新媒体公司的运营模式篇1
在资本运作过程中,上海新华发行集团创造了“股权收购+资产置换+股改”这一全新的上市方式,而解放日报报业集团通过国有股权划拨等形式控股上市公司,由此实现主要媒体经营性资产的整体上市,成为国内省市级党委机关报媒体集团上市“第一股”,媒体集团取代政府部门逐渐成为新华传媒的主导者。新华传媒这种连环借壳上市方式,是现有体制下媒体资本运作模式的创新和突破,对我国传媒业探索适合自己的资本运作路径具有十分重要的示范作用和借鉴意义。
上海新华发行集团推进改制与借壳上市
新华传媒的前身是上海新华发行集团,集团公司成立于2000年6月,由上海新华书店、新华书店上海发行所、上海书城、上海音乐图书公司、中国科技图书公司等34家企业经过资产重组而成。集团从2004年起分三步走完成了企业改制,由国有独资企业转变为我国图书发行业首家混合所有制的企业集团。集团51%的股权由上海市委宣传部所属上海精文投资有限公司、解放日报报业集团、上海世纪出版集团、上海文艺出版总社、上海文化广播影视集团联合持有,形成了比较合理的法人治理结构。
上海新华发行集团于2006年4月剥离部分优质资产,并融进上海故事会传媒有限公司、上海联市文化发展有限公司、上海久远经营有限公司、上海炫动卡通卫视传媒娱乐有限公司、上海东方书报刊服务有限公司的部分或全部股权,组建新华传媒股份有限公司。新华传媒是新华发行集团的主要利润来源。上海新华发行集团在改制过程中,创造性地将《职工分流安置方案》改成了《职工权益保障方案》,为了支持企业改制,从国有股权转让款中划出2亿元人民币作为改制职工权益保障资金,专款专用,这为其他企业改制树立了一个良好的榜样。
上海新华发行集团在改制成功之后,通过资本运作成功借壳“华联超市”上市。华联超市股份有限公司是全国著名的以销售物质产品为主的大型超市公司,1994年2月上市交易。2006年5月华联超市公布资产重组及股权分置改革方案,公司将持有的除尚未使用完毕的募集资金48331.33万元以外的全部资产、负债及业务,与上海新华发行集团有限公司直接和间接持有的上海新华传媒股份有限公司100%股权进行置换。同时,公司吸收新华传媒并更名为“上海新华传媒股份有限公司”,原新华传媒实体不再存续,公司承继新华传媒全部的资产及业务。根据公司的股权分置改革方案,新华集团将采取“资产置换+现金对价”的组合方式向全体流通股股东执行对价安排。资产置换方案为:公司股权分置改革与重大资产重组相结合,即新华集团与直接和间接持有100%股权的子公司上海新兴商务服务有限公司,将其合计持有的新华传媒100%股权与公司除尚未使用的募集资金以外的全部商业类资产(含负债)进行资产置换。
“新华传媒”的上市,是在我国资本市场实施股权分置改革和上海市国有资产进行战略性重组的背景下进行的。新华发行集团推出了“股权收购+资产置换+股改”这一具有创新意义并多方共赢的方案,通过资产重组与置换方式成功借壳上市。2006年8月,上海新华集团收购华联超市1.183亿股股份,占公司总股本的45.06%,成为公司第一大股东。经过资产置换,公司主营业务由原来的经营连锁超市业务变更为经营文化传媒业务,公司名称变更为新华传媒,其商业模式也发生相应改变,成为a股市场上第一只真正意义上的出版类传媒股票。
新华传媒成功上市只是其整合上海市委宣传部下属文化传媒资源的开端,新华传媒上市后确定的发展思路,就是从现有图书主业向综合传媒集团拓展。
定向并购整合解放日报报业集团经营性资产
新华传媒借助于上市公司这个平台,展开资本运作。2007年4月24日新华传媒公布定向增发公告,公司计划向特定对象解放日报报业集团和上海中润广告有限公司发行股票,其中解放日报报业集团将按照有关文化体制改革政策,把政策允许进入上市公司的所属传媒经营性资产全部注入新华传媒。此次发行规模不超过1.3亿股,拟收购资产的价值估算为20.6246亿元。新华传媒向解放日报报业集团发行股票购买其资产主要包含:上海申报传媒经营有限公司100%的股权,上海晨刊传媒经营有限公司100%的股权,上海人才市场报传媒经营有限公司100%的股权,上海地铁时代传媒发展有限公司57.5%的股权,上海房地产时报传媒经营有限公司100%股权,上海解放教育传媒有限公司100%股权,上海风火龙物流有限公司100%股权,上海中润解放传媒有限公司40%的股权,上海解放文化传播有限公司51%的股权。而新华传媒拟向上海中润广告有限公司发行股票则将主要用于收购其持有的中润解放60%的股权。增发公告指出,重组的目的是进一步增强公司的竞争实力,“借助新华书店、解放日报报业集团下属报刊、中润解放的品牌优势、资本优势,进军全国市场,成为跨区域的传媒上市公司”。
2008年6月16日,新华传媒公告称,其控股股东上海新华发行集团,已按上海市委宣传部的要求进行股权调整,解放日报报业集团及其全资子公司上海新华书店投资有限公司,通过无偿划拨受让新华发行集团23.46%的股权,从而累计持股50.8%,实现了主要媒体经营性资产的借壳上市,进而成为新华传媒的实际控制人,新华传媒的演变将更多反映解放日报报业集团的发展战略。新华传媒主营业务将从图书发行业务为主转变为图书发行、报刊经营、广告、物流配送等,为构建综合性上市传媒集团奠定坚实的基础。
新华传媒作为解放日报报业集团唯一的资本运作平台,拥有了更大的发展空间。解放日报报业集团承诺将所拥有的消费服务类、专业类报刊的经营业务和人员,与上海风火龙物流有限公司相同或相似的报刊发行业务和人员,与上海中润解放传媒有限公司相同或相似的广告业务和人员全部注入上市公司,在政策许可的条件下,还将解放日报报业集团下属党报、党刊和时政类报刊经营业务注入新华传媒。2010年7月31日,新华传媒公告,拟将所持上海嘉美信息广告有限公司100%股权以股权增资方式对解放日报报业集团所属的上海新闻晚报传媒有限公司进行投资。投资完成后,新华传媒将持有新闻晚报传媒部分股权,新闻晚报传媒将持有嘉美广告100%股权。
新华传媒将其发展战略调整为“打造无线阅读体验的数字平台和实体平台”,盈利模式也调整为分账模式。新任董事长陈剑峰表示,新华传媒要以现有的两大业务为核心,完善数字平台与实体平台的建设;同时要通过产业链延伸和创新业务形态提升公司的市场竞争力;以低成本或资本运作手段实现全国性扩张。新华传媒通过了以手持移动阅读终端的硬件作为切入点投资数字发行平台暨阅读器项目的议案。2010年4月29日,新华传媒和解放日报报业集团、易狄欧合资成立上海新华数字阅读传媒公司,推出了自有品牌“亦墨”电子阅读器,正式进军移动手持阅读终端运营领域。着力打造网上数字内容发行平台――“新华e店”,启动与实体书店的全面联动,逐步拓展外部渠道。公司现已完成与110多家出版社全面线上、线下图书发行以及500多家出版社单项合作协议的签订。
新华传媒成为上市公司后,严格按照现代企业制度要求建立健全了公司治理结构,全面提升公司治理水平,随着越来越多的经营性资产的注入,业务范围从单一化走向多元化,新华传媒的组织结构发生了很大变化。2008年4月,新华传媒正式组建了股份制的管理机构。根据实际情况,同时又考虑到各下属独立公司自主运行的需要,新华传媒确定了总部的8大职能:企业战略、财务管理、人力资本、法律事务、绩效考核、投资、信息管理、品牌管理,这是一种偏向战略型的集团管控模式,即对关键人员及财务进行管控。如何发挥集团整体的协同效应,同时又保证众多子公司在各自所属领域颇具优势、充分竞争,是新华传媒面临的一大挑战。
新华传媒的主营业务与经营业绩
新华传媒以解放日报报业集团报刊经营和广告为主体资产,其主营业务为文化传媒市场运作,目前形成了广告、媒体经营、图书发行、物流配送和电子商务等五大业务板块。
一是广告:公司下属的上海中润解放传媒有限公司是《解放日报》、《新闻晨报》、《申江服务导报》等报刊的广告总商,公司与文汇新民联合报业集团合资的上海新民传媒有限公司是《新民晚报》、《文汇报》等报刊的广告总商,通过上述两大平台实现了不断整合上海平面广告市场,拓展跨地域、跨媒体的业务。
二是媒体经营:公司拥有《申江服务导报》、《房地产时报》、《人才市场报》、《上海学生英文报》、《i时代报》、《晨刊》等“五报一刊”的独家经营权。
三是图书发行:拥有全资子公司上海新华传媒连锁有限公司,其中公司所属的新华书店连锁是上海地区唯一使用“新华书店”集体商标的企业,在全市拥有大型书城、中小型新华书店门市等大中小不同类型的直营网点近200家,拥有中小学教材的发行权,今年新获得上海市中专职学校教材的总发行权,图书零售总量占上海零售总量的65%以上。
四是物流配送:所属上海风火龙物流有限公司建立起“投递、信息、销售”三位一体的现代平面媒体直销网络,开创了“发行+物流”的全新配送模式。
五是电子商务等其他业务。
新华传媒主要收入来源于报刊经营、广告和传统发行业务,根据8月27日公布的2010年半年度报告,上半年实现营业收入9.88亿元,净利润8925万元,基本每股收益0.10元,收入略有下滑,综合毛利率基本稳定,主要原因是报纸广告业务下滑,上半年报纸广告及发行业务实现4.62亿元收入,比上年同期下降12.2%,毛利率同比下降1%,进而导致公司的营业利润同比下降19%,依赖于投资收益和补贴收入,公司业绩下降幅度为11%。而传统发行业务稳定增长,仍是公司重要盈利来源,上半年图书、音像制品、文化用品销售收入总额增长4.6%至4.69亿元,其中图书销售收入增长7.7%至3.89亿元。新媒体业务正在探索和运营中,对公司业绩贡献甚微。
控股集团向上市公司注入传媒垄断经营资源并展开关联交易,使之成为上市公司利润的重要支撑,新华传媒与母公司之间存在合理的关联交易,根据2010年半年度报告,上半年内新华传媒向控股股东及其子公司销售产品和提供劳务的关联交易总金额1,522.88万元。新华传媒前三大股东分别是新华发行集团有限公司、解放日报报业集团和上海中润广告有限公司。
注释:
①资料来源:上海新华传媒股份公司网站
②③资料来源:《新华传媒2010年半年度报告》
新媒体公司的运营模式篇2
【关键词】新兴媒体互录网（Hulu）媒体融合
【中图分类号】G229【文献标识码】a
互联网营造了一个新的媒介环境，电视节目和网络视频在这个媒介环境中具有重要地位，填充了人们大量的闲暇时光。根据2015年一份名为“广告反应”（adReaction）的报告，在全球42个国家的1.35万人的调查对象中，人均每天观看电视节目和网络视频的时间是204分钟;就收视终端而言，人们每天在电视终端上观看电视节目和网络视频的时间是102分钟，在智能手机上的时间是45分钟，在平板电脑上的时间是20分钟，在笔记本电脑和台式电脑上的时间是37分钟。①可以看出，人们对于视频内容的需求并未变化，但收看方式和终端正在发生变化。
互联网最核心的本质是个性化，即让技术服务人类。新兴媒体正是在这方面满足了人们的要求，提供了一个随时随地收看节目的新方式。对于传统媒体而言，当前需要认真思考如何应对新的媒介环境和新兴媒体发展，及时有效地调整媒体经营理念、运行方式、广告模式等，更好地满足人们的收视需要和休闲需求。在这方面，美国互录网（Hulu）提供了一个可借鉴的成功案例。
作为应对媒体融合背景下网络视频迅速发展进而危及传统电视生存空间的重要手段，互录网由传统电视媒体创办之后迅速成长，并在新兴媒体领域赢得一席之地。本文主要介绍其发展背景和经营策略，以供参考。
一、公司背景
互录网创办于2007年3月，在2008年3月12日正式上线，股东包括全国广播环球公司（nBCUniversal）、新闻集团（newsCorp.）和迪斯尼公司（Disney）等。创办之初，这三家媒体机构各持有27%的股份，另外19%股份由普罗维登斯（providence）私募股份公司持有。互录网以其浓厚的电视媒体背景和正版内容集成优势，迅速获得了网络用户和广告商的青睐，仅用一年时间便跻身美国在线视频服务提供商的前10名，年广告收益达到7000万美元，用户规模达到500万户。2010年，该公司推出了付费收看业务，随后用户规模迅速增长。2011年10月，其付费用户总数为100万，2012年4月增长到200万，2012年底达到了300万，到2013年4月突破了400万。互录网拥有数百家内容提供商，除了福克斯电视台（Fox）、全国广播公司（nBC）和美国广播公司（aBC）之外，还有索尼、米高梅、华纳兄弟、狮门影业等电影公司。相比传统付费电视业务，互联网电视通过推荐等方式更便于观众查找视频节目，而且可以通过多个终端收看视频点播节目。数据显示，目前在18到24岁年龄段的观众群体中，56%的人是奈飞公司用户，18%的人订阅了亚马逊公司的付费网络视频业务，7%的人是互录公司的用户。在25到34岁年龄段的观众群体中，51%的人是奈飞公司用户，26%的人是亚马逊公司的用户，10%的人订阅了互录网的网络视频业务。②虽然出身传统媒体，但互录网已经跻身美国主流视频网站之一，甚至被业界认为是迄今为止传统电视、电影工业向互联网接轨最成功的案例。
