、二期启动和二期工程建设，分阶段完成了专网建设，并于2007年底整体竣工。共建设光缆路由3400芯公里，核心交换能力达2.5G，节点单位千兆互连。电子政务专网覆盖全市副局级以上单位385个，其中，市委系统51家，人大系统19家，政府系统105家，政协系统19家，检察院、法院系统7家，市级机关、中央驻津单位、社会团体单位43家，高校27家，科研院所5家，宣传口单位6家，金融系统10家，大型企业集团62家，中央驻津院所31家。该工程的建成，完成了天津市电子政务专网工程规划总体建设目标，形成了天津市统一的电子政务顶层网络平台。
专网建设以来，天津市一些重要政务部门已经基于专网建设了各自的业务系统，已建成和在建的包括市委、市政府、统计、审计、市委组织部、建议提案、复议等15个业务系统，涉及副局级以上部门123家，解决了各部门纵向业务网络的建设和带宽不足等问题，最大限度地避免了各业务单位网络重复建设的现象，节省了大量资金及网络设备和人员维护的投入。
据初步估算，目前基于专网开展业务系统，如果各自建网，仅路由线路年租金就近120万元。
同时，专网的建设还有效地促进了信息共享和业务协同。依托专网，天津市率先实践了国家政务信息资源目录体系建设，为实现部门间信息共享和业务协同提供了重要支撑，实现编目、定位的政务共享信息900类近7万条，获得了国家相关主管部门的认可。专网搭建了全市统一的企业信息交换平台，有效地促进了跨部门、跨系统的业务协同，实现了15个部门近190万条数据的交换共享，对于堵塞监管漏洞、促进财税增收，加强市场监管提供了数据依据。
“公共财政改革与部委财务信息化”交流会召开
为进一步推动信息技术在财务管理改革创新中的实践，交流信息技术条件下财务管理创新的经验，国家行政学院电子政务专家委员会于2008年6月26日在国家行政学院召开了“公共财政改革与部委财务信息化”交流会，此次会议由国家行政学院电子政务研究中心、财政部财政科学研究所主办，北京用友政务软件公司协办。来自中央20多个部委、局机关分管财务管理和信息化建设的40余名同志出席了此次会议。
会议由国家行政学院江源富博士主持。国家行政学院电子政务研究中心梁燕副主任到会致辞。财政部《中国财政杂志》秦中艮副总编辑做主题发言，结合工作中遇到的实际问题，表示信息化是提升财政财务管理水平、管理质量和管理效率的基础。财政部财政科学研究所白景明副所长对公共财政体制和管理方面的宏观问题做了详细阐述。
财政部行政政法司龚世良处长做了“精细、科学――中央部门财政管理改革”的主题发言。他从微观的财务管理的角度，分析了中央级财政改革的支出控制和财政部加强资产管理的同时进行的一些改革探索。
此外，商务部信息化司副司长管延斌做了“利用信息化手段规范公共商务信息服务管理项目”的主题发言，和与会嘉宾分享了近年来商务部在公共商务信息服务体系的建设、公共商务信息服务专项资金的使用以及规范公共商务信息服务项目管理上的一些做法和体验。
财务共享中心的建议篇3
一、财务共享中心的含义
财务共享中心从20世纪80年代起由美国的福特公司率先实施，它将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。
BryanBergeron认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元为共享服务中心。
二、财务共享中心的优势
构建财务共享服务中心，可以实现财务部门以低成本、高效益地进行交易处理、降低管理风险和提供决策支持等收益。具体说来，存在以下三方面优势。
第一，实现财务工作重心向高附加值工作的转变。目前财务部门的工作重心仍然停留在交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如输入凭证、报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部分是事后的反映，缺乏对决策的有效支持，不能适应当前企业经营管理的需求，财务管理工作的转型尤为迫切。财务共享中心可以将“想事情的人”和“做事情的人”分开，使财务能够更加专注于实现高增值的财务决策支持服务，提高了财务的管控能力。
第二，提高财务核算工作效率。财务共享中心将各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，统一操作流程和操作标准，保证所有核算内容在财务系统中完整记录，操作及时，数据准确；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据处理集中化，降低了数据处理成本，提高了工作效率。
第三，推动财务核算从静态向动态模式的转变。美国微软公司总裁比尔・盖茨曾经说过，只要他愿意，微软公司可以在每分钟出一次账，这其实是一个动态核算单位模式的典型应用。基于Sap的财务系统对财务信息的搜集是实时的，无论是企业集团的外部数据，还是集团内部的数据一旦发生，都将存入相应的服务器，并主动、及时地送到系统中等待处理。原始数据变成记账凭证是实时的，记账是实时的，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算。同时，财务系统将便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表，管理人员可以动态地掌握集团的经营状况和经营成果，增强了财务信息的时效性，提高了财务信息的价值。
三、构建财务共享中心可能存在的问题
财务共享中心可以提高工作效率，降低运营成本，但是在构建财务共享中心的过程中，受限于经验、人们的意识或者是系统上的问题，难免会遇到一些阻力和困难。具体如下：
第一，职责界定问题。由于会计核算职责剥离到财务共享服务中心，财务部人员可能不再愿意严谨地对所有数据进行判定及负责，或者认为财务报表分析服务等也应由共享服务中心提供，从而造成职责不清，推诿责任，反而降低了会计信息的质量。
第二，信息系统问题。企业目前在系统设计中仍部分存在延用以前的惯性思维，从单个业务线出发，未过多地从全局统筹考虑。受限于系统之间（业务系统、结算系统、账务系统、网银系统）集成度不够和存在大量非标准化的数据格式的原凶，可能需要人工干预和大量的手工操作，造成后期需要通过大量资源投入进行系统二次开发或通过“人”来手工克服系统不足或者造成部分资源的限制。
第三，核算流程优化问题。如一个完整核算流程（如采购至付款）对应职能分散在众多部门，在单点上实现高效（结算环节实现集中结算），但是有些付款后仍需手工将单据传递回当地进行支付和处理，影响了核算效率，同时增加沟通成本；再如发票认证与发票校验工作，存在通过集中处理以大幅提高财务部门的核算效率的改进空间。
第四，人才培养问题。共享服务中心是按照业务循环进行标准化操作的流水线作业，员工只需完成整个业务流程处理中的一个环节，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人员流动性较高，后备人员不足的情况。这在一定程度上制约了共享中心的发展。
四、财务共享中心实施成功的要素
构建财务共享中心必须支持和配合公司目标的实现，按最佳实践的准则确立权利和义务关系，做好时间、财力和人力的投资，以确保各业务主体的人力安排符合公司业务的需求。领导层需要对变化的关键点和未来公司的发展与员工进行明确的传达，以通过共享服务中心改进公司竞争地位。
第一，流程设计的先进性。流程的设计是很重要的，共享服务中心人员与各业务层面的客户的参与是必不可少的。在整个流程的设计过程中，要取得最佳的效果，对客户整个业务体系和当前整个业务流程的了解同样也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影响的流程并进行改进。
第二，服务水平协议的保证。服务水平协议（SLas）是共享服务中心和各被服务的业务单元之间签订的用来维持共享服务的协议，它以文件形式定义了共享服务中心和各业务单元之间权利和义务的关系、会计处理的时间约束和质量要求、收费的标准和付款方式等。共享服务中心和被服务的下属业务单元将按照服务水平协议进行操作，以促使共享服务中心作为一个服务机构来自我维持和发展。
财务共享中心的建议篇4
本文结合H集团业务发展特点，分析了企业集团实施财务共享的必要性，对H集团构建财务共享中心的具体实施情况进行了阐述，对影响构建财务共享中心的相关因素进行了分析梳理，主要包括成本因素、领导支持因素、单位协同因素和人员因素；本文针对构建过程中存在的问题提出了应对措施，以期能对中国企业集团的财务共享服务体系搭建带来借鉴。
笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。
【关键词】H集团；财务共享；共享中心构建
改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。
对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。
一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性
1.H集团业务发展特点
（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。
（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。
（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。
2.H集团实施财务共享的必要性
（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。
（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。
（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。
（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。
二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题
1.H集团财务共享中心建设现状
（1）分阶段推进共享中心建设
2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。
（2）“非财务的共享服务”体系建设情况
2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。
（3）“财务共享服务”体系建设情况
在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服眨以此推动H集团整体财务转型。
在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。
通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。
同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。
2.H集团财务共享中心构建中存在的问题
（1）对财务共享中心的定位及认识不足
非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。
（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力
财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。
（3）财务共享的业务系统设计与对接问题
财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。
三、构建财务共享中心的影响因素分析
1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。
2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。
3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。
4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。
四、H集团构建财务共享中心的对策
1.清晰的发展战略及管理层的强力支持
财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。
2.注重人员培训，创建学习型的工作团队
财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。
3.加强财务共享业务的流程管理力度
一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。
4.信息系统支持
硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。
五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴
1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。
2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。
3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。
4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。
六、结论
企业集团的共享服务必将从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”，并将以“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”为发展理念，发挥规模效应，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。未来条件成熟并且有发展实力的企业集团，甚至会将对内服务的“共享中心”打造为商业化运作的“咨询服务及外包服务”业务集团，成为企业集团新的利润增长点。
参考文献：
[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[a].会计之友.2015年22期.p3-4.
