财务共享中心适用范围篇1
【关键词】财务共享中心；技术因素；人力资源因素
企业在运行过程中一个合理的财务共享服务中心，可以使企业的财务管理效率得到提高，同时也会降低财务管理的运行成本，但在构建财务管理中心过程中也存在许多的问题需要解决。不同的企业因为其自身规模、行业、结构上存在的差异，财务共享中心的建立也将会面临不同的问题，因此企业在构建财务共享中心时，需要结合企业自身的特点而定。
一、财务共享服务的适用范围
财务共享服务在应用范围上会受到一地因素的限制，并不能将所有的财务管理内容都纳入到共享服务中。依据实际应用结果和调查数据来看，财务共享中心建立过程中经常会优先将以下内容考虑到共享服务中心中。通常情况下，企业性质、规模上的差异会导致企业的财务共享的使用范围产生一定影响。例如，企业的程序复杂、业务链较长的企业在建立财务共享中心过程中不会将成本控制和成本分析归纳到共享服务范围内。除此之外，从近几年财务共享服务中心的整体发展趋势来看，要想使财务共享服务中心在企业运行过程中能够发挥出更大的作用，必须要超越“速赢”的方式对问题进行解决，通过可持续、长期的有效方案对问题进行解决，主要目的是为了是预测能力能够得到进一步加强。
二、适用于共享服务中心的企业类型
1.大型跨国跨地区的企业
企业的只有在具有一定的规模和附属单位后，财务管理存在对接不畅和冲突的情况下，财务共享服务中心才具有存在的必要性。而且，只有在这一背景下，才能体现出财务共享中心的优势所在，使企业的经济效益得到提高。
2.经营业务单一企业
企业在经营过程中如果为多元化，行业之间存在的差异较大，核算准确度难以得到保证，共享成本将会超过企业的承受范围是，在提供共享服务时可以依据行业财务完成。如果企业集团在经营过程中与多个行业之间都有关联，而且每个行业中单位的数量又很少，在这样的企业中并不适合通过财务共享服务中心对企业进行管理，可以通过外包的形式扩大企业在业务上的覆盖范围。同时，因为不同地区的会计、财务、税务之间如果存在的差异性较大，财务共享中心的建立应当依据不同地区的情况而定；针对业务不集中的地区，公司应当通过传统的财务管理方式对企业进行管理，不宜对财务共享中心进行推广。
3.业务流程标准化企业
统一、清晰的财务管理流程，一方面可以提高财务管理的效率和质量；另一方面可以使各级财务之间财务信息的共享和互通变得更加合理，对财务信息进行分批处理，从而使集团企业集中对子公司、分公司进行管控。例如，在咨询、教育这种对业务流程标准化要求较高的企业中对共享服务中心进行推行，具有较高的现实意义。
4.集中管理的大型企业
在对集团企业进行管理过程中，到底是采取分散还是集中方式更加适合企业，并没有一个标准的答案。管理方式上的选择要依据企业的行业、业务特点、所处阶段、企业内部的结构等因素进行综合考虑。虽然共享和集中之间存在较大差异和区别，但从目前的实际情况来看，集中共享模式是我国许多企业所选取的方式，因此对于适合集中管理的企业，建立财务共享中心是可行的。
5.集中控制风险的企业
证券、银行等类型的企业在管理上的重要基点为风险管控，通过财务共享中心，集团总部可以实现对各方的协调，总览全局，从而在全局和战略层面实现对企业中财务风险的控制，确保企业的发展。
6.并购频繁、重组的大型企业
并购频繁、重组的企业在发展过程中，经常通过业务创新、建立分支、资源整合方式，从而降低财务、人力资源等内容的配备，从而尽量的降低难度，加快对资源的整合速度，改善企业的经营状况。
三、影响财务共享服务中心构建的关键因素
1.成本因素
共享服务中心出现后，跨国公司就特别注意在选址时的成本，尤其是一些发展中国家在税收上的优惠政策、劳动力价格低廉等。但需要注意的是，企业在运行过程中并不能简单的通过账面进行计算，而是需要向综合运行效率进行聚焦。相关调查显示，我国建立共享服务中心的一个主要因素引进有过去的“低运营成本”逐渐转变为“接近市场”。随着我国经济的快速发展，我国廉价劳动力的优势正被逐渐弱化，更多的跨国企业更加看好我国的巨大市场。跨国企业在寻址上并会局限在某一个点上。例如，亚洲的印度、中国，欧洲的匈牙利、南美洲的巴西都是安置共享中心的不错选择。廉价的劳动力和便利的交通都是跨国企业在选择时的需要考虑的主要因素，并不是一定要将财务共享中心集中在大城市中，应当与企业自身的优势进行合理结合，发挥小城市的优势。
本土企业在共享中心建立时，应当开阔自己的眼光，在全球选择适合的国家和地区，主要目的是通过与全球业务单位进行协同，使其经济效益得到最大发挥，同时在经营过程中应当尽量的降低成本和开支，合理的利用当地人力、土地以及政府的优惠政策。
2.人力资源因素
许多企业在决策时，通常会考虑所选定的城市中是否存在自己企业的其它业务。财务共享服务中心的建立经常会搭建在企业其它业务基础上。这种搭载性选址虽然会给财务共享中心的建立带来一定的便利，但同时也会引发一定的问题。例如，某企业建立在苏州的财务共享服务中心，在运行过程中就面临着招聘难等问题，因为人才不足，一度对其转移计划产生了较为严重的影响。要想使财务共享中心的建设的人力得到有力的保障，在财务共享中心建立上可以从公司内部因素和城市环境因素两方面对问题进行考察。1、在选址上需要考虑企业自身的特征和现实情况，如果选择决策与企业之间存在矛盾，将会引发一系列的水土不服。例如，企业在运行过程中的成本过高、用人困难等。因此企业在进行财务共享中心选址时必须要具有一定的前瞻性，并且需要获取企业内部员工以及服务对象的认同，财务共享中心在建立初期可能会面临成本上升、效率低、操作习惯改变，这对企业来说是一个严峻的考验。需要财务共享中心建设者获取其它财务共享服务人员的接受和认可，并通过实际行动带领队伍不断前进。2、城市环境因素，财务共享中心建立过程中需要考虑经济环境、基础建设、人力资源三方面。经济环境和基础建设上需要考虑通讯成本、自然环境、通讯质量以及当地的房产价格等；人力资源方面需要对当地的人才受教育水平、专业技能、人力成本进行考察。此外，还必须要对当地人才队伍的稳定性进行重点考察，受财务共享中心的工作性质影响，一线城市中的人才的流动性较高，而在二线和三线城市中，经常压力小、消费水平低，人才流动性较低，不仅对中心的持续发展有利，而且在一定程度上能够提高员工的稳定性。由此可见，在财务共享中心的选址问题上，需要对当地居民生活的幸福指数和人文环境进行考虑，降低人才的流动性，使企业的发展变得更加稳定。
3.技术因素
经济的高速发展使企业的价值链变得更加复杂，现今财务共享服务中心建立面临的一个主要问题就是技术整合。无论是合理化一个企业资源规划系统、合并虚拟账户收款流程、迁移支付到一个平台，还是需要跨时区对不同的应付款项和应收款项信息进行接收，技术都是整个操作的推动者。此外，财务是企业的机密信息，因此必须要做好安全保护工作，技术发展快、创新快的地区更加适合财务共享中心的建立。
四、结束语
管理的开展需要与结业企业的实际情况，需要采取与企业自身相适应的管理方式，只有这样才能使管理在企业经营过程中发挥其应有的效果。企业在财务共享中心这以管理模式的构建过程中需要对其产生影响的因素进行分析，去其槽粕，取其精华，从而使财务共享中心的建设变得更加合理，使企业的经济效益得到最大化。
参考文献：
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财务共享中心适用范围篇2
一、财务共享中心的适用范围
财务共享中心因其自身的特点有自己的适用范围和情况，企业在建立时需要结合自身情况，不能简单的照搬照抄，要综合考虑多方面因素建立财务共享中心。
（一）大型跨国企业
跨国企业规模较大，分支机构和附属单位较多，财务管理中出现的冲突也与其他企业相比更加尖锐，因此建立财务共享中心才能发挥自身的作用和优势。同时建立财务共享中心能有效降低管理成本，实现预期的规模效益。
（二）业务单一的大型企业
各个行业之间存在的差异较大，建立财务共享中心甚至有可能会增加财务管理的成本，可以考虑按行业进行财务共享。如果一个大型企业涉及行业面广，但每个行业的规模都不大，可以采用外包的方式降低财务管理成本。对于行业覆盖面广，财务制度健全的企业来说，可以建立分级财务共享中心。
（三）流程规范的大型企业
清晰流畅的财务管理流程不仅能够提高财务管理的工作效率，同时也能降低管理成本，使各个单位的财务信息能够实现互通和共享。同时财务共享中心对批量处理有重要作用，能够对子企业和分支机构实现良好的集中管控。对于一些比较注重标准化、规范化财务管理的行业而言，财务共享中心为企业发展提供坚实的理论和技术支撑。
（四）集中管理的大型企业
企业采取集中管理还是分散管理并没有准确的答案，要根据企业自身的经营状况和行业特征，还要侧面考虑企业发展阶段和治理结构，选择最适合企业发展的管理模式。尽管不同企业会选择不同的管理方式，但集中管理仍是目前大多数大型企业的首选，而集中管理中财务共享中心占有重要地位，是集中管理的重要组成部分。
（五）集中控制风险的大型企业
许多企业例如证券和银行都将风险控制纳入企业管理的核心内容当中，只有将风险控制在企业承受的范围之内才能保证企业正常发展。财务共享中心在协调各方利益、战略层面对企业的财务风险控制具有重要作用。
（六）频繁重组的大型企业
频繁重组和并购的企业在重组时会出现资源浪费的情况，也会建立新的分支和业务，如果不充分利用现有资源进行人力资源和财务管理，则会减少企业经济效益。所以要利用财务共享中心整合重组过程中的资源，降低管理难度。除了上述几类企业外，一些民营企业科技、制造也可以建立财务共享中心。但管理方式灵活、业务分散的企业不适用财务共享中心，不仅不会提高财务管理的水平，甚至还可能会出现管理成本上升、管理模式混乱的局面。
二、企业建立财务共享中心的优势
（一）降低财务管理成本
