财务共享服务职能篇1
知识经济时代，人力资本成为组织的核心竞争力，如何吸引优秀人才、激发员工的才智，培育员工的忠诚度，成为组织必须关注的重点。出于提升人力资源的价值的考虑，组织必须实施和加强员工职业生涯管理。同时，组织架构的创新孕育出不少新的组织形式，如企业集团经营中形成的财务共享服务中心，就是组织复杂变革的结果。财务共享中心在实现组织财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化和降低成本提高服务水平等方面起积极作用，但同时又给组织的员工职业生涯管理带来新的挑战。
二、文献回顾
国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。RobertGunn（1997）最早提出共享服务的概念；Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上，提炼出财务共享服务的概念；moller认为：共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位（分公司、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。在国内，张瑞君等（2010）提出了构建财务共享服务模式的策略，回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践，并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析，总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等（2008）发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，揭示财务共享服务项目成功的秘诀、，还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹（2011）对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系；林志刚（2010）对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外，美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定；施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯，并提出了“职业锚”理论；约翰·霍兰德提出了职业性向理论，根据大多数人的个性特征，区分为六种职业类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内，对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域，涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来，组织的人力资源管理，开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具，研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等（2006）以问卷作为测量工具，对多家企业进行调查，研究组织职业生涯管理与工作卷入关系，研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性；刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点，运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳（2011）分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物，作为特殊的组织形式，其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织，但这类研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的实践意义。
三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理
（一）财务共享服务中心及其员工共享服务中心是组织创新的产物，指将组织整个范围内的共同职能集中，统一形成一个标准化业务部门，实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式，其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性，它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来，成立财务共享中心，为组织各个业务单位提供服务，它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中，充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键，员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比，共享中心的员工存在工作强度大，工作机械、单一等特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失，组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响，充分实现共享中心的职能，中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合，观念再造、业务再造和人员再造相结合，特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要，财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。
（1）财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下，组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并，这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来，投入到有关经营决策的财务分析管理中，归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务，它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据，会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高，造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张，业务的重复、单一化使得员工知识结构单一，缺陷明显，长期不能有效优化，容易产生职业倦怠，同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的，具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。
（2）共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物，财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短，所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主，且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点，不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求，这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突，竞争势必激烈，即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。
（3）组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本，通常会采用双轨制的员工管理模式，一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待，区别于组织内其他的体制内员工，这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动，从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。
（二）财务共享服务中心员工职业生涯管理主要表现在：
（1）基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为，一个人的核心价值观、能力和动机密不可分，个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观，员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型，即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观，决定了对于即使同样岗位，不同员工的职业自我感也会不同，工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下，以组织为中心的单一的职业生涯规划，不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准，员工薪酬由其管理层级的高低决定，突出管理能力型职业锚类型，而忽视其他类型，那么就会出现“官本位”现象，员工就会趋向管理岗位，只有有限的员工能实现自己的职业理想，大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢，或自感自己的另类需求无法满足，这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以，财务共享中心应根据职业锚理论，以组织和员工个人协调为中心，提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路，还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路，即多重职业生涯通道，在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种，组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式，对专业技术作更详细的划分，为专业人员提供更广阔的职业发展空间。
