事业单位考核流程篇1
【关键词】事业单位绩效评价对策
事业单位是中国社会的特殊阶层，由我国政府直接管理和拨款，为我国文化、教育、科学、卫生等领域的建设发展提供服务。事业单位的人力资源管理水平直接影响着事业单位服务于社会公众的效率与效果。绩效评价作为人力资源管理活动中的重要组成部分，对事业单位的管理与创新起着至关重要的作用。在日益复杂的社会环境下，我国事业单位对绩效评价重视程度逐渐加大，从而对绩效评价的内涵的认识也越来越深入。通过改进绩效评价的方式方法，不断调整绩效考核的范围，有利于员工和组织提高工作效率，激发员工工作创造性和积极性，从而提高事业单位的绩效管理水平和综合管理能力。但是，在实际工作中绩效评价体系还存在一些薄弱环节，在很大程度上阻碍了绩效管理的实施，因此，完善事业单位的绩效评价体系就成为事业单位亟待解决的重要课题。
一、事业单位完善绩效评价体系的必要性分析
1、完善的事业单位绩效评价体系是适应我国社会主义市场经济体制改革的需要
在传统计划经济体制的影响下，我国事业单位过分强调对社会经济生活的管理，造成了事业单位机构臃肿、效率低下。近年来，随着我国事业单位机构数量的不断增长，从业人员的队伍也日益壮大，涵盖了教育、科技、文化、卫生等多个领域。面对大规模的事业单位系统，政府要加强进行规划与管理，促进事业单位更好的服务社会、服务群众，实现其社会价值。在我国市场经济体制不断改革和行政管理体制的日益深化的大背景下，事业单位有必要对其职能作用、服务形式、经费来源等方面进行调整，加强组织绩效管理力度，促进事业单位更好的适应市场经济体制改革。
2、完善的事业单位绩效评价体系是提高事业单位绩效管理的有效途径
如何提高绩效已逐渐成为现代事业单位管理的需要重视和解决的任务。改善绩效的前提条件是掌握当前的绩效水平状况，以此为参照对象，通过与预期绩效作比较，从而找出两者的差距，为后期的评价目标的调整完善提供充足的参考依据。事业单位传统的绩效管理往往没有科学的评价依据，绩效考核停留在主观判断上，缺乏定量的细化的评价指标来判断评估部门决策与员工绩效，事业单位绩效管理缺乏科学合理的评价体系，贯彻执行力度较低，在很大程度上制约了事业单位绩效管理的顺利开展。
二、我国事业单位绩效评价体系存在的问题
1、考核对象界定模糊
考核对象的确定，也就是考核的定位问题，是绩效考核有效实施的前提和基础。现阶段部分事业单位缺乏对绩效考核的重视，没有深刻认识到考核对象对绩效考核效率的影响，而缺乏明确的考核目标，如某事业单位以目标任务为考核对象，而忽视了财务指标的内容。多数事业单位只是“为考核而考核”，导致实际绩效考核工作缺乏方向性，同时直接导致绩效考核方式的选择不当，整个绩效考核形同虚设，不能发挥实际的监督管控作用，不仅降低了事业单位对从业人员的监督力度，也影响了事业单位在社会公众中的形象。
2、评价指标重定性指标，轻定量
由于事业单位特殊的行政职能和服务大众的工作宗旨，导致其部分工作绩效难以用具体数据来描述，绩效考核往往局限于定性描述的形式，绩效评价体系大多采用定性指标来衡量，缺乏科学合理的数据分析。大多数事业单位往往只是根据历史材料或年度工作总结来进行描述评价，缺乏有针对性的评价体系，导致对被考核单位的服务水平、服务质量和服务效果等绩效表现无法有效考核，绩效评价流于形式。同时，定性评价很大程度上依赖于评价者的经验或感受，主观随意性较大，缺乏客观性，大大降低了绩效考核的效度和信度。
3、绩效考核过程中缺乏有效沟通
绩效评价体系的建立离不开员工的认可，这就需要与员工进行充分的沟通，同时这也为绩效考核工作的实施打下坚实的基础。只有通过有效的沟通，组织才能掌握员工对绩效考核的反馈意见，为评价考核的改进提供依据。目前，不少事业单位忽视了与员工的沟通，只是单方面地实施绩效考核，没有结合组织与员工的实际情况，评价考核的目标缺乏实际意义，评价指标的选取缺乏科学性，导致员工在被考核过程中不能积极配合，绩效考核工作实施难度加大。同时，一部分事业单位的绩效考核缺乏沟通，致使考核工作缺乏连贯性，后期的绩效考核计划缺乏准确的参考依据，阻碍了组织绩效考核的稳定有序的持续开展。
4、团队绩效和个人绩效脱节
个人的成功离不开团队的合作与协助，对于事业单位的从业人员来说更是如此。因此，在对个人进行绩效考核时还应该包括对员工所在的团队进行综合评价。但是现阶段多数事业单位的绩效评价体系中没有将这点考虑在内，个人绩效与团队绩效之间缺乏有效连接。很多单位在考核个人绩效时只参考部门领导的意见而没有对其部门的绩效进行加权评价，导致员工“个人主义”滋生，缺乏集体主义感；而对于部门团队绩效突出的员工来说，可以坐享其成，导致员工缺乏主动性和积极性，制约了组织单位的进一步发展。
三、运用平衡积分卡完善事业单位绩效评价体系
我国事业单位利用平衡计分卡进行绩效评价体系的构建，是提升事业单位行政执行的有效性的一种现实、有效的选择。就目前我国事业单位的绩效评价体系现状来看，运用平衡积分卡完善事业单位的绩效评价体系应包括以下几方面。
1、严格遵循事业单位绩效评价体系的构建原则
事业单位绩效评价体系的构建应遵循以下几点原则：首先，坚持经济效益和社会效益相结合的原则。相对于一般商业企业，事业单位的根本目标并非利润最大化，事业单位取得经济效益是为了更好的服务与其社会效益，因此事业单位绩效评价应将二者有效的结合起来。其次，坚持定性指标和定量指标相结合的原则。事业单位绩效的影响因素不一定都能用定量指标来衡量，因此需加入相应的定性指标弥补定量指标的不足，使单位的绩效评价指标更加综合性和导向性。最后，坚持当期指标和递延指标相结合的原则。由于部分事业单位提供的产品或服务的效果具有一定的滞后性，如防震减灾设施的建设、卫生免疫领域的研究等，因此绩效评价指标不仅要包含当前会计年度的绩效指标，还要考虑对未来会计年度的影响程度，即坚持当期指标和递延指标相结合的原则。
2、基于平衡计分卡的绩效评价指标的确定
事业单位绩效评价指标的确定应从平衡积分卡的财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习发展创新维度入手，全面分析和确定事业单位各部门和各人员的绩效指标。
（1）财务维度指标。财务性指标是反映事业单位绩效的最直接、有效的指标。与一般性商业企业不同，事业单位更多的是依靠财政拨款或其他收入来向社会提供公共产品或公共服务，因此财务指标的设置在一定程度上应能够衡量事业单位投入与产出的关系，用来反应单位预算资金的使用情况、事业支出情况和偿债能力情况等三个方面，主要包括经费自给率、资产使用率、资产周转率、净资产创收率、人员支出比率、公用支出比率、资产负债率、流动率、现金流入比率等，其数据主要来源于财务报表或其他会计资料。
（2）顾客评价维度指标。顾客评价维度指标主要是为了反应单位员工对待客户的态度、服务质量和服务效益等，其目的是提高单位员工的工作效率和保证服务质量，因此可以从员工的职业道德和服务效果两个维度进行衡量，具体指标有客户满意率、服务保证率等。
（3）内部流程维度指标。内部流程指标是事业单位绩效评价体系的基础，单位可以通过内部流程的相关指标来考核内部流程的效率和效果。内部流程指标包括组织和制度创新率、流程效率以及总营运成本。其中，流程效率可以用每个流程所需的时间来衡量。
（4）学习和发展创新维度指标。学习和发展创新维度指标是衡量事业单位可持续发展能力的主要指标。事业单位的竞争归根到底是人才的竞争，因此事业单位应严格把好人才质量关，通过竞聘上岗，重视所招聘人员的综合素质，定期开展培训和知识竞赛等方法来保证单位人员的工作动力和创新动力，为社会创造更大的效益。事业单位学习和发展创新维度的评价指标可以包括人才引进投入、人才培训成本、核心员工流失率、获奖情况以及创新成果等。由于事业单位所处行业众多，因此在进行相关指标设置时应具体情况具体分析，如科研事业单位应关注研究生以上学历的比例，医院应关注每年外聘专家的人数及增加幅度。
3、事业单位利用平衡积分卡进行绩效评价体系建设应注意的事项
事业单位利用平衡积分卡进行绩效评价体系的建设时可能产生决策层重视不足、缺乏战略目标支持、缺乏制度与组织保障以及相关指标难以量化等问题，因此单位在进行绩效评价体系建设时应注意以下几点事项：首先，提高单位决策层的重视程度，改变单位管理人员对组织价值的认识，增强其对平衡积分卡的认同感，并推动全员参与实施；其次，明确事业单位的战略目标，在确定组织战略目标和价值取向的基础上进行绩效评价指标的设置，进而确定有效的关键绩效指标，这是保障平衡积分卡实施的关键点和难点；再次，整合分散的管理制度和职能部门，制定有执行力的单位管理制度和组织结构，并建立平衡积分卡实施小组，帮助解决绩效评价体系建设过程中的相关问题；最后，合理设置相关维度的评价指标，根据单位特征适当突出平衡积分卡四维度指标的某一维度或某几个维度，如以经济取向优先的单位可以突出财务维度的指标，确保总体指标的可行性。另外，根据指标的可量化程度，对不同指标确定不同的权重，并对指标进行筛选和归类，减少无效指标的设置、排除重复性指标。
总之，事业单位的绩效考核与评价是一项复杂、全面的系统工程。基于平衡计分卡的绩效评价体系实现了定性与定量相结合，个人绩效与团队绩效的衔接，以及组织与员工之间的有效沟通，是现代事业单位提高绩效管理水平的重要手段之一。
【参考文献】
[1]朱姗姗：关于事业单位绩效考核问题的思考[J].经营管理，2010（25）.
