供应商变更管理流程篇1
关键词：电力物资采购合同；管理；流程控制
作者简介：董付梅（1976-），女，山东临邑人，山东省临邑县供电公司，助理工程师。（山东 德州 251500）
中图分类号：F272?????文献标识码：a?????文章编号：1007-0079（2012）33-0118-02
一、电力物资采购合同管理的意义
实施电力物资采购合同的有效管理能更好地防范电力物资采购风险，能提高物资管理部门的整体管理水平，能加强物资采购合同履行过程的控制，提高合同履约水平，能优化合同管理流程，提高合同管理效率。电力物资采购合同管理坚持依法从严管理，严格合同签约履约，深化“集中签订、集中结算”的合同管理模式，建立上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，通过对物资采购合同的签约、履约全流程管控实现物资管理的科学化、规范化、标准化、法制化，从而提高了企业的经济效益，提升了企业的社会形象。
二、电力物资采购合同管理的方法
临邑县供电公司电力物资采购合同管理以电子商务平台和eRp系统为基础，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务，并采用流程控制方法进行管理。流程控制方法通过流程绘制管理工作的过程，全面描述如何从一个节点流向另一个节点，包括节点具体工作方法、工作工具等的描述以及关键节点、创新节点说明。采用流程控制方法，加强物资采购合同全过程管控，以达到标准化、科学化、规范化的要求。
三、物资采购合同标准化管理流程控制
1.流程控制
（1）电力物资采购合同签约管理流程控制。
1）市公司下发中标结果并确定是否需要签订技术协议。一般来说，对于新应用设备材料、技术复杂或项目实施的关键设备材料，可根据需要组织项目管理部门、物资需求部门、设计单位等相关部门进行技术协议的签订。
2）如果需要则组织签订技术协议，由市公司负责组织，县公司授权项目主管部门负责人与供应商代表签订技术协议。
3）县公司物流服务中心采购员在eRp系统中创建采购订单。
4）县公司物流服务中心主任在eRp系统中审批采购订单。
5）判断采购订单是否审批通过。
6）采购订单审批通过，县公司物流服务中心主任（公司委托授权人）与供应商代表签订物资采购合同。
7）县公司物流服务中心履约员上报合同签订资料。
8）省市公司合同专工汇总合同签订资料，提出考评意见并下达。
9）县公司物流服务中心履约员将合同相关资料归档。
（2）电力物资采购合同变更管理流程控制。
1）县公司项目主管部门根据设计变更通知单提出合同变更申请。根据项目实际要求，需对采购结果进一步补充说明或明确物资合同双方权利义务的事项，且不造成对采购结果实质性内容进行的更改。
2）县公司物流服务中心主任审核提报的合同变更申请。审核的依据是物资规格参数不变、单价不变，合同签订数量予以增加或减少，增减幅度是否超过招标文件或采购文件约定的15%执行，是否超过50万元。若合同签订数量增减幅度超过招标文件或采购文件约定的15%且超过50万元，则需重新纳入物资计划采购管理。
3）判断合同变更申请审核是否通过。
4）县公司物流服务中心主任审核通过后报县公司分管领导审批。
5）判断合同变更申请审核是否通过。
6）县公司分管领导审批通过后报省市公司物资部专工审批。
7）判断合同变更申请审批是否能过。
8）省市公司物资部合同专工审批通过后，县公司物流服务中心履约员根据审批结果确定合同变更方案并通知供应商。
9）县公司物流服务中心采购员根据合同变更方案在eRp系统内更改采购订单或增加采购订单。
10）县公司物流服务中心主任在eRp系统内审批变更合同或补充合同。
11）判断变更合同或补充合同审批是否通过。
12）县公司物流服务中心主任审批合同通过后，县公司物流服务中心履约员上报合同变更情况。
13）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
14）县公司物流服务中心履约员将合同变更相关资料归档。
（3）电力物资采购合同履约管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员在eRp系统内根据采购合同到货日期制订物资催交计划。重要设备材料要及时掌握供应商的生产准备和排产计划，按照关键生产节点，核实生产进度，及时协调解决生产中出现的问题。
2）供应商根据采购合同的到货日期制订生产计划。
3）县公司物流服务中心履约员对重点物资生产节点履约跟踪。
4）县公司物流服务中心建立交货配送制度。根据合同交货期和施工进度，履约员及时与物资需求部门确定物资到货需求，与供应商落实配送安排，编制配送计划。采用配送单的方式通知供应商发货和现场服务人员做好接货准备。
5）供应商按确定的时间和方式交货。
6）县公司物流服务中心履约员组织物资需求部门与供应商现场办理交接手续，并组织项目单位与供应商代表进行物资验收工作。
7）确定物资验收是否合格，相关验收人员在验收单上签字确认。
8）物资需求部门与供应商办理现场交接手续。
9）物流服务中心协调供应商按照合同规定和现场管理的要求安全、优质地完成技术服务、消缺补件、设备安装调试等工作。
10）县公司物流服务中心履约员上报合同履约信息。
11）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
12）县公司物流服务中心履约员将合同履约资料归档。
（4）电力物资采购合同资金结算管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员根据采购合同提交预付款申请，附物资采购合同、预付款保函和相应的收款收据。
2）县公司物流服务中心履约员提交到货验收款申请，附增值税发票、项目主管部门签字确认后的到货验收单和相应的收款收据。
3）县公司物流服务中心履约员提交投运款申请，附运维单位签字确认后的物资投运单和相应的收款收据。
4）采购物资质保期满无质量问题的，县公司物流服务中心履约员提交质保金申请，附项目单位签字确认后的质保单和相应的收款收据。
5）县公司物流服务中心核算员汇总履约员提交的预付款申请、到货款申请、投运款申请、质保金申请，在财务管控系统中编制物流服务中心月度现金流量预算（物资采购支出预算）。
6）县公司物流服务中心主任在财务管控系统中对物资采购支出预算进行审核。
7）判断物资采购支出预算审核是否通过。
8）物流服务中心主任审核通过后，县公司分管领导对物资采购支出预算进行审核。
9）判断物资采购支出预算审核是否通过。
10）县公司分管审核通过后，县公司财务部专工对物资采购支出预算进行审核、汇总。
11）判断物资采购支出预算审核是否通过。
12）各级审核通过后，财务人员实施预付款处理或应付账款处理。
2.关键节点及创新节点说明
（1）电力物资采购合同签约管理关键节点及创新节点。其中第3）点既是关键节点又是创新节点。采购员在eRp系统内创建采购订单，保存时系统会自动检查是否超预算。如果超预算，系统会提示并不予通过，此时由采购员联系采购申请的创建人进入项目变更管理流程调整预算，之后重新维护采购订单。如果不超预算，采购订单保存成功。
