销售培训管理制度篇1
综上所述，寿险业以业绩为导向、委托营销体制下粗放型的发展方式和考核机制，容易将保险公司和销售人员绑定形成利益同盟，造成保险公司和销售人员两方受益、消费者一方受损的利益格局。不规范的培训会强化销售人员可以违规营销的暗示和信号，销售人员违规营销的额外利益也会刺激保险公司放任不规范的培训，因此，双方都会极力掩盖违规行为，努力维护既得利益。培训在销售过程中牵一发而动全身，控制好培训环节，提高培训质量，就可以培养合格的销售人员队伍，进而引领销售的发展脉络，最终提高销售品质，减少或者根除销售误导行为。反之，对于不规范的培训，如果保险公司缺少必要的监督管理机制，没有可行的纠错矫正通道，销售人员缺失独立的职业操守，必然培养出大量的“庸人型”、“坏人型”的销售队伍。这种类型的误导行为涉及范围较大、情节恶劣，极易引发群访群诉、集中退保等重大事件，严重侵害了保险消费者的合法权益。
培训存在的主要问题
为了解销售培训的基本情况，笔者对河北省寿险公司进行了专题调研，认为存在以下主要问题：内控管理制度不完善，培训的审批、组织、实施及内部监督等环节存在缺陷或者漏洞，培训人员、培训教材、培训内容和方式等内控活动较为混乱等。不合规的培训培养了不合格的销售人员，不合格的销售人员必然导致不合规的销售行为。
（一）内控管理制度和体系尚不完善，内控执行力低下
一是培训活动在组织管理、财务预算、实施执行、风险控制及内部监督等方面尚未建立流程化、规范化及标准化的运作管理体系，尤其一些保险公司风险控制和内部监督存在空白或者漏洞，对可能面临的风险、如何控制管理风险、如何完善防范体系没有清醒的认识，没有及时完善科学的内控制度。委托培训、多头培训及分散培训的实际现状，使公司缺少必要的内部监督机制或者难于有效监督。少数公司未建立对违规培训的内部责任追究制度，放任和助长了短期趋利的培训行为。二是虽然部分保险公司能够建立较为完善的内控管理制度，但是基层分支机构学习贯彻情况较差，实际效果相对预期目标大打折扣。比如，有的公司规定培训教材应由总公司编写印制，电子培训课件经加密处理不能修改，定期审核整理培训教材，但实际上从分公司到中心支公司，对产品培训课件进行修改，违规培训销售人员。比如，有的公司规定应配备一定数量的专职讲师，使用总公司统一教材，但实际上大部分为兼职外勤讲师，使用自己整理的销售话术进行新人培训。
（二）组织管理科学性较差，实施运作较为混乱
一是培训实施载体多种多样，管理难易程度不同。培训班、研讨会议等大型集中培训经审批或经有权人同意后，管控手段较为丰富，管理难度相对较小。早会、夕会等小型日常培训一般未经审批，次数频率大，累积时间长，分布范围散，特别是对培训内容、培训人员的管理难度较大。二是保险公司直接举办的培训少，一般对新产品、销售新人直接培训，其他培训主要通过委托和以点带面的传承转训方式，增大了变动几率。制销售人员自行组织实施培训，讲授保险产品、营销技能及销售政策的现象较为普遍，增加了管理难度。三是培训管理部门配置不合理，垂直传承模式的培训效果不好。有的保险公司市级机构甚至省级机构无专门部门，支公司或者营销服务部仅仅配备培训岗或者兼职讲师。分业务条线或者分销售渠道独立培训，合规管理和风险控制统一性和权威性较低。个人营销、电话营销渠道培训部门隶属于业务管理部门，银行邮政渠道几乎无培训部门，仅在省级机构和市级机构业务管理部门下设培训岗位或科室。
（三）专、兼职培训人员整体素质偏低，培训成效不高