企业日常的财务处理十分繁琐，需要财务人员花费大量的时间和精力才能完成相关的财务管理工作，人力核算和管理难免不会出现一些误差和问题，所以要根据企业的实际情况建立高效的内控体系。对于一家企业而言，可以采取传统的会计加出纳式的财务管理方法，但如果企业规模较大，下属分支机构较多采用该种财务管理方法会大大提高成本费用。而如果建立了财务共享中心，通过集团共享可以完成基本的经济事件和业务处理，可以有效降低企业财务管理的成本。
（二）提高业务处理效率
财务共享中心的主要职能是将企业内的所有分支和子企业的财务数据整合起来实行规范化管理，统一企业内部财务数据的标准，使其满足会计信息的质量要求。财务共享中心作为企业的公共处理平台，面向所有的子分企业开放，将子分企业一些不符合规定标准的环节废除，使企业关键部门能各负其职，缩短业务处理的时间，从而提升财务管理的水平和效率。
（三）提升财务管理能力
随着企业规模的不断扩大，企业财务管理中存在的问题也逐渐暴露出来。传统企业在处理企业财务问题时通常将问题下放到子分企业，由子分企业解决并汇总到企业集团。利用财务共享中心能大大提高该项业务的处理能力，短时间内完成数据的下放、收集、分析和处理等多个环节，全面掌握子分企业的运营状况。另外，企业集团还可以运用财务共享中心调整企业的资源，为企业的可持续发展提供重要的战略支撑。
（四）保证财务人员的独立性
传统财务管理模式中财务人员独立性相对较低，而财务共享中心模式下的财务人员的隶属关系和核算单位相互分离，大大提高了财务人员的独立性。财务人员在进行财务管理工作时不需要考虑其他因素，单独完成行使职权，保证会计资料的真实性、完整性和合法性，为企业财务管理提供最科学的会计信息。
（五）发挥会计监督职能
财务共享中心模式下一笔经济业务要想核算先由核算单位相关人员签字，然后交由共享中心的相关人员审核，使财务管理模式向规范化和标准化转变。另一方面，财务监督也由内部监督向外部监督转变，从源头上杜绝了挪用资金、浪费等问题的发生，提高企业资金的利用效率，使财务监管的内容更加全面、具体。
三、企业建立财务共享中心的影响因素
（一）成本节约
财务共享中心的建设，成本的节约是企业重要考虑的因素。实际情况中，企业在搭建财务共享平台时，要充分利用互联网技术，通过扫描仪将财务资料上传网上，通过网络化签字和审批，线上处理基本的经济事件和业务，以节约时间成本。其次，在财务共享中心建设中，企业要优化财务共享审批流程，节约决策成本。再次，企业对财务共享系统上线后产生的富余人员，要进行培训教育和岗位分流，减少人力资源成本的重复浪费。最后，企业共享中心选址时，要选择交通和通讯便利的地方，尽量要发挥规模经济效益，尽可能的降低成本和开支，利用一些税收优惠政策减少建设成本。
（二）人力保障
企业在构建财务共享中心时首先会考虑所选地址是否有企业的其他业务，共享中心大多以搭载的方式附加到原有的业务场所中。搭载方式虽然为企业带来了诸多便利，但也面临着人力资源缺乏的问题。企业要想保证财务共享中心有充足的人才供应，应当从两方面来考虑：
一是城市环境因素，具体包括人力资源、基础建设和经济环境。人力资源就是要对当地教育水平、工资水平、专业技能和人员稳定性等进行考察，基础建设和经济环境就是要对当地物价成本、房价成本、通讯成本、自然环境等进行考察。财务共享中心的工作较为单一，很容易让人产生枯燥的情绪，而工资却并不高。因此，在员工生活压力较小的二三线城市适合建立财务共享中心，既能保证员工的稳定，又能减少企业的运营成本。
二是企业内部因素，即企业在进行财务共享中心选址时应当考虑企业自身的经营状况。选址不当将会导致企业水土不服，产生用人困难、建设成本高等问题。财务共享中心的选址应当具有前瞻性，并征求员工们的意见。建设前期会面临生产效率低、运营成本上升和操作习惯不适应等问题，只有让建设者和员工共同配合努力，才能促进队伍的发展。
（三）技术支持
随着企业在全球市场的扩张，技术成为构建财务共享中心的最大问题。企业资源规划系统（eRp）的建设、合并虚拟账户收款并转移到另一平台（如Sap平台）的建设、跨时区精准的应收应付款信息收集等工作，都需要先进的技术作为支撑。企业要对共享信息系统及时更新升级，技术保障要到位，保证设备正常运转。此外，财务是企业的机密信息，安全保障技术也不容忽视，财务共享人员要有保密意识。
企业要想解决技术问题，不但要提高硬件设备水平，还要提高自身软件水平，特别是财务共享人员的业务能力。企业在财务共享系统上线前，要做好对财务人员的集体培训，让他们熟练掌握财务共享平台的操作工作。另外上线之后，企业针对财务共享中心实施过程中出现的问题，及时线上整改，组织财务人员继续教育和业务指导。财务共享中心的建设并不是一成不变的，每一个企业的财务共享中心建设，都有自己的特点，需要在实践的过程中，不断摸索完善。
财务共享中心适用范围篇3
适应社会主义市场经济发展和城市管理重心下移的要求，进一步合理划分市与区财政收入范围，充分调动各级政府发展经济、培植财源、增加收入和加强城市管理的积极性；理顺税收征管关系，为企业改革发展和公平竞争创造良好环境，促进经济结构调整和持续稳定发展，建立市、区财源共生、利益共享、风险共担、共同发展的财政收入增长机制。
二、基本原则
（一）市对区的财政体制与中央对地方分税制改革以及省对市所得税收入分享改革相衔接。
（二）保持现行市对区分税制财政体制总体框架基本稳定。按财政收入属地原则，实行税收属地征管，按税种划分市与区财政收入范围。
（三）按照区级现行承担的事权，下划相应的财权，保持财权与事权相统一。
（四）规范统一，便于操作。统一市与各区固定收入税种和共享税税种划分、统一分享比例、统一属地征管、统一基期年核算；规范开发区财政管理。
（五）在保证既得利益的基础上，适应城市管理重心下移的要求，适当提高区级财力水平。
三、主要内容
（一）调整市级单列收入范围。除外地来肥建安企业、金融保险业、*卷烟厂和安徽移动通信有限责任公司共享税收入，以及储蓄存款利息个人所得税仍作为市级收入实行单列外，其余单列企业税收全部按属地下划各区。
（二）将省下划我市的中央企业和省属企业所得税按属地下划各区，列入市区共享范围。
（三）以2002年市区财政决算数为基础，考虑区划调整、企业纳税变更以及市级单列企业和中央、省属企业所得税下划因素，计算确定各区区级共享税收入基数和属地范围内共享税收入总数。
（四）统一各区共享税分成比例。四个城区和三个开发区分别实行统一的共享税分成比例。四个城区共享税统一按30%比例分成；三个开发区共享税统一按60%比例分成。
对各区因实行统一共享税分成比例与以2002年为基期年确定的各区区级共享税收入基数占属地范围内共享税收入总数的比例不同而造成对各区财力的影响，由市财政年终与各区办理结算。各区补助（或上交）数，按核定的基数以及各区当年共享税收入比上年的增减幅度作同比例增减，并以此作为下一年度补助（或上交）基数。
（五）省地税局直属分局在我市范围内属于我市收入范围的税收征管及收入缴库，按市对区分税制财政体制规定执行。属市、区固定收入的税种，分别解缴市、区财政金库；市、区共享税收入，按各区核定的共享税分成比例分别解缴市、区财政金库。同时，以2003年各区属地范围内实际征收缴入市级金库的区级固定收入数为基数，由各区定额上交市。
（六）逐步降低开发区共享税分成比例。从2005年起，三个开发区共享税分成比例每年降低5个百分点，到2010年实现城区与开发区统一共享税分成比例。2005-2010年期间，对三个开发区因降低共享税分成比例所减少的区级财力，由市财政年终结算返还给开发区，专项用于开发区偿还到期债务本息和建设性支出。
（七）改革城市维护建设税和城市教育费附加收入分配办法。城市维护建设税划作市、区共享税。2004年现行城市维护建设税收入缴库及各区城市维护费经费供给渠道暂维持不变；从2005年起，各区属地范围内征收的城市维护建设税（不含单列企业和行业随征的城市维护建设税）按核定的各区共享税分成比例分别解缴市、区财政金库。有关各区城市维护、管护、养护、建设及管理方面的收支基数，由市级各主管部门会同市财政局根据市、区城市管理事权划分情况以及财随事转、财随人走的原则，另行核定下达。市级城市教育费附加收入，按2002—2003年市实际下划各区的城市教育费附加支出数占市级城市教育费附加收入的比例，结合市与区教育管理方面事权划分情况，核定市对区城市教育费附加收入分配比例，具体比例另行下达。市对区按比例切块分配的资金，由市财政局配合市教育局按各区的在校学生数量比例切块下达给各区财政，由各区专项用于改善中小学办学条件和教育布局建设。
（八）重新核定各区所得税基数。各区所得税基数以2002年各区企业所得税和个人所得税实绩（全口径），乘以75%比例计算核定。从2004年起，各区实际入库所得税达到基数的，市按核定的所得税返还基数全额返还；达不到基数的，市相应扣减对区的所得税返还基数（企业所得税和个人所得税实行分别考核）。
（九）市区范围内耕地占用税和契税收入由市农税部门统一征收管理，收入全部作市级收入缴库。耕地占用税区级返还比例仍按原规定执行。各城区范围内征收的契税不予返还；三个开发区范围内征收的契税，按市财政已核定的基数，基数内收入全额返还，超基数部分按40%予以返还。政务文化新区范围内征收的契税暂比照开发区的政策，返还用于政务文化新区建设。
（十）取消各区体制递增上交，简化市、区财政结算。各区体制上交以2003年实际上交数为基数，实行定额上交，不再逐年递增。将市对区各项补助以及区对市各项上交进行合并相抵，核定各区定额上交（或补助）基数。
四、配套措施