事业单位考核流程篇2
关键词：事业单位；人力资源管理；绩效考核
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1001-828X（2015）004-000-01
在我国与国际发达国家家规的基础上，人力资源管理的概念及价值逐渐凸显出来，而从本质上来说，人才资源是最优的价值资源，是组织目标实现的最为核心的要素。人力资源管理中的绩效考核，能够有效提升事业单位现代化人力资源管理水平，对事业单位的健康稳定发展有着重要的意义。本文在对事业单位人力资源管理中的绩效考核作用及存在的主要问题分析的基础上，探讨事业单位人力资源管理中绩效考核的方式及策略。
一、事业单位人力资源管理中绩效考核存在的主要问题
1.绩效考核思想观念陈旧。从当前事业单位的人力资源管理现状来看，部分事业单位的仍然停步在传统的人事管理阶段，对于绩效考核体系没有形成较为正确的理解和认识，突出表现在事业单位日常工作的重点集中在经抓业务上，只是在年终临时组建队伍进行仓促考核，对其绩效考核的整体质量产生了较大的影响，在一定程度上造成了民主评测敷衍了事，绩效考核工作流于形式。
2.考核内容及形式单一。该项问题集中表现在事业单位绩效考核的考核内容没有形成具体的量化标准，其现有的考核内容缺乏全面性、科学性以及可操作性。主要是由于其在日常工作中没有注意对原始资料的积累，使得年终考核工作与日常工作严重脱节、无据可查。另一方面，还存在着考核次数没有按照规定要求执行，平均主义现象泛滥、优秀指标控制不严等。
3.考核指标设计单一。突出表现在进行绩效考核管理的过程中，由于被考核方对绩效计划以及衡量标准等参与度不足，使得其认为绩效考核是一种监督和惩罚手段。而对于绩效考核指标的确立来说，其往往直接采用了上级下达的绩效指标，并没有根据实际要求对绩效考核指标进行合理的设计和重视，没有对制定后的各项指标进行及时有效的修改，造成其确立出的考核指丧失了事业单位人力资源管理绩效考核的实际意义。
二、事业单位人力资源管理中的绩效考核的作用分析
1.是事业单位人员任用的坚实基础。对事业单位来说，绩效考核对人力资源管理的重要作用首先表现在事业单位的人员聘用上，聘用制在事业单位中的推广和应用使得绩效管理的作用日益显现出来。事业单位可以采用绩效考核的方法，对员工职业道德、专业水平以及业务素质等进行更为直观的了解，从而对员工的基本状况和综合能力进行评定，帮助其决定该员工与事业单位的发展是否相适应。
2.有利于事业单位人员培训的开展。对于事业单位来说，定期开展人员培训是其发展和人力资源管理过程中必不可少的重要环节，通过在事业单位内部开展定期或者是不定期的人员培训，能够进一步完善员工的知识结构和专业技能，而通过绩效考核的反馈机制能够有效的帮助事业单位明确人员培训工作的侧重点，从而开展有针对性人员培训工作及制定出针对性的培训内容，有效的提升了人员培训的效果。
3.是事业单位员工的激励指标。对事业单位人力资源管理工作来说，绩效管理是其重要的员工激励指标。在事业单位人力资源管理过程中，可以采用适当的奖惩方式从而使员工的积极性得到有效的提升，是一项重要的员工激励措施。在科学合理的绩效考核评价体系下，不仅能够较为客观的反应出事业单位员工的工作水平和工作成效，也能通过绩效考核的方式确立起公平竞争的制度，打造了良好的竞争平台，有利于事业单位的健康稳定发展。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核的有效方式
对于事业单位人力资源管理中的绩效考核来说，由于各个事业单位的实际情况和其进行绩效考核的要求都存在着一定的差异，所以应该根据单位本身具体情况，选取适宜的方式开展绩效考核工作，主要的考核方式有以下几种：
1.民主评测法。该项绩效考核方式是当前事业单位较长采用的一种形式，其主要是测评人员在测评表格的基础上对被考核对象的考核层次作出相应的评价。该种绩效考核方式的测评指标大多为定性指标，具有较大的集中性，主要可以在年度综合考核以及干部和管理人员的考核中进行运用。
2.共同确定法。该种绩效考核方法主要适合在事业单位专业技术绩效考核评价中应用，其是在基层考评小组的推荐基础上由评议委员会进行投票，大多数在事业单位职称评审、公开选拔、竞聘上岗中应用，能够较为精准的反应出被考核人员的各项业绩和能力。
3.配对比较法。配对比较法主要是采用将被考核者进行相对比较的方式，在比较的过程中绩效业绩等较好的一方得1分，另一位得0分，并在最后将每个人的得分相加，从而得出其相对考核成绩，并随后按照成绩作出名次和优劣上的划分。
4.目标管理法。目标管理法主要是通过对事业单位员工的既定目标完成情况和完成质量来进行考核的一种方法，该种方法首先要求事业单位的各个员工都应制定出相对明确的工作任务目标，事业单位也可以根据单位自身发展情况制定相对合适的岗位目标，并将其与随后的绩效考核紧密结合起来。
四、事业单位人力资源管理中的绩效考核改革策略
1.建立健全绩效管理体系。对事业单位来讲，其进行绩效管理的重点是相应的组织和系统保障，因此应在思想层面以及管理层面加强单位各项流程的建设，从而实现对绩效考核的全系统控制，从而制定出前面有效的绩效规划、实施、考核、评估、回顾等有机结合的绩效管理体系。在该绩效管理体系的科学循环作用下，使事业单位实现与员工的共同发展。
2.确保绩效考核反馈的有效性。当前事业单位所开展的绩效考核工作大多是由上至下的事业单位领导向员工的单项沟通，对于事业单位人力资源管理工作来说，主管领导和员工之间的沟通与交流具有一定的必要性，能够达到更好的考核教育目标提升目的。其主要可取采取正式沟通和非正式沟通的方式，与员工进行双向互动交流，从而对其取得的成绩及存在的问题进行分析，建立起相互信任的良好关系，从而促使事业单位人力资源管理工作及单位自身的和谐、稳定、快速发展。
五、结束语
综上所述，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效，因此人力资源管理应直接进入于公司战略目标和运作之中去。人力资源新的战略作用已在许多研究专题中引起注意，它超越了传统的人事管理研究的狭窄范围。所以，企业在一定程度上需要对人力资源管理系统运作更加重视，使企业得以良好的发展。
参考文献：
[1]陈桂玲.绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用[J].现代商贸工业，2014（20）：23-24.