一是兼职和专职培训人员并存，整体素质不高。学历背景上，专职培训人员以大专学历为主，全日制金融保险专业人员较少。职业背景上，主要从业务销售人员中培养，销售技能水平较高，依法合规知识欠缺。兼职培训人员主要从事销售及销售管理工作，多为制销售人员，专业认知能力较低，依法经营意识淡薄。兼职人员在数量上占有优势，主要分布在承担销售任务的市级机构以下分支机构。以某保险公司为例，全省专职人员75人，兼职人员122人，兼职人员主要分布在支公司。二是检验培训成效的标准是能否“生产”和“培养”出专业高效、诚信规范的销售人员。当前，合格、优秀的销售人员仍然是制约寿险业发展的人才短板和稀缺资源。培训中侧重产品功能特点、营销展业技能及销售队伍管理等内容，轻视法律法规、职业道德及诚信教育等内容，就会培养出先天诚信不足的销售人员。包括岗前培训和后续教育常态化的持续培训管理体系尚不成熟，以相对成熟的个人营销培训体系为例，通常包括新人入司、衔接转正、主管育成等流程，但是营销员大进大出、频繁流动，只有少数高级销售人员才能接受较为全面的培训，销售人员整体素质不高。
（四）培训材料管理漏洞较大，违规问题突出
一是培训材料包括培训教材、培训讲义、电子课件及产品说明书等材料，简单分为制式材料和非制式材料。制式材料由总公司或者授权省级分公司编写印制，非制式材料可以由其他分支机构编写印制，非制式材料从使用数量和使用频次上多于制式材料。当前，分支机构擅自修改制式材料，使用不合规的非制式材料误导销售人员进而误导消费者的问题比较突出。比如，有的公司修改总公司的产品培训课件或者自行提炼总结营销话术进行培训。有的公司通过研讨会、经验分享刊物等培训方式向销售人员违规销售案例和违规销售话术。培训存在的问题长期不能改正、完善，直接影响到培训质量，最终影响销售人员的素质和销售行为的品质。究其原因如下：短期趋利、粗放经营的不科学发展方式和重业绩、轻质量的考核评价机制从根本上导致保险公司对培训工作不重视，培训在决策中处于次要地位。委托的营销管理体制和既得利益格局使市场参与主体产生维护现状的惰性，对改进问题消极被动。保险监管部门对培训管理尚有制度空白和常态化的监管缺位，没有对保险公司改进问题产生压力和推力。
对策建议
如何规范培训行为，培养合格的销售人员，减少并根除销售误导行为，需要构建政府监管部门、保险公司、销售人员等多方参与，齐抓共管的监督管理体系。因此，保险监管部门要充分发挥宏观指导作用，科学决策、统筹考虑，充分发挥外部政府监管“有形的手”和保险公司自我约束“无形的手”两种作用，以加强培训监管为抓手，通过提高违规成本、健全奖惩机制来严格监管，形成对保险公司的倒逼机制，督促保险公司加强内部管理、自觉主动改进完善培训管理工作。
一是整理完善现有分散的监管制度，建立健全有关销售培训的保险监管政策，堵塞制度空白和缺失，提高监管的针对性和前瞻性。吸收借鉴行业较为先进合理的经验做法，科学论证决策，抓紧制定有关销售培训的监管制度，比如，规定设立保险公司培训合规负责人，严禁“以会代训”、误导培训。规定培训人员资质，严禁营销员自行组织培训活动。规定保险公司对销售人员集中进行产品培训，严禁营销员传承转训进行产品培训。规范培训用语，严禁使用“存”、“取”及“利息”等用语。明确规定培训材料编写印制管理权限，加强对电子培训课件的管理，严禁私自修改培训材料。
销售培训管理制度篇2
随着汽车市场竞争越来越激烈，汽车4S店已从以往的“暴利时代”逐步进入“微利时代”，而汽车4S店生存和发展的关键也已由过去单纯的销售服务模式过渡到以汽车价值链业务的整合营销时代。然而，整合营销时代的到来对4S店人才提出了更高要求，4S店过去单纯依赖整车厂商的培训也要过渡到4S店要打造自己的人才造血机制。那么汽车4S店如何建立有效的人才造血机制，并开展有效的内部培训呢？
4S店培训现状分析
要解决这个问题，那就要先了解目前4S店的培训现状。
首先，目前4S店普遍没有系统的内训机制。管理层对培训没有引起足够的重视。虽然很多汽车品牌厂家层面都要求4S店设有专职内训师，但是，事实上很多4S店都没有设置这个岗位，普遍是由员工兼任的。即使有内训师。培训授课的水平也非常有限。有业务经验的不愿意做讲师，愿意做讲师的没有实操经验，导致内训流于形式，仅仅是为了完成厂家的转训任务。
其次，针对培训师没有设定富有竞争力的绩效考核，导致内训师积极性不高，工作没有激情。