二、发展策略
互录网提出，要让人们用“最简单的方法以最佳体验看到最高质量的视频”。为了实现这个目标，互录网采取了切实可行的发展策略。
（一）以新兴媒体思维运营。传统媒体从事新兴媒体业务，难免会在理念和方式上留下传统媒体的印记。互录网为了避免这一问题，首先在人事任命方面注重“新兴媒体背景”。在成立之初，互录网任命此前供职于亚马逊公司的杰森・卡勒（JasonKilar）担任首席执行官（Ceo），并从机制上确保杰森・卡勒管理上的独立性，以减少传统媒体管理理念和模式的影响。另外，互录网还构建了符合新兴媒体特征的价值链。创办之初，它一方面将自身业务定位为视频网站;另一方面也着力发展网络视频分发业务，包括向和Boxee等视频网站提供全国广播公司和福克斯公司的节目。③作为互录网的东家，美国国家广播环球公司、新闻集团等的影视资源为互录网“免费+长视频+广告投放”盈利模式提供了条件。正是基于管理理念和运营模式上的创新，互录网在投入运营后的第一年即实现了盈利，2009年营业收入为1亿美元。互录网的营业收入在随后几年保持大幅增长，2010年达2.63亿美元，2011年实现营收4.2亿美元，2012年实现营收6.95亿美元。可以说，互录网的成功，其背后彰显的是传统媒体转型的战略意识。
（二）立足传统媒体，保持内容优势。互录网由传统电视媒体创办，而传统媒体多年积累的资源为其发展提供了充足动力。互录网在与其他视频网站竞争中认识到，只有充分挖掘和发挥传统电视媒体的资源优势，才能形成自己独特的市场地位和竞争优势。例如，优图网（Youtube）偏重社交属性，主要向用户提供视频分享平台，而非视频节目的聚集和分发平台。互录网采取了与优图网不同的市场策略，致力于打造互联网领域节目数量最多、最全、最优、最专业的视频网站。为此，它一方面充分利用股东的节目资源;另一方面与其他内容制作和播出机构合作，拓展优质视频资源，将大量新闻、访谈、电视剧、音乐电视、电影、动画片、演唱会等正版音视频内容集纳到自己的播出平台。例如，2013年，互录网与英国广播公司环球北美公司（BBCworldwidenorthamerica）签订了一个多年期的合作协议，英国广播公司环球公司的内容资料库为美国互录公司付费订阅业务提供节目资源。2014年，互录网与美国哥伦比亚广播公司（CBS）签署了扩展许可协议，规定从哥伦比亚广播公司节目库中向互录公司的订户提供电视节目内容。由此，互录网订户可以观看哥伦比亚广播公司超过5300部电视剧，如热播剧《卧底老板》《塔拉美国》《人人都爱雷蒙德》《鬼语者》等，以及一些经典的电视剧，如《出租车》《拉文和雪莉》《梅尔罗斯广场》等。依靠优质节目资源，互录网确立了在媒体市场上的竞争优势和独特地位。
（三）创新广告模式，构建新型价值链。从营利能力的角度看，媒体的价值由广告收入决定。在新兴媒体出现之前，电视和报纸的广告收入主要取决于收视率和发行量。新兴媒体在广告投放方面具有传统媒体难以企及的一个优势，即商家可以精准统计广告投放效果，准确掌握广告在各网络媒体间的互动状况，并根据营销目标实时分配广告预算及调整广告投放策略。④互录网在广告经营方面另辟蹊径，开发出了独特的网络广告营销模式。它一方面在视频内容中嵌入少量广告，另一方面提升广告的匹配性，也可说是广告的个性化。在互录网上，用户可以自主选择广告，包括广告的种类和广告的出现时间，这样既照顾了用户的感受，也提升了广告的传播效果;当用户点击广告进行观看时，就意味着该广告有效地投放给了潜在消费人群。⑤互录网在广告收益方面采取利益共享策略，即将优质视频资源所带来的广告收益按照70%、10%和20%的比例进行分配，内容提供方、平台提供方和互录按份额提成。在这种模式下，福克斯、全国广播公司、美国广播公司等媒体可以获得广告收入的大头，美国在线（aoL）、雅虎（Yahoo）、微软（mSn）、康卡斯特（Comcast）等平台运营商也能利益均沾。通过采取这些策略，互录网一方面吸引了广告主来投放广告，另一方面也吸引媒体公司参与广告投放平台的搭建和优化。
（四）丰富收视方式，优化收视体验。美国学者保罗・利文森（paulLevinson）认为，在媒介革命的最高阶段，人们能够在任何地方、任何时间获取一切信息，包括图像、声音和词语等;所有媒介终将变得越来越人性化，它们处理信息的方式越发像人一样自然，且优于已有的任何媒介。⑥换言之，用户体验在新兴媒体时代至关重要，是传媒竞争的关键。因此，互录网创办之初就非常重视用户体验，除了注重视频搜索、点播等服务的质量，还非常重视用户视频收看方式的便捷性。用户在使用媒体时有一个简单心理机制：“内容优质化+获取便捷化”，即首选那些内容较好但操作起来比较简便的媒体平台。现在，许多网站都要求用户先下载一个特定播放软件，然后才能观看网站上的视频，一些用户嫌麻烦就会选择具有相似内容的其他媒体平台。互录网大大简化了观看视频方式，用户无需下载任何软件就可以直接在线观看视频。除了注重观看体验，互录网还优化了使用体验，提供强大的搜索功能和视频剪辑功能。就搜索功能而言，互录网支持用户搜索所有网站、甚至是竞争对手网站上的内容，例如：用户在互录网上搜索哥伦比亚广播公司（CBS）热播视频《犯罪现场调查》时，虽然互录网与这家公司并无合作，但用户仍可以搜索并获取该节目的网站地址。⑦就视频剪辑功能而言，互录网充分尊重和满足用户的主动性和展示心理，用户可以使用其提供的视频剪辑功能，剪辑、加工某些视频片段，然后通过电子邮件发送或在社交平台上分享。
三、启示
新媒体公司的运营模式篇3
关键词：本土广告公司；资本；上市；融资
中图分类号：G209文献标识码：a
经历了近三十年的发展，中国的本土广告公司始终没有摆脱高度分散与高度弱小的状态。虽然中国本土广告公司现有近十万家，但总体数量之多和平均员工数量之少均居世界之最。广告公司经营的低集中与泛专业使广告业沦为了低效率产业：各小公司的营利能力不够强，无法投入更多的资金、人力、物力用于规模化的发展；而公司单一又低水平的营利模式无法使企业有效建立强大的抗风险能力，不可能在和西方传媒企业的博弈中获得平等对话的机会。这些在结构和其盈利模式中存在的弊端，成了长期困扰中国广告产业在创意产业时代裹足不前的重要症候。正如学者刘悦坦所述：“对于盈利机构而言，如果不能上规模，一定不会有前途，广告业也不例外。创意是一种极端个性化的商业模式，如果‘个性化’经不起‘大规模’复制，就像广告经不起重复，这种商业模式一定成不了大气候。”所以，对于中国的广告公司而言，让资本进入行业并运作，在资本力量的推动下快速实现传媒产业链横向与纵向的整合，实现多元化的盈利模式和规模化经营已成为越来越多的广告公司的共识。
一、用上市解决广告公司的融资之困
1979年法国阳狮集团以合资的方式初次进中国广告业，拉开了中国广告业资本运作的帷幕。进入二十一世纪，中国广告公司在广告市场与金融市场开放的前提下，开始依托资本运作的力量，完成了一次又一次与资本市场的联姻，进入集团化发展的时期。北京大学陈刚教授把这整个过程划分为三次发展的浪潮：第一次浪潮是从1998年到2003年。这期间白马户外在香港借壳上市，大贺广告第一次明确地以广告公司的名义在香港上市，从此拉开了中国本土传播企业上市的序幕。第二次浪潮是从2005年到2008年。分众传媒在纳斯达克上市，航美传媒、华视传媒等新媒体公司在海外市场上市，中视金桥国际传媒集团在香港联交所上市。第三次浪潮是从2010年至今。以蓝色光标、昌荣传播、广东省广告公司为代表的综合服务型的传播企业，分别在国内外资本市场上市。这三次浪潮的出现实际上也反映了资本市场对广告业的认可过程，广告公司缺乏核心资产，资本无积累，靠人海战术来维持的传统认识逐渐被扭转。
广告公司对资本市场的“鱼贯而入”，将会成为借助资本力量打造高端创意产业的新样板。一定会有更多的广告公司千方百计从规模上达到自我壮大的目标，对其可能产生兴趣的相关领域进行渗透整合，突破资本束缚，争取上市。强化整合的力量，为涉及广告公司的所有行业打造一条关联性强、依赖性大、集约性高的产业利益链。逐步扭转这个行业低集中度和泛专业的问题，真正凸现主流行业的地位。
当然，这种看法固然需要时间来检验，但可以肯定的是，经过上市的冲击和震荡，长期制约国内广告业发展的“低集中度”、“泛专业化”问题，不可能如铁板一块不可撼动。广告公司上市之后，对于创意产业的经济体制结构将产生直接的影响。可以在中国经济转型的特定时期，实现由“中国制造”向“中国创造”的升级，这不仅是中国产业振兴的历史趋势，也是经济全球化时代产业盈利模式革命的必然趋势，具有良好的发展前景和广阔的成长空间。以“省广”上市为例，这是广告企业发展体制上的商品经营向资本经营的重大突破，是该公司从单一的品牌管理，到媒介管理，再到创意产业和文化产业向资本经营发展的重大跨越。省广的上市动作，完全可以被理解为超越企业增容扩张的商业个体行为，而具有改革开放三十年来，中国广告业盈利结构和广告产业发展经济体制跟随时代转型的深刻意义。上市不仅仅是资本的整合，它也意味着一个本土广告公司通过资本运作所带动的业务能力的全面提升。
虽然对于大多数本土广告公司而言，上市是做大做强的第一步，能通过上市获得大量廉价的资本，享受更优惠的银行待遇，借助上市的机会成为公众视野中的大公司；公司结构和沟通渠道也借机完善，公司经营更为规范与专业。但这不是说每一个广告公司都适合上市发展。一个小规模的公司，进行上市时候要支付高额固定的咨询和上市注册费用以及管理费用，这给上市企业带来的融资所得大大减少，经营方式变为资本运作后也会对公司形成压力。而且公司上市后，除了媒体、广告主和竞争者，还要受到股东的制约，遭受被收购、失去企业所有权的风险也是非常之大。正因为如此，有的公司从上市后并没有进行任何资本运作，因为其单一的业务模式，分散的客户资源很难进行资源的整合和业务的延伸，最终结果是融资成本很高但资本却浪费了，2008年在美国上市的媒介公司广而告之即是如此。
二、用整合并购解决广告公司的规模之困
资本必然朝着垄断方向去。做大后做强，再进行强强联合的趋势越来越明显，这种方式在航空、汽车等领域应用广泛。对广告公司来说，或者上市，或者通过市场细分和资本包装，吃掉比自己小的公司来实现收购和并购。合并后节约成本，扩充经营能力，提升销售，提高市场占有率，增加利润，增加股东价值。如果在公司竞争的层面停滞不前，在竞争中被淘汰的结果也是可想而知的。回头看省广股份、蓝色光标、昌荣传播，在上市后扩大规模的意图已非常明显。这些年来国际广告集团大规模的成功的购并案例也为我国广告公司集团化发展提供了丰富的经验和很好的借鉴。
全世界广告行业的巨头wpp、大众联合、帕布利西斯、奥姆尼康等等，如果仅靠传统的发展积累，想走到今天恐怕只是个梦想。以wpp为例：1987年wpp并购智威汤逊（J.walterthompson），1988年并购奥美（ogilvy&mather），2000年并购扬·罗比凯（Young&Rubicam），2003年收购Cordiant（旗下拥有Bates，达彼思广告），2004年购买精信广告集团（GreyGlobalGroup）。25年的并购，wpp成为全球最大的营销传播集团，目前拥有三个全球运作的全资商（扬·罗比凯、奥美、智威汤逊）、两个全球运作的媒体公司（mindShare与mediaedge：cia）、包括Kantar研究集团的几个调查公司、数个公关公司以及一些区域性、专业性公司。目前wpp在全球已经拥有84000名雇员，数千家国际和本地客户，年营业收入约150亿美元。