事业单位考核流程篇3
一、绩效考核制度的概念
绩效考核主要是指一种对于员工工作的效率与成绩进行一定反馈的考核评价机制，它的主要意义在于为企事业单位的人力资源管理提供可靠的依据，促进企事业单位工作效率的整体提升。企事业单位中的绩效考核主要是指根据既定的绩效考核标准和一定的原则来对工作人员进行多方面的评价和考核，包括但不限于工作人员的工作业务成绩、工作行为表现、工作成果反馈及工作业务素质等，考核标准和原则就是绩效考核的制度体现。这些经过绩效考核的数据会成为日后企事业单位进行人力管理与人力调动的重要依据，为职务变动、绩效工资等问题提供一个客观的依据，在单位管理日趋透明化的今天，合理的绩效考核体系和标准就显得尤为重要。
二、工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理原则
在对工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理过程中，应当注重以企事业的价值贡献和能够实现的利润最大化为原则，切实体现企事业的用人标准及以企事业的发展为最终评判标准，把工程技术管理人员的业绩作为重要参考坐标系，建立科学合理的绩效考核制度，这种制度要有利于增强工程技术管理人员本身的责任感与危机感，督促他们更加努力地参与到工作当中，确保企事业单位的整体发展，在针对工程技术管理人员的绩效考核制度的设立中，注重以下几个设计原则。1.业绩主体、量化明显的原则。在绩效考核制度中，员工的工作业绩应该是评价员工工作的最重要指标和依据，在制度的制定中，要注重工作业绩的重要性，把工作人员对单位的贡献和效益做出明确的量化分析与排名，严格按照制度与程序，确保评价制度的透明性与公开性。2.团结一致，集体为轴的原则。在绩效考核制度的设立中，应该以集体利益的考量为重要原则，确保总体的业绩指标在企事业单位的绩效考核制度之中得到体现，使工程技术管理人员能够根据这个合理的绩效考核制度对自身的工作和集体的要求之间实现更好的协调与规划。3.区分明显，操作性强的原则。在绩效考核制度的设立与管理中，要注重对于形式主义的预防，对工作实效的重视要大于对考核制度重要形式的重视，对绩效考核制度中的关键点要加以区分对待和强化操作性，使这些关键点变得便于执行，简明扼要，为绩效考核制度的实行提供最大的便利。4.考核严格，公平至上的原则。在考核的结果分配阶段，由于工程技术管理人员都是根据自身的实际能力进行的工作，所以在绩效考核的结果评比上一定要注重避免平均主义，把效益作为评价标准和对工程技术人员的激励重要参考依据，使得工程技术管理人员更加注重于工作和集体意识的凝聚。
三、工程技术管理人员的具体评价标准应用
工程技术管理人员的具体评价制度应用要确保以单位的工作目标作为导向，结合工程技术管理人员的具体工作流程对员工进行评价，进行评价之后的结果和数据可以在单位中的多方面管理中得到应用。1.反馈标准。绩效评价制度在工作中的应用主要是成为工程技术管理人员和单位沟通和反馈的一个桥梁，绩效评价制度可以在单位内成为制度化的正常的交流渠道，在绩效评价与考核中，单位要注重对工程技术管理人员的进步和不足进行一定的交流反馈，对员工进行精确到个体的职业发展规划和指导，激发员工的积极性。2.工资标准。绩效评价制度可以作为工程技术管理人员的工资调整与绩效奖金发放的重要的依据，单位的绩效工资应该与合理的绩效评价制度挂钩，对工作成绩优异的工程技术管理人员要及时给予奖励，从而促进员工的积极性，这些奖励包括绩效工资、基本工资提升及年度奖金，使员工充分认识到进行工作绩效考核的重要性，也会更加积极地参与到绩效考核中去。3.人事调整与职称评审。在企事业单位管理越来越规范化的今天，人事调整与职称评审必须有一个合理的制度，合理绩效评价制度就是重要的参考依据，也可以说是绩效评价制度最为重要的应用部分。另外，绩效管理的结果还可以应用于对工程管理技术人员的技术培训、职务提升上，从而实现企事业单位的效率、规范发展。
四、结语
事业单位考核流程篇4
【关键词】事业单位；绩效考核；问题；对策
一、当前事业单位绩效管理中存在的问题
（1）考核指标欠针对性。事业单位绩效考核指标设计往往是针对“人”的“德、能、勤、绩、廉”模式，针对工作实效的指标仅有“绩”一项，针对性较差。其次，和企业管理有较为明确的考核指标模式相比较，事业单位的绩效考核指标量化程度较低，多为综合比较或横向比较评价。（2）考核过程流欠规范。事业单位绩效考核的组织实施者和职工都对考核的重视程度不够，走程序、做形式的想法仍然比较普遍。由于缺乏量化的考核指标，更容易出现的是“老好人”和“凭印象”等不实事求是的做法，导致考核的结果不能客观反映出单位职工的工作实绩，容易造成领导在激励职工时出现决策失误。其次，事业单位绩效考核私密性相对较差，传统的书面填写评价表、手工汇总统计的考核程序使绩效考核时容易受到人情关系、群体利益等影响，产生不客观评价，甚至代为评价等现象，严重影响到绩效考核的公信度。（3）考核结果应用不重视。绩效考核结果应用与收入报酬等激励形式结合不紧密，难以调动职工积极性。在根据年度考核结果确定考核优秀等次时，往往是科室、部门名额平均分配，科室内职工“轮流坐庄”。
二、提升事业单位绩效考核管理实效的途径
（1）转变绩效考核管理理念。积极借鉴吸收企业人力资源管理的先进工具和方法，探索尝试如Kpi、平衡计分卡等绩效考核方法，提高考核的针对性、可操作性，对职工进行全方位、多层次、立体化的考评，强化对工作实绩的考核。在管理理念上，将以往传统的“人事管理”这一事务性的管理转变为“人才管理”战略性的管理目标，切实将人力资源作为单位发展，实现组织目标的保障。（2）制定合理、科学的考核方案。一是考核主体客观评价工作实效。首先，由分管领导对部门负责人考核，部门负责人对部门一般工作人员考核能够较为客观反映工作的实效。其次，从扩大民主、减少个人感情因素的角度，可安排同一部门的职工进行评价，但评价权重不宜设置过高。二是考核模式以年度与日常相结合。建立年考核、季考评、日考勤的绩效考核管理模式；重视年度考核，兼顾日常考核。三是评价指标体现可合理性。首先，设计定性评价与定量评价相结合考评体系。量化指标的设定降低综合比较评分出现的概率，要讲清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，减少会因私交等工作外的因素影响考核结果的可能性。其次，制定共性与个性相结合的考评指标。共性的考核指标以德、能、勤、廉为主，个性指标以绩为主。个性指标根据岗位职责确定结合阶段工作的重点灵活设置，按照工作客观难易程度，可以针对性的设定不同的难度系数附加分值，如“单位重点工作”、“部门重点工作”等。四是不同岗位类型针对性的考核。在岗位设置管理工作中，明确规定了管理、专业技术、工勤三个类别的岗位。对于管理岗位，侧重对于管理思路、管理方法、管理实效的考核；在考核指标的设计中可以设置决策、沟通协调、对于下属的管理能力等指标。对于专业技术岗位，侧重于学术、专业研究等方面的考核；可以设置专业研究、论文撰写、教育培训等指标。对于工勤岗位，侧重于岗位操作技能；可以设置工艺技术革新、带徒带教等考核指标。（3）优化绩效考核操作程序。对事业单位传统的书面评价和人工汇总统计的操作的方式进行优化。根据绩效考核办法和考核规则开发考核软件，让职工通过网络独立评分，减少外界影响，给予职工充分的民主空间，同时也提高统计、汇总效率，避免了人工统计可能产生的差错。（4）将绩效考核结果的应用落到实处。一是及时反馈考核结果。绩效考核不仅是领导客观、准确掌握职工工作实绩和全面情况的重要途径，也是职工了解自我的重要途径。通过领导或组织部门谈话等形式向职工反馈考核结果，知晓组织、领导、其他职工对自己的意见和建议，从而及时总结经验，发现不足，调整工作方式方法，使之与客观需要和组织要求相一致，以顺利完成工作目标。二是强化考核激励效果。提高考核结果与收入、培训、提任等激励措施之间的关联度。日常考核结果侧重应用于培训、阶段奖励等阶段性的激励，年度考核结果侧重应用于年度考核奖励、提任等长期的激励。