在eRp系统中采购订单维护成功后，采购合同、配送单、到货验收单、投运单、质保单在系统中以统一的文本格式自动生成，这5种单据可以根据业务进展情况在不同时期打印。为简化业务流程、提高工作效率，采购员在成功创建采购订单后将5种单据一次性全部打印，根据具体情况分发给买卖双方或存档，尤其是验收单、投运单、质保单，一次性打印全部由供应商留存，便于在不同时期提交进行资金结算，减少了供应商多次到物流服务中心打印单据的麻烦，为客户提供了便利。
第6）点既是关键节点又是创新节点。物资合同签订后，履约员要核实是否需要预付款。如果需要预付款，进入采购付款管理流程。如果不需要，则根据实际情况进入物资收货流程。
在eRp系统中采购订单维护成功后，市公司组织供应商与各县公司集中签约，严格使用国家电网公司物资采购统一合同文本，确保在中标结果后15日内及时完成合同签订。严格中标结果执行，合同签订不得更改中标结果或违背招标、投标文件实质性条款，逐步取消技术协议签订，进一步加快合同签订速度，大大提高了签约效率，降低了签约成本，方便了客户。
（2）电力物资采购合同变更管理关键节点。第9）点，集团公司物资部合同专工审核合同变更申请，若增幅度超过15%或超过50万，则需转入物资需求计划管理流程，新增物资需求计划；若增幅度不超过15%且不超过50万，允许合同变更。
（3）电力物资采购合同履约管理关键节点及创新节点。其中第3）点是关键节点。建立履约管理常态机制，实时监控供应商实际生产状况、项目进度对物资供应的需求，确保供应商按期供货、项目单位按期收货。
第5）点是关键节点。供应商是否按照采购合同约定的日期和方式交货是其履约水平的重要环节，是物资计划执行准确率的重要因素。
第6）点是关键节点。物资的验收是对物资的数量、外观、内在质量以及有关技术资料、凭证和物资标志等进行检查，以验证物资是否符合合同规定；物资的验收工作质量的好坏直接关系到整个电网建设和生产的质量。物资到货验收合格后必须在合同交货期满10日内办理eRp入库手续，确保计划执行准确率达到95%以上。
第12）点是创新节点。在合同履约过程中建立“一单（订单）一评价”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，对供应商合同履约情况实行卡片式管理，并将结果及时上报。严格供应商违约处置，严格按照合同约定对供应商违约行为进行当期处理。建立诚信评价机制，对合同签订履约情况开展诚信评价，加大对失信行为的惩戒力度，营造诚实守信的良好氛围。
（4）电力物资采购合同资金结算管理关键节点。第1）点物资合同签订后，供应商提交预付款申请需出具预付款保函、收款收据和物资合同；若供应商放弃预付款，预付款可与到货验收款、投运款一起支付。
县公司物流服务中心核算员汇总供应商提交的付款申请，在财务管控系统中编制月度现金流量预算。预算编制及资金支付应按照合同相关条款及公司财务相关规定，在付款相应凭据汇集完成后进行。
供应商变更管理流程篇2
[关键词]电子商务;供应链管理;集成
20世纪90年代以来,以internet为核心的计算机网络技术的发展与应用,使社会步入了全新的网络经济时代。在internet的支持下,世界经济一体化和全球化进程进一步加快,电子商务作为新经济的标志也得以迅猛发展。与此同时,供应链管理的理论和应用方法也日趋成熟,并逐渐被认为是增强企业竞争力的重要途径,国际上一些著名企业如iBm、Dell、wal-mart、Hp公司等在供应链管理实践中取得了卓越的成就。供应链管理作为对供应链中发生的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等要素,进行统一组织、规划、协调和控制的一种现代企业管理战略,需要充分的相关企业和市场信息。但是,要获得供应链较为完备的信息,依靠人工环境其成本是高昂的。电子商务模式的出现可以为企业实施供应链管理提供有力的信息技术支持和广阔的活动舞台。因此,电子商务和供应链管理作为企业提高竞争力的两大“利器”,在实践过程中有互相渗透,相互结合的趋势。
1电子商务和供应链管理集成的必要性分析
1.1实施集成管理是增强企业竞争力的重要途径
集成管理充分利用现代信息技术,特别是电子商务技术,通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟,大大提高了企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计,集成化管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货-生产的周期时间缩短25%~35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上,等等。这些数据说明,在电子商务环境下,供应链企业在不同程度上都取得了发展,其中以“订货-生产的周期时间缩短”最为明显。因此,集成化管理模式可以吸引越来越多的企业,特别是中小企业可以在集成化管理系统的支持下形成企业集群,进一步增强其竞争能力。
1.2实施集成管理可有效地实现供求的良好结合,刺激消费需求
现代企业均把消费者奉为上帝,而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好。为此,在电子商务技术的支持下,集成化管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作,大大缩短了产品的流通时间、加快了物流配送的速度,并将产品按消费者的需求生产出来,快速送到消费者手中。它还能使物流服务功能系列化。它在传统的储存、运输、流通加工等服务的基础上、增加了市场调查和预测、采购及订单处理、配送、物流咨询、物流解决方案的选择与规划、库存控制的策略建议等增值服务。这种快速、高质量的服务,必然会塑造企业的良好形象、提高企业的声誉、提高消费者的满意程度,使产品的市场占有率提高、消费者群聚增。
1.3实施集成管理可降低社会库存
传统企业中库存积压较为严重,大多数消费品供过于求。究其原因,有产业结构不合理等因素,但在很大程度上与企业供应链缺乏有效管理有关。而实施集成化管理,可以对组成供应链的各个环节加以优化,建立良好的相互关系,减少各个环节的信息延迟,消除信息扭曲现象,促进产品需求信息的快速流通,以减少盲目生产和社会库存量,避免库存浪费和减少资金占用。以此,减少由于信息不对称造成的库存积压。
1.4实施集成化管理可有效的降低采购成本
集成化管理可以帮助企业减少供应商的个数且使企业伙伴减少订单流程的成本以及其循环时间。由于供应商能够借由网络方便地取得存货和采购信息,应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作,从而用少量的人员增加流程数目。并且,由于可以借助网络对流通过程进行跟踪监控,因此,可以在采购过程中去除中间不必要的流通环节,精心计划流通路线,从而要有效地降低流通费用。