中国的广告市场从进入新世纪后逐渐开放，跨国广告集团也通过资本运作意图渗入中国市场。wpp集团对中国公关公司北京西岸，上海广告有限公司的并购与控股彰显了它称霸中国市场的野心，接下来又从一线城市切入二三线市场，全力推进中国业务，规模化的优势凸显。户外传媒集团tom户外2000年收购中国内地最大户外广告媒体公司之一的昆明风驰后，又接连并购福建的新奥和博美、成都的西南国际、大连的鑫星、沈阳的沙诺、郑州的天明等数十家内地户外广告商，媒体网络覆盖内地100多个城市，意图成为亚洲最大的户外传媒集团。
面临跨国广告公司的强势入侵，中国本土的广告公司最终可以选择的路不外两条，要么做大，要么被淘汰，本土广告公司谋求上市，走资本运作和规模化集团化发展之路成为必然的选择。通过并购完成媒体资源的整合发展、客户资源的整合以及财务管理、营销管理等理念的整合，以强势媒体为核心，形成有重点方向的核心传播产业群，进入新的利基市场。但是并购之路艰难而漫长。全国区域电视媒体第一服务商引力媒体在2011年获得风险投资后到海外收购传媒企业，过程让人尴尬不已。被收购方在搜索引擎输入引力媒体的名字后，查到的全是招聘信息，对公司的正面报道和介绍基本没有，这不得不让被收购方产生怀疑，这样一个没有口碑与影响力的公司怎么能让人托付终身。没钱并购不行，但只有钱去并购也不行，品牌建设的缺失成为本土广告公司的心病。即使完成并购，怎么发展壮大也是问题，央视电影频道最大的媒介公司博杰传媒在2010年后收购了万象传媒、影院数码海报等广告公司后，不到一年时间，就传来和万象传媒分手的消息，连被并购方原来的创作团队也以解散而告终。
也有并购的成功者，如作为“国内公关第一股”的蓝色光标在并购市场上“大手笔”不断，一系列收购动作让人目不暇接。2011年蓝色光标以480万元收购博思瀚扬16%股权，持股比例上升至84%；使用12240万元收购思恩客股权，累计持股达到51%；用超募资金6664万元收购新加坡的金融公关公司集团ariesCapitalLimited40%股权。还有上海公关、精准阳光、美广互动也成为它的收购对象。在2012年的公司经营报告中也显示并购的公司对其利润产生了很大的提升。
相比而言，跨国广告公司的专业化能力、整合营销服务能力，与传统媒体的联动发展能力，都比我国广告公司要强大很多，他们的并购战略是基于全球广告业的发展趋势来制定。而我国广告公司上市之后的业务格局的扩张主要是为了占领新兴市场，扩大规模，为本土企业提供更完善的服务，我们本土广告公司的资本运用策略必须符合我国广告业发展趋势，否则会造成资本的极大浪费。
三、提供一站式整合营销传播服务
中国广告公司长期以来沿袭传统的运作思维，将服务局限在狭小的业务领域，业务模式单一会带来一些可能产生的风险。比如上市时可能投资者并不看好此企业，上市募资额受限，相对上市融资成本过高；对企业经营的也风险很大。广而告之上市的融资额仅为4900万美元，上市当天的股价就从6.8美元跌至5.4美元，跌幅超过20%，中视金桥也面临着同样的困境。在现有格局下，横向扩大电视媒体买断资源和纵向延伸到媒介内容都很困难，而投资新领域的风险也非常高。
从市场需求看，中国广告主越来越需要广告公司为他们在广告乃至营销领域提供一体多元化的服务。作为客户，花了巨资让广告公司协助提高形象、塑造品牌，自然希望广告公司能对这个结果负责。如果广告公司能为广告主提供一站式的解决方案，从投放到选择，从创造到媒体投入，从营销到投放后的监测效果，最后的数据由广告公司负责，相关行业的合并使整合营销传播在一个广告公司内部完成。广告主与多家广告公司交易的成本大大降低，不同公司之间合作的不确定性也相应减少。正如前北京电通副总经理刘哲所言：“企业的整合传播的需求以及数字营销方面的需要，对传媒公司的整合营销服务提出了更高的要求，而单一的业务模式也越来越难以抵抗集团化的发展优势。”
从广告公司自身的发展与壮大来看，通过多元化的业务实现联动发展也是一个理想的选择。横向比较，国际传媒领域在发生数百起并购后形成全球六大传媒集团的竞争格局，而每一个集团背后都是拥有创意公司、媒介购买公司、公关公司、数字营销公司、直销行销公司、市场研究机构等整合行销的业务架构。虽无力与国际传媒集团抗衡，但中国的本土广告公司这几年也不断的在业务的多元化与服务的整合化方面进行着不懈的努力，有意识的朝“大广告产业”的方向迈进，开展包括媒体购买、媒体销售、媒体监测、媒体研究、创意制作、市场调研、消费者研究、品牌管理、营销策划、通路研究、事件推广、促销管理、公关活动、互动营销、包装设计等所有能促进企业的营销和传播的业务。
如引力媒体从2009年就开始新的业务布局，确立了媒介、策略与数据、品牌管理、娱乐营销、渠道推广和数字营销等六大业务版块。昌荣传播在近年也多元化战略为基础调整业务结构，从原来的电视媒体发展为以电视媒体、互联网媒体、数字新媒体为框架的新型传播网络，2010年5月，昌荣传播在纳斯达克成功上市并融资7400万美元。还有蓝色光标，虽然是专业的公关公司，但在“大广告产业”内，其长远发展目标是打造一个在全球具有竞争力的现代化传播集团。
新媒体公司的运营模式篇4
摘要：1990年的11月，作为新中国第一家证券交易所――上海证券交易所在上海成立。1992年12月8日，赛迪传媒挂牌交易，成为了传媒行业第一家上市的公司。传媒企业逐渐打破封闭的运作环境，尤其是近几年在传媒产业政策不断松动的状况下，传统媒体企业纷纷触市。国内学者关于传媒上市公司也做了一些研究，因而对此进行简要介评。
关键词：传媒；上市公司；研究介评
中图分类号：G206文献标识码：a文章编号：1672-8122（2014）10-0047-04
文化建设是建设中国特色社会主义事业的重要组成部分。十指出要坚持把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一，推动文化事业全面繁荣、文化产业快速发展，明确指出要构建和发展现代传播体系，提高传播能力。传媒行业作为文化产业的核心组成部分，正面临着新一轮的发展机遇。同样，伴随着中国资本市场不断改革和发展的过程，在过去的二十多年中传媒行业得到了迅速发展，这得益于逐步优化的政策环境，也得益于文化产品内需不断增长等内生性因素。
在20世纪90年代，传媒产业逐渐步入资本市场，越来越多的企业利用资本市场这一融资渠道进行改制上市，从而推动资源的优化配置，完善资本结构，实现企业资本价值的最大化。然而上市后，在新的传媒生态下，传媒企业的现状如何，如何发展，面临哪些机遇又存在哪些问题，这些不仅关系到投资者的切身利益，更是关乎到整个行业的发展方向。因此受到了政府机构和学术界的广泛关注。
一、研究概况阐述
2001年，中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》中就明确将“传播与文化”产业作为一个独立、基本的产业门类就传媒行业而言，这也意味着传媒行业作为一个独立的产业门类介入资本市场。因此，本文亦以2001为起点，对国内传媒上市公司领域的研究进行分析。本文对2001年至今刊载于包括《新闻界》《新闻大学》《现代传播》《国际新闻界》《出版发行与研究》以及《新闻记者》等核心期刊上的研究论文进行了梳理。
（一）文献发表量的分布
随着文化体制改革的提出和推进，作为新兴行业的传媒产业逐渐迈入高速发展的轨道，传媒行业呈现出强劲的产业化发展势头。越来越多的传媒企业融入资本市场开展资本运作。本文统计了2001年至今传媒上市公司研究的60余篇论文，图1显示了样本在统计时间上的分布情况。从图1可以看出，国内对传媒上市公司的关注和研究整体上呈上升趋势，尤其是2006年以后，2011年则达到了10篇，这种情况跟整个行业的宏观环境是分不开的。
图12001年至今传媒上市公司样本研究文献时间分布图
（二）作者情况
从该研究样本来看，论文作者主要来自于国内各企业、高校和研究机构，以新闻传播学、经济管理的教授、研究员和研究生为主，其中一部分作者具有跨学科背景，其研究的视角多为宏观，微观层面以实证为主，研究方法逐渐范式化、程式化。
二、传媒上市公司（2001年至今）研究综述
（一）传媒行业上市公司概览
1.传媒上市企业类型
传媒产业涵盖了信息生产、加工、储存、传播、附加产品等诸多领域，如果以产业门类、行业划分标准以及主营内容三个维度为依据，可以将传媒企业分为：出版、广播电影电视业、信息传播服务业以及其他传播文化业等板块。据统计，在沪深两市中上市的传媒企业，出版类上市公司9家，广播电影电视业13家，信息传播服务业8家。翟文在《国内主要传媒上市公司简介》[1]一文中，将上市公司分为三个类型：传统型、成长型和涉足型。
2.传媒上市公司整体特征
上市公司中，在时间上表现出两段上市热潮，尤其是从2006～2012年最为突出。一些论文对上市的传媒企业进行分析，从各自的角度总结一些特征。
图2沪深两市传统传媒企业上市时间分布
《中国上市传媒企业经营管理现状分析》[2]中对在内地市场交易的28家上市传媒企业进行了分析，指出以2007年为节点，传媒企业上市的节奏前后呈现出由缓慢到加快的特点，这得益于两方面的因素：一方面，文化体制的改革与深入促使了传媒企业现代企业制度的建立，促进了企业的转型发展；另一方面，随着我国经济的发展和对外水平的提高，资本市场越来越开放，导致了传媒企业纷纷涉足资本市场。
传媒企业上市的方式一开始主要以借壳上市为主，例如2000年赛迪传媒借壳港澳实业上市，博瑞传媒借壳四川电器上市，后来逐渐转变为以发行新股为主的方式，上市的主体也逐渐从国有传媒企业为主向其他所有制传媒企业转变，其在市场表现中总体上处于合理范围之内，并且在初期，从主营业务辐射到衍生业务，越往边缘扩展，上市公司的数目就越多，这是国内传媒上市公司初期最为显著的一个特征，但是不管怎么样，该篇论文中还指出，传媒企业的上市最终还是直接壮大了企业的实力，从传媒上市企业的经营绩效来看，这是显而易见的。2003年，翟文在上述文中归纳了三种类型上市公司各自的特征，指出：（1）传统型传媒上市公司本身就是依托媒体而创立发展起来的，位于中心城市，得到当地政府有关部门的强有力支持，所依托的媒体的地域覆盖广阔，其主业明确且规模大，业绩显著，业务扩展能力强，如电广传媒（000917），东方明珠（600832）等。（2）成长型的传媒上市公司在行业内具有较大规模的投入，且将传媒也作为今后公司发展的战略重点，如赛迪传媒（000504），博瑞传媒（600880）等。（3）涉足型传媒上市公司大都是小规模地涉足传媒业，基本上属于个案投资，尚未将传媒作为发展的重点。这些特征尽管具有一定的时效性，但是就目前传媒上市公司来看，后继上市企业中也同样具备上述特征。
与其他行业相比，传媒行业具有一些自身的特性，《传媒上市公司财务报告分析》[3]中对传媒上市公司整体运作特征做了总结，指出我国传媒类公司运作特点可以归结为以下几个方面：（1）传媒主业不突出：“在我国，所谓的‘传媒概念股’离传媒主业，即传媒核心业务相距较远。”（2）经营规模小：“与年收入数百亿、数千亿美元的国际传媒集团相比，我国传媒类上市公司尚属于资本市场中的‘小舢板’，经营规模相差悬殊”。（3）资本主题相对单一：“传播与文化类上市公司，特别是广播电视类上市公司，资本主体主要是国家”。（4）垄断竞争优势明显：“在传媒业态细分中，通常是依靠渠道之上，而不是依靠内容为王。发源于广电系统内部的关联企业在行业内相对垄断的资源中独占鳌头，成功上市的公司，不像传统意义上的内容提供商，更像是资源的整合平台，依托行业政策保护形成垄断竞争力”，“如‘东方明珠’‘歌华有线’等传媒类上市公司，其控股股东均为广电系统内部的国有企事业实体，拥有天然的行业准入通行证”，“凭借传媒垄断开展经营，享有体制内和体制外企业的双重优势，这是电视传媒上市公司所拥有的核心资源”。（5）过度依赖广告收入，“长期以来，我国大多数传媒的经营性收入主要来自广告，其他经济来源微乎其微，造成公司对广告收入依赖程度高”。
（二）传媒上市公司研究
传媒上市公司研究相关学术文献主要针对于以下等问题进行了研究：
1.传媒上市公司融资效率的研究
《我国传媒上市公司融资效率研究》[4]分析了传媒上市公司融资效率的现状，得出“我国传媒公司上市融资使用效率总体上不容乐观”的结论，认为“我国传媒公司上市融得资金的使用效率地下主要有以下几个方面的原因：（1）融资成本低，较低的融资成本使得传媒上市公司‘重融资，轻使用’；（2）缺乏有效监管，缺乏对融得资金使用情况的有效监管加剧了公司上市的投机行为；（3）制度不完善。”