再次，没有丰富系统的培训课程。好的课程必须是针对员工的需求来设计的，不同岗位和不同层次的员工，对培训的需求是不一样的。眉毛胡子一把抓，势必导致培训没有实际效果，不能解决企业的实际问题，如此反复，陷入恶性循环。比如新员工的入职培训，可以是公司企业文化、制度等内容。但是涉及各部门的培训，就需要规划丰富系统的培训课程。例如销售岗位，则有接待、销售助理、初级销售员以及高级销售等级别，4S店就需要根据不同的人群设置不同的课程。
最后，4S店普遍没有系统的培训规划。多数4S店目前的培训都是临阵磨枪，感觉员工缺乏某方面技能就培训相关内容，没有系统规划。
建立合理的4S店培训体系
基于以上原因，要打造4S店自身的人才造血机制，笔者认为可以从以下4个方面入手。
（1）4S店高层要从思想上引起足够的重视，把培训体系的建设上升到公司的战略层面，赢在培训。管理层重视培训，就要从思想上、行动上给予具体的支持，比如销售部的内训，销售经理每次都要亲自参加；售后部的内训，售后经理要全程参与等。只有领导重视了，甚至管理层也一起参与课程探讨，这样无论从培训实施者还是受训者都感受到重要性，培训的效果自然也会更佳。
（2）要建立店内内训师认证体系。除了厂家认证的销售和售后内训师以外，公司所有的管理层都要通过店内内训师认证，并给予证书。一名优秀的领导，同时也应该是优秀的培训师。每一名管理者包括总经理在内，都要开发至少2门为时3h的内训课程。具体开发的课程内容和数量各店可依据实际情况制定，但开发的课程必须通过全体中层干部和内训师的试讲，考核通过，方可在店内实施培训。后续通过认证的课程，在店内培训时，公司层面给予额外的课酬激励。
这样既调动了管理层的积极性，又丰富了公司的培训课程体系。毕竟，仅仅依靠销售和售后内训师的能力是有限的。笔者曾指导某集团经销商，设立内训师认证体系，投资人对公司内训也很重视，每名中层干部都必须是1名合格的培训师，结果也取得了很好的效果。
（3）针对内训师给予富有竞争力的薪酬，设立绩效考核，确保优秀的内训师课酬与销售中层干部的薪资相当。内训师每开发1门课程，应给予额外的激励，设立课酬激励制度，比如每小时的课酬给予200～300元不等。除绩效激励之外，表现好的内训师，还可以奖励他们去异地优秀经销商参观学习，或者同品牌优秀经销商参观学习。另外，还可以奖励内训师去参加市场上优秀的课程学习。公司予以支持。
销售培训管理制度篇3
关键词：产学融合；现代学徒制；营销人才；培养模式
根据人社部人才市场公共信息网以及劳动和社会保障部中国劳动力市场提供的统计数据显示，市场营销人才至少已经有五年持续高居全国人才市场需求榜首。鉴于我国正处于经济飞速发展时期以及市场竞争的加剧，营销人才的需求在未来的很长时间内仍然会是需求的热门。相对企业的“人才难求”，学校培养的营销人才却出现了“业难就”、“岗难求”现象。这种人才供求结构性矛盾出现的主要原因是供求脱节，解决之道是校企合作。然而从实践角度看，目前的校企合作很难形成长效机制，尤其是面向众多中小型企业的学校更是难以通过校企合作解决人才培养问题，所以如何建立深度的产教融合、以“现代学徒制”的方式培养营销人才成为值得思考问题。
一、人才培养模式
基本设想所谓深度产学融合下的“现代学徒制”营销人才培养模式是指在借鉴德国“双元制”和新加坡“教学工厂”基础上，结合我国现实条件加以改造，由学校和商贸企业、管理咨询公司、人力资源公司共同成立产学融合营销人才培养平台，学生分为aB组,分别以学生身份和“学徒”身份交替在校内校外学习、实习，从而实现人才培养目的的一种营销人才培养模式。该模式充分考虑参与主体的利益，通过建立有效利益驱动机制，保证合作者参与人才培养的积极性和合作的稳定性和持久性。在校企共同成立的这个平台上学校是生源、师资、教学、培训场地和设施的提供者；合作企业是“师傅”、项目、培训师资、实习岗位、就业途径的提供者。其中商贸公司是营销人才培养平台上的的重要角色，在“学徒制”人才培养中处于关键地位。