参考文献
[1]彭珊娜.绩效考核在中国事业单位人事改革中的应用[J].经营管理者.2009（8）
[2]张俊.浅谈事业单位绩效考核评价指标体系[J].行政事业资产与财务.2011（12下）：178～179
事业单位考核流程篇5
作为事业单位管理的核心内容，绩效考核是判断员工工作情况的一种方法，其目的在于激励员工提高工作效率，增强员工创新意识，考核的结果是被考核员工晋升、加薪的重要依据。有效的绩效考核能够调动员工积极性，对事业单位持续健康发展具有重要作用，所以必须高度重视绩效考核管理工作。但是目前绩效考核管理方面还存在一些问题急需解决，只有解决好这些问题，才能保证事业单位绩效考核工作顺利进行。
存在的问题主要有以下几个方面：
一、绩效考核存在的问题
（一）绩效考核流于形式
目前事业单位参与绩效考核的人员对绩效考核理解不全面，存在偏差，致使绩效考核名存实亡，流于形式，不能真正发挥作用，这种现象是十分普遍的。很多事业单位对绩效考核的理解过于死板，不能灵活应用。例如不同岗位的人员由于职责不同，对其评价的标准肯定也不一样，进行绩效考核时要注意到这一点。而很多事业单位进行绩效考核时对所有岗位一概而论，致使考核结果缺乏科学性。同时大部分事业单位从领导开始对绩效考核管理工作不够重视，员工填写表格时是为了应付差事，评审人员为了所谓“人情”故意提高评价，从上到下没有严肃对待绩效考核工作，这样必然使绩效考核流于形式，完全不能发挥出它真正的作用。反过来这会给事业单位的管理工作造成更大的困难，使体制腐朽，人浮于事。
（二）绩效考核指标体系不完善
现在事业单位绩效考核指标体系还不完善，只是“德、能、勤、绩、廉”五个方面，缺乏细化指标。绩效考核的内容应该具体化，有利于评价指标的打分。对于不同岗位员工考核内容是一样的，不能真实反应员工工作情况，缺乏针对性，要根据不同岗位设定不同的考核内容，使考核结果具有科学性，更有权威。同时对于评价标准也要有明确的要求，尽量将评价标准数据化。以往进行绩效考核时都是领导根据印象对员工进行评价，这样的评价只代表了领导的个人观点，过于片面，不具有说服力。所以在绩效考核的评价标准上尽量数据化，改变领导一人评价的做法，使绩效评价结果真实可靠。
（三）绩效考核形式单一
事业单位绩效考核通常采用个人填写绩效考核表的形式，但个人填写往往会出现夸大其词的现象，不符合实际，同时只报告好的方面，不正视自己的不足之处。绩效考核的形式单一，内容不全面，使绩效考核机制僵化死板，使不少事业单位人员利用制度漏洞通过考核。绩效考核形式的单一导致考核内容受到束缚，从而使考核结果片面，所以丰富绩效考核形式，是确保绩效考核结果有效的一种手段。
（四）不重视绩效考核结果
当下很多事业单位的绩效考核流于形式，其结果自然没有什么参考价值，同时也有很多事业单位虽然绩效考核过程做的很到位，但对于考核结果并不重视，这样也违背了考核的初衷，不能提高员工的工作效率。若没有对绩效考核结果的反馈，绩效考核就失去了意义。只有将考核结果反馈给员工，让员工清楚自己有哪些不足，这样才会促进员工进步。
二、绩效考核管理的方法
前面所总结的这些事业单位绩效考核管理中存在的问题，若不能解决好会影响员工积极性的发挥，同时也会使员工队伍鱼龙混杂，容易出现用人错误的现象。所以解决好这些问题对事业单位管理工作具有重要意义。
（一）提高绩效考核意识
事业单位的领导者要提高绩效考核的意识，要认识到绩效考核在管理工作中的重要性，认真对待绩效考核工作。然后事业单位要通过宣传使广大员工认识到绩效考核的必要性与重要性，将日常工作与绩效考核工作联系起来，真正调动员工的积极性，改变之前对绩效考核工作的误解和偏见。这样形成由领导到员工，从上到下的重视机制，使绩效考核深入人心，才能发挥出绩效考核应有的作用。
（二）进行分类考核
若要绩效考核能真正反映员工的工作状态，就要对员工进行全面的绩效考核，但是由于不同岗位之间工作职责有很大不同，用统一的绩效考核标准难以进行准确的衡量，所以就要求根据不同岗位制定出不同的考核方案，来使考核结果更加真实可靠。在具体操作过程中要注重对员工工作能力的考核，同时要注意定性考核与定量考核相结合的原则。定性考核主要是考核员工工作态度及工作任务完成情况如何，定量考核则是对员工工作的质量情况量化，通过数据直观反映员工的业绩如何。将定性考核与定量考核相结合，能够避免单一定性考核时领导者的主观思想，同时也可以避免员工抱着侥幸心理，不认真工作的情况发生。
（三）制定严格的考核体系
确定严格的绩效考核体系首先要确定全面的绩效考核内容，考核内容不仅仅包括员工的日常任务完成情况，还要包括员工的工作态度，职业道德等方面内容，不仅重能力，还要重道德。然后还要制定绩效考核的指标和标准。考核的指标越详细越好，这样对员工考核的结果也越真实。同时，考核的标准要描述准确，避免出现利用漏洞的现象。最后科学的考核方法是绩效考核管理工作成功的关键。具体考核方法有目标考核和评价量表法等，选择何种方式要根据具体情况来确定。绩效考核时间不能只局限在某一个时间段，要将考核融入到日常工作中去，将平时考核结果与年终考核结果相结合。例如可以以月为单位，每月进行一次绩效考核，最后将每月考核的结果作为年终考核的依据，这样可以提升考核结果的真实性，更具说服力。与此同时，重视日常绩效考核，更能调动员工工作的积极性，使员工长期保持工作热情，避免出现员工只有在绩效考核期间才好好表现的现象发生。
（四）重视绩效考核结果
事业单位绩效考核管理工作中，将考核结果及时反馈给员工，让员工充分了解自己的工作情况，从而在考核结果中找到工作的不足之处，制定相关改进计划，有利于以后提高工作绩效。员工之间也要进行沟通和交流，互相评价考核结果是否公正，使员工在交流中认识到工作中的不足，得到一些工作上的启发。同样，领导者也要和员工之间对考核结果进行交流沟通。调整考核内容及标准，也可以尝试其他考核方法。
绩效考核结果主要在以下几个方面起作用：
（1）用于工资调整。对于绩效考核结果合格的员工，都会有不同幅度的工资增长，具体增长额度取决于考核结果的优异程度。
（2）奖金及荣誉证书。事业单位可根据单位的具体情况制定相关奖励措施，对绩效考核优秀员工进行物质和精神上的奖励。
（3）职位晋升。将考核结果作为职位晋升时的重要参考指标，改变过去事业单位职位晋升靠熬资历的状况，有利于营造单位内部积极进取的氛围，同时兼顾公平公正，让真正优秀的人才得到提拔任用，不浪费优秀人才。
（4）用于惩戒。根据考核结果，对于考核不合格者进行惩罚。具体惩罚方式视考核结果确定，惩罚方式大致上分为批评、警告、记过、、降职、开除等。
（五）保证绩效考核严格执行
能够贯彻实施是保证绩效考核机制顺利运行的基础，为避免出现制度名存实亡的现象发生，一定要确保考核方案严格执行。在具体操作过程中，从领导到员工，都要严格遵守规范，认真做好绩效考核的每一步工作，杜绝应付差事和弄虚作假的现象，使绩效考核反映真实情况和问题，为问题的解决提供有力依据。为保证绩效考核工作顺利开展，要有相应监督机构对其进行监督。可以采用成立检查小组的方式，对绩效考核工作进行实时监控，保证考核工作顺利开展。同时还要制定相关政策，做好监督工作的部署，按原则进行事前监督、事中监督和事后监督工作。最后要建立检举制度，对于考核过程中出现的违法乱纪现象进行严厉查处，对违纪者进行惩罚，这样才能从确保绩效考核工作顺利进行并达到预期效果。
三、小结
事业单位绩效考核管理要从提高绩效考核意识开始，根据具体情况对不同岗位员工进行分类考核，着手构建科学完善的绩效考核体系，采用多样化的考核方式，同时重视考核结果的反馈作用，并严格实施考核程序，从而达到提高员工工作积极性，优化事业单位绩效考核管理工作的目的。
参考文献
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[3]杨森.事业单位绩效考核相关问题研究[J].经济视野，2013，20（10）：36-38.
