新媒体运营月度工作总结篇1
基础：追求创新理念，夯实运营平台
理念创新是所有创新的基石，平台建设是资本运营的开端。深圳广电集团资本运营战略的实施得益于“百亿集团”目标的提出和资本运营观念的确立，以及对资本运营平台的建设与夯实。
一、“百亿集团”目标的提出及资本运营观念的确立。近年来，深圳广电集团经过持续发展，已经逐渐形成了要将集团建设成为与深圳实力地位相适应、跻身全国广电第一方阵、总资产超百亿的大型现代文化传媒集团的发展目标。为了实现这一目标，深圳广电集团提出全面实施“六大工程”：一是实施传播能力提升工程，着力打造多媒体传播平台，以“新闻立台”为抓手，牢牢把握舆论宣传主导权，引领主流价值观，全面提升媒体传播能力，发挥“辅政亲民”作用；二是实施卫视跨越发展工程，着力打造深圳卫视旗舰品牌，使深圳卫视跻身全国第一方阵，并依托深圳卫视国际频道，在国际上形成强大的文化竞争力和影响力；三是实施内容精品打造工程，着力打造更多体现社会主流价值观和有文化引导力的文化精品，全方位体现全球视野、国家立场、深圳表达；四是实施媒体跨界融合工程，着力推进传统媒体与新媒体融合发展，推动“三网融合”、互联网等新媒体业务快速发展，构建跨媒、跨界、跨地的传媒产业链；五是实施产业优化升级工程，着力打造主业突出的多元化产业发展格局，积极拓展投融资渠道，加快打造资产超百亿元的大型现代文化传媒集团；六是实施体制机制创新工程，着力打造符合市场规律、高效协调运转的现代企业管理运营制度，加强领军人才与团队引进力度，积极构筑人才高地。
“百亿集团”目标的确立和“六大工程”的全面实施，推动了该集团在新闻宣传、内容生产、产业发展等方面取得了快速进步，更促进了该集团在发展战略、发展思路、精神状态等方面的重大革新。面对国内同行在资本运营领域的长袖善舞，深圳广电集团较早认识到了靠传统的“滚雪球”方式发展已经远远无法跟上社会经济发展、同行发展的步伐，只有在传统发展方式之外开辟另一路径，确立以资本运营推动集团事业产业发展的理念，并将其作为集团长期发展的重要策略，才能获得集团的另一片发展天地。深圳广电清楚地知道，包括传媒企业在内的中国企业发展至今，已经进入了“用资本说话”时代，通过资本的力量，可以更为有效地整合各类资源，迅速、直接地实现规模经济或范围经济，快速做大做强。尽管现行政策对广电资本运营存在着诸多限制，但在政策允许的范围内，最大可能发挥资本运营的作用，则是当前传媒争取最大可能做大做强的现实选择。
二、建设运营平台，完善辅助支撑。建设资本运营平台，完善辅助支撑是深圳广电集团资本运营的开端。深圳广电集团主要从三个方面进行资本运营平台建设：一是在组织架构建设方面，该集团在成立之初就采取了扁平化管理的组织架构，通过设置经营管理中心及下设投资发展部，统一调配集团各种资源，具体负责集团的投融资事宜，真正建立起了由集团统一领导、直接指挥、便捷灵活的资本运营组织架构和机制。二是着力于建设影视剧、新媒体、有线电视网络三大投融资平台。近年来，该集团先后投拍几十部影视剧，在取得不错收视效果与社会效益的同时也取得了较好的经济收益。通过联合全国媒体成立华夏城视网络电视股份有限公司，合作运营城市联合网络电视台(CUtV)等，该集团形成了新媒体投融资平台。于2008年上市的深圳市天威视讯股份有限公司（以下简称“天威视讯”）已经成为了该集团有线电视网络投融资的重要运营平台。三是完善投融资的辅助支撑建设，严格按照主管部门制定的针对市属国有文化集团的涵盖资产管理、负责人考核、薪酬管理、投资管理、产权变动管理、资产评估管理、贷款担保管理、资产减值准备管理的“1+7”文件精神，制定了相关规章制度，明确了集团投融资的基本流程、议事规则、审批权限、监控监管、责任追究等重要事项，严格按照审慎性原则，确保集团投融资对于国有资产的保值增值功能。
此外，人力机制改革、制播分离机制改革、公司化改革也在推动该集团资本运营开展中起到了重要作用。
实践：做大产业规模，做优产业结构
一、以保持广告产业稳步增长为目的的资本运营。近年来，深圳广电集团广告收入持续快速增长，这一方面得益于整个国民经济形势的平稳快速发展和集团广告管理机制不断创新的结果，另一方面则缘于集团以资本运营促进广告产业发展的各种努力。为了规范运营管理，激发创新活力，集团先后成立多家独立公司化运营的广告经营公司，助推广告产业做大做强。2007年6月，集团联合旗下深圳市深视广告传播有限公司成立深圳市广电生活传媒股份有限公司，主营深圳电台生活广播的广告业务及节目制作。2008年1月，集团独资成立深圳市深视体育健康文化发展有限公司，主营广告业务及节目制作。2008年10月，集团联合凤凰卫视所属深圳市梧桐山电视广播有限公司合资成立深圳市合众传媒有限公司，并实现控股，开展以广告业务为主的广电媒体跨地区合作。2009年10月，集团独资成立深圳市环球财经传媒有限责任公司，主营广告业务与财经频道节目制作。2010年8月，集团独资成立深圳龙媒影视文化传播有限公司，主营广告业务与娱乐节目制作等。2011年4月，集团独资成立深圳花朵文化传媒有限公司，主营少儿频道广告业务、节目制作及衍生产品开发等。通过上述努力，深圳广电集团建立起了以集团本部广告经营为主体，以各独资或合资运营公司为支撑的广告产业运营新体系，有效推动着广告收入的快速平稳增长。
二、以提升网络产业运营水平为目的的资本运营。为了促进深圳有线电视网络整合工作的早日实现，推动深圳有线电视网络运营水平的快速提升，深圳广电集团近年来创造性地通过“网台入股模式”实现了对深圳全市四个“网络运营商”――天威视讯、深圳天明广播电视网络股份有限公司、深圳天宝广播电视网络股份公司和深圳天隆广播电视网络股份公司的全资拥有或控股。在“网台入股模式”下，深圳各区产权所属单位（含区、街道办）以原台、网资产出资，该集团以现金、实物等资产出资，共同组建由该集团控股的网络股份有限公司。“网台入股模式”打破了深圳有线电视整合工作长达8年的“行政划拨”模式“僵局”，基本实现了深圳“全市一张网”的广电网络新格局，使得该集团的网络资产规模比过去扩大了2倍，为做大做强事业和产业提供了强有力的平台。对深圳有线电视网络的成功整合也成为深圳广电集团资本运营的亮丽一笔。
作为资本运营的又一力作，深圳广电集团成功运作天威视讯实现上市，对推动深圳有线电视网络成为全国最好的有线电视网络起到了关键作用。1995年1月，天威视讯成立，成为了我国第一家建设经营有线电视网络的股份制企业。集团成立后，天威视讯正式成为其控股子公司。2008年5月，在集团的成功运作下，天威视讯实现上市。截至目前，集团占有该公司61.省略）”正式启动运营，并独资成立深圳时刻网络传媒有限公司，开启新媒体发展大门。2011年，深圳广电集团联合苏州市广播电视总台等19家国内知名媒体共同出资设立华夏城视网络电视股份有限公司，合作运营城市联合网络电视台（CUtV），深圳广电集团为第一大股东，开创了中国城市媒体合力发展新媒体的新模式。目前，该公司合作运营形势较好，新申请加入股东持续增多，公司正积极增资扩股，力争尽快实现盈利并上市。2011年初，集团在完成iptV集成播控平台建设基础上正式独资成立深圳广信网络传媒有限公司，布局三网融合新业务。
在新业务开发方面，2004年11月，由深圳市电视台和天威视讯共同出资设立深圳市移动视讯有限公司（以下简称“移动视讯”）。深圳广电集团成立之后，深圳电视台持有的移动视讯股权转归集团。目前移动视讯已经形成涵盖深圳市内公交、地铁、户外等多种移动媒体，经营影视节目播出服务、广告资讯服务、户外大屏幕广告播出服务等业务，经济效益显著的成熟新型业务公司。2008年3月，集团在保证对广电产业控制的基本前提下，引入市场化运作机制，与中国华建投资控股有限公司合资组建宜和购物公司，主营零售业务。2008年8月，集团联合下属移动视讯、天隆公司合资成立深圳市天和信息服务有限公司，整合集团客户资源，开拓集团客户价值，提升集团整体创收能力。2010年6月，集团与中广传播有限公司、广州市电视台共同出资组建广东中广传播有限公司，并具体负责广东中广传播有限公司深圳分公司的具体运营，进军中国移动多媒体广播电视（CmmB）业务。
四、以壮大内容及其他产业实力为目的的资本运营。近年来，在制播分离体制的有力推动下，深圳广电集团借助资本运营手段推动着产业的发展壮大。体育健康公司、环球财经公司、生活传媒公司、花朵传媒公司、龙媒影视公司等公司的成立，既为广告产业的做大做强奠定了基础，又为内容产业的发展提供了重要保障，催生了系列优秀栏目。集团近年来还先后投入上亿元投拍几十部影视剧目，在打造了包括《命运》《马文的战争》《亲兄热弟》《少林寺之僧兵传奇》《女人花》《家有爹娘》《和空姐一起的日子》等一批影视精品的同时，更取得了较为明显的投资回报。集团还在原深圳电影厂基础上于2006年4月成立深广传媒有限公司，负责影视剧生产工作，成为其发展内容产业的重要平台。
在做好内容产业的同时，集团还积极通过资本运营拓展会展业务、地产开发、餐饮物业、国际业务、报纸等其他各种产业类型。2002年10月，集团整合深圳电视报与深圳市深视传媒有限公司资源，成立深圳市深视传媒有限公司，经营报纸出版、发行和广告等业务。2003年3月，集团成立深圳市文化产业（国际）会展有限公司，主营承办、合作举办国内外文化产业会议和展览活动，提供文化产业咨询、中介和文化产品的版权、产权、技术转让交易等服务。2005年，集团整合所有物业、后勤资源，成立深圳市广视后勤管理有限公司，主营餐饮及物业管理等。2008年1月，集团独资成立深圳广播电影电视文化产业有限公司，从事文化产业开发、房地产开发等业务。此外，集团还成立深圳广播电影电视集团国际公司（SZmGi），积极进军香港市场，提升其在香港的国际影响力，公司主要进行国际频道营运、内容制作、节目交易、艺员经纪等。
思考：把握政策导向，强化风险意识
深圳广电集团的资本运营，一直以来严格遵循投融资的谨慎性原则，做到融资周密考虑成本，投资严格控制风险，实现了产业规模由小变大、产业层次由单一变多样、部分业务由培育变成熟，有效推动了“百亿集团”目标的实施和集团的做大做强。其经验主要如下：
一、服从政策是前提，会用、善用政策是关键。目前，我国传媒业施行的是“事业单位，企业化管理”的运行体制，属于特殊的事业单位。媒体在进行资本运作的过程中必须服从政策的规定。媒体必须准确理解政府和上级主管部门的相关政策、规定，按规则行事，做到“会用”政策；媒体还必须在深刻理解政策的基础上，在政策许可的范围内能够做哪些方面的资本运营工作，做到“善用”政策；媒体还必须保持探索的热情，积极争取政策的支持，在政策许可的范围内进行新的资本运营方式的尝试，创造条件建立资本运营的“缓冲区”，实现突破。深圳广电集团在资本运营的过程中，正是坚持了服从政策，会用、善用政策，才在政策许可的范围内发挥了资本运营的功能，抓住了发展机会，为集团做大做强奠定了必要的基础。
新媒体运营月度工作总结篇2
鲁中传媒的成长
现代传媒经营首先要从资源的合理配置与增值的角度，把传媒把握的资源与产生的影响全部视为可以运作的对象，把经营视为对传媒功能的最大发挥。鲁中传媒的经营，就是一切提高鲁中传媒经济实力和综合影响的、没有地域限制的市场活动，而不是单指传统意义上的发行、广告、印刷等。作为大众报业集团的子公司，鲁中传媒的经营管理工作严格按市场化操作，始终瞄准第一，经历了一个由无到有，由小到大，由弱到强的奋斗过程。
鲁中传媒的经营大体可以分为三个发展阶段。第一个阶段为思考探索阶段。时间从1998年12月非法人的大众日报淄博记者站改为法人单位大众日报社淄博分社。其间，以记者站十几万的家底，通过资本运营，按三星级酒店标准投资建设了集办公、娱乐、餐饮消费为一体的欧亚花园大酒店。该酒店评估价值4000万元以上。第二个阶段为起步与原始积累阶段。分社在集团的大力支持下兼并了《山东信息报》，用该报全国统一刊号于1999年7月1日通过与集团子报《生活日报》嫁接办报的模式更名创办《鲁中生活日报》，2000年10月再次更名为《鲁中晨报》。创刊当年底，报纸发行量就超过当地同类报纸，为广告经营打下良好基础。此后，报纸发行量、广告收入年年大幅递增，迅速确立了报纸在鲁中地区的主流媒体地位。同时，分社提出并实施“一业为主，多元化经营”的思路，创办了发行、印务、广告、房地产、旅行社等独资、控股、参股企业，经济实力大大增强，走上了全面经营媒体的实业发展之路。第三个阶段为大发展的现阶段。2003年6月，分社改制为大众报业集团鲁中传媒发展有限公司，市场化程度进一步提高，分社的发展空间也因此加大。经过5年的发展，现在鲁中传媒的总资产已逾亿元。
2001年初，鲁中传媒制定了“十五”规划的指导思想和发展的总体经营目标。总的发展目标是：以圆满完成大众报业集团安排的各项任务为总要求，以“鲁中第一、全国一流”为总目标，不断提高宣传报道的整体水平和晨报在省内外的知名度，把鲁中晨报办成全国一流水准的省级地域性城市生活类报纸。大力发展以广告、发行、信息、印刷为支柱的报业经济和多元化经营，不断壮大鲁中传媒的综合实力等，并自我加压提出“同类媒体中优良资产总量第一；广告策划水平一流，广告收入鲁中第一；发行总量鲁中第一；人均创税第一，人均收入第一，实现百年传媒”的口号。目前，鲁中传媒“十五”期间的大部分奋斗目标都已提前实现并向新的目标冲刺。同时，鲁中传媒已经敏锐地意识到自身发展的空间局限性，鲁中传媒要想有更大作为，任重道远。
独具特色的经营模式
现代媒体的发展竞争必须从整体上考虑资源的合理配置与增值，而不能仅仅把单纯广告经营战略视为传媒经营战略核心。从规避风险、均衡发展的角度说，把一个媒体的兴衰完全系于广告经营上，也是不够安全的。鲁中传媒一直坚定不移地实施“一业为主、多元化经营”的方针，虽然鲁中传媒的广告收入年年增幅在40%以上，但是在传媒总体经营收入中的比重却并非绝对第一，实现了各产业之间的协调发展，从而壮大了传媒经济。
鲁中传媒的经营模式有两个特点。第一个特点是严格按照现代企业制度进行规范化操作，一切以经济效益为核心，采取灵活多样的经营管理模式，规避各类投资风险。鲁中传媒现拥有8个运行状况良好的独资、控股、参股公司。其中，两家独资企业、四家控股公司、两家参股公司。这些公司在经营方式上有的是授权经营，有的是租赁经营，有的是直接经营，有的间接参与经营，成立后都取得良好的经济效益。2003年度，仅印务公司的销售收入就超过4000万元。