（2）完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比，领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型，把业务分为基本业务和增值业务，基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等，增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系，挖掘服务的广度和深度，因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力，建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构，更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时，员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高，产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位，中心把各种核算岗位业务融合，把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通，全方位提升中心员工综合能力；在基本核算工作基础上，鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色，学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，尝试承担项目助理角色，协助其他部门开展重大项目攻关，取得了非常好的效果。
（3）共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理，所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位，不仅能为员工创造更多的职业发展机会，丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次，通过这种层次的划分和优化，形成基于业务的发展通道，进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测，设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位，面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”，“助理”岗位有一半时间仍保持会计核算，另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作，如流程再造、资金管理等，其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成，试用期二个月，结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。
（4）拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下，财务共享中心要以人为本，以开阔的胸怀，支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则，如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动，将长期积蓄中心内部的负面情绪，激化冲突，降低组织绩效。另外，要丰富共享心专业以外工作内容，引导员工借助部门和组织提供的大舞台，充分施展自己的才华，中心还要主动的进行挖掘培养，源源不断向公司其他部门推荐优秀人才，建立优秀员工的选拔输出机制，完善职业生涯管理水平。
（5）不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情，财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序，建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性，每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能，克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构，层级较少，更有利于轮岗制度的实施。
四、结论
财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性，对于组织绩效提高和组织发展影响重大，需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划，对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿，周密设计，科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通，充分聆听和考虑员工合理的利益诉求，这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任，从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力，掌握面对未来挑战的工具，拓展未来的职业之路。
参考文献：
[1]陈虎：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。
财务共享服务职能篇2
关键词：财务共享服务；财务人员；影响；建议
一、财务共享服务中心的简介
进入20世纪以来，随着世界经济的迅速发展，信息技术的不断创新改革，在这种背景下，跨国公司得到了快速的发展。随着跨国公司的不断扩大与发展，一些问题也逐渐显现。由于跨国公司跨地域分支机构多，对于集团来说，监管分子公司的难度比较大，尤其在财务方面，由于分子公司单独行使财务管理权，集团公司没有统一的标准或者规范来协调不同地域的分子公司，使得管控难度增大，容易增加集团公司的经营风险和财务风险，制约集团的发展，甚至损害股东权益。在这种环境下，20世纪80年代，福特公司首先使用了一种新的财务管理模式--财务共享服务管理模式，它将不同国家、地区分支机构的实体会计业务集中到一个共享中心来记录、核算和报告，各个分支机构的财务流程集中处理，从而达到规模效应，明显的降低了系统成本和人工成本等财务运作成本。根据埃森哲公司（accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
目前，财务共享服务中心模式在欧美发达地区的应用已逐渐成熟，随着中国经济的迅猛发展，我国有越来越多的企业开始使用财务共享服务管理模式，金融业、通讯业等行业就适合使用财务共享服务中心。财务共享服务中心的建立有助于企业简化财务工作流程，明显提高工作效率，并提高财务信息和会计报告的质量，同时有助于企业减少财务运行成本，加强内部控制，并且对资源进行更合理的整合和分配，避免资源闲置。对财务数据进行统一的汇总分析也有助于及时发现公司的问题，降低公司的财务风险，总体提高公司的财务管理水平。在财务共享服务中心模式下，企业一些原本繁琐、重复率高、占用较多人力资源的业务将简单化、规范化处理，可使企业将更多的重心放在财务管理方向上。
在中国，中兴通讯、华为、中石油等公司已经优先建立了财务共享服务中心，并且取得了良好的成果，随着中国经济的发展，财务共享服务中心模式在中国跨国公司和大型集团中的应用将会越来越多并逐渐走向成熟。
二、财务共享服务中心对财务人员的影响
在企业，财务共享服务中心的建立使得复杂的工作流程简单化，原本需要占用人力资源多的、重复频率较大的环节可以通过财务共享服务中心简单化处理，比如应收账款模块等。通过eRp系统和其他信息技术的运用，财务共享服务中心可以使用同一的标准流程将不同地区的分支机构的财务数据统一起来，迅速及时地处理，增强了会计信息的及时性、准确性等。财务共享服务中心的建立可以精简人力资源，从而减少人工成本，显著提高工作效率。财务共享服务中心的建立不可避免的会造成企业财务机构、财务人员职能等方面的变革，对企业财务人员有着较大的影响。
1.财务人员的职能角色转变
企业建立财务共享服务中心之后，财务人员不再需要花费过多的精力在繁琐、重复的会计记录和核算上，原本占用许多人力资源的繁琐的业务可以通过eRp及信息技术的运用由财务共享服务中心完成。传统的会计记录和核算职能会减弱，而会计的管理职能将会更加突出。
企业的财务机构随着财务共享服务中心的构建将会发生较大的改变，企业只需要较少的财务人员便可以完成会计记录和核算的工作，随之改变的是，企业将需要更多的具有战略眼光和拥有多方面知识的财务人员。管理会计职能将会在企业中占据重要的位置，通过对财务数据进行综合的汇总分析，企业需要财务人员可以通过财务数据分析增强企业事前控制和事中控制，综合风险内部控制等，及时发现企业在发展中存在的问题，增强内部控制。企业财务人员花费更多的精力在财务管理上，有助于企业的长期发展。
2.财务人员需要更高的专业能力和综合素质
财务共享服务中心使企业更多需要财务管理方面的人才，传统的会计记录和核算工作需要财务人员掌握比较全面的财务知识，财务共享服务中心将传统的繁琐的会计核算工作分担了之后，企业更注重财务管理方面，许多财务人员需要面临财务职能的转型，而在这个角色转换中要求财务人员有丰富的专业知识和综合素质。
建立财务共享服务中心后，财务人员与业务脱离，财务人员多数情况下面临的只是财务数据，而根据这些财务数据做出分析则对分析人员有更高的综合专业知识的要求，因为单凭数据难以具体分析一个企业的财务状况。企业的财务管理也要求财务人员具有战略性的眼光，了解金融、税务、风险内部控制、成本控制、全面预算管理等多方面的知识，这样才能根据企业的现实发展状况制定适合企业总体发展战略的财务决策，支撑企业的长远发展。
3.财务人员需要对自身角色定位有灵活精准的认识
财务共享服务中心的建立改变了传统的财务人员的角色，一些学者认为企业财务人员的角色大体可转换为三种类型：战略财务人员、业务财务人员、共享财务人员。战略财务人员往往要求财务人员具备全面专业的财务知识，并且具备战略发展眼光，了解财务相关知识并且具有良好的管理能力，这样才能做出合理的财务决策，制定合理的财务目标。业务财务人员除了需要具备专业知识以外，还需要具有良好的沟通能力，与企业各业务部门进行沟通，从而在财务的角度上对公司的资源进行合理的配置，最终优化企业的业务结构。共享财务人员需要具备基础的专业知识和计算机技能，由于财务人员可能在某一时期内一直做某一模块的工作，比如在应收账款模块连续工作一年以上，共享财务人员还需要具有一定的耐心和良好的心理钐。
这三种类型的工作对财务人员的专业知识水平和综合素质的要求不一样，企业财务人员需要根据自己的职业爱好、专业能力、学习与协调沟通能力等对自己进行综合客观的评价，灵活的选择适合自己的角色，这样才能在自己的职业生涯中有一个良好的发展。
三、对企业财务人员的建议
面对财务共享服务中心模式带来的改变，企业财务人员应积极应对，寻找适合自己的职业之路。
1.不断学习，增强自身综合素质
在财务共享服务中心模式下，财务人员可以通过各种培训、网络课堂等多种形式来提升和扩展自己的专业知识，通过各种平台开拓视野，不断学习更多的财会相关知识，在实践中提升自己的专业水平和综合能力，弥补自己的不足。只有始终保持学习知识与技能的状态，了解自己专业的前沿信息，才能在职业生涯中取得优异的成绩。尤其财务共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占据优势，不断学习，根据需要来提升专业知识和综合素质，才能在财务共享服务管理模式造成的改变下适应新形势的要求。
2.对自己职业角色准确定位
由于财务共享服务中心模式下，企业所需的几n类型的财务人员需要掌握的专业知识不同，对财务人员综合素质的要求不同，需要财务人员准确的选择自己的职业角色。企业财务人员首先需要对自身专业能力、沟通能力、业务水平等进行综合的分析，确定自己想要以及能够胜任的财务人员类型，并根据自己的职业目标，通过不断的学习来弥补自己的不足之处，让自己的职业生涯有更好的发展。
四、总结
中国使用以及计划使用财务共享服务中心模式的企业不断增加，虽然难以避免的会对企业的财务人员造成一定的影响，但只要财务人员积极适应新形势带来的改变，客观评价自己并找准自己的定位，不断学习以提升自身综合素质，便能在新的环境中找到适合自己的职业发展之路。
参考文献：
[1]李田.浅谈财务共享服务中心对财务人员转型的影响[J].中国商论，2017（3）：36-37.
[2]史艳丽.浅析集团建立财务共享服务中心后企业财务人员的角色转换[J].财会学习，2016（6）：21-22.