事业单位考核流程篇6
[关键词]人力资源管理问题
中图分类号：F276.3文献标识：a文章编号：
一、人力资源风险产生的根源
1.人力资源本身的风险
人力资源具有一定的特殊性，人的心理和生理具有相当的复杂性，人在决定自己的行为时，会在过程中表现出不确定性，比如人对信息的获取、信息的处理和反馈都存在主观或者客观的依赖因素；人的理性特征较为有限，当人在进行决策时，并不可能搜集到所有的可行性方案，也不能将所有相关方案或者实施后果进行全面了解，这种有限性往往会对人的生产和经营活动造成一定的风险，这也是人力资源本身可能存在的风险因素；另外，人力资源还具有一定的动态特征，因为人力资源的本身就是一个动态过程。所以只要是存在有人参与的工作，就必然会存在一定的不确定因素和风险因素；人力资源还具有一定的流动性，现阶段社会存在多元化发展的趋势，人的发展也在追求多元化，企事业单位要想留住人才往往很难，企事业单位与个人同时面临多种选择的机会。这一点也说明了企事业单位人力资源的流动性，社会发展越快，这种流动性也就越强，这也不同程度的给人力资源管理带来一定的风险。
2.人力资源管理过程的风险
现代企事业单位的任何一项管理工作都具有一定的复杂性，而人力资源管理更是一个复杂的过程。这种复杂性往往成为人力资源管理风险的根源；人力资源管理还具有系统性，这种特性主要是由于人力资源的若干组成部分决定的，但是每个组成部分又不是简单组合而成的，它们之间存在统一性和整体性，在实际的管理过程中如果存在部分协调或者连接的失误，便会形成不确定的风险；另外，人力资源管理还存在一定的信息不对称性，这会使人员的行为很难预测，再加上人力资源的其它特征，人力资源管理的风险隐患也就不可避免地存在。
二、人力资源管理风险类型
1.人力资源规划风险
人力资源的规划与其它人力资源的日常管理工作有所不同，它具有阶段性，通常企事业单位几年才进行一次较为系统的人力资源规划，然而人力资源规划的作用和影响却非常大。所以企事业单位的人力资源规划应该具有一定预测性和全局性，如果规划工作进行的不好，就会带来一定的人力资源管理风险，甚至带来比较严重的后果。人力资源规划风险主要表现在人力资源规划的缺乏、人力资源规划过于盲目，缺乏准确性等方面。目前大多数的人力资源规划存不不规范问题，通常只是作一些较为简单的估算和预测，甚至根本不做规划。这就会导致企事业单位在遭遇内外部环境变化时，造成人力供求关系无法达到平衡，对企事业单位的经营造成影响。
2.人力资源绩效风险
绩效与考核是人力资源工作的重要内容，通常企事业员工对绩效考核工作比较支持和认可，绩效考核也是一种调动员工工作积极性的有效手段。但是在一些企事业单位中，尤其是一些事业单位中，绩效考核往往只是在走过场，没有什么根本性的作用，甚至会形成一些负作用。这就会导致绩效风险的产生，具体表现在考核的指标不明确，通常考核的指标应该是绩效考核的核心内容，也就是绩效考核的标准，如果没有明确的考核指标，绩效考核也就没有任何意义；另外，在考核的实施过程中，走过场的现象比较严重，部分事业单位没有形成一系列健康的绩效考核制度，在绩效考核过程中，人情分和虚假分较多，大多数的职工都能得到高分，这样做也会使绩效考核的意义丧失；绩效考核往往对绩效工资起到了决定性的作用，但是部分企事业单位绩效工资占工资总额比例过低的问题也非常普遍，而绩效考核的结果在其他方面也没有表现出其应用价值，部分优秀员工就不会得到相应的激励，工作积极性也就得不到提高。
3.人力资源招聘、离职的风险
人员招聘和离职是企事业单位人力资源管理不可缺少的工作，但是在实际的招聘工作中，往往存在单位花费了大量的人力和财力，招聘过来的人员却不能胜任其工作，使人员招聘适得其反；部分企事业单位的相关人力资源工作人员在招聘过程中，容易受到人情因素、态度因素或者关系因素的影响，导致招聘工作没有发挥实际效率，为企事业单位的人力资源管理带来一定的风险；此外，由于社会的竞争日益加剧，人才的流动性也日益突出，导致越来越多的企事业单位存在人才流失的风险。一些企事业单位花费了大量的时间和物力培养起来的人才，另谋高就的问题也比较常见。这就容易造成正常的工作停滞，甚至会给单位带来严重的损失。随着社会的发展，这种离职风险也越来越突出。
三、人力资源风险控制措施
1.建立合理的绩效管理制度
建立起合理的绩效管理制度和薪酬制度，不但可以减少绩效管理的风险，也能避免大量人才流失的风险。企事业单位应该根据总体的战略规划，明确出单位的关键业务活动和需要的关键能力，并在此基础上，对绩效指标进行明确，再分解到各个部门和个人，进而建立起一整套的、科学的、合理的薪酬体系和绩效考核体系。同时，还需要对绩效考核进行公开、透明的监督，建立监督机制，以保证考核绩效的权威性。
2.人力资源培训的科学化
对员工培训风险进行规避的最有效方法，就是实施科学的培训开发体制。企事业单位对员工进行培训时，应该以单位的战略需求为主线，对单位的需求进行深入分析，进而确定培训内容；以组织的目标来确定培训的目标，选择合适的培训对象和合理的培训课程；对培训反馈和评估结果及时了解，全面掌握员工的培训效果。
3.建立职业生涯管理机制
在企事业单位建立员工的职业生涯管理体制，不但可以留住人才，还可以凝聚人才。企事业单位应该将员工的职业生涯管理看作是人力资源管理的基础工作。在单位内部积极的开展业务培训，创建学习型组织，使人才能够持续发展；帮助员工做好职业生涯设计，对员工的职业生涯设计进行跟踪和指导，使员工能够按照设定目标不断努力；建立起职业生涯的反馈体系，密切关心员工的职业生涯实施过程。
四、结论
在实施人力资源管理工作时，由于人力资源管理工作所涉及到的工作面较广，包括招募、绩效、晋升以及培训等多项工作，其中不可避免的会由于各种负面因素形成一定的管理风险。在实际的管理过程中，应该结合企事业单位的实际状况，对各种风险进行深入分析，明确其产生的根源，然后再采取相应的措施予以规避。保证单位在良好的人力资源状态下，持续运行和发展。
参考文献：
事业单位考核流程篇7
关键词：绩效工资；事业单位；考核体系
中图分类号：F249.24文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
事业单位是指以社会公益为目的，由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办的，从事教科文卫等活动的社会服务组织。我国自2010年1月1日起，事业单位开始实行绩效工资制度。事业单位绩效工资改革政策性强，涉及面广，因此，如何做好事业单位绩效工资改革工作是当前乃至较长时期一个社会关注度和敏感度高的话题。
一、事业单位实施绩效工资面临的主要问题
（一）职工思想认识不到位。事业单位工资主要按资历、职称、职务和工龄而定，同等级别的职工，工资水平相差较小，“靠年头、干多干少一个样”，“平均主义、“大锅饭”思想普遍存在。有些职工认为“绩效工资”只是多了个工资项目，认为就是“涨工资”，仍按“平均主义、大家都一样”的老路子操作，导致绩效工资的激励作用无法体现。
（二）改革流于形式。2006年事业单位实行岗位绩效工资改革以来，很多单位在形式上已改了几次，如实行全员聘任制上岗，一年一聘，但只是一年填一次表，其他都不变。有的单位召开许多会，布置了很多绩效任务，也设了很多考核指标，工作量化指标，甚至有些单位为了逃避绩效考核中的惩罚，在设置指标时仅设置一些“不痛不痒”的指标，这些都和工资不兑现，指标是指标，工资是工资，最终改革流于形式。
另外，岗位设置流于形式。绩效工资的实施范围是事业编制正式职工，而事业单位聘用合同工、返聘、外聘等不在编人员普遍存在。只对编内职工进行岗位设置，定岗定级，与单位的实际情况不符，无法体现按需设岗、按岗聘用的本意。
（三）绩效考核评估体系不合理。事业单位主要职能是为社会经济发展提供资源保障和服务，其社会效益和经济效益并不像企业那样易量化。如果只是效仿企业简单使用经济效益绩效考核指标，则会导致过度追求经济效益，违背了事业单位为社会服务的宗旨。同样，对科研型事业单位绩效考核直接与项目经费数量挂钩，会造成“重经费数量、轻项目质量”的倾向。如对职工岗位技术含量、责任大小、劳动强度考核指标不合理就会导致绩效工资分配不公，影响职工切身利益。目前事业单位仍没有一套科学的考核评估机制，年终考核只是“走过场”。建议外聘请专家，以专家委员会的形式，建立第三方客观公正的考核评估机制。
二、事业单位实施绩效工资改革的几点建议
事业单位实施绩效工资改革势在必行，但因为涉及广大职工切身利益，实际操作中会非常复杂，不可能一步到位，是个循序渐进的过程。应注意以下几点：
（一）提高认识，统一思想是实行绩效工资改革的前提
加强宣传教育和思想工作，通过学习、讲课、调研等多种形式使职工认识到改革的目的是为了建立科学的竞争激励机制，通过绩效工资的杠杆作用，能给多劳的职工带来更多的经济利益，也能促进个别“少劳”职工的进步。有的职工认为事业单位就是“铁饭碗”，有的职工认为绩效工资就是变相的发福利，绩效工资只能比原有工资高不能低；应该认识到这个饭碗到底是金的还是铁的还是泥的，工资是否能提高是由自己在岗位上的绩效决定的，改革涉及到职工的切身利益，应稳妥处理，否则会影响单位稳定和社会和谐。因此，从身份管理向岗位管理过渡必须是一个分步走、稳慎推进的过程。
（二）合理设置岗位是实行绩效工资改革的基础
岗位设置首先要从单位实际情况出发，针对存在的问题，结合本单位近期和远期目标，明确各级岗位数量、岗位条件、岗位职责，形成“按需设岗、按岗聘用、公平竞争、择优聘用、能上能下”的用人机制。
（三）科学的绩效考核体系是实行绩效工资改革的必然要求
绩效考核体系如果不科学就无法发挥绩效工资制度的优势，也无法体现激励作用。各项指标要尽量明确量化做到客观，易于操作，避免主观因素影响。
1.单位或部门绩效考核指标要根据实际工作内容和性质设置，评价标准，要结合以往的经验数据同时也要用发展的观点调整不符合实际的指标，尽量通过考核反映出真实绩效。
2.职工绩效考核指标主要从德、能、勤、绩、廉五个方面设置全面的考评指标，既要有考核工作结果的指标，又要有反映工作过程的指标。在设计考核指标时，应将指标层层分解，同时应与职工沟通（可以采取职代会或民主投票等方式）后，达成一致后形成文件并公示。
3.考核指标的设置既要体现激励性，防止优秀人才的流失。又要兼顾内部公平和工作的差异性。如对科研人员为防止只是追求短期效益项目，建议固定绩效工资应占较大比重。
4.健全考核监督检查机制。单位纪检监察部门对绩效考核的过程进行监督，严把政策和程序关。绩效考核委员会也应由职工代表参加，职工代表人数应不少于考核委员会总人数的三分之一。整个过程的执行要公正、公开和透明，确保职工的知情权、参与权和监督权，保障职工的合法权益。如职工对考核结果有异议，可以向本单位或上级机关申请复议或复核。考核完之后，应将考核结果通知本人并由本人签字，总结经验，说明不足，提出整改意见。同时将绩效结果应用于薪酬分配、工资调整、职位变更、教育培训、激励职工等方面。
参考文献：
[1]王丽梅.事业单位绩效工资实施的难点与建议[J].中国人力资源开发，2010，2.