鲁中传媒的经营模式的另一个特点是充分利用媒体的有形资产和无形资产进行资本运营。比如，在建设欧亚花园大酒店时，在大众日报社不投现金的情况下利用广告版面换取了各类所需物资和施工费用。有人形容鲁中传媒当年是用报纸糊起了一座价值4000万的酒店。今年7月1日即将竣工的鲁中传媒房地产公司自主开发建设的晨报花园大厦一期工程也是采用了这样的操作模式。
进入新世纪以来，鲁中地区的平面媒体竞争十分激烈，已从单纯的发行广告市场份额竞争演变成最大综合效益竞争。2002年、2003年两个年度，《鲁中晨报》的综合影响力、广告收入与发行量在鲁中地区同类媒体中连续两年处于领先地位。
在广告经营方面，鲁中传媒充分整合各类广告经营资源，紧贴市场脉搏，一直在变中求取科学、高速、健康的发展，每一次变革都取得了卓越成效。仅在鲁中晨报的广告经营上就先后实施了三种模式。第一种是传统的管理权、经营权合一的模式，广告部独立承担经营指标，责权利一致。时间从创刊到2001年12月。当时晨报处于刚创刊阶段，报纸发行量小，影响力弱。在这种情况下，广告的承揽大部分靠业务人员与广告客户的个人感情。广告部管理权、经营权合一，比较符合市场实际，利于广告经营，极大地推动了晨报的广告量。但是，这个时期的广告收入实物比重较大。第二种经营模式是管理权与经营权两分开，广告部仍承担经营指标。这种模式的实行从2002年1月至2003年12月。2002年初，鲁中传媒根据广告发展的特点，成立了出版管理部，将广告经营的管理权赋予了该部。广告的政策、价格等均由该部制定。广告部承担经营指标，负责晨报广告的经营，在业务上受出版管理部的监督与指导。此举实际上为广告部的改制打下了基础，埋下了伏笔。广告部同时担负尝试和发展广告的任务。第三种模式为2004年初至今实行的管理权、经营权合一，全面推行制的模式。出版管理部改为出版与广告管理部，承担经营指标，管理权、经营权合一。部门工作受鲁中传媒督察审计室监督。原晨报广告部改制为鲁中传媒控股的的鲁中晨报广告公司，和社会其他广告公司一样晨报的广告。这种模式和第一种传统模式有继承，更有发展。规范、监督是这种模式的核心，解放和发展生产力、提高晨报广告收入是根本目的。经营模式的变革，给鲁中传媒的经营带来了一股新鲜空气，经济效益年年攀高。
未来发展思路
鲁中传媒下一步将按照对大众报业集团改革试点工作总体方案的要求，积极推进和完善宣传、经营“两分开”改革，创新体制，理顺各方面关系，把规范各类公司行为作为管理工作的重点。
1、严格落实办报、经营两分开的要求，建立和完善法人治理结构，明确产权、明确责任，规范公司系统之间的责权利关系，进一步完善组织领导与法人治理结构相结合的领导体制，确定宣传业务与经营业务相对分开的组织结构。建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行体制。实现集权与分权相结合、采编与经营两大系统既相对分开又相辅相成。
2、积极介入资本市场，利用资本市场的并购、重组、上市等手段，争取超常规发展，加速规模扩张。通过资本运营盘活经营性资产，激活无形资产，提升传媒品牌影响力和规模效益。同时，注意保证经营决策的科学性、准确性，防范各类风险。
新媒体运营月度工作总结篇3
如果用三个关键词来描述2006年到2007上半年中国手机电视的发展状况，即可总结为“标准”“赛事”和“整合”。这一年，国家广电部门开始颁布手机电视的行业标准，世界杯、亚运会等重大赛事的手机转播报道强力推动了手机电视市场的成熟，央视、文广、中国移动、凤凰卫视的资源整合浪潮更是此起彼伏。面对2008年奥运蕴含的市场机遇，新兴的手机电视产业可谓是暗流涌动、蓄势待发。本文试图依托此种背景，结合最近一年中国手机电视发展的重大事件，对这些关键词进行解读，梳理手机电视产业运营的发展脉络，总结其发展规律。
一、标准：抢占先机，规避风险
标准一直是困扰手机电视产业发展的一大难题。手机电视由于兼跨通信和广电两大行业，也就卷入了更多的利益之争。出于对产业主导权的渴求，广电部门与电信运营商在技术标准上的主张也就不尽相同。电信运营商希望通过移动网络来传输节目，即利用中国移动GpRS网络或联通的CDma1X网络，为用户提供流媒体内容服务。广电部门则希望通过在手机终端上安装微波数字电视接收模块，直接获得数字电视信号。因此，手机电视也是标准各异，其中主要的就有美国高通研发的medioFLo、诺基亚等力挺的DVB-H以及在韩国颇为流行的t-DmB，即使是在国内，清华DmB-tH方案以及北京新岸线研发的t-mmB也有不少的拥护者。
此外，我国的手机电视还呈现出典型的地域性分割状态。由于之前的国家政策鼓励拥有经营牌照的机构进行手机电视的试验，北京、上海和广东的运营商分别根据自身特点，采用不同的技术标准进行试验。以上海来说，就存在上海文广的流媒体标准和东方明珠的DmB标准两种实现方式，各标准处于独立运作状态，无法实现互联互通。
手机电视商用试验热闹非凡，但困在标准之争上的危机却越发明显。手机电视是三网融合的重要契机，标准的不确定性不仅造成了运营上的混乱，为各地运营商的投入带来巨大风险，影响到手机电视市场商业模式及产业链的构成，更是威胁到民族和国家的战略利益。为此，2006年三四月，国家广电总局连续发出两道“规范令”，强调在没有统一的技术标准前，各地暂停进行移动多媒体广播试验。各地运营商在完成初期网络建设和试验后，只能无奈地等待国家标准的出台。2006年7月3日，广电总局成立了CmmB工作组，除了国家广电总局下属的广科院等单位外，中国移动、中国联通以及中兴通讯、中星微、展讯等国内电子信息产业的龙头企业也悉数在列，明显加快了制定手机电视标准的进程。
2006年10月至11月，国家广电总局相继颁布了我国自主研发的手机电视行业标准Stimi的前两部分，详细介绍了Stimi系统的关键技术点以及CmmB的体系构架。作为CmmB系统的核心传输技术，Stimi采用了LDpC编码、基于时隙的帧结构和oFDm调制技术、逻辑信道技术、用于快速同步的信标技术等一系列先进的技术，拥有高系统性能和低实现成本等一系列的优点。2007年6月份在北京地区进行的开路测试结果表明，我国自主研发的CmmB系统覆盖效果良好，抗多径干扰、多普勒频移等性能达到预期水平，国内企业开发的CmmB终端不仅能在移动中接收实时节目，而且画面流畅、音质优美。对此中央电视台在7月4日的“焦点访谈”和7月5日的“新闻联播”中都对CmmB进行了连续报道，足见国家对手机电视这一新媒体运用的关注程度。
在国外阵营自恃拥有大量成熟的专利、标准和产业链，对我国产业政策和标准的制定摆出一副咄咄逼人的态势下，具有自主知识产权的中国标准的及时出台，对于本土手机电视产业规避投资风险、抢占市场先机具有无法
估量的价值。CmmB的下一步目标就是争取早日由推荐性的行业标准上升为具有强制性的国家标准，积极推进其产
业化进程，实现芯片的研发和量产，保证整个产业链在2008年奥运会前实现商用。
二、赛事：催熟市场，练兵奥运
德国世界杯，多哈亚运会……重大国际体育赛事向来是各大媒体关注的焦点，但是广电总局2000年的一纸通知，使得地方台在转播上失去了竞争的权利，央视就利用其特权独自享有这些赛事大陆地区转播权，有限的电视体育资源逐渐被中央电视台所购买和垄断，地方电视台只能“望球兴叹”。
以手机电视、iptV等为代表的新媒体为体育赛事提供了难得的报道平台，它可以利用传统媒体在该领域的“权力失语”，积极地进行运作。调查表明，手机电视最大的潜在消费群体是城市白领和时尚一族，他们对体育赛事有着由衷的热爱。在美国，只要是大型体育活动等受年轻观众欢迎的节目，就会有19%的人付费收看。欧洲人也是如此，尤其是对足球节目的兴趣更为浓厚。因此，重视对体育赛事的报道，是手机电视短时间内有效吸引受众、迅速扩大收视群体的重要契机。
2006年德国世界杯前夕，国际足联首次了该赛事的手机数字版权，上海文广新闻传媒集团(SmG)斥资1亿多人民币购得中国地区的手机独家播映权，并在中国移动的梦网平台上开设“掌上世界杯”独家视频栏目。SmG此次转播报道充分考虑到了手机电视快捷、灵活、个性的传播特点，向慕尼黑派出30多人的网络和手机转播报道组，为用户提供全部64场比赛期间任何触发事件的即时快报、以及每场比赛的4分钟官方视频集锦内容、赛场内外的精彩花絮、德国演播室的实时评球等节目。与传统电视媒体报道不同的是，考虑手机小屏幕播放的特点，此次转播选择了专用机位，通过智能画面跟踪技术和优化设计为用户提供高清晰和近距离的影像，使球员生动的表情和球场上快速更换的细节完整地展现出来。
文广对世界杯的转播终于使央视看到了新媒体业务的甜头，藉由多哈亚运会的契机，央视手机电视也于2006年12月1日正式开播。包括央视国际、后台技术服务商、电信运营商组成了一支24小时工作的虚拟团队，支撑起整个央视的手机电视业务。此次转播，开通了多哈亚运会的4路直播信号，再加上CCtV－1等8个央视自有版权的传统频道，央视国际一口气推出了12个直播频道。央视手机电视并没有单纯地把传统电视内容转换到手机上，还推出了专门为手机电视打造的评论栏目“韩乔生说亚运”，用户可以通过这个栏目直接和韩乔生互动侃球。
易观国际发表的报告表明，2008年奥运会期间我国整个手机电视产业将达到100亿元的市场规模，手机电视市场蕴含着巨大的商机。而新媒体的受众资源和传播优势与传统媒体的体育赛事版权资源相结合，是推动该市场走向成熟的催化剂。因此，加大手机媒体对重大赛事的报道力度，可以引导用户需求，培养用户的消费习惯，探索积极有效的盈利模式，同时树立自身的品牌形象，为北京奥运会的运营积累经验。
三、整合：暗流涌动，蓄势待发
对于整个手机电视市场来说，资源整合一直是2006年至2007年的焦点词汇。从央视国际的高调整合，到上海文广的低调应对，再到凤凰卫视和中国移动的携手并进，它们都在马不停蹄地梳理自己的内部架构，整合内外资源。整个手机电视市场可谓暗流涌动、蓄势待发。
1、中央电视台整合央视国际
中央电视台进军新媒体领域的战略发端于对网络资源的整合。央视原先在网络资源方面的业务和部门设置过于分散，央视国际()作为官方网站，负责窄带网络视频和图文信息的传播；中视网络()作为子公司，负责宽带视频传播；无线增值业务则由央视公众资讯负责。但在实际操作中，因为同是运作央视的网络资源，三个公司之间的经营业务互有交叉，摩擦时有发生，亟待资源整合。
2006年4月，央视合并了负责窄带网络视频的央视国际（）和负责宽带视频的中视网络（），成立央视国际网络有限公司（简称央视国际），统一管理和运营央视网络资源。而这只是中央电视台网络资源整合工作的开始，2006年5月，央视从国家广电总局获得了iptV、手机电视、网络电视等基于三个终端的共9张运营牌照，为全面进军新媒体领域打开了通道。2006年12月1日，藉由多哈亚运会的契机，央视国际全面启动了手机电视业务。2007年2月17日，CCtV手机电视不仅通过中国移动、中国联通两大运营商平台实现了春节联欢晚会的直播之外，还联手美国、英国、西班牙等国家的运营商首次为海外用户提供春晚直播和轮播，开始探索开拓央视品牌节目海外传播新模式。
央视之所以在一年中完成了诸多“动作”，与之受到的压力有关。它在新媒体业务上的步伐已经落在了国内同行的后面，此时上海文广已经完成新媒体布局将近一年的时间，占领了国内新媒体领域近7成的市场份额。对于曾经在传统电视媒体领域“呼风唤雨”的央视来说，这样的情形自然是无法接受的。而央视所拥有的节目资源和人才资源，在普遍缺乏内容的新媒体行业中，无疑是最为宝贵的竞争砝码。中央电视台现在有16个频道，每天播出400个小时左右的节目，每年还有170场左右的大型活动、特别节目，借助手机电视这样一个全新的平台，可以完成对这些内容的再开发和再增殖工作。
2、上海文广重组手机媒体资源
2002年开始，上海文广便着力在新媒体业务方面布局，先后成立上海东方宽频传播有限公司(SmGBB，宽频门户网站)、上海百视通公司(主营iptV)、上海文广互动电视有限公司(SitV，主营数字电视)、东方龙（主营移动多媒体业务）和文广新媒体（主营wap、彩铃等Sp业务）。上海文广由此成为国内最早拓展新媒体业务的广电企业之一。
在手机电视领域，2005年上海文广获得了第一张手机电视牌照，成立了国内第一家全网运营的手机电视公司――上海东方龙移动信息有限公司。公司成立初期推出了免费试用手机电视的业务，着实在市场上火爆了一把，然而到了2006年，相比较上海文广飞速发展的其他新媒体业务，惟独手机电视没有大的起色，加之央视一年来动作频频，让它不得不在战略上进行应对。2006年11月，上海文广低调对旗下的手机业务进行了重组，将负责跨媒体互动增值服务的上海文广新媒体有限公司，并入专注于移动多媒体业务的东方龙，成立了新的“上海东方龙新媒体有限公司”。
这次东方龙与文广新媒体的结合，就是依托各自优势进行的资源整合。传统Sp领域竞争的白热化使得文广新媒体不得不另寻它路，而手机电视的盈利模式也绝不能仅依靠东方龙现有的包月费用和广告，双方都应该探索更多的渠道。新成立的东方龙新媒体在发展策略上不断进行调整，先是在2006年底将原先最高300元的包月费用统一下调到10元，又在2007年9月将包月资费下调至2元，大大降低了手机电视的进入门槛；2007年7月，东方龙新媒体根据用户需求的变化，开通了世界上第一个手机电视类直播频道“第五媒体”，专注打造适合手机移动平台播出的新闻资讯类节目，每个节目时长控制在5分钟以内，在全国率先走出了手机电视内容的个性化发展之路。该公司总经理吴春雷表示，公司的下一步发展目标是实现手机电视的“准互动式”，即让用户成为编辑记者，由用户自己拍摄的短片内容也可以上载播出。可以看出，互动平台和多媒体平台的这次整合使得文广的手机业务更加集中，有利于寻找更好的运营模式，从而激发用户使用该业务的热情，吸引更多合作方的参与。
3、凤凰卫视联手中国移动
2006年6月8日下午，中国移动正式宣布与凤凰卫视签署战略合作协议，同时斥资12亿多港元收购星空传媒集团持有的19.9％凤凰卫视股份。根据战略联盟协议，中国移动和凤凰卫视将共同开发与无线媒体内容相关的产品和服务，凤凰卫视将可以以较优惠的条件直接接入中国移动的网络以享受中国移动的用户资源，而中国移动也将优先获得凤凰卫视的新闻和部分节目资源。显然，拥有超过2.6亿手机用户的中国移动是在为即将到来的3G时代进行储备，凤凰卫视独特的、深受全世界华人喜爱的电视资源即将成为中国移动在内容资源方面的优势，这也昭示着中国移动掌控内容市场的战略意图。