公司需要按照现代公司制度建立完善的规章制度，如员工管理制度、绩效考核制度、销售管理制度、成绩考评制度、轮岗制度等。公司设置人员直销、电话销售、网络销售等销售渠道部门及岗位，按照师傅带徒弟方式开展销售管理工作。同时公司还设置人力资源、会计、销售内勤、营销策划、市场研究等部门，设置相应的岗位，学生在实习过程中可以在营销部门轮岗，亦可以在非营销部门轮岗。根据学生偏好和能力给予不同的岗位锻炼，做到因材施教、合理分流。按照学生进入企业的学期设置“初级学徒”——“中级学徒”——“高级学徒”——“准师傅”——“师傅”——“经理”——“合伙人”升级制度。学生在升级过程中实现能力和素质的升级，逐步由销售能力培养转向销售管理、领导团队方面培养。达到“师傅”程度学生可以带徒弟，优秀的“师傅”可以留用成为师傅或者职业经理人，优秀的职业经理人可以成为公司合伙人。大批合格毕业生通过人力资源公司和管理咨询公司输送到其他用人企业。学生在学徒阶段采用校内外“双师傅”指导，绩效和学业成绩“双考核”，实现“双约束”。
二、校企合作方式选择
该人才模式需要紧密的校企合作，合作的方式可以有以下几种选择：第一种合作方式：学校注册成立商贸公司，并与人力资源公司和管理咨询公司签订合作协议。由学校教师担任专职总经理或者社会招聘总经理开展业务。第二种合作方式：由有实力的管理咨询公司组织成立商贸公司，并与校方签订校企合作协议。第三种合作方式：由学校提供办公条件和商贸公司或者管理咨询公司、人力资源公司共同成立公司，整合各方面资源开展业务和人才培养。在以上三种合作方式中以第三种模式为最佳，这种模式实际上是双主体办学方式，可以有效整合各方资源，有利于形成长期合作的机制。
三、教学综合改革
这种人才培养模式需要进行教学整体性改革。首先校内教学需要要采用大模块理实一体化教学。教学方法要摆脱讲授为主，采用任务驱动、项目驱动、问题驱动、案例驱动、活动驱动教学，学生学业成绩考评也要采用过程化考评、成果考评相结合的模式。学生要分为aB组校内校外轮训、校外实习轮岗。保证实现理论与实践结合、教育与培训结合、学习与就业结合。可以根据学生的学业状况，实行分层次教学，做到“量身定做”，又可以充分利用教学资源，满足一体化教学和企业实习要求，提高了教学效率和资源的使用率。教学过程中要突出学生综合素质的培养。通过小组学习和团队销售实现学生团队合作精神的培养；通过客户拜访、销售、课程任务实现沟通能力、吃苦耐劳不怕挫折素质的培养；通过企业早会晚会、工作活动实现自我管理、自我约束、自我适应能力的培养。可以考虑将专业课程整合为理论和实践合一的五大教学模块。分别是营销基础模块、市场研究模块、销售模块、销售管理模块、营销策划模块。
学生培养以销售人才为核心、销售管理、营销策划为翼，以营销基础和市场研究为基础。其中营销基础模块融合《商品学》、《经济学》、《经济法》、《管理学》、《市场营销学》、《企业认知》、《模拟营销》等七门课程；市场研究模块融合《市场调查与预测》、《市场调研实训》、《消费心理学》三门课程；销售模块融合《商务礼仪》、《推销技巧》、《商务谈判》、《网络营销》、《电话营销》、《谈判实训》、《沟通实训》、《推销实训》、《网络营销实训》等九门课程；销售管理模块融合《渠道管理》、《销售管理》、《人力资源管理》等三门课程；营销策划模块融合《营销策划》、《促销策划与管理》、《广告与广告策划》、《公共关系及策划》《市场营销策划实习》五门课程。在建设专业中与合作企业共同开发理实一体化教学模块课程，满足专业教学的基本需要。形成讲义、课件、试题库、教学案例库、训练手册等一套教学资源。学生在企业实习过程中会根据未来工作需要和岗位需要，完成方向性课程的学习和培训。
四、教学团队建设
为了保障人才培养目标的达成，需要一支理论和实践水平都比较高的教学团队。基本建设思路是内部培养与外部引进相结合、专职与兼职相结合。也就是通过教师进入企业、企业高手进课堂，现有教师除了完成学历提升之外，更重要的是到企业加强实践锻炼，每位教师在完成校内教学后都要与该组学生进入企业同步进行实践锻炼，一方面协助企业加强学生管理，一方面提升企业实践能力，为企业力所能及地解决问题（如规章制度的建设和调整、销售流程规划、促销策划等）。校内教学要根据内容，请企业有关人员到学校进行兼职教学，通过双向融合，达到师资培养和团队建设目标。