[2]布茂勇.对事业单位实施绩效工资的几点思考[J].大理学院学报，2010，3.
事业单位考核流程篇8
[关键词]人才引进；队伍建设；事业单位；考核制度
一、引言
近年来我国经济正处于迅猛发展的阶段，事业单位在新形势下一定要顺应时代的进步，加强内部人才队伍建设，通过不断壮大以及增强人才储备的能力，助力事业单位高速发展。要用识才的慧眼，爱惜人才的诚意，用人的胆识，容人的雅量以及聚集人才的良好方式，将不同方面的优秀人才进一步聚集到事业单位的工作中来。如何更好地用才爱才以及完成人才工作体制机制的改革已经提出了相应的思想与要求。对事业单位来说，只有在日常工作中加强人才队伍的建设，才可以不断壮大内部人才队伍，为事业单位将来的发展提供不竭的动力。
二、事业单位队伍建设存在的问题
（一）进入渠道限制
事业单位往往以编制作为吸纳人才的重点，在编制的影响下，岗位缺乏人才时才会开始着手聘用新的求职者，与此同时事业单位的退出机制比较单一，通常情况下只有老工作人员退休之后才会出现相应的空缺编制。因此事业单位在招聘过程中一直无法向企业一般灵活，这也给人才的招聘增加了一定的难度。近年来，事业单位编制管理制度也越来越严格，各类单位用人编制的问题日渐突出，其中与控制编制的大环境形成较大反差的就是事业单位统考和公务员考试等编制内招聘考试，仍然是当下炙手可热的话题，参加人员数量不断突破新高，甚至出现万人共赴争取寥寥几个岗位的现象。综上所述，编制效应以及控制编制的矛盾已经成为当下事业单位人才队伍建设的难题之一。
（二）选聘机制单一
我国事业单位人员录用渠道大部分是按照标准化的流程进行招聘，也就是选聘、测试以及评定综合能力等几个环节。通过笔试与面试两个方式筛选合适的工作人员，这种方式单一且固化，无法真正满足实际的岗位个性化要求。同时笔试的内容与实际岗位的需求并没有很高的关联度，导致一场考试不能充分评定应聘者的适应能力。此外社会上存在许多培训机构研究相应的事业单位和公务员考试，已经形成了一套标准化、流程化以及系统化的培训套路，许多应试者为了提高自己上岸的几率，都会借助外部机构培训提升自己的笔试与面试能力，这就导致许多应聘者的实际工作能力存在不足，而其他真正是事业单位需要的人才却被笔试拒之门外，无法进入面试的现象时常发生，这也是阻碍事业单位进行人才队伍建设的一个重要原因。尽管目前聘用制公务员等灵活的制度已经开始应用于选聘工作中，但是使用范围以及实际效果还有待考验与完善。
（三）绩效考核制度不完善
事业单位使用绩效考核制度作为人员能力的判断依据，对提高工作人员积极性具有十分重要的作用，但是目前许多事业单位的考核方式比较单一，绩效考核制度仍然处于逐步完善之中。目前事业单位一般会使用员工工作成果作为考量的标准，不同类型层次以及不同岗位的工作人员，出现薪资待遇相近的问题，因此导致许多工作人员的积极性不高。考核制度应该以多元化、专业化以及分类化作为基本原则，以绩效考核作为基础，通过提升绩效考核的适用性，进一步改善考核制度与专业人员的岗位不匹配的问题，做到劳动制度、人事制度以及工资制度三者紧密结合。
（四）新进人员培训力度不足
与企业相同，事业单位每年都会招聘相当数量的新进人员，这些员工的培训问题也是十分重要的，培训力度不足将会出现新进人员能力跟不上的现象，目前事业单位新进人员中有应届毕业生公开遴选进入人员以及社会人员等，由于许多新进人员缺乏相应的社会阅历以及工作经验，在岗位上工作时会出现上手速度慢以及无法及时进行角色转变的问题，因此建立完善的新进人员培训制度是十分重要的。从基层事业单位目前的人才培养机制来看，许多单位仍然将重心放在日常工作上，而忽略了对内部工作人员工作能力与素养的提升，并没有及时做好定期的培训工作，员工由于培训机会较少，无法参加多种多样的培训活动，导致自身在单位内部的水平与发展受到限制。
（五）轮岗交流制度不完善
事业单位具有相对稳定的人员结构，一些岗位具有较强的专业性，因此比较少进行轮岗交流，比如在一些地区的财政局审核岗位人员常常出现10年未轮岗交流的问题。许多员工在同一岗位上工作时间过长后，会出现麻木以及疲惫的情绪，容易出现积极性降低的问题，从而影响工作效率，与此同时在岗时间过长容易出现经验论的现象，许多员工按照思维惯性处理日常工作事务，导致内部工作人员学习求知探索以及创新的欲望逐步下降，长此以往不利于单位的长远发展。因此要想进一步加强人才队伍建设，一定要健全相应的轮岗交流制度，盘活人力资源，加强事业单位内部不同工作人员之间的交流沟通，通过优化内部人员的结构，保证工作人员具有较强的工作积极性，从而加强人才队伍建设的水平与质量。
（六）人才队伍结构不合理
近年来许多事业单位进行了新一轮改革，事业单位改革工作中人才队伍结构不合理的问题已经逐渐暴露。事业单位人员结构上出现了专业技术人员、管理人员不足的问题，这主要是在体制和编制的影响之下，导致事业单位的人才聘用机制受到阻碍。
四、新形势下事业单位人才队伍建设对策分析
（一）广开纳才之路，尊重公务员个体优势
新形势下，事业单位一定要注意突破人才吸收瓶颈，通过尊重每个工作人员的个体优势，加强人才队伍建设。首先要从根源抓起，通过降低事业单位统考的影响，广开纳才之路。通过探索不同的人才引进渠道与机制，在举办统考的同时也可以增加相应的调任高层次人才引进以及社会遴选等人才吸收途径。通过这些方法进一步适应经济时代的人才队伍建设新理念。其次要制定符合新时代的人才职业发展规划，用不同的方式调动人才的主观能动性，增强职员工作中的积极性。科学的人才队伍建设要注重以人为本，从不同员工的个性与实际出发，采取具有针对性的培养和发展措施，注重日常与员工进行沟通交流，改变对员工的刻板印象，让所有年轻人才具有更广阔的学习交流平台。
（二）加强人才队伍建设，优化选聘考核方式
事业单位在进行人才队伍筹划过程中，要探索加强干部人才队伍的不同方式，比如为了充分发挥组织人事部门的活力，可以增强其他职能部门之间的协同效应，通过成立统筹委员会组织不同部门的事业人员以自愿的方式选择感兴趣的其他三个岗位，结合原有岗位的特征、自身的实力和未来职业规划，岗位统筹委员会进行相应的岗位合理分配，进一步完善人才队伍建设。同时也可以探索其他灵活的人才招聘方式，比如在进行高层次人才或名校优生招聘过程中，可以根据年龄背景以及部门职位的实际需求，以公平、公开、公正的方式，聘请相应的专业人才，在人才测试过程中，将工作中可能发生的一些问题作为考题，判定应试者的专业能力以及综合应对能力。通过提高选拔考试的价值，进一步提升人才招聘制度的合理性与有效性，让事业单位招聘到的就职人员可以与岗位完美匹配。此外也要拓宽人才吸收的途径，注重加强与学校合作，通过多次在校园进行推广的方式开展人才引进工作，引进更多名校的优秀毕业生，让新一代年轻人的灵活工作思路，带领事业单位改变固有的工作模式。
（三）奖罚并举，完善绩效考核制度
通过完善相应的绩效考核制度，促进事业单位人才队伍建设。首先依照工作部门的实际需求设置相应的岗位，然后根据岗位的劳动强度、工作环境以及技术需求对岗位进行评级，在评级过程中要注意加大检查考核的力度，从而提升所有工作人员的责任感。通过建立与完善奖罚制度，充分调动员工的积极性。针对日常工作积极性较高、表现优异或取得重大成就与贡献的员工，可以根据贡献等级划分奖励级别。而针对工作懈怠出现推卸责任的员工，也可以依照行为的影响程度划分相应的处罚等级。事业单位的一些核心岗位，可以使用公开选举的方式，为一些想要从事管理工作的人才提供广阔的竞争平台，让每位员工都有发挥和表现自我的机会，全面贯彻公开晋升制度，提高工作人员在日常工作中的积极性，让所有工作人员具有更广阔的晋升空间以及不断前行的动力。此外也需要探索更加灵活的薪酬制度，比如可以划拨一定的工资给相同专业的技术人员，然后根据劳动成果对具体工作人员的薪资进行设定，也可以根据岗位内部的实际工作情况确定相应的薪资，确保所有工作人员在实际工作中可以得到应有的报酬。
（四）完善人力资源管理机制
完善人力资源管理机制工作，首先要优化人才的培训体系，其次要加强事业单位内部的人才管理制度。进行人才培养过程中，一定要完善相应的人才培训制度，将提升单位内部工作人员的专业素养作为基本目标，明确不同岗位的实际需求以及工作人员自身的要求后，采取具有针对性的培训措施，设置具体的培训内容。其次要想进一步加强人才队伍内部制度构建的能力，也要以时代性质作为参考，建立更加科学合理的内部工作人员管理制度。要知道传统的人力资源管理机制已经无法匹配现有的人才队伍，因此许多事业单位在进行人力资源管理时，一定要充分考虑到人才的专业能力以及实际需求，从而进行合理的分配，让所有工作人员可以在适合自己的岗位上发光发热。