[2]时广军，张艳.国外财务共享研究：回顾与展望[a].财会研究.2016年11期.p31-32.
[3]李焕花.对我国企业集团实施财务共享服务的思考[a].商业会计.2016年17期.p106-107.
财务共享中心的建议篇5
摘要随着经济全球化和信息技术进步，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。本文通过对企业集团构建财务共享服务中心的研究，分析财务共享服务模式的特点、优势与风险，并提出构建财务共享服务模式的几点建议。
关键词财务共享服务实施建议
中图分类号：F275文献标示码：[J]
随着我国经济的快速发展，大企业纷纷依靠立子公司来扩大自身经营规模，而子公司为企业带来效益的同时，也使企业自身面临着巨大的风险，而建立财务共享服务中心正是规避这一风险的良好途径。
一、财务共享服务中心的发展现状及特点
财务共享服务中心起于上世纪80年代，最早由美国福特公司研究并应用于自身的财务工作改革，并于20世纪逐渐引入国内企业。
根据有关调查报告显示：“2005年以来，中兴通讯、长虹集团、中英人寿保险公司、物美超市等国内企业陆续开始财务共享服务中心的建设，并逐步投入使用。”根据aCCa与德勤管理咨询的一份联合调研结果显示，在所有的我国被调研的企业集团中，目前有31%已经实行了财务共享服务这一模式，其中，在规模较大的企业中实施财务共享服务模式的比例较高。
与传统的财务管理模式相比，财务共享服务模式具有一些独特的特点。
首先，财务共享服务具有规模性。它是通过整合企业集团内部或子公司间重复建设的财务部门和重复进行的财务工作来优化组织结构，以此来形成规模经济，进而降低企业成本的一种模式。
其次，财务共享服务具有规范性。它通过整合手段来节约成本、提升工作效率，建立了统一化和标准化的模式、流程、操作规范以及执行标准。进一步说如果企业集团对财务共享服务中心的规范性管理存在漏洞，会大大提高自身的经营风险，甚至危及生存。
最后，财务共享服务模式也具有技术性的特点。一方面，财务共享服务中心的建立是以逐渐完善的信息技术（即eRp，管理信息系统）为背景的，也就是说，财务共享服务中心必须依托于信息化财务管理，而非传统手工的财务管理。另一方面，由于工作涉及到对专业软件的操作，也需要配备专业的技术人员来完成相应的工作。
二、构建财务共享服务中心的原因及风险
（一）降低财务管理成本，提升企业效益
Sehulman对世界500强企业中实施财务共享服务的企业进行案例研究，发现福特公司和通用电气公司通过构建财务共享服务中心分别将财务人员降低30%和25%，可见财务共享服务模式对企业成本降低的效果是十分明显的。
（二）提高财务信息通明度，实现信息共享
调研发现，各级集团子公司不仅担任扩大整个集团经营规模的角色，还使集团面临比较大的风险。具体体现在：子公司虽然在组织结构上属于集团，由集团进行战略与发展管理，但是财务工作仍然相对独立，但其大部分融资需要由集团提供担保，这便是集团所面临风险的根源。在传统的财务管理模式下，子公司多数以月报的方式向集团汇报财务、业务状况，此模式下集团得到的信息必然存在滞后性，无法及时的发现子公司的财务隐患;此外，由于月报这一形式存在很强的主观性，以及集团本身的管理措施存在漏洞，同样也面临着巨大的舞弊风险。
财务共享服务中心的构建，可以缩短各子公司与集团之间的沟通时间，一方面子公司能够及时向集团提供有效的信息，使集团对子公司的决策更具实时性;另一方面集团能及时监控子公司的财务信息和经营状况，及时把控子公司的发展方向。
（三）支撑企业的发展战略
集团在新地区建立子公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供支持。同时，子公司管理人员更集中精力抓公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多的财务人员从会计核算中解脱出来，为业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展。
（四）极易造成核心人员的流失
财务共享模式下人工成本的降低同时也意味着公司的裁员，裁员对公司员工信心的消极影响是巨大的，会使员工出现忠诚度降低、安全感缺乏以及消极工作等现象。而核心人员忠诚度降低就将导致跳槽现象的发生。核心人员的离职对集团自身的发展是极为不利的，虽然集团可能在短期由于人工成本的减少而出现利润的增长，但从长远来看，将缺乏发展的潜力与新鲜的血液。
（五）极易造成巨大的税务风险及税务机会成本
一方面财务人员不再直接接触子公司所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与各子公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得公司失去大量税收优惠机会成本。
三、构建财务共享服务中心建议
（一）采用分阶段、分步骤的方式进行
构建财务共享服务模式的过程是一个复杂的、长期的过程，集团不应盲目的期望一步到位的变革，引入这一模式难免出现对模式局部特征理解不到位的问题，而强行进行整体的变革，必然会使没有预料到的问题集中的暴露出来。这样一方面使集团短期内的发展呈现倒退的趋势，另外会使相关人员无法看到这一模式的优势所在，丧失信心。为此，应分阶段、分步骤的实施这一模式，先从部分变革做起，不断的发现问题，解决问题，为集团全面实施打下坚实的基础。
（二）必须结合企业实际情况
任何先进的管理方法，都必须同自身的实际情况相结合，这样才有助于企业的发展。财务共享服务模式是由国外企业率先研究并实施的，由于国内外经济形势、体制等诸多差异，这一模式并不是完全适用于国内企业的具体情况，管理者不能对这一模式全盘接受，在认清自身情况的前提下，选择性的接受，并在实践过程中积极的发现问题，将这一模式与企业自身的发展状况充分结合，从而实现企业的快速发展。
（三）实行财务管理制度标准化
财务共享服务中心构建的基础就是整个集团财务管理制度的标准化。首先，在集团层面制定标准业务规范，并经过评审，以此作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行奠定基础。最后，标准化的顺利实施要靠持续不断的监督执行。
（四）注意从分散管理模式向集中管理模式转变
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中心，以实现财务人员的集中化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
（五）要熟练、灵活的运用信息技术
财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个it平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证集团的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了强大的信息系统基础。
总之，财务共享服务中心具有提高财务管理水平及效率、降低公司成本和提升企业核心竞争力等诸多优点，逐渐成为许多国家企业竞相效仿的企业财务管理模式。
参考文献：
[1]aCCa，德勤.财务共享服务现状与展望[J].首席财务官，2013（5）：82-85.