五、实训条件
销售培训管理制度篇4
为了加强培训后的执行，我们需要先明确“培训”的概念。从广义上讲，凡是为了传递先进知识、技能、态度，提升员工综合素质的方式与手段都可以被归为培训的范畴。所以，企业应该提倡“大培训”的概念，固而有关培训之后的跟进与落实问题就应该是跨部门、跨职能的执行。那么，培训执行的对象就不单单是培训部门的事情，包括公司的管理层、销售经理、销售主管、培训部门、销售人员本身，他们都应该对培训的执行负起责任。但在现实的企业里，我们看到的是很多的领导只把培训执行不力的罪名一揽子挂在培训部门或销售经理的头上，而不系统化、跨职能地看待这个问题。培训的执行是需要全公司各相关部门密切配合才能够完成的，这是我们首先应该明确的观念。
系统是成功的秘密。在培训后续的执行中，同样需要我们利用系统的力量来保证执行的执行。培训执行系统的主要由以下三方面内容组成，下面分别论述之。
第一、执行的流程
"执行"是衔接从"目标"到"结果"之间的过程。要保证执行的效果，必须像工程流水线一样，通过严密、缜密的流程，来保证结果与目标一致。销售培训的内容本身可分为态度、知识、技能等类别。公司与培训部门应根据业务人员的成长路径，列出每个阶段业务人员必备的知识点和技能节点（可用流程图形式列出），如电话销售培训可列出绕障碍、开场、激发兴趣、掌控对方情绪、产品推荐、异议处理、安排约见等流程，然后进行通关测验考核。根据培训对象，培训一般可分为岗前培训系列、试用期系列、转正系列、成长进阶系列、主管管理技能等流程。流程的制订要根据企业的实际情况而定，特别是技能方面的流程，如客户需求分析流程、价值分析流程、电话销售流程等要听取企业各位销售精英的意见，进行汇总，并经过实践检验方可实施。总的来说，优秀的销售执行流程应该具备以下几个特征：1）要体现客户的需求和采购流程；2）应该能够自我完善；3）应该可以为客户、为企业、为员工创造价值；4）流程应该都是可以客观衡量的事件；如在培训电话礼仪方面，接听电话应明确为在响2声后接听，而不是简单说“礼貌接听”。5）流程可以使普通人成功，新人可以沿着流程节点迅速地精通销售。优秀的销售流程是企业对付贪得无厌的明星销售员最有力的武器，防止他们漫天要价，流程把他们的个体经验价值变成了企业价值，让更多的普通员工收益，执行流程化也将会使企业受益。
第二、执行的工具
培训之后，您有相配套的可执行工具吗？即使有工具，您的工具是否真正利用起来了呢？是否真正有效呢？衡量工具是否有效，是否适用的标准在于系统化、流程化、可视化。常见的销售执行工具包括：客户信息管理系统、业务日志、个人时间管理手册和电话销售准备表、录音分析工具等等；工具的制作应该是以销售流程为主线，配套完成。利用工具执行的最大好处在于工具将经验化的培训内容量化、将大目标分解成一个个的小目标和具体的动作。业务人员可以利用它们进行有效的进度管理。并且通过工具表单与数据清楚地知道自己的差距与优势在哪里？做销售有时就像一场数字游戏。业务日志就是个非常好的工具。很多的销售员只会照章填写，不会进一步分析。比如，根据统计得知，你一般打50个电话，就有10个意向客户，可以和5个客户当面面谈，最后1个成交，那么你的成交率就是50：10：5：1，那么从这个比率中你就应该看到如果你打了40个电话，离成交就不远了。接下来，你的任务是提高你的成交率。也就是说成交率不应该满足于50：10：5：1，而是应该提高到50：20：10：2甚至更高；在每个销售的环节将比例提高，这就是你每天需要改善的地方。
第三、执行的管理