（一）各级税务部门和人民银行*中心支行国库部门要配合财政管理体制改革工作，做好税收征管和金库管理的配套工作。税务部门要严格按照调整后的财政体制所规定的收入范围和分享比例，依法组织各项收入，分别解缴各级国库；同时，结合财政管理体制改革，进一步健全征管机制和手段，提高征管效率。人民银行*中心支行国库部门要及时调整收入入库程序，确保收入准确、及时入库。市财政和人民银行*中心支行国库部门要密切配合，加强资金调度，确保预算资金及时到位，保证各项重点支出需要。
（二）在本体制实施前，中央和省、市出台的税收优惠政策，按照“收入与支出（返还）相对应”的原则，收入归哪一级财政即由哪一级财政兑现；各区要对现行的税收优惠政策进行认真清理，凡优惠政策到期的，一律停止执行。实施新体制后出台的税收优惠政策，按“谁定政策谁负担”的原则兑现，重大项目需市、区共同负担的优惠政策，须经市政府研究确定。
（三）各区政府、开发区管委会要安排使用好市下划的财权，强化预算约束。要进一步强化预算管理，保证各项资金及时足额到位。各区政府要根据各自的实际情况，调整完善区对街道（乡镇）的财政管理体制。
（四）各有关部门要配合市对区财政管理体制改革，科学合理地分解细化市区两级的事权，并按财权与事权相统一、财随事转、财随人走的原则，合理确定下划各区的财力基数，进一步加快推进城市管理重心下移工作步伐。各职能部门要制定资金使用细则和监管办法，确保专项资金预算安排和及时到位，发挥资金的最大效益。
五、几项具体规定
（一）严禁利用税收先征后返政策进行“拉税”。从2004年起，严禁任何部门和单位对已在我市范围内进行生产经营的企业实行税收先征后返，要求（或吸引）企业跨区变更纳税登记。对违反规定的，一经查实，除给予通报批评外，市财政将按其对企业的税收先征后返还数额，相应扣减所在区财力。
（二）实行税收属地征管。所有独立核算企业，一律按属地原则办理纳税。对确因企业生产经营地点改变需跨区办理纳税变更的，对年地方收入超过30万元以上的企业，由市国税、地税部门按季将跨区变更纳税的企业名单以及企业前一年度分税种入库情况提供给市财政局，由市财政核实后相应调整有关区的财政体制基数。对年地方收入小于30万元的企业，不调整区级财政体制基数。非因企业生产经营地点改变，一律不得跨区办理纳税变更。
（三）关于市区范围内企业转移到3县进行生产经营的税收征管及收入分配。从2004年起，对原在市区范围内进行生产经营的企业转移到3县进行生产经营的，税收分配兼顾市与区、县利益。
对市区范围内的企业在3县设立非独立核算分支机构的，其税收征管和缴库级次不作改变，对企业的税收增量，按销售收入系数分配办法计算，市财政按30%比例补助给企业分支机构所在县，市与企业所在区按分成比例分别承担。
对市区范围内企业转移到3县进行生产经营，并实行独立核算的，其税收由所在县国税、地税部门征管，其中，增值税、营业税、企业所得税、个人所得税四个税种地方留成部分（以下简称“四税”）按7：3比例分别解缴市、县财政金库，其他税种全额解缴县级财政金库。对年税收收入规模（转移前一年度税收实绩之和，下同）在200万元以下的企业，市财政按企业年度实际缴纳“四税”收入地方留成部分的40%补助给企业所在县；对年税收收入规模超过200万元的企业市与县不另行结算。年终，市财政以转移企业实际缴入市级金库的“四税”收入数以及各区共享税分成比例对转移企业原所在区给予补助。
（四）规范开发区财政管理。从2005年起，3个开发区财政预算报经市政府常务会议审查后，报送市财政部门并表汇总，提交市人大审议批准后执行。年度预算执行情况实行审计报告制度。
六、实施时间
财务共享中心适用范围篇4
[关键词]企业集团；财务共享中心；发展；思考
[Doi]1013939/jcnkizgsc201650160
顺应经济全球化的发展，各种新型经济体不断发展，跨国公司的发展迅猛。共享中心发展模式在中国起步较缓，所以不同集团共享服务中心的发展并不平衡。如何能顺应自身发展的需要，最大限度地发挥财务共享中心带来的便捷和优势，是新的经济体系下，值得每一个企业集团思考的大问题。已经慢慢建立起来的财务共享中心，如何顺应时代的潮流，如何在变幻莫测的市场体系下发挥自身的价值，如何在稳中求变，如何结合自身的需求和特点进一步优化都值得深思。针对不同企业集团的实际情况，结合具体的案例分析，我们可以提出有针对性的差异性的共享模式。进一步完善组织能动体系、优化企业结构、多元化的调动员工的积极性。
1研究背景和意义
11背景
随着经济全球化的发展不断深入，信息技术、高科技产业发展迅猛，跨国集团和大型产业不断强大，与此同时，企业之间交叉持股、吞并、兼容每天都在上演。槭视Ψ⒄沟男枰，为长期处于市场的支配地位，很多企业在发展中不断谋求新的出路，不断地创新求变、求突破、求发展。在资源配置、员工交流合作、企业制度、财务管理、战略方针等各个方面寻求适应可持续发展的改革。[1]在众多企业运转中，财务管理无疑占据了重要的位置，把握这一环节成为企业的命门。作为核心支撑部门，财务部门如何高效、合理转型成为许多企业集团焦头烂额的难题，如何完善企业管控机制，合理利用资源和节约开支也同样成为紧迫性问题。
财务共享中心的发展几经曲折，从集中到分散，再到集中共享的新模式，这一新的创举逐渐被企业关注和采纳。把各项冗杂繁复的分支账目统一到财务共享中心，使各项分散的运营能够集中处理，使工作效率提高，成本降低，也同时能优化和提升服务质量，从而为主要产业的发展提供强劲的动力支持。
12意义
21世纪以来，诸多关于财务共享的理论不绝于耳，社会的关注度日益提升，这也正说明财务管理的重要性是热点也是难点。财务共享中心的发展值得思考，也同时具有丰富的理论和实际意义。
从外部环境来看，由于我国国际经济贸易起步较晚，在全球经济总量上占据较小比例，而且在竞争力、服务质量、经营管理、方针策略等方面与发达国家水平还有一定的差距。尽管我国诸如华为、中石化、中石油等，已经有了稳定的发展模式，建立起了能够具体实行共享的财务模式，但部门不能只是把眼光放在本土，要知道这和国际上的大型跨国企业相比有很大差距，我国企业集团财务共享中心的发展仍需巩固和提升。
从内部环境来看，财务共享中心理论进入我国以来，的确取得了一定的成就。但多数企业由于运用不成熟、不懂得变通，使其在具体运用中缺乏能动性，削弱了原本的制度体系优势。一切从实际出发，一定要顺应企业本身的发展特点；做到因地制宜，在研究探讨和实践中找到关键所在，做相应的改变以达到自身目的。
我国许多学者也研究很多关于财务共享中心的理论，各个方面均有涉猎，但和国际水平相比仍有差距。我们的理论分散而不集中，没能形成有代表性的核心理论。一味地照搬国外企业的发展模式，不能适应企业自身的发展需求，将会损失惨重。[2]结合自身的实际发展状况，研究财务共享中心的核心理论和实施措施。本文将集中讲述在我国企业集团财务服务中心如何适应自身发展的需要，进一步优化，能够为越来越多的集团财务高效运作提供有价值的参考。
2我国企业集团财务共享中心的优化和发展
21总体目标
在原有企业的财务共享中心的基础上构建新的结构和框架，针对企业实践中遇到的难题，对已经投入的财务共享中心发展项目进行优化合理设计，总体期望是通过创新，巩固企业集团的领导，提升资源的合理配置和人员安排，提升企业财务共享中心的集中管控力，使专业的标准集中模式成为基本配备。
具体实施环节中，合理配置财务共享服务中心的管理层，加强同其他部门的沟通协作，按照企业的近期规划和年度经济方针策略确定组织机制，保障新的改变能够顺应共享中心的预期发展。良好的系统服务平台才能使各项事物高效合理运转，在统一的服务中心上，每个流程、每一环节互联互通，不断整合统一运作，在自己开发统一运营模式之外，还要寻求与先进开发商的合作，系统的优化、各项资源的统一共享的目的便是发挥各项职能的协同配合作用。在正式运营之前，一定要做好相关的前期调查，做好有关评估和报告，把基层人员的意见和要求落到实处，优化的目的便是，使各项流程专业化、标准化。[3]财务共享中心按步骤架构以后，还需要做好事后反馈，最后检测和管理调控，以保证财务共享中心的长远运作。
22基本原则
在财务共享中心基础上进行优化设计，要将新颖的观点、可行的方案具体运用到每一个财务服务项目中去，提升服务品质；同时必须做好前期调研和考察，结合自身需求，保证优化方案的可靠性，从企业整体发展战略、阶段任务着手，共同研究分析相关案例，也可以同有关公司合作寻求技术上的支持，确认优化以后的组织形式，同时对下面的具体流程同样采取充分的调研和分析。由于共享中心的优化涉及原来体系的改革，所以这是一个日积月累、长期摸索的过程。
23组织结构的优化设计
企业集团财务共享中心组织结构的重建是对原有结构体系的完善和发展，是为适应市场经济的变化、提升国际竞争力和和合符企业发展战略做出的必要性调整。优化设计的范围包括，产品范围、组织机构、资金流转、人员配置、资源配套等各个方面。对于很多家族企业、权力集中企业，财务共享中心可能会设计成会计行业的一般流程，把关乎企业财务运作、投资战略的核心问题依然由集团的财务部统一处理；对混合制的企业集团来说，共享服务中心是原来财务部的分支和平行机构；而分权制的集团，财务共享中心有可能会脱离原来的集团而独立存在，成为面向其他行业的会计服务机构，作为一个新的法人组织，在我国目前的法律规制下还难以存在。
在原有体系上的优化，使共享服务中心的职能更趋多元，内部的调整也会有相应的变化，或者存在有些部门的合并和筛减。通过组建相关团队，研究财务服务部门的组织形式，分析可能会遇到的问题以及提供相应的解决方案；找出需要拆分和合并的部门和人员配置方面需要注意的问题，参考专业团队人员的意见；将最终决定的组织结构和配套图纸报送集团领导层，由高层举行会议商榷最终的实施细节和方案。
3不同类型企业集团的优化措施