[2]张庆龙，董皓.财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012（2）：66-69.
[3]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（7）：57-64.
[4]修涛.财务共享服务模式下总会计师职能转变的思考[J].经济视野，2014（7）：247-248.
财务共享中心的建议篇6
一、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的必要性
1.现行技工院校的财务机构设置无法满足校系二级管理下学校业务发展的需要。校系二级管理是指技工学校在校、系二级建制的基础上，赋予系一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原来的以职能处室为主体的管理模式改变为以系为主体的管理模式，使系在学校总体目标的指引下，拥有一定的权限，成为一个充满活力，相对独立的内部管理模式。在校系二级管理模式下，系根据专业发展需要开展校企合作、培训鉴定等经济业务时，需要财务部门提供相关的财务配套服务。同时，根据内部控制的要求，财务部门亦必须对系开展的经济业务进行风险防控。但是，目前技工院校财务部门属于学校其中一个职能部门，按照传统的职责划分为核算和预算两大职能，财务人员主要工作仍然处于学校整个经济业务的最后一个环节，无法为系等主要业务单位提供优质的财务服务，同时也无法从业务最前端对经济业务的风险进行有效防控。
2.目前技工院校未进行成本核算，投入和产出无法相应匹配，无法进行有效的绩效考核。技工院校的会计科目仍按照政府收支分类设置，支出分为人员支出、公用经费支出、对个人和家庭的补助支出、基本建设支出、其他资本性支出等五类，没有成本类科目，无法对学校的教育服务进行成本核算，成本无法核算绩效考核便无从讲起。同时，在校系二级管理模式下，系具有较大的采购自由度，其中对耗材的采购，学校财务部门普遍没有设置库存进行监管，也没有制订定额管理办法，导致学校耗材采购无法进行有效监管，存在资源浪费的现象。
3.传统的财务分工无法为财务人员发展提供足够的支持，财务人员难以获得成长的机会。?S着学校办学规模的不断壮大，在校系二级管理模式下，系在教学、校企合作和培训鉴定等方面的自由度进一步加大，对财务人员的能力要求也进一步提升。过去，学校财务部门中大约2/3的人员进行基础的财务核算工作，剩余的人员专职或兼职财务管理，这样造成学校财务部门管理水平不高，无论是财务服务质量还是服务水平都无法满足系的要求。同时，传统财务部门的机构设置及工作分工让财务人员难以得到成长的机会，对技工院校财务部门队伍建设带来不利影响。
二、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的可行性
1.财务共享服务在公司（或集团）内已经得到广泛推广并经实践证明是以后发展的方向，其在适当的条件下同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。财务共享服务是将集团公司范围内的共用财务职能集中起来，高质量、低成本、规范化地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。财务共享服务最早在企业集团公司管理下属各子公司、分公司的时候使用，但笔者认为其同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。首先，在新一届政府大力倡导职业教育的大背景下，全国各地的技工院校在办学规模上得到不断壮大，且普遍采用校系二级管理模式，财务部门同时向各系提供财务服务，在财务人员编制一定的情况下，必然无法满足系的要求。这种情况下，财务部门必须将日常重复性的工作通过财务共享服务中心提供的标准化服务完成。而使财务人员从会计核算中解放出来，把精力主要放在为学校的高效运转和高层领导战略决策提供高质量的财务决策支持上。而系人员也能够把主要精力集中在单位中心工作上，促进单位业务的发展。而另一方面，当新系设立的时候，共享中心还能快速、有效地为新设立的系提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最有效配置。
2.建立财务共享服务中心是大势所趋。2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》中指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这项规定为大型集团企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。财务共享服务在集团企业中得到广泛应用，有其必然性。首先，财务共享服务适应市场化的要求。财务共享服务通过市场化手段提高资源配置效率和增强核心竞争能力。其次，财务共享服务是资源集约化的要求，企业将财务资源和数据在集团公司范围内实现共享，形成集团公司的数据一体化和财务资源集约化使用。而在本届政府简政放权、锐意压缩政府行政办公经费的背景下，符合条件的行政事业单位建立财务共享服务中心，在提供高质量财务服务的同时，节约行政成本是势在必行。
三、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务应关注的问题
1.首先，财务机构（部门）设置及人员分工必须进行改革。原来技工院校财务机构根据核算和预算两条主线进行人员分工，在校系二级管理模式下难以满足系的业务发展需要。建立财务共享中心后，财务人员将被划分为战略财务、业务财务和共享财务三种类型。这三类财务人员的工作目标、方法和职责各有侧重，对从事人员的知识结构、业务能力、专业素质要求也有较大差异。具体而言，战略财务人员所处地位最高，工作内容立足于源头管理和顶层设计，如制定技工院校的财务战略和财务目标、为学校重大决策提供财务意见，管控财务重大事项等。这就要求战略财务必须在精通财会专业、熟悉国家相关政策的基础上，更需要有创新精神和管理能力，才能充分发挥好协调资源、推进战略的作用。业务财务人员需要深入各系开展工作，要求既通晓财务又了解各系业务，才能协助各系从投入产出角度来安排资源，优化业务流程，形成业务财务体系，实现财务管控与业务运行有机结合和紧密互动。共享财务人员从事基础财务核算工作，包括基础预决算编制、账务核算及成本核算，需有相应财务基础和计算机基础，以及勤勉务实工作作风。同时，针对技工院校普遍存在没有核算成本的问题，建议在财务共享服务中心成立成本核算及管理中心，中心成员包括业务财务人员和共享财务人员，主要工作内容包括建立耗材库存管理制度和耗材定额管理制度，构建耗材成本管理系统。
财务共享中心的建议篇7
【关键词】企业集团；财务共享；服务
一、引言
近年来随着跨国企业集团日益发展，为了不断提高自身国际竞争力，如何对其分支机构进行有效管理成为其重点关注问题。为推动财务管理不断创新、合理控制成本、实现高效运作，财务共享服务模式受到越来越多企业的推崇。
二、财务共享服务模式概述
财务共享服务模式并不是一个全新的概念，是共享服务的一个分支。共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
而财务共享服务中心则是对财务管理模式的一种创新，主要是依托信息技术通过财务流程再造将一些分散的、重复的基本财务业务集中到一个新的财务组织即财务共享服务中心进行统一处理，以此来降低成本、提高效率，为企业创造更高的价值。
