酒店经营环境分析篇1
（一）会议型酒店的内涵会议型酒店通常指的是具有会议功能以及展示设备的酒店，其目的在于为商业洽谈、企业活动、产品展览以及各类会议、研讨提供配套服务与设施，所以会议型酒店在饮食、住宿、娱乐等一些基础功能之上还具备会议空间服务。当前我国对会议型酒店尚无学术定义，一般认为会议型酒店与普通酒店的区别在于会议场地，能够独立承接和举办会议，并且具有适当多媒体设备是会议型酒店的显著特征。酒店从业人士称会议型酒店的主营收入有50%以上来源于会议接待。中国旅游饭店业协会在2007年起草了“会议饭店建设与运营指南”，该指南提出“会议型饭店即以会议作为主要市场定位，并且具备相关住宿、餐饮、会议、展览等服务功能的饭店建筑。
（二）会议型酒店的特征（1）住宿特征。会议型酒店的客房数量通常较多，所能接待的住宿人数最少要等同于会议室最大容纳人数；（2）会议功能。酒店内最少搭配一个大规模会议室或多功能厅，以及若干中小型会议室；（3）会议接待收入占主营收入的比例高于一般酒店。具体比例通常不低于主营收入的35%，但并无硬性指标，比例可能会因各地区经济环境与酒店业经营情况而不同。从财务角度来看，会议型酒店总营业收入构成通常以会议为核心，餐饮、客房、娱乐等收入时常被会议服务所带动，传统酒店服务所创造的营收会因会议接待数量而增长或降低，在尚无部级别或普遍认可的会议酒店统计数据的情况下，只能从新闻、杂志、网络等一些信息渠道对会议型酒店发展现状窥得一斑。“中国酒店市场调查报告”中指出，目前会议型酒店在酒店业总收入中占有的比例约为28%左右，低于美国会议型酒店所创造的35%收入份额。每逢大型会议将要在某些地区召开，承办会议的酒店通常也会出现在报道当中，会议型酒店十分注重周边环境，因为会议酒店不但要接待商业人士，某些领导政要、影视明星、体育明星、各类艺术团体也经常会选择会议型酒店入住，因此目前我国正涌现出许多新建或在建的会议型酒店，这无疑让市场竞争更为激烈，巨大的投资开销以及占地规模往往给会议型酒店带来了不小的经营风险，会议型酒店的商业资本很少来源于民间，多数由政府投资或半政府投资经营，会议市场不断得到地方政府的重视，支持力度与日俱增。
会议型酒店经常被当作是象征一个国家或地区经济繁荣的标志之一，只有一个国家或地区的经济水平达到一定程度后，会议型酒店才会展现其服务价值。会议型酒店同样包含在国际酒店分类标准中，而我国现阶段仍然将其作为新兴的酒店业分支，在所谓的“一线城市”或者经济活动十分繁荣的城市地区可以发现一些会议型酒店的身影，这一类酒店通常具备独特的功能与服务特点，强化会议型酒店发展，非常有利于吸引海内外企业或组织前来洽谈业务，为商业会议、产品研讨、学术研究等一些活动提供空间，会议型酒店能够在短时间内塑造客户对该地区的印象。随着我国市场经济的繁荣，会议型酒店也被注入了活力，在一段时间内会议数量持续增长，使得会议型酒店得到了前所未有的发展。与此同时，党的十提出了“勤俭节约，拒绝浪费”的倡议，会议型酒店政府业务量势必随之降低，消费趋于理性和节约，在这一背景下我国整个酒店业必然会迎来新的格局，通过构建战略成本管理体系来优化会议型酒店经营模式，从长远角度来看具有很高的现实意义。
二、会议型酒店成本管理问题分析
（一）成本管理误区我国酒店成本管理始终存在一定误区，许多酒店经营者认为降低设备损耗、减少成本支出绝对额即是成本管理的全部内容，并将这两方面定位成本管理的最终目标，但实际工作中所投入的分析力度和财务手段明显不足，过度控制支出，在许多不必要或具有创收潜质的环节盲目节约开支，致使酒店发生成本和效益一同降低的尴尬局面。会议型酒店同样如此，许多会议型酒店陷入压缩开支、效益降低、加强开支压缩、效益下滑更加明显的恶性循环，问题的根源在于酒店管理层对于成本控制的认识过于片面，在强调节约开支的同时还要求提高服务质量，仅重视效益成果而轻视经营过程，这样不但令酒店蒙受损失，而前来消费的客户也很难得到满意的体验，最后逐渐丧失竞争地位，许多地区的会议型酒店甚至出现了寡头垄断的不良市场环境，十分不利于行业持续发展。此外，会议型酒店经常把成本管理范围限制在生产范围，许多成本管理的重要因素没有得到重视，例如资金链、物流、信息管理等，管理要素的大量缺失，让许多会议型酒店的成本管理很难上升到战略高度。另一个误区在于，会议型酒店的成本管理主体非常模糊，长期将成本管理完全交给财务部门，在赋予任务的同时并没有提升财务部门的管理权限，财务人员、酒店经理、业务主管以及服务人员始终处于脱节状态，成本管理目标无法从财务部门传达到基层员工，普通员工完全没有参与到成本管理活动，对于怎样执行成本管理任务以及相关控制方法更是毫不关心，而缺乏成本意识的根本原因则在于积极性的缺失，参与成本控制活动与漠视成本管理在结果上是一样的，积极参与成本控制的员工得不到奖励，而漠视成本控制的员工也不会受到处罚，成本管理在会议型酒店中的执行力度非常弱，想要解决这一问题，势必要扭转酒店管理层的认识误区，否则成本管理的收效很难有起色。
（二）经营战略深度不足经营战略往往可以决定企业的市场竞争地位，而会议型酒店却普遍缺乏经营战略的制定深度，这一现状同样引发了许多成本管理问题，同时也是导致会议型酒店成本管理体系不完整的主要原因。传统成本管理主要着眼于成本控制，在现阶段已经很难应对复杂的外部环境变化，而且在传统管理模式下企业缺乏一个合理的经营战略。多数会议型酒店依旧沿用传统成本管理体系，在可能产生成本的各个经营环境中严防死守，希望能够最大程度上降低费用，但在实际控制活动中却经常适得其反，例如许多酒店基于成本的考虑，减少会议室各类多媒体设备的数量，选择使用效果较差但价格低廉的会议设备，或者仅仅对大型会议室加强投资，而中小型会议室的相关设施则大幅度缩水，甚至为了平衡支出，在餐饮及住宿环节实施控制，提高菜品和住宿价格，同时降低餐饮及客房质量。酒店业对于细节的要求往往高于其他服务业，忽视细节的经营战略明显缺乏深度，对整个成本管理体系也十分不利，如此一来必将导致客户满意度降低，甚至为酒店招来恶评。任何一个企业的经营活动都需要进行成本管理，但将成本管理与经营战略相结合，从成本管理角度摸索战略深度，往往能够收获更为明显的控制成效。因此，会议型酒店要想适应复杂的外部环境，就必须提升经营战略深度，摒弃一味强调节约的成本控制手段，让成本管理体系结合经营战略，为成本管理过程提高技巧性。
（三）专业人才匮乏会议型酒店是专业会议服务的主要提供方，但目前人才储备情况却不容乐观，前文所提到的成本控制执行力度低，专业人才匮乏也是该问题的成因之一。与西方会议服务业相比，国内会议型酒店在专业性以及人才队伍方面显然存在很大的提升空间，这不仅关乎着服务质量，同样对经营战略与成本管理体系构成很大的影响。我国会议酒店起步较晚，专业院校的酒店服务管理课程无法对应会议型酒店业务需求，致使现阶段会议型酒店专业人才断层，许多必要礼仪和服务方法仅仅在培训过程中口传心授，实际工作中所发挥的作用十分有限。某知名点评网站曾针对50家国内会议型酒店进行过调查，具有成熟、完备、令人印象深刻的会议接待能力的酒店，在其中仅有10家，所占比例为20%；相当一部分调查对象缺乏对服务水平的认识，专业人才匮乏，而且会议型酒店的从业者多数没有专业的服务管理教育经历，人员流动性很强，包括主管级别在内的员工经常出现大的调整，这同时也验证了成本控制得不到执行的根本原因。
三、会议型酒店战略成本管理体系构建