财务共享服务职能篇3
关键词：财务共享；校系二级管理
中图分类号：F27文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）012-0-02
一、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的必要性
1.现行技工院校的财务机构设置无法满足校系二级管理下学校业务发展的需要。校系二级管理是指技工学校在校、系二级建制的基础上，赋予系一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原来的以职能处室为主体的管理模式改变为以系为主体的管理模式，使系在学校总体目标的指引下，拥有一定的权限，成为一个充满活力，相对独立的内部管理模式。在校系二级管理模式下，系根据专业发展需要开展校企合作、培训鉴定等经济业务时，需要财务部门提供相关的财务配套服务。同时，根据内部控制的要求，财务部门亦必须对系开展的经济业务进行风险防控。但是，目前技工院校财务部门属于学校其中一个职能部门，按照传统的职责划分为核算和预算两大职能，财务人员主要工作仍然处于学校整个经济业务的最后一个环节，无法为系等主要业务单位提供优质的财务服务，同时也无法从业务最前端对经济业务的风险进行有效防控。
2.目前技工院校未进行成本核算，投入和产出无法相应匹配，无法进行有效的绩效考核。技工院校的会计科目仍按照政府收支分类设置，支出分为人员支出、公用经费支出、对个人和家庭的补助支出、基本建设支出、其他资本性支出等五类，没有成本类科目，无法对学校的教育服务进行成本核算，成本无法核算绩效考核便无从讲起。同时，在校系二级管理模式下，系具有较大的采购自由度，其中对耗材的采购，学校财务部门普遍没有设置库存进行监管，也没有制订定额管理办法，导致学校耗材采购无法进行有效监管，存在资源浪费的现象。
3.传统的财务分工无法为财务人员发展提供足够的支持，财务人员难以获得成长的机会。S着学校办学规模的不断壮大，在校系二级管理模式下，系在教学、校企合作和培训鉴定等方面的自由度进一步加大，对财务人员的能力要求也进一步提升。过去，学校财务部门中大约2/3的人员进行基础的财务核算工作，剩余的人员专职或兼职财务管理，这样造成学校财务部门管理水平不高，无论是财务服务质量还是服务水平都无法满足系的要求。同时，传统财务部门的机构设置及工作分工让财务人员难以得到成长的机会，对技工院校财务部门队伍建设带来不利影响。
二、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的可行性
1.财务共享服务在公司（或集团）内已经得到广泛推广并经实践证明是以后发展的方向，其在适当的条件下同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。财务共享服务是将集团公司范围内的共用财务职能集中起来，高质量、低成本、规范化地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。财务共享服务最早在企业集团公司管理下属各子公司、分公司的时候使用，但笔者认为其同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。首先，在新一届政府大力倡导职业教育的大背景下，全国各地的技工院校在办学规模上得到不断壮大，且普遍采用校系二级管理模式，财务部门同时向各系提供财务服务，在财务人员编制一定的情况下，必然无法满足系的要求。这种情况下，财务部门必须将日常重复性的工作通过财务共享服务中心提供的标准化服务完成。而使财务人员从会计核算中解放出来，把精力主要放在为学校的高效运转和高层领导战略决策提供高质量的财务决策支持上。而系人员也能够把主要精力集中在单位中心工作上，促进单位业务的发展。而另一方面，当新系设立的时候，共享中心还能快速、有效地为新设立的系提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最有效配置。
2.建立财务共享服务中心是大势所趋。2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》中指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这项规定为大型集团企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。财务共享服务在集团企业中得到广泛应用，有其必然性。首先，财务共享服务适应市场化的要求。财务共享服务通过市场化手段提高资源配置效率和增强核心竞争能力。其次，财务共享服务是资源集约化的要求，企业将财务资源和数据在集团公司范围内实现共享，形成集团公司的数据一体化和财务资源集约化使用。而在本届政府简政放权、锐意压缩政府行政办公经费的背景下，符合条件的行政事业单位建立财务共享服务中心，在提供高质量财务服务的同时，节约行政成本是势在必行。
三、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务应关注的问题
1.首先，财务机构（部门）设置及人员分工必须进行改革。原来技工院校财务机构根据核算和预算两条主线进行人员分工，在校系二级管理模式下难以满足系的业务发展需要。建立财务共享中心后，财务人员将被划分为战略财务、业务财务和共享财务三种类型。这三类财务人员的工作目标、方法和职责各有侧重，对从事人员的知识结构、业务能力、专业素质要求也有较大差异。具体而言，战略财务人员所处地位最高，工作内容立足于源头管理和顶层设计，如制定技工院校的财务战略和财务目标、为学校重大决策提供财务意见，管控财务重大事项等。这就要求战略财务必须在精通财会专业、熟悉国家相关政策的基础上，更需要有创新精神和管理能力，才能充分发挥好协调资源、推进战略的作用。业务财务人员需要深入各系开展工作，要求既通晓财务又了解各系业务，才能协助各系从投入产出角度来安排资源，优化业务流程，形成业务财务体系，实现财务管控与业务运行有机结合和紧密互动。共享财务人员从事基础财务核算工作，包括基础预决算编制、账务核算及成本核算，需有相应财务基础和计算机基础，以及勤勉务实工作作风。同时，针对技工院校普遍存在没有核算成本的问题，建议在财务共享服务中心成立成本核算及管理中心，中心成员包括业务财务人员和共享财务人员，主要工作内容包括建立耗材库存管理制度和耗材定额管理制度，构建耗材成本管理系统。
2.建立完善的财务共享服务平台，打通业务与财务的沟通壁垒。财务部门基于财务共享服务而进行机构设置变革和人员分工后，如果没有一套完善的共享服务平台，那实际的工作效果及业绩将大打折扣。完善的共享服务平台本质是由信息网络技术推动的单位管理模式的变革与创新。共享服务平台将系部等基础业务部门与学校财务部门连接在一起，通过信息技术平台来强化内部控制、提高效率，实现集中管理。针对目前技工院校的实际，建议共享服务平台至少需要集成oa、资产管理系统、库存管理系统、预算系统、报账系统等，系部在共享服务平台中输入原始数据，原始数据流入财务共享中心经共享财务处理后形成最终的核算数据，核算数据再导入到战略财务及相关校领导的决策支持系统。平台应建立大量规范化的数据模板，尽量减少或取消人工作业，通过业务数据自动生成有用的财务信息，按照既定的财务标准执行，减少偏差及各系可能的暗箱操作，降低各种隐含风险。另外建议服务平台上设置系统自动提示例外和预警等功能，提高系统风险控制水平。同时，共享服务平台应建立各种数据共享接口和平台，满足各方面不同的需求，真正打通业务与财务的沟通壁垒。
3.最后，建立财务共享服务中心需要技工院校上下各方改变思维并提供有力的支持。建立财务共享服务中心本质上是一种改革，势必会带来对原有管理模式和部分人员既得利益的冲击。它并非由财务部门主动发起，而是由单位进一步深化改革而产生。在校系二级管理模式下，学校规模日益壮大，各系相关财务管理人员及管理费用也快速增加。由此导致财务效率低、设备耗材重复购置、风险大增，学校统一协调越来越困难，传统的财务管理模式与学校发展要求不相适应。实施财务共享服务的重要因素是管理思维的创新，这需要学校上下各方的有力支持。需要对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行一定的调整，不可避免地会触及既有的利益格局。学校高层管理人员应该做好内部协调工作，要求各系各职能部门积极配合财务共享中心的工作。财务管理人员应主动适应自身职能的变化，不能裹足不前，需要积极投身到前线业务中去，积极参与系部的实际业务，做好财务参谋，体现财务人员的价值所在。
参考文献：
[1]秦荣升.我国财务共享服务的发展趋势[J].财会月刊，2015（19）.
[2]赵慧.财务共享的动因分析[J].时代金融，2017（1）.
[3]崔再莉.技工w校财务管理存在的问题和应对策略[J].中国投资，2013（9）.