财务共享服务模式自20世纪90年代开始成为跨国公司和企业集团推崇和实施的一种管理模式，目前已受到越来越多企业的青睐。全球500强企业90%以上已经实施或计划实施该模式，如微软、iBm、摩托罗拉等。据统计实施财务共享服务模式的美国企业平均降低成本50%，欧洲则为35-40%。财务共享服务模式在国外开展并已经运用了近30年，在实践中也取得了很多成功经验。该模式在国内引入较晚，其运用尚处于起步阶段。目前有些大型企业做到了全国层面的共享，有些企业达到了区域共享，也有部分企业形成了虚拟共享。
三、财务共享服务模式的优势
（一）有利于降低企业成本
在设立财务共享服务中心以前各个地区的业务单元都要设立独立的财务部门，而通过将非核心的业务流程集中到财务共享服务中心以后，有利于实现规模效应，达到降低企业成本的目的。
（二）有利于提高效率，专注于企业核心业务
通过财务共享服务模式可以把原本复杂的工作变得细分化、标准化、流程化，企业工作的效率与质量会得到进一步提升。同时各业务单元管理者可以从繁杂的非核心业务工作中解脱出来，将自己的精力专注于有更高附加值的核心业务上，从而有利于保证企业核心竞争力的提升。
（三）有利于强化企业财务管控能力
随着企业集团规模的不断扩大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己独立的财务组织。而其各自的财务核算和处理流程并非完全一致，这样就会导致集团管理者对整个企业集团的财务状况和经营成果很难进行监控。而通过实施财务共享服务模式建立统一的财务标准和核算流程，在强大的信息技术系统支持下，实时生成各分（子）公司的财务信息，则能有效地强化总部对各业务单元的财务管控能力。
四、企业集团成功实施财务共享服务模式的要点分析
（一）实施前期应该做好的准备工作
1、获取管理层及员工的支持
财务共享服务模式的实施对企业来说是一次深层次的财务变革，它的影响面较广，不仅涉及到业务活动、人员管理、财务管理等多个总要环节管理理念和模式的变化，也会深入影响到参与人员的切身利益。会改变他们固有的工作习惯或模式，实施过程中会面临新的挑战和阻力。因此要成功实施变革的关键在于获得管理层的支持，让他们充分认识到实施该模式的重要性和必然性。
2、正确选址及业务内容
财务共享服务中心的建立通常会选择一个新的地点，低成本是选址时需要关注的一个重要方面。在对业务内容进行选择时通常会选择具有以下特征的业务：第一类是在各个业务单元中具有普遍性的任务，例如日常资金管理和账务处理。第二类是具有相同属性，大量重复发生的业务例如采购、销售等。第三类是具有专业化、标准的业务，例如会计报表及附注的编制。
3、选择正确的实施方式
目前常见的实施方式主要有以下几种：①全面实施，即全地区全业务一次性纳入共享中心，用全新的财务共享服务模式代替传统的财务模式。②试点实施，即先选择在一个地方实施，建立示范模型然后逐步推广到其他地区③逐步实施，需要首先制定完整的方案和计划，然后按照项目计划去逐步推广实施。企业的组织机构、业务内容、资源等都具有自己独特的特点因此在实施方式的选择上需要结合企业自身的情况。财务共享服务模式的实施要注重循序渐进、由点到面、逐步推广，积极应对实施过程中的风险，积累经验。
（二）财务共享服务模式成功实施的关键要点
1、财务流程再造
从本质上来看财务共享服务中心建立的过程其实就是财务流程再造的过程，即对财务业务流程进行根本性的再思考和重新设计，把财务工作的每一环节都进行细分判断识别哪些流程交由财务共享服务中心来集中处理，同时制定统一的业务处理标准，在集团层面实现业务流程标准化，为将来业务流程管理及绩效考核提供一定标准。原本复杂的业务通过流程的标准化后可以被分解为一个个标准的业务模块，当有新业务出现时可以再现有模块中迅速选择适当的处理方式，可以提高业务处理的速度与效率。
2、信息技术系统支持
财务共享服务模式是一项实施难度较大的工程，涉及面广、专业性较强、管理理念较先进，因此需要有统一的技术支撑。搭建统一的信息技术系统是财务共享服务模式成功实施的关键，一般包括企业eRp系统、网上支付、影响管理系统等。
3、制定服务水平协议
正如企业的经营运转需要遵循一定的规则，在财务共享服务中心运作之前也需要制定服务水平协议。具体来说，首先要明确服务对象、提供服务的类型；其次要界定提供服务的方式及双方之间的责任；再次对具体的服务内容、收费标准及其所依据的业绩标准进行协商谈判；最后对整个流程进行简要回顾以确保达到服务质量和客户满意度。
五、结语
随着经济全球化不断发展，地域性概念变得越来越模糊，财务共享服务中心提供服务范围将进一步扩展，这种新型的财务管理模式其发展空间是十分广阔的，并且在将来的财务业务处理中必将占据日益重要的地位。企业应该结合自身特点、权衡利弊，正确运用实施该模式为企业增值。
财务共享中心的建议篇8
关键词：财务共享；企业管理；会计转型
引言
新时期财务管理会计转型能够对企业财务资金进行统一管理，为今后的发展提供依据。财务共享形势下对于管理会计的转型和结合具备一定挑战和机遇。因此有必要探究企业管理会计转型中的成熟路径，通过不断发展、研究促进财务管理、管理会计、财务人员的转型，优化财务管理服务，提升企业管理水平。
一、财务共享形势下企业管理会计转型的重要性
新时期财务会计逐渐向管理会计转型，能够促进企业自身发展，具体优势主要包含以下内容：其一，管理会计转型可以科学应用企业财务资金，明确各项财务资金的实际使用情况。企业可以结合年度财务资金收入和支出进行分析和研究，提升下一年财务资金使用效率，加强对资金的系统规划和使用，丰富资金的使用形式，突出财务资金管理的科学化、正常化。其二，财务共享形势能够帮助管理财务向企业发展提供服务，使管理者针对当前企业发展情况，预测今后企业经济发展前景。其三，管理财务转型可以帮助企业依托财务共享机制完成财务监管，对企业内部财务活动进行全方位监控，针对私自挪用财务和占用资金等违法操作行为进行监督和控制，确保企业财务管理的公平性、公正性以及严格性，突出财务资金真实、安全的优势，提升企业对于资金监管的能力。
二、财务共享形势下企业管理会计转型面临的挑战
（一）財务共享信息不统一
财务共享模式的实现需要依托在统一的信息条件中，但是部分企业财务工作尚未实现内部信息的规范化，缺少一体化信息共享系统。大部分企业的信息系统主要包含部门内部交流、层级传递、上级管理。这些内容会导致信息传输的速度变慢，内部交流使核心数据被固化在部门中，出现信息不对等情况，导致信息断层，使得企业内部信息无法实现统一化，对财务工作的合理性、有效性、准确性产生消极影响。
（二）企业财务工作和内部业务关系过于独立
理论上企业财务工作和内部业务应处于一同开展、相互指导的状态。不过大部分企业在实际运行中财务工作和内部业务未完全同步，没有结合时代特征加强对财务职能的了解，只负责成本信息、收支信息等表层财务管理内容，导致财务工作者无法深入业务内部进行管理，使财务和业务工作相互过于独立，缺少技术支撑和理论支撑，降低工作效果。
（三）财务工作人员管控能力差
财务人员的工作习惯、专业能力、自身素质存在较大的差异性，部分工作人员缺少管控能力。由于管理会计工作中财务数据核算工作占比较大，因此会导致许多财务工作人员丧失资金筹划、经济分析、资金运筹的能力，且许多财务人员自身工作习惯是事后分析，因此无法提前规避风险问题。
（四）财务管理技术无法契合财务共享新形势