为了保证执行流程顺畅展开，达到最佳的工具配合度，每个执行的负责人与部门必须依靠切实有效的管理手段与方法来强化。比如，产品知识类的培训：企业是否装备了先进的知识管理系统来及时传递最新产品知识；技能类培训：如电话技能管理，你是否列出了核心的Kpi指标，是否建立定期的录音分析和脚本演练制度；面谈类技能跟进，是否建立了常规的带访、陪访与情景模拟制度。你是否利用了卓有成效的现场管理手段，如打电话时间段安排在黄金段（9：30---16：00）；为保证电话人员没有干扰，电脑应放在公共办公区；施加管理压力（现场督导）；激发拨打兴趣（领头羊、报单提醒）等等；在心态管理方面，团队应该建立定期的个别沟通、小组会议、激励性的小组竞赛，成功分享会、定期的户外拓展训练等等。在了解员工掌握培训内容的方式中，首选亲自上台讲授的方式，角色扮演居其次。
在执行的管理过程中，各相关部门都承担着各自的管理职责。公司管理层，你们是否充分重视已有员工培训的跟进与质量，而不是把精力花在不断地招募新人上，造成“剩者为王”的局面，后患无穷；销售经理们，你们是销售型公司最宝贵的财富。你们是否懂得如何将培训的内容落实到每天的管理工作之中。在销售型公司中，销售经理与主管的表现直接影响着了公司目标，他们的工作效率与领导能力直接决定了最终的业绩表现。主管必需的常规管理工作职能包括：督导、业绩检讨与计划、监听录音、训练、辅导、支援、激励、组织小组会议、处理小组行政管理事务、掌握活动量以确保业绩进度、了解销售状况等；如果这其中有做得不到位的环节，都会导致最终结果的落空。但在现实企业里，很多的销售主管都是做业务出身，都是实力派销售高手，但一旦被公司领导提拔成销售经理，由于管理技能缺乏，结果导致“个人英雄，团队狗熊”的状况；培训部门，销售型公司的培训部是组织、实施、管理培训的专门部门，它是全面负责培训执行的中枢，为了使培训到位，它的管理职责主要应体现在1）培训架构的设计与实施；2）资讯的整合：3）知识点与技能点标准化、流程化；4）培养内部培训师等方面。
执行系统架构建立了，并不代表系统就可以健康的运转。人脑本身是个非常严密的系统，要想保证人脑的利用效率。我们可以通过三种方式：1）经常思考，越用越灵活；2）经常反省，智慧就是“五分的经验+五分的反省”，越用越聪明；3）经常学习，不断更新，越用越先进；保证执行系统高效运转同样需要三个条件。
1）重复再重复
成功的奥秘：复杂的事情简单化、简单的事情重复做。在保证销售培训的效果方面，这个成功的定律一样有用，我们来看看DeLL公司的例子。DeLL公司培训销售人员是采取“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DeLL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。太太式培训为什么效果惊人？关键是“太太”每天的重复强调和跟踪。
2）考核、检查、再考核
人是很懒惰的动物，人通常不做领导布置的任务，只会做领导检查的任务。虽然大家都明确了培训如何进行，但开会+不落实=0，这就需要培训部门与销售主管们加强检查与考核的工作。不仅在业务人员层面，在销售主管培训方面，也同样需要检查他们落实培训下属的任务。
3）动态更新
不论流程、工具还是管理，都应该符合时代的发展规律--与时俱进。
销售培训管理制度篇5
关键词：销售人员人事管理中小企业
近年来，随着我国中小企业经营规模的不断扩大，销售人员对于企业经营与发展的重要性也日益凸显。然而，在实际工作中，很多公司的管理者对销售人员人事管理工作却不够重视，人事管理中存在的一些问题已逐步限制了企业的进一步发展。
一、中小企业销售人员人事管理存在的问题
（一）招聘体系缺乏科学性和合理性。
人力资源是企业的第一资源，中小企业的发展离不开充足的人力资源支持。销售工作作为企业经营工作中极为重要的一环，其人员招聘也应是一项非常严谨而有序的工作。一般来说，人力资源管理部门应根据销售员的工作说明书和需求计划制订招聘计划及选拔程序，而许多公司在实际操作中缺乏规范的招聘流程，销售部门出现人员空缺时才到人才市场去招聘，这样不仅在短期内很难招聘到合适的人选，还花费了较多的招聘成本。
（二）任用销售部门管理者时较为随意。