2.传媒上市公司资本研究
《论我国传媒上市公司资本结构的优化》[5]中论述了传媒上市公司资本机构的优化机理，指出企业融资方式与组合能否使得公司加权平均资金成本最低、企业价值最大化是衡量传媒上市企业资本结构优劣的标准，并以东方明珠，歌华有线、中视传媒和电广传媒为例，对传媒上市公司资本结构的现状做了分析，指出了这四家传媒上市企业在盈利能力和资本结构方面存在的一些问题，例如由于改制不彻底、市场结构高度同一、融资渠道的狭窄等问题导致了传媒上市企业资本结构难以优化，最后提出传媒上市企业要建立起现代企业制度，遵循市场规律，才能有效地参与资本市场的融资活动，最终实现资本结构的最优化。”《传媒上市公司资本结构与绩效相关性研究》[6]一文运用实证检验了资本结构和公司绩效两者的关系。该论文从截面单元数据和时间序列数据两个维度选取研究样本，运用panelData模型进行实证分析，得出的结论符合mm理论，即“中国传媒上市公司负债能够带来很好的税收屏蔽效益，增加公司负债有利于提高公司绩效，资产负债率有利于提高公司价值。公司绩效与资产负债率存在明显正相关关系”。《QFii对传媒上市公司的影响》[7]认为“为了壮大我国的传媒产业，经济性管制（市场准入等）应在社会性管制的保证下有所放松，允许更多的本土民间资本和社会力量参与发展传媒产业，而不是排斥系统外资金，只有这样才能实现真正意义上的产业化发展”。
此外，《传媒板块上市公司上市情况综述》[8]和《中国传播与文化产业上市公司融资结构及资本结构特征研究》[9]、周笑的《中国传媒上市公司资本优势转化典型个案研究》[10]等文章也对传媒上市企业上述等问题进行了不同角度的分析和探讨。
3.传媒上市公司的营运管理
传媒上市公司营运管理的研究论文较多，主要是集中于从各个不同的角度对经营绩效进行的分析。李治堂和宋佳在《传媒类上市公司营运能力与经营绩效分析》[11]中，从财务分析的角度对企业的营运能力、盈利能力进行了分析。文章以10家传媒上市企业为样本，通过分析发现应收账款周转率和资产收益率、主营业务收入利润率和资产收益率之间都存在着显著的正相关，应收账款周转率是资产收益率的解释因素，在其他条件不变的前提下，资产收益率随着应收账款周转率的提高而增长。所以，文章最后提出传媒上市公司应该增强运营能力，尤其是要提高应收账款的周转率。《我国传媒上市公司经营绩效评价及实证研究》[12]一文中，束义明对沪深两市13家传媒上市公司采用因子分析法进行了实证分析，从而针对我国传媒上市公司的经营绩效提出了相关建议：要科学化、合理化公司治理结构，建立起有效的经营者激励约束机制，创新传媒资本经营机制：加强传媒实业资本、金融资本和产权资本经营，处理好多元化经营与主营业务的关系。王红英等人专门针对出版上市公司进行了分析探讨。《出版传媒业上市公司盈利能力影响因素分析》[13]一文采用杜邦财务分析方法对出版传媒上市公司盈利能力的影响因素进行了实证分析，并发现“出版传媒上市公司负债经营所带来的财务杠杆效应不显著，且呈负相关，也就是负债的增加将使得出版传媒企业盈利能力出现下降”，指出要提高出版传媒上市公司盈利能力，要“保持合适的资本结构，合理负债经营”，“健全企业资产管理机制，提高资产周转率”，“优化产业结构，开辟新利润增长点”。对传媒上市公司经营业绩进行研究分析的还有闵素芹、李群《中国传媒产业上市公司的经营业绩评价》[14]以及戴新民，徐艳斌的《基于Dea的传播与文化产业上市公司效率评价》[15]等等。另外，姚德权、李倩对高管薪酬激励与经营绩效两者之间的关系进行了探析，在《传媒上市公司高管薪酬激励与经营绩效实证研究》[16]一文中，他们认为“传媒上市公司经营绩效与高管货币薪酬存在显著的不稳定的正相关关系，而与高管持股比例之间存在不显著的正相关关系”。
4.关联交易
《传媒上市公司的关联交易及其对公司价值的影响》[17]对关联交易分为两类：母公司对上市公司的剥夺型交易；对上市公司的利润包装型关联交易。认为传媒上市公司发生关联交易具有一定的必然性，提出了“不是要禁止关联交易，而是要规范关联交易、防范不当关联交易”，“要从内部治理和外部法规两个方面加强对关联交易的规制”。
5.产权制度
曾凡斌在《传媒上市与现代产权制度》[18]中对传媒企业剥离上市和整体上市分别进行了总结，并指出只有真正建立起现代产权制度，才能够推动企业和整个传媒行业的发展，否则只能流于圈钱，而我国传媒行业普遍存在着产权界定不清晰，管理不到位等问题，这些问题主要归结于缺乏完善的制度与法规、多头管理、权责不明、没有建立起真正意义上的现代产权制度。
6.对重点新闻网站上市的研究
《重点新闻网站上市前瞻》[19]中对新闻网站上市做出了一些前瞻性分析，认为新闻网站上市利大于弊，但是应该以市场规律为原则，重点解决好理念的定位、盈利的模式以及机制的变革等问题。张鸿飞就人民网上市做了一些探讨：《人民网上市：会否掀起二o一二年官网上市潮》[20]中提到人民网主要存在着以下几个问题：（1）主营业务缺乏竞争力，盈利能力不强；（2）业务收入来源单一，多元化前景不明；（3）募集资金盈利预期不明朗，最后指出人民网应该跳出官媒市场化的悖论，完善内部结构，真正参与到市场竞争中去，从市场竞争中获得源源不断的创新动力，而不是仅仅依托于行政资源，这样才能真正成为决策层所期待的具有强大竞争力的新型互联网文化企业。
三、阅读后的几点总结
（一）传媒企业的上市选择
《传媒上市的利弊谱系》[21]认为融资上市对于传媒企业来说，尽管是企业发展的一个重要手段与决策，但是并不是所有的传媒企业都适合于这一方式。“传媒在打算上市之前，要充分了解有关资本市场的相关规则以及这些规则对于自身发展可能存在的影响和风险，要正确分析自身上市的理由，不能盲目跟风，也不要迷信上市，关键在于要找到自己上市的诉求点，并且有足够的能力防范和的抵御上市可能带来的风险”。张益诚在《对国内传媒类上市公司的思考和建议》[22]中也指出，“媒体上市有四个方面的需求：一是媒介自身创造的现金流不能满足扩张发展的需求；二是媒介以后的发展模式主要通过兼并的手段来进行，如媒介集团或媒介购买公司；三是需要在公众层面为媒体品牌作免费的广告；四是对上市后股价的不断成长有信心，从而可用’股票期权’的手段来留住优秀人才。也就是说，并不是所有的传媒在做大做强的过程中一定要首选股权融资这种方式。”
（二）传媒上市企业存在的问题
1.属性问题：“看得见的手”和“看不见的手”
李良荣在《传媒经济发展的非经济因素》[23]中论述道“我国传媒业的基本性质是党和政府的喉舌。既是‘事业性质’，又是‘党和政府的喉舌’，这两种性质如何区分？”，李良荣指出“中国传媒业所具有的机关、事业、企业的特征正是中国传媒经济难以做大做强的基本原因”。对于上市传媒公司而言，其意义就在于建立产权清晰、责任明确的法人治理结构。
2.采编和经营分离
我国媒介资本运营的前提是采编和经营分离，这实际上存在着诸多的问题。《传媒业上市：现状、问题、对策――从上市公司2010年半年报引发的思考》[24]认为“‘采编经营分开’的管理思路导致传媒企业难以整体上市，更导致传媒企业价值链的人为割裂，给上市传媒企业的可持续发展带来极大的不稳定因素”，并且指出这种模式导致了传媒上市公司的关联加以难以得到有效监管和规范。
3.盈利模式单一，资本结构不合理
相比国外传媒上市企业的多元化经营，国内传媒集团的盈利模式对广告经营仍有较高的依赖性，并且资本运作能力仍需加强。一些实证研究指出资产负债率与公司绩效正相关。所以，传媒上市公司应该合理债务融资比重，优化资本结构。
4.传媒上市公司的激励问题
《对国内传媒类上市公司的思考和建议》指出传媒上市公司高管是“派生型经理人”，采用一般的激励方式很难得到理想的效果，认为“货币激励、声誉激励和控制权激励三者是构成企业良性运行的重要因素，传媒上市公司经营着激励的发展趋势应是将三者融合起来”，“传媒上市公司还应该同时采取如设计外部市场竞争的激励机制、将经营者的收入与风险挂钩、监管与惩罚等措施约束经营者的行为”。《传媒上市公司高管薪酬激励与经营绩效实证研究》建议要完善薪酬结构，丰富薪酬激励的形式和规范激励制度。
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新媒体公司的运营模式篇5
一、依托大型互联网企业的发展模式及战略
大数据时代，大数据、技术和创意的水平决定数字广告公司的核心竞争力。大型互联网企业既是经营性企业，也是广告的媒介平台。大型互联网企业具有资金资源、受众资源、技术资源、客户资源和大数据资源等核心优势，因而依托大型互联网企业的数字广告公司具有天然发展优势。
1、大型互联网企业自建的数字广告公司
大型互联网企业拥有庞大的用户资源，实质也是一个优质媒体平台。大型互联网企业组建数字广告公司，经营其媒体平台广告资源，可以提升互联网企业经营效益。同时，由于数字广告公司依托大型互联网企业，可以获取用户大数据资源，实现精准广告投放，提升广告传播效果，因而对广告主具有较强的吸引力。例如，谷歌不仅有自己独立的搜索引擎网站平台，而且也利用技术搭建联盟广告平台，变为最大的在线广告服务公司，谷歌将近一半的收入来自广告联盟。阿里妈妈隶属阿里巴巴集团，旨在打造具备电商特色的全网营销平台，阿里妈妈通过搜索营销、展示营销、佣金推广、以及实时竞价等模式，依托大数据实现精准投放和优化方案，帮助全网客户实现高效率的网络推广，同时阿里妈妈也为合作伙伴提供多元化的盈利模式，最大化流量的商业价值。
2、大型互联网企业并购的数字广告公司
大型互联网企业并购优秀的数字广告公司可以实现双赢，一方面大型互联网企业自身的数字广告营销能力得到迅速提升，另一方面借助大型互联网企业的大数据资源，可以迅速提升数字广告公司的专业实力。大型互联网企业并购数字广告公司的目的主要表现在两个方面：
一是迅速提升互联网企业的数字营销能力。例如，2014年12月，凤凰传媒全资子公司凤凰数媒拟投资约人民币3.465亿元收购传漾广告66%的股权，上海数字传漾广告有限公司是一家互联网广告行业纯精准营销公司（大数据平台+乙方模式），公司已经形成以互联网精准营销、技术服务、程序化广告交易平台三大业务板块，此次收购有利于凤凰传媒迅速进入互联网广告领域，实现凤凰传媒数字出版产业及互联网广告板块的跨越式发展。
二是利用双方优势合作建立大数据营销平台。例如，2015年1月，阿里巴巴集团宣布将战略投资并控股易传媒。依托于易传媒的tradingoS平台以及阿里大数据和云计算能力，通过双方数据的打通，双方将合作建立端到端的数字广告技术和大数据营销基础设施平台，帮助网络媒体更好地提升流量变现能力，向广大商家及第三方专业机构提供领先的技术和数据产品。有学者指出，阿里的大数据是对中国程序化购买发展的改进、加速与提升，并开创了中国程序化购买的三级跳模式，即从Cookie数据到账户系统、从单枪匹马到数据全打通、从隐私争议到友好体验。
3、大型互联网企业之间构建的战略联盟
大型互联网企业之间的战略合作，可以实现双方大数据的资源共享，避免数据孤岛。通过大数据挖掘技术、跨屏分析技术等技术手段，数字广告公司可以对用户画像进行精确分析，为每个用户从人口属性、兴趣、产品行为等打上多维度的标签，再对不同维度的标签进行筛选、聚类，进行族群划分、标签描述、定性描述，从而大大提升数字广告传播的精准度。例如，2014年4月，优酷土豆集团宣布与阿里巴巴集团建立战略投资与合作伙伴关系，阿里巴巴收购优酷土豆16.5%的股份。10月，阿里巴巴集团和优酷土豆集团在京举办联合战略会，双方宣布展开全面合作，共同推进中国营销领域的Dt化进程（Datatechnology）。优酷土豆和阿里妈妈还分别了基于大数据的精准营销方案“星战计划”和开放数据管理平台“达摩盘”（alimamaDmp）。
二、依托大型营销传播集团的发展模式及战略
大型营销传播集团拥有丰富的广告与营销传播运作经验，但在大数据时代，许多传统的广告运作方式正在被彻底颠覆，比如由传统的购买媒介广告位和流量向购买受众转变，由大众传播向精众传播转变，由广告效果评估的模糊化向可视化、精确化和实时化转变等。随着广告主将营销传播预算更多分配给数字广告领域，大型营销传播集团亟需实现业务转型，提升集团的数字营销能力。