财务共享形势下大部分财务工作需要利用计算机完成工作，传统财务工作的转型需要管理技术的升级。部分企业财务管理技术无法契合财务工作多种层次和精细化需求，对于企业内部财务管理工作能力的提升产生限制，影响管理会计的转型、融合。
三、财务共享形势下企业管理会计转型途径
（一）构建统一信息共享系统
企业内部部门之间信息不统一会影响财务共享模式的构建和应用，因此在转型阶段，需要构建内部的一体化信息共享系统。以财务部门为中心，通过痕迹化管理形式，将其他部门的资金动向、资源数据在财务部门中完成备案，加强财务部门和其他部门之间联系的紧密性，降低层级之间信息专递的情况。通过信息备案可以实现企业信息的透明化，提升内部信息交流效率，赋予财务部门信息管理职能。企业可以结合备案信息设置统一标准，向财务管理部门划出一部分决策权，为财务部门系统化的信息管理工作提供支持。
（二）实现部门科学分工与合作
建议企业结合内部多种层级和会计工作的精细化功能，将财务管理分为基本信息提供者、业务合作者、战略支持者三种角色，完善企业的财务决策、会计核算、信息通报和风险管理工作。借助财务共享中心收集网络资源，构建云端管理形式，向企业提供规范、高效的会计服务。因此，企业管理会计转型需要对工作完成精准分工，确定部门内部管理职能和业务范围，加强业务集中性，避免部门之间过于独立的情况。企业可以将会计部门重新划分为财务管理、财务会计、管理会计三层，相互之间的业务工作应适当区分，但有必要加强工作交流，完成共享财务转型工作。此外，财务共享目标对象可以定位在普通财务工作者中，对其工作进行精细化设置，如交易处理、会计核算、报表编制、资金结算、信息报送等内容，使工作人员严格遵守会计准则，加强操作的规范性。
当财务共享中心建立完成后，一部分员工将会从财务部门脱离出来，进入非基础业务部门，因此企业需要结合自身财务转型战略，针对全部业务、财务、管理岗进行职能重新划分，在财务共享服务的基础上将工作划分为专业财务、业务财务、共享财务三种形式。其中，专业财务主要进行交易处理和财务会计管理，并对投资和资金进行管理；业务财务属于管理会计；共享财务包含交易处理、财务会计，能够提升财务部门工作效率，实现业务部门和财务部门之间的相辅相成，促进集团内部部门的相互协调建设，完成一体化发展。
（三）优化管理会计人员的管控能力
1.高学历、高层次财务人员的转型
由于高学历人才接受了高等专业教育，因此学习能力、综合素质较强，对于管理财务方面具有一定基础，既能够进行实务操作，也可以全面把握企业战略思想。经验丰富的管理人员能对事务进行预算管理、价值链供应、绩效评估，提升其良好判断能力。因此，该群体工作升级属于企业骨干财务人员转型，促进其决策行为逐渐向会计方向靠拢，完成预算管理控制和运营策划，逐渐将其工作重心向成本控制领域发展。此外，对企业进行效益分析、经营评价的财务人员，属于财务共享新形势下的人才，应使其工作内容逐渐向规划、结果分析发展，提升企业价值信息的处理能力，及时对管理层进行信息反馈，完成业务决策。
2.业务处理能力不高的人员转型
对于财务部门的个人业务能力、专业素质、学历层次不高的管理人员，其学习能力和动力存在不足，因此他们在基础业务处理方面，如资产处理领域具有十分丰富的经验，可以向资产管理、财务报账、非财务信息收集和处理等领域贴合与发展。因此，加强此群体的转型可以提升业务处理经验，优化企业基础财务处理效率。
3.加强学习转型
当各种财务人员明确转型方向后，需要结合其具体能力进行专业学习和业务处理，具体内容如下：财务管理人员应依据时展趋势，学习新技术。由于财务共享形势下多种技术已经和财务工作充分结合，因此管理人员需要按照“以客户为核心”的原则，树立服务意识，使财务共享服务满足用户需求，实现针对化服务。同时，转型学习要求管理人员补充专业知识。大数据时代中，财务共享机制逐渐向增值服务、特定咨询等方面发展，因此财务工作人员需要在新业务环境中加强知识储备，不仅完成财务知识学习，还需要充分掌握基本管理知识、信息技术，明确管理新方法和新工具，优化实践工作能力。
4.构建应用类财务人才培养形式
构建财务共享服务中心不仅能促进财务职能的转变，还可以优化人才招聘需求形式，将业务量大、重复率高、标准化强的基础业务完成汇总，结合岗位和实际需求进行人才选择。企业可以与学校构建合作关系，实现人才类型的匹配，加强对信息化、管理型、研究型人才的培養，将财务共享机制与高校财务教育体系相结合。
（四）创新企业信息技术
1.创新财务管理技术
建议企业借助大数据技术和信息技术实现会计核算的智能化与自动化，利用机器减少工作人员任务量，将流程优化作为前提，以智能化系统为媒介、数据驱动为主线完成财务管理工作。通过信息系统开展预算管理、数据分析、风险预警工作，利用大数据技术提升财务工作效率。例如，某企业财务系统团队通过制定财务共享系统解决方案，从采购、销售、收款、付款、费用报销等流程入手，将信息系统划分为管理层、决策层、业务层、核算层，实现财务基础业务、信息采集、决策支持、管理控制的相互协调，针对性构建转型支撑系统、核心共享系统。
2.构建双模it形式
新时期大部分企业制定了数字化管理会计业务战略，其中包含数字业务转型和优化，可以提升客户的满意度、加快生产效率、构建业务新形势。当前财务工作数字化转型主要包含以下内容：创新财务组织形式、提升财务工作人员能力、优化信息技术。由于人工智能是机器学习和大数据的基础，因此新兴技术对于管理会计转型十分重要。企业需要构建双模it管理模式，将传统的核心运营模式和现代数字化管理模式相结合，创新财务管理的业务模式和工作方式。例如，某企业借助物联网技术构建智能财务物联网工作室，其中具备发票收机器人、智能报账机器人、智能印控机、扫描机器人等设备，降低人工工作量，加快管理会计工作的效率。因此，在双模it视域下，企业需要构建全过程业务数据中心，实现企业财务管理的驱动性智慧运营，实现人工智能和财务共享服务的结合，完成企业管理会计转型。
3.通过新兴技术解放生产力
大数据技术、人工智能、区块链、云计算等技术可以帮助企业迸发生产力，借助此类技术代替烦琐财务核算工作。当前我国大部分财务工作人员主要负责基础核算工作，当信息化技术全面应用和普及后，将会有更多的财务工作人员向管理岗位转型。财务共享形式下企业对于管理会计的人才需求量会增加，因此急需加快管理会计人才的转型，具体做法如下：其一，树立风险防控观念。例如，在资金运营监管系统中，管理人员需要认真核对资金流动内容，实现资金流通的安全性和畅通性，避免发票乱开、混开问题。其二，提升资产使用效率。建议清理无效资产，优化资产创效水平，制定合理的无效资产、低效资产签订细则。借助报废、签订、清退、盘活等过程，通过置换、调拨、翻新、云化、归并等方式处理无效资产。其三，建议企业充分使用内部设备，若存在闲置资产，可以通过出租、置换、转让的方式盘活资金，优化资产创效水平。
结语
新时期财务信息、数据共享为财务管理会计工作提供转型的前提条件。因此，若想确保企业在财务共享形式下的稳定、健康发展，需要对传统会计管理工作完成转型，促进企业内部财务会计向管理会计转型，突出财务管理工作的有效性和科学性，为达成企业战略目标提供人力、技术、理论和经验支持。
参考文献
[1]曾银柱.新时期加强企业财务会计工作的创新途径[J].中国总会计师，2020（02）：126–127.
[2]杨磊.数字经济时代财务会计转型分析[J].经济研究导刊，2020（05）：111–112.
[3]马晨佳，李霞.财务共享服务模式下的管理会计信息化策略研究[J].商业会计，2020（03）：110–112.