总之,供应链管理与电子商务的结合,能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络,在更大范围内搜索有关的供应商和服务商,从而降低企业的采购成本和物流成本,提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度。
2电子商务和供应链管理集成的可行性分析
随着经济体制改革的不断深化和企业经营机制的逐步转换,企业在企业组织与管理的过程中,自觉或不自觉地吸收了供应链管理的思想,并初步具备了电子商务和供应链管理集成的能力。
2.1信息技术对集成化管理提供了有效的支持
目前,条码、GiS、GpS、电子数据交换(eDi)等技术逐渐被国内企业所采用,一部分企业应用internet/intranet,建设了一些比较先进的企业网络系统,初步实现了企业内部不同部门之间和企业之间的信息交换和数据共享。
根据中国物品编码中心(anCC)的统计,截止到2003年底,我国已经有9万多家企业申请使用了商品条码。在产品包装、自动销售结算和物流运输等领域广泛的应用。目前国内采用条码表示的产品超过了100万种,应用条码及时进行自动扫描、结算与管理的各类商业超市、配送中心上万家,为电子商务和各种先进管理技术的应用奠定了良好的基础。我国还是GpS应用大国,至2000年底全国累计有近300个左右车辆跟踪网络,入网车辆为5~6万辆。预计在未来的几年之内每年能达到10万辆车以上的装车量,每年的相关产值有可能达到7~10亿元。
从目前发展看,虽然我国供应链管理支持信息技术的普及性与先进性和发达国家相比还有较大差距,但已经为电子商务和供应链的集成做好了理论与技术上的准备。
2.2集成的思想准备较为充分
在上海财经大学的一次调查中,59家企业中有3.4%的企业主管不重视供应链管理模型的战略实施;有23.7%的企业一般性的重视供应链管理;57.6%的主管比较重视;15.3%的主管非常重视。由此可看出,企业主管对供应链管理的作用是较为重视的。
可见,经过多年供应链管理思想的推广,我国企业领导层和员工对高新技术的了解和利用高新技术发展企业的意识有了明显的提高,这为电子商务和供应链的集成进行了思想上的准备。
2.3电子商务的迅速发展为实施集成化电子供应链管理创造了条件
1997年以来,电子商务成了我国经济社会活动中的一个热门话题,据中国互联网络信息中心(CnniC)2005年1月的中国互联网发展统计报告显示,目前,我国的网民数已达9400万人;上网计算机数已达4160万台;.Com下的域名数已达173649个,占总域名数的40.2%。电子商务技术和应用环境有了很大变化,特别是B2B电子商务不仅使供应链上各节点企业之间的联系以“主导企业”为中心变得更加紧密,而且供应链的整体动作也更为高效。
2.4与供应链管理相关的外部环境得到改善
近年来,我国的配送业、连锁业、零售业、仓储运输业有了长足的发展,商品物流配送中心在我国发展势头很快,这将在供应链干线物流与末端物流间起实物与信息的衔接作用。
从以上分析来看,我国电子商务技术正日趋成熟,供应链管理思想也逐步被各企业所认识。从目前的市场环境分析,实施电子商务和供应链管理集成的基础条件已经具备。
3集成化电子供应链的体系结构
电子商务与供应链管理的结合,使得供应链的运作方式发生了改变。电子商务对供应链上的信息流、物流、商流进行优化和整合,促进了企业之间的沟通,有利于新产品的开发,改进流程效率,维持低库存零退货。由于有电子商务的介入,供应链的体系结构相应也发生了变化。
图1给出了基于电子商务的供应链体系结构,可以看出,电子商务企业的供应链利用internet技术实现企业内部和企业之间的信息集成和信息协作,利用internet上国际市场进行信息与资金流的交换。其中企业内部的信息流和资金流的交换是利用intranet实现的,企业之间的信息流和资金流的交换是通过internet利用电子数据交换方式实现的。在这些信息技术的全力支持下,要求其供应链上各成员围绕物流和资金流进行信息共享和经营协调,实现柔性的和稳定的供需关系。
图1基于电子商务的供应链体系结构
4集成化电子供应链的特征
电子商务的兴起是一场由技术手段而引发的商业运作模式的革命,传统经济活动的生存基础、运作方式和管理机制发生了彻底改变。自然地,电子商务对供应链这一新的管理思想也将产生很大影响,使供应链在电子商务环境下呈现出新的特征,归纳起来,有以下几点:
4.1企业价值链的虚拟化
在电子商务时代,企业的生存空间由物理的市场地域转变为虚拟市场空间。虚拟市场空间的出现改变了消费者必须通过市场地域使用或享受产品和服务的状况,同时弱化了生产者必须通过市场地域获得资源、进行生产的限制。通过信息交互,各种生产、交易活动从依赖物理地域转变成为依靠市场虚拟空间进行。伴随这种转变,供应链中任何一个企业赖以生存的物理价值链也虚拟化、信息化。企业可以凭借聚合、组织、选择、综合、等信息处理手段寻求新的价值创造点。这样一方面为企业创造出更大的生存空间,但另一方面也增加了企业与供应链中其他它成员发生合作和冲突的可能性,增强企业对供应链中合作伙伴的依赖性。
4.2市场的趋同性
在电子商务时代,市场呈现出前所未有的趋同性,即不同产品在功能方面联合统一的趋势。市场趋同性与电子商务具有不可分割的内在联系。一方面,推动电子商务迅猛发展的信息技术逐步渗透到各个独立的行业中,不同工业之间的界限逐渐强化;另一方面,促进了生产者与生产者、生产者与消费者、消费者与消费者在市场空间中的交互,这又反过来促进了电子商务的发展。市场趋同性促使生存于不同生产领域、不同生产环节的企业在各自的微战略环节上努力保持个体与企业群体的一致,这种努力使企业之间信息流与物流的交互变得更加频繁和复杂。
4.3产销关系的变化
在电子商务时代,生产者与消费者的关系发生了彻底变化。在超越传统物理时空的电子时空下,消费者的差异化需求得到了更大程度的满足,进而发展出更加复杂多变的需求;同时由于各种生产资源在电子商务平台上虚拟化,生产者在更大程度上具备了满足这种日益多变的需求的生产能力。结果使得生产者与消费者的关系由生产者将产品“推”(push)给消费者,逐步转变为消费者“拉动”(pull)式。从供应链管理角度看,伴随生产资源虚拟化程度的提高和消费者拉动力的增强,供应链上物流和信息流的“动力源”从生产者转变到了消费者。
5结论
通过以上的分析,我们可以看到电子商务和供应链管理作为企业提高竞争力的两大“利器”,在实践过程中有互相渗透,相互结合的趋势。电子商务使得企业间供应链的整合可以更有效的达成,使供应链上的各企业关注自己核心竞争力的培养,并与其他它企业成为一个协调发展的有机体,从而达到全面提高企业竞争力的目的。同时,我们也应该看到,电子商务模式的引用对供应链产生了相当重要的影响,这就要求我们在建设电子商务环境下的供应链管理系统时应找到适合的系统结构和模式,而不能沿用传统的供应链管理模式。总之,我国企业引入电子商务环境下的集成化供应链管理已成为必然趋势,这对提高我国企业整体竞争力,应对经济一体化带来的更为激烈的市场竞争,有重要的意义。
主要参考文献
[1]董千里.供应链管理[m].北京:人民交通出版社,2002.