1、大型营销集团自建的数字广告公司
大型营销传播集团在大数据时代面临巨大的挑战，广告主投放传统广告媒体的费用下降，必然影响营销传播集团的收益，传统营销传播集团面临转型的迫切要求。大型营销传播集团增强数字营销能力，是广告产业发展的必然趋势，具体途径有以下两种：
一是在原有营销传播集团内部增设数字营销部门或新建数字广告公司，通过招聘数字营销人员，为广告主提供数字营销服务。例如，广东省广告股份有限公司自2008年开始成立网络互动局，以网络媒体采购为核心业务，不断加强在策划、创意、技术、Sem等数字领域的服务。2012年6月，省广股份投资设立全资子公司广东赛铂互动传媒广告有限公司，在数字领域进行积极拓展。
二是将传统营销传播公司彻底转型为数字营销公司。数字营销对于传统的营销传播公司而言是一个全新的领域，需要全新的互联网思维和全新的运作模式，顺应数字化发展的新趋势，将公司彻底转型为数字营销公司，可以将原有的策划创意优势与新技术、新市场结合起来，提升其竞争优势。例如，2013年10月，蓝色光标传播集团旗下蓝色光标公共关系机构正式更名为蓝色光标数字营销机构（简称“蓝标数字”），蓝标数字组建了业务发展系统（BusinessDevelopment）、客户服务系统（accountService）、数字解决方案系统（DigitalSolution）、资源合作系统（ResourceCooperation）四大业务价值链模块，以期更好的实现一站式全价值链服务。这是蓝色光标在数字化战略之下的重大标志性举措，意味着蓝色光标向数字整合营销服务的转型已进入加速阶段。
2、大型营销集团并购的数字广告公司
中国广告市场正在进入以资本并购和联合为主要特征的新一轮产业扩张，广告市场将会面临重新洗牌。大型营销传播集团为了提升在数字营销方面的能力，积极通过并购和联合等资本运作方式，积极向数字营销领域拓展。近年来，中国广告行业的并购案大多集中在数字营销领域。事实上，本土广告公司与国际广告公司的实力差距在大数据时代正在消解，未来谁在数字营销领域的实力越强，谁将成为广告市场的主导者。大型营销传播集团并购数字广告公司主要表现为两种情况：
一是收购少数股权，将自身业务与数字广告公司业务对接，为广告主提供数字整合营销服务。例如，2014年12月，蓝色光标收购及增资北京璧合科技有限公司，取得璧合科技25%股权；增资北京掌上云景科技有限公司，持有掌上云景24%股权。壁合科技是国内领先的技术型互联网广告及营销公司，公司为广告主提供基于RtB模式的互联网广告及相关的服务。掌上云景是国内领先的移动互联网广告服务提供商。同时，蓝色光标香港全资子公司香港蓝标拟取得精硕科技C轮融资优先股426.4万股，公司将持有精硕科技11.69%股权。香港蓝标拟取得晶赞科技C轮融资优先股31.25万股，公司将持有晶赞科技14.29%股权。精硕科技是国内一家数据解决方案提供商，主要专注数据挖掘、分析和管理；晶赞科技是专注于大数据的一家广告技术公司，主要为旅游、汽车、教育、电子商务等领域提供大数据解决方案。蓝色光标通过一系列收购活动，大大提升在广告程序化购买、移动广告营销、大数据分析与管理等方面的实力。
二是收购多数股份，成为营销传播集团控股的子公司或全资子公司。例如，2014年10月，省广股份拟收购上海恺达85%股权，上海恺达成立于2007年4月，前身是数字广告知名品牌安瑞索思（energySource），是目前中国规模最大的独立互动整合营销公司之一，其核心服务包括互动整合营销及移动互联网营销，上海恺达拥有行业领先的移动互联网广告平台adtoUCH，在此基础上为客户提供创新的整合营销解决方案。
三、独立型的数字广告公司发展模式及战略
除了依托大型互联网企业和大型营销传播集团的数字广告公司，独立型数字广告公司近年来发展迅猛。由于其专业的数字营销能力和可观的市场利润回报，受到国内外风投资本的青睐。独立型的数字广告公司拥有专业的数字营销人员，开发了专业的程序化广告软件和大数据管理与分析工具，具有服务多个行业和大量互联网媒体的专业优势。独立型数字广告公司的发展战略主要表现为以下两个方面：
1、通过融资方式增强数字广告公司的规模实力
数字广告公司发展需要大量的资金支持，以此来吸引专业人才，研发专业工具，与互联网媒体开展合作等。数字广告公司融资的主要目的在于两个方面：
一是通过吸引风投资本，为公司进一步发展提供资金支持。例如，2014年7月，移动广告公司Vpon威朋宣布完成B轮千万美金融资，投资方包括曾投资Facebook的顶尖金融巨头，以及亚洲知名资本。Vpon将以此资金在亚太地区积极拓展业务，并扩大研发规模。公司进行重新定位，从移动广告业务领域更进一步迈向移动数据领域，主要商务模式为移动广告，并积极发展数据资料与广告的结合，同时更大幅度的在亚洲各地区进行业务拓展工作。可见，Vpon的B轮融资旨在拓展公司在移动数据管理方面的专业实力，更好地为广告主服务。
二是数字广告公司通过吸引大型互联网企业或大型营销传播集团的资本，利用大型互联网企业的大数据资源和平台资源，以及利用大型营销传播集团的客户资源和专业的策划创意资源等，从而实现自身的快速发展。具体包括两种情况，即收购控股或收购少数股份，无论何种情况，均保持数字广告公司的独立运作，这样既可以实现双方的资源整合，同时也可以保持数字广告公司的独立性和灵活性。
2、与互联网媒体深度合作提升大数据营销能力
大数据时代对数字广告公司的精准营销能力提出了更高要求，而要实现精准广告营销，必须具备大数据获取、大数据挖掘、大数据管理与分析、大数据应用的能力。数字广告公司与互联网媒体之间的深度合作，可以提升在大数据获取方面的实力，为广告主提供精准的受众分析、精准的广告投放、精准的效果评估等专业服务。数字广告公司与互联网媒体的深度合作表现为两个方面：
一是数字广告公司与大型互联网媒体的深度合作。由于大型互联网媒体拥有庞大的用户群，而且大数据质量相对较高，因而这种合作对于提升数字广告公司服务能力具有重要意义。例如，百度、奇虎360的搜索大数据，腾讯、新浪微博的社交大数据，阿里巴巴、京东的电商大数据等，这些大数据不仅可以用来分析用户的性别、年龄、职业、家庭收入等自然属性，还可以分析用户的社会交往、兴趣爱好、购物意向等社会属性。数字广告公司与大型互联网媒体的深度合作，可以通过吸收大型互联网企业资本等融资方式，从而达成一种战略合作关系。如阿里巴巴控股易传媒，奇虎360控股聚效广告，这既是大型互联网企业拓展数字广告市场的战略选择，也是数字广告公司提升大数据营销能力的战略需要。
新媒体公司的运营模式篇6
一站式服务帮传统媒体转型
“越来越多的人通过网络碎片式阅读来获取信息，这是必然的趋势。”昨日，坐在商报记者面前的张稔梅轻声细语地说。1990年出生的她，是四川美术学院美术学系的大四学生，也是重庆搜索科技发展有限公司的首席执行官。
张稔梅介绍，前年她在北京一家部级媒体实习，刚好经历了该媒体向新媒体业务转型。在这一过程中，她看到了传统媒体在转型过程中面临的缺乏专业运营团队、前期投入大等难题。虽然有部分it公司提供建站、软件开发，托管等服务，但很少有公司能做到一站式服务。
回到重庆后，张稔梅与合作伙伴吴雅琪一起，在今年1月正式成立了重庆搜索科技发展有限公司，张稔梅任公司Ceo，吴雅琪任Coo。公司主攻新媒体项目，开发出CmsSou全媒体网站管理系统、新媒体采编发系统等。
如今，她们除了免费帮传统媒体建站/升级网站、生成app等新媒体类产品外，还可提供数据采集、内容、组织、传播、维护、运营等的一站式全免费托管服务。“我们要把媒体从网络技术和运营中解放出来，让他们专注做好内容，专业的人做专业的事。”张稔梅笑着说。
前期免费服务后期分成
“对传统媒体来说，他们在转型过程中享受的是零投入和零风险。”吴雅琪介绍，与其它提供网站建设服务的企业相比，她们采用的运营模式最大的不同在于，前期提供的是全免费服务。无论是为媒体建立或升级网站、转型软件的开发以及全部技术投入，都由她们的团队承担，免去了传统媒体在资金、技术、运营上的所有风险。据估计，这一模式最少每年可以为传统媒体节约近80万元费用。
在这样的运营模式下，公司靠什么方式盈利？“我们参与的是后期盈利分成。”张稔梅说，现在很多传统媒体都在向新媒体转型，但受传统观念影响，并没有很好地利用新媒体的价值。而她们的团队就是要在传统媒体向新媒体转型期间，提升潜在的互联网盈利能力。后期广告投放、网站产品销售等都可以实现利润分成。
为在达成合作意向后能够吸引更多网络广告，张稔梅和吴雅琪还收购了两家专业的互联网广告公司。“我们有上万家广告主，收入方面应该不成问题。”张稔梅信心满满地说。
艾瑞最新的2013年第一季度中国互联网广告核心数据显示，国内网络广告市场规模已达到198.4亿元，同比去年一季度上升38.9%。“未来，新媒体平台成熟后，将打造一个航母级广告平台，通过它为广大中小企业和创业者免费做产品推广。我们希望能帮助他们，将好的产品推出去，实现价值。”张稔梅说。
新项目引来4000万风投
张稔梅和吴雅琪的理念迅速得到了国内传统媒体认同。
吴雅琪透露，公司已与十几家传统媒体达成合作意向，其中包括国内数一数二的文摘类期刊。该新媒体项目还引起了国内多家投资公司的关注，经过慎重选择，她们接受了其中两家抛出的橄榄枝，获得了4000万元风险投资。
重庆电商协会副秘书长王蜀生表示，张稔梅和吴雅琪抓住传统纸媒转型契机，与之形成合作关系，这一全新的运营方式发展前景很不错。
新媒体公司的运营模式篇7
关键词：户外数字广告；新媒体；前景分析
自从2003年，分众传媒首创中国户外视频广告联播网络之后，户外数字媒体特别是液晶新媒体越来越受到专家和大众的关注。户外数字广告是伴随电子技术的进步而诞生的，当然这一广告业蓝海领域的开辟更离不开传媒人的创新理念，户外数字广告在传统媒体和户外媒体之上寻找到了一种全新的广告媒体渠道。
户外数字广告并不是一种凭空出现的事物，从载体上看，其播放广告内容的设备是LeD或LCD电子显示屏，是一种区别于电视、电脑显示器的显示设备；从营销方式上来看，也是通过受众的达到率来吸引广告商，获得收益。户外数字广告的创新意义在于它比传统媒体更直接地接触大众空间，丰富补充了广告市场，而又比户外平面媒体多了数字科技，广告展现形式更生动，更吸引人。
经过几年的发展，户外数字广告创造了广告业增长的奇迹，也逐渐从“圈地运动”发展到了细分市场竞争加剧的状态，在2009年金融危机的影响下，户外数字广告业也受到巨大的冲击，这个行业的现状如何？2010年以来，经济逐渐复苏的过程中，户外数字广告行业又会有怎么样的发展前景呢？
一、什么是户外数字广告
户外数字广告是指通过电子显示设备在户外公共场所，如楼宇、机场、医院、卖场等处播放的广告。户外数字广告的运营商多为户外新媒体企业，使用的电子设备主要有视频播放机、框架刷屏机、LeD显示屏等。
户外数字广告的分类不一，大致有两种分发，一种是按照播放终端载体不同，一种是按照细分市场行业划分，后一种在行业内更为普遍被采用。
（一）按照播放终端载体分类
户外数字广告根据载体不同，分为LCD类广告和LeD类广告。
LCD类广告播放器是指采用液晶面板制作成的播放终端播放的广告，同理LeD广告的播放终端是采用二极管发光技术制作成的显示屏。
LCD与LeD相比，各有优劣。LCD分辨率更高，能将图片、视频、文字播放更清晰，但防风、防爆性差，因此不适合在露天摆放，多用于楼宇内、卖场内等场所；LeD分辨率差，因此不适合近距离观看，多应用在广场、楼宇墙外等露天场所。LCD的价格比同尺寸的LeD要偏贵。多数情况下人们所指的户外新媒体如分众传媒，使用的是LCD播放设备。
（二）按照细分市场行业分类
按照细分市场不同，户外数字广告可分为地铁数字广告、公交车载广告、楼宇电梯广告、机场数字广告、医院数字广告等。地铁公交车载广告主要运营商有华视传媒、世通华纳等，楼宇电梯广告则以分众传媒为典型代表，机场数字广告的最大运营商为航美传媒，医院数字广告中以炎黄健康传媒较为突出。
二、户外数字广告市场现状分析
户外数字广告，作为媒体运营有其独特之处，它不同于传统媒体的二次销售，而是以空间换时间，以绝对的强迫性来吸引观众眼球。如今这种初期模式发展至今已经有了很大变化，竞争加剧导致运营商开始寻找新的模式，而技术的变化和新模式的出现也使行业竞争者大大增加，围绕户外数字广告行业形成的产业链已经日趋完善。目前户外数字广告市场具有如下几个主要特征：