由于凤凰卫视的内容只能局限在广东地区以及内地的三星级以上宾馆播出，这就大为限制了凤凰卫视在华语地区的辐射力。为此，凤凰卫视早在2005年就对凤凰网进行了改组，成立了凤凰新媒体，如今又有了中国移动的无线客户群和无线传输网络，其节目内容与产品将更快、更大规模地渗透到大陆消费者群体中，为其进一步拓宽市场创造有利条件。
新媒体运营月度工作总结篇4
抵御金融危机,稳定地市报发展
2008年底开始出现的全球金融危机,波及到了传媒业,这是2004年以来的又一个报业“冬天”。面对“寒流”的袭扰,地市报采取得力有效措施,抵御这场金融危机。
嘉兴日报社:多渠道拓展经济增长点
2009年以来,嘉兴日报社对房地产业和汽车业通过点对点、深度、精确化的广告服务,使原先的房产商和报社双赢局面转化成房产商、报社和购房者三赢的局面。报社为房地产商提供服务,进行媒体宣传,达到房地产商真正想达到的目的;购房者通过报社广告得到优惠,理性购房;报社从广告投放中获得经济效益。2009年,嘉兴日报社与本地的六大房地产公司签订了战略合作协议,先后就精品楼盘、高档楼盘以及教育、房地产的宣传进行了总体包装和集中展示。
连云港日报社:采取八条创新举措,应对金融危机
一是改革经营体制,建立激励机制,打造报业核心竞争力。二是主动出击,开发商业市场,寻找经济低迷时潜藏在各行业领域里的“商机”。三是挖掘报社广告的“新量”和“增量”,加大市场培育开发力度。四是加强广告策划,加强与重点行业、重点客户的“品牌战略合作”,打造一个共赢的利益平台。五是新办一批实体公司,快速发展新型媒体,不断增强经营创收能力。六是盘活广告价格,逐步建立起一套行之有效的随市场波动的广告价格运行体系。七是充实强化经营队伍,提升经营人才的整体素质。八是加强管理,降低运营成本。
除此之外,河南南阳日报、贵州六盘水日报、四川宜宾日报、安徽黄山日报等,也采取有效的应对措施,取得了较好效果。
探索媒体融合,促进运行机制改革创新
面对新媒体的残酷竞争,2009年一些地市报领头人创新市场理念,纷纷探索地市报运行机制的改革创新,为加速地市报的融合与转型打下了基础。
佛山珠江传媒集团:与美国密苏里新闻学院“联姻”,成功举办了“2009年媒体融合战略战术高级研讨班”
8月11日至14日,佛山珠江传媒集团与美国密苏里新闻学院“联姻”,成功举办了“2009年媒体融合战略战术高级研讨班”。这是密苏里新闻学院与国内媒体合作举办的第一个全媒体融合研讨班。来自成都、长沙、青岛、烟台、广州、中山等地的纸质媒体、广播电视媒体以及相关新媒体和高校新闻专业的近百位传媒精英,共同探讨了媒体融合理论及实践经验。
烟台日报传媒集团:构筑全媒体方阵,搭建全媒体平台
烟台日报传媒集团社长郑强认为,多媒体是多种文件格式的复合,全媒体是多种媒体形态的一种复合,这二者本质上是不一样的。传统媒体若想冲出重围,首先要构筑起全媒体的产业方阵。烟台日报传媒集团经过多年实践,逐渐形成了自己的全媒体方阵,包括网站、户外视频、手机报、移动报等。新闻媒体对新闻事件的传播有内在的规律,但过去的运作方式完全是违背这个内在规律的。过去,传统媒体的流程根本没有办法发挥新媒体在传播方面的优势。烟台日报传媒集团从2007年开始重新梳理工作流程,对流程重新再造,形成了现在正在实行的完整的出版流程。按照这个流程,他们实现了几个目标:一是整合新闻和资讯,对流程进行再造和优化,推动集团从报纸产业向内容产业转型;二是按传播规律逐级出版,整合新、老媒体,达到最佳传播效果;三是借助全媒体演好自身角色――内容制造商、观点供应商和信息提供商。
目前,烟台日报传媒集团成立了一个全媒体新闻中心,这个新闻中心把集团所有记者全部集中起来统一调度。全媒体新闻中心的记者提供的是初级的新闻产品,各媒体的编辑部、各组进行分工,生产出各种形态的新闻产品,目的是逐步探索一种全媒体价值链的运营模式,获取多种增值收益。
打响品牌战役,提升地市党报影响力
对于逐步成为市场主体的报业来说,必须与其他行业一样完成品牌的塑造、维护和提升。7月1日,在苏州日报创刊60周年庆典之际,中国地市报研究会、中国新闻出版报、苏州日报报业集团联合主办“中国地市党报品牌塑造与提升研讨会”。来自全国各地的50多家地市党报代表分享了在报业品牌塑造与提升过程中的成果与经验。
苏州日报报业集团:坚守主业是不变的真理
近年来,苏州日报报业集团坚守主业不放松,深耕平面媒体,做深主流新闻尤其是做深本土新闻,重大政策解读多从群众关心的切身利益问题入手,重大成就宣传多从百姓身边的感受谈起,贴近实际、贴近生活、贴近群众等的积极尝试,使报纸在满足受众个性化需求等方面形成了自己的品牌特色,7年获得了10个中国新闻奖。
金华日报社:处理好两个“变”与“不变”的关系
金华日报社拥有四报一网,一直倡导创新办报,在发展的过程中坚持处理好“变”与“不变”的关系:变的是新闻观念、办报手段,不变的是办报风格;变的是组织方式与学习机制,不变的是办报文化、办报激情。2009年,金华日报把时政新闻、财经新闻、民生新闻、互动新闻列为报纸着力打造的4大重要板块,不断“提升报纸品位,提升金报品牌”。其中,民生新闻让“党报飞入寻常百姓家”,互动新闻扩大品牌栏目影响力。此外,报纸还通过服务新闻有效拓展了党报服务功能、增强了实用性。社会新闻报道也在坚持以人为本的过程中,通过唱响主旋律,提升了党报形象。
嘉兴日报社:实施“5加1”品牌工程,提升品牌价值
2009年,嘉兴日报社陆续实施了“5+1”品牌工程,努力把党报办得更加好看、耐看。
视觉品牌工程启动后,嘉兴日报率先在地市党报中改为瘦版,并成立视觉中心,使图片和版面质量大幅提升。2009年,报社和中国记协网合作,推出旨在实现资源利用最大化的国内媒体图片合作平台――城市新图网。版式深度改革的目标是推动嘉兴日报从行政型媒体向市场型、社会型媒体转变。
新闻评论品牌工程让党报更富有思想,更加耐看。改版后每天的新闻评论内容均占半版,并广招优秀的新闻评论记者,将传播思想和观点作为报纸对抗互联网的主要手段。
财经报道创新品牌工程施行后,嘉兴日报社与复旦大学新闻学院合作,成立了国内首家“党报经济报道传播创新基地”,在理论和实践相结合上积极探索。
党报热线品牌工程是让党报与读者互动、互信。报社将其热线电话与市长电话、消费维权电话、环保监督电话、城管执法电话联动。
“江南”副刊品牌工程是创办每周8个版面的彩印副刊,满足不同文化层次读者的需求。
实施上述五个品牌工程的一个关键是,通过引进、挖掘、稳定、培训的办法,深入开展人才工程品牌建设。
发展文化产业,加速地市报转型升级
地市报2009年度在发展文化产业方面取得了哪些骄人的业绩呢?
苏州日报报业集团:投入五亿元重点打造三大文化产业项目
为在转型升级中实现报业跨越式发展,苏州日报报业集团从2009年下半年起重点进军文化产业,在科学论证的基础上,经过反复考察研究,现已落实三大文化产业项目,分别是印刷数字化产业园、城市望文化创意设计广场和创意人大厦,计划总投资5亿元。目前,三个项目有的已开始设计实施,有的正在进行前期准备工作。城市望文化创意设计广场已经开始厂区的企业拆迁工作,并已经做好了设计方案,2009年底即可开工改造,2010年6月投入使用。其中印刷数字化产业园还获得了江苏省文化产业引导资金150万元,该项目也已完成设计,即将开工。
温州日报报业集团:合作打造浙江创意产业园
11月18日,浙江创意产业园在温州隆重开园运营。这是温州日报报业集团与浙江工贸职业技术学院合作共同打造的以服务地方产业转型升级为主的首个创意文化产业项目,该项目被评定为浙江省文化创意产业重点项目。园区内配备了大型展示中心、品牌展馆、专业影棚以及策划、设计、制作中心和办公、会议、休闲等场所。
加快集团建设,创新地市报发展模式
继2008年12月10日徐州报业传媒集团挂牌成立后,2009年又有太原日报报业集团、昆明报业传媒集团、三峡日报传媒集团、黄石日报传媒集团、洛阳日报报业集团5家地市报报业传媒集团相继挂牌。
太原日报报业集团率先完成山西省深化文化体制改革任务。4月17日,太原日报报业集团挂牌成立。8月27日,太原日报报业集团深化文化体制改革全面展开,完成人事、薪酬、职称评聘和经费包干等四项配套制度改革。之后,该集团严格按照山西省和太原市制定的“时间表”、“路线图”和“任务书”,坚持新闻采编与经营业务两分开的原则积极推进,加快实施以发行体制改革为龙头的经营体制改革,通过经营性资产的评估和剥离,在经营性公司的转企改制上取得了实质性进展。
2009年10月30日,三峡日报传媒集团挂牌成立。三峡日报传媒集团是中国地市报研究会秘书处所在地,位于长江三峡工程所在地湖北宜昌市。三峡日报的前身是创刊于1949年8月的宜昌日报,是湖北省创刊最早的市州报。2006年1月1日,宜昌日报正式更名为三峡日报。新成立的三峡日报传媒集团,旗下拥有3报2刊2网和1家出版社。
拓展新媒体,实行地市报多元经营
在商业网站盈利不断增长、国家和省级新闻网站迅速发展的当下,地市新闻网站必须心怀忧患意识,正视存在的问题,积极创新改革,突破诸多盈利的瓶颈,建立适合自己生存与发展的盈利模式。
宁报日报报业集团:实行新媒体多元化经营
宁波日报报业集团2009年以来紧抓新媒体发展,中国宁波网实现了增值业务、手机报业务、频道业务和广告业务并行发展的良好局面。集团还基本完成了集采编业务、经营管理和客户服务为一体的集团数字平台的构建;成立了全媒体记者部,以增强视频新闻实力;成立了3G事业部,发展手机视频业务,拓展手机报收费用户。在多元化经营方面,集团正在向文化产业拓展,目标是建设现代化传媒集团和文化集团。
石家庄日报社:实现资讯传播全方位覆盖
2009年,河北省新技术新媒体发展论坛在石家庄日报社召开,多位业界专家和数十家媒体负责人聚论新技术和新媒体的应用和发展,并对石家庄日报社实施的“四二一”计划予以肯定。石家庄日报社2007年提出“四二一”计划,旨在通过两三年的努力,整合报社内部资源并开发利用社会资源,通过搭建网络平台、数据平台、移动平台、商务平台等4个平台,完成全传媒、全覆盖两项战略任务,最终实现由传统报业单位向现代传媒集团迈进的目标。
截至2009年10月,该社共为“四二一”计划投资1250万元,拥有员工114人。子项目燕赵手机报已开设23个栏目,拥有15万收费用户和310万体验用户,订阅人群覆盖全省11个地市,是河北省规模最大的手机报运营企业;城市资讯联播网(LeD户外视屏)一期工程5块共计174平方米户外视屏已运营;全市所有的出租车都安装了移动视屏,做到24小时滚动播发新闻和资讯。
跨地域结盟,积累地市报做强做大经验
2009年4月中旬,深圳商报、惠州日报和东莞日报举行“深惠莞三地报纸落实推进珠江口东岸一体化战略恳谈会”。三地媒体均提出要尽快“结盟作战”,建立全面合作机制,互通采编资源,共办大型活动,联手推广经营,实实在在推进珠三角地区改革发展规划纲要的实施,加速深惠莞一体化进程,创造最佳舆论环境。
2009年3月,由广东江门日报发起,西江地市报业发展联盟的6家地市党报负责人聚会江门,共同探讨如何通过联合采访报道打造新闻品牌,通过加强合作交流应对金融危机,促进地市党报做大做强,助力当地经济社会发展。江门日报社、珠海特区报社、云浮日报社、西江日报社、中山商报、梧州日报社等单位负责人参加了研讨会。这6家报社曾在2008年成功地组织了“西江历史文化之旅”大型采访活动。这是西江流域数家城市媒体间的首度联手。2009年,这6家报社再度携手,开展“西江航道之旅”和“珠三角西岸新起点”两个大型采访活动。
跨地域的合作、联合是一种新型的报媒结合体,除了可以加大信息的覆盖、提高信息运用率、促进双方地域的交流、提升双方媒体影响力之外,最重要的是可以互相促进管理机制和运行机制的改革创新,为今后各媒体的进一步转型积累创新发展的直接经验。
注重人才培养,奠定地市报发展后劲
科学发展观的核心是以人为本,只有不断培养人才,激发人的创造力,才能使事业冲破寒流,渡入暖洋,这已成为2009年各地市党报老总的一致共识。
为帮助青年记者编辑更好、更快地成才,河北邯郸日报社从2009年3月起在所属邯郸日报、邯郸晚报和中原商报全面实施导师制。这一做法借鉴了高校培养研究生的办法,充分利用报社的人才优势,对年轻编辑、记者实行“一对一”、“点对点”的培养。这项活动为期一年,活动拟定了导师制实施办法、考核目标、管理方式,首次被聘任的17位导师均为高级职称,既有各报总编辑、副总编辑,也有有多年基层采编经历和较高理论水平、在新闻学术上有较高造诣的编辑记者。
新媒体运营月度工作总结篇5
面对国际金融危机和急剧变化的市场环境，城市电视台广告经营纷纷陷入困境、经营形势非常严峻，广州电视台也不例外。1～3月份广告经营收入比去年同期减少16.7％，通过调整一系列经营策略，4月份广告量开始回升，但上半年总体收入仍比去年略减，全年完成预定的经营指标变得非常困难。在这种形势下，为了激发整个经营团队的斗志，广州电视台逆市而上，将2009年广告经营任务额大幅提升1个亿，置之死地而后生、要在逆境中找回勇气和信心。
锐意创新，以求发展
2009年，是广州电视台求新、求变，锐意改革的一年，广州珠江数码集团有限公司成立，8月广州影视传媒有限公司正式挂牌、普语综合频道也于10月12日正式开播、象征广州台新形象的新台标投入使用，频道节目栏目创意不断、经营模式也在探索中求变求发展。
面对经营的不利局面，广告部积极开拓新的经营方式。谭春鸿主任和团队成员一起，确立以投标会的方式争取更大的经济效益，在两个月内连续进行了两次投标会，分别是“第四季度广告资源投标会”和“2010年广州电视台植入式广告推介会”。
为增加第四季度广告量，实现年底冲刺，保证全年任务的完成，在央视市场研究公司数据支持下，广告部尝试用公开投标方式对第四季度的广告经营进行推介。在广告部全体员工的努力下，“第四季度广告资源投标会”终于成功举行。广州电视台台长管智坚启动开拍仪式，敲下了广州电视台建台20年来的“第一锤”，而据央视市场研究股份有限公司副总裁田涛称，这是中国城市电视台的“第一拍”，步子虽小，意义深远。推介会共对16个广告时段进行了投标，最后成交总额达1581万元，超额完成预定目标。本次招标会是广州电视台在改革与创新背景下的一次新尝试，通过公开、公平、公正、信息透明的营销方式，推介广州台优质的媒体资源，广纳客户，给予所有有意向与广州电视台诚意合作的客户一个平等竞争的机会。