（一）明确战略成本管理体系“战略”是从军事领域逐渐被引入到管理学当中的词汇，它泛指具有全局性关键作用的组织策划活动，企业通过战略定位来塑造产品与服务，在复杂的市场竞争环境中寻找出路，制定相关营销策略，定位消费者人群。对于会议型酒店来说，战略所起到的作用主要是引导或决定酒店的全局发展路径，从四个角度来制定经营策略：核心业务、价值创造、竞争对手以及目标客户群体。而在成本管理体系构建中，战略定位使关键的成本控制环节产生差异化，即区分本企业与其他竞争对手之间的经营策略，通过相异于其他竞争对手的成本管理方法来创新，战略分析过程为成本管理体系的构建提供了内部和外部环境的广阔视野，使得酒店自身能够明确业务优势，规避经营风险，让成本管理真正发挥出作用。
成本管理体系战略化，实际上是一个重新分析市场竞争环境的过程。优秀的成本管理体系需要考虑许多环境因素，例如地区经济、政治、社会、资源、管理者预期、股东价值以及相应的文化环境等。让成本管理体系上升到战略高度，必须采用合适的方法，将众多影响因素逐一归类，然后展开综合分析。国内外成本管理指导书籍中不断反复强调，想要让成本管理实现战略定位，除了系统分析地区环境外，还要运用合适的分析方法，例如外部环境分析法以及Swot分析等。对于会议型酒店来说，在现阶段市场环境中所采用的优化策略，分析切入点可以从行业环境、竞争程度、营销方式等一些角度出发。
（二）利用价值链分析优化成本管理价值链分析可以帮助企业正确实行战略成本管理，避免了传统成本管理只关注内部成本消耗，将狭隘的分析视角转为多元化，让源头成本信息趋于完善，为企业提供更好的战略定制效果，进而让企业的价值链分析成果优于竞争对手，有利于企业开展成本控制活动，取得更为优越的竞争条件，会议型酒店同样可以利用价值链分析来优化成本管理战略。首先，运用一定的方法取得企业本身及其竞争对手的分析资料，提升酒店经营战略定制起点，从多方面摄取成本信息与相关成本结构，让酒店管理者可以得到更多的基本战略信息，让当前行业市场环境与竞争对手内控信息展现在管理者眼前，并且逐一进行分析，从而加强对价值链中各环节成本信息的了解，进而对成本进行合理的控制。如果会议型酒店想要实行战略成本管理，首先对企业的经营环境进行考察，通过多样化渠道，对酒店上下游的关联方全面审查，让产业信息更加完善，综合内部环境与外部环境给予酒店动态信息变化，帮助酒店得以制定灵活多变的成本控制策略。在产业框架内所经由的多个价值链环节都存在竞争对手，包括潜在或明显的竞争对手，所以酒店在其中既可以扮演经营方角色，也可以站在客户立场进行分析，因此需要酒店提高自身经营策略深度，对可能产生成本变化的各项因素进行细致周密的综合分析，通过价值链来优化成本管理主要包含以下几种方式：（1）进行上游整合，考虑与供应商发展深入合作关系，控制源头。如果酒店能够与供应商建立可靠的合作关系，便能从源头进行有效的成本控制，为酒店经营过程提供优质的原材料供应，最大程度上节约原材料成本。与供应商建立深度合作关系后，以往的供应商利润便可以得到有效节约，公关成本可以均分于酒店经营成本当中，从战略角度来看，掌握可靠的供应商有利于会议型酒店长远发展，这将是一个巨大的竞争优势，可以有效解决前文所提及的成本控制矛盾。（2）获取各类价值信息。在会议型酒店的实际经营过程中，竞争对手的信息往往很难被简单取得，即使要对竞争对手价值链展开评估也是非常困难的。所以，可以抓住某些透明的信息，比如竞争对手所提供的各项酒店服务、会议室布置、多媒体设备、客房及饮食质量等，或者绕过竞争酒店，直接与其供应商或一般客户建立联系，通过这种方式侧面估测竞争对手的内部成本和价值链信息，通过一系列分析和评估来确立本酒店的优势与劣势，扬长避短，考虑进一步加大差异，实施服务差异化战略，对会议市场进行细分，快速占领新的细分市场，使企业得到发展先机。（3）会议型酒店在构建成本管理体系时，同时还应该将目光从外部环境转到酒店内部，对酒店内部价值链进行分析，其中包括原材料、客房消耗品、多媒体设备以及人工费用等，通过对酒店内部价值链分析，将成本控制战略分为两个方面：首先是可创造价值的经营活动，例如基础酒店服务、可供选择的特色餐饮、会议服务、多媒体会议设备等，其次还要归纳出对营收价值没有影响的经营活动，例如原材料引进与多媒体设备返修等，以及因质量问题而产生的附加作业。会议型酒店应当有效控制增值经营活动，不断提升服务质量和会议体验，将成本控制目标纳入到员工奖惩制度，合理规划成本，让员工也能够享受到增值活动所带来的利益，并且分担失败的成本控制责任，促进战略成本管理体系的完善。
（三）重视人才培养专业人才对会议型酒店成本控制所带来的影响十分关键，在选择人才时，酒店应当注重财务人员与服务人员之间的组合。想要构建出色的战略成本管理体系，必然需要一支可靠的财务团队，确保酒店会计信息合法、真实、准确、完整，在这一点上，酒店业与其他行业对财务人员的要求基本相同。在实际工作中，许多酒店的财务部门存在造假账、假凭证等一些弄虚作假的行为，使得会计资料趋于失真，这不但凸显出了酒店业财务管理问题，而且促使这些造假行为滋生的财务人员也同样令人反思。会议型酒店的财务部门与一般企业不同，人员构成与酒店管理者息息相关，但这些所谓的内部会计往往法制观念淡簿、缺乏实事求是的精神，如果连财务部门也无法完全信任，那么战略成本管理体系仅仅是空谈，因为过多的人员制衡以及违法会计操作，非但不能实现成本控制，反而失真的财务数据会迷惑决策者。另一方面，即使拥有出色的财务团队，成本控制依然需要全体员工来共同执行，当前我国酒店业人才主要集中在一线城市，某些地区甚至难以寻觅到经过专业化学习的酒店雇员，因此各大专业院校应当注重会议型酒店人才培养。
综上所述，会议型酒店只有扭转成本管理误区，通过价值链分析等一些典型方法来构建完善的成本管理体系，才能够从容应对复杂的市场竞争环境，充分掌握酒店自身优势，在服务水平、设备配置、消费体验等一些方面形成自己的特色，使成本管理真正得以发挥效果，从长远角度促进会议型酒店的持续发展。
参考文献：
[1]张卓青，华细玲：《会议酒店的营销特征及策略研究》，《价格月刊》2008年第8期。
酒店经营环境分析篇2
一、参与酒店经营理念、酒店市场定位
1、充分了解酒店各种经营设施、经营项目。
2、销售部提出酒店市场定位建议，以报告形式上呈总经理。
3、参与酒店各部门价格制定，提出合理建议，以报告形式上呈总经理。
二、市场环境分析
1、酒店周边经营环境分析。
2、竞争对手情况摸底分析。
3、酒店优劣式分析。
4、销售目标分析。
5、召开市场分析会议，以报表形式将销售部分析的情况告之酒店各经营部门。
6、提出合理改进意见，以报告形式上呈总经理。
三、制定销售部岗位职责、规章制度
制定好销售部岗位职责、规章制度，以报告形式上呈总经理批示。
四、制定酒店销售策略、销售部政策与程序
1、制定酒店销售策略，以报告形式上呈总经理批示。
2、制定销售部政策与程序，以报告形式上呈总经理批示，并分发酒店各职能经营部门。
五、人员培训
1、依据酒店员工手册工作计划，酒店及部门的规章制度对员工进行综合素质培训。
2、依据总经理批示的销售部政策与程序对员工进行专业技能培训。
3、依据酒店的现有情况对员工进行爱岗敬业、团队意识培训。
六、参与建立酒店企业文化
1、确立酒店标识。
2、制作酒店企业简介。
3、制作酒店各种客用印刷品以及客用问询表格。
4、参与酒店各部门经营环境的布置。
酒店经营环境分析篇3
关键词：经济新常态；酒店成本；控制盈利
中图分类号：F719文献标识码：a文章编号：1673-1069（2016）29-20-2
0引言