（一）一次销售吸引力降低
户外数字广告行业盈利方式主要是通过数字显示屏点位铺设，卖时间段给广告商。传统媒体是典型的二次营销，即卖内容给观众，再卖注意力给商家。但是数字新媒体跟传统媒体的区别在于它并非依靠内容吸引眼球，而是通过空间的的强迫性来牵制受众的注意力，再将注意力卖与商家，可谓一次销售。只有地方数字电视与传统媒体相似是二次销售的方式，但其内容无论是质量还是丰富程度都远不能跟传统媒体相比。
那么终端摆放场所的选择、点位数量成为户外数字广告营销的重要卖点，但也由于缺乏内容和受众互动过程，加之数字显示屏数量激增，对受众而言数字广告已经从一开始的新鲜事物，变成了司空见惯，因而缺少了最初的吸引力，卖点变少也限制了户外数字广告的盈利方式。
（二）垄断竞争的行业格局
根据传统的经济理论，市场经济环境下，领头企业身后必然会产生追随者，经济利益必然带来竞争，有限的资源将变得更显稀少匮乏。从现实的经济规律看，绝对的垄断和完全自由竞争都不可能存在，当然中国的户外数字广告也不例外。特别是户外数字广告需要占用公共空间，像楼宇广告占用的是电梯口、大厅的位置，公交车上的移动电视占用公交车的位置，另外还有机场、医院等公共场所位置，这些位置都是有限且不可再重生利用的，目前一座楼宇电梯门口经常会出现同时摆放2、3台机器的现象，可利用空间越来越少，因此虽然行业整体成本因技术进步而降低了，但是由于可利用资源也减少了，所以进入行业的门槛也提高了。
目前全国有开展户外数字广告业务的企业公司有几百家，全国规模运营的知名传媒公司有十几家，地方区域运营的知名公司则更多。全国经营规模的大多是进入行业较早，有相当的户外广告经验的公司，比如分众、航美等。区域性经营成功的，也大多是由本地的广告公司转变而来。因此，从全国范围看，户外数字广告行业是由少数几家公司形成的品牌垄断，而地方区域则处于自由竞争状态，地方广告公司和全国经营规模的公司不断巩固目前市场，开辟新的市场，从空间位置抢占到盈利方式、价格竞争等，竞争者之间不断地探究、革新，以求达到吸引客户占领市场的目的。
（三）跨行业竞争者的出现
户外新媒体最初也是有风投资金注入而日渐发展起来的，每个行业特别是新行业要发展壮大，必须要有强有力的资本支持。分众传媒也是获得国际著名投资机构SoFtBanK和UCi维众投资数千万美金的投入才能获得巨大的成功。
而有钱的投资者并非局限于风投，许多传媒集团甚至非传媒行业的大集团看好户外数字广告，纷纷进入这一市场。像CCtV推出了CCtV移动传媒，地方传媒集团杭州文广集团推出了杭州移动电视。而中国电信也推出了“114啦”系列的户外数字广告，占据了江苏、浙江的广大一级、二级城市市场。
户外数字广告是建立了新的媒介平台来播放广告，相对于传统媒体，户外平台的进入难度要容易得多，几乎是只要有资本即可运作这一模式。而目前一些大的品牌公司已经自己投入设备在自己的公司专卖店、卖场里，用于播放自己的广告。一家大型企业，全国连锁店可以达到几百、甚至上千家，那么完全可以形成一套自己的广告播放网络，把落地电视广告搬到地面。像贝因美公司，在自己的奶粉专卖店里放置了数字播放设备（广告机），播放自己的奶粉广告、育儿教学等内容，为客户提供最直接的产品介绍和企业品牌形象，同时也成为专卖店特色。而王老吉则是在卖场里自己的专属位置安装了广告机来播放自己的广告，并且这种形式正在行业内展开，那么这些商家同时必然会减少分众在卖场里的数字广告投入。
不仅如此，一些楼宇大厦、公共场所也效仿分众等新媒体，在场所内摆放数字播放设备，正如前面所说，由于网络技术的进步，信息成为趋势，而在信息的同时，播放商家广告也成为顺理成章的事。如果场所的物业本身购买播放设备，那么媒体公司再进入其间时，进场费以及双方的谈判比例将会发生大的变化。
（四）规模经济凸显
尽管08、09年受金融危机影响，分众传媒等户外新媒体受到很大影响，但是行业的整体格局并未受到大的影响，只是一些资金薄弱的小型公司因业绩不佳而倒闭，但是分众、航美等几家领头羊在经历了市场重新洗牌之后，仍然掌控着市场的绝大多数市场，并在10年开始新的起色。
目前这种格局会有市场波动，但短时间内出现大的变动可能也比较小。而市场空间已经相对饱和，从数量角度增长空间已经不大。再图新的发展，则主要是从营销方式上改变。营销方式改变，一类是与长期的大客户合作，把大品牌客户做全国范围的广告推广，同时还可以结合商家的业务进行自身业务延伸。
（五）产业链形成
由于数字新媒体行业的诞生，也催生出了一批上游媒体设备供应商。户外数字媒体使用的是电子设备，即前面提到的数字播放器，设备厂家多称其为广告机、数字标牌，而媒体客户多把这些产品按照自己的销售体系来命名，像框架传媒把电梯内平面广告称为框架1.0，把标清小尺寸的数字标牌称为框架2.0，而大尺寸的高清数字标牌成为框架3.0。
目前生产数字标牌的企业众多，其中大多是从传统电子行业转向数字标牌行业，数量以深圳厂家居多，其次为上海及江浙沪周边。生产厂家中又有侧重软件、硬件厂商之分，像上海信颐电子以硬件设备见长，杭州星级网络以软件见长，而宇松科技、厦华电子则以公交车载电视设备见长，在这些厂家上游又有面板厂家、机柜厂家、电子零件厂家、存储卡厂家等。围绕户外数字媒体形成一条产业链已经形成，并且在原来基础上正发展壮大。
综上所述，户外数字广告的诞生，就是利用了生活中的媒体空白点，结合数字技术而形成的一种新媒体。经过几年的发展，一次营销以空间换时间的方式已经不能满足市场发展，因为空间是有限的，而行业竞争者增多，传统的市场空间趋于饱和。因此新的竞争者要进入市场，必须拥有雄厚的资本，且有新的盈利渠道和空间，这就使得新的竞争者已经于以往大不相同。这种从蓝海到红海的转变，使得整个产业链也逐渐形成完善，使得其发展规律与多数行业一样具有可分析性。
三、户外数字广告的前景分析
户外数字广告市场已经成为广告行业的稳定细分市场，其发展变化遵循行业规律，同时受到产业各种因素的影响。总体而言，户外数字广告市场未来发展前景仍然很大，一方面将体现在市场空间扩大，突破目前的楼宇、车载空间，在其他空间上打造全新的市场；另一方面则体现在运营方式的变化，不在是单纯的广告播放，可能效仿传统的媒体围绕内容展开，或者依托某种载体，如饮料机、售货机等，而不在仅仅依托于现有的空间。
在各种调查资料中，均显示出未来数字显示设备的快速增长，据iSuppli预测：2010年全球数字标牌可能增长25％（DisplaySearch预测26英寸以上已达110万台），从2011至2013年，户外屏幕媒体数量估计能够达到年均增长40％（2013年599万台)，如图1所示，这意味着数字广告市场的巨大潜力。从目前户外数字广告市场发展现状来看，未来的户外数字广告将呈现出如下几个趋势特征：
（一）随科技发展而变化
作为数字媒体和新媒体的集合产物，户外数字广告与电子科技的关系很密切，3G应用，甚至4G也开始进入人们的视野，而电视技术也在不断发展，未来户外数字广告经营方式的变革、采用载体以及传播技术的变化都有可能超出现在人们的想象。[13]目前精视文化传播公司已经采用了3G网络技术，利用后台统一管理终端信息，而这一模式正在复制到其他数字新媒体公司。
（二）继续垄断竞争状态
这一点在过去几年的数字新媒体发展中也体现了出来，而且根据户外数字广告的市场规模和多数产业的发展规律，市场将会持续垄断竞争状态，分众、航美等企业会继续领军，
在区域性市场会有竞争者不断进入和退出，但总体规模变化不大。垄断竞争是大多数行业的常规市场状态，数字新媒体也不例外。
（三）从单一广告到重视内容
当户外数字广告刚刚出现的时候，在以往空白的区域出现了生动的广告内容，特别能吸引人们的关注力，而发展到今日，受众对单一的广告播放已经习以为常关注度大大降低。如何能发挥媒体的吸引力作用，并需要从内容上下手。
比如公交车载媒体最为明显，其播放内容与电视台形式颇为相似。而即使是分众传媒这样的领军企业，也在借助网络等其他媒体来整合内容。并且，数字广告吸引受众并非一定要与电视台一样制作栏目，比如一些媒体商与咖啡机结合、与机结合、与镜子结合等，先通过人们必须接触或者经常使用的事物将注意力吸引过来，才能实现广告的传播效果。也就是说在单一广告的基础上，会出现很多依托其他载体的集成式广告。
另外，观众互动也受到关注，触摸屏技术发展很快，现在很多广告屏加入了触摸功能，打印优惠券、充手机话费、公交指示等等信息的查询。无论是增加内容还是互动功能，目的都是为了能吸引观众的注意力，以达到广告传播的目的。
（四）深度营销与多渠道营销
对于目前已经壮大的户外新媒体而言，一方面要稳固目前的市场，而稳固已有市场，一要注意自己的空间位置是否有其他新媒体入驻，因为往往物业公司为了赚取入场费，把同一场地租给多家广告媒体客户；而且还要针对现有客户做深度捆绑式营销，使其成为自己的稳定客户。另一方面要寻找新的发展，必定要通过与其他同行或者跨行业间的资源置换，多渠道营销来获取收益。当然，对于不成熟的公司或者刚刚进入行业的公司，还主要是以占领市场为主。
四、思考与启示
户外数字广告的产生，是一种营销理念和市场细分领域的创新，新型行业的诞生往往是伴随科技而形成的。但是一个新行业的空间有多大，在什么阶段进入又在什么阶段退出是投资者必须要思考的。户外数字广告已经是一个细分市场，在前期进入的企业会获得火山爆发式的增长，而后期跟随者进入的空间已经不大，若要进入除了资本，更重要的要具有广告客户资源、场地资源或者全新的运营模式。
参考文献：
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新媒体公司的运营模式篇8
上个世纪九十年代初期，我国资本市场上出现了新的亮点：媒体开始与证券市场结合筹资融资，吸纳社会资金为自身的经营和发展服务。当时新闻媒体与证券市场的互动有几种方式：一些媒体将可经营性资产剥离出来进行整合，成立隶属于新闻媒体并由国有资产控股的股份制子公司，然后申请直接上市，如东方明珠、电广传媒、歌华有线；还有一些媒体采取借壳上市的方法，子公司通过股权收购等方式控股一家上市公司间接进入证券市场达到融资目的，以绕开子公司直接上市的多方障碍，如博瑞传播，赛迪传媒；同时，由于媒体行业整体的预期收益比较看好，一些上市公司也纷纷投资入股媒体领域，利用现有资源与媒体产业整合，达到多元化经营和优化投资结构的目的，如上海强生、巴士股份和厦门信达。一时间，传媒业的资本运作成为社会各界关注的热点。到目前为止，上市公司已成为国内资本投向媒体业的主力军。?
2我国传媒产业与资本市场融合的必然性?
2.1市场经济条件下，强化资本运作与资金利用能力是传媒业发展的必然趋势?
在市场经济条件下，媒体向产业化的方向发展，加快资本运作的步伐已是深化新闻业的改革和中国传媒业自身发展的必然。传媒业的资本运作不仅是指如何利用传媒企业自有资金以外的资金以实现更快发展，而且是指能从适应市场经济环境与传媒运作规律角度出发，利用银行或国企的资金做强传媒、改善经营能力与状况，甚至能够资本化运用自有资金，寻找风险较低或风险可控、回报稳定或高于银行利率水平的项目投资。?
对于中国传媒业来说，目前缺的不是钱而是机制；对中国资本市场来说，缺的也不是钱而是项目和机会。因此，资金利用能力在传媒产业核心竞争力构成中的重要性将大大上升。传媒业核心竞争力的重要构成因素是资金利用能力。?
2.2发展新闻事业需要大量资金支持?
尽管传媒业被称为经济效益显著的“朝阳行业”，但也面临着一些亟待解决的问题。（1）激烈的市场竞争,使新闻媒体不得不扩张规模，更新设备，引进人才，进入新的资金投入期。（2）省级以上新闻媒体大多已停止财政拨款，实行自负盈亏，自我发展。媒体经营收入的75%～95%来源于广告经营收入，又受制于经济环境而显得脆弱。（3）作为特殊产业的新闻媒体，不但要像其他企业那样缴纳各种税收，甚至还要承担当地党政部门的一些硬性摊派，如赞助文艺团体，购买体育场看台包厢，参建文化发展基金等。（4）从2001年起，新闻媒体实行税收的先征后退政策，使传媒产业的资金压力加大。这些情况使得新闻媒体普遍面临着发展资金不足的困难，对新的资金的需求强烈。?
2.3中国入世媒体面对世界传媒业竞争急需资金壮大实力?