求新才能提升品牌的含金量、求变方可把握广告经营的先机。通过这场别开生面的推介会，广州台正在积极摸索新的更切合市场需求、符合客户投放口味的经营模式，此次推介会为广州台的广告经营注入了新鲜的元素，为以后拓宽经营模式打开了新局面。
紧抓亚运资源，巧拍植入式广告
继“广州电视台第四季度广告资源投标会”成功地拍出了“城市电视台广告第一拍”之后，广告部再次大胆创新，在10月11日新台标启用之日隆重举办“2010年广州电视台植入式广告推介会”，将该台最受市场认可的部分优质植入广告资源拿出来进行竞拍，受到了广大客户的追捧，起拍价1815万元的8个标的拍出了总额3903万元的佳绩，比起标价翻了一倍以上，此举同时也创下了全国电视台“纯植入式广告的第一拍”。
2010年是广州的幸运年，亚运盛会让全世界的目光集中在南国明珠、千年古都――羊城。作为本地强势媒体，广州电视台特别策划《2010广州时刻》战略同盟，向广大客户发出诚挚邀请，在这个重量级的同盟联手中，包括特别策划专题一“2010广州时刻”，呈现广州在举办亚运中发生的点滴变化，是亚运盛况的资讯大集锦；以全民健身为主题的体育竞赛活动《运动空间社区行》；市民拍摄的《镜头里的亚运》；海选平民主播送上的《新鲜亚运》资讯；亚运赛事各项直播节目，新鲜资讯《全景亚运抢“鲜”看》；特别推出的综艺节目《师奶永远oK之亚运特辑》以及“主播出动亚运猜猜猜”、“亚运倒计时”等节目，并联手全新改版的竞赛频道作为战略同盟共同分享2010广州亚运时刻的光荣与梦想。植入形式既有简单的片头植入客户名称、LoGo、挂角等，也有内容植入客户信息的深度合作。亚运资源无疑是本次推介会独具魅力的黄金广告资源。
此外，推出的植入资源还有广州电视新闻专题类节目笔记本摆放赞助竞拍方案，这一方案将黄金时间新闻节目与非黄时间新闻节目打包出售，如本地王牌新闻栏目《广视新闻》搭配《早晨新闻》，民生新闻《今日报道》搭配《晚间新闻》和《午间新闻》，老牌专题节目《城市话题》搭配新栏目《警示》。同时，收视与《广视新闻》不相上下的《天气预报》也寻求冠名合作伙伴，本地最早的选秀节目“美在花城”单项奖植入资源也进入拍卖平台。
广州电视台此次推介植入资源不管从频道资源、节目资源看都是该台本地收视不俗的成熟品牌栏目，内容丰富，形式多样。对于新兴的植入广告而言，媒体品牌的优质度直接影响广告合作的成功与否，广州台推出以上优质资源，意在吸引更为优质的广告品牌资源，强强联手必将打造品牌神话。
在媒介市场变化和营销手段不断丰富的新形势下，广州电视台结合本土市场需求，于2009年4月，在全国城市电视台中率先成立节目植入经营业务团队，以专业的姿态出现在本地广告界，成立短短半年，已成功打造了长隆比基尼小姐大赛、美在花城香江地产摄影摄像大赛、“G4看楼”等众多成功的植入式广告经营案例。
新媒体运营月度工作总结篇6
作为一个优势互补、合作共赢的联盟，CUtV充分汇聚、充分共享、网动、网台融合、总台分台共同成长、共同繁荣的理念，大大降低了城市台进军新媒体的运营成本，形成了一股新的互联网力量，进一步提升了广电传媒的地位，优化了我国媒体产业的布局。
对于城市电视台而言，进军新媒体的必要性和紧迫性是早已形成的共识，但是由于诸多原因单打独斗办网络电视台又行不通。如果大家联合起来，在资金规模上会达到几亿元，且在流量、带宽等各方面可节省不少成本，或有可能构成一股强大的互联网力量。
在这样的思路下，2010年3月，在苏州召开的一次业内会议上，深圳广电集团总工程师傅峰春向与会同仁提出了成立“新媒体联合体”的倡议，当即得到76家城市台的响应。随后，“新媒体联合体”展开了一系列的筹建工作，直至2011年8月25日“城市联合网络电视台”（CUtV）正式开播。
“各地方台就像散落的一些明珠，就看你怎么把它们串起来。”CUtV副总经理姜玉霞说，由于地域特色鲜明，贴近百姓生活，深深植根于社区，用户互动深入直接，城市台的区域收视率和地方影响力通常稳居当地首位，CUtV要做的事就是把城市台强大的品牌影响力、社会公信力和媒体功能有效延伸到互联网。
网动充分共享
有别于以往城市台的松散合作，组建一个运营实体、做一个“典型的互联网公司”是CUtV自创办初始就明确的目标。2011年1月8日，华夏城市网络电视股份有限公司在深圳正式成立，首批股东单位由14家城市电视台和5家平面媒体组成，总股本1.22亿元。之后CUtV不断吸纳新的成员单位，截至目前，共有股东单位29家，新媒体联合体成员48家。
“我们为什么能这么迅速联合起来，首先基于我们主要‘联’的是城市级的媒体，各城市媒体在地域方面‘不打架’，这是联合的基础。”傅峰春表示，CUtV是站在协助媒体成员台都能实现自己新媒体战略目标的角度去规划发展模式的。CUtV采用总台+分台的技术架构，充分借力成员台在内容、制作、推广、播出方面的资源，建立有效机制，统一运营、统一管理，实现电视台与网站互为推广、互动播出，线上线下互补配合的效果。
与其他平台相比，CUtV的特点是共享资质，共享内容，总台与分台相互依存、共同成长，竞争优势主要体现在用户优势、内容优势以及推广能力。
“与众多视频网站竞相购买成品不同，CUtV拥有制造内容的能力，这是我们的核心竞争力。”据姜玉霞介绍，CUtV在全国各地拥有超过10000名的可用编导、主持人和记者资源，有超过100个自办频道，有每天可以上线的几百档原创栏目，每天生产超过200小时的原创内容，这些都是单一视频网站无法比拟的。
在技术平台的搭建上，CUtV拥有内容云加工运营平台，届时各地宽带用户只需访问CUtV页面，就能享受到全国各成员台网络电视内容的同步更新。
通过整合几十个城市强势媒体的推广资源，CUtV可以全面覆盖全国1-3级城市，在电视媒体、平面媒体、网络媒体之间形成多平台、多维度的强势交叉推进。对于广告主而言，这样的联合招商可以有效降低运营成本，开辟一条新的路径。
“总平台整合广告资源，扩大广告价值，使分平台形成竞争力，反过来分平台的特色资源，强大的生产能力，也必将成为总平台快速发展的强大动力。”深圳广电集团总裁、华夏城视网络电视股份有限公司董事长王茂亮说。
主打民生新闻
民生新闻通常是城市电视台的当家栏目，面对激烈的网络视频市场竞争，CUtV一开始就把“关注民生”作为立台之本，充分发挥城市台的资源优势叠加效应，借助UGC上传、台网互动、虚拟演播室、新闻评论、个人空间等网络传播手段，进行整合及再加工，甚至原创，着力打造以民生为特色的互动新媒体内容。
在搭建新闻爆料平台上，CUtV开启了“U拍”模式。“U拍”是成员单位万名记者的UGC，通过特定的客户端软件，可形成粗编的新闻视频素材实现网络首发。与民营视频网站不同，CUtV的“U拍”内容除了可在互联网平台播出，还可以在各分台所关联的电视频道播出。目前“U拍”软件正在进行最后的开发，预计11月开始测试，12月正式启用。
当下CUtV正在收集各成员台的焦点新闻栏目，进行分类整理，形成新闻素材库，之后免费提供给所有成员台，各地面频道收视不冲突，这些素材对于一些边远地区的电视台来说还是很有价值。
与民营视频网站更多强调内容丰富，强调用户体验，强调技术平台不同，植根于传统媒体的CUtV更强调媒体属性，强调话语权、影响力和公信力。
也正是因为媒体属性，CUtV正式运行一个多月后，最让姜玉霞感到纠结的是对新闻尺度的把握。10月5日中国船员在湄公河金三角遇难后，CUtV深圳台第一时间获知消息，在未能确定宣传口径的情况下，这条新闻被首发在论坛里。同样的新闻处理方式出现在9月27日上海地铁10号线追尾事故，当时成员单位上海新闻晚报有记者在现场，CUtV也做到了率先知晓。
姜玉霞说，在遇到突发新闻事件时，CUtV有强大的内容聚合能力和新闻首发能力，但是由于要考虑到官方媒体的宣传属性，CUtV现在还不敢发力。“我们要摸着石头过河，在网民欢迎程度和主管部门要求之间把握好分寸。”
姜玉霞认为这是把传统媒体制造能力移植到互联网遇到的第一个拦路虎，CUtV就像一个试金石，会一步一步揭开传统媒体进军互联网所遇到的困扰，这些问题哪些是可以解决的，哪些无法解决，哪些是运营机制的问题，哪些是政策层面的问题，会慢慢全部清晰。
盈利模式：网台融合
CUtV的盈利模式在于网台融合，电视广告与网站广告同步推进。以2012网络春晚为例，这台投资1000万元的联欢晚会，收入来自成员台播出网络春晚时提供的3分钟贴片广告，这3分钟由CUtV自己的销售团队去招商。
“几十个地面频道联起来，相当于形成了一个小卫视，就可以面对4a广告公司招商了，这台晚会应该不会亏本。”姜玉霞说，办2012网络春晚的目的在于梳理与各合做节目的游戏规则，把各台的流程打通后，之后的合作就通顺了，只有把节目、广告、新媒体、技术四个环节全部串起来，才能真正实现“联合城视，网聚中国”，这个威力才是巨大的。
同样的思路应用于接下来推出的其他自制栏目。12月CUtV将推出新闻栏目《新闻综述》，对一周热点新闻做深度回顾，节目免费推荐到成员台，愿意采用的可以置换30秒或1分钟的广告时间。
影视剧产品，CUtV在运营机制、版权购买、节目形态、播出形式等方面进行了更多探索。首先与影视公司进行深度战略合作，实现一手购片，现在已有25家公司愿意合作；其次联合成员台组成购片联盟，将网络版权与电视版权进行捆绑购买、定制开发。
热播剧的二轮播出在地面频道收视很好，城市台不缺频道资源，不缺广告时间，缺的是节目、好剧，所以CUtV与各台协商的模式是由各台让出最弱的频道，在每天20：00-24:00，各频道同步播出CUtV采购的二轮剧，并由CUtV对这一时段进行广告招商。影视剧有一个固定的发行渠道，现在很多城市台根本买不到剧，也买不起剧，这让CUtV的蒲公英剧场模式（免费片库加广告分账）比想象中推进容易。
姜玉霞表示，单独的网络广告是卖不出去的，CUtV有那么多的股东，要充分发挥他们的优势，“和电视台合作一定要想一个‘新事’出来，电视台拿出一个弱势频道捆绑给新媒体，不会损害电视台的既定利益，无论是内容还是广告都会产生增量，台网联动、网台融合这种盈利模式我们现在越来越清晰了。”
CUtV的成本支出是目前视频网站里最低的。据姜玉霞介绍，由于CUtV主打短视频，带宽压力没有那么大，从2011年1月8日公司成立到2011年年底，预计整体投入在3000万-4000万元，其中搭建技术平台和人员成本占80%，日常管理和其他费用占到20%。整体收入截至目前是350万元，来自CUtV开播新闻会赞助商长安福特的冠名。
自8月25日起一个月内，各成员台每天播出CUtV开播宣传片达二十次以上，宣传片时长30秒，其中有2秒的福特汽车广告。现在的企业主更看重全媒体的立体营销，在CUtV设计的长安福特广告全案中，卫视打福特汽车的品牌广告，地面频道打4S店的广告，网站则是一些有关汽车的指数测评。
“目前CUtV各个台加起来有100多个频道，长安福特这次的广告投放，说明这个模式走通了。”姜玉霞说。
下一步运营规划
CUtV开播已经近两个月，网站在分析访问数据来源时发现，63%的用户是直接敲击网址省略进来的，“这说明我们的电视频道推广很起作用，但这对一个网站来说是不正常的现象，正常的网站用户应该大量来自搜索引擎，因为用户更关注的是内容而不是出处。”再者，公司还发现CUtV网站的用户黏性不够高，大量的点击率集中在首页，网站的微博、社区页面访问很少。
“CUtV不是做一个网站，是做一群网站，上线之前加上总台我们一共做了32个网站，仓促出炉，有瑕疵不可避免。网民有自己习惯的浏览方式，接下来我们会在运营方式上做一些精雕细琢。CUtV只做实事，一件一件做，现在我们正在联合成员单位一起做新闻，做新闻的同时筹备网络春晚，做网络春晚的过程中开发‘U拍’项目。”姜玉霞说。
2012网络春晚是一场汇集各地民间演艺资源的大型活动，由CUtV出资，深圳台牵头，30余家城市合打造。目前网络春晚所有组都已成立，9月28日在昆明召开了第一次导演组策划会，晚会将在11月中旬正式启动，春节前录制，春节后播出。网络春晚是一个带有网络元素的春节联欢晚会，它联合的不是各城市台的新媒体网站，而是各个城市台的传统媒体本身，晚会不但会在CUtV的网站平台播出，也会在深圳卫视和联盟的各成员台播出。
8月25日开播会后，CUtV新增了第二批股东单位：安阳广播电视网络总台、吉林市广播电影电视总台、昆明广播电视台（集团）、南宁电视台、南通电视台、绍兴广播电视总台、石家庄广播电视台、太原广播电视台、台州广播电视总台、玉溪电视台。这10家城市电视台的加盟，不仅给CUtV带来了更多的地方新闻和节目内容，也给CUtV增加了近亿元的资金规模。未来CUtV将通过半年到一年的时间，将100余家城市电视台发展为股东，成为全国最大的新媒体联盟体。
CUtV
大事记
2010年10月
“华夏城视网络电视股份有限公司”组建获国家广电总局批准，运营实体名称也通过国家工商总局核准。
2010年11月
20家城市电视合向总局递交《关于联合开办“城市联合网络电视台”的情况说明》。
2010年12月
国家广电总局下发批复（广局【2010】586号），正式同意开办“城市联合网络电视台”。
2011年1月8日
“华夏城视网络电视股份有限公司”创立大会在深圳举行，全国19家媒体机构作为首批股东单位，选举产生了公司第一届董事会和监事会，并审议通过董事会、监事会工作章程。对外统一呼号为“城市联合网络电视台”（英文ChinaUnitedtelevision，缩写为CUtV）。
2011年5月13日
CUtV在第七届中国（深圳）文博会上推出测试版。
2011年8月25日
“联合城视，网聚中国”――CUtV开播暨战略联盟成立大会在北京召开，CUtV正式开播，此时成员单位增加至42家。同月，CUtV第二批股东成员（10家城市电视台）正式加入，股东成员由19家发展至29家，新媒体联合体成员达到48家。
新媒体运营月度工作总结篇7
4月18日，中国传媒业的尖锋时刻，国家新闻出版总署署长石宗源与中国保监会主席吴定富，共同为中国保险报业股份有限公司揭牌，宣告了全国首家整体股份制新闻媒体的诞生。
我们正在谱写中国传媒业改革发展的交响，中国保险报业股份有限公司的诞生，与北青报的香港上市等，共同奏响了这曲交响的华彩乐章。
2005年4月18日――一个注定要记入中国传媒发展史的日子，这一天，中国保险报业股份有限公司――我国首家整体实行股份制的新闻媒体在北京横空出世。与2004年末北青传媒香港上市时各媒体铺天盖地的报道相比，中国保险报业股份有限公司的诞生显然并没引起业界足够的关注，除《中国保险报》外，各主要报刊均发了个简短的消息了事，作为业界神经的新华网和人民网的传媒频道，也只是在“热点”中给予了简单关注，并马上作了更新，之后再看，已了无痕迹。也许这消息来得太突然、太革命化了，于是给业界造成了集体“愣神”。