对不同企业的类型和企业集团财务的运营状况之间的差异，具体项目优化的实施步骤和应该注意的事项也有所不同。本文这一部分的论述，主要包括对财务共享中心整体一致基础问题的论述，再者根据具体的企业类型实施不同的思路规划，适应不同企业的实际需求。
31企业集团财务共享中心的类型
针对企业集团的不同类型，以及财务共享中心的应用对业务范围、管控规划、形态分布的不同侧重，把财务共享中心分为不同的类型。业务构成包括多元化和单一化的业务构成；管控规划包括理论上的规划和实践中的具体规划；结合不同区域的实际情形，侧重的比例可以适当调整，具有较强的灵活性和自主操控性；业务不同的流程分布，结合具体分中心的人员配备相应的调整和委任。
32优化中的关键问题
在企业优化过程中会遇到一些普遍问题，一般是：当前的组织架构不能满足公司的长远规划，决策、运营方面的不足使财务规制滞后而烦琐，主要包括，财务细则制定的纰漏，信息服务平台整合力度不够，协同性差；针对一些大型的国有企业和通过改制的股份公司，因为在优化过程中，会影响有关人员的利益，这样的改变使他们需要花更多的时间适应新的变化，遇到的阻力会很大；还有就是企业本身并不具有研发能力，需要依靠外界的帮助使其和自身实际运行中存在偏差，因为其本身并没有相关的经验，使优化服务的运行普遍受阻。
33建议措施
任何项目的优化总是在旧的体系中注入了新的内容，员工的工作习惯各个方面难免受到影响，管理层也做好员工的疏通工作，让员工放弃外在的抵触情绪，适应新的步伐，清晰新的定位，确实让他们感受到新的优化给他们带来的实质性利益。[4]结合不同分管中心的经验，咨询专业的服务机构或者参考国内外的类似优化案例，能够大幅度节约资源和时间。
4结论
我国企业集团的财务共享中心的理论及实践与国际水平仍有一定的距离，如何因地制宜结合企业自身需要，充分发挥财务共享中心的价值和效用成为共同的聚焦点。本文阐述了研究的背景和意义，又针对不同的企业类型，在整体一致的基础上具体细化到不同的类型区别对待。最后还着重论述了具体可行的建议和措施，具体到员工的安抚和激励，借助外界的力量，优化前的调研以及优化后运行中反馈和调整。对关键问题的分析，结合不同组织形式的合理配置。
参考文献：
[1]姚金兰关于中国企业建立财务共享中心的思考[J].财经界：学术版，2015（12）：210，212
[2]张庆龙中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7
财务共享中心适用范围篇5
一、企业集团财务共享服务的必要性
（一）企业集团转型发展的需要
在当今大数据时代下，企业集团的财务管理面临更大的挑战与机遇。随着信息科技在企业中的广泛应用，基于云计算的各种数据处理、存储与挖掘技术，可以将企业集团经营管理过程中产生的各类数据，采用实时、高速手段进行保存，然后进行分析计算，从而得到非常准确、客观的结果，此结果可有效支持企业集团正确决策与管理。在企业集团财务管理中，充分应用云计算，将其与财务共享服务进行结合，就可在此基础上，将报账、核算、支付等数据上传到云端进行共享，从而构建起快捷、便利的财务共享服务模式。在这种模式下，相关部门人员根据权限，就可利用计算机、网络访问云端数据，获取相应的数据支持。
（二）提升经营管理实效的需要
信息技术日益成为生产力的背景下，企业集团是生产与管理中产生的数据越来越多，同时也更加复杂多样，这给财务管理带来很大困难。财务共享服务模式具有降本增效的能力，可以有效降低企业集团管理成本，通过流程优化来增强服务能力与水平，这样可以为企业集团发展核心竞争力提升和经济效益提高，提供良好的支持。基于财务共享服务模式的相关制度、流程等，将会更加统一和规范，内部控制更规范和高效。由于企业集团内部还存在不少准业性财务行为，通过财务共享服务模式，还能更好地承接和融合这些财务行为，进一步提升财务管理水平。
二、财务共享服务创建
（一）财务共享服务的发展
从本质上来看，财务共享服务是利用信息技术手段，整合与再造业务流程，以减少重复性高的流程，使之实现标准化和集中统一处理，进而提升业务处理效率，降低企业管理成本，优化服务质量。在诸多实践中，财务共享服务模式经济效应非常显著，在不少企业集团特别是跨国企业集团中，获得了一致共识。随着人类社会进入大数据时代，各类数据信息价值得到充分的重视和挖掘，对?@些数据进行有效管理，将能更好地满足企业财务管理与监督需求，提升财务管理实效和企业效益。由此开始，财务共享服务中心迅速得到发展与推广。
（二）财务职能转型
在企业经营过程中，财务职能是一项非常重要的职能。传统的财务职能涵盖的范围比较狭窄，一般包括财务核算、报表编制、资金结算、税务管理等内容。整体来看，其职能基本体现在保值增值方面。大数据时代下的财务职能，有了更丰富的内涵，人们应用大数据可以更全面、准确地获得各类数据信息，并通过分析来发现其中蕴含的商机。这将有助于推动企业准确保卫市场商机与消费者需求，及时转变生产、经营模式，不断创新产品和服务，从而达到产品适销对路、服务高效高质。企业集团只有止痒，才能在市场竞争中抢占先机，提高自身效益与核心竞争力。因此，在财务共享服务模式下，财务职也要积极进行转变，从财务会计职能转为管理会计职能，进而实现价值创造最优化。
（三）战略规划
如今，已经有越来越多的企业集团，陆续开始建立财务共享服务中心。从文献研究来看，国内外学者也建立的方法与途径进行了探讨，并取得了一定的效果。例如，周访分析研究了已经建立财务共享服务的企业集团经营管理情况，从中发现，战略规划是关键因素，其在很大程度上行影响共享服务价值实现，其次是信息系统和流程管理等。企业集团只有制定了完善的战略规划，才能采取科学、合理的措施，来促进财务共享服务目标顺利达成。在建立财务共享服务中心过程中，企业集团首先要科学确定战略目标，然后，在目标导向下再厘清战略结构，然后，再对战略职能进行规划。另外，还要重视信息系统、流程管理等因素，这些因素将能为企业集团战略目标实现，提供良好的保障。
财务共享中心适用范围篇6
从海尔案例看SSC雏形：管理业务的内部市场化整合
海尔集团1998年之前的金字塔型事业部制曾为集团多元化战略立下汗马功劳。这种模式要求各生产事业部既负责核心的研发、生产，也要包揽相对非核心的财务、人力资源等全部流程。但随着组织规模的进一步扩大，总部遥控一大批各自为政的事业部变得越来越困难，许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，从材料采购到销售回款，总部很难及时掌握所需财务信息。于是1999年海尔开始打破等级结构、将小流程整合为由市场链连接的大流程，对原有的组织结构进行优化，把原来分属于各个事业部的营销、采购、财务全部分离出来，整合成立了商流推进本部、海外推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实现海尔的统一营销、统一采购、统一资金结算与财务管理。例如整合成立的海尔资金流推进本部，将原来隶属于集团内部各单位的分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源进行优化整合，由资金流推进本部统一管理，从源头上解决原来各财务部门之间相互割裂的问题，实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享。同时还解决了原先各单位各自对银行、分供方和商场进行担保等问题。资金流推进本部成为海尔进入国际化战略实施阶段的财务集成芯片。资金流推进本部按照会计委派制的思路将财务人员委派到集团内部各单位提供理财服务，并与被服务单位签订财务服务合同，形成内部市场链关系。海尔为其专门设计了类似市场价格机制的“索酬(S)、索赔(S)和跳闸(t)”规定。财务人员为服务单位提供了增值的理财服务并取得了良好的市场效果时，才能索酬，否则，就要被索赔。财务人员的工作效果由被服务单位确认，由资金流推进本部统一考核，实现了财务既相对独立又和业务流程融为一体，将原来直线职能型的组织结构转变成平行的水平流程网络结构，优化了管理资源和市场资源的配置，实现了组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了职能管理系统的效率和柔性。
资金流推进本部发挥专业技术优势在各业务单元推行财务与业务信息全面集成共享，也因此得以将全面预算各项指标细化到每个部门、每天、每人、每个产品甚至型号，并引入国际标杆作为编制依据，保证各项预算目标的国际竞争力；对预算执行情况进行实时监控，将结果和国际先进水平比较，分析差异并向业务单元提供专业建议，使之可以及时地将有价值的信息转化为改进的决策和行动，进一步提升海尔在成本、费用等方面的国际优势。这种准“共享财务”运作，让财务管理直接体现出价值、有力地支持了海尔的国际化战略。按照海尔的最终构想，重组后各业务单元间是平行的市场服务关系。各个推进本部成熟后同样可以成为独立经营的法人，可以到外部市场为海尔赚钱。由此分析看来，虽然海尔没将推进本部冠以SSC之名，但已然顺应现实需要具备了共享服务的本质(资料来源：苏慧文《海尔管理革命：市场链与业务流程再造》，载《南开管理评论》2001年第1期和王曙光、王艳《从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排》，载《财会通讯》2004年第10期)。
其实SSC诞生至今已经近30年了，福特公司是公认的第一家建立SSC的企业――上世纪80年代初它在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。时至今日，美国《财富》500强中86％的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立SSC；在亚洲，其概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已自觉采用了它的思路，足见其魅力之大。