财务共享服务职能篇4
【关键词】大型建筑企业；财务共享模式；问题；措施
1引言
解析大型建筑企业财务共享模式，探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推进财务共享模式时，根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推进企业财务管理可持续发展。
2大型建筑企业存在的主要财务管理问题
大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后，不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四，大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五，财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。
3大型建筑企业财务共享模式的应用价值
财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业未来发展的必然趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量发展，现从以下多个方面讨论其应用价值。
3.1有助于会计信息的规范和共享
财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。
3.2有助于提高企业管控水平
搭建财务共享中心平台，必须要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增强对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。
3.3有助于优化资源配置
财务共享服务模式的引入，能够成为财务服务的“后援中心”，在规模扩大、分支机构增加的情况下，不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移，从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。
3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型
财务共享服务下，财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。
4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题
4.1重要性认识不足
部分企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业发展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。
4.2企业标准化程度低
企业高度的标准化管理，是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题，阻碍财务共享建设的推进。
4.3财务共享建设复杂
财务共享中心建设过程复杂，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享服务模式（即共享的定位和目标）、服务组织范围（哪些单位纳入共享服务）、共享业务范围（哪些业务纳入共享服务）、共享中心机构设置（即是否要设专门组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理准备（统一的基础数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。
4.4共享平台存在的问题
首先，近些年财务共享火热发展，助推了财务共享平台开发快速发展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，部分共享平台由于底层设计，平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金成本、经营成本高。最后，建筑企业财务共享平台的推进，依托于企业项目管理系统建设情况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。
5大型建筑企业财务共享模式实施措施
5.1提升重要性认识
在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有一定的认识，为进一步提升重要性认识，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推进财务共享建设，制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展情况进行监督检查，纳入各成员考核指标。
5.2标准化建设
在财务共享中心建设开始前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推进财务基础工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二，推进财务管控标准化建设，实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系，统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推进业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的基础，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。
5.3财务共享中心建设规划
财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，根据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享，相对于传统服务型的财务共享模式，近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享，特别是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量发展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于规范高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程控制，提升公司管控水平；在实现标准化中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。第三，确定财务共享服务组织范围，根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四，确定共享业务范围，根据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定，财务共享中心承担共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，根据企业实际情况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享服务中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推进财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择部分业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本，主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。
5.4财务共享平台搭建