保险业的一小步，传媒业的一大步
新闻出版总署副署长石峰在揭牌仪式上说：“中国保险报业股份有限公司的成立，是中国行业报体制改革的一次重要尝试，也是新闻出版体制改革的一个新进展”。他的评价，明显带着作为政府行业主管部门主要领导的慎重。实际上，这次保险资本与传媒资本、民营资本的成功结合，应该说确实是我国新闻出版业发展的历史性突破，也是我国传媒业改革的一个里程碑。
在保险业，成立一家股份公司，即使是注册资金上亿元，也实在是寻常事。中国保险报社的整体股份制改造，其影响和意义，对保险业来说是一小步，而对传媒业来说是着着实实的一大步，用“破冰之旅”和“首食蟹者”等，已很难概括其意义了。
行业报是我国计划经济时期用来指导和管理行业的机关报，与国外行业报有本质的不同。在新的改革形式下，与党报的政策眷顾、都市报的市场青睐相比，行业报的处境十分艰难。在这个并不算小的群体中，除《中国汽车报》、《电脑报》等少数报纸凭行业的火爆而火爆，还有一小部分可以自给自足之外，其他绝大部分都遇到了生存的严重挑战，日前全国记协主办的《中华新闻报》因资金问题被迫停刊就是一个活生生的例子。中国保险报社整体改制后，一个亿的资金，钱多得有些不知怎么花，仅办《中国保险报》显然是绰绰有余的，必须开展多元化经营，才可以保证资金的充分使用和利润。现在的情况是，一方面，社会大量的资金想进入报业而找不到门；另一方面，行业报捧着金饭碗而生计维艰。中国保险报社整体改制，为社会资本，尤其是行业资本与行业报的结合，为行业报的发展，提供了很好的示范。
中国保险报业股份有限公司的出现，不仅对我国行业报发展具有极其重要意义，同时还是我国传媒业改革的一个巨大突破。从上世纪90年代初开始，我国先后组建了报业、出版、发行、广电、电影等5类85家传媒集团，集团化发展是传媒业改革初期的基本特点。党的“十六大”以后，传媒业加快了改革的步伐。2003年6月35家文化体制改革试点单位的推出，标志着新一轮传媒业改革的开始，采编与经营剥离、跨地区合作、跨媒体经营、上市融资等改革创新和突破亮点频现。但不用太仔细研究，就会发现，这些改革，都没有触及到传媒业、特别是传媒业里最敏感的报业的体制问题。北青传媒香港上市，虽然是一次不折不扣的“破冰之旅”，但也只是经营部分的单项突进。中国保险报业股份有限公司的成立，开创了我国新闻媒体股份制、企业化之路。这一革命性创举，必将对我国传媒业改革产生巨大的、深远的影响。
历史是由重大事件和重要人物构成的。中国保险报社的整体改制必将与北青香港上市作为两大标志性事件，载入中国传媒发展史。
机遇不能坐等
孙伟在总结北青的上市之路时说：“机遇能创造不能坐等”，中国保险报业股份有限公司的诞生，正印证了这句话的正确性。
2003年6月，中央推出35家文化体制改革试点单位。有些单位，在被列为试点前，改革搞得有声有色，被列为试点后，反而瞻前顾后、裹足不前了。《中国保险报》创刊于1994年1月，是中国再保险（集团公司）公司主办的一份行业报，是一份以保险业为特色的全国性财经报纸，是中国保险监督管理委员会授予重大信息披露权的指定媒体。该报发行量一直稳定在10万份左右，经济效益也不错，在行业报中“比上不足，比下有余”，但他们并没有满足现状，在他们的争取和努力下，于2004年6月被新闻出版总署列为报刊改革试点。他们大胆提出了报社整体实行股份制的设想，这设想实现的可能性，即使是在新机构揭牌的前一天向大家征求意见，我想绝大多数人仍然不会相信。这一传媒业奇迹的“导演”，就是中国再保险（集团）公司党委书记、总经理，并出任新成立的中国保险报业股份有限公司董事长兼总裁的戴凤举。
戴凤举毕业于中央财政金融学院金融学专业，高级经济师。曾任国家审计署金融司司长，中国人民保险公司副总经理、党组成员，中国再保险公司总经理、党委书记等职务。现任中国再保险（集团）公司党委书记、总经理兼任中国大地财产保险股份有限公司党委书记、董事长，可以说是我国金融、保险业专家和权威人士。另一方面，他又是中国保险报的首任社长，丰富的金融、保险业经验和媒体工作经验，对中国保险报的深切情感，给了他整合资源、改造中国保险报的灵感和决心。
2004年1月9日，在中国保险报创刊10周年答谢会上，戴凤举提出对中国保险报社改制重组、组建中国保险报业股份有限公司的设想。一周后，中国保监会吴定富主席到中再集团调研，在听取了对中国保险报社改制重组设想的汇报后，当即表示赞同和支持。这无疑是对中再集团的莫大的支持和鼓舞，更坚定了他们改革的决心。2004年2月23日中再集团2004年工作会议将中国保险报股份制改造列为全年三大体改工作重点之一，并成立了“中国保险报股份制改造领导小组”。接下来，各项筹备工作开始紧锣密鼓地进行。2004年3月底，中再集团向国家新闻出版总署和中国保监会呈报了中国保险报社股份制改革方案，很快得到批准，至此，筹备工作第一阶段结束。
筹备工作的第二阶段，是公司的设立和招募股份。股改小组经过对报刊市场的分析论证，制定了公司发展战略规划，提出了公司的宗旨和理念，并会同北京友邦律师事物所，起草了《招股说明书》、《发起人协议》、《进一步约定》和《公司章程》。股改小组向潜在的投资者发送了《招股说明书》，经过多次商谈，最后确定4家投资者与中再集团共同作为发起人，这4家投资者是中国人寿保险（集团）公司、北京畅想传媒投资集团有限公司、福禧投资控股有限公司、中国人保控股公司。2004年11月8日召开了发起人大会，审议通过并签署了《发起人协议》和《进一步约定》。2005年1月18日，召开创立大会暨第一次股东大会，审议并通过了《中国保险报业股份有限公司章程》。
在整个筹建过程中，从最初的构想，到审批，到募股，到发起人大会的召开，前后用了刚好一年的时间，正是发起单位中再集团的处处积极主动，才将这一历史机遇牢牢地抓在了自己手中。新闻出版总署、中国保监会对此次改革给予了极大关心和热情支持，正如戴凤举总裁所言，没有这些关心和支持，要完成这样一个将保险业和传媒业有机结合起来的、无先例可循的工程是根本不可能的。
资本和体制的舞蹈
正如“中国保险报业股份有限公司”名字标明的，这是一家“报业”的现代股份制企业。在这个全新的新闻机构中，没有了“报社”，也没有了“社长”，替代它们的是“公司”和“总裁”。
根据国家有关政策和新闻出版总署、中国保监会的指示，中国保险报社的股份制改造在筹备之初就确立了两大原则，一是确保党对媒体的领导，确保正确的舆论导向；二是确保国有投资主体控股，确保国有资产保值增值。
公司按标准的现代股份制企业设立，在国家工商行政管理总局注册，以其全部的法人资产依法独立经营、自负盈亏，并对公司的债务承担责任；股东以其所持公司股份数额为限对公司承担责任。
股权结构：在国有投资主体控股的基础上，引进多元投资主体，吸收保险业、新闻出版业以及民营资本进入。
在研究了国内报业的资产平均状况、股份公司发展需要以及对公司的盈利预测后，公司的注册资本设定为1亿元人民币，为公司以后扩股进入资本流动市场奠定基础。全部资本划分为等额股份，每股面值为人民币1元。
组织结构：建立董事会和党委会的双重领导机制，以确保党对媒体的领导，确保正确的舆论导向，确保国有资产保值增值，使公司在市场化的运作过程中，在注重社会效益的前提下，追求经济利益最大化。
公司设董事会，向股东大会负责。董事名额由5家股东按所持股比分配，10%的股份出一个董事。
公司设党委会，成员由公司总裁、副总裁共4人组成，职责是确保党对媒体的领导，确保正确的舆论导向。
公司最大股东中再保险（集团）公司总经理戴凤举出任公司董事长兼总裁的同时兼任公司党委书记。
在对中国保险报社原有资产的处置上，中再保险（集团）公司聘请了专业资产评估机构，对中国保险报社原有流动资产、长期投资、固定资产、无形资产、流动负债及账外无形资产进行评估。评估确认的净资产以股份的形式，作为中再集团40%股比的一部分，投入新公司。按国家的有关规定，无形资产不能做投资实有资产，因此，中国保险报社原有无形资产无法折成股份，不记入新公司资产。
与我国已成立多年的诸多传媒集团相比，新公司从产权结构，到管理体制，法人主体，到内部机制，都十分明晰，确保了企业的经营活力和竞争能力，为建立现代企业制度、完善法人治理结构、推进经营机制转换奠定了坚实基础。
幼苗可参天
在中国保险报业股份有限公司揭牌剪彩仪式上，董事长兼总裁戴凤举表现出了少有的激动，他认为中国保险报业股份有限公司这株幼苗一定能长成参天大树，表现出了作为新型传媒机构领军人的豪情壮志。
对一个全新的、无法类比的企业的展望是一件很艰难的事，但从新公司的规划和举措中，我们还是看出了一些端倪。
在主体业务上，计划在今年年底前把《中国保险报》由目前的周三刊改为工作日报，全面提高经营活力和竞争能力，抢占市场先机，努力在一两年内，把《中国保险报》办成中国一流的、立足保险业的综合财经大报，使其在加强保险宣传、传递保险信息、普及保险知识、为保险和被保险人服务、为社会公众服务等方面，发挥独有的难以替代的作用。
在多元化经营上，公司将努力构建有权威的保险图书发行和出版机构，还将从事广告、网络媒体的制作与经营、音像节目的制作及发行，行业咨询及教育、培训，承办会展，向保险宣传和保险文化的各个领域进军，形成产业优势互补，逐步将保险报业公司打造成多元化的以保险为特色的现代财经传媒集团。
在人才引进上，公司筹备小组已于今年2月末公开招聘贤才，招聘人员包括采编系列和经营管理两大系列，有总编室负责人、采访部负责人、评论部负责人、编辑、记者、经营部门负责人、广告经理、通联部负责人等8个方面的岗位，经过面试和笔试，吸收了一批高水平人才，为公司发展事先做好了人才准备。
在资本运作上，公司将根据国家工商总局核准的营业范围积极开展资本运作，优化资源配置，通过创立、收购、兼并、上市等各种资本运作手段，实现资本运用和利润的最大化。
再好的幼苗，在成长的过程中，也会必然遭遇到诸如土壤、气候等自然环境的影响。可以预见，中国保险报业股份有限公司作为保险业和传媒业的结合体，作为全国首家整体股份制新闻媒体，也必将遭遇来自市场和业界的巨大挑战。
但无论如何，顶风冒雨，它来了。
让我们呵护它！
让我们祝福它！
股东简介
中国再保险（集团）公司
中国再保险（集团）公司是经国务院同意和中国保监会批准，于2003年成立的国有再保险集团公司，注册地点北京，注册资本为人民币39亿元。公司的前身是成立于1949年的中国人民保险公司再保险部和1996年分设的中保再保险有限公司以及1999年成立的中国再保险公司。公司履行国家再保险公司职能，在中国再保险市场发挥着主渠道作用。
为适应加入wto后的新形势，深化国有保险企业改革，中国再保险公司2003年进行了股份制、集团化改造，组建了中国再保险（集团）公司。在坚持再保险主业的同时，公司涉足直接保险业务，进行多元化经营，控股设立了中国财产再保险股份有限公司、中国人寿再保险股份有限公司和中国大地财产保险股份有限公司。控股设立资产管理公司及对所属中国保险报社、华泰保险经纪公司进行股份制改造的工作，目前也已接近完成。此外，中再集团还参股保险职业学院。公司的发展目标是建设一个多元化的、具有国际竞争力的现代再保险（金融）集团控股公司。
中国人寿保险（集团）公司
中国人寿保险（集团）公司是国家大型金融保险企业，总部设在北京。公司的前身是成立于1949年的中国人民保险公司和1996年分设的中保人寿保险有限公司以及1999年成立的中国人寿保险公司。2003年，经国务院同意，中国保险监督管理委员会批准，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险（集团）公司。集团公司下设中国人寿保险股份有限公司、中国人寿资产管理有限公司、中国人寿保险（海外）股份有限公司、国寿投资管理公司以及保险职业学院、成都保险学校等多家公司和机构。
中国人寿保险（集团）公司及其子公司构成了我国最大的商业保险集团。截止2003年底，寿险保费收入达到1620亿元，占寿险市场份额的54%，占我国保险业总保费收入的40%以上；公司总资产达到4500多亿元，占我国保险业总资产的50%；可运用资金超过4000亿元，是我国资本市场最大的机构投资者。在《财富》杂志评选的2002年世界500强企业中，中国人寿位居290位，2003年又进一步跃升至241位，是我国金融企业的最高排名，也是我国内地唯一一家进入世界500强的保险企业；在中国500强排名中，中国人寿高居第六位。所属寿险股份公司2003年12月在纽约、香港两地同步上市，成为第一家在境外上市的中国寿险公司和在境外两地同步上市的中国金融企业，并创下当年全球最大融资规模记录。
北京畅想传媒投资集团有限公司
北京畅想传媒投资集团有限公司（以下简称“集团公司”）由高等教育出版社将其经营性业务与资产重组整合，联合北京海蓝投资有限公司、北京高教科文信息技术有限公司等五家企业共同发起设立的投资性企业集团。集团公司于2004年9月注册成立，注册资本2亿元，高等教育出版社持股比例为60%。
集团公司目前控股北京蓝色畅想图书发行有限公司、北京学林网软件技术有限公司、北京畅想教育影视制作有限公司、北京高教世达教育文化发展有限公司、北京传智文化发展有限公司等5家企业。公司未来业务发展将分为六大业务方阵，即教材出版业务；专业出版、普通出版与报刊业务；网络媒体与继续教育业务；发行与零售业务；印务与物流业务；金融投资业务。有条件的业务方阵可发展为专业化运作的企业集团。
福禧投资控股有限公司
福禧投资控股有限公司是一家经国家公商行政管理总局核准，注册在上海的大型民营投资公司，是目前上海市规模最大的民营投资公司之一。主要从事基础设施的投资、建设及经营管理。是中国财产再保险股份有限公司和中国人寿再保险股份有限公司的股东，分别持有两家公司10%的股份。
2002年3月，公司以32亿元取得沪杭高速公路（上海段）（上海a8公路）30年收费经营权。此次交易是国内民营资本首次进入大型市政基础设施存量领域，为市政基础设施投融资体制改革首开先河，受到国内外专家学者的充分肯定。
2002年7月，公司凭借实力及诚信获得中国公商银行100亿元中国授信额度，这是目前国内民营企业获得的单笔最大授信。