从SSC的定义和实际操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；2．依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；3．内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。需要强调的是，SSC相对独立而且可以与外部服务商竞争，尽管也有合理的利润追求，但是从集团角度看，SSC的首要目的还是服务整体、提升企业经营效率，而非着重自我赢利，这与建立一般的子公司或利润中心有所区别。
根据运行的现实，可分辨出SSC的不同模式。例如：依据服务对象划分为只对集团内部客户服务的内向型SSC和同时面向内外市场的外向型SSC；依据服务内容可分为提供日常操作的基础职能型(如财务账款处理、集中结算服务等)SSC和提供高层次财务管理服务的战略支持型(如报表分析、理财规划等)SSC；依据组织形式可分为实体型SSC(有形地存在于企业中且SSC的所有机构集中办公)、虚拟型SSC(运行全面电子化、网络化，机构分设在不同地点，网上进行工作沟通)和混合型SSC(主要机构集中，其余机构分散、用网络与主体相连)；依据发展成熟度可分为简单集中的初级型SSC、客户导向的市场型SSC和追求利润的独立型SSC等等。
SSC与外包的比较优势：保持控制、业务衔接、“节流”不忘“开源”
在国外，把财务处理交给外部供应商的管理外包与内部自建SSC几乎同时成为流行的选择，二者也的确有很多共通之处：都要在内部先集中财务，都模糊了组织边界，都强调“服务共享”为顾客分担非核心业务……而国内，似乎Bpo先一步火起来，这固然是因为其具有广泛适用性，但不可否认，Bpo短期迅速降低成本的特点在一定程度上迎合了一些企业“回避问题”、“急功近利”的思维。不过近来发现，越来越多的成熟或是新兴企业开始将SSC作为运营模式的新探索(如中英人寿保险等)。
公司的组织运行包括很多后台支持业务，财务管理历来归为此类。这类业务的模式演进大致如图1的过程。
图1中几种模式产生动因不同、组织架构互异导致了各自相对的优劣，适用于企业发展的不同阶段，也可能并存、分别针对不同业务(见表1)。而我国企业尤其是大型
企业集团现在较普遍的问题是：随着规模扩大、业务类型和管理层级增加，采用传统的分散或简单集中所引起的资源浪费、组织惰性等“大企业病”也被逐渐放大，严重毁损着企业的核心价值，所以人们更多地将目光转向更高效的Bpo、SSC。
相对来说，SSC的选择具有特殊意义：
首先，这是适应财务管理向专业化、决策支持功能转型的需要。通常企业财务作为后台职能，希望对其通过整合可以达到最少人力、物力的投入带来最高回报，以目前趋势来说就是希望财务部门的工作不仅仅是低附加值的记账核算，更重要的是转到更高价值的决策支持上来；而且现在我国大中型企业普遍面临“大企业病”也要求可以有一个财务集权控制而又不损失效率的模式。所以仅简单合并重复性的日常工作是不够的，只有建立起具有竞争力的业务流程，更为专业、高效、透明地提供服务才能满足战略、组织的需要。例如海尔案例中，资金流推进本部对集团国际化战略的支持以及前文对SSC的特点、比较优势的分析，可以证明SSC更能胜任促进转型这一任务。
其次，样本示范标志着“共享服务”时代的到来。国际上相关研究表明，采用SSC模式的平均投资回报率和人员精简率均可达到25％。众多跨国公司已从自建SSC中获利丰厚，典型的如Ge前印度共享服务中心(现在的GeCiS)在为集团服务的过程中逐渐成熟，集团将其60％的股份对外售出使之步入社会化经营，收回投资的同时得到了极高的溢价收入；现在该中心已对外提供服务而成功转型为全球知名的Bpo提供商，为Ge继续创造高额回报。此外，落户中国的拜耳共享服务事业部、惠普在大连建成的SSC，以及国内本土企业中像海尔一样的先行者也不在少数，它们在尝试中总结了一些SSC中国化的经验，享受到初步的成果，进一步激起共享服务理论探讨与实际运用的热潮。
财务外包是彻底的市场模式，企业把业务连同相关资产、人员转移给外部服务供应商，由外部供应商在规定时间内按协议提供标准化服务。其对企业最大的诱惑就是它可以使企业部分固定成本变为可变成本(管理费用)，降低经营风险、迅速减少支出：比如不必雇佣全职员工、不必提供固定办公场所、利用外包商技术减少继续投资等；另外引入外部市场力量也防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性。所以很多笃信“不应保留低附加值业务”的企业认为这是一劳永逸的选择。的确，对于那些战略地位不高、又有一定技术含量的业务，Bpo很有吸引力。但是财务管理毕竟掌控着关乎企业命脉的资金流，从财务计划、定价策略到信用关系、预算考核，无一不触及企业战略、商业机密，简单地通过外包委托外人存在潜在风险。以下风险将限制财务部门的外包：1．运行中企业内外信息偏差、管理理念冲突带来额外的交易费用使外包成本出现较大波动，不具备持续节约的潜力――因此削弱了Bpo最明显的成本优势。2．外包业务与组织的核心业务协调困难――财务必须渗透到核心业务流程才可能保证反映的信息真实和有价值。外包商往往因身份尴尬无法介入内部流程。3．极易失去对外包业务的控制权――这是Bpo最为人诟病的地方。外包商毕竟完全处于集团外部，甚至可能是其他利益组织的成员，虽然通过事前选择、明确签订合同可以一定程度上避免这一问题，但完全契约是不存在的，根本上还是得依靠外包方的职业道德和内部防范制度；当然也可以双方建立利益协同关系，可这种关联越紧密，对外包方也就越可能产生依赖性。4．商业机密外泄――即使是被认为相对安全的应收、应付账款处理也会涉及客户信息、供应商关系等企业重要的无形资源，一旦外泄，后果严重。
这些风险最终可能导致Bpo成为一种权宜之计只适应某些业务、某段时间而非长期战略。对比来看SSC，它是将财务职能在内部进行市场化整合，一方面吸收了其他几种模式的长处，如分散式的个性化服务，简单集中的规模效益，统一流程，Bpo的聚焦核心业务、服务专业化。另一方面也创造出独有的价值，尤其是部分弥补了Bpo的不足：1．SSC带来的成本节约、效率提高具有可持续性――通过将财务职能在SSC中提升为核心经营、为原来的成本中心设计利益机制并逐步使之扩大为专业化的事业部，与效率最高的外包商展开竞争，可以提高财务人员的积极性，刺激财务部门不断创新、主动采用最佳财务处理规范、挖掘新的成本控制点和更有效的管理工具――这才是持续降低成本、提高管理水准的根本驱动。2．衔接核心业务，促进财务管理与业务运行集成。SSC比外包商拥有身份优势，作为内部价值链上的伙伴，它与业务单元可以明确责任、风险共担；并且可以接近企业战略、业务计划、行动目标和几乎所有内部信息，利于将财务流程和业务流程相得益彰，如海尔案例中资金流推进本部进行的全面预算细化。3．保持对共享业务的基本控制，并通过合理平台架构加速企业标准化进程――本质上SSC仍是企业的利润中心，隶属于集团整体战略规划之中，母公司可以及时了解情况，通过对其的业绩激励来把握方向、减少波动，所以业务控制风险低于Bpo；而且通过SSC建立起标准化的服务平台，统一规范不同业务单元所采用的流程，可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作。4．“节流”不忘“开源”――当SSC逐步成熟面向外部客户时，相当于为企业培养了新的利润增长点，额外的投资回报甚至可以用来投入核心业务，直接提升企业价值。如此对比看来，建立SSC是一种长远战略考虑，比Bpo更具有生命力。
在中国企业集团财务管理组织中建立SSC是必要的，同时也是可行的。原因如下：1．信息技术的支持。我国企业已经开始信息化建设，众多大中型企业的eRp系统已有初步运行经验，并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。这为SSC的创建提供了技术保证。2．企业规模、资源投入。尽管SSC对企业规模有底限要求，多应用于如Ge、美国运通、海尔之类的大公司，但这并不意味着中小公司就不能从中获益。“只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。当你只需要拥有一个的时候，你为什么要重复建设呢?”(Ge亚太全球业务服务总经理吉利安语)所以只要变通出适合自己的类型，SSC或者说SSC所体现的服务共享精神就有广泛推行的可能。
企业集团导入SSC的关键成功因素
国外调查表明，多数组织实施SSC的过程都花费了1到2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国Sap建立亚太区SSC竟用了6年。实施中主要面临的风险包括：最初的自我评估，共享业务的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新规则(保证企业内部实体间的市场交易公平、透明)；冲击原有体制、企业文化(由行政等级变为交易伙伴――对这种转变一开始的抵制会降低效率)；SSC成熟后的控制等等。针对这些风险，不同企业有不同的应对方法。那些成功建立
SSC的企业选择的路径也不全相同，所以在这里只提出几个共性的关键因素。
(一)SSC适应何种企业、何种业务