供应商变更管理流程篇3
【关键词】电子供应链；电子商务；供应链管理
自2008年下半年开始，受国际金融危机不断蔓延的严重影响，全球主要经济体经历了一次强有力的冲击。在各国政府出台的一系列经济刺激政策的作用下，尽管失业率依然走高，但全球经济信心逐步恢复，经济先行指标pmi（制造业采购经理人指数）得到回升，工业实际产出开始回暖，金融市场利差指标恢复正常，消费者信心震荡回升，经济增长预期上调，全球经济逐步渡过金融危机的恐慌而进入“后危机时代”。2010年，世界经济在政策刺激等短期因素的作用下开始走出衰退，缓慢复苏。但经济复苏路径和复苏前景仍面临着宽松政策调整、通胀预期、大宗商品价格上涨、贸易保护主义、失业率上升、美元贬值预期加深等不确定因素。在这大背景下，电子供应链面临的挑战，以及该如何面对。
一、电子供应链的概念
所谓供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（如图1所示），链中的成员成为供应链的节点。更加确切的说，供应链是描述商品需－产－供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。
供应制造装配分销零售需求
信息流
需求拉动销售点信息
供应商的供应商的
供应商供应商供应商供应商
核心企业
物流服务流
资金流
图1供应链的网链结构模式
资料来源：马士华林勇，《供应链管理》，机械工业出版社，2007：39
电子供应链是指应用电子信息技术在客户、厂商其他贸易伙伴之间进行商务活动，以提升服务品质、降低成本、开辟增加股票价值的新渠道（如图2所示）。
图2
二、电子商务与供应链管理关系分析
1．电子商务与供应链管理的理解。电子商务(electronicCommerce，）是指利用internet网络进行的所有贸易活动，即在网络上将信息流、商流、资金流和部分物流进行完整地实现。供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。
2．电子商务与供应链管理的关系。供应链管理的最主要思想是系统论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新、更有效的网络技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。供应链管理主要针对特定公司的业务流程，比如计划、采购、制造和交货。电子商务将这种各自独立的业务流程连接在一起，成为整个供应链的粘合剂（如图3所示）。
信息流
图3
三、我国电子供应链面临的主要问题
电子供应链弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。在后危机时代的背景下，我国企业电子供应链主要存在的问题如下：
1．企业的观念问题。供应链管理对企业最基本的要求是核心业务和信息效率。这并不是仅仅依靠企业电子商务的实行就可以解决的，更重要的是企业从观念上进行根本改变。在我国大多数企业还未形成独具特色的强竞争力的核心业务，传统的管理思维方式仍占据主要地位，企业内部组织机构仍然各自为政，实行垂直型管理。这严重影响着企业信息传递的效益和效率。所以，企业观念的改变是影响电子商务供应链管理的根本问题。
2．贸易伙伴之间的协作问题。电子商务下的供应链管理要求企业利用信息技术改造和集成业务流程，与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。我国企业欠缺的正是如何协调贸易伙伴间的协作以达到供应链整体利益的最大化，尽管电子商务下供应链战略的合作关系是要达到“双赢”或“多赢”，但人们固有的思维认为任何协议都会是一方受益另一方受损。此外，缺乏一个良好的供应链绩效评估体系也是贸易伙伴之间协作的障碍。没有合理的绩效分配，各企业自然不愿意牺牲自己的利益去换取整个供应链的最大利益。因此，良好的供应链协调战略势在必行。
3．信息资源的共享问题。在电子商务环境下的供应链管理模式中，信息共享是企业间实现协同运作的关键所在。信息共享不仅指企业内部的信息共享，更重要的是与关联企业和最终用户之间的信息共享。目前我国的企业在这方面还存在不少问题，大多数企业还在单独作战，很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来，信息共享问题不容乐观，严重地影响了供应链运作的效率。
4．供应链中各环节成员的利益分配问题。随着电子商务的发展，组织之间的信息流和资金流更加频繁，组织之间的相互联系也由单一渠道转变为多渠道，合作程度日益加深，组织之间不断融合，组织边界越来越模糊，最终整个价值链重新整合，形成一个虚拟的大企业。由此产生了企业间的“利益分配问题”。
5．库存问题。在电子商务环境下的供应链管理中用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，可以大大降低企业持有库存的风险。这些“虚拟库存”如何应对随机的市场即时需求，库存的“实效性”问题受到考验。
四、企业发展电子商务供应链的对策
1．加强企业管理，树立电子商务供应链管理的思想观念。企业电子商务最为关键的是“化人”，是利用信息化手段对企业的人力、物力、财力等资料进行有机的重新的整合，而对人的转化却是最为困难的。我国企业必须树立电子商务意识，主动意识到供应链管理给企业所能带来的真正价值，并清楚认识到电子供应链与传统供应链管理的区别，电子商务对供应链管理及企业经营发展所起到的重要影响，积极促进电子商务供应链的发展。
2．强化企业的核心能力。核心能力是企业之本，坚决消除“大而全”、“小而全”的传统思想理念的影响，结合企业自身的特点和优势，确定其核心能力，创造供应链上竞争的整体优势。
3．建立信任、合作机制。解决电子商务供应链在我国企业中实施的信任、合作障碍，需要在企业内部建立并完善以下三种机制：合作机制、激励机制和自律机制。
4．加强信息化建设。供应链要实现协同商务，必要的条件就是供应链上的每一个企业都有良好的电子商务的基础。这就需要每一个企业强化信息观念，对员工信息化知识和技能的培训，建立相应的机构，从长远角度来规划和发展信息化事业。
参考文献
[1]姚国章.电子化物流新技术的发展和应用研究[J].工业技术经济．2006（5）：114～115
[2]冯佳昕.电子物流体系的建设与电子商务的发展[J].商业时代．2005（9）：68
供应商变更管理流程篇4
关键词：供应链管理；绩效；体系优化
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）05-00-02
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理概述
供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理(Supplychainmanagement，SCm)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。
现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理体系的优化
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
(一)实施新的经营管理模式
实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用it技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。
(二)建立战略合作伙伴关系
在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。
(三)有效降低企业运营成本
在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。
(四)适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。
(五)合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
参考文献：
[1]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界,2004(12).
[2]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].商业研究,2004(11).