2002年9月公司出资组建嘉金高速公路发展有限公司，承担上海a5（嘉金高速）公路的投融资、建设和运营，嘉金高速公路全长65公里、招商投资额达51亿元。作为上海市十五重点工程，嘉金高速公路跨越嘉定、青浦、松江、金山四个区，是上海连通江苏、浙江两省的重要通道，是上海迄今为止投资额最大、里程最长、技术难度最高的高速公路项目。建成后公司享有25年收费经营权。
中国人保控股公司
中国人保控股公司是1949年成立的、中国内地经营历史最悠久的保险企业――中国人民保险公司变更而来的，注册资本155亿元人民币。2003年7月，中国人民保险公司重组改制为中国人保控股公司，并独家发起设立了中国内地最大的非寿险公司――中国人民财产保险股份有限公司和首家保险资产管理公司――中国人保资产管理有限公司，在香港设立了中国人民保险（香港）有限公司。
中国人保控股公司采用国际通行的金融控股公司模式，充分享有金融控股公司优势。经国务院同意、中国保监会批准，中国人保控股公司有四项主要职责：代表国家投资并持有上市公司和其他金融保险机构的股份；经营管理存续资产；经营国家授权或委托的政策性保险业务；经营管理国家法律法规允许的其他业务。
中国保险报股份制改造大事记
1、2004年1月9日，在中国保险报创刊10周年答谢会上，中再集团董事长兼总裁戴凤举提出对中国保险报社改制重组、组建中国保险报业股份有限公司的设想。
2、2004年1月15日，中国保监会吴定富主席到中再集团调研，在听取了对中国保险报社改制重组设想的汇报后，当即表示赞同和支持。
3、2004年2月23日中再集团2004年工作会议将中国保险报股份制改造列为全年三大体改工作重点之一。
4、2004年2月，中再集团党委决定成立中国保险报股份制改造领导小组。
5、2004年3月底，中再集团向国家新闻出版总署和中国保监会呈报了中国保险报社股份制改革方案，很快得到批准。
6、2004年11月2日，国家工商管理局批复，正式核准企业名称为“中国保险报业股份有限公司”。
7、2004年11月8日召开了发起人大会，审议通过并签署了《发起人协议》和《进一步约定》。
8、2005年1月12日，中国保险报资产评估报告完成，核定资产评估值为519.05万元人民币。
新媒体运营月度工作总结篇8
关键词：媒体融合相加相融新型主流媒体
2016年2月19日，调研中央三大媒体，并在党的新闻舆论工作座谈会上发表重要讲话。用“48字方针”指明了党的新闻舆论工作的职责使命，提出具体任务要求，强调“要推动融合发展，主动借助新媒体传播优势”，着力打造新型主流媒体。2017年1月，再次召开推进媒体深度融合工作座谈会，刘奇葆部长强调要坚定不移地推进传统媒体和新兴媒体深度融合，尽快从媒体融合的相“加”阶段迈向相“融”阶段，实现融为一体、合而为一，不断提高新闻舆论传播力、引导力、影响力和公信力。
在“2・19”讲话一周年之际，我们静下心来，仔细反思一年来推进媒体融合已形成哪些经验？在推动媒体融合进程中，需要解决哪些问题？
解决观念的问题：媒体融合是“核聚变”
媒体融合是壮大主流思想舆论的战略举措。刘奇葆部长在推进媒体深度融合工作座谈会上指出，推动媒体融合发展，是巩固宣传思想文化阵地、壮大主流思想舆论的战略举措。一方面，我国互联网用户规模稳步增长，互联网普及率已过半。截至2016年底，我国网民规模已达7.31亿，53.2%的人已经在使用互联网。①另一方面，信息载体、传播渠道更新迭代，互联网已经成为人们获取信息、传播信息的重要载体，网络空间已经成为信息传播、新闻宣传的主阵地。面对传播形态的深刻变化，中央已经提出了明确要求，必须融通网上网下两个舆论场，推动两个舆论场变成一个同心圆。媒体融合是主力军占领主阵地的重要举措，具有巩固壮大主流舆论阵地、牢牢掌握舆论主导权的战略意义。
媒体融合是关系行业生存发展的战略工程。近几年，在线视频广告保持30%以上的增速。以2016年为例，在线视频广告市场规模约375亿元，同比增长30.7%，②处于网络广告市场主要增长点的第一梯队。与之相对，从2015年开始，很多地方广电机构的广告经营收入出现下滑，传统广电行业的生存发展面临诸多挑战。面对这一形势，国家新闻出版广电总局领导在多次会议中强调，“积极应对新兴媒体的竞争和挑战，在竞争中走出一条融合发展、转型升级的新路，已经成为关系传统广电媒体生存发展、赢得未来的重大课题”；“推进媒体融合，已经成为关系行业生存发展的战略工程”，必须增强忧患意识、危机意识，必须把媒体融合作为局长工程、台长工程和社长工程，制定好任务书、路线图、时间表，压紧压实责任，推动媒体深度融合。
从国家的顶层设计，到行业主管部门的引导与反复强调，媒体融合的重要性、紧迫性不言而喻。必须深刻认识到，媒体融合不是小打小闹，而是包括组织结构、生产流程、体制机制、人才结构等在内的全面的、彻底的融合；不是单纯的技术革新，而是“核聚变”般“牵一发而动全身”的深刻革命。认识和看待媒体融合，必须在思想认识上再深化、资源配置上再倾斜、工作推进上再抓紧、方法举措上再创新，以自我革命的精神推进传统媒体和新兴媒体深度融合。
解决生产环节与需求不匹配的问题：打造“中央厨房”
什么是“中央厨房”？论述和阐释“中央厨房”的文章已经很多，简单来说，“中央厨房”和融媒体中心等诸多概念，反映的是同一种创新。它是融媒体采编播发的硬件基础和技术平台，是媒体信息采集、管理、运营的大脑和神经中枢，更是采编播资源的整合与体制机制创新。它的目的是通过重新配置媒体资源，重构和再造采播发的网络与流程，在信息层面实现媒资信息的“一次采集、多种生成、多端传播”，在管理层面实现媒体内外资源的高效协调、集中指挥、采编调度和各取所需。许多中央和地方主流媒体，都把“中央厨房”建设作为推进融合发展的有力抓手，积极探索、扎实推进。
2017年2月，央视新闻移动网上线。作为涵盖新闻资讯客户端和移动新闻网站的新媒体产品，央视新闻移动网基于央视全新开发的新闻云生产平台，正是“中央厨房”理念与机制的践行，以此实现电视与新媒体一体化生产、通稿媒资共享和多平台分发的工作效果。
中央人民广播电台跨体制机制建立全媒体内容创新中心。一方面，建立“中央厨房”技术支撑体系――广播云采编系统。通过云采编实现中央人民广播电台和61家广播电台、2300多名编辑记者行业协作的新闻采编流程和共享机制。另一方面，试点推行驻地方记者站和央广网地方频道新闻采集一体化管理。《人民日报》通过“中央厨房”的工作机制打通全社采编资源，实现“一次采集、多种生成、多端传播”，形成“移动端讲快、pC端讲全、报纸讲深”的既融合又错位的发展格局。新华社的“现场云”全国服务平台，提供“一站式”整体解决方案。湖北广播电视台长江云平台集广播、电视、报纸、pC网站、手机网站、微博、微信、客户端八位一体，逐步实现区域性、生态级、智能化媒体融合平台。山东广播电视台用新闻的拳头产品撬动融媒体中心内容采编流程的革新和优化，将原新闻中心、齐鲁网、电视公共频道、电视体育频道融为一体，整合推出闪电新闻客户端，形成“客户端首发――网络跟进――电视整合播发”的三屏互动模式。
解决资金不足的问题：“输血”“造血”功能都要有
媒体融合是涉及技术、人员、运作机制等各方各面的系统工程，充足的资本投入和完善的资金链是推动媒体融合向深入发展的重要保障。“输血”与“造血”的协调发展是完善资金产业链的重要举措，而政府补贴、上市融资、组建融合基金、引进战略投资、自身产业发展等都能成为推动媒体融合发展的重要资金来源。
一方面，用好“输血”资源，增强“造血”动能。一是政府补贴。除中央财政外，地方财政也成为融合发展的重要来源，如河北、深圳、V州等地通过财政补贴方式给予本地媒体支持。二是设立融合发展基金。2017年1月，中国互联网投资基金经国务院批准设立。该投资基金是由国家网信办和财政部共同发起，基金规划总规模1000亿元人民币，用于扶持互联网重点领域的项目。此外，不同领域的主体也纷纷联合设立融合资金。如人民日报社、招商局集团、深圳市三方共同组建了媒体投资基金――“深圳市伊敦传媒投资基金”。在广电领域，广东广播电视台与省内重点媒体与投资机构，共同发起总规模百亿元的广东南方媒体融合发展投资基金。基金以面向市场、面向新媒体为投资方向，按照市场化原则和股权投资方式，重点支持媒体融合发展重点项目，以金融助力媒体融合发展。2016年7月份，广东南方媒体融合发展投资基金首期投资总额约4亿元。2017年1月，“南方财经”与中国建设银行广东省分行签订《全媒体文化产业基金合作协议》，共同设立一只百亿元规模的全媒体文化产业基金。此外，具备条件的机构利用上市融资，也是可预期的“输血”道路。推动媒体融合发展的实践中，需以更灵活、开放的思路获取多元资金支持，用好“输血”资源，增强“造血”动能，实现媒体融合的实质性发展。
另一方面，深挖“造血”能力，通过产业经营等提高自身营收。刘奇葆部长在谈到媒体深度融合时指出，“要做强媒体主业，深耕专业领域，积极探索信息服务、版权合作、广告经营等多种盈利渠道，找到适合自己的可持续发展模式”。国家新闻出版广电总局在《关于进一步加快广播电视媒体与新兴媒体融合发展的意见》中也明确提出，要“树立一体化营销理念，把增强广播电视媒体整体实力作为主要经营目标，推动各类经营性业务协同发展”，鼓励广电机构在推动媒体融合深入发展的进程中，“依托广播电视节目丰富的信息承载能力，开发从线上到线下的各类新型业务，力争从信息服务、电子商务、实体经济等多个领域获取收益。”提高“造血”能力，是媒体融合可持续发展的重要保障。
解决技术、力量不匹配的问题：联盟化发展
在推动媒体融合发展的一些实践中，一个很现实的问题是对于部分地区、部分机构而言，基于技术门槛、人才门槛、资金门槛等，推动媒体融合变得可望而不可及。如何解决这一问题，很多媒体机构正在给出清晰的解决思路，即联盟化发展。
一是以央媒为龙头的联盟化发展。2017年2月，《人民日报》、新华社、中央电视台三大主流央媒新的新媒体战略，联盟化发展都是各自战略的重要特色。全国37家省级和计划单列市广电机构宣布入驻央视新闻移动网矩阵号，建立集管理、搜索、授权、引用、转发等诸多功能于一体的媒资共享机制。以央视新闻移动网为基础，全国电视新闻机构正在形成一个基于移动端的融媒体内容聚合平台。新华社的“现场云”全国服务平台旨在与国内媒体共享成熟的“现场新闻”直播态产品，目前包含中央媒体、地方媒体、地方党政机关在内的首批102家机构已经入驻该平台。
二是以区域为范围的联盟化发展。2015年7月，湖北广电及其全资的湖北广电长江新媒体集团开始探索利用云计算、大数据等技术，搭建全国首家省级新媒体云平台。2016年2月，中共湖北省委决定以长江云湖北新媒体平台为基础，统筹全省政务信息数据资源，加快建设覆盖全省、互联互通、运行通畅的长江云移动政务新媒体平台。长江云通过“云稿库”和“中央厨房”，不仅着力实现台内媒体融合，而且正在实现湖北广电与市县媒体的新闻采编融合。同时通过长江云的各类政务端口，将省市县三级党政部门与各级各类媒体相连。广东广播电视台“触电新闻”移动平台在广东省内发起“广东广电媒体融合共同体”，致力于广电同行抱团聚能、共享共赢，聚合带领全省20多个地市台在共享文稿库、版权保护、媒资运营等领域携手共进、融合发展。通过整合省内广电资源，推动广告联营，共建新型主流媒体。
三是以地方广电为主体的联盟化发展。典型案例是山东手机台推出的webapp平台――轻快云平台。截至2017年2月，全国177家地方广电机构、500家地方政府企事业单位入驻轻快云平台。以轻快云平台目前全国访问量第一名的山东省德州市“奏嘛手机台”为例，借助联盟化发展中母体提供的技术、运营模式等，一个基层广电的新媒体产品“奏嘛手机台”成为在当地家喻户晓，书记、市长和人民群众离不开的“掌中宝”。2016年，德州广电总收入同比增长一千多万元，并有效聚拢了传统广电“失联”的用户，拓展了传统广电在移动端的影响力。
融为一体，合而为一，意味着传统媒体与新兴媒体必须从相“加”阶段迈向相“融”阶段，这是中央的要求，更是广电行业革新图存、转型升级的必然选择。无论采用怎样的模式推进媒体融合，其本质和最终目的是传统媒体的转型升级，是形成一批新型主流媒体。（作者单位：国家新闻出版广电总局复旦大学）
新媒体运营月度工作总结篇9
“黑马”，在《现代汉语词典》中被注释为“实力难测的竞争者或出人意料的优胜者”，是个透出几分冷峻色彩的褒义词。其所形容的对象大多“讷于言，敏于行”，行事低调、不爱宣扬，但却常有创新之举、惊人之事。用这一词汇形容浙江日报报业集团，笔者不能确信一定准确，然而纵观浙报发展的62年，它溶于骨血的性格基因与每一次取得的工作业绩，却与“黑马”一词遥相呼应。
1949年，它的前身浙江日报社诞生；2000年，浙江日报报业集团成为浙江省第一家、全国第八家报业集团……此后，它在报业发展的诸多领域屡屡突破，几次漂亮的“战役”奠定了在传媒江湖中的重要地位。
2010年，新世纪第一个十年的终点；2011年，“十二五”规划的起始元年。二者对于中国的发展皆是重要的历史节点，之于浙江日报报业集团更是充满了挑战、创新、奇迹与希望。笔者截取了这两个特殊年份的两个时间点，起于2010年9月3日止于2011年10月31日，一年多一点的时间中，浙报借壳“白猫”，创下a股奇迹；继而招兵买马，吹响进军全媒体的号角。两件大事接连发生，彼此呼应、彼此助力，使得“浙报现象”再次成为今冬传媒的热点。
上篇 煮酒论英雄a股诞奇迹
2011年9月29日早晨，上海证券交易所如常开市。9点25分，浙报传媒鸣锣上市，那一瞬间，每一个浙报人都热血沸腾。不仅如此，浙报传媒借壳上海白猫首日便迎来开门红，开盘价11.99元并一路上扬，全天上涨68.27%。更令人感叹的是浙报传媒的重组项目从启动到成功借壳，正好一年时间，效率之高超乎想象，可以称作传媒股中的一大“奇迹”。
这是“a股资本市场罕见的快速规范上市”，“不仅仅是企业上市，更是一种团队文化”，“基础扎实为成功上市插上翅膀”，上市成功的数小时后，参与浙报传媒上市项目全过程的四家中介机构陆续发表专题评价。
这一天，与浙报传媒同样欣喜的恐怕还有我们这些眺望传媒业发展的专业媒体。2011年国内传媒界上市热潮涌动，多家报业集团踏上“资本苦旅”，然而截至9月29日借壳成功实现上市的只有浙报集团，面对这样的“独苗”与其仅仅一年便成功上市的“奇迹”，诸多疑问被带到了浙报传媒集团股份有限公司总经理蒋国兴面前。
十年与一年