SSC其实是很灵活的框架，诞生之初只适合业务多元、实力雄厚而又组织臃肿需要“瘦身”的大型企业，共享的也基本上只是如记账、应付工资等非核心、大批量的操作业务。但是发展到现在，很多中型企业通过将SSC变型最终也找到适合自己的模型，可共享的业务也扩展到资金管理、财务分析、改进建议等战略支持领域。所以有关财务型SSC的适应性，只有一个大概原则，凡具备以下条件均可考虑建立，集团内部共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡，母公司拥有“统一安排”的控制权，有实力支持到盈亏平衡，集团内部有一定信息化基础。
至于可拿出来共享的财务业务，一般是先划出宽泛的潜力共享范围，再结合战略、业务单元实际分阶段选择。现在主要的模型都将财务清晰定位为企业价值创造与保护，财务工作需要满足：为股东创造价值、为决策者管理者提供多方位支持(包括战略方法、业务执行、监督)、进行有效控制和风险管理、为供应商及客户等价值链各方提供高效服务。所以与上述相关的财务服务，只要具备标准化、大批量或专业要求高的特点都可以划入“财务共享潜力区域”。图2展示了截止2005年欧洲SSC的业务范围及影响力预测，也许可以给我们一些启示。
不过，选择财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，起步阶段应先选择某些日常操作业务(如编制账目)，确保SSC全力以赴塑造形象。这样既有利于培养信心、教育内部客户，又循序渐进、提高了成功率。而共享范围的界定可以不断修正，时机成熟再加入更高层次的服务(咨询、决策支持类)。
(二)用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制
共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免，但通过以下几个关键控制可以有效降低。
第一，控制速度、逐渐渗透。几乎所有成功运行SSC的企业都是如此。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广；这样一方面积累经验，另外也有示范作用(海尔是先选择空调事业部试点)。二是指模式发展。最初SSC应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争(初创期未必有竞争力)，至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作；所以最初计划必须结合整体考虑，让SSC的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外，实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益多给子公司(业务单元)一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
第二，高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过SSC究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施又承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去，由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFo，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控SSC的财务状况。
第三，展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解SSC未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“SSC在削减自己权利”的观点，转向“SSC是我的理财专家”；考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
财务共享中心适用范围篇7
文/本刊记者鱼招波
经济全球化浪潮使越来越多的集团公司将经营阵地延伸到世界各个角落，如何对分散于广袤地域的分子机构实施有效管控，降低经营风险，节约管理成本，成为当下集团企业财务转型的重要课题。在这方面，早在20世纪初就被众多西方跨国公司普遍采用的共享服务中心模式被认为是有效的解决途径。
共享服务中心的原理是将公司（或集团）范围内的共用的职能或功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元、部门提供标准化的服务。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。
作为全球第三大广告传播集团的法国阳狮集团是运用共享服务中心实现管理转型的佼佼者。其于2006年在广州成立了服务于集团薪资、人力资源、财务技术支持的共享服务中心，截至目前，该中心运转顺利，为集团节约成本、创造价值、防范风险贡献良多。为此，本刊特采访了阳狮集团中国共享服务中心Ceo、香港会计师公会会员张志舜。
共享中心运营模式
《新理财》：阳狮集团中国共享服务中心目前为整个集团提供哪些后台服务？运行模式怎样？如何确保集中在一起的后台服务一方面可以提升集团的运行效率，另一方面又不抑制集团下属其他机构的灵活性？
张志舜：现在我们除了提供会计、财务服务以外，还有资金管理、税务资询、人事管理、采购、法律、应收账款的跟踪和it。这些工作都集中在广州，子公司把需要办理的后台管理工作的资料交给广州的共享服务中心，我们再根据资料为他们提供对应的服务。为了提升集团的运行效率，我们通过工作流程的标准化和科技工具，使很多工作都实现了自动化。例如我们把所有供应商的发票扫描，再通过一个审批程序和录入会计科目，凭证便会自动生成。我们每月的第三天便能结好上月的账，生成管理财务报表。我们公司有清楚的政策，所有员工必需遵守。但如果有特别情形，我们也会考虑，有时候也需要跟法国总部沟通，以保持灵活。
《新理财》：共享服务中心对集团公司的价值贡献度如何？
张志舜：最大的贡献是节省人手，减低成本。通过集团采购，我们拿到了很优惠的价格。我们也会参与营业部门的流程改善，提高效率。
阳狮集团建立共享服务中心的目的共有三个：第一是确保所有分子公司遵守总部的政策；第二是降低成本；第三是为分子公司提供优良的后台服务。这三个目的也被我们概括为“3个C”，即Compliance、Costsaving、CustomerService。经过7年多的运转，目前共享服务中心的这三方面作用正在慢慢凸显。
变革与规划
《新理财》：你所理解的共享服务与目前大部分央企实行的集中管理有何异同？企业共享服务未来的发展趋势是怎样的？
张志舜：我觉得央企的集中管理是共享服务的前身。等到大家适应集中管理后，便可以成立共享服务中心。企业共享服务未来的发展趋势是不会只做财务方面的工作，而是会像我们的共享服务中心一样，将业务领域扩大到其他后台领域，在每个领域都有专家。
对于想要通过构建共享服务中心来提升公司管理能力的集团公司来说，应做好三方面准备工作：第一，成立共享服务中心的前提是一定要得到管理层、总部的支持，否则，下属的分子公司肯定不愿意将旗下后台业务交给共享服务中心去做；第二，共享服务中心对人才的要求非常严格，一定要找到适合业务开展、沟通能力比较强的专业化人才，构建合适的团队；第三，共享服务中心的运作不能操之过急，各项业务要一步一步做，从小往大做，不能太贪心，一下子把所有分子公司的后台业务都并过来。比较好的方式是先将一些业务比较少、难度比较小的分子公司的后台转过来，等慢慢运转顺利之后，再逐渐将更多分子公司的业务转过来，扩大业务范围。
《新理财》：对于搭建共享服务平台的集团公司来讲，可能存在哪些潜在风险？如何有效防范？
张志舜：最大的风险便是得不到总部的支持。例如子公司不愿意把工作转到共享服务中心，因为这会令子公司的人手减少。共享服务中心如果发现子公司有不遵守集团政策的行为时，总部没有惩罚子公司，这会给我们带来麻烦。在阳狮集团，我们规定所有新收购的公司三个月内要把所有后台工作移交共享服务中心。当我们发现子公司用了非约定的旅行社，我们会不付款，总部也会支持我们的决定。
当然，在与分子公司进行业务往来时，也难免会遇到各种矛盾，尤其是与那些新接手了它们的后台业务的分子公司。当我们和这些公司进行业务往来时，我们会尽量征求这些分子公司的意见。倘若最终矛盾还是不可避免地发生时，我们会多通过电话、电邮方式加强沟通，在沟通中解决问题。如果确实是我们的错误，我们一定会承认，并努力改正。另外，为了和分子公司加强沟通，我们每半年会邀请分子公司的财务总监来广州面谈、沟通，征求它们对我们工作的意见，包括对项目和业务的意见。
《新理财》：你对管理变革如何解读？公司有何规划？
张志舜：我们集团永远都在变革，因为行业也在变化。我们几年前已经看到广告行业会越来越电子化，所以我们设定电子化的业务的营业额（例如社交媒体营销，网站设计）要占全部营业额的25%。我们现在已达到这目标。至于升级，阳狮集团目前已是世界第三大的广告传播集团，我们很快便会与世界第二大的广告传播集团宏盟集团合并，成为世界最大的广告传播集团和全球500强的公司。
《新理财》：资料显示，阳狮集团并购了很多国际大型广告公司和传播集团，如2001年收购萨奇广告；2002年收购BCom3集团；2003年完全收购实力传播集团；2006年，百达辉琪加入法国阳狮广告集团；2006年在中国整合实力传播、星传媒体的媒介业务成立博睿传播；等等。公司进行并购活动时最看重的是目标公司的哪些要素？有哪些比较好的并购经验可供分享？
财务共享中心适用范围篇8
关键词：企业；信息化；管理会计；财务共享服务
1管理会计信息化与财务共享服务