供应商变更管理流程篇5
电子商务对物流管理产生了深远的影响，其中涉及物流业各方面、物流各作业环节和各功能环节等。
一、电子商务与物流的关系
电子商务是一场商业领域的根本性革命，核心内容是商品交易，而商品交易会涉及到四个方面：商品所有权的转移、货币的支付、有关信息的获取与应用、商品本身的转交，即商流、资金流、信息流、物流。在电子商务环境下，这四个部分都与传统情况有所不同。商流、资金流与信息流这三种流的处理都可以通过计算机和网络通信设备实现。物流，作为四流中最为特殊的一种，是指物质实体的流动过程，具体指运输、储存、配送、装卸、保管、物流信息管理等各种活动。对于大多数商品和服务来说，物流仍要经由物理方式传输，因此物流对电子商务的实现很重要。电子商务对物流的影响也极为巨大，物流未来的发展与电子商务的影响是密不可分的。
二、电子商务对物流的影响综述
由于电子商务与物流间密切的关系，电子商务这场革命必然对物流产生极大的影响。这个影响是全方位的，从物流业的地位到物流组织模式、再到物流各作业、功能环节，都将在电子商务的影响下发生巨大的变化。
（一）物流业的地位大大提高。物流企业会越来越强化，是因为在电子商务环境里必须承担更重要的任务：既要把虚拟商店的货物送到用户手中，而且还要从生产企业及时进货入库。物流公司既是生产企业的仓库，又是用户的实物供应者。物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，为社会提供全方位的物流服务。电子商务把物流业提升到了前所未有的高度，为其提供了空前发展的机遇。
（二）供应链管理的变化。在电子商务环境下，供应链实现了一体化，供应商与零售商、消费者三方通过internet连在了一起，通过poS、eoS等供应商可以及时且准确地掌握产品销售信息和顾客信息。此时，存货管理采用反应方法，按所获信息组织产品生产和对零售商供货，存货的流动变成“拉动式”，实现销售方面的“零库存”。
三、电子商务对物流各作业环节的影响
（一）采购。传统的采购极其复杂。采购员要完成寻找合适的供应商、检验产品、下订单、接取发货通知单和货物发票等一系列复杂繁琐的工作。而在电子商务环境下，企业的采购过程会变得简单、顺畅。
因特网可降低采购成本。通过因特网采购，可以接触到更大范围的供应厂商，因而也就产生了更为激烈的竞争，又从另一方面降低了采购成本。
（二）配送
1、配送业地位强化。配送在其发展初期，发展并不快。而在电子商务时代，B2C的物流支持都要靠配送来提供，B2B的物流业务会逐渐外包给第三方物流，其供货方式也是配送制。没有配送，电子商务物流就无法实现。
2、配送中心成为商流、信息流和物流的汇集中心。信息化、社会化和现代化的物流配送中心把三者有机地结合在一起。商流和物流都是在信息流的指令下运作的。
四、电子商务对物流各功能环节的影响
（一）物流网络信息化。物流的网络信息化是物流信息化的必然，是电子商务下物流活动的主要特征之一。这里指的网络信息化主要指以下两种情况：一是物流配送系统的计算机通信网络，包括物流配送中心与供应商或制造商的联系，以及与下游顾客之间的联系；二是组织的网络，即intranet。这一过程需要有高效的物流网络支持，当然物流网络的基础是信息、电脑网络。2、实体物流网络的变化。物流网络可划分成线路和结点两部分，其相互交织联结，就成了物流网络。
（二）运输的变化。电子商务环境下，传统运输的原理并没有改变，但运输组织形式受其影响，有可能发生较大的变化。
1、运输分为一次运输与二次运输。物流网络由物流结点和运输线路共同组成，结点决定着线路。传统经济模式下，各个仓库位置分散，物流的集中程度比较低，这使得运输也很分散，像铁路这种运量较大、较集中的运输方式，为集中运量，不得不采取编组而非直达方式。
2、多式联运大发展。在电子商务环境下，多式联运将得到大的发展，这是由以下原因所导致的：第一，电子商务技术。运输企业之间通过联盟，可扩大多式联运经营；第二，多式联运方式为托运人提供了一票到底、门到门的服务方式，因为电子商务的本质特征之一就是简化交易过程，提高交易效率。在未来电子商务环境下，多式联运与其说是一种运输方式，不如说是一种组织方式或服务方式。
（三）信息的变化。物流信息在将来变得十分重要，将成为物流管理的依据。
供应商变更管理流程篇6
[关键词]供应链供应链管理电子商务供应链管理模式
供应链管理是在供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。目前供应链管理已成为国内外商业领域最核心的问题之一。
一、电子供应链与传统供应链的区别
电子商务对现代供应链管理的影响是非常深远的，这不仅是因为它改变了商品交易的形式，同时也改变了物流、信息流和资金流。如今，所有通过在线购物的顾客都希望在交易订单下达之后，商品能直接配送到家，都能时刻跟踪订单。同时客户也希望物流承运方能够根据他们的需求改变运输路线、确定交付过程费用、变更后的交付时间，甚至要求能够根据多个交付地址拆散订单。具体来讲，电子供应链与传统的供应链主要区别反映在如下几点：
1.商品物流和承运的类型不同。在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的大批量运作或批量式的空间移动，将货物用卡车运抵码头或车站，然后依靠供应链的最后一环将货物交付到最终消费者。在电子供应链状况下情况则不同，借助于各种信息技术和互联网，物流运作或管理的单元不是大件货物而是每个顾客所需的单件商品，虽然其运输也是以集运的形式进行，但是客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。
2.顾客的类型不同。在传统的供应链形式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型以及其所要求的服务和产品。但是，随着电子商务的到来，供应链运作正发生着根本性的变化。典型的电子商务，顾客是一个未知的实体，他们根据自己的愿望、季节需求、价格以及便利性，以个人形式进行产品订购。
3.供应链运作的模式不同。传统的供应链是一种典型的推式经营，制造商将产品生产出来之后，为了克服商品转移空间和时间上的障碍，而利用物流将商品送达到市场或顾客。而电子供应链则不同，由于商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，物流不仅为商流提供了有力的保障，而且因为其活动本身就构成了客户服务的组成部分，因而它同时也创造了价值。
4.库存、订单流不同。在传统的供应链运作下，库存和订单流是单向的。但是在电子供应链条件下，由于客户可以定制订单和库存，因此，其流程是双向互动的。作为制造商、分销商可以随时根据顾客的需要及时调整库存和订单，以使供应链运作实现绩效最大化。