2010年9月3日，浙报传媒正式运作上市的起点，这一天浙江省委常委、宣传部长茅临生在浙江日报报业集团关于借壳上市的请示报告上作出重要批示。这之后的每一个月份，参与浙报传媒上市的每一个人都像上满的发条一样，奔波在上市的每一个环节。北京、上海、杭州是他们的路线图，寻壳、借壳、上市是他们的行动案。各种周折、各种风波，交织着期望与意志。
看似只有一年，其实浙报人为这一天已经韬光养晦十年之久。2001年，浙报集团正式提出“传媒控制资本、资本壮大传媒”的发展战略，当时集团党委就组织专题小组进行资本运营的课题研究并开始实践探索。但由于体制原因，跨媒体、跨行业、跨地区发展没有取得成功。
“不过我们并没有放弃投资业务的扩展，后来组建的浙江新干线传媒投资有限公司作为集团的资本管理平台，在高科技产业和文化产业领域进行稳健投资，取得了良好回报”，“并且从2005年开始，浙报集团在产业结构、收入结构、利润结构上与全国同行就有了明显区别，多元业务占比显著增长。更重要的是，自主培育了一支熟悉资产市场、精于资产运作的优秀团队，这也是浙报集团有别于同行的核心竞争力之一。于是，上市再一次成为我们的诉求，最初的设想是并购一家传媒上市公司，通过现金收购加资产注入来完成这一并购。但由于种种原因，没有成功。一直到去年7月，粤传媒获批经营性资产整体上市，我们意识到这是一个难得的政策机遇，便立即对广州日报报业集团的上市过程进行了详细的考察学习，并在第一时间快速启动了浙报集团的上市筹备工作，开启了浙报的寻壳之旅。”蒋国兴的一段话为我们勾勒了浙报传媒上市的大致情况。
接下来的问题，就是寻壳，而且还必须是一只颇具性价比的“净壳”。“这的确是一个精挑细选的过程。首先，作为国有传媒集团收购壳公司，所有操作必须规范，甚至要做到无懈可击；其次，作为目标壳公司，其股票市值越小越好，这样性价比就高；而且，要想在国内同行中抢得先机，借壳的速度越快越好，这就要求公司在资产、债务、人员方面没有特别大的纠纷隐患。符合这几个条件，才是我们理想的壳公司。”经过仔细调查研究，反复比较，并征求了专业人士的意见，浙报传媒最终选定了上海白猫股份有限公司这只“壳”，为上市准备工作迈出了关键一步。
2011年7月26日，上海白猫股份有限公司和浙报传媒控股集团有限公司分别取得了中国证监会出具的《关于核准上海白猫股份有限公司重大重组及向浙报传媒控股集团有限公司发行股份购买资产的批复》，《关于核准浙报传媒控股集团有限公司公告上海白猫股份有限公司收购报告书并豁免其要约收购义务的批复》。2011年9月21日，上海白猫股份有限公司正式更名为浙报传媒集团股份有限公司。2011年9月29日，浙报传媒借壳*St白猫正式复牌上市。
终于，浙报用十年的努力、一年的突进，圆了它的“上市梦”。
为什么是浙报？
必然性与偶然性似乎很久以来就是哲学家们热衷的话题，回头看浙报传媒的成功上市，“为什么是浙报？”是笔者脑中挥之不去的问题。主要是因为2011年几家实力同样强大的报业集团在上市路上的铩羽而归，究竟是什么成就了浙报传媒？
“首先，浙报控股前瞻的发展理念、战略眼光，为走向资本市场打下了基础。”上海国浩律师事务所项目负责人这样说。确实如此，从2001年开始，浙报就一直在寻找机会登陆资本市场，不断摸索上市的相关问题，同时也积极关注其他传媒股，此后又及时抓住机遇，多方奔走。
“其次，浙报控股优秀的盈利能力与良好的公司治理结构，是其走向资本市场的关键。”机会留给有准备的人，很多人感叹浙报从启动改制到上报证监会一共用了3个月时间，这连民营企业都很难做到。但或许他们并不清楚，浙报早已在2003年便贯彻“一媒体一公司”的制度，良好的财务基础以及浙报人的市场化意识都促成了浙报传媒的快速上市。更于2004年组建浙江日报报业集团有限公司（2009年更名为浙报传媒控股集团有限公司），开始负责浙报集团经营性资产的运营和管理，为这次改制上市创造了良好的条件。这些准备避免了传统国企上市的大量瑕疵问题。
第三，“浙报从领导层到经营团队均专业、高效，为走向资本市场赢得了时间”，不仅如此“浙报人具有严谨勤奋、开拓创新的团队精神，这样的团队文化终成大事”，北京中企华资产评估公司项目负责人这样描述与浙报人共事两个月的内心感受。也许正是这样的团队文化，令浙报传媒改制上市过程中面临的313名事业身份员工身份转换的问题得以顺利解决，集团专项政策出台之后，牵涉人员大多二话不说，毫不犹豫转变身份，使原先的改制难点变成了一大亮点。
第四，“在浙报改制过程中，从中央到省里对浙报上市的高度支持和重视，这是必不可少的条件。”蒋国兴说，“直到今天，我依然还记得奔走在、新闻出版总署、浙江省委省政府的日子，这些管理部门对我们工作的支持力度非常大。其实，这一支持同时也是对我们的鞭策，我们肯定要以更好的状态去实现上市。”
上市，只是一个起点
作为“浙报传媒”的实际控制人，目前浙报传媒控股集团有限公司持有上市公司2.7768亿股股份，占总股本的64.62%，主营业务为报刊广告、发行、印刷、新媒体经营等，其中，基于报刊及新媒体平台的广告、发行及相关业务收入成为上市公司主要收入来源。
在各种评价中，“首家经营性资产整体上市”是最大的亮点。因此，浙报传媒的主要构成也成为这次采访记者探究的重点之一。“目前，浙报集团分为事业和产业两个层面。事业层面，按照采编和经营两分开的要求，新闻采编业务还不能注入上市公司，所以浙报相对应的28个媒体的编辑部和集团职能部门都没有装入上市公司。”
而在产业层面上，可以分为非上市板块和上市板块。“非上市板块包括4个媒体：第一个是和淘宝网合作的《淘宝天下》；第二个是财新传媒；第三个是和绿城房地产集团合作的绿色家园文化产业有限公司，是针对绿城住户定向开发传媒及文化服务的公司；第四个是红旗出版社。这4个媒体出版产业还没有装入上市公司。此外，还有浙江新干线传媒投资有限公司、东方星空文化基金，以及一些与媒体业务无关的多元经营公司”。“上市板块主要是浙报传媒控股的16家媒体类经营公司，这16家公司有三个特点：一是其股权由浙报传媒全资或绝对控股；二是其由浙报集团负责运营和管理；三是其都是盈利的。”与此同时，据记者了解，上述几个没有注入上市公司的媒体，目前也都处在培育期。
由此，我们可以推断出浙报传媒不同于国内其他传媒股的三个特征：一是浙报传媒的经营规模在传媒上市公司里不算最大，但是其注入上市公司的媒体品种和数量是最多的；二是相对来说，浙报传媒的地域布局较为理想，在浙江省实现了全覆盖，有其核心市场的控制和布局权，并通过北方运营中心开始走向全国；三是浙报传媒涵盖了目前报业的整条产业链，从传统报业的印刷、发行、广告，到新媒体产品，再到传媒延伸产业等，浙报集团把这条产业链完整地注入到上市公司。
“其实我们的最大追求，是通过浙报人的共同努力，把浙报传媒打造成中国资本市场最优秀的传媒上市公司。”也因此，当报业集团登陆资本市场后，如何兼顾社会效益和经济效益的统一？走怎样的发展之路？资本市场是否认可？国有资产如何保值增值？是浙报传媒需要努力探索和实践的重要问题，“我们的目光将永远投向明天”。
“浙报传媒上市不是一时心血来潮，更不是为了圈钱，而是通过资本市场圆传媒产业的梦想。因此，在上市后的第一阶段，浙报传媒要做的不是最大，而是最优。最优包括两个方面：一个方面是，浙报传媒要做一家值得投资者信赖的上市公司，在公司治理中追求规范和透明；第二个方面是，在方兴未艾的大传媒文化产业发展的机遇期，我们要开拓进取，成为一个值得投资者期待的公司。从产业角度具体来讲，一是做强、做优浙报传媒现有的媒体主业，二是挖掘、提升传媒产业的价值链，三是加速以新媒体为核心的传媒集群建设，四是加快整合文化产业资源。”
毋庸置疑，上市是一把双刃剑，舞得不好就会伤到自己，但如果舞得好，就会大大增加自己的发展机遇，舞者的技巧与经验非常重要。蒋国兴微微颔首，“的确如此，上市之后，浙报传媒将面对资本市场的‘游戏规则’，作为媒体我们要强调公信力，作为一个传媒行业的公众公司，更应该在资本市场坚守自己的公信力。浙报传媒将更加严格地要求自己，我们将竭尽全力做得更好、飞得更高，一圆传媒产业在资本市场的梦想。”
下篇“孵化器”吹响的号角
“长远来看，就像活字印刷最后引起文艺复兴一样，随着技术的工具化和平台化，信息革命的结果应该是一场新的文艺复兴，人文、内容将在这场革命中找到自己的地位，也会催生一批新的大师。被称为新时代达芬奇的乔布斯是这个时代的报晓者，今后将会有新时代的薄伽丘、拉斐尔、但丁……希望我们有机会躬逢其盛。”2011年10月31日，在浙报集团全媒体战略行动计划会上，浙报集团总工程师、新媒体中心主任蒋纯这样描述“传媒梦工场”的愿景。
篇首曾将2011年10月31日设定为浙报这匹黑马一年动作的终点，理由是这一天它凭借“传媒梦工场”的启动正式吹响了集团进军全媒体的号角。这件事情与一个月前浙报传媒经营性资产整体上市一事时间相连，又相互助力，引发了传媒界对浙报集团的不断关注。
言归正传，下篇的主角“传媒梦工场”作为传媒领域首个创业孵化基地，刚一抛出便备受业界瞩目。受此利好消息影响，浙报传媒当日开盘后35分钟强势涨停，并带来连锁反应，传媒板块全线飘红。
何谓“传媒梦工场”
“众所周知，目前文化产业政策利好，‘大传媒融合大资本’。‘传媒梦工场’便是诞生在这样的大背景之下，而其由浙报集团推出并非偶然。”业内一位学者近日点评“传媒梦工场”时称，“它镌刻着‘浙报式’风范：敢于突破常规，打破行业壁垒，从媒体经营向资本经营转变。”
事实也的确如此。浙报集团一直以来秉承“传媒控制资本、资本壮大传媒”的发展理念，“传媒梦工场”可算是点滴积累、水到渠成。浙报集团自2008年起便在全媒体业务拓展方面动作不断，经过前期一系列“探路”，浙报集团在完成全球招聘集团总工程师、经营性资产整体上市、成立新媒体中心等几个大动作后，方才有了全媒体行动计划的和“传媒梦工场”的初啼。
浙报集团副社长王纲说：“浙报集团将既有的舆论引导能力、成熟的传媒运营经验与互联网的创业机制相结合，以‘传媒梦工场，文化新硅谷’为目标，打造中国第一个传媒孵化基地。‘梦工场’就是为中国传媒业搭建的一个公共的、创新的产业孵化平台，帮助来自全国的传媒人创业，同时也为浙报集团储备新生力量”。
作为专注媒体创业的首个传媒业孵化器，“传媒梦工场”的基本运营模式是遴选有优秀创意、具有良好市场前景的媒体产品及创业团队进行孵化，参照互联网孵化创业的模式，在团队成长成熟后，优秀的团队可按照市场化的股权方式获得收益。在产品定位符合上市公司发展方向的情况下，浙报集团的上市公司也可以成为一个重要收购者。
“文化内容核心将在今后的移动互联网等新媒体中起到越来越重要的作用。过去的新媒体创业都注重建设平台，更多地期望用户产生内容（UGC）来形成平台的文化核心。但随着技术的平台化和工具化，更多地以专业化内容来吸附和黏着用户将日益成为新兴媒体创业的差异化竞争优势”，蒋纯如此介绍“传媒梦工场”的理念。
如何孵化这样的创业团队？浙报集团除了提供丰富的传媒运营经验，还提供创业资金、办公场地、技术支撑、财务、人力资源、法务、创业导师辅导等全方位的支撑和服务。而“参照科技孵化器的经验，创业者控股或者持股，提供机制上的活力”，“帮创业者补齐短板，提高创业成功概率，从而孵化具有市场前景的传媒创业团队”被蒋纯认为是“传媒梦工场”媒体孵化器最重要的特点。
“下一步我们将在今年年底举办一个全国范围内的媒体创业大赛，通过大赛选拔出进入孵化基地的第一批创业团队。只要这个项目符合媒体定位并足够好，浙报集团就会帮助创业者实现梦想。”蒋纯说，“可能大家还不是很清楚什么样的项目是‘传媒梦工场’说的‘媒体’。举个我们现在内部常用的例子，一本猫杂志作为文化核心，一个猫社区网络作为互动和社交的承载，加上相应的电子商务作为盈利模式，最终形成一个整体的运营。这样的项目就是可选的。”
由此可见，“梦工场”属于所有有梦想的人，某种程度上它的新鲜与活力或许可以给日趋衰落的传媒产业带来新生机。尽管这样的尝鲜之举也有着各种风险，但蒋纯认为他们必须去做这有意义的“尝试”，“我们不是炒作概念也不是盲目冒险，而是要通过解放人文及传媒领域的创新机制，释放传媒人的创业热情，将互联网创业文化延伸到媒体内容领域，打造传媒业创新的沃土。”
做内容为核心的传媒业孵化器
时下，“孵化器”、“孵化基地”等词汇炙手可热。在互联网大潮中，多位天使投资人纷纷成立基金：徐小平创办了“真格天使基金”，蔡文胜成立了“创业园”，李开复建立了“创新工场”，周鸿祎启动了“动起飞计划”。但在传媒业，“孵化器”却似乎是“独一份儿”，那么浙报集团推出的创业孵化器，究竟有何新意？又将如何立足？
“传统的孵化器专注于科技领域。互联网凭借硅谷这样的创业机制，提供了互联网领域的持续创新基础。因此我们以‘文化新硅谷’为口号推出‘传媒梦工场’，就是想给传媒领域也提供这样的创新机制，为传媒人提供创业的天地”。这一点被蒋纯认为是浙报集团传媒孵化器与别家的最大差别。
差异定位，慎选“盟友”。“传媒梦工场”目前有三类合作伙伴。一是渠道资源拥有者，如各大运营商、有共同志向的兄弟媒体等，可联合为孵化中的产品提供强大的宣传和渠道支持。二是领先的现有各家科技孵化器，“传媒梦工场”不仅可从先行者身上学习宝贵经验，同时还可以利用科技孵化器与创业团队的孵化器进行互补。三是各类投资者，通过资本支持进一步做大产业。
科技人文，合翼双飞。“被誉为‘新一代达芬奇’的乔布斯正是将科技和人文完美地结合了起来，才有这样闻名于世的成功”，蒋纯介绍，“传媒梦工场”希望的产品就是科技与人文合翼。一方面要主打“传媒牌”，也就是有文化核心，专业内容作为核心竞争力；另一方面还要求产品必须具有互动、社会化等适应新媒体时代的特性；此外还要有可行的赢利模式。只有将更多人文精神融入科技，发现信息革命浪潮下的人文力量，才能最终改变我们的生活。
脚踏实地，不断创新。“任何一件事情的成功，都讲究‘天时、地利、人和’，如果说我们的‘梦工场’诞生在文化产业大繁荣的时代是‘天时’，又处于浙江这样一个媒体发达的省份及拥有集团的大力支持是‘地利’，那么我们只有脚踏实地、不断创新才能争取到‘人和’”，“现在看来，我们整个团队有着强劲的发展向心力，大家都愿意为‘梦工场’的明天而努力，我想这不仅是发展的重要因素，某种意义上将决定‘梦工场’能否实现其使命”，蒋纯说道。
从“孵化器”到浙报“全媒体”
在“传媒梦工场”诞生的前半个月，浙报集团组建新媒体中心。通过层层选拔，浙报集团的5000名员工中有15名年轻人最终成为新媒体中心的首批成员。这15人大多是浙报多年发展过程中的业务骨干，曾经他们分散在采编、广告、发行等各部门，但因为都对集团全媒体发展怀有强烈梦想而相聚于此，并由此开始了他们为了梦想没日没夜奋斗的征程。