在经济转型背景下，精细化管理模式得到推广实施，企业对管理会计信息化的认识逐步提升，新型管理工具与信息化系统不断投入使用，更加注重资源整合，这些因素均在一定程度上推动了管理会计信息化体系的建设。财务共享服务作为一种新型管理模式，在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出，促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级，已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择，是大中型企业财务由“管控型”向“创造型’’转型升级的基石，势必受到越来越多企业的重视。管理会计要想真正发挥作用实现价值，必须充分利用信息资源，以财务共享服务为基础，借助信息技术支撑实现资源整合；财务共享服务能够更好保障企业顺畅运行与竞争力提升，推进管理会计信息化建设。
2企业财务共享服务应用状况
由于经济发展与开放程度、相关法律法规、政治政策、企业文化等原因，多数企业认为应用和发展财务共享服务难度较大，因此在2005年之前极具发展潜力及规模效应的大型企业或企业集团也鲜有应用。当企业拓展迅速且具备一定规模时，可能面临股权结构复杂，分支机构众多，股东知情权受到挑战等问题，导致低附加值的财务工作占用大量人员，重核算轻管理，财务与企业发展战略协同度较低，人工运行成本高；业务处理缺乏统一标准及口径，信息质量低。企业期望提高风险管控、财务管控能力，因此不断探索新型管理模式以在跨区域范围内获得长期竞争优势，财务共享服务模式应运而生。
2.1应用范围
跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团以及变革较频繁的企业，通过财务共享服务整合繁复财务工作更符合成本效益原则，有利于实现规模效益；在企业重组并购、设立新业务、扩大规模时，共享服务可以为新业务单位提供财务、人员支撑和管理制度建设，提升整合效率，降低管理难度。而多数中小型企业出于资源、规模限制和成本效益的考量，选择第三方取得财务共享服务可能比自行建立财务共享服务中心能获得更好效果。
2.2应用程度
企业财务共享服务的应用迅速增长，已经基本度^概念导入时期，进入了积极推进、快速发展阶段，企业财务共享服务正在迈向2.0时代。以业务流程范围来划分会计核算的全部业务及财务管理领域的业务均可纳入财务共享服务，但应用财务共享服务的企业目前多是仅将应收账款、应付账款、费用报销等业务量大、易标准化的繁复交易性流程纳入财务共享服务。当前企业在财务转型与业务整合过程中，财务共享服务应用多处于发展完善阶段，较多针对企业内部客户或部门，提供标准化、专业化财务服务，更为关注财务共享服务应用带来的收益与效果，商业化趋势初步体现。
3企业财务共享服务应用面临的问题
3.1前期投入及启用成本较高，投资回收期长
企业需要投入较大资金购买或请专业人员设计管理信息系统，构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较高，从创建至投资回收期间较长，对部分企业而言会造成较大负担。信息系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。
3.2企业内部分支机构管理层认可度较低
管理模式的改变造成企业组织结构的变革、人事变动、权力重新划分等，部分人员相关权限被收回、利益被触动在所难免，有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划，没有形成足够的重视，存在抵触情绪。
3.3财务和业务处理可能发生脱节，下层财务人员控制力削弱
财务人员完成的多是标准化、流程化的业务处理及子公司与财务共享服务中心日常衔接工作，财务共享服务中心负责企业财务宏观控制，而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节，下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制。
3.4人才队伍建设缓慢，员工离职率较高
财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解，财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤，业务处理量大，标准化、流程化要求高，但业务能力提升与职位晋升空间相对有限，工作积极性及新鲜感会日益下降，人员离职率升高，人员素质参差不齐，增加了企业的人员培训、管理成本。
3.5调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题
财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来，若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷、技术水平限制，可能影响企业整体信息质量，财务核算风险加大，同时对多数企业来说，如何有效保障信息安全成为挑战。
4企业财务共享服务应用的关键因素
4.1管理层的支持
管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展，通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通，以树立正确观念，建立平台思维、互联网思维、科学管理思维，加深管理层对财务共享服务的重视和企业问资源共享共赢的融合度。
4.2流程的标准化和优化
为保证服务质量、满足客户需求，将各项财务业务进行标准化设置，通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误，结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量，考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心，适时拓展服务领域，逐步实现基于云服务的外包服务，合理安排实施进度，评价分析实施结果。
4.3统一高效学习型组织的建立
借鉴相关成功经验和实际情况，设置财务共享服务模式长期发展目标，分析人员结构，完善人才梯队，保证适才适岗，实行定期培训、人才培养和优秀员工选拔制度，注重理论与实践相结合，专业技能与综合素质共同提升，加强知识管理，鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势
4.4管理信息系统的建设
强大的信息技术可以跨越区域、组织障碍对分散的数据进行整合，是企业财务共享服务有效运作的重要支撑，为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题，高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息，增强财务预测科学性，应关注新技术动态和信息安全，加强用户管理，合理确定访问权限，选用符合企业实际需求、技术兼容性较好的管理信息系统。
财务共享中心适用范围篇9
一、财务共享中心在企业财务核算体系应用的优势
（一）降低企业的运作成本
传统的财务核算体系在处理内部财务检查、审计、监督等一些操作所消耗的管理成本比较高，而企业财务共享服务中心下的会计核算体系将之前企业内部财务工作中的一些重复、简单、操作性比较强的事务进行集中处理，有效地减少集团内部财务管理层人员数量，降低管理成本，还能够提高财务工作人员对于财务结算的熟练度和业务流程的标准化和效率化，减少失误的发生，降低运作成本。尤其是对于薪资水平不高的地方企业来说，财务共享中心下财务核算系统的建设，能够显著地提高员工的工作效率，并很大程度上降低运作成本。
（二）提升企业经营的管理效率
在企业财务共享服务中，财务核算系统可以将集团总部的标准作业流程应用到各个分子公司当中，减少并标准化分子公司复杂的工作步骤和流程，让所有岗位的员工各司所职，充分发挥规模优势，有效提高各个业务流程的工作效率。由于在专业人员运用方面比较集中，集团总部更加容易提供相关方面的培训，节省了大量的培训费用；同时，有利于提高人员总体的专业知识，让服务变得更加标准化。
（三）支持企业集团的发展战略
在财务共享服务中心支持下，如果企业在其他地区建立分支机构或公司，这些分支机构或公司便能马上得到共享服务中心提供的财务核算服务项目，避免了集团财务部门需要对报表和数据进行整合的复杂过程。同时，企业的管理人员更加有时间和精力对企业的核心业务进行处理促进企业业务范围的拓展。共享服?罩行南碌牟莆窈怂闾逑的芄晃?企业业务部门的经营管理者以及高层领导者进行战略决策提供高质量的财务决策支持数据，确保企业的业务健康、有序进行，确保集团战略的落实。
二、现有财务共享模式下财务核算体系存在的问题
（一）财务核算体系的沟通渠道需要加强
一方面，在财务共享服务中心下，企业财务人员将适度脱离企业业务实际，导致财务人员不再与销售人员进行直接接触，仅仅是通过所面临的财务情况进行分析，无法与销售业绩实际情况相结合，或者说结合的力度不够；另一方面，虽然当前信息技术很发达，给企业的数据传输和信息传递提供了便利条件，但是它同样也可以通过网络传输渠道，给我们带来信息安全的问题。如果之前财务与业务人员之间没有进行有效的沟通，导致数据丢失，严重影响数据的安全性和可靠性。
（二）财务核算体系的操作人员素质需要提高