我国经济步入新常态发展以及国家高度的反腐倡廉工作取得较大成绩的环境下，高端消费、“三公”消费大幅下滑，消费进入“大众化”已成新常态，因此酒店如何在经济新常态环境下实现酒店盈利的可持续发展的关键在于加强酒店的成本管理工作，实践证明通过加强成本控制一方面可以为酒店提供更加灵活的经营空间，另一方面则可以降低酒店因原料上涨而带来的成本上涨的因素。
1酒店成本控制的概述
酒店成本按照标准不同具有不同的分类标准，例如按照成本计入对象的方式可以分为直接成本和间接成本。本文所研究的成本控制主要是酒店基于宏观环境，及时调整酒店经营产品，并且做好成本预测、计划、核算以及成本费用的控制等，以此在保证产品和服务质量的基础上达到以最少的消耗获得最大的经营成果。结合酒店成本控制工作的实际情况，一般酒店成本控制的主要内容包括：采购、验收、储存、发放、人工成本以及加工制作等等。
在执行酒店成本控制时必须要遵循以下原则：一是全面性。酒店成本控制是针对酒店的所有员工而言的，而且还要将成本控制融入酒店运营的全过程，只有这样才能力求在每个环节都实现成本的最低，实现经济效益最大化的目标；二是及时性。及时性原则就是在成本控制过程中及时对成本控制过程中的问题进行纠正，以此把成本费用支出控制在最小的范围。例如在面对酒店经营中存在的采购物质价格高于市场价格的时候，财务管理人员要及时进行纠正，以此降低酒店的损失；三是效益原则。在成本控制中需要正确处理成本、产品价格以及产品质量的关系。随着经济新常态的发展，酒店需要在改变以往高端经营模式的基层上要不断提高员工的素质和技能，以此更好地服务市场，在这些工作的背后是酒店费用不断投入，因此需要正确处理三者之间的关系。另外还需要处理好权责利相结合原则、相互协调原则等。
2经济新常态环境下酒店成本控制的现状
2014年中央经济会议首次提出“经济新常态”，随着我国产业结构调整及反腐倡廉工作的不断深入，高端消费、“三公”消费大幅下滑，传统酒店的经营盈利受到巨大的影响，尤其是在我国供给侧结构性改革的关键时期，酒店如何在经济新常态环境下得以生存、发展的关键在于酒店成本控制工作的效果。本文以某酒店的成本控制现状为例进行分析，以此阐述经济新常态环境下酒店成本控制的现状。
2.1成本管理弱化，管理对象与内容模糊
目前酒店成本管理存在成本控制系统不健全的问题，尤其是成本管理在酒店经营管理中的弱化现象比较明显：首先是酒店成本管理过程不完善。就该酒店的成本管理工作而言存在偏重时候成本管理，忽视事前成本控制预算的管理。例如该酒店在物资采购过程中往往忽视对物资市场价格的调研，结果导致酒店的原料管理成本过高；其次酒店成本管理的内容模糊。酒店成本管理控制涵盖酒店运营过程中的所有内容，但是就当前酒店成本控制管理的内容而言，存在偏重物资、人员等方面的成本控制，但是却忽视了对宏观方面的成本控制。例如酒店的维修费用要占到酒店成本支出的很大部分，但是酒店在这方面却存在管理不到位的现象。
2.2酒店成本核算工作不受重视，财务人员权限比较小
成本核算是加强酒店成本控制的重要手段，但是很多酒店的管理者忽视财务核算的重要性，甚至部分员工将成本核算与成本控制相混淆，导致酒店的成本核算工作得不到顺利地开展，影响酒店成本控制工作：一是酒店缺乏成本核算工作的专职人员。由于成本核算的工作量比较大，单独依靠财务人员是很难对酒店的成本进行科学核算的，这就需要酒店设置专门的核算人员以此强化酒店的成本效益；二是酒店财务工作人员很难参与到酒店的成本控制管理中，结果导致酒店的成本控制工作效益不高。以酒店的住房成本管理为例，由于住房部与财务部之间缺乏沟通，导致酒店财务部门不能及时了解住房部的成本耗用情况，结果不能及时地调整相关的解决对策，影响酒店经济效益。
2.3酒店人力资源成本过高
经济新常态环境下酒店行业出现了“用工荒”，很多酒店不得不高薪聘请酒店工作人员，但是与工作人员短缺相反的却是酒店人力资源配置不合理，导致用工成本过高：首先在经济新常态环境下酒店的人力资源配置不合理，导致人力资源费用过高。在经济新常态环境下，酒店的盈利空间越来越小，因此酒店工作人员的流动性也越来越大，再加上酒店的不科学管理导致酒店的人力资源短缺问题严重，影响酒店的效益；二是酒店人力资源的教育培训不完善，导致酒店工作人员缺乏节约的意识。很多工作人员缺乏成本控制的意识，导致实际工作中存在铺张浪费的现象，加剧酒店的成本支出；三是酒店员工的食宿安排不合理导致费用成本上升。以酒店员工宿舍安排为例，很多酒店员工并不在酒店宿舍入住，但是其却占据宿舍名额，造成宿舍能源消费过大。
3经济新常态下加强酒店成本控制的对策
面对经济新常态环境所给酒店经营带来的影响，酒店必须要从成本控制入手，通过科学的管理策略降低酒店成本费用，提高酒店的经济效益，以此促进酒店的可持续发展：
3.1加强成本管理，明确管理对象
基于酒店在经营管理中忽视成本管理的现象：首先作为酒店的管理者要重视成本控制工作，将成本控制作为酒店盈利的重要途径。一方面酒店管理者在思想上要高度重视成本控制工作，在酒店内部形成浓厚的成本控制氛围。另一方面酒店的管理者要以实际行动支出成本管理工作。例如设立成本控制优秀奖，对于在工作中对酒店成本控制做出较大成绩的员工要给予相应的奖励；其次明确成本控制对象，形成以财务管理为中心的管理模式，本酒店根据实际情况将会计核算、收银、库房以及采购统一纳入到财务部门，实行统一管理。另外酒店还要设置独立的审计部门加强对酒店财务费用的审计工作，防止出现滥用资金和积压物资的现象。
3.2建立完善的成本控制制度，加强餐饮成本控制
建立完善的成本控制制度是做好成本控制工作的基础与依据，针对酒店餐饮成本过高的问题酒店一方面要加强对餐饮原料的价格控制。材料采购价格要占到餐饮成本的很大一部分，因此酒店要加强对采购原料的价格控制，通过招投标等方式以最低的价格获得最大的价值。针对经济新常态环境的变化，酒店要加强对互联网技术的应用，有条件的情况下，可以开展网络采购的方式，通过与种菜农户的直接合作实现采购价格的控制；另一方面在采购之前，应根据前一阶段的经验和数据统计，详细制定采购清单，对每种商品的采购量进行严格的规范和量化，尽量杜绝浪费现象的出现。当然还需要加强对其他费用的控制。例如对设备的管理要建立“预防性维护”体系，以此降低酒店的费用支出。
3.3加强人力资源管理
酒店成本控制不是酒店高管的任务，而应该关系到酒店的所有员工，酒店员工如果能从工作中的小事中折射出酒店成本控制意识，节约资源，为酒店谋求更大的效益，取得顾客的信赖，脚踏实地工作，会对酒店成本控制起到积极作用。
3.4制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度
成本预算是成本控制的量化表现。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则，预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标，预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要合理分劈到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。
随着经济新常态的发展，依赖于公务消费酒店的经营业绩不断下降，成本管理弱化，严重影响着酒店的正常发展。新形势下，如何提高酒店成本管理和控制的能力，成为酒店工作的重要部分，因此酒店必须要通过加强成本管理、建立完善的成本控制制度以及优化人力资源配置等实现酒店的可持续发展。
参考文献
[1]赵燕.经济型酒店成本构成及成本控制策略分析[J].会计之友，2013（12）.