原中央电视台台长赵化勇认为“我国加入世界贸易组织，它的《基本电信协议》开放国内电信（广义）市场，意识形态领域内的渗透侵蚀就会堂而皇之地进行。但从我国广播电视业现状看，一旦境外电子媒体大规模进入，不仅缺乏抵御渗透能力，一些小的广播电视台甚至难以生存，中国广播电视在21世纪将面临它诞生以来最严峻的考验。”我国的传媒企业长期以来一直作为事业单位为国家服务，没有机会来扩大自己的规模和提升自己的竞争力，导致其规模小、经营效率低下，面对国外规模大且资金实力雄厚的传媒企业的竞争，我国的传媒业迫切需要注入资金来与之抗衡。?
2.4内外资本高度关注我国传媒市场?
无论中外，投资媒介产业的高回报率是人所共知的一个事实。著名的摩根斯坦利全球投资报告(1998年)经过对11种产业建立有世界级竞争能力的大企业所需年限的统计分析后得出结论说，大众传媒业所需年限仅为8年，其收益远远快于医药、银行、电力、能源等其他产业。我国传媒业自上世纪90年代以来，广告收入年平均增长率大大高于同期gdp增长速度，并且仍有巨大发展空间。面对中国传媒产业这一资本未曾开垦的“处女地”，国外传媒资本自然不甘寂寞，如国际数据公司idg同中国有关方面合作先后出版了《计算机世界报》等12种刊物。idg公司董事长麦戈文表示，到2007年该公司将在中国投资10亿美元。?
3加强传媒业与资本市场融合的建议?
传媒产业与资本市场融合，必须充分考虑媒介产业所特有的属性：既要服从媒介作为“公共事业”、“社会公器”的社会规定性，在产业化运作中不能见利忘义，不能忘记媒介必须承担的社会责任；又要服从传媒产业作为社会经济组织和利益组织的产业规定性，在法律和政策允许的范围内，尽力追求资本利润的扩张，不断壮大自身的经济实力，以积极参与国际间的传媒竞争。 3.1传媒企业重组上市发行股票融资?
中国传媒企业进入融资市场的方式基本有两种：部分上市和借壳上市。所谓“部分上市”就是指媒介把自己拥有的不涉及意识形态的可经营性资产:广告、发行、印刷、信息、节目传输及其网络增值服务、出版等产业,娱乐时尚、体育等不涉及意识形态的节目制作等，从母体中剥离出来成立具有独立法人地位的新公司，再通过包装改造使其符合上市公司的条件，在适当时机挂牌交易上市，作为母公司的媒介，再以一家公司作为其进行媒介产业化与资本运营的桥头堡，依托股票市场巨大资金的支持发展壮大自己的实力；同时也给投资者带来他们所预期的较高的收益,以防资本市场移情别恋。北京歌华有线电视网路股份有限公司，简称歌华有线（600037）就是将北京有线广播电视网络中心的网络部分、播出部分、网络广告制作经营部分的资产分离而组建的。所谓借壳上市就是媒体通过其下属子公司股权转让的方式,控股上市公司,然后将媒体可经营的那部分优质资产注入上市公司,从而达到涉足资本市场的目的。《成都商报》创办的成都博瑞投资有限责任公司(600880)通过控股上市的四川电器而实现借壳上市成功给人以启迪。?
3.2传媒企业发行企业债券融资?
企业债券又叫公司债券，是为筹集资金而发行的长期债务性证券。在发达资本市场企业债券市场是资本市场极为重要的组成部分，在美国，尽管人们对股票市场的了解胜过于其他任何资本市场，然而债务市场的规模还是大大超过股权市场。在我国，由于政策体制及思维观念等种种原因，我国的企业债券市场迟迟未得到有效的发展，与股票市场相比，目前还处于非常“原始”的阶段。发行企业债券有很多好处，如：对融资者来说发行债权比发行股票的综合成本更低,同时债券融资公司原有的管理结构(公司原有的性质)基本不受影响；从发行者的角度来看，企业发行债券比发行股票具有更大的优越性。媒介产业发行企业债券可以筹集到产业化进程中所需的巨额资金，且不会使媒介的国有性质发生改变，因而政策性风险非常小。?
因此，我们的媒介产业完全可以通过发行企业债券的形式涉足资本市场，筹措资金来发展壮大自身的经济实力。因此媒介产业的财务主管们可以借鉴国外大型传媒集团的成功经验，确定合理的股票与债券的发行比例，以使企业资本的结构最优、最合理。因此可以说媒介产业与债券市场的融合，将会是资本市场与媒介产业融合的又一重要发展趋势。
3.3传媒企业与业外企业合作引入资金?
在国外，行业外企业介入媒介产业运营是非常普遍的事。媒体与企业(尤其是上市公司)的“联姻”，能够最有效地利用双方的优势，达到“双赢”的目的。一方面，媒体可利用企业的资金优势，进行资本运作，迅速发展壮大自身实力，在资本的层面与对手展开竞争借以提升行业门槛；另一方面，企业也可以通过快速成长起来的媒体，获得丰厚的投资回报。中办发2001［17］号文件明确提出：媒体的经营部门经批准可以以有限责任公司或股份有限公司的形式，由集团控股吸收国有大中型企事业单位的资金。但在国内由于政策上的限制，因而企业介入媒介运营目前还处于比较低层次的阶段。在进行产业化运营较早的报纸和杂志媒介方面,企业介入媒介运营的现象比较普遍,如北大青鸟斥巨资5000万元参股《京华时报》。随着众多行业微利时代的到来，传媒产业的暴利必然会吸引众多企业尤其是上市公司的眼光。因此在今后相当长一段时间内，媒企联姻将会作为传媒产业与资本市场相融合的一种重要形式而得以存在。?
最后需要指出的是相对于市场化程度较高，管理有力的电信部门，我国的媒介产业尤其是电广产业只是一个带许多产业特征的事业单位，连国企都算不上。因此在资本市场与媒介产业化融合的进程中，为了更易为投资者所认可，媒介单位还需要努力塑造新的形象。在海外上市的中国国有大型企业，如中国联通，中国石化、中国移动等的整体形象上都是国际化的。相比起来，我们的媒介产业的经营团体的特征并不突出。?
3.4传媒企业应积极引入国外资本?
国外传媒和海外资本进入国内传媒市场的方式是灵活多样的，其中最直接的是将国际性信息内容在中国落地，如新闻集团的业务在珠江三角地区的落地。全球最大的媒体巨头aol-时代华纳斥资1亿美元入主香港华娱卫视，将卫视节目进入广东省的有线电视网。全球第二大传媒娱乐集团viacom在我国推广mtv。作为凤凰卫视中文台主要股东的star进入广东珠江三角洲地区有线网络。?
在专业媒体方面，全球著名体育节目传播网espn与我国33个地方有线电视台签订协议，转播中国足球甲a联赛。美国传媒巨头维亚康姆公司与国内机构合作推出的音乐电视节目，已经进入中国家庭。国际传媒资本的另一个触角，就是参与信息通道的建设，如有线电视网、宽带网络以及报刊发行渠道的建设。集团在网络媒体方面，收购了内地网站鲨威体坛100%的股权；在报业方面，用资产换羊城报业广告有限公司和广东羊城报业体育发展有限公司的70%的股权，收购内地最大户外广告媒体公司之一的昆明风驰明星公司49%的股权。香港友利控股公司也于2005年2月3日宣布：斥资5.5亿元收购北京保利华亿传媒50%的股权，已涉足内地影视制作和卫星频道业务。?
新媒体公司的运营模式篇9
关键词：手机报赢利模式运营模式产业链
【中图分类号】G2【文献标识码】a【文章编号】1004-7069（2009）-04-0138-01
引言
近年来，手机被看作是继报纸、广播、电视和网络之后的第五媒体。随着人们对新媒体消费和使用习惯的建立，及手机自身具备的新技术性，传播信息的方式已从最简单的通话和短信向更丰富的媒体形式拓展，包括手机广播、手机报和手机电视等。
将传统媒体的新闻内容通过无线技术平台发送到手机终端，从而实现在手机上阅读短信、彩信新闻的样式就是手机报，它是移动运营商主推的业务之一，发展较为迅速。据中国互联网络信息中心最近的调查数据显示，截至2008年底，中国手机用户数量已超过6.4亿。在3G时代有1/3以上的用户表示愿为新闻信息付费。这个庞大的用户基数，给手机报发展提供了广阔的空间。
手机报的赢利模式
手机报和传统报纸的赢利模式不同，传统报纸主要靠发行和广告赢利，而手机报则主要通过三种手段实现赢利：一是对彩信定制用户收取包月订阅费，比如目前各种手机版用户，每月的包月费用从5元到25元不等；二是对wap网站浏览用户采取按时间计费的手段；三是借鉴传统报刊的做法，通过广告吸附来实行赢利。现阶段，由于市场运作手段不够成熟，手机报主要还是采取依靠收取订阅费的模式来赢利，这部分收入还需要在运营商和报社之间进行分配。全国传统媒体及运营商都在积极推动手机报的良性运作，三年半时间，手机报已经过了导入期，进入了高速成长期。如此看来，手机报在博得名声的同时，又意味着潜力无限的市场前景。
手机报的运营模式
手机报涉及的主体主要包括三方：移动运营商（提供通道平台），媒体即各大报业集团（内容提供商，即Cp），增值服务业务提供商（提供软件支持和系统维护，即Sp）。就手机报的运营模式而言，分为两种，一种是全国模式，即全国类报刊利用电信、网络公司打造的手机报。比如中国第一家手机报《中国妇女报-彩信版》即为此类，2004年中国妇女报和中国移动合作率先实现了手机用户与报纸的互动。随后，《中国青年报》、新华通讯社旗下的几乎所有报纸和杂志等也与好易时空牵手，推出各自手机报。由于北京好易时空公司拥有中国移动全网彩信牌照，因此这种由中国移动负责提供技术平台、由报刊负责内容推广的模式一时普遍推开。另一种是地方模式，即地方报刊利用当地的电信公司打造的手机报纸。比如2005年由浙报集团、浙江移动和浙江在线联手打造的浙江手机报，成为中国第一份省级手机报，开创了地方手机报模式。2006年以来沪上解放日报报业集团、文汇新民联合报业集团也先后推出自办手机报。自此一段时间内，河北、广东等地报业集团纷纷试水手机报，参与规模之大数量众多，手机报着实红火起来。
事实上，手机报对应的业务提供模式主要是运营商模式和媒体模式。以移动运营商为主推出的手机报业务，实质上是移动公司自行对报纸内容采编后提供的。在这种模式下，移动运营商占主导地位掌握并内容，报业集团即Cp只是向移动运营商出售内容，而Sp基本被排除在服务链之外。移动运营商拥有丰富的用户细分资源，易于做到媒体的分众化。但移动公司毕竟不是原始信息的生产者，与Cp合作来提供专业化、个性化的服务才是手机报健康的发展趋势。媒体模式是指媒体直接介入出版传统报纸的手机版，如《人民日报》手机报、《中国妇女报“彩信版”》等。在具体操作中，媒体走在前台，一种方式是通过Sp提供服务，如《中国青年报》、《参考消息》等与好易时空牵手，推出各自的手机报。另一种方式是媒体直接与移动运营商合作提供服务。早在手机报这个概念出现之前，手机用户已经获得了同质的服务：可以通过手机订阅新浪的新闻频道内容、天气预报或者生活信息内容等。由此可见，手机报的出现实质上是信息服务链上的一次洗牌，只就目前发展状况而言，移动公司是其中最大的受益者。
对现存商业模式的反思
其实，手机报的赢利模式一直是相关利益方探讨的问题，也是制约手机报良性发展的瓶颈。目前手机报赢利模式相对单一，要么由运营商通过定制获得收入，要么由报社自己投资。其实手机报可以靠内容定制收费或加以配套的广告收益，广告的及时跟进也是手机报产业发展的重点，然而广告模式的引入仍需要一定时间的市场培育。不管是哪种收费模式，手机报内容及广告主题一定要做到高精确，强细化到每个用户的需求信息。只有在用户对手机报真正有需求，且手机报生产者真正了解用户需求的时候，手机报广告才会有市场。日本运营商的经验值得借鉴，他们采取少而精的战略，相比国内传统纸媒铺天盖地的广告而言，日本手机报广告的数量少之甚少。正是由于数量稀少，其宣传效果相当显著。而高效的广告更易得到企业的青睐，广告收费自然水涨船高，从而令手机报的广告收益相当可观。此外，有创意的广告设计不仅不会被用户排斥，还能把其兴趣吸引到浏览内容上，加长读者对手机报的浏览时间，使广告商和手机报取得双赢。
变局中的产业链
手机报作为近些年出现的新兴媒体，其发展不可避免会受到各种因素的影响。自电信重组方案实施以来，各运营商对手机报业务的任何规划都会给手机报市场带来新的变局。同时，手机报产业链中各环节之间也面临着合作模式的重新构建，纸媒占有内容资源优势，运营商掌握信息平台，服务厂商提供适用技术支持。实际上，对于贯穿整条产业链的上述三方而言，如何最大限度发挥各自优势获取利益最大化，亟需找到一个平衡点。无论是电信业的重组改革，还是新一代3G技术的降临，手机报这个新兴媒体产业都将在市场浪潮中经受考验，打造核心竞争力、构建良性的商业模式，完善健康的产业链，相信手机报必将成为数字报业发展道路上的前行军，并为移动新媒体领域的其它行业提供可参考的成功范式。
参考文献：
[1]《中国手机媒体研究报告》，中国互联网络信息中心(CnniC)
[2]邵雪娇：《手机报改变阅读习惯亟待实现五大突破》，通信信息报
新媒体公司的运营模式篇10
[关键词]传媒产业；资本运营；主流业务；兼并
[中图分类号]F830．9[文献标识码]a[文章编号]1004－518X（2006）01－0141－06