财务共享中心的建议篇9
关键词：财务与会计平行运行财务共享中心创新应用
伴随改革开放以来中国经济的飞速发展，我国许多大型企业取得了长足的发展，企业的规模和竞争力在不断提升，不少大型企业已经走向国际化发展之路，管理的纵深、幅度、难度都在不断增大，对内外部市场环境反应的速度、内部管理的效率要求也越来越高。财会管理作为企业管理的核心，需要顺势而为，不断开拓创新，以适应企业发展和竞争的需要。二航局推进“财务与会计平行运行”管理，并将此管理理念探索运用到企业财务共享中心建设中，以期实现财务、会计管理的专业化、精细化、高效化，实现财务与会计的高度协同管理，为企业创造更多的价值增值。
一、二航局快速发展带来的管理困境
中交第二航务工程局有限公司（简称“中交二航局”）创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年，成为世界500强企业――中国交通建设股份有限公司的全资子公司。经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型跨国工程公司，市场遍布全国31个省（直辖市、自治区）以及中东、亚洲、欧洲、非洲、南美洲的22个国家和地区。近年来生产经营实现了跨越式发展，企业综合实力得到了不断提升。2014年中交二航局新签经营合同额480亿，实现营业收入361亿；2015年新签经营合同额超500亿，实现营业收入超400亿。但是，随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断增加，中交二航局也面临着人力资源紧缺、运行成本增加、管控难度加大等困扰。
（一）传统增长方式难以为继
建筑行业属于市场竞争充分的行业，竞争十分激烈，成本管控压力大。近年来，随着国家经济投资的放缓和经济结构的转型，受劳动力、资源、环境等成本上升影响，单纯依赖低要素成本驱动的发展方式已难以为继，技术、管理创新将是建筑业转型升级的关键，建筑业正在从要素驱动、投资驱动向商业模式创新、管理创新驱动转变。这些都要求建筑企业努力提升自身的管理和技术水平，以适应发展的新要求。
（二）人力资源十分紧缺
从2006年到2014年，中交二航局订单合同额从130亿发展到480亿元，经营规模迅速扩大，各专业的人力资源非常紧缺。经营规模的扩大带来了各项目数量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算单位500余家，按传统财务会计管理模式，需配置财会人员900多人，导致了适合企业要求的财会人才供给严重不足，同时也给企业的人力资源成本控制带来很大的压力。
（三）企业运行成本不断增加
中交二航局项目分散“点多线长”，区域内集中度低，各核算单位通信、交通条件不均衡。随着核算单位的增多，各单位之间资源共享程度较低，企业各项办公基础设施重复投资、建设较多，造成较大的浪费；同时，管理层级多，人员复杂，政策传递过程中带来了较高的损耗。如何降低企业运行成本、提高运行效率已经成为企业能否在市场上具有较强的竞争力、赢得市场地位的一个很重要的因素。
（四）企业管控难度不断加大
中交二航局的核算单位遍布国内外，地域和时差均较大，管理的幅度越来越宽，管理层级越来越多，极大地增加了管理的难度和风险。如何确保各层级单位对财经法规、公司财会制度的贯彻执行，如何确保公司总部、分子公司能及时、准确地掌握基层单位的财务状况和经营成果，如何确保各单位的会计信息质量的可靠性等企业管控难题，都摆在了公司管理层面前。
二、财务与会计平行运行的内涵
在英美等发达国家大型企业集团中，财务会计组织架构发展的一种趋势是在首席财务执行官（或财务总监）之下设置主计长和财务长，主计长的主要职责是对外会计报告，主要负责会计核算工作；财务长的主要职责是理财，主要负责财务策划、控制、决策职能。
目前，中交二航局推行的“财务与会计平行运行”管理变革主要包括打造两大体系建设和扁平化管理，即打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系、“集中、规范、高效”的会计管理体系和“两级财务、会计机构服务三级组织”的扁平化管理。其具体内涵是指企业财务、会计工作分工既相对独立，又相互协作，分别由财务资金部、会计部（财务共享中心）负责，财务工作主要由财务资金部负责；会计工作主要由会计部（财务共享中心）负责，在公司成立会计部（财务共享中心），两块牌子一套人马，负责整个公司的会计核算、反映、会计监督工作。
三、基于“财务与会计平行运行”财务共享模式的构建
管理理论的创新、信息技术的飞速发展给中交二航局财会管理变革带来了契机。自2008年起，中交二航局开始研究国际、国内财务共享服务模式和趋势，并进行了多种模式的试点和总结，先后探索建立“直属项目部模式、总部模式、片区模式”的财务共享中心23个。考虑到施工企业点多线长，核算单位分散，交通、通信条件不均衡等客观情况，通过试点经验总结，最终确定了基于“财务与会计平行运行”的“区域型财务共享中心”模式。在财务共享中心的建设过程中，中交二航局注重了理论与实践的创新，主要采取了以下有力措施。
（一）选择合适的共享服务模式
施工企业具有点多线长、核算单位分散，通信、交通条件不均衡等特点，客观上为财务共享中心的建设带来了不少困难。中交二航局在分析、探索和试点的基础上，选择了适合施工企业业务特点的“跨组织机构区域型财务共享中心”管理模式，主要基于以下因素考虑：第一，在成熟的市场区域内，能够集合足够多的单位达到规模效应，实现共享中心在优化人力资源配置方面的优势；第二，以区域为中心，各单位距离共享中心的物理距离较近，便于沟通与监督的实现，降低单据传递成本，提高传递效率；第三，同一区域内，各单位外部经营环境相同，在经营管理方式、风险控制方面有更多相似点，便于共享中心的工作开展和知识共享。
（二）明确财务会计的职能分工
在基于“财会与会计平行运行”财务共享中心运行过程中，要想做到财务与会计的专业化、精细化管理和高效协同效应，就必须首先要明确各级财务与会计的职能定位和分工。中交二航局根据工作需要在公司层面成立了财务资金部、会计部（财务共享中心），在分子公司层面成立财务资金部，在项目部等基层单位实行委派财务总监制度。财务资金部及委派财务总监专注资金、预算、税务、资产管理、成本费用管理、债权债务管理、投资管理、资产收益、财务监督与风险管理、商业保险、财务分析与评价等工作，侧重于财务事前策划、控制、决策职能；会计部（财务共享中心）专注于会计核算、反映、监督工作，侧重于执行企业各项财务、会计制度，反映企业的财务状况、经营成果，为内外部相关利益者提供会计信息。同时，牵头负责财务信息化管理、管理会计、人才队伍建设等工作。
中交二航局财务共享中心以“服务为先、反映立本、监督至上”为服务宗旨，履行服务、反映、监督职能，为服务成员单位提供专业化、规范化、标准化的服务，包括会计核算、资金结算、会计报表、管理会计、制度执行监督等内容，持续为成员单位提供高质量、高效率的专业服务。
（三）建立健全服务组织机构
中交二航局根据业务分布和工作需要，建成了六大财务共享分中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），六大分中心直属公司会计部（财务共享中心）管理，为其派出机构，考核及薪酬由公司会计部（财务共享中心）主要负责，确保了各财务共享中心工作的独立性。六大财务共享中心服务的区域分布详见表1。
同时，为确保财务共享中心的职能实现，根据专业化分工特点，财务共享中心设主任、副主任，并将财务共享中心分为资金结算组、费用薪酬组、资产成本组、收入报表组4个小组，在专业组下设资金结算、材料核算、协作施工、船机核算等14类专业岗位。财务共享中心组织机构如图1所示。