[2]陈岗.东营市蓝海酒店成本控制现状及存在问题分析[J].中国市场，2014（33）.
酒店经营环境分析篇4
关键词：商务酒店；问题；营销策略
近年来，中国商务旅游市场迅速发展，给中国商务酒店的发展带来机遇，但同时我们也应该看到，国际酒店集团对我国商务酒店所带来的威胁与挑战，例如，万豪、巴斯、香格里拉等国际酒店。同时，随着中央“八规”和“六禁”的出台，很多商务酒店的发展遇到很大的阻挠，营业额在最初几个月迅速下滑。酒店营销一直是酒店业发展的关键，所以实施成功的营销策略是酒店盈利的重中之重。所以，商务酒店急需重新定位，找到适合自己的营销策略，从而在激烈的竞争中求的生存和发展。
一、营销策略的相关理论
1.营销策略理论
营销策略理论是指企业按照顾客的需要，依据经验得到顾客需求量和购买力的信息、商业界的期望值，有计划地进行各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务从而实现企业的目标的过程。
2.4ps营销策略组合
“4ps”是营销策略组合通俗经典的简称，指的是product（产品）、price（价格）、place（渠道）、promotion（促销）。它奠定了营销策略组合在市场营销理论中的重要地位，为企业实现营销目标提供了最优手段，即最佳综合性营销活动，也称整体市场营销。
二、商务酒店简介及其营销环境分析
1.商务酒店简介
商务酒店的主要客人是商务客人而不是旅游度假客人，一般认为商务客人的比例应该大于等于70%。商务客人相对于旅游度假客人来说，对酒店的要求更高，同时他们愿意为服务支付高价格。对于公务繁忙的商务客来说，酒店一般要有宴会厅、会议室和商务中心，而度假客希望的是在酒店找到家的感觉。
一般商务酒店有以下特点：离商务活动中心比较近；商务设施配备齐全；不低于四星级，由酒店管理集团统一管理。
2.商务酒店营销环境分析
（1）政治环境
自从党的十会议召开以来，提出了“八项规定”和“六条禁令”，政府开始全面整顿党风，许多公款消费开始被打压，奢华的中国式宴会也遭到批判，工商部开始打击酒店的最低消费门槛，全国开始倡节俭的新风。因此酒店需要改变传统经营理念，树立新的营销理念，把酒店的发展与环境和社会的发展协调起来，考虑如何找到新市场，发现新客源，打造酒店特色，最终赢得顾客。
（2）经济环境
《2015-2020年中国酒店行业发展趋势及投资决策分析报告前瞻》数据显示：2012年全国餐饮收入达到2000多亿元，同比增长16.9%，全国住宿企业营业收入2100多亿元，同比增长23.3%；2012年营业利润1603亿元，同比增长22%。这说明酒店告别了过去的高利润时代，开始进入微利时代。
（3）社会环境
当今社会的人们在追求物质享受的同时，更加注重精神享受，努力的工作与尽情的休闲成为人们的生活主题，酒店正好为人们的休闲活动和商务活动提供了合适的场所。随着经济的发展，我国从事商务活动的人也越来越多，他们将成为酒店的潜在客户。
三、商务型酒店营销策略存在的问题
1.市场细分不合理
很多酒店对目标市场细分不够。酒店市场的有效细分需要有科学的细分标准，也就是导致客户需求出现差异的因素，比如客户年龄、收入、受教育程度、职业等因素，但是目前我国很少有商务酒店能根据上述因素划分市场。
2.酒店的目标策略不合理
商务酒店在确定目标市场时要考虑目标市场的规模、发展潜力、目标市场饱和度、与竞争对手有无冲突等因素，商务酒店应该将商务旅游客人、会展旅游客人等作为主要客源，并且针对他们的特点制定出有针对性的产品和服务，但是目前很多商务酒店并没有选择市场专门化作为战略目标。
3.促销策略单一
许多商务酒店目前喜欢用销售促进来刺激顾客对其产品产生购买行为，但是我们知道商务客人一般是对产品和服务有很高的要求，但是对价格却不是很敏感，所以这种方式可能短期有效，但绝不是长久之计。
四、商务酒店的营销策略分析
1.产品策略
商务酒店面对的主要是中高端客户，要明确提供什么样的产品和服务才能满足消费者的需求。首先，地理位置是商务客人选择商务酒店的一个重要因素，所以，商务酒店的选址至关重要。酒店在规划选址的时候既要考虑酒店的宏观区位，比如目的地附近的竞争者、周边企业的行业特征，又要考虑酒店的微观环境，比如酒店的交通入口等。其次，商务设施也是商务客人选择商务酒店的一个重要因素，所以商务酒店不仅要为客人设计出多种可用的商务硬件设施设备，比如打印机、传真机等办公设备，还要为其提供诸如电视电话可视系统和无线上网设施的会议设施和网络设施。最后，商务酒店还需要有专业化的服务，商务客人与普通客人的区别就是他们公务在身，因此召开商务会议是常有的事，此时酒店就应该成为商务客人的会务组，做好发邀请、印文件、写席签、挂会标等一系列工作，让他们没有后顾之忧。
2.定价策略
因为商务酒店的主要客源为商务客人，所以可以采取差别定价法，也就是说对不同的消费者在销售同一种商品时采取不同的价格。对于同一种客房产品，客房价格级别越多，酒店就越能满足细分市场的需求，从而可以获得更高的收益。商务客人一般对服务的要求比较高而不太在意价格，所以商务酒店应该采取这种差别定价法，一方面可以满足顾客细微的要求，另一方面为酒店创造收益。
3.渠道策略
酒店的销售渠道按层级可以分为间接渠道与直接渠道，直接渠道是指企业将其产品直接销售给目标客户而没有经过中间环节，比如客人直接通过酒店的预定系统亲自预定房间；间接渠道是指目标客户是从旅行社、航空公司等那里得到产品。渠道成员的选择也应根据酒店目标市场的不同来进行。由于商务酒店的客人大多为国际友人或外地人，所以客人与酒店的空间距离较大，酒店应该采取间接渠道为主的销售策略，即与旅行社、旅游组织机构联系，争取从他们那里得到更多客人，但是由于间接销售的成本较高，所以酒店应该选择中间环节较少的间接渠道。
4.促销策略
商务酒店不仅可以采取传统的促销方式，包括广告、人员推销、公共关系等，还可以采取诸如网络营销的新型营销模式。
（1）传统促销
例如，在过节、客人生日时给酒店的客人发一张问候的贺卡或祝福的短信，在酒店有新服务时可以给客人发去新产品的介绍，但是一定要注意发送的时间和对象；再比如酒店可以向当地的媒体积极提供新闻稿，从而提高酒店的知名度。
（2）网络营销策略
随着互联网的发展，网络订房越来越被大多数人所采用。商务酒店开通网络订房功能可以提高酒店预订的覆盖面，同时，商务酒店还可以在开通网络订房的同时开通酒店其他产品的预订功能，这样可以同时促进客房与其他产品的销售。同时酒店可以利用网站的留言板获取顾客的需求信息，从而为顾客提供针对。
五、总结
中国商务旅游市场的迅速发展，给中国商务酒店的发展带来机遇，但同时我们也应该看到国际酒店集团的竞争，加之我国商务酒店在市场定位、设施建设、商务平台建设及营销观念方面还存在许多不足，所以，我国商务酒店的发展是机遇与挑战并存。酒店是以盈利为目的的行业，对于酒店来说，营销是其盈利的关键。我国商务酒店一定要找到适合自己的营销策略，充分利用其拥有的良好发展环境，尽快形成规模优势，从而才能持续健康发展。
参考文献：
[1]孙杰.浅谈酒店业市场营销计划及策略分析[J].经济管理者，2014（59）.
[2]熊晶.商务酒店营销策略研究――以舜和商务酒店为例[D].山东大学，2011.
[3]阴洁.互联网时代的酒店营销新方式[J].河南科技，2014（05）：241.
[4]文庆.保定市卓正国际酒店营销策略研究[D].华北电力大学，2013.