人力资源是企业中最能动的资源，同时也是企业管理中最根本的因素。面对复杂多变的经营环境，企业核心竞争力的最大来源应来自于对人力资源的开发和管理。对待人才应做到因人而用，将最合适的人放在最合适的工作岗位上。但是，部分中小企业销售部门的管理者自身存在着专业素质不高、业务能力低下等问题，在部门的管理工作方面也没有做到充分重视下属的工作能力，其岗位工作能否很好地胜任难以得到有效保证。
（三）培训机制不完善。
随着企业产品竞争的日趋激烈，客户对产品品质的要求也越来越高，这也为中小企业销售人员的工作能力提出了更高的要求。为了满足这一要求，企业应对销售员工进行营销技能、产品价值、企业文化等方面的培训教育，而很多公司较为忽视销售人员的培训工作，往往是出现问题才进行突击式培训，即使制订了培训计划也没有按期执行，无法达到预期的培训效果。
（四）薪酬制度缺乏合理性。
当前，中小企业管理者在激励员工方面做了很多的努力，其中很重要的一个因素就是设计科学合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了团队销售的模式，造成了每位团队成员的职责边界难以明确，谁的工作贡献大小难以判断，工资核算缺乏了客观的对照标准。这会在一定程度上使得销售员工对公司薪酬分配制度是否合理产生怀疑，同时也影响了优秀员工的工作积极性和士气。
（五）绩效评估工作缺乏客观标准。
绩效管理在人力资源管理系统中有着十分重要的作用，薪酬体系、职务晋升等工作都与其有着密切的联系。在实际工作中，很多公司对销售人员的考核工作缺乏明确的考核标准，在具体的考核指标项目设定及权重设置方面随意性较强，评价标准模糊，带有很强的主观色彩，无法从根本上客观评价销售员工和部门的整体绩效。
二、改进销售人员人事管理的主要对策
（一）销售人员招聘应做到规范化、程序化。
在市场经济体制下，中小企业管理者应充分认识到销售人员是企业人力资源中重要的组成部分，如何吸引并留住优秀的销售员工是当前人力资源管理者的主要工作之一。销售人员的招聘工作是一项专业性很强的工作，公司管理者应根据企业的实际情况，以销售员工的工作说明书和人力资源规划体系为基础，设计出科学合理的招聘与选拔制度，为企业的有序经营奠定良好的人才基础。
（二）建立科学的销售管理人才选用机制。
中小企业应根据“人适其事，事宜其人”的原则，给公司内的销售人员提供平等的竞争机会，从而吸引和选拔出优秀的销售管理人才，实现人员与岗位的高度匹配。对公司来说，优秀的人力资源总是有限的，如何充分地发挥每位销售员工的长处和才智，是企业发展的基本要求。每位员工都有自己的长处，对待员工不能求全责备，应扬长避短，为员工发挥自身长处创造合理而有效的条件。
（三）建立系统的教育培训制度，提高销售员工素质。
销售员工的培训工作是企业总体培训工作的重要组成部分，中小企业管理者在制订其培训计划时应以科学的培训需求调查分析为基础，根据自身发展的需要和员工的实际需求，有针对性地对销售员工进行营销知识和相关技能的培训，使员工的综合素质获得提高，这不仅能有效地提升员工的工作成果，还能够充分体现出公司对销售员工的重视程度，增强他们的组织归属感和认同感。
（四）进一步健全工资分配制度。
一般来说，如果在销售团队内部有分配不公平现象产生，就势必会影响到团队成员的薪酬满意度，从而导致工作责任感和工作效率逐步降低。为尽可能增加团队工资支付的公平性，可由项目组成员分别对团队内各成员的贡献大小进行评判，并以百分比的形式表现出来，将分配比例进行加权平均，通过民主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。在这样的设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使成员的评判结果尽量回归真实，达到较为公平的分配效果。
（五）进一步完善绩效考核体系。