5.物流的目的地不一样。传统的供应链由于不能及时掌握商品流动过程中的信息，尤其是分散化顾客的信息，加上个性化服务能力的不足。但是电子供应链完全是根据个性化顾客的要求来组织商品的流动，这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化，同时也需要借助差异化的配送来实现高服务。
二、电子商务环境下我国企业供应链管理面临的主要问题：
供应链管理作为一种新的管理库存模式在我国还处于探索阶段，而电子商务环境所要求的基础设施、技术条件、人文条件等也还很不成熟，在两者的结合上企业仍有很长一段路要走。笔者认为当务之急应处理和解决好以下几个问题：
1.企业观念问题。供应链管理对企业最基本的要求是核心业务和信息效率。这并不是仅仅依靠企业电子商务的实行就可以解决的，更重要的是企业从观念上进行根本改变。许多年来，我国企业为了更好地实施内部管理与控制，一直采用“纵向一体化”的管理模式。随着信息的飞速发展和经济全球化市场的形成，传统的管理模式受到了严重冲击。尽管企业也在努力地朝“横向一体化”的新型思维方式转变，但总体而言，大多数企业还未形成独具特色的强竞争力的核心业务，传统的管理思维方式仍占据主要地位。
2.管理信息化的技术要求问题。在供应链管理模式中，信息共享是企业间实现协调运作的关键，而应用信息技术改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业供应链信息集成系统。
3.贸易伙伴之间的协作问题。电子商务为供应链管理提供了一个可以更好发挥的环境，而我国企业欠缺的正是如何协调贸易伙伴间的协作以达到供应链整体利益的最大化。贸易伙伴之间不愿意共享信息，这与我国的企业所处的文化氛围有关。传统观点认为任何协议都会分出一个胜者和一个负者，但博弈论的研究结果说明非零和博弈比这种零和博弈更能使企业获得收益。除此之外，缺乏一个良好的供应链绩效评估系统也是贸易伙伴之间协作的障碍。没有合理的绩效分配，各企业自然不愿牺牲自己的利益去换取整个供应链的最大利益。因此，良好的供应链协调战略势在必行。
4.供应链中各环节成员的利益分配问题。随着电子商务的发展，组织之间的信息流和资金流更加频繁，组织之间的相互联系也由单一渠道转变为多渠道，合作程度日益加深，组织之间不断融合，组织边界越来越模糊，最终整个价值链重新整合，形成一个虚拟的大企业。由此产生了企业间的“利益分配问题”。
供应商变更管理流程篇7
【关键词】电子商务；企业供应链；管理对策
中图分类号：F27文献标识码a文章编号1006-0278（2015）07-251-01
随着科技进步和经济的不断发展，全球化的市场竞争日趋激烈，信息技术的飞速发展给企业管理思想带来了巨大的变革，电子商务的出现和发展，对社会经济的各行各业都产生了巨大的冲击，它正深刻地影响和改变着传统企业的管理思想和经营模式，传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求，供应链管理应运而生。
一、企业基于电子商务供应链管理存在的问题
1.企业的电子商务供应链管理中缺乏从企业发展战略角度来审视和关注，也尚未确定为企业战略的有机组成部分，其地位尚未得到有效的巩固，长效持久稳健的资源投入机制尚未建立起来，以此为基础的其他相关领域的匹配和支持系统的改造也没有相应地取得实质性进展。
2.企业的电子商务供应链管理中对企业内部五个基本流程即计划、采购、生产、发运和退回等的电子商务信息化整合力度不够，缺乏必要的信息技术解决方案和有效手段，造成核心企业内部信息孤岛增多和信息共享的程度较低、成本较高，同时也使得整个供应链的管理失去了前提和基础。据对企业内部五个流程的信息化改造和整合的调查显示，相当一大部分企业约占被调查总数的67.3%的比例回答对于这五个基本流程在信息化背景下缺乏足够的融合思路和方案，使得五个流程中平均约有32.3%的环节被不自觉的舍弃到了信息化改造之外，这使得由传统管理方式向电子商务供应链管理方式的转移中造成了超过1/5的环节和业务领域存在信息孤岛现象，信息综合利用率不超过37.5%。
3.企业的电子商务供应链管理中由于对于供应链成员之间存在的供应链流程的关系及其相互作用机制缺乏足够的了解，使得在利用电子商务信息技术进行整合的过程中成本过高，并且其对于快速变化的市场需求明显缺乏敏捷快速的反应和应对能力。
4.企业的电子商务供应链管理中利用电子商务信息技术进行整合和改造后的业务流程其价值创造和价值增值能力不强，特别是关键核心业务流程的价值提升的贡献率较低，难以真正发挥电子商务供应链管理的优势和明显增强企业市场竞争的能力。
二、基于电子商务的企业供应链管理的建议
根据供应链管理基本内涵及其对于电子商务信息化背景条件下企业管理的作用意义和要求的概述，在分析了目前辽宁企业基于电子商务供应链管理实践存在问题的基础上，结合电子商务和供应链管理的相关知识理论特别是对大量企业电子商务供应链管理案例的研究，对新时期辽宁企业的电子商务供应链管理提出如下对策。
1.企业在实施电子商务供应链管理中应该从企业长期发展战略和经营管理长期目标上来审视和关注电子商务供应链管理，并将其建设成为企业发展战略的有机组成部分，然后以此为依据进行相关业务流程和部门组织架构的调整以重新定义企业的职能分配和权责利关系，在提升其支持力度和匹配程度的基础上实现整体运作的协调。
2.企业在实施电子商务供应链管理中应该以企业内部供应链流程基于电子信息化的改造和整合为基础，通过核心企业内部供应链流程和机制的理顺和有效运转来带动和促进供应链整体范围内的实施和应用。存在于企业内部的四个基本流程即计划、生产、发运和退回，包括了企业生产经营中的主要职能领域和活动内容，它们是进行电子商务信息化改造和整合的重点，为此需要打破传统的按照职能分工为基础的组织结构划分，根据信息化下业务职能快速衔接和融合的需要来重新定义业务开展环节的每个节点及其相互链接关系，这是更大范围更高层次的供应链成员之间进行有效整合和沟通的前提和基础。
3.企业在实施电子商务供应链管理中应该在企业内部供应链流程整合的基础上，对供应链成员和整体范围内存在的供应链流程，根据业务运转情况进行有效地解析和细分，并利用电子商务信息技术进行无缝的链接和融合，以实现对于不断变化的市场需求给予快速敏捷低成本的反应。
4.企业在实施电子商务供应链管理中应该基于上述两个整合的基础上提高核心企业内部供应链流程和供应链成员之间关键业务流程的价值创造和价值增值能力，并以此为基础带来供应链成员企业整体的生产经营管理水平的提升和供应链联盟关系的巩固发展。
总之，电子商务环境下供应链管理的趋势越来越明显，特别是在当下全球金融危机把世界经济带入困境的时候，辽宁应用电子商务的企业其应对能力和抗风险能力明显高于未应用的企业。电子商务可以更有效地实现企业供应链的集成，通过这种整体供应链管理的优化，提高整个供应链的绩效，真正提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]陈法杰，李志刚.电子商务与企业供应链管理[J].现代企业，2011（12）.