酒店经营环境分析篇5
酒店财务管理创新的意义
随着我国社会经济的发展，国内居民出游率逐年增加，我国旅游业首先发展入境旅游，现在主要旅游形式为国际出境游。为满足国外游客的需求，国内酒店业迅速发展，我国酒店业呈现两头小中间大结构，人们追求干净舒适的住宿环境，三星级酒店向四五星级转变。我国居民消费水平得到很大提高，中高档酒店受到游客的青睐。由于外资酒店拥有先进的发展理念，使得国内中高档酒店数量持续增加，国内酒店行业亟待解决的问题是提升管理水平。
酒店财务管理的作用
财务管理是企业管理的重要部分，对提高企业核心竞争力具有重要影响。财务管理是关于资金购置融通与运营的管理，是组织企业财务活动的经济管理工作。酒店业为资金密集型企业，财务管理对酒店管理具有重要作用，财务管理是酒店经济效益的风向标。酒店业每天有大量资金出入，财务部门可以通过对酒店各项经营数据分析，采用各项措施化解风险。对财务数据分析可以为酒店发展制定可行计划，财务管理对酒店发展至关重要。酒店财务管理部门通过收集财务数据分析，发现酒店日常开支是否正常等，财务管理通过收集数据分析发现酒店管理问题，从而提升酒店管理水平。
酒店财务管理创新的必要性
当前我国酒店发展加快，同时酒店经营环境发生很大变化，要求酒店经营管理中加强成本控制。酒店经营环境变化体现在大量国外酒店品牌涌入，酒店行业进入低碳时期，酒店需借助节能减排手段降低成本提升竞争力。中国酒店市场格局出现调整，国内酒店企业发展面临严峻的竞争环境。目前酒店企业财务管理存在许多问题，部分酒店在成本管理中过于重视短期利益，严重影响酒店的正常经营，不利于企业财务管理水平提升。经营环境不断变化，酒店企业必须创新财务管理模式，从战略高度进行财务管理，促进酒店企业持续发展。
酒店财务管理转型发展现状
财务管理对酒店发展具有重要作用，事物只有不断发展创新才能适应社会经济发展要求，财务管理不断创新发展才能适应酒店企业需要。当前我国酒店企业财务管理发生变化，主要趋势是向信息化转变，专业财务管理人员作用日益突出，财务预算向全面预算转变。我国酒店行业发展整体较为成熟，但在财务管理中仍存在许多问题，阻碍酒店管理的发展，加快酒店财务管理创新成为酒店管理转型发展必然要求。酒店管理转型对财务管理提出新的要求随着计算机技术的发展，各种网络技术在财务管理中广泛应用。以往酒店财务管理中仅用电算化分析财务数据，很多信息得不到及时利用。财务管理信息化发展，使财务人员可以利用网络技术对财务数据分析整理，有效提高酒店管理者决策正确性。随着知识经济时代的发展，企业无形资产成为财务管理重要对象。企业竞争美术转变为软实力竞争，酒店以往竞争往往忽略软实力对酒店发展的重要作用。知识经济时代，酒店的品牌及公众评价等软实力对酒店发展产生很大影响。如国际酒店希尔顿硬件条件与普通五星级酒店相当，但由于其软实力强赢得更多顾客的信赖。酒店财务管理重心向无形资产管理转移，加强酒店财务管理创新非常必要。
酒店财务管理中的问题
当前我国酒店企业财务管理存在管理制度体系不完善，财务管理意识薄弱等问题。酒店行业在我国经济发展中具有重要地位，目前酒店财务管理中存在制度体系不完善的问题，财务管理情况可以反映酒店运营情况，财务管理在酒店发展中具有重要作用，做好财务管理需要有完善的管理制度体系。当前我国酒店行业普遍存在财务管理制度体系不完善的问题，出现财务管理职能制度不明确等情况，影响酒店的经营发展。酒店行业中普遍存在成本控制意识不强，加强成本控制尤为重要。部分酒店管理模式落后，导致成本控制意识薄弱，影响酒店的经济效益。
酒店转型发展下财务管理创新策略
财务管理对酒店运营管理非常重要，酒店经营管理中要不断提升市场竞争力，只有做好财务管理才能保证酒店企业正常运行。当前酒店企业财务管理存在许多问题，制约酒店的快速发展，酒店管理转型形势下，财务管理创新设计要遵循目标明确原则，系统性原则，效益配比性原则，通过优化组织治理结构，完善财务管理制度，强化风险监督制度等措施提高酒店财务管理水平。
完善酒店财务管理制度体系
酒店财务管理创新要构建基于价值链为主的管理体系，通过分析价值链制定有效的财务管理创新措施，充分反映酒店战略目标需求，在以往财务管理基础上进行优化，对不足的部分进行改善创新。酒店内部延续多年的组织结构吸引职能型分工细密的优点，但随着信息技术的强化，层级结构扁平化，合作小组动态组织结构更具优势。酒店内部可以形成SBU，形成费用中心等职责清晰的责任中心。目前我国酒店处于经营管理转型阶段，财务部门应明确企业内部创造价值的单位，财务治理层面考虑集团财务控制问题，积极调整政策流程，完善财务管理各环节的制度，简化流程，优化指标，使财务管理起到支撑经营决策的作用。
使用战略成本管理
为将成本管理体系与经营理念结合，战略成本管理可以对隐性成本进行控制，隐性成本包括协调组织成本等，应从企业战略层面考虑消减。价值链上各价值活动是企业成本发生的环节，企业应对不必要的价值活动进行控制。从价值管理角度出发，在分析内外部环境基础上，形成运行机制，控制机制相互协调的有机体，将预算管理与战略有机结合，使业绩考核等系列生产经营活动相协调，形成可操作性的供应链管理模式。酒店供应管理应承担供应管理内容元素角色，包括酒店合作伙伴关系管理等内容。
健全财务管理系统
酒店企业要健全财务管理系统，每笔担保账务有完善的手续，审核过期合同，增强法律保护意识。会计核算环节检查费用开支方向，扩大会计核算职能。从收银员第一线人员强化审计意识，在楼面有效实施监督职责。加快eRp财务管理系统的应用，降低采购谈判成本，提高对供应商的谈判能力。通过数据库及时反映预警信息。培养高素质人才有利于企业的长远发展。酒店企业要制定符合企业发展的人员需求标准，提高部门人员结构。要加强教育培训，价值创造型财务管理要求员工解放思想。要灌输管理知识，根据分析结果改善管理制度。
酒店经营环境分析篇6
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
[1][美]博克尔.波特（poter.m.e.），夏忠华.竞争优势[m].北京华夏出版社，1997.