（四）制定完善共享制度体系
中交二航局财务共享中心在建立之初，就特别注重财务共享中心管理制度的建设和完善工作，从职能定位、内部管理、运行支持、绩效考核四个方面，持续优化、制定各项制度30余项，为财务共享中心的运营管理提供了有力保障。财务共享制度列表详见表2。
（五）流程梳理与优化
在财务共享中心业务流程设计过程中，财务共享中心认真梳理了各项业务管理流程，剔除了冗余和不必要的环节，在满足风险管控和兼顾效率的基础上，优化业务财务工作流程44项，为财务共享中心工作的正常开展和效率提升提供了有力保障。
四、取得的成效
二中交航局于2012年1月开始建立了第一个基于“财务与会计平行运行”管理模式的区域性财务共享中心――武汉财务共享中心，到2015年已经全面建成国内六大财务共享中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），实现了国内业务财务共享全覆盖目标，并取得了较好的预期成效。
（一）有力促进了公司规范化、标准化和专业化管理
中交二航局财务共享中心以统一的工作流程和业务标准为成员单位提供服务和监督，改变了以往服务单位经济业务管理水平参差不齐的局面，带动了各单位管理水平的整体提升；同时，减少了各服务单位人为因素对管理的干扰，促进了中交二航局整体管理的规范化和标准化；通过专业化分工，为服务单位提供财会专业化服务，提高了工作效率，让服务单位专注于自身的核心业务。
（二）有效提升了企业的风险管控能力
中交二航局财务共享中心的建立，实现了“两级会计机构服务三级组织”的会计管理架构，确保了对服务单位会计监督的独立性；强化了国家财经法规、企业财务会计制度的执行力度；规范了服务单位各项经济业务的管理，有效防范了财务风险；通过对流程的严格执行，强化了内部控制，实现了对关键风险控制点的控制。
（三）进一步提升了会计工作价值
中交二航局财务共享中心通过为服务成员单位提供专业化、标准化的会计服务，借助财务共享中心大数据中心支持，提高了会计信息质量，为决策者提供了准确可靠的会计信息；通过对不同服务单位会计信息的对比分析，发现管理存在的问题，及时反映给决策层，进行有效管控和持续改进；积极挖掘和利用会计信息，开展管理会计分析，为服务单位各级决策层提供决策参考依据。
2014年10月至2015年10月，各财务共享中心累计提交会计信息质量、财务管理、业务职能管理、内部控制、风险事项等方面的问题450余条，并有针对性地提出了改进管理建议，有力地促进了会计工作价值提升和管理升级。
（四）切实节约了人力资源和管理成本
中交二航局财务共享中心的建设既实现了“财务与会计平行运行”管理，又实现了财会工作的扁平化管理。2015年，中交二航局营业规模在450亿左右，全公司独立核算单位近500家。目前，全局实际配置财会人员520人，较传统的财务会计管理模式，减少了财会人力资源约400人。按每人平均薪酬和管理开支10万/人/年测算，人力资源的节约直接带来了管理成本的降低和效率的提高，每年节约人工、管理等直接成本超过4000万元，效益十分明显。
（五）人才培养和经验推广
中交二航局通过多年的经验积累，掌握了财务共享服务的各种模式和管理经验，培养了一大批熟悉财务共享模式和运营管理的人才，初步具备财务共享规划、建设、咨询能力。中交二航局财务共享管理模式为中国交建财务共享中心建设提供了有益的探索经验，中交二航局积极参与了中国交建财务共享中心建设顶层设计，为中国交建的财务共享建设输送了有丰富管理经验的财务共享管理人才。
（六）形成了较好的社会影响力
中交二航局积极组织和参与财务共享服务内外部交流活动，形成了较好的社会影响力，也获得了各交流单位的肯定和认可，提高了二航局的外部影响力。2015年中交二航局财务共享中心已分别与武钢、长虹、DHL、惠普、万科、鲁花、中海油、交通银行、南方航空、凯迪、延长石油、中交总承包、华鼎方略、安永、通化、SSon、北京国家会计学院、湖北会计信息学会等30余家单位交流了共享建设经验，中交二航局财务共享中心模式和建设经验获得了各单位的一致好评。2015年11月18日，中交二航局财务共享中心获得了Cima（英国皇家管理会计师公会）与aiCpa（美国注册会计师协会）两大全球最具影响力的会计师组织共同颁发的“财界奥斯卡”奖项――CGma2015年度优秀共享服务中心；同时，中交二航局财务共享中心被入选北京国家会计学院财务共享典型案例（详见表3）。
五、未来提升方向
中交二航局财务共享中心建设虽然已经完成国内业务的全覆盖，也取得了较好的经济、管理、社会效益，但在未来仍然有许多需要改进和提升的地方，以进一步提高运营管理水平，更好地为服务对象提供更多的增值服务，与服务成员单位成为“共同成长伙伴”关系。
（一）进一步提高增值服务能力
根据SSon2015年苏州会议调查情况表明，价值增值服务（addedValue）将是下一代共享中心发展的潜力和趋势。中交二航局财务共享中心如何发挥财务共享中心作为企业管理大数据中心和云平台的作用，有效利用数据为服务单位提供更高效有用的决策信息，提高对决策的支持力度，是为客户进一步提升增值服务必须努力的方向。
（二）加速企业信息化建设进程
中交二航局在现有信息平台基础上，要大力借助“互联网+财会管理”模式，加快将财务共享中心与云计算、移动互联网、影像数字、大数据等计算机技术有效融合，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三大中心合一，建立集中、统一的企业财务云中心，支持多终端接入和移动app应用模式，实现公司业财一体化管理和财务共享中心“核算、报账、资金、决策”的协同应用。
（三）从财务流程到全业务流程的持续改进
财务流程的持续优化是无法与企业的业务流程完全分割开来的，会或多或少地涉及业务流程，这也正是基于“财务与会计平行运行”财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。无论是会计核算作业的集中，还是资金结算的集中，以及财会信息的集中，都倒逼企业的业务流程、业务系统实现集中化的管理。这就使原本分散的风险，处于集中、可控的状态。由此，带来企业一系列业务流程的改变。
（四）从单纯的成本中心向利润中心转换
未来中交二航局财务共享中心可以通过内部共享服务市场化改革方式，进一步扩大业务范围、降低运营成本，向内外部出售服务、外包共享服务中心业务，实现服务收费和经营获利，从成本中心转变为利润中心，使共享服务中心以灵活化、利润化的方式最大程度地满足市场需求和企业切身利益，发挥经济实体的功效。
（五）由多区域中心向中国区中心发展
财务共享中心的建议篇10
关键词：财务管理共享模式管理问题
财务共享服务中心是企业在财务核算过程中使用的较为新型的系统软件，能够在进行财务核算工作中节省大量的人力物力，财务共享服务中心能够很好的利用自身的优点，帮助企业在有关的财务活动中进行数据的集中处理。
一、财务共享服务中心概述
（一）财务共享服务中心的概念
共享服务中心主要是依据客户的自身需求建立一种新型的财务核算系统，这个系统主要以市场所表现出的价格以及与客户之间的服务协议为主要依据，为单位的内部及外部人员提供可靠的资料情报。具体一点，就是将企业中一些同类型的财务工作进行整合，然后利用服务共享系统将其财务工作放置在同一个中心进行集中处理，建立这种共享服务模型能够促使企业重视自己的强项，将大多数核心放在发展优势项目上，这样就能够保证在市场的竞争过程中能够有一个良好的竞争环境，将企业所有的优势资源进行整合，提高了整个企业在工作过程中的效率。共享模式包含着企业的各个方面的内容，是企业发展过程中非常重要的一方面。