由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心，选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台，进行深入的调研，确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分，由系统建设单位提供解决方案，通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时，聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式，根据全部单位可标准化部分，在企业总部统筹建设，在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设，企业统一使用一套项目管理系统，各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台，实现业务、财务、税务、资金一体化，完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势，大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置，除了发展其硬实力之外，还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式，以此来支持企业的关键决策，实现企业长远发展。
【参考文献】
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【2】邓云.基于业财一体化的财务共享模式在大型建筑企业直属项目的应用[J].交通财会,2020(05):63-67.
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【5】万章浩.财务共享模式下基于大数据智能化的协作施工核算优化[D].重庆:重庆理工大学,2019.
【6】张波.基于建筑施工企业财务共享模式下成本核算与管理研究[J].今日财富(中国知识产权),2020(04):141-142.
财务共享服务职能篇5
关键词财务共享服务中心运作效率
一、相关概述
财务共享服务中心是近些年来出现并逐步发展起来的会计和报告业务管理模式。具体指的是公司将不同地区，甚至在不同国家的实体会计业务都集中到共享服务中心来进行记录和报告，这样能够确保会计记录以及报告的规范统一，同时也可以减少会计工作量，节省人工以及系统成本。
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，正逐步在大型企业以及跨国集团公司中推广，是企业集中式经营管理在财务管理领域的应用，通过财务集中共享这一有效的运作模式切实解决集团企业财务职能建设中的低效以及重复问题。跟普通的企业财务管理模式相比较，财务共享服务中心的优势主要体现在规模效应下的成本降低、财务管理效率及效益提升以及支持企业集团的发展战略能提升企业竞争实力等。
目前中石化集团公司基于建设一流公司的目标，正在积极推进财务共享服务中心的建设和模式探索，将集团内原来分散在各业务单位的会计工作从原业务中分离出来成立专门的财务共享中心，实现内部服务市场化，提供统一、专业、标准化的高效服务，从而实现组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。
二、财务共享服务中心的职能及管理内容分析
建立科学合理的财务管理模式对于提升公司日常的财务管理效率，进一步完善财务管理体系具有非常重要的现实意义。公司财务管理模式和体系能够有效确定财务管理主体在处理财务关系以及进行财务管理活动中所拥有的财务责任、财务权限以及物质利益关系等相关的基本制度。实施财务共享，建立财务共享服务中心是公司创新财务管理模式，提升财务管理效率和效益新的管理模式。
应当积极发挥财务共享服务中心的资产管理中心、资金调拨中心、财务管理中心、会计核算中心、分析预测中心以及效益控制中心等职能，除此之外，还应当将公司财务管理以及精算管理有机结合在一起，并重点在公司的财务分析防范上积极发挥财务数据共享的职能作用。而分公司则是作为费用中心以及销售中心，在此基础上总公司对分公司的业务结构和业务规模上进行考核，与此同时还要在费用上进行相应的盈亏考核。在具体的考核管理上分成两条线路，一种是对销售系统在进行独立的费用核算时按照销售单位为基础进行，并将其实现管理者收入与费用水平之间的有机衔接，超出计划部分实施有偿使用，在科学的费用预算计划基础上适度增加其费用使用的自主决策权。另外一种是由总公司对辅助系统以及业务支持系统进行严格的制式化管理，同时由总公司严格限制使用资产的配置、人员的配备以及相关的费用核算等。
公司进行财务共享在内容上包含了多个方面，主要涵盖了资金筹集管理、利润以及分配管理、投资管理等。公司实施财务共享服务中心的基本出发点就是在市场环境下，对企业自身的资金运动以及相应的财务关系进行科学有效的管理。公司的资金筹集主要包括负债资金以及权益资金。权益资金是公司的资本金，应当依照公司需求，按照经济核算原则筹集资金，从数量上提高偿付能力，满足公司的经营管理需求，同时还应当减少财务风险，降低资金成本，提高资金筹资的效率和效益。资金的投资大致包含了以下几个方面，即固定资产投资、证券投资以及其他的相关投资等。要求公司严格按照投资程序，充分论证投资可行性，确保资金使用的流动性、安全性以及营利性。除此之外，还应当关注公司利润以及分配管理情况，重点关注利润总额、税后利润、可分配利润以及未分配利润等，从这几个方面来进行公司财务管理。
公司实施财务共享服务，就是要有效理顺总公司和分公司之间的财务管理关系，分公司应当执行总公司下达的相关财务计划，并严格按照总公司的利润分配制度、资金收支制度、财务监督制度以及内部审计制度等来执行财务管理活动，对于分公司的经营成果需要依靠直接业务利润以及销售收入等指标来进行核算和反映。同时，分公司和销售单位之间的财务关系类似于总公司和分公司之间的财务关系，所区别的是只进行费用的相关核算。总公司和分公司、职工之间的财务关系则是，对于辅助部门的公司职工，其业绩跟收入情况相互挂钩，分公司、支公司以及其他的销售部门的财务负责人以及领导人员除了执行上述责任之外，还应当确保其收入与费用支出相关联。
三、推进财务共享服务中心运作效率的建议
作为企业财务管理的一种新型模式，财务共享服务中心实时共享服务本质上就是一种依靠网络信息技术所发起并推动的企业运营管理模式上的变革和创新。财务共享服务中心在财务领域的实施主要是基于公司实施统一的系统平台、统一的eRp系统、统一的操作流程以及统一的会计核算方法。建立并完善财务共享服务中心对企业管理者来讲，既是机遇又是挑战，任何新生的事物在发展过程中都会遇到巨大的发展压力和挑战，财务共享服务中心也是如此。建立财务共享服务中心是基于成本效益以及工作效率两个方面的因素来实施的，要确保财务共享服务中心的质量和效率应当重点从以下几个方面来加以考虑：
首先，要确保企业财务共享服务中心的成功实施最为重要的因素就是企业管理者思维方式的转变以及切实有效的管理创新。这些要素的获取都需要公司高层管理人员、基层经理以及企业工作人员的强有力支持。要积极培养管理者的资源、数据共享意识，重视数据共享在企业生产经营管理中的重要作用，依靠思维转变推动财务共享服务中心建设。
财务共享服务职能篇6
关键词：财务共享；优势；问题；策略
一、共享服务中心的优势
财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将F有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。
四、结束语
财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系，有效的降低管理成本，提高集团公司的整体效率，使得集团财务管理精细化、专业化程度提升，能够有效的防控财务风险，进而推动整体业务的发展，其强大的优势日益显现，因此，受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套，要根据自身的实际情况，因地制宜，探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式，促进企业更快更好的发展。