五、结语
在新形势下，事业单位进行人才队伍建设工作，将是一项任重道远的工程，在此过程中需要花费大量的精力与资源进行相应的改进。为了进一步加强事业单位人才队伍建设的水平与质量，可以通过拓宽人才选拔渠道，完善相应的人力资源管理机制，加强工作人员之间的轮岗交流，尊重公务员个体的优势方式，通过优化考核相应的奖惩制度，提升工作人员的积极性，进一步提高事业单位人才队伍的水平，为事业单位的长足发展奠定良好的基础。
参考文献：
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事业单位考核流程篇9
关键词：事业单位；绩效考核；薪酬管理
中图分类号：F243.5文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进事业单位综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，绩效考核就是对单位人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。薪酬管理指的是单位整体人力资源管理体系的重要组成部分，包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。
一、事业单位绩效考核与薪酬管理之间的问题
1.单位对绩效考核结果不重视
员工对工作的态度以及贡献率，通常可以通过绩效考核表现出来。绩效考核可以对员工的工作日常进行一个大致的评估，同时促进员工工作的积极性和效率，帮助单位有效的根据绩效考核的结果选拔高水平的人才提供一个客观的依据。事业单位不同于企业，没有一个特定的考核内容以及依据，因此，绩效考核的标准设定也存在很大的差异，让工作人员在工作上产生懈怠，不能够积极投身到工作当中去。这样的话，绩效考核就不能够发挥它原有的效力，也不能够准确真实的反映出工作人员的工作状态，从而导致工作积极性不高，态度不端正，给事业单位带来不好的影响。
2.考核内容单一
目前事业单位存在的考核方式还不够科学，内容单一无变化和创新，特别很多事业单位针对绩效考核方面仅仅只做表面文章，比如说有的工作单位只要求员工在年终的时候交出一个思想汇报，或者学习心得，但是这种形式不能够很好的展示出员工的真实工作业绩，也不能够用一个标准对员工日常的工作情况进行考核，反而让那些油嘴滑舌的，喜欢拍马屁的人得到了奖赏，混的如鱼得水，对于其他认真工作的员工而言是极为不公平的。进行绩效考核的目的是为了了解每一个员工真实的工作水平，并且帮助员工在下一个阶段的工作当中提高自己获得成长，并且根据绩效考核发放奖金，做为人事调动的依据。但是现在事业单位的绩效考核太过于流程化，导致不能够反映出员工的真实工作水准，并且过于单一，很多时候受到个人偏好的影响，因此会极大地降低员工的工作效率和积极性，不利于整个事业单位的发展。
3.绩效考核没有得到实际运用
事业单位不同于一般企业，没有年终奖和晋升直接关联，因此很大程度上降低了员工工作的积极性，也让更多“打酱油”的人过的自在。事业单位的绩效考核不能够反映出员工真实的工作水平，因此，事业单位的绩效考核不能够得到实际的运用，不够公开公正，会极大地影响员工的工作态度，不能够起到激励员工的效用。
二、事业单位的绩效考核和薪酬管理的对策
1.明确考核标准，修改考核内容
首先需要明确考核的标准，对考核的内容进行修改，这样才能够调动员工的工作积极性和提高工作效率。改革考核内容包括年度总结报告，员工工作业绩，工作态度，出勤率，迟到率，是否遵纪守法，是否能够和同事和平相处等，这些都能够成为绩效考核的内容，同时负责绩效考核的管理人员还要秉持公平公正的态度对单位员工进行考核评价，不能够因为个人的私人原因对特定的某人加以过分关怀或者过分诋毁，应当秉持公平公正的态度，实事求是，用标准化的眼光进行评价，这样才能够公平公正。
2.多和员工交流，确保考核真实性
管理人员需要对员工的各个方面有着深层次的了解，因此就需要在日常生活当中多加沟通，这样做既能够增加领导的亲和力，还能够鼓励员工的工作积极性。领导通过和员工的沟通，能够有效的了解到员工的工作完成情况以及工作态度，甚至是工作当中遇到的一系列问题，这样也能够更好地实现管理层和员工之间的有效沟通，拉近双方的距离，促进员工工作水平得以极大提升。很多员工在事业单位工作，和领导见面交流的机会很少，很多时候遇到了一些问题不能够直接和领导进行当面的沟通，在中途传递信息的过程中出现了失误，会影响员工整个工作态度的转变，也会使员工丧失了工作的积极性，对于促进员工职业生涯的发展是极为不利的。领导通过和员工进行直接的交流，也能够真实的了解员工工作的实际情况，而不是凭借别人的一己之说就定位一个人的好坏，这对于一些不能够和领导直接沟通和交流的人是极为不公平的。
3.促进考核和薪酬制度紧密结合
事业单位可以把考核内容和结果与薪酬制度紧密结合，这样对于员工而言能够更好的激发工作热情和效率，同时也能够促进那些工作态度不积极的人为了得到更好的工资收入而奋发工作，激发员工的工作进取心和上进心，帮助员工在自己的工作领域内得到更多的发展和学习，用这一方法鼓励员工的进一步提升和发展。考核和薪酬制度紧密结合，一方面可以通过薪酬去检验考核，另一方面，工作认真的人，带来更多价值的人的收益更高，名副其实，也能够促进员工的工作积极性，让那些只会拍马屁的人得不到全部的好处，对于认真做事的人较为公平。
三、结语
综上所述，事业单位原有的绩效考核和薪酬管理方式已经不太适用于现代的制度，为了促进事业单位更进一步的发展，需要将绩效考核和薪酬管理有效结合起来，才能够推动事业单位不断发展和进步。通过对绩效考核和薪酬管理制度的制定和结合，能够有效的提高员工的工作积极性和效率，为员工也提升了一个自身发展的机遇，给员工实现自我价值提供一个良好的平台，带动事业单位风气良好的发展，树立新的标杆。
参考文献：
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事业单位考核流程篇10
在全面预算管理体制单位中，尤其是电视媒体单位中应用现金流量分析模式，理论界鲜有研究，随着经营性在电视媒体单位中越来越影响着单位的生存和发展，电视媒体单位都在纷纷踏上改制道路，有的没有改制，但在财务管理上已越来越偏重企业化管理，电视媒体单位的收入和支出一般投入量都非常大，如果忽视现金流量管理，对电视媒体单位的发展将会造成巨大阻碍，因此，我国电视媒体单位需要做大做强必须重视现金流量管理，尝试着将现金流量管理理论灌输到单位的经营活动中。
一、电视媒体单位进行现金流量管理的意义
1.在市场经济条件下，实行现金流量管理是电视媒体单位经营与发展的必要。
随着市场环境的不断变化以及待业的经营的现状，电视媒体单位基本实行的是企业化管理，在上世纪70、80年代，电视媒体行业刚刚起步，传统的经费来源是国家财政事业费拨款，较多的是考虑事业经费的合理安排，以达到增收节支的目的。进入90年代后，特别是本世纪初期，随着电视的普及以及电视广告业的高速发展，电视媒体单位已具有较大的社会化经营程度，一般电视媒体单位吸收国家事业拨款额度与经营创收额度的比例关系可达到1∶9，有的是国家事业拨款占单位创收的0.5%不到，事业拨款已成为电视媒体单位的“补贴收入”的性质。从这一点说明，电视媒体单位对社会主义市场经济的适应性在不断增强，企业化经营程度不断提高。随着电视媒体单位企业化经营管理的推进，并考虑其进一步开发和发展取向，单位的经营者、主管部门的管理者就必然需求以现金净流量――这一现实可信的会计信息，去评估其支付能力、周转能力、偿债能力、投资能力、开发能力、发展趋势等方面的情况，科学合理地进行资金运营，并为未来的经营发展做出正确的决策。
2.电视媒体单位为正确地进行绩效考核，有必要融入现金流量的考核指标，也需要进行现金流量管理。
近年来，电视媒体单位以及其主管部门都会或者都在逐步引入绩效考核，虽然考核内容比较丰富，但侧重点与企业有所不同，企业比较侧重的是对单位所实现的“经济总量”（按权责发生制计算基础所计算的各项收入总量）和“节余与收益”的实现程度，而电视媒体单位一直没有成熟的成本核算模型，对投入产出的分析还很难，绩效考核的侧重点在其“创收总量”（按收付实现制基础所计算的广告创收）和“事业结余”，因此，电视媒体单位考核的重点在于现金的增减以及相关的现金流量指标。所以，电视媒体单位有必要进一步通过对现金流量的分析达到对资金的掌控，以便合理安排支出以及产业投资等，以免出现投出资金不当以及节目、设备的库存过大等方面的问题，得出比较直观、明晰、量化的会计信息。