酒店经营环境分析篇7
近些年来中国旅游业的迅速发展和壮大，带动了我国酒店行业的蓬勃发展。当前世界经济发展已经进入了多极化的严峻挑战和竞争趋势，国内经济发展也深受其影响。因此，我国的酒店行业管理也面临着新的挑战和改革。在当前的市场经济发展形势下，酒店市场营销策略需要不断以明确的市场化发展方向为指导，树立酒店的品牌形象，提高酒店的服务质量，从而使酒店在竞争日益激烈的酒店行业中立于不败之地。只有不断加强市场营销有效策略与酒店管理的有机结合，才能促进酒店经营管理的利润最大化，让酒店的发展获得良好的前景。
一、市场营销策略在酒店管理中充分应用的重要意义
自改革开放以来，我国的社会经济发展速度逐渐增快，我国酒店行业在近些年获得了前所未有的发展，我国酒店业的兴起受很多因素的影响，具体包括对外开放、业务互通以及国内与国际旅游业的蓬勃发展。外部的经济发展环境为酒店行业的发展带来了前所未有的契机，我国各个酒店内部也在积极努力响应市场的需求，依托有利的国际发展环境，通过有力的市场营销策略应用逐渐提升酒店的行业竞争实力。当前酒店管理中涉及的市场营销策略有很多，具体包括价格策略、产品包装、酒店管理理念、酒店服务口碑以及广告宣传等，当然还有很多酒店采用了多种营销策略相结合的手段，在消费者中形成了积极的品牌影响，让消费者到一个地区后立刻就能想起当地的品牌酒店，酒店的品牌口碑及形象给消费者带来无形的指引。当前的发展形势下，酒店在管理过程中应用合适有效的市场营销策略不仅有利于严格把控运营成本，也有利于增加酒店的经营利润，优化酒店的各项资源合理配置，促进酒店不断改革内部经营和管理结构，最终促进酒店行业的可持续、健康发展。
二、目前酒店经营管理中存在的市场营销策略问题
（一）不科学的酒店营销手段
不科学的酒店营销策略可以从以下几个方面分析。第一，对外酒店没有鲜明的品牌形象，这样的酒店在日益竞争的市场环境中不容易被消费者记住。第二，酒店在对外宣传的途径中没有新颖的广告内容，仅仅依靠单一的广告宣传方式无法突出鲜明的酒店形象。第三，酒店经营缺少明确的市场定位，因此，酒店应用的市场营销策略没有很好地与之相适应的消费者群体。无法把握消费者的心理需求，缺少新鲜感的酒店宣传内容和方式，严重影响了酒店的广告宣传效果。第四，进入市场运营的酒店营销策略不成系统，有很多酒店盲目选择几种营销策略简单地进行组合，在把酒店推向市场后，又缺少对市场营销效果的及时监控，导致酒店失去了对市场最新动向的把握机会。
（二）酒店管理者市场营销意识薄弱
目前，很多酒店管理者由于缺少强烈的市场营销意识，所以无法敏锐感知当前的市场变化，所以无法获得消费者对于酒店需求的变化信息。导致出现这种状况的最大的原因在于酒店的管理者缺少有效的竞争意识以及酒店市场营销理念。当前我国的酒店工作人员总体上文化程度较低，缺少专业的酒店服务技能和知识支撑。很多酒店管理者缺少精益求精、日益进取的拼搏精神，在酒店的日常管理中，在酒店的管理制度都难以推行的情况下，其无法打造独特的酒店文化积极吸引消费者前往酒店入住。
（三）酒店经营管理受到资金投入的制约
当前国内很多酒店对于长远发展的考虑不足，很多情况下只看重眼前的利益，甚至很多酒店未设立酒店管理的专项资金。当前消费者入住酒店首先考虑的问题便是酒店的价格问题，其次便是酒店的居住条件及环境问题。其中酒店的价格受到所在地区的人流量、消费水平以及当地酒店市场价格等综合性因素的影响。而酒店的居住环境则需要强大的资金投入作为基础，酒店只有具有良好的居住环境，才能让消费者流连忘返，对酒店产生二次以及多次消费的想法。
三、当前在酒店管理中应用市场营销的具体策略
（一）提升酒店管理中市场营销策略的科学化水平
当前在各种酒店管理营销策略中，广告依然是最有效的酒店营销策略之一，因此，酒店的管理者应该积极做好酒店管理的营销策划，具体可以采取以下措施。第一，酒店的管理者需要以酒店的市场价格、外部环境、酒店内部居住环境、服务星级以及酒店的规模等为基础，对所在的酒店进行清晰的认知。管理者只有清晰地认知酒店，才能帮助酒店准确地找到相应需求的消费者。第二，只有对消费者群体进行定位，才能更加准确地分析消费群体的心理以及服务需求，不断创新酒店宣传广告内容及宣传方式，积极吸引消费者前来入住，为酒店赢得更大的经济利润。第三，举办酒店品牌文化活动，例如：在酒店举办晚会，设定免费体验以及公益户外活动等，让消费者增加对酒店品牌的了解。只有不断提升酒店管理中市场营销策略的科学化水平，才能不断提升酒店的管理以及营销效果。
（二）有效提升酒店管理者的营销意识
酒店要为管理者提供高质量的岗前培训，在培训中要做好酒店营销技能以及知识的细化处理工作，并且采取理论指引加强实践的策略，不断提升酒店管理者的营销意识。酒店的服务人员则要不断提升自己的职业道德意识，不断加强自身服务意识，通过贴心的服务带给消费者回家的感觉，从而在赢得酒店口碑的同时，积极吸引消费者进行二次消费。酒店只有不断提高各个层次的人员素质，提升整体员工齐心协力的工作意识，才能更好地树立起每一个员工的营销意识。
（三）不断加大酒店管理资金投入
酒店的营销管理需要设立专门的资金，因为聘用经验丰富的管理人员需要一定的资金投入，而且在酒店管理中也需要支付酒店的宣传营销费用、内部装修费用以及相关酒店人员的培训费用。管理人员对于酒店管理专项资金的使用需要坚持主次分明的原则，只有合理地进行资金配置，才能帮助酒店获得更大的经济效益。对于酒店管理中采取的市场营销策略，管理人员需要对每一个营销策略的花费都做好支出明细的记录。随着酒店市场竞争的加剧，酒店管理需要根据市场营销支出明细做出有力的调整。在酒店管理中，管理人员只有应用符合酒店发展的市场营销策略，才能促进酒店获得良好的发展前景。
酒店经营环境分析篇8
关键词：酒店管理；市场营销；问题；策略
1.酒店管理中市场营销策略的重要性
近年来，社会经济迅速发展，旅游业兴起、业务流通、对外开放等原因，给酒店的发展带来了机遇。外部为酒店创造了有利的条件，酒店内部也应该积极响应，做好市场营销，增强酒店的竞争力。营销策略包含多个方面，例如通过广告宣传、口碑相传、产品包装、价格策略、酒店理念等进行营销策略的制定。这些综合起来形成一个强有力的影响力，让消费者提到酒店就能想起该酒店的名字。就像当人们说起手机，就会第一想到苹果手机一样，给人以无形的指引力。酒店实施市场营销策略有利用增加利润，还有利于酒店控制运行成本，优化内部结构，合理配置酒店各项资源。最终让酒店在市场经济发展中处于长青的位置。
2.当前酒店管理中存在的问题
2.1酒店营销手段不科学
酒店营销策略不科学，首先是酒店对外的形象不鲜明，容易在竞争激烈的市场中被消费者忘记。酒店形象不鲜明主要原因是广告宣传的内容不新颖，宣传方式单一。宣传的内容没有明确的市场定位，内容没有符合消费者的心理，在宣传方式上一直沿用同样的广告，没有让消费者感到创新。在进行市场营销时没有系统完整的营销策略，没有考虑到每种营销策略的优缺点，再进行优化的选择几种合适的营销策略，有的仅仅使用一种营销策略或者几种营销策略进行盲目的组合。在营销过程中，没有及时监控营销后的市场效果。在营销手段完成后就不闻不问，导致酒店没有及时掌握市场的最新动向。
2.2管理者缺乏营销意识
当前酒店管理人员大多没有较强的营销意识，对市场的变化不敏感，不能敏锐的感知到消费者对于酒店的需求。酒店管理者没有树立起酒店营销的理念与竞争意识。而酒店的工作人员大多文化程度较低，没有专业的酒店服务的知识与技能。管理者与工作人员都安于现状，所以酒店管理的制度与规范难以短时间内在酒店内部实施。酒店内部没有营造酒店文化，没有给全体工作人员探索发现问题的积极性。
2.3没有投入足够的营销资金
酒店在进行管理时，只看重眼前的利益，没有考虑到酒店的长远发展。酒店没有设立专门用于酒店管理的资金。人们在选择酒店时，往往先考虑的是价格和居住环境。价格在定位时要考虑当地的市场价格、人们的消费水平、人流量等因素。而居住环境则需要投入一定的资金进行改善，好的居住环境会让消费者进行二次消费，甚至多次。酒店没有贴心的服务，也会导致酒店的回头客较少。这些细节都需要酒店有足够的资金投入去改变。