作者：王国平（1958―），女，湖南石门人，湖南大学新闻与传播学院教授；刘黎（1982―），男，湖南新化人，湖南大学新闻与传播学院。（湖南长沙410082）
本文为湖南省社科基金项目（04ZC24）；湖南省哲学社科成果评审会立项课题（0403014）。
通过资本运营兼并联合等手段扩大传媒集团影响力，是国际传媒集团发展的必由之路。对资本运营过程的有效把握，更是传媒集团能否在激烈的市场竞争中取得胜利的关键因素。资本运营得好的媒介集团能在短期内取得巨大成绩并迅速发展，反之，则可能背上沉重的包袱，甚至破产。本文通过对近几年来，国际传媒集团大规模的资本运营的比较研究，观察和分析国际传媒集团资本运营的特点，以期对于我国传媒产业资本运营的深入发展提供借鉴。
一、国际传媒产业资本运营的特点
资本运营是以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。传媒产业资本运营的根本目的是通过资本的手段，在媒介市场中兼并和整合一些适合自己集团发展方向的公司或者集团，使本集团在某一特定领域或某几个方面取得压倒性优势，从而追求媒介集团利益的最大化。
1．以追求规模经济为目的的资本运营
在近几年传媒产业的资本运营中，很多资本运营案例是以追求规模经济为目的的资本运作，通过扩大传媒的规模以发掘规模经济潜力。这些资本运作可以使得传媒集团在某一特定领域或者某几个方面取得比对手更大规模和优势而占据市场的主导地位。其目的在于消除竞争、扩大市场份额、增加买方公司的垄断实力或形成规模效益。
比如，法国威望迪集团以103亿美元购买巴瑞・迪勒的电视资产，使之成为了欧洲大陆最强大的电视运营商；还有echostar策划的以268亿美元购并DirectV案例，echostar是美国第二大卫星电视运营商，DirectV则是美国规模最大的卫星电视运营商。在echostar策划以268亿美元投资收购DirectV的过程中，DirectV拥有1000万的用户，echoStar的用户亦近600万，如果e-chostar扩张成功，用户总量将占到美国卫星电视服务市场的90％。可以想象这样的扩张将会获得巨大的规模经济效益和强势市场地位。有了这么大规模的受众，那么相对应集团在广告商那里即可以得到巨大的投入和收益。
2．以追求纵向一体化为目的的资本运营
传媒集团纵向一体化指的是传媒组织将信息产品的生产与原材料供应，或者信息产品的生产与销售进行连接整合。传媒集团可以进入传播内容生产、供应行业，其目的是为了保障传播内容供应，加强对所需传播内容控制，降低成本扩大生产经营规模，节约通用设备费用，加强生产经营各环节配合，加速生产流程缩短生产周期。
近年来，出版业、广电业和互联网越来越多地利用纵向扩张，试图把内容和传播渠道以及初始投入结合起来。譬如，美国70％的电影剧本开支就来自六大传媒巨头。单一的娱乐集团无疑面临着巨大经营风险，一旦失去了掌握渠道传媒的支持，内容制作商则难以在市场中生存。哥伦比亚公司收购了许多电影院，而且这些公司还拥有许多别的媒体产品展示形式：广播、有线电视、录像带出租网络。迪斯尼公司以190亿美元兼并美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的链接；维亚康姆拥有paRamoUnt和正在成熟的Upn网络，并在1999年收购了CBS；时代华纳支配了有线网络，并且在1997年通过收购tnt拥有了关键的有线频道。新闻集团1997年年度报告写道：“作为世界上最垂直一体化的媒体公司，使我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过福克斯电视网（FoX）在美国，StaR在亚洲、BSkyB在英国传播。”
纵向一体化为目的的资本运营，在很大程度上可以让自己的公司免于受制于人，时代华纳、维亚康姆、迪斯尼、新闻集团等大的传媒公司都是一体化很强的公司，拥有自己的内容生产和传播渠道，把自己生产的内容通过自己的传播渠道传播出去，可以更多的赢取利益，并且让自己的公司可以不过分依靠其他公司。在一体化过程中有的重视内容生产点，像维亚康姆以“内容为王”，有的偏重于传播渠道建设，像新闻集团致力于全球卫星电视。按照发展趋势，传媒集团都是向一体化程度越来越高发展。超大规模的传播媒介经营权的集中，在某种意义上有助于提高不同媒体的整合程度，有助于集团内部资源共享及合理化配置，从而实现信息制作到传播的垂直一体化过程，传播流程的减少也将大大降低制作成本，最终有助于提高传媒的竞争力。
3．以追求“收入多样化”为目的的资本运营
20世纪90年代以来，“多样性经济”对传媒公司之间的竞争越来越重要。由于传媒产业内多个行业（除报业和电视业）在20世纪80年代末的市场格局多数呈寡头垄断格局，寡头公司已在行业内形成一定的规模经济，彼此之间的过度竞争不但使成本费用过高，而且容易彼此大伤元气。在传媒业的多个部门，寡头市场格局已相对稳定，大的传媒公司开始认识到：传媒业的战略竞争重点已由“规模经济”转为“多样性经济”，谁更好地实现“多样性经济”，谁就可以在竞争中胜出。例如跨区域、跨媒体平台的联合互动，能使新闻集团眼观六路、声传八方，提高了市场占有率和集团品牌知名度，同时增强集团抗风险能力，正所谓“东方不亮西方亮”，“堤内损失堤外补”。最典型的事例莫过于当年BSkyB顶着多年巨额亏损的财政压力，又下10亿美元的“血本”，去为用户免费进行接受终端数字化改造。而现在的BskyB已是“日进斗金”了，光付费电视和互动服务两项，一年就有4亿英镑的收入，新卖出去的机顶盒（后来BSkyB的机顶盒已是有偿服务）6．5万个，又将带进每年65万英镑的进项。这样的大投入，只有这个卫星跨五洲、网络通四海的跨国界、跨媒体超级传媒企业能够做到。
传媒行业的产品成本结构中，内容制作是成本结构中最大的一项成本之一，其物质生产的变动成本随着规模的增加而急剧下降。如唱片行业，最大的成本仍来自于节目制作所需要的支付演员、制作人员以及节目内容和营销的费用，一旦前期工作完成，生产、销售1张唱片、10万张、100万张的成本差别仅是非常廉价的CD复制费用。多样性经济就是同一内容产品通过传媒业的不同行业分销渠道进行销售，以迅速递减的变动成本在多个市场使产品收入最大化，如迪斯尼的动画片制作完成后，除了在电影院放映取得票房收入外，也可以在电视中播出赚取广告收入，制成VCD、DVD赢得销售收入，其音乐可以制成唱片在唱片市场上销售，其故事情节可以出版图书，其主题人物可以成为迪斯尼乐园的新游戏项目。多样性经济类似于规模经济，其不同之处在于，多样性经济不能在一个行业内实现，它必须通过一个公司在多个行业的运作中实现。多样性经济已经越来越多地被传媒公司在实践中加以运用。以索尼公司为例，其旗下的哥伦比亚公司制作的《蜘蛛侠》成本为1．3亿美元，在北美取得了4．03亿美元的票房，全球总票房达到8．21亿美元。除了在电影院的票房收入外，索尼公司还将该片制成DVD，在内容成本已经支付的前提下，每张DVD制作成本不到1美元，其售价却在15美元左右。该DVD产品仅在沃尔玛超市就卖掉了1900万张，其销售额达3亿多美元，通过此例可以看出多样性经济产生的巨大效益。而默多克新闻集团则计划于2006年在全球展开网络攻略，抢占手机市场娱乐制高点。随着广告业从电视等传统媒体抽身，大举进军手机、互联网、视频游戏等新型市场，新闻集团也是跃跃欲试抢占先机。而今，在无线市场，新闻集团也是初试牛刀，在电视上进行24小时视频宣传，展开声势浩大的“美国偶像”文本信息活动。同时，也为无线运营商和第三方公司提供了很多的机会。未来，新闻集团将与主要的媒体巨头和无线运营商建立合作关系。
美国在线与时代华纳的合并就是杠杆收购、小鱼吃大鱼的经典案例，但同时，它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题在一开始并没有得到新管理层的重视。不同的管理理念、经营方式，使得刚合并后的新管理层争端不止。先是首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，而后凯斯也被董事会赶下了台。内部的勾心斗角自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题。2002年美国在线－时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职，2003年美国在线的几位首要人物也拂袖而去。2003年第一季度美国在线－时代华纳亏损额高达542亿美元，创下美国商业史上公司最大的季度亏损纪录。要不是时代－华纳部门赢利不错，整个公司也许早就灰飞烟灭。2003年9月18日，美国在线时代华纳公司(aoLtimewaRneRinC．)董事会投票一致决定，从公司名称中去掉“美国在线”的字样，改名为时代华纳。这一改动被很多业界人士评论为美国历史上最大的公司合并案宣告失败的标志。
三、国际传媒产业资本运营的企业核心竞争力问题
在资本运营过程中，最重要的是要保持公司的核心竞争力，任何资本运营都要与集团的主流业务相结合，要能对自己当前的主流业务有贡献或者能和集团的主流业务很好的结合，才能实施资本运营的战略。对于与自己的主流业务不相干，甚至要牺牲主流业务的利益来实行的资本运营，具有相当大的风险。在这些媒介集团的资本运营研究过程中，我们也发现，那些资本运营过程中与自己集团主流业务结合得很好的都取得了成功，而和主流没有结合好，或者是脱离了主流业务，一般是失败的。
比如，维亚康姆坚持以电影、电视、音乐产业等传统产业为核心，选择优势产业进入，有效整合内部资源。在20世纪80年代，维亚康姆只是美国第10大有线运营商，只有110万订户。但雷石东认识到维亚康姆的价值――该公司蕴涵上升空间的是维亚康姆拥有的诸多知名品牌，如mtV和尼克罗迪恩频道――儿童频道，它成为雷石东改变国家娱乐公司结构的新目标。通过不断收购维亚康姆公司的股份，到1986年9月，国家娱乐公司在维亚康姆公司的股份已上升至9．9％。又通过一系列并购与反并购战，1987年3月国家娱乐公司正式收购维亚康姆。1994年，维亚康姆收购派拉蒙影业，进一步确立了自己在传媒和娱乐业中的地位。1999年9月7日，维亚康姆宣布以350亿美元收购哥伦比亚广播公司（CBS），这是当年最大的传媒业合并案，涉及广播电视、有线电视、电影、无线电通信等领域。2000年初，合并获得批准。维亚康姆进入世界上规模最大、最具影响力的传媒和娱乐业巨头之列。
让我们进入迪斯尼，更能佐证其论。迪斯尼最主要的业务是他的动画制作部门，但该公司2002年实行庞大的裁员计划，其中被裁掉的500人来自其核心业务――动画制作部门，而在以前，迪斯尼曾以月薪1万美元起步为条件，不惜代价地网罗动画制作人才。这次裁员严重的影响了其核心业务动画制作。1998年，迪斯尼公司投资8亿美元建立动物王国。动物王国里面的是活生生的动物，但不是迪斯尼的标志卡通动物。这个决定也给迪斯尼造成了巨大的损失。迪斯尼这些重大的资本运营之所以失败，在很大程度上没有突出自己的强项，没有得到自己的优势强项的支持，没有与自己的一贯运营理念结合，失败也就在所难免了。迪斯尼在近年进行的一系列的战略资本运营时，一个重大的失误是进军互联网。1998年，迪斯尼购买了infoseek搜索引擎建立Go．com，目标是以infoseek为基础建立自己的门户网站来和Yahoo!及aoL竞争。但是该公司在第一年亏损9．91亿美元，第二年亏损10亿美元。2000年1月，该公司将网站定位在娱乐和休闲网站上，与竞争对手有所区别，并且希望借卡通人物吸引儿童、青少年上网。尽管Go．com一度是位居Yahoo!、mSn和aoL之后的美国第四大门户网站，但是始终没有达到迪斯尼公司的期望值，最终在2001年2月关门。迪斯尼在互联网领域明显动作迟缓、惧怕风险。与自己的核心业务文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员纷纷出走。迪斯尼几乎成了其他互联网公司和风险投资人招募人才的宝地。2004年11月，迪斯尼开始着手处理一些小型的非核心资产，将其在美国的400余家连锁店卖给了儿童乐园（Children’splace）。
2005年2月25日，迪斯尼集团以6000万美元的价格卖掉了mightyDuck曲棍球队。对迪斯尼集团来讲，这是笔十足的亏本买卖，因为集团在1992年组建球队时就花费了5000万美元。多年来mightyDuck一直只能勉强维持生计，而今终于把其出售，减轻集团负担。如今，维亚康姆、索尼和时代华纳等集团都纷纷出售自己的一些非核心业务。这似乎表明，上个世纪90年代那种跨行业跨媒体的经营模式（囊括电视网络、电影制片厂、主题公园、音乐公司甚至运动队的模式）正渐渐失宠，越来越多的公司把精力放到自己的核心业务上。