参考文献：
财务共享服务职能篇7
关键词：信息化电力企业财务共享服务
财务共享服务是通过对财务核算、业务流程的重新整合和组织结构变革，将业务重合或职能相似岗位重新进行集中化组织运营，从而达到节约成本、提高工作效率和服务水平，实现企业总体战略目标。随着经济体制的不断深入变革，在电力企业中建设财务共享服务中心，一方面可以实现企业管理创新目标，提高企业经营效率和服务质量，增强市场竞争力；另一方面可以提高电力企业财务核算效益，节约经营成本，实现业务增值，并且还可以加强财务信息的安全管理和利用。因此，在电力企业中实施财务共享服务有重要的现实意义。
一、电力企业实施财务共享服务面临的主要风险
与传统财务管理模式相比，在电力企业中实施财务共享服务不但使得原来的财务组织结构发生了改变，而且也给传统的财务工作方式带来较大冲击，电力企业在财务管理工作中将面临更多挑战和风险。
（一）企业组织结构再造带来管理风险
财务共享服务属于集中式的管理模式，一方面通过将共享服务中心和企业成员单位分离的方式，对集团及下属单位的业务结构进行了重新定位，另一方面将成员单位的财务人员划分到财务共享服务中心中去，这种由传统的分散式组织结构向集中化结构的转变，将为电力企业带来组织结构再造管理风险。财务共享打破了传统的财务管理结构，无论是从组织架构、岗位职能还是财务资源使用权限都进行了重新定义和分配，这给集团的基层业务单位带来了一定程度的限制，容易引起集团子公司的抵触情绪，给集团整体管理难度。
（二）业务流程改造升级带来适应风险
电力企业实施财务共享服务将带来财务业务流程改造升级，这对于业务部门和财务部门来说都将是新的挑战。一方面在旧流程向新流程过度过程中，如何保证有效衔接而不影响正常业务工作开展将是集团及其下属公司面临的第一道风险；另一方面在财务共享服务中心下，为了将业务快速融入到新的财务管理体系中，中心的财务人员需要能够快速适应新环境，能够和相关业务人员进行有效沟通互动，实现财务和业务高度融合，进而促进财务共享服务中心建设顺利实施。
（三）人员配备转型带来组织建设风险
电力企业建设财务共享服务中心以后，企业的会计核算以及报表编制等工作将由共享中心统一负责完成，这将促使各基层单位仅能保留有限数量的财务岗位，对冗余工作人员的安排也将成为集团企业面临的一个难题。对于集团型企业来说，保持人力资源稳定是企业可持续发展的重要保障，因此必须在人员安置上下功夫，而共享中心带来的人员转型风险成为电力企业关注的棘手问题。同时，由于财务共享服务要求更加专业化和标准化，部分工作人员难以适应新形势要求，给企业组织建设带来一定风险。
二、信息化背景下电力企业实施财务共享服务的对策探析
信息化技术的迅猛发展给电力企业实施财务共享服务提供了支持保障，建立财务共享服务中心作为一项复杂的系统性工程，需要在运营、维护等方面各部门单位通力协作，具体可从以下几方面着手促进财务共享服务顺利实施。
（一）制定标准化职能准则，优化岗位结构设置
构建财务共享服务模式重点在于按照企业业务发展优化财务管理方式，以集约化的财务管理模式促进电力集团及其各下级单位财务职能定位转型升级。一方面要制定标准化的职能准则，具体为一是要明确岗位设置原则，要同电力企业的组织架构和发展战略相适应；二是要加强财务权限管理，强化内部控制机制建设；三是岗位职能设置要明确，避免出现冗余重复的冲突性岗位；四是要坚持制度管人，在标准化财务管理体系下，各个岗位部门要讲究协调配合，突出强调共享中心与各业务部门之间的相互促进联系。另一方面要在标准化职能准则下构建集团组织框架，不断优化岗位结构设置。财务共享服务中心承担着电力企业重要的财务管理和核查工作，建立财务共享服务中心后，省公司将负责统一会计核算等具体财务管理职能，财务部门受省公司直接垂直领导，配合省公司完成企业财务决策工作。
（二）制定规范化财务操作手册，优化业务流程
财务共享服务在有些企业已经得到了很好的应用，电力企业可以在借鉴国内外先进经验的基础上，结合本企业发展战略目标以及可利用资源，进一步完善优化电力企业财务共享服务中心业务流程。一般而言，流程再造主要是由业务流程和会计核算操作流程两部分组成，前者包括成本核算、收支核算、资金结算流程、报表编制流程及票据管理流程等，后者包括出纳操作流程、会计档案管理流程、票据岗位操作流程等，电力企业应该明确各模块接口，根据各业务流程特点做好衔接工作，真正做到通过制定标准化业务流程实现财务服务共享。同时，在企业内部制定标准化的财务操作手册，将有关财务管理标准、内部控制制度、各模块业务操作流程和各岗位职能权限以流程图的形式，确保流程步骤简单明了，能够清晰的指导电力企业各部门掌握财务共享服务中心业务操作流程。
（三）加强信息系统改造升级，实现智能化信息平台共享
加强信息平台建设是保证财务共享服务中心正常运行的基本保障，通过建设统一的会计信息系统可以实现企业信息流、资金流、以及数据流的收集存储。借助智能化信息平台，通过数据采集、转换、挖掘分析等先进数据库技术手段，可以为企业制定个性化的会计报表以及数据服务，进而大大提升企业工作效率，有效支持企业财务决策，确保财务共享服务顺利运行。在信息系统改造升级方面，电力企业可以重点从几个方面加大投入力度，一是在省公司继续深化应用eRp信息系统，实现大数据库联网管理；二是建立资金支付系统，将企业资金进行集中管理，节约资源进行再分配；三是建立票据影像传输系统，将报销原件扫描（扫描后产生一个条形码）上传至共享中心，便于共享中心进行会计核算，统一编制报表。此外，在实现服务网络共享的同时要注重信息安全防范，建立网络安全维护系统，不断促进财务管理模式更加完善。
（四）转变传统的工作理念，加强财务人员综合能力建设
要想在电力企业中顺利实施财务共享服务，需要打破传统思想，树立创新意识，适应新形势的发展需求。一方面企业高层领导要高度重视。建立财务共享服务中心是一项长期复杂项目，高层领导要有足够的信心和卓越的胆识，要全面客观的评价财务共享服务给企业带来的利与弊，全力支持各项前期准备工作开展，认真做好战略布局和督查；另一方面相关工作人员要打破传统落后的工作理念和工作方法，快速适应集约化、流程化的工作流程。在财务人员培养方面，要创新人才培养模式，一是通过线上培训和线下培训相结合的培训方式，不断提高财务人员专业知识水平和计算机应用水平，加强人才综合能力的建设，财务人员也要不断加强自身知识结构体系建设，努力成为高素质专业人才；二是通过新招入优秀大学生或业务外包的形式，缓解共享中心工作强度大所带来的管理压力。
三、结束语
随着电力企业规模的不断壮大，只有创新管理理念，不断提高自身管理水平才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。财务共享服务作为财务管理手段的一种创新性尝试，能够有效优化企业组织结构、规范业务流程、降低运营成本，可以让企业集中更多财力支持企业核心业务的开发，进而提升企业的核心竞争力。但必须清醒地认识到，财务共享服务作为一种先进的财务管理模式，在给企业带来机遇的同时也带来许多挑战，电力企业必须在不断总结经验和借鉴国内外先进思想中不断改革创新，进而推动企业健康可持续发展。
参考文献：
[1]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[D].华北电力大学.2012（06）
财务共享服务职能篇8
关键词：财务共享服务中心多元化大型企业运用
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心通过将重复性高、易规模化操作的财务基础业务集中操作，实现业务处理流程、标准的统一，输出高质量、标准化会计信息。同时，因财务共享服务中心主要负责承担基础业务职能，可选择较低廉的人工，降低企业运营成本。此外，财务共享服务中心可形成大型财务信息数据库，以较快速度响应集团总部和子公司的信息需要。此外，财务共享服务中心的建立意味着对企业原有的财务组织结构进行重大变革，部分财务人员的工作地点、内容等方面发生重大变化。因此企业在建立财务共享服务中心前，管理层需要疏导财务员工因变革产生的抵触心理，逐步实施。
二、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用情况
（一）应用现状