供应商变更管理流程篇8
[关键词]全球采购 国际供应商 管理
一、供应链和供应链管理
供应链是指由供应商、制造商、仓库、批发中心以及零售商和消费者等主体组成的网络。通过这个网络，由供应商提供原材料，经过制造商的加工处理制成中间产品及/或最终产品，最后经过分销渠道将产品送到消费者手中。在这些主体之间存在着物流、信息流和资金流。物流是指从供应商、制造商到消费者手中的物质转换流程和产品流；信息流包括产品需求、订单传递、交货状态、交易条件和库存等相关信息；资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终消费者的物流、信息流、资金流的计划、组织、领导和控制等职能。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
二、国际供应商选择的流程设计
生产优秀的产品需要优质的原材料和外购件，优质的原材料和外购件需要优秀的供应商来提供。企业管理界通用的选择供应商的原则如下，选择供应商的总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合选择评价指标体系，对供应商做出全面具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、质量控制、成本控制、技术开发用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。全面性原则：全面系统化评价选择体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50％，反对全额供应的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2～3家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作伙伴关系。学习更新原则：唯一不变的就是变，供应商选择的指标工具与技术都需要不断的更新。
三、国际供应商评价指标体系的建立
供应商评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个供应链绩效的过程，因此，设计系统的评价指标体系，是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。实际运行中的供应链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性开放系统，对这种系统的评价指标体系的设计，应遵循以下准则：指标系统性、指标科学性、指标的实用性、指标的可比性、指标的成长性、定量指标与定性指标相结合。
一个好的供应商是拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多，供应商的多样性使得选择变得复杂。因此，企业在选择供应链条件下的供应商要达到的目标应该是：具有高度专业化技术核心能力的、长期的、少而精的、有足够合作精神的、互惠互利的、最好成绩的供应商，而不是寻找最低成本或短期货期的供应商。为达到以上目标，在遵循评价选择供应商十大原则的基础上，应用系统分析的方法把影响供应商选择的主要因素归纳为四大类，框架性地构建了三个层次的合作伙伴综合评价指标体系。
采购量的大小和采购物资对企业生产的重要程度是决定供应商与企业关系的首要因素。根据采购量的大小和采购物资对企业生产的重要程度，应用上述的企业物资分类和aBC分类法在供应商分类为a，B，C，D类物资，在确定控制的松紧程度、赋予优先权、订购、检验、监察库存状况等方面都应以区别对待。a类物资应施以尽可能紧的控制，包括完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确的制定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短，尽量减少库存。a类供应商，为公司提供了重要的物资供应且数量多，对其加强管理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重点管理。采购时必须签订严格的合同，必须和供应商、潜在的供应商保持密切联。B类物资实施正常的控制，包括记录和固定时间检查，只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权。对B类供应商因其所提供的物资比重小，他们不是降低采购成本的重点，可以做一般管理。C类物资实施简单的控制。由于C类物资价值较低，可以进行较松散的控制，也可维持较高的库存以避免缺货。对C类供应商因其所提供的物资比重小，他们不是降低采购成本的重点，可以做一般管理。与供应商的关系的紧密程度取决于物资的重要程度。对于关键的a类物资，我们要与供应商建立紧密的合作伙伴关系，对于重要的B类物资，我们与供应商建立比较紧密的合作关系，而对于一般的C类物资而言，我们可以不必建立固定的供应商关系。
四、结论
通过基于供应链管理思想的供应商选择，使企业与供应商的联系更加紧密，企业加强对供应商管理，使自己的库存得到大幅度降低，从而降低生产成本，对提高企业的市场竞争力具有重要意义。
参考文献：
[1]翟光明.采购与供应商管理[m].北京:中国物资出版社,2009
供应商变更管理流程篇9
1.1我国服装企业电子商务现状
我国电子商务始于2003年左右，到现在为止经历了如图1所示的四个阶段的发展，目前基本上处于发展的成熟期，这个成熟期主要体现在人们(主要是中青年群体)对电子商务接受的程度以及网络购物规模的变化。根据淘宝网近几年的业绩报告，淘宝网每年的销售额在千亿左右，其中服装销售位居排行第一或者第二，在淘宝网每分钟大概销售473件服装。这说明电子商务正成为消费者购买服装越来越重要的渠道，网购人群也被认为是大多服装品牌最理想的目标人群，并且因这部分人群在引领着时尚的潮流，因此失去这部分市场，意味着将来在传统渠道可能失去更大的市场。图2是2007～2012年中国服装网络购物用户规模变化图。以上数据说明，网络销售市场正成为消费者消费购物越来越重要的渠道，随着电子商务网络购物概念的深入人心，服装网络销售市场规模必将越来越大，任何忽视网络销售渠道的服装企业，必将在未来竞争中处于不利地位。
1.2服装企业应用电子商务流程分析
在我国，服装企业应用电子商务的流程以图3所示为主，从这个流程中看到，服装生产企业在电子商务的应用中处于一种从属或被动的地位。在这个流程中，服装生产企业仅仅提供服装成衣产品，企业与消费者完全隔绝，不能及时了解消费者的需求愿望。尽管这也是电子商务一直以来的应用模式，但并没有将企业的基础管理、生产计划、供应链eRp等融入到电子商务中，所以这样的电子商务，并不是服装企业真正所需要的电子商务。
2服装企业全程电子商务解决方案研究
我国服装企业众多，又多以中小型企业为主。我国是服装生产、消费和出口大国，服装业也是我国的传统行业，但受体制、观念、人才以及资金的制约，我国服装行业的信息化程度尤其是电子商务的应用程度要低一些。目前服装市场正在向多样化、高级化、个性化方向发展，服装生产企业为适应市场需要，必须向多品种、小批量、短周期方向转移，因此企业在设计、生产、供销以及管理方面实现全程电子商务化是企业适应市场需求的必经之路。