3.现金流量管理也是行业发展的必要铺垫。
近年来，为了应对市场竞争，电视媒体单位纷纷效仿进行企业化改革，集团化改革和股份制经营成为改革的两大主题，但从实际情况看，改革过程中存在的问题很多，简单“加帽子”的“有名无实”的现象普遍存在，离真正的集团化改革的目标还相差很远。其中很重要的一个原因是体制转型过程中，财务管理、人力资源、资产整合等方面的管理不能得完全到位，企业化改革有名无实。大多数电视媒体单位中，目前的财务核算体制还是延续传统事业单位核算体制，对成本核算的概念也只是处在探索阶段，财务管理水平得不到一个实质性的提高。在这种行业没有统一的管理体制的情况下，电视媒体单位的现金流量管理水平仅处于“应付”状态：不重视现金的使用效益，仅限于处理日常业务以及提供基本数据，没有对现金流量的流动性、盈利性进行分析。
二、电视媒体单位现金流量管理的特点
目前我国电视媒体单位现金流量方面的特征主要是现金流量非常大，经营性现金流量比较稳定，在广告经营市场比较稳定的情况下，广告以外的其他领域和产业的资金投入量在逐步扩大。因此，电视媒体单位的现金流量管理不仅需要重视经营现金流管理，也兼顾着投资现金流和筹资现金流的管理。此外，在全面预算管理体制下，电视媒体单位的现金流量管理的预算性也比较强，注重现金流量的控制与规范。
1.电视媒体单位的现金流量比较充足。
电视媒体单位的现金流量比较充足，重视经营现金流管理的同时，也兼顾着投资现金流和筹资现金流的管理。
电视媒体单位的财务管理的重点是加强经营现金流管理，尽可能的发展、强化投资现金流量。一方面要强化经营现金流的管理，加强内部控制，争取取得现金流量盈余最大化；另一方面，投资现金流的管理必须立足于对其未来产生新现金流的能力的评价和投资过程现金流的管理与运作。随着投资的扩大，电视媒体单位还需要注重融资现金流，以避免财务风险，因此，电视媒体单位可能还会涉及到融资现金流的管理。
2.电视媒体单位现金流量管理预算性强。
从现实上看，许多电视媒体单位对现金流量预算都缺乏足够的重视，其原因主要有以下三个方面：一是管理人员不愿花过多的时间和精力做现金预算；二是他们担心为现金流量预算的后果负责，因为实际执行结果可能朝着与预算相反的方向发展；三是他们不愿意受到现金流量预算的约束。实际上，现金流量预算作为控制和调节单位现金收支与结余、加速单位资金周围的重要手段，是单位现金流量管理的重要组成部分，也是全面预算管理的重要组成部分，对经营活动的顺利进行、防范现金性风险具有十分重要的意义。
3.电视媒体单位现金流量管理注重组织控制建设。
现金流量控制是管理一个企业的现金收入、企业内各部门间现金转账及企业现金支出的技术。电视媒体单位现金收支业务量比较大，控制起来难度较大，而且电视媒体单位的组织和管理层次比较复杂，因此，对于现金流量的控制主要依靠制度，通过组织来实施控制，建立现金控制的组织制度，而不能仅仅依靠一个人或一个部门完成现金控制的职责。如果现金流量管理的组织与控制薄弱，将使单位付出巨大的代价，或者支付高昂的成本，或者放弃收入。如没有对现金进行有效的预期安排而导致不必要的透支费用，或浮存期与现金回收期过长，在本可进行投资的情况下，却将资金全部投入了营运活动。因此，注重现金流量的组织控制建设，这是现金流量战略中不可缺失的内容。
电视媒体单位现金控制的组织制度一包括两具方面：一是建立现金流量控制的职责分工制度，将现金流量控制的职责分配到多个相关部门和个人当中，并形成有效的内部牵制制度；二是建立现金流量控制的流程，规范现金审批和报销程序。这种组织控制制度的建设是源于事业体制下制度建设的影响，事业体制下的财务行为计划性和预算性很强，所有的经费支出都需要通过计划、预算、审批等程序，因此，电视媒体单位在这种一直以来的成长、发展环境培养的制度建设也体现在现金流量管理的控制规范行为中。
三、我国电视媒体单位现金流量管理中存在的问题
目前我国电视媒体单位已开始重视现金流量管理的作用，有些电视媒体单位已开始实行现金流量管理，但由于经营体制、核算体制以及管理者经验等问题，其现金流量管理推广面不全，理念认识也不够深，仅限于概念层面，没有深入挖掘现金流量的精髓。就目前我国电视媒体单位实行的现金流量管理情况来看，或多或少都存在这些问题：技术操作水平有限，核算体系数据与现金流量管理体系数据做不到完全对接，全面运用现金流量管理困难很大；管理理念认识不够，预算管理体系没有体现现金流量理念，预算执行结果与现金流量管理结果差异很大。
1.管理层缺乏财务管理新理念。
全面预算管理是我国电视媒体单位财务管理的重要管理方式，由于体制的原因，全面预算管理体系对现金流量预算管理不够重视，在行业里，没有新的突破。由于认识水平有限，管理意识跟不上市场的经济环境，普遍存在“等、靠、要”的现象。在资金的使用上也不会像企业管理那样，缺乏成本意识，简单按开支标准支出，不注重资金的使用效益。
近年来，电视媒体单位越来越重视预算管理，普遍推行的是以绩效考核为中心的全面预算管理，在财务管理水平上有较大的提高，但全面预算管理体系中，大部分电视媒体单位的考核指标和考核体系仅限于财务核算体系的指标，没有以现金流量指标为中心，比如：对某管理部门的考核，一般是对其各项支出数进行考核，没有引入现金流量的考核指标。还有的电视媒体单位尽管在全面预算管理中做了现金流量预算，但其现金流预算大多较为粗放，现金流预算管理体系不健全，预算指标设置不科学、考核不细化，在价值测评的考核、反馈指标制定与实施方面，较少有切实可行的具体方案，比如：财务部门很少主动与销售部门也是就广告部合作，对各广告销售市场开展调研，制定营销责任制，从而使单位的营销策略及其手段对不同市场和客户缺乏有效针对性，导致各时段的广告饱和率不能保持高水平。
2.财务部门没有开拓创新意识。
目前我国电视媒体单位大都使用的用友财务软件进行财务核算，普遍使用的是用友U8软件，少数也用了用友nC系统，但无论是使用何用核算系统，一般单位都不会购买全套产品，只会买总账、预算、报表、工资等基本模块，很少有单位会购买应收应付、现金流量等模块。这种现象也说明一个问题，电视媒体单位现金流量管理意识薄弱，财务管理水平还有待进一步提高。由于没有软件的直接支持，财务部门的技术操作水平和数据信息处理能力又不是很强，财务工作没有创新，工作范畴仍局限于算账、报账，对于现金流量管理只能是在财务核算系统之外个别地、单独地处理。这种方式的缺陷首先是现金流量管理不全面，从而导致财务核算体系与现金流量体系不能衍接，对单位的支出结构、资金成本等缺乏深入的分析。
四、我国电视媒体单位实行现金流量管理的建议
目前我国电视媒体单位的现金流量管理还处于极低的水平。绝大多数电视媒体单位还是根据国家规定的现金开支范围和银行结算制度办理往来收付结算，以经验和内部牵制制度为主体的管理办法。电视媒体单位为了提高自身现金流量管理水平，实行现金流量管理，建议注重以下关键点。
1.提高管理层的现金流量管理意识。
管理层具备良好的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提，这个意识来自于现代企业制度的管理创新，代表着最新的企业财务管理理念，是现代跨国公司发展的必然趋势。我国电视媒体单位的管理层在注重全面预算管理的同时，还必须具备足够的现金流量管理意识，从单位经营战略的高度来审视现金流量管理活动，强化现金流预算管理，为保证企业现金流量管理水平的提高提供组织基础。
2.强化现金流量预算管理。
在全面预算体系中，现金流量预算不仅不能缺少，而且是必须加强的。通过现金流量预算管理，可以保证电视媒体单位经营活动所需要的现金需求，并从闲置的现金中得到最大的利息收入。同时，现金流量预算可以作为现金预测和现金优化控制的基础，在电视媒体大力发展产业的过程中，现金是产业发展、壮大的基本需求，通过现金流量预算管理，既可以保证单位日常经营活动对现金的需求，又可以最大限度地掌握资金占用量，节约融资成本，实现单位利润最大化或价值最大化目标。
3.把握现金流量运行过程，重视现金流速管理。
电视媒体单位进行市场运行后，也和现代企业一样，其经营是一个资源转化增值的过程，从广告的市场调研、节目研发制作、广告销售等整个工作流程中，所有环节都涉及资金的流入与流出。因此，电视媒体单位的财务管理目标不能局限于反映在事后的账务处理、报表分析上，而是更多地反映在事前的全面资金预算、决策支持，事中的监督与控制以及事后的总结与调整上，注重现金流量的流速管理。
4.建立以现金流量管理为核心的管理信息系统。