财务共享服务在我国的引入源于20世纪90年代，主要运用于以下五类企业。第一种是大规模企业，有较多的分支机构；第二种是有标准化的财务核算制度的企业；第三种是产业类型高度重合，财务处理方法相似度高的企业；第四种是权力高度集中，资金管理严格的企业；第五种是管理模式较为现代，注重风险防控的企业。虽然我国引入财务共享服务中心的概念较晚，但如海尔集团等多元化大型企业已经相继建立了财务共享服务中心来提升效率并且强化集团的财务管控。
例如G投资集团有限公司自2014年就开始了财务共享服务中心的建设工作，G投资集团是负责G国有资产投融资经营的集团公司，投资范围涉及多个行业，目前是我国企业500强之一。然而G投资集团在建设财务共享服务中心时，就遇到了一些困难，集中体现在对原有管理模式和人员利益冲击较大；各业务流程差异较大导致财务共享中心流程规范较困难；财务共享中心远离各子公司导致信息沟通困难；财务共享中心的人力资源管理难度较大；相关信息系统建设滞后等问题。可以说G投资集团财务共享服务中心建设中遇到的问题也是目前我国多元化大型企业运用财务共享服务模式的共性问题。
（二）存在的问题
1.行业标准难以统一
多元化企业的经营范围广泛，产业分布较广。在多元化企业内部，特别是非相关多元化企业里不同产业业务处理流程、行业标准迥异。因此，对于多元化企业而言，若建立统一的业务处理流程和标准，可能无法完全满足行业特点、市场监管的需要；若依据产业不同建立多套流程、标准，规模效应优势必然减弱。
2.选址困难
大型的多元化企业通常在国内有大量的子公司，经营地点分布在各个省市。如果在企业集团内部建立一个公共的财务共享服务中心，在选址上须统筹考虑经营管理的便利性、运营成本等因素。我国幅员辽阔，大型多元化企业分支机构分布广泛，财务共享服务中心需要辐射范围边际扩大，信息传递成本增加，原始资料的保存与验证难度提升。多元化企业需要统筹财务共享服务中心运营成本和各子公司间会计原始资料传递与保存等问题，确定财务共享服务中心的经营地点。
3.缺乏绩效约束
企业的绩效考核工作严重滞后，不够与时俱进。在建立了财务共享服务中心后，企业如果没有配套建立与相匹配的绩效考核方式和指标，将不能真实衡量财务共享服务中心的工作业绩，人员的积极性受挫，财务共享服务中心的效能受到不利影响。形成这一问题的主要原因是财务共享服务的概念在我国起步较晚，尚处于理论阶段，相应的绩效考核体系没有得到完善，不能全方位提供约束和评价。在人员的职业规划上，财务共享服务中心的人员晋升通道尚未形成，人员考核缺乏标准，不能与人员的晋升挂钩。
4.信息整合差
当前的企业管理已经完全借助于信息化手段，电子信息也已完全融入财务管理中。而目前的企业在财务信息的集成工作、分区管理和信息共享上并未形成完善机制，信息资源的利用效率不高。财务共享服务中心成立后虽然给信息共享局面带来改善，却并未形成质变，部分信息的获得仍然利用原有方式。造成这一现象的原因是企业没有系统整合信息，并未建立完整的信息化平台，没有将数据在此平台上进行共享。财务共享服务中心与各部门间的信息沟通不畅，中心的职能不能完全发挥。
三、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用对策
（一）梳理组织架构、形成统一标准
按照标准化、流程化的专业标准来调整财务内部架构。在流程的制定上，多元化企业可集中内部各行业专家，重新梳理各项财务业务流程，划分为两大类。一类为各产业共性的财务业务，例如资金拨付、费用报销等业务，对于这类业务，需要将流程拆分细化，落实到最小单元，交由财务共享服务中心统一标准化处理。另一类为企业内重复性小、规模化效益低、行业特点鲜明的财务业务，将继续由各子公司财务人员完成。通过将财务业务分拆，能通过财务共享服务中心集中化作业降低运营成本、提高信息处理质量，同时母子公司的财务部门人员仅承担行业特点显著业务，能将更多精力聚焦财务分析、决策支持等高附加值职能。
（二）引入影像扫描系统，降低原始资料传递成本
为了应对多元化大型企业在地域分布、原始材料传递上存在的问题，集团各公司可通过建立影像扫描系统，解决原始凭证传递保存等问题，子公司的原始凭证可通过影像扫描的方式将信息传送到财务共享服务中心处理，加快了信息的传送速度，提高信息的储存和调取的便利性，保证了档案信息的安全性。同时，影像扫描系统也在一定程度上分担了财务共享服务中心的选址压力，给中心的定位以更多的灵活性。原始凭证可放于子公司自行保管便于监管部门查证，同时多元化企业应当配合采取补偿性措施，开展日常和专项稽核，确保影像系统扫描信息与原始凭证信息一致。
（三）建立绩效考评机制
要加强财务共享中心工作的事后管理，优化绩效评价的工作流程，在周期结束后总结分析财务工作完成情况。完善绩效考核指标体系建设，保证考核工作能够真实反映工作业绩。将考核结果与人员的薪资、晋升等挂钩，提升财务共享服务中心人员工作积极性，帮助其完成职业规划。同时应加强对财务共享中心财务人员的培训工作，使其更熟练掌握财务共享服务中心的工作流程和财务制度，提供其向上发展的晋升通道，以提高财务共享服务中心财务人员的工作积极性。
（四）优化信息系统
首先，建立一个能够将集团信息进行集中整合的信息平台。以eRp系统工具为切入途径，建立强大的数据库系统，将集团内部全部财务信息统一录入，分类整合。数据库管理系统能够将多种信息管理技术进行有效结合，保证信息管理的严密性。其次，要完成信息化平台内部各系统的协调，增强核算、预算、资金等各业务系统的横向信息传递，降低信息失真度。最后，加强对信息安全性的监管。制定信息系统的操作制度，规范信息使用的相关制度约束，让信息平台的使用符合内部控制原则。
例如可以选择用友软件公司的nC产品作为资金管理平台，利用资金管理系统实现3方面的业务功能，包括管理职能（资金信息监控、内部账户管理、资金计划管理）、筹资职能（主要是境内授信、信贷和票据的信息全流程管理）、服务职能（主要是境内资金结算、自动对账、存款计息等），同时与外部银行系统和内部系统实现对接，实现全流程实时全面的资金管理，较大程度满足了境内资金管理的需求，并随着各项业务和管理需求持续优化和完善。
参考文献：
[1]薛贵.建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式[J].工业审计与会计，2015（10）.
[2].财务共享服务中心在我国企业中的运用[J].中国集体经济，2015（5）.
财务共享服务职能篇9
【关键词】财务；共享；服务
一、引言
随着中国经济的高速增长，中国企业以迅猛的速度实现着产业发展和市场扩张，产业集约化和集团化逐步显现，在参与市场竞争中提升企业市场核心竞争力成为当前企业发展的主要内容。财务部门作为企业进行经济业务的核心部门在企业日常经营和战略发展中扮演着积极、重要的作用，其职能就是真实的反映企业经营状况并为企业管理者提供客观、详实的企业经营数据。笔者对于多年基层财务工作中面临的企业在财务职能建设中的重复投入、效率低下和成本增加等问题进行了梳理、分析，并提出构建财务共享服务中心的设想。
二、财务共享服务中心及运作机理
财务共享服务中心，其标准的学术概念是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）来记账和报告。
财务共享服务中心的原理就是将一个集团所属的所有分公司、分支机构或其进行统一管理的公司的财务管理中具有事务性并具有统一模式的业务进行集中处理，从而达到集中管理，加强对财务资源整合，实现会计流程的标准化和简单化，保证会计政策执行的统一和业务处理的规范性，提升财务内控管理水平的目的。
三、大型集团公司构建财务共享服务中心基础条件分析
虽然财务共享服务在西方国家已经得到了普遍的认同和应用。但是国外的经验并不适合中国企业的需要。中国企业无论在文化思维还是规章制度上均与国外存在较大差异，“拿来主义”并不能解决中国企业的实际问题。根据国内、外财务共享服务中心的发展经验北方公司具备构建财务共享服务中心的基础条件如下：
1.企业规模大，分支机构众多
规模较大、分支机构较多的企业使对于集中管控分支机构发挥整体协同效应的诉求很高，分支机构众多各自为阵的财务小流程使公司统一协调财务业务愈加困难。财务共享服务机构的建立能够发挥集中效应。通过财务共享服务中心的业务集中处理，实现了职能分工，管理和财务会计权责分离，总公司财务人员可以将更多的精力投入到市场分析和产业分析上来。