2.1服装企业全程电子商务发展路线
全程电子商务是指企业完成从基础管理、采购生产、仓储物流、市场销售等全部业务和管理的电子商务全程服务，因此服装企业要实现全程电子商务，首先企业要有扎实的管理基础，另外eRp系统是全程电子商务的核心子系统之一，所以服装企业要有一个eRp系统，据我们调研了解，大部分服装企业都有eRp系统，但应用成功的案例并不是很多。一般来说，服装企业要实现全程电子商务。
2.2服装企业全程电子商务解决方案研究
全程电子商务是网络极度发达的产物，是企业和消费者不断追逐高效率的结果，是企业内外部管理统一到网络化融合的实现，是电子商务发展到极致的体现。其本质就是为企业提供创新性的管理模式，让企业以全程电子商务来改造自身的经营模式，帮助企业来实施自身的经营战略转型。对于服装企业来说，全程电子商务就是将服装企业的电子商务及其内部管理完全融合，并与其上游原材料供应商、下游专卖店或经销商以及客户实现信息沟通、信息共享和业务协同。从产品或服务形成的角度来说，全程电子商务就是一种产品或服务在整个供应链中全过程的网络化的无缝实现。因此服装企业全程电子商务解决方案框架结构如图5所示。该框架图可以认为是由一个核心平台和三个平台组成：一个核心平台，既网站系统+eRp系统+财务系统+人力资源系统，该核心平台可实现服装企业人、财、物的管理，在网络平台上实现信息资源共享，提高企业的管理水平。客户服务平台，该平台可为客户提供接入服务、浏览和购买服务，并提供售后服务。客户信息系统和商品信息系统平台以及供应商管理与配送管理平台。总之，该全程电子商务系统可覆盖服装企业商务活动的全过程，实现服装企业上下游业务伙伴之间业务“全程协同”。
3结语
供应商变更管理流程篇10
如今，北美地区是丰田销售量最大的地区，2012年销售了超过220万辆汽车，今年有望超过240万辆。尽管销量不俗，但在经历了近些年的经济动荡后，丰田的扩张战略开始变得谨慎，并且正着力部署降低供应链风险的规划。
集中管理
丰田生产方式强调均衡化和即时制生产，因而需要物流运送严格按计划进行，而低库存拉动系统补给则对高频次、小规模运送提出了要求，丰田的物流管理正处于重要的变革进程中。
事实上，位于肯塔基厄兰格的北美丰田汽车工程与制造公司的物流控制小组已经承担了越来越多的计划与协调等物流职能，包括路线设计、集成基础设施管理以及包装箱的循环利用管理。“对这些运输线路和频次进行集中设计和控制，而非像原来一样由工厂决定或者直接外包给供货商，意味着丰田对于供应商和市场的变化反应更加迅捷。”物流控制中心的副经理Brown认为。
北美丰田汽车工程与制造公司在厄兰格有一个中心部门负责采购、生产控制和物流控制，而Brown的小组就承担着入厂物流、包装设计、新车型物流以及其他一些领域的工作，其核心职能是监控和管理供货商以及决定包装需求，与采购小组一起共同负责采购物流服务。
除此之外，北美丰田汽车工程与制造公司还在物流包装上承担了更多的协调职能，包括监控可回收包装箱的循环利用。“公司对包装箱回收流向进行统一规划和集中管理比单个工厂分别进行更加灵活”。物流控制经理Bold说。
这种更加集成的视野和方法对丰田物流管理来说是一个重要的转变。Brown强调丰田正在努力保持一个“综合的供应链视角”，即做出任何采购和生产决策时，都要平衡成本支出、产品价格、运输、库存和包装等因素。
实际上，北美丰田的许多物流职能被分散在每个工厂的制造和生产控制部门。如零配件和包装箱的内部运输，以及工厂的码头运作和空包装箱的搬运都由制造部门负责。而生产控制部门则负责零配件订购、生产计划和分配中心的管理，包括将码头和装配线的材料进行分类、将空的包装箱分类再回收等。
这种设置在一定程度上反映了丰田生产方式对制造工厂和供应商的整合。不过，在这一思路下，丰田依然充分地利用了第三方物流资源。目前丰田每家分工厂的生产控制部门仍然外包给首要物流供应商，以实现满载运输和循环取货运输。物流供应商会根据运输量和前置期来决定运输路线，并且根据工厂要求设定运输频次，北美丰田汽车工程与制造公司则负责那些不能被移动的或者需要合并成满载的原材料的运输。
北美丰田汽车工程与制造公司决定从普林斯顿、印第安那开始，尝试让相关计划更加集中，并且尽量在内部消化。物流控制小组的总经理adams希望在接下来的几年里，所有的工厂都能够进行集中计划管理。
有趣的是，Brown的厄兰格团队还对丰田从北美进口的零配件整体物流进行集中控制，包括预测、配套许可、包装设计以及供应商准备。
北美丰田汽车工程与制造公司的经理还非常重视工厂和供应商的规模经济。凭借一个全网络综合的视角，丰田可以增加直接运输的数量。物流控制小组的总经理adams认为，“将所有的体系进行整合使得我们可以看到所有工厂的物流总量和路线规划。如果每个工厂单独设计，那么所有的工厂只能看到自己的物流信息，不利于形成规模经济。”
丰田在各个地区的运作地图，从一定程度上解释了实行集中物流管理的优势。目前一共有7家装配厂生产12种车型，此外还有设于拉斐特的斯巴鲁工厂，印第安纳州的凯美瑞工厂，这些都是由北美丰田汽车工程与制造公司负责与丰田有关的原材料运输（在墨西哥的马自达工厂，目前由马自达自行负责物流）。
统一规划
接管物流规划设计是北美丰田汽车工程与制造公司一个重要的革新。为了应对生产的变化，该公司每年大约要对运输线路进行10次分析和重新设计，并且每年对联合运输点至少进行一次调研，看是否需要变化。“自己接管物流可以对所有工厂进行定期监控，从而更好地了解工厂的情况。”Brown说道。他同时介绍说，“我们努力根据市场的波动状况来调整运输路线，如果我们跟不上市场波动的步伐，就可能导致运输效率降低、供应链风险抬高。”
新车型上市或主要车型的更新通常会导致供应商的变化，从而会引发物流网络的重新规划。将雷克萨斯引入乔治城就是一个案例。北美丰田汽车工程与制造公司已经着手对这种变化的影响进行研究。“我们最新对2016年的展望就是基于已知的信息。”adam说道，“我们必须确保所做的决定至少不会在未来一到两年内产生负面影响。”
丰田还会通过评估供应商地点来衡量过去的规划是否合理。Brown说，高度的本地化生产和精心规划的物流流向使得供应链系统更加灵活。举个例子，这家工厂可以在汽车进行生产的前五天根据顾客要求对生产计划进行变更，甚至可以在生产当天提出改变车辆喷漆颜色。总体上，统一规划让供应链变得更加高效、灵活。
运输路线的设计也是统一规划的重要内容。在丰田，运输方式中效率最高的一种是被其称之为“直线运输”的方式，即直接从一家供应商那里进行满载运输或者途经不同站点装货，货满后直接运送到工厂。有一些工厂有多条运输线路和码头，譬如乔治城工厂。在这种情况下，丰田则充分利用工厂附近的分拨中心。承运商按照时间顺序将货物运送至分拨中心，在中心内根据码头或者路线编码对货物进行分类，然后通过往返拖车运至工厂大门处。
通过区域“交叉转运货仓”进行运输是丰田另一种值得推崇的模式。在运送距离过长，或是批量小且无法直接运送到工厂大门或分拨中心的情况下，丰田会利用卡车从供应商那里集货然后运送至交叉转运货仓处（丰田称之为“辅助运输路线”）。交叉转运货仓处的工作方式与分拨中心基本一致，区别在于货物已经按工厂的要求不同分好了类。
供应基地的改变也会影响统一规划。科罗拉在密西西比的生产就经历了一个供应基地的再平衡过程。在决定将科罗拉的生产由原先的nUmmi迁至密西西比后，供应基地的重心就开始更多地向南部和中西部迁移。