3.酒店管理中市场营销的应用
3.1酒店管理者要科学地使用营销策略
在各种营销策略中，最常见也最有效的就是广告营销策略。管理者应该用心的做好广告营销策略的计划。首先管理者应该根据酒店的规模、服务星级、居住环境、外部环境、市场价格等因素对酒店自身有一个清晰的认知。找到酒店最主要的消费人群，再根据消费人群的特点制定相应的营销策略。消费人群的特点包括收入水平、消费习惯、消费喜好等。然后根据分析结果制定广告方案。广告方案要包含酒店的优势，以及可以为消费者带来什么样的体验，满足消费者什么样的需求。广告的内容要创新，符合大众的口味。广告营销策略到位之后，可以用其他营销策略来辅助，吸引更多的消费者。其他的营销策略可以从消费者的习惯入手，如使用微博、微信等工具，举办活动与消费者互动。如酒店举办晚会、户外公益活动、设置免费体验名额等活动。酒店管理者在制定营销策略的时候，要有进行品牌文化的推广，充分发挥品牌效应。但是品牌文化多对于大型酒店，例如香格里拉酒店，它的品牌文化已经得到大多消费者的认可，所以在市场营销中品牌就是有力的助手。对于中小型酒店还需要从建立品牌文化开始，可以利用科学的市场营销策略进行辅助。
3.2酒店管理者要树立营销意识
酒店要对管理者进行培训，对营销的知识与技能进行细化，并提供相应的实践机会。而酒店的其他工作人员，则需要有较强的服务意识，给消费者贴心的服务，让消费者有宾至如归的感觉。酒店应该不断提高酒店全体人员的综合素质。管理者与其他工作人员齐心协力，为营销策略做好基础工作。酒店应该从产品与服务结合起来，共同营造一个良好的酒店形象。在产品与服务结合的过程中，让每个员工都树立起营销意识。
3.3投入足够的营销资金
酒店在进行营销策略时，酒店要设立专门的营销部门，聘用经验丰富的营销管理人员，要有足够的资金投入。对于酒店人员的培训费用、装修费用、宣传费用要有明确的安排，分清主次。对每种费用进行合理配置，并预测其能带来的经济效益。在预测时有一个时间周期规划，眼光长远地看待事物。对于营销过程中的收益与损失都有一个明细，根据这些明细进行相应的调整。
酒店经营环境分析篇9
一、引言
21世纪以来，酒店特许经营模式已经发展成为最具有活力、最受国际酒店集团欢迎的商业经营模式。酒店特许经营是指酒店集团有偿向被特许酒店转让自己的酒店商标品牌、先进的技术、成熟的管理经验、员工培训标准以及酒店产品和服务的质量标准等等一些具有知识产权的无形资产，被特许酒店在产权、管理权和财务独立的基础上向酒店集团支付一定的转让费用的一种商业经营模式。
二、长春华美达采用特许经营模式的现状
（一）采用特许经营模式的优势变化
1、打开客源市场，客房的入住率提高
长春华美达是坐落在东北的第一家华美达大酒店，相比于改建前的长春夏威夷大酒店，酒店凭借温德姆酒店集团品牌提升了自己酒店品牌的知名度，使酒店的客源市场立足长春，辐射东北，遍及全中国和全世界。现在长春华美达的客人不仅来自国内各省，还有来自美、日、韩、英、法、泰以及海峡彼岸的港澳台的中、高档层次的客人。酒店每年的客房入住率明显提升，在每年6-9月的酒店入住旺季时期，酒店的月平均入住率可达到84%。这些都是加入温德姆酒店集团之后，酒店的客源市场和客房入住率发生的显著变化。
2、引进先进的技术和完善的服务标准
特许经营模式有利于被特许酒店节省了开发技术和积累经验的时间和成本，也降低了经营的风险。酒店只需要给酒店集团支付一定的费用就可以直接引用他们的技术和经验。在长春华美达酒店客房，酒店借助温德姆酒店集团的高速卫星网络设有高速互联网接驳，多语言卫星节目，长途电话设施等等。客房的床垫是由唯一“iCa”（国际脊椎神经科学学会）认证的美国KinGKoiL床垫，1880根弹簧构成“品”字型独特设计，有着非常好的的脊椎保健功能。不仅在客房，酒店按照温德姆酒店集团的标准建造了高端商务会所、健身中心和Spa会所等，力求让客人的商务之行无比便捷和舒适。
3、采用统一房价，提高了利润收入
改建之后的长春华美达，酒店不论是在内部员工的接待服务质量，还是在酒店外部基础设施装修设计和科技化上都按照温德姆酒店集团的标准有了很大的改观，放假随之提高。酒店现在房型上拥有商务房（888元/晚）、观景房（1388元/晚）、会所房（1588元/晚）、商务套房（2388元/晚）和行政套房（2588元/晚）五种房型，每种房型都是采用温德姆酒店集团的统一定价。酒店每晚房价的提高实际上给酒店带来了利润的提高，一定程度上对酒店知名度也是一种提高。
（二）采用特许经营模式后酒店存在的问题
1、酒店依然采用原有的管理制度，造成管理混乱
长春华美达在引入温德姆酒店集团的管理之后，酒店管理制度上没有实质性的改变。管理制度呆板机械，没有体现温德姆的人性化管理文化，存在着“总经理瞎作为，部门经理不能作为”问题。比如酒店请假制度规定员工请假按1：2的比例扣钱，一些有急事请假的员工不得不扣除双倍的工资；酒店员工没有年终奖，与全国其他同一品牌的酒店相比，酒店员工的福利待遇比较低；总经理没有给员工提供公平的竞争机会和晋升机制，员工积极性遭到严重打击，使员工感觉不到一丝的温暖。
2、酒店的客源市场不足，在市场竞争中处于弱势
长春华美达自采用了温德姆的酒店品牌之后，相对于之前的夏威夷大酒店来说，酒店的客源市场更加广阔，客房入住率都有了显著地提高。然而面对长春市以及全东北乃至全国酒店市场的激烈竞争，酒店仍然无法赢得中高档层次的客人。长春本地四星级以上的大酒店有10家以上，再加上如家、七天、速8等一些经济型酒店对长春酒店业市场客源的分流，最后居住在长春华美达大酒店的客人大大减少。能够居住在长春华美达的顾客都是一些商务客人，会议客人和零散游客。相比之下，来自全国各地的中高层次的客人还是愿意选择同在长春的香格里拉大酒店或者名门大酒店居住，低层次的客人就愿意选择一些性价比高的经济型酒店。这使得长春华美达在市场竞争中明显的处于劣势。
3、温德姆酒店集团的企业文化没有得到重视和彰显
华美达（RamaDa）一词是西班牙语“一个遮风避雨的场所”的意思。长春华美达一直宣扬“aim”文化理念，坚持着给入住客人提供一个遮风避雨的场所，以真诚的服务给入住客人带来一种享受和满足。这与温德姆酒店集团坚持的提供标准服务，尊重每一个客人，要有道德、责任感等企业文化是相符合的。然而，酒店并没有真正的把温德姆酒店集团的企业文化贯彻到底。比如，在员工培训体制上，酒店仅仅对新员工进行几个小时的培训和考核，没有采用温德姆酒店集团的培训标准对新员工进行长期的深入的企业文化培训，导致对酒店的企业文化没有充分的理解和认知，服务客人时没有体现酒店集团的服务文化。
三、国际酒店集团在中国特许经营的发展策略
结合上述对长春华美达的现状分析，对国际酒店集团在中国特许经营提出有针对性的发展策略。
（一）选择理想的加盟者，制定严格的加盟标准和条件
特许经营模式能够使酒店集团借助加盟者所提供的充足资金和各种资源以最低的成本在短时间内达到迅速扩张集团规模的目的。然而，国际酒店集团在中国选择加盟酒店的时候，不能一味的为了拓展而不注意对加盟标准的制定和加盟者的选择，以免出现像长春华美达管理者混乱的问题而影响酒店的经营状况。对于国际酒店集团而言，最好的加盟者应该具备以下条件：拥有一定的社会背景；拥有充足的资金和其他资源；加盟者要讲究诚信、勤劳工作、服从命令；加盟伙伴还必须熟悉基本的特许经营常识，对市场敏感，对所在行业的情况也有一定的了解。这样的加盟者才是酒店集团合作的首选目标。
（二）对酒店市场进行深入调查，准确定位目标市场
国际酒店集团在中国选择特许经营酒店目标，就必须对被特许酒店的市场范围、大小、特点、层次等都有深入的调查了解。这样才有利于酒店集团对被特许酒店的市场情况有所了解然后进行定位，同时也为酒店制定未来的发展战略提供一些数据上支持。酒店的客源市场即客人是酒店的灵魂，是酒店的生产力，没有市场就没有利润可言。如果国际酒店集团对酒店客源市场调查不足，酒店目标市场定位就会不准。华美达酒店品牌进驻长春的时候没有对国内酒店业市场的具体情况和长春酒店业市场的周边市场环境进行充分的调查了解，导致长春华美达现在的客源市场并不乐观。