2.业务较为单一、流程统一且可复制
大型专门化集团公司主营业务同质性高，财务业务流程固定，执行统一的财会政策和业务规则，无差异化。大部分集团公司财务人员经验丰富，现代化技术掌握娴熟，整体财务人员相对集中和专业化，使公司在构建共享中心时较易获得专业人才和业务支持。极大的缩短共享中心筹建时间，减少由此带来的对公司财务业务的冲击。
3.财务信息化集中管理需求强烈
通过财务共享服务中心，进一步推进eRp系统在企业经营管理当中的应用，将现有企业信息化系统与eRp系统进行有效对接。全面整合公司现有的资金集中管理和预算集中管理的财务管理模式，形成各系统业务集成和数据共享。实现内部信息无障碍传输，更利于对公司经营现状的全面管控。
4.强化风控、加强内控诉求较高
按照目前市场经济环境要求，大型集团公司特别是国有大中型企业应坚持“紧扣效益核心、立足转型发展、重点提升管理、全面协同推进”的工作思路，紧密结合公司发展和生产经营实际，以加快推进转型发展和完成绩效任务为核心，以管理提升、全面对标为载体，以提高市场应对能力、企业盈利能力和科学发展能力为重点，管理提升和内部风险管控已经成为大型集团公司管理变革方面的主推动力，也是新的市场环境下企业内部挖潜、提升核心竞争力的关键因素。
四、构建财务共享服务中心面临的问题及对策1.问题
（1）机构调整
财务共享服务中心模式是企业财务组织结构的深度变革，必将对企业财务管理的思想观念、行事作风带来冲击。将原来的财务管理层级大幅压缩，人员缩减，必将触及分、子公司和部分财务人员的根本利益，对共享服务中心的建立和推广产生巨大阻力。
（2）流程再造
财务共享服务中心建立后将彻底改变旧有财务工作管理模式，通过该模式促使财务人员转型、核算和管理职能彻底分离，对人员职责、审批环节设定到业务操作流程都有着颠覆性的变革，流程再造和制度的修订工作量较大。
（3）偏离实际
财务共享服务中心将执行统一的财务政策和会计规则，难以准确把握分子公司的实际情况，难免偏离分、子公司经营实际。
2.对策
（1）分步实施
应建立积极有效、筹划到位的分步实施方案，明确企业目标和需求，由简到繁、由易到难的扎实推进实施进度，加大财务人员理论培训和宣传，通过修订制度进行组织架构逐渐转变，逐步推进模式变革。
（2）共同推进
筹备初期，提前修订和下达全公司统一规范的财务作业标准和流程制度，保证公司统一的制度全面应用到一线企业的业务中去，取消各分支机构的小制度。将流程再造和制度修订与共享中心筹建合为一体，相辅相成，共同推进。
（3）全面统筹
筹备初期，将公司经验丰富的一线财务能手召集起来，按财务科目业务分别成立规则小组，负责制定公司统一的服务中心流程和规则，即保证规则民主、贴合实际又能够保证公司全面把控不脱离根本原则并且服务于公司整体经营战略。
参考文献：
财务共享服务职能篇10
摘要随着经济全球化和it技术的迅猛发展，财务共享服务中心管理模式在我国大中型企业中逐渐被接受和推崇，它虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但在运行过程中也存在着许多问题。本论文对大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果分析，总结出了财务共享服务管理模式的运行效果和存在的问题并提出了改进建议。
关键词共享服务财务共享服务中心财务管理
一、引言
目前我国大中型企业已经或正在构自己的财务共享服务中心，共享服务理念和先进管理方法已经被他们所接受和运用。本文分析了财务共享服务管理模式在大中型企业实际运行中的一些优点和不足之处，以期能对财务共享服务中心管理模式更好的运行提供建议。
二、财务共享服务中心管理模式对实现企业战略目标的支持作用
财务共享服务中心建立了“一体化”、“集中化”“协同性”的集团财务集中管理模式，为企业及下属公司今后的财务管理提供了系统性、方向性、科学性的指导战略规划，为实现企业自身发展目标奠定了坚实财务管理基础，对企业的总体的、远期的战略目标实现起到了决定性的支持作用。
三、财务共享服务中心管理模式对业务部门的绩效评价作用
财务共享服务中心管理模式实现了与业务、人力资源、销售、采购、物流等各种系统的高度集成，实现了全面、实时的监控分支公司的各种运营管理情况。财务共享服务中心通过分析与评价各分支机构的各种数据，以此来考核和评价其工作能力、工作业绩，充分调动企业集团各分支机构、各部门以及每个人的创造性和积极性，进一步提高了工作效率，为企业的绩效评价和管理起到了积极的支持和帮助作用。
四、财务共享服务中心管理模式对财务管理水平的提升作用
财务共享服务中心管理模式已经成为国内外众多大型企业进行降低管理成本、改善内外部服务质量、提高其工作效益和效率、加强自我风险管控的一种最流行的、先进的财务管理新模式。第一，随着企业的规模的不断扩大，财务共享服务模式有效的避免了财务组织的重复建设和人员的重复配置，建少了无效的人力劳动成本，从而带来了人力成本和运营管理成本的大大节约。第二，财务共享服务中心管理模式可以借助制度、口径和尺度一致的标准化和工作流程，提高了工作质量和服务质量，从而大大降低了内外部审计风险和税务风险。
五、财务共享服务中心管理模式运行过程中存在的问题
财务共享服务中心管理模式虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但是也存在着以下不足之处：
（一）财务共享服务中心财务人员与分公司缺乏沟通、信息交流不顺畅。财务人员不再直接与分公司的财务人员面对面的接触，其人事、工资等关系与分公司无关，只是在工作上是一种完全关系。可能各自会为了各自的工作利益和目的，在处理工作的时候容易产生摩擦，沟通起来不顺畅。
（二）容易造成“机关作风”。实行财务共享服务中心的财务管理模式，企业容易造成只是“共享”而不“服务”。由于大量财务人员集中在财务共享服务中心，人员管理难度大，容易造成服务意识淡漠，形成机关的一贯指挥作风。
（三）财务共享服务中心的财务管理模式虽然实现了集中化和实时管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在着许多安全隐患。主要表现为：网络化财务管理的安全隐患主要是由于网络硬件设备容易遭到物理破坏，电脑主机容易遭到网络黑客和大量病毒的攻击。
（四）税务管理难度进一步加大，税务成本增加。实施财务共享服务中心后，财务共享中心的财务人员不能直接和当地的税务局进行沟通交流，会导致当地的各项税收优惠政策、退免税等申请困难程度加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
（五）财务人员的工作量和工作压力加大。实施财务共享服务中心后，所有的财务单据和工作都集中在共享中心集中处理，这些复杂、重复性、枯燥无味的工作不仅加大了财务人力的工作量也加大了心理压力，从而会造成工作质量下降和工作效率的下降。
六、对财务共享服务中心管理模式运行的建议
（一）加强财务共享中心财务人员职业道德思想、专业知识和技能的培训。企业须加强对财务人员的培训和思想引导，使财务人员不断加强为基层服务的思想和态度，多了解基层公司的需要和困难，设身处地的为基层公司考虑问题，克服“机关作风”。
（二）加强网络安全措施和财务人员网络安全培训。企业必须对网络访问权限的严格控制，可以通过严格的用户授权和密码保护以及利用防火墙和杀毒软件严防黑客和病毒的入侵;可采用数据异地备份等防灾措施，切实保护数据的安全;还要加强财务人员对电脑、网络知识的学习和培训，加强财务人员的道德素质教育。
（三）加强与政府各部门的沟通协调。企业要加强与当地税务等部门的及时有效沟通，把握好各种税收政策，积极争取有关领导和部门的支持，处理好各种财税关系，及时做好税收缴纳、税收优惠和退免税工作，降低税务风险和税收成本。
（四）切实关心员工日常的工作、学习和生活，为高效的工作提供后勤保障。企业可以开办职工情绪管理知识讲座、开办职工健康知识讲座、建立职工书屋、开展各种团队活动等努力给员工创造一个良好的工作、学习、生活环境，尽力减轻职工心理负担。
参考文献：
[1]陈虎，董皓.财务共享服务[m].中国财政经济出版社，2009：25-26.