其实，浙报集团的全媒体发展并非始于今朝。早在十多年前，作为省级党报的首批新闻网站，浙江在线闪亮登场。网站定位于成为浙江“新闻家、财富家、生活家”，立足浙江，面向世界，着力打造浙江网络媒体的“吸引力、影响力、公信力”。如今浙江在线日均访问量已经超过1500万，成为国务院新闻办确定的地方重点新闻网站，跻身中国地方重点新闻网站前列，经营能力和全国综合影响力排名第一梯队。
2008年以后，随着“全媒体、全国化”发展战略的不断落实，它与中国大多数报业集团一样开始了问道“数字化”、多媒体共同发展的转型。对内，集团相继整合了“党报发展平台”、“钱江报系发展平台”、“九星传媒发展平台”、“专业传媒发展平台”。对外，展开了一系列讲究战术的产业布局。在北京，参与重组中共中央机关刊物《求是》杂志社下属的红旗出版社，以资本为纽带建立“财经传媒发展平台”；在杭州，正式对接亚洲最大的电子商务平台淘宝网，创办中国第一份网络潮流导刊《淘宝天下》，并与华数数字电视传媒集团进行深度合作，以“联合”、“整合”、“融合”的“三合”策略，将自身优势与社会资源联合起来进行资源整合，走新媒体的融合之路……先期种种“探路”，不过是厚积薄发，随着“传媒梦工场”的启动，浙报集团全媒体转型战略吹响了新的号角。
10月31日的启动仪式上，浙江日报报业集团社长、党委书记高海浩抛出重磅消息：“浙报集团将以各种融资方法5年投入20亿进行全媒体转型”，“围绕以新媒体为核心的全媒体战略的目标，浙报集团将通过内部发展转型、外部联合扩张和积极孵化未来三方面并举，来打造属于自己的全媒体阵列。在内容生产、传播组织、媒体经营、技术支撑等方面实现突破，以应对目前由技术驱动的传媒变革。”
而在微观上，“分众和互动”、“数据库”、“社会化”是蒋纯提出的浙报集团全媒体发展的三个关键词：在“分众与互动”这一关键词上，蒋纯解释，技术革命正不断降低信息获取及的成本，这催生了新的机遇，以前的长尾正呈现分众趋势；同时现在分分秒秒都可互动，而当下大热的社会化媒体更极大地改变了信息传播的方式；而“数据库”，很大程度上它是“从文化的角度对读者的倾听和记忆”。
据了解，目前浙报集团已排定一批重点项目。如积极研发和推广移动媒体承载的浙江日报数字阅读产品，不断提升钱江报系媒体的影响力，积极开拓微博、移动媒体、电视、互动社区网站等读者交互新渠道，使得新媒体的虚拟社区和现实生活的实体社区服务相结合。
“天下之难事，必作于易；天下之大事，必作于细。”结束对浙江日报报业集团的采访，这句话就一直挥之不去。文章的开始，笔者用“黑马”来形容浙报，是因为它骨子里的低调、实干，不鸣则已、一鸣惊人，着实令人惊叹。然而，认真地回忆浙报的发展历程，无论是上市或者是进军全媒体，它都经历了多年酝酿、不疾不徐；事先做好万全准备，只为机会来临时跟上命运的“招手”。有此风骨，大概天下之大事、之难事也有了可以直面的勇气，更有了实现“百二秦关终属楚”愿望的最基本条件。
浙报传媒上市大事记
·2010年9月3日，浙江省委常委、宣传部长茅临生对浙江日报报业集团“关于借壳上市的请示报告”作出重要批示。
·2010年9月16日，浙江省委书记赵洪祝和时任省长吕祖善对浙报集团经营性资产借壳上市方案分别作出重要批示。
·2010年9月28日，浙报集团内部召开借壳上市筹备工作动员大会。
·2010年9月30日，上海白猫股份有限公司与浙报传媒控股集团公司重大资产重组的评估时间节点，完成16家拟上市公司的公司股权结构调整和资产边界划分。
·2010年10月11日，浙报集团成立上市工作领导小组，下设上市工作办公室等6个上市筹备工作临时机构。
·2010年10月23日，上海白猫股份有限公司正式对外与浙报传媒控股集团公司的重大资产重组事项。
·2010年10月22日～11月15日，浙江省文化体制改革工作领导小组办公室、浙江省事业单位改革领导小组办公室分别下发文件，原则同意浙报集团本级、县市报、浙江在线新闻网站借壳上市人员安置方案。
·2010年11月12日、11月26日，中央宣传部办公厅中宣办、新闻出版总署发文同意本次重组方案。
·2010年11月30日，浙报集团借壳上市人员安置工作顺利完成。313名涉及转换身份的事业编制职工全部自愿作出了安置选择，其中202人选择转换为企业身份，并于12月1日与上市公司重新签订劳动合同，建立新型劳动关系。
·2010年12月1日，浙报集团正式成立经营性资产借壳上市工作筹备委员会。
·2010年12月13日，上海白猫股份有限公司五届第四十一次董事会审议通过了公司与浙报传媒控股集团重大资产重组方案。
·2010年12月30日，上海白猫股份有限公司2010年第二次临时股东大会在上海召开，审议通过了白猫股份与浙报传媒控股集团重大资产重组方案。
·2010年12月31日，中银国际对外白猫重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易报告书。
·2011年1月27日，中国证监会正式受理关于白猫股份重大资产重组事项的有关材料。
·2011年4月30日，上海白猫股份有限公司披露了2010年度报告。审计报告显示，公司2010年度实现盈利。公司第五届董事会第四十二次会议审议并通过了《关于提交恢复公司股票上市申请的议案》。
·2011年5月6日，上海白猫股份有限公司向上海证券交易所提交了恢复上市的申请及相关文件。
·2011年5月31日，中国证券监督管理委员会上市公司并购重组审核委员会召开2011年第16次工作会议，上海白猫股份有限公司重大资产置换及发行股份购买资产事项获得有条件通过。
·2011年7月26日，上海白猫股份有限公司和浙报传媒控股集团有限公司分别取得了中国证监会出具的《关于核准上海白猫股份有限公司重大重组及向浙报传媒控股集团有限公司发行股份购买资产的批复》(证监许可[2011]1158号)，《关于核准浙报传媒控股集团有限公司公告上海白猫股份有限公司收购报告书并豁免其要约收购义务的批复》(证监许可[2011]1159号)。
·2011年9月3日，上海白猫股份有限公司与浙报传媒控股集团有限公司重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易资产过户完成。
·2011年9月6日，收到中国证券登记结算有限责任公司上海分公司的《证券变更登记证明》，本次发行股份已经完成相关证券登记托管手续。
·2011年9月15日，上海证券交易所召开恢复上市委员会会议，审议白猫股份恢复上市事宜。
·2011年9月16日，上海白猫股份有限公司召开了资产置换完成后的第一次临时股东大会，通过了修改公司名称及章程等一系列草案。
·2011年9月17日，召开上海白猫股份有限公司重组后第一次董事会(第六届董事会第一次会议)，选举高海浩为新一届董事会董事长，选举董事会专门委员会，聘任总经理及其他高级管理人员，讨论通过修改公司章程等议案。
·2011年9月21日，上海白猫股份有限公司正式更名为浙报传媒集团股份有限公司。
新媒体运营月度工作总结篇10
关键词:传媒组织;组织结构;治理结构;新世纪周刊
中图分类号:G206文献标识码:a文章编号:1672-8122(2010)10-0059-03
自2010年1月起,《新世纪》周刊改由胡舒立所领导的财新传媒与中国(海南)改革发展研究院共同经营。全新的《新世纪》周刊每周一出版,全国发行,是综合类新闻周刊,以经济、时政及其他社会各领域的动态分析为核心,坚持新闻专业主义精神,提供客观及时的报道和专业的评论,树立公信力和影响力,视推动中国的改革和市场经济建设为己任。”
――《新世纪》周刊杂志社2010年2月声明
一、《新世纪周刊》的组织结构及治理结构
2010年1月初,《新世纪周刊》新老人马编排的两本刊物,几乎同时出现在报刊亭。胡舒立及其团队的入驻带来了一场人事纠纷,即原新世纪周刊21人团队的去向问题。中改院、财新传媒和原编辑团队的谈判就此展开。
《新世纪周刊》是中国改革开放后最早的一批新闻杂志,1988年10月11日,由国家新闻出版署批准成立。主办方是中国著名的智库机构――中国(海南)改革发展研究院。
2009年底,胡舒立与原《财经》主创团队一起组成财新传媒。财新传媒系提供财经新闻及资讯服务的全媒体集团,依托专业的团队和强大的原创新闻优势,以期刊、网站、视频、图书、会议等多层次的业务平台,向中国最具影响力的读者群,提供准确、全面、深入的财经新闻和资讯信息服务。
中改院和胡舒立领导的财新传媒是否会给《新世纪周刊》注入新的活力?这要从其组织结构和治理结构考虑。作为一个媒体机构,其组织结构设计是否符合最适性原则和动态性原则,其治理结构是否产权界限明确等。这些都是影响其后续发展力的重要因素。[1]
(一)组织结构
组织结构是指企业全体员工为实现组织目标而进行分工、协作,在职务范围、权力、责任等方向进行合理分配所形成的体系。[2]
2009年12月30日,“中改院”发表的公告称:2009年12月29日,中国(海南)改革发展研究院决定:聘任胡舒立为兼职高级研究员、《新世纪周刊》总编辑;杨大明为兼职研究员、《新世纪周刊》副总编辑;苗树彬为《新世纪周刊》副总编辑;王烁为兼职研究员。自此,以胡舒立为带头人的新的编辑团队将着力打造全新的《新世纪周刊》。
目前,《新世纪周刊》采用的组织结构是“t”形架构,即老板抓总,总编辑与总经理在其领导下分别主持编辑部与经理部的组织结构。这种“t”形组织结构自19世纪末泰晤士报采用后一直延续到现在,是全球业界最普遍采用的形式。
《新世纪周刊》的组织结构如下:
中低层面,即报社的中层部门及以下的基层部门,《新世纪周刊》的组织结构如下图:
总体说来,财新传媒采用的是事业部制,按产品、区域、顾客或营销渠道等进行部门化形成的准独立性经营单位。创立不久的它,所属期刊有《新世纪周刊》和《中国改革》,均是联办的方式。[3]尚没有一家自己刊号的期刊,但两份期刊的采编队伍均从胡舒立及其团队产生。这里面的产权问题和经营权问题就比较复杂。
按工作方式分,形成采访、编辑、发行等部门。胡舒立及原有200多人团队入主《新世纪周刊》,同时大量招兵买马。试图铺大摊子,跑马占地。但是目前的组织结构仅仅是把摊子铺开,内部组织结构尚待合理化和制度化。应从组织目标出发,完善组织结构的设计,合理设定管理幅度,实现高效扁平化管理。
(二)治理结构
在财新传媒入主新世纪周刊之前,这家杂志已经债务缠身。据内部人士透露,他们的采编员工已经拖欠数月稿费,而外稿稿费更是从2006年起即开始拖欠。
中国(海南)改革发展研究院院长、《新世纪周刊》社长迟福林在接受媒体采访时说,中改院与财新传媒合作的方式是,首先聘请胡舒立团队加盟《新世纪周刊》,下一步则联合注册成立一家新世纪周刊有限公司,双方具体的出资比例现在不方便透露。
如果成立新世纪周刊有限责任公司,将会大大有利于企业化管理,但投资主体多元化使界定内部产权边界成为其正常运作的前提。
产权清晰、权责明确、政企分开,保证中国特色的传媒组织能受到当地政府的领导与管理,又使传媒日常运作保持相对独立性,同时照顾到投资者的利益。[4]但因为《新世纪周刊》毕竟还是在半个体制内的期刊,胡舒立领导的财新传媒和中改院的关系,会不会重蹈《财经》覆辙,这很难讲。
在中国推进媒体改革的大背景下,应该尽早顺利地明确产权界定、处理好委托――关系等亟待解决的治理问题。
二、《新世纪周刊》的组织结构演变过程
(一)创办时期
《新世纪周刊》是中国改革开放后最早的一批新闻杂志,定位为综合类新闻周刊,1988年10月11日,由国家新闻出版署批准成立。《新世纪周刊》创刊之初为双周刊,以时事报道为主,第一个报道了诸如“中国国内首例艾滋病”等在国内极具社会影响力的新闻事件,引起巨大轰动,单期发行量一度突破二十万份。
此时,编采部门占绝对主导地位,重内容而不重经营。编采部门直接由主管和主办的中改院领导。虽然《新世纪周刊》的发行量一度较大,但是经营部门并没有和采编部门同级。
(二)变革时期
《新世纪周刊》以城市中产阶层为读者群,该杂志认为,这个阶层有在政治、社会、经济乃至文化和生活中充满上升的冲动。杂志报道的目标,就是明晰上升的路径,清扫上升的障碍,维护上升阶层的利益,为他们提供上升的动力。
“有意义,有意思”是《新世纪周刊》的编辑理念之一。“有意义”代表了杂志的主流价值观取向,“有意思”则表明了杂志适应现代人的阅读诉求,用新鲜的表达方式和编辑手法,以提高内容的传播效率。
此时采用的组织结构转变为“t”型结构。其结构图如下:
由于采编团队仅有21人,且组织结构很难扁平化管理,而采用垂直管理模式。同时,由于采编队伍少,结构分层也少,因而部门与部门间的沟通较好,但整体效率却不太高。这也可以解释,为什么它放弃周刊,而改出旬刊。
三、对该传媒机构的组织机构进行评价
1994年2月,国内媒体组织中“t”型组织结构首次出现,该组织结构由羊城晚报社率先采用,之后许多媒体效仿。在这一组织结构中,社长是报社的总负责人。他对报社的编采部门、经营管理等部门的工作负总责,通常报社领导层设总编辑、总经理协助社长分管编辑、经营管理部门的日常工作,并协助社长做出报社的最高决策。总编辑和编委会只负责杂志的编辑方针、报道计划、具体编采业务的组织和实施,一般不干涉经营管理部门的事务,经营管理部门的主管也不干涉编辑部的日常工作。[5]这一组织结构的优点是:1.采编和经营分离,便于各司其职;2.加强经营部门地位,加强经营活动,实现产业化发展。
存在的问题:中改院和财新传媒合办,中改院院长迟福林作为原《新世纪周刊》的社长,顺理成章是其“老板”。但是,胡舒立作为财新传媒的出资人,到底谁管谁是个问题。
根据访问一位网络部的员工,她跟随胡舒立从《财经》来到《新世纪周刊》。她说,“这个新刊和投资人那边不是特别清楚,不太清楚到底谁在管胡舒立!而其组织结构也没有在《财经》时清晰,亟待制度化。”
而且,如果像社长迟福林所讲,中改院和财新传媒将联合注册新世纪周刊有限责任公司。那么其组织结构就应该有大的变动,这种变动也是根据双方出资多少来定的。因而,如果形成控股公司制的话,更适合其在非相关和弱相关领域开展多元化经营。其组织结构到时必然得随之调整,从而更适应组织的发展。
参考文献:
[1]支庭荣.媒介管理[m].暨南大学出版社,2000.
[2]张辉峰.传媒经济学[m].南方日报出版社,2008.
[3]宋建武.中国媒介经济与媒介运作[m].新华出版社,2004.