（三）选择合适的酒店店址，赢得更多的顾客
酒店店址的选择对于酒店的经营至关重要。酒店的店址不同，交通的便利程度、所辐射市场的大小、距离商业中心和交通站点的距离以及周围竞争酒店数量都会有所不同。因此国际酒店集团在中国特许经营进行店址选择时，不仅要结合酒店现在发展状况和未来发展的战略，还要顾及商业中心的位置和消费者群的范围以及周围竞争酒店数量的多少，以避免因为选址不当造成的客源稀少，最终倒闭。长春华美达的选址就非常的完美，交通便利，环境优美。酒店位于长春市中心繁华地带，距离重庆路、桂林路和红旗街三大商业中心非常的近，距离火车站也只需20分钟，距离长春龙嘉机场只需40分钟。
（四）了解中国特许经营的法律环境，合法经营
自从1982年，北京建国饭店开业并引入了香港半岛管理集团，中国酒店业就开始走上了酒店特许经营的道路。虽然特许经营模式在国外历史悠久，然而在中国起步晚，发展快，是一个新生事物。在各项法律制度逐渐完善的大环境下，中国关于特许经营的专门法律仍然处在逐渐完善的阶段。于是有些企业投机取巧为了迅速扩大规模和获得市场份额不惜不切实际的冒风险进行特许经营，在全国各地开展自己的分店。在中国名噪一时的亚细亚、红高粱和爆烤鸭都是在不完善的特许经营法律环境下逐渐走向灭亡的典型企业。因此国际酒店集团在中国进行特许经营一定要注意中国现在特许经营的法律环境，以合法的手段展开特许经营，以免使整个酒店集团陷入经营危机。
（五）了解中国的实际经营环境，采取本土化战略
不同国家、不同地域，他们的政治、经济、法律、社会文化环境以及消费者的消费心理都会有所不同。国际酒店集团要想在中国特许经营就应该了解中国的具体国情，采取本土化战略。所谓土化战略就是指国际酒店集团在中国特许经营的酒店产品和服务的生产、销售、人才和管理等都要融入到中国的具体实际环境中，运用中国本地的管理者来进行管理。相对于外来的国际酒店集团的管理，本土化的管理者对于酒店所在地的政治、经济、社会文化环境都有熟悉的了解，并且会有自己的关系网络。本土化战略不仅能够节省国际酒店集团向中国派遣管理和工作人员以及跨国经营酒店的高昂费用，而且还会减少酒店集团与中国本地各方面的冲突，对于酒店的正常经营有利，同时也解决了一部分中国本地的就业紧张状况。
四、结语
酒店经营环境分析篇10
一、我国酒店内部控制的管理现状
近几年以来，,随着我国改革开放和市场化程度的加快,一些酒店类企业已经开始认识到酒店内部控制的重要性,也引入了内部控制机制,但是在实施过程中还存在诸多问题。
（一）没有形成完整的酒店内部控制框架
历年来，酒店业在星级评定的影响下，制度了星级服务标准、质检制度及相关规定等某些基本的内部控制操作，但基于内部控制方面的文件或管理实务涉及的较少，比较重视客房、餐饮环节的程序控制；较重视客房、餐饮的服务管理和控制，却忽视对行为的控制，内部审计监督弱化或未设内部审计部门，有待进一步改进。
（二）风险管理的意识薄弱
风险管理涉及到对风险的识别、计量、控制、防范等多个环节，加之酒店业面临的外部环境日益复杂化（从单体走向集团化，传统营销挑战等），风险管理的难度增大。大部分酒店企业还都没建立完整的风险管理体系，风险管理的意识薄弱，能力也很欠缺。国际领先酒店集团大多采用风险度量模型和信息系统的支持。国内酒店业在这方面起步较晚，处于摸索阶段。
（三）经营业绩及服务水平逐年下降
酒店业经过不断扩张后，行业竞争加剧，人工成本等酒店经营成本持续上升，招工慌，中高端酒店人才难足，员工流失率大，新招的员工培训不足，匆忙上岗，服务不周，投诉率上升，客源下降，等等现象，最终造成利润持续恶化。
（四）成本核算不规范
酒店业的成本核算过于简单，食材、物耗等以领用时入成本，核算比较粗，未做到精细化计算及分析，单位成本上下浮动较大，主要酒店业物料管理系统未全面铺开，有些已使用管理系统，但为方面核算，采用倒挤方式计算成本，未细化成本标准及损耗，以及损耗的责任问题。
二、风险导向型内部控制体系构建
（一）完善治理结构，提供组织保障
2004年的中航油（新加坡）公司航油期货巨亏55亿美元事件以及最近发生的中信泰富外币合约巨亏155亿港元，说明公司治理方面存在缺陷是重要原因。风险导向型内部控制主要是从治理结构入手，整合组织架构、业务流程、资金运营、会计及审计体系。按照国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限，同时要建立问责机制和权力制衡机制，形成权力制衡—治理监督—管理有序的良性循环，最终实现管理效率和有效的管理控制。
（二）营造企业文化，强化内控环境建设
创下连续30多年赢利的美国西南航空公司的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”。而国内大部分酒店以“顾客永远是对的”、“顾客第一”、在处理客人、顾客、个人时，宁可酒店吃亏、不让客人吃亏，宁可个人吃亏、不让酒店吃亏等等的企业文化氛围，易造成员工不被受尊重及员工忠诚度降低。在“员工第一”的企业文化支持下，才会拥有最有生产力的团队，员工平均服务顾客的数量才会上升，员工的效率及忠诚度提升，酒店将逐步建立一种领导重视、全员参与、以风险为导向、以控制为手段的企业文化，内控制度在各层次才能得到有效执行。只要真正提高了员工效率，实现了有效的人力资源控制，客源和利润自然会滚滚而来。内控环境主要是董事会、管理层和财审人员对待会计业务及审计事项的处理态度，进而影响着财审人员的职业行为方式，从而对内控的实质效果产生影响。酒店应加强内控文化建设，着手对董事会、管理层的风险管理哲学和风险偏好、会计职业操守、会计机制的制衡机制、审计再监督等方面，营造积极向上、诚实守信、合法合规的会计环境，不断夯实内控环境。
（三）强化风险评估与控制，实施风险管理监督
风险是指一个潜在事项的发生对目标实现产生的影响。管理层要对酒店进行风险识别，收集分析并综合处理相关的内部及外部数据为企业提供可靠、及时的风险管理信息，酒店管理过程中存在那些风险、哪些风险应予以考虑，引起风险的主要因素是什么，这些风险所引起的后果及严重程度如何，风险识别的方法有哪些等。对风险识别及分析可结合国际先进经验并运用现代计算机技术手段，采用定性分析法与定量分析法，如风险事项列表、符合性及实质性测等。管理层在识别、评估风险之后，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略，包括风险规避、风险承受、风险降低、风险抑制、风险分担及风险应对。控制活动是管理层采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内的政策及程序，如：不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考核及重大风险预警机制和突发事件应急处理机制等。
（四）不断优化信息化系统
信息系统是指企业利用计算机和通信技术，对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台。针对酒店业信息化系统模块化现象，管理层应着手研究部前台系统、餐饮收银系统、采购、库存及成本控制系统与后台会计系统进行对接，利用成本控制系统动态分析各个营业点物料领用、报损、成本核算情况，为酒店业全成本核算及风险管控提供数据依据，会计信息化、集成化管理平台建设应当加强信息系统运行与维护的管理，制定信息系统工作、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范，及时跟踪、发现和解决系统运行中存在的问题，充分利用信息系统来收集、整理、分析、评价各种信息，并在酒店内部实时传递，分析内部控制缺陷产生的原因，并有针对性提出和实施改进方案，实现酒店内部控制的不断健全和完善。