财务共享服务中心整合了多个组织的财务工作，可能会涉及到很多层面。财务核算体系的工作性质决定了其工作内容是比较复杂的，对于相关工作人员的素质要求相对较高。专业岗位人员需要不断充实自身的专业技能，而管理岗位人员，需要在了解财务知识的同时，不断提升管理协调能力，适应专业化、现代化的运营管理模式。
三、财务共享中心下企业财务核算体系的建设方案
（一）对财务核算体系的功能进行合理定位
为了充分发挥财务共享服务中心对财务核算系统的支持作用，需要对服务中心体系进行科学定位。财务共享服务中心的主要功能分为一般性事务处理功能、决策支持性服务功能、专家咨询性服务功能。决策支持性功能主要是对财务结果分析及决策支持；专家咨询性功能主要是对企业情况进行法规审查、审计支持等服务。在实际的财务核算操作中，我们应该根据企业的实际情况对财务核算系统所要具备的功能进行合理定位。
（二）加强财务核算人员的专业素质
首先，企业应该招聘一些能够对财务系统中部分模块进行熟练的操作，并且具有一定会计经验的人员，保证其能够实现快速上岗，保障财务共享服务中心下的财务核算体系的有效运作。此外，应该加强对企业现有员工的定期培训，使其全面了解财务共享下财务核算系统的管理流程、风险控制等要求，提高员工的专业素质、责任感和团队意识，充分控制好财务核算系统的全过程。企业还可以开展一些活动，提高全员对工作的积极性，使得企业在有效解决人才流失的同时还能够构建起高水平的财务核算人员队伍，最终实现财务共享服务中心下的财务核算体系的规范化运作。
财务共享中心适用范围篇10
一、集团企业财务共享模式构建的基础
（一）构筑集团企业统一的财务控制体系统一的财务控制体系是集团企业财务共享模式构建的重要基础，是作为一种管理思想和原则，通过各种工具、系统运行规则与相关管理制度来实现的。构筑统一的财务控制体系，首先要建立统一的财务核算体系，即在集团总部、各子公司之间采用统一的数据采集和核算方法，执行统一的会计政策，最终保证集团内各分子公司提供的财务信息口径统一、准确、可比；其次建立合理的组织结构模式，合理的组织模式能够实现资源的有效共享，要把相互关联的管理组织加以整合，使原来基于集团按照地区、子公司等进行的财务部门构建转变为基于业务类型的财务部门构建，并将其剥离出来，集中归属到财务共享服务中心；第三建立集团全面预算管理与控制体系，集团预算管理与控制体系是财务控制体系的手段，通过它对集团公司及下属各子公司的预算执行情况进行实时监控和数据采集，以保障企业经营目标的顺利实现；最后通过构建集团资金管理平台加强集团资金控制，通过该平台，一方面对下属各子公司的资金进出进行实时检测与控制，另一方面实现集团内部的资金统一调度，提高资金使用效率。
（二）设计合理的财务流程设计合理的集团财务流程有利于集团财务信息在集团总部、财务共享中心和各分子公司之间进行高效的传递，对于降低财务成本、提高服务质量、加强集中管理和控制有非常重要的作用。
集团企业财务流程设计的基本思路是：根据集团实际情况，在业务处理流程上，增加或减少一些步骤，以使新的流程满足跨组织、跨地域服务的实际需求；同时对各子公司财务服务流程进行分析和调整，将其中一些具有风险管理意义的流程挑选出来，交由财务共享服务中心来执行，这样，有利于财务共享服务中心通过关键控制流程实现对业务活动的控制和风险管理。
集团在进行财务流程重新设计时，要考虑改造后的流程能够为各下属单位所接受，因为其最终目的还是为各子公司、客户等提供服务。同时当财务服务流程发生变化之后，集团的其他相关业务流程也要根据新的服务流程进行改动，以便与财务流程无缝衔接，有效实现各方面应用信息的集成，使得各应用系统的基础数据和业务数据能得到集中管理和共享。
（三）搭建安全、高效的网络化信息技术平台集团企业财务共享模式的构建需要强大的信息系统来支持。通过建立一个安全、高效的能够覆盖整个集团企业的信息平台，才能发挥财务共享的优势，保证集团总部的战略得到有效贯彻和执行。随着信息技术的发展及其在企业管理中的广泛应用，特别是网络财务、eRp等这些采用了高效信息交流与集成技术的系统在企业中的建立和使用，使得财务共享服务模式在集团企业的实践和应用有了一定的基础。利用网络财务、eRp系统的技术基础和其他信息技术，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
二、集团企业财务共享模式基本框架
（一）集团企业财务共享服务模式从世界范围来看，目前企业财务共享服务模式有两种，一是将财务共享服务中心建立在独立于总部和下属单位以外的第三地，国外大部分集团企业都采用了这种模式，如惠普公司在大连建立起了财务共享服务中心，面向东北亚区包括日本、韩国和中国提供共享服务；摩托罗拉在天津滨海新区建立了全球财务共享服务中心，该中心负责摩托罗拉公司全球应付账款业务、往来业务、报销业务等，堪称摩托罗拉公司的财务部；国内的中兴通讯在西安建立了全球财务共享服务中心，该中心为集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等提供全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量等方面起到了重要作用。二是将财务共享服务中心建立在集团总部所在地，与集团总部联系紧密，是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的，我国的集团企业由于制度、法律、历史等原因，目前大多采用此种模式，如中国网通、长虹等集团企业都在总部原有的财务管理机构的基础上，进行适当的整编与改革，建立了财务共享中心，节约了创建成本，便于总部进行集中监控，降低风险。
（二）集团企业财务共享模式基本框架从选址来看，无论是采用第三地模式还是集团总部所在地模式，财务共享模式的基本框架和实现的功能是一样的。构建模式的重心是优化集团财务管理价值链；采用集中管理模式，固化财务制度；保证集团与分子公司目标一致；完善监控体系，有效降低风险；科学评价绩效。图1所示为本人设计的集团企业财务共享模式的基本框架。在该框架中财务共享中心一方面通过网络收集从各子公司上传的业务数据完成会计核算、成本核算与管理，实现资金的集中管理、内部银行等服务，同时各子公司通过网络查询业务处理结果及反馈的信息；另一方面接受集团总部下达的政策、制度等，同时为集团总部提供管理决策所需要的信息，以利于集团总部战略财务、财务决策、财务监控和财务评价等功能的实现。
三、集团企业财务共享模式部署策略
集团企业在地理位置上往往比较分散，有的下属子公司分布于全国甚至是全世界，一般采用的模式是各个子公司组建自己的局域网，然后将附近区域这些局域网再相互连接起来构成一个城域网，距离远的超出城域范围的，再通过广域网连接在一起。但是通过广域网连接在一起的集团企业网上往往运行着各种类型和不同操作系统的计算机，多模式的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决，同时由于广域网的连接速度比较低，无法将整个集团企业的数据进行集中采集和处理，使得数据的传输和共享成为一个难于解决的问题。为了克服这些难题，本人设计了基于intranet/
internet技术的部署方案，如图2所示。
intranet是建立在企业内部的internet，又称企业内连网，它是一种基于internet的tCp/ip，使用www工具，采用防止外界侵入的安全措施，为企业内部服务并有连接internet功能的企业内连网络。intranet技术优势包括：对客户端作了最大限度的简化，把客户端统一为通用的浏览器；解决了多模式互连以及兼容性等技术问题；最大限度实现无纸化办公，促进信息传递；扫除了信息传递的障碍，使得整个集团溶为一体。对集团企业而言，intranet将分散环境中的子公司、个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问，任何用户都可以通过intranet访问存储在不同地方的信息资源，并且web引导和搜索模式可以使得用户能更加方便地找到和分析信息。
采用基于intranet/internet技术的部署思路主要是：在集团各子公司、集团总部和财务共享中心内部建立自成一体的、相对独立的intranet内部网络，内部网络上采用tCp/ip作为通信协议，利用internet的web模型作为标准模式，并由intranet内主机或服务器为其内部各部门提供财务信息服务；各子公司与财务共享中心的连接通过internet，为了保障内部网的安全，需要建立防火墙把内部网与internet隔开。各子公司、集团总部和财务共享中心的intranet内部网络系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过web浏览程序显示出来，作为相关用户，只要操作web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过web浏览程序调用系统资源来完成，服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。
四、结论
作为一个新的管理工具，财务共享服务模式在支撑集团企业制度的标准化，流程的科学化与精简化，有效降低财务管理成本，提高效率，强化总部对分子公司的管控力度以及集团内部运营风险、财务风险控制等方面具有其它管理工具无法比拟的优越性。尽管目前在我国这种模式的普及程度较低，但随着我国经济的发展和管理水平的不断提升，该模式必将成为集团企业的首要选择，发展也将越来越成熟。
参考文献：
［1］陈虎、董皓：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。
［2］李嘉：《集团企业实施财务共享服务路径探讨》，《财会通讯》（综合版）2009年第23期。