（二）建设财务共享服务中心的必要性
1、财务共享服务中心模式有利于实现企业发展战略
企业在财务核算过程中所需要达到的最终目标就是为了能够完整的实现企业的财务目标，而企业的财务战略目标又是以能够获得经济收益为最终目标，经济全球化迅速发展的今天，各个企业通过兼并，收购其他企业的方式已经成为了扩展企业自身实力，壮大市场竞争力的重要方式，随着时间的发展，兼并与收购已经发展的十分成熟了，企业旗下子公司数量越来越多，这就要求子公司必须要建立自己的财务核算系统，减轻总公司在财务上的压力。但是这种做法存在着很多弊端，比如：将财务工作分散到各个子公司，无疑增加了企业在财务核算工作中的成本支出，使得企业的管理人员在决策方面也受到较大的影响，加大了企业在管理工作中的成本。并且，财务工作被分散，由于各个企业之间的企业文化，人员之间存在差异，所以财务工作中肯定存在大量的不同点，这种情况下单纯依靠企业内部无法进行有效的控制，最终导致企业内部的工作效率低下，造成资源的浪费。而财务共享模型能够将企业的各种财务工作进行分类，对于同类型的工作进行整合然后要求工作人员进行集中处理，这样就能够在很大程度上节省企业的人力输出，节约成本，对于一些企业通过合并的方式组合在一起的子公司，企业也可以通过这种方式对他们的财务工作进行监督，掌握他们的发展方向，将他们真正意义上融入整个集体。
2、财务共享服务中心有利于促进财务战略转型
企业如果想要充分的实现转型就必须要提高财务职能的地位，将财务作为企业战略目标的定位者，财富的管理者以及创造者。财务要能够融入于业务，服务于业务，将财务逐渐转从会计业务转变成为支持决策单位。财务的转型能够使财务工作和业务之间实现更加优秀的融合，加快企业在各项工作之间的格局变化，财务共享服务中心能够将企业财务管理者从最简单的技术数据处理中脱离出来，逐渐培养出一些高精尖人才。
（三）财务共享服务中心的优势
1、降低企业成本
财务共享服务中心的建立能够有效的降低企业在财务方面的成本。就单纯的降低财务成本而言，由于资源在不同的区域之间无法进行有效的共享，因此各个单位在自己的管理范围之内不得不设立相应的岗位，这样就会加大企业在管理方面的支出。但是随着财务共享服务中心的建立，不同地区之间各个子公司之间都可以利用这个平台将资源和业务整合到一起进行处理，将处理的流程进行优化，同一个人就可以在某一时间段内处理不同企业之间相同的经济业务，这样就会大幅度降低企业对于财务管理人员的需求，同时也就会减少中间管理层的数量，为企业节约在人力方面的成本创造出了可能。
2、提高企业的服务质量与水平
在现代的社会发展情况下，财务共享服务模式能够将比较复杂的工作逐渐的变为更加准确，更有深度。企业通过建立财务共享服务中心能够对于企业的内部企业实行统一的业务流程以及制定相同规定流程，通过系统对子公司的业务情况及时的进行监控，通过进行审批控制，对不同企业之间的不同部门之间的数据进行整合，能够帮助实现企业内部的权利的平衡。另外，企业对于一些专业人员进行集中的培训能够节省一大笔相关的培训费用，同时提高了企业在财务工作方面的专业水平。
二、财务共享服务中心管理常见问题
（一）信息化的实施效果较差
由于信息化的出现时间相对较晚，缺乏了相应的技术支持，使得财务管理工作不能够应用在比较深层次的管理工作中而只是简单的停留在有关的简单会计工作上，这样就很难达到共享的要求。一些企业会借鉴其他企业的一些先进经验构建有关的财务共享系统，但是这种财务共享系统并没有结合自身的实际情况，在实际的操作过程中就会存在大量的问题，这样就阻碍了财务共享服务中心的发展。
（二）缺少高素质的员工
财务共享服务模式的出现在很大程度上改变了财务工作人员的工作方式，各种业务逐渐向精细化的方向发展，一部分在财务方面的工作人员被派遣到其他的工作岗位上，按照规定的工作手册每天重复着同样的工作，这样就打击了一些拥有较高学历的财务人员的工作积极性。这样，财务工作共享服务中心就逐渐变成了阻碍财务工作人员进步的重要因素之一，使得大量的财务人员被迫辞职，给企业的财务工作带来加大的不利影响。
（三）留任团队的角色与职责不清
财务共享服务中心的建立使得企业将大部分的财务人员分配到不同的岗位上，这些被分配的人员往往不清楚自己到底是在财务部门还是工作部门，也不知道自己工作的性质到底是什么，从而影响他们在自己工作的过程中不能有一个良好的定位，很难在自己的岗位上发挥出色。
三、推动企业财务共享服务中心管理有效运行的对策
（一）搭建安全，有效的信息系统平台
财务共享服务中心大多是建立在不同区域的企业之间，这种建立在远程服务系统之上的业务必须要拥有一个强大的信息系统支持.企业可以利用当下较为先进的技术，同时依靠信息技术，通过互联网将企业的财务信息进行整合，并提供一些高质量的信息，针对传统的信息服务在地域和时间上的限制进行深入的研究，打破这种限制。
（二）加强人员管理，重视员工保留
企业应该建立轮岗制度，扩展各个员工的工作范围，提高薪酬等各种方式留住企业人才.在于客户建立有关的绩效考评时要得到员工自身的认可.加强企业文化的建立，使员工在工作中能够获得较高的成就感，提高员工在工作中的积极性.进行财务部门工作人员专业水平的提高，不断的进行有关的技能培训，提高工作处理能力。
（三）明确留任团队的角色和职责
第一，财务人员应该建立起全局观念.财务管理者不能够仅仅局限于财务工作，而应该着重关注财务决策对企业发展的影响，树立为企业的服务意识，提高财务人员在工作岗位的适应能力，适应企业在发展过程中的转型需要.第二，要重视对留任团队的能力的培养.管理者对留任的团队要进行详细的研究，关注他们的角色变化，制定合适的沟通流程.在财务共享服务系统建立之后，一些财务人员的工作内容发生变化，这就意味着团队中的一部分人必须要掌握新型的技术，这个时候对于财务人员更多的是经营能力而不是财务能力。
共享服务的目标关注四个部分，满意度、效率、成本、质量。应该说每一个流程都是四方面的集合，可以为客户提供的财务部门，首先视为供应商，视员工为客户，管理的财务应该首先是公司的各级领导和各级决策领导，把他们视为你的客户。所以在我看来没有管理，首先就是服务。从服务中去管理，在服务中发展，在服务中去提升。第一，战略是否支撑，是不是把财务视为一种服务，是不是已经跳出了一个传统的观念。财务是不是想做更多的有价值的事情。第二，要有一个很好的信息系统的支撑。希望信息系统还是在云端的，不要安装的，不要手册的，可以按需使用、按需付费，要有一个很信息系统，要有一个完整的流程，我认为所有的制度和内控都应该嵌入到流程中，这个结点就是可操作性，质量不是检查出来的，而是设计制造出来的，财务部门的会计质量和整体内控质量是一样的，在流程间才可以把你的质量提升上去。
四、结束语
财务共享系统在企业的发展过程中拥有着重要的作用，财务共享系统能够突破传统系统中时间地点的限制，节约企业在财务管理中人力物力的支出，为企业获得更大的利润空间.同时，提高财务管理工作的效率，促使企业高级管理人员在决策时更加的准确，能够促进企业的长远发展，实现长期的发展目标.通过各项有力的措施，将财务共享系统更加完善的应用于企业财务管理工作中，同时加强对企业旗下子公司的财务管理。
参考文献：
[1]石慧.财务共享服务中心模式浅析[n].青岛职业技术学院学报，2016，（z1）
[2]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2016，（5）
[3]张兴彦.谈如何建立企业财务共享服务中心[J].时代经贸（学术版），2013，（11）
[4]王荭，李桂芳.浅议共享服务在财务领域中的应用[J].山东水利，2014，（6）