绩效考核与评估首先应建立一种“考核文化”，通过绩效考核帮助销售员工不断地成长与进步，发现特定时期内销售员工取得的成绩及存在的缺点要及时表扬或批评，目的是指出他们今后工作努力的方向；其次，考核的内容要结合企业的实际情况，要有针对性和目的性。考核形式要根据具体情况，分阶段设计考核表，考核要明确重点，考核指标要集中、简化，指明员工努力的方向，考核表要根据企业的自身特点来设计，只有这样才能在中小企业销售员工管理实践中发挥应有的作用。
参考文献：
销售培训管理制度篇6
首先，我们先来看看现代企业里一般的销售培训是如何做的。
第一种：内部挖潜型
这恐怕是大部分成长中的中小型公司所采用的做法，也就是讲师基本上都是原来公司的业务精英，或是销售主管，或是销售经理，有的公司甚至就是老总亲自出马。因为基本上这样的小公司的老总本身就是topSales，一两个人做的业务就是整个公司的80%以上。他们相信自己的经验，而且通常他们的这些经验非常的有效，实用。因为他就是靠这些所谓的经验打出了一片江山。的确，不可否认，他们中的有些人非常有悟性、善于总结与归纳，这样的模式在初期市场的开拓中的作用是显而易见的。与其说这是销售培训，不如说这是“产品培训+案例分享+心态激励”。这样的公司往往出现在竞争非常激烈的行业。比如it、网络营销、房地产、贸易公司、医药等。同时，这样的公司通常正处在高速发展阶段中。这样的销售培训模式不可避免出现一些令公司老板头疼的现象，就是员工的流动率非常大。“快进快出”、“飞单满天飞”等现象比比皆是，市场控制不力。在这样的公司环境中能够生存下来的销售人员绝对是精英，但好景不长，通常这样的实力派精英往往企图心比较强，所以等到自己的客户资源积累到一定程度，他拉出几个原来的手下就自己创业了，和原来的母公司成为新的竞争对手，弄的老板苦笑不得，特别是贸易型、型、没有技术含量、无垄断性专利产品的公司。所以，这样的销售培训模式只能说在特定的条件下有推动作用，但压力大，破坏力也大，后患无穷，在企业发展的中后期，他的隐患就会暴露出来。说实话，笔者非常同情这些老板和经理们，都是白手起家，非常的不容易，这样的老板和主管通常本身具有一定的人格魅力，否则也不会召集一帮业务人员围绕在他周围。准确地说，他们培训给手下的是一种销售风格，他自己的销售风格，所以有这样一句话形容：有什么样的将就有什么样的兵，一点不假。但一旦团队大了，原来的管理方式和培训方式就不够用了，急待改良。
第二种：内外交流型
通常来说，一个企业的发展是“3年一小槛、5年一大槛”，中国企业的平均寿命不到3年，通常一个企业度过5年这一关，一般就进入了比较稳定发展的阶段。在这个时候，销售型企业的主管与老板们往往面临很多的挑战，最大的挑战是感觉自己肚子里的货原来越少，能够教给手下的已经不多了，特别是销售队伍的管理知识与技能。我想主管们都知道应该经常学习的道理，但有两个原因阻碍了他们的计划，一个是本身的工作繁忙，抽不出时间；二是学习资讯欠缺、落后。这个时候，他们通常会考虑通过两个方法来解决这个问题：一是设立专门的培训部门，聘请有经验的培训讲师，将这个培训任务分流；二是与外部的专业培训公司合作，引入有针对性的内训与公开课程。这种方式目前具有代表性，现在也出现了很多培训公司以“学习卡”的形式来为企业服务。这样的企业需要的其实就是一种学习的资讯，或者说是需要与外界的一种沟通的平台，而且也是一个很好的结识人脉的好机会。内外交流的培训方式优势在于：
第一，可以弥补现有人员知识的缺陷。及时有效地传播先进的理念与技能，包括培训的方式与方法；
第二，有利于培训计划本身的执行。现在企业内部的培训师都有一个共有的困惑就是，他们对业务人员经常讲课，真正能吸收的效果却不尽如人意，因为都是同样的脸孔，每天见面，而且讲的东西都差不多，大家都彼此太熟悉了，就没有多少新鲜感了。所以企业的老板为了使培训奏效，往往不惜重金邀请知名培训讲师前来培训，或者送业务骨干们集体培训，认为“外来的和尚会念经”。于是乎，经理人管理技能、巅峰销售训练营、特别是有关“执行力”等类课程往往受到欢迎；笔者认识的一位培训讲师，原来专门讲销售技能的课程的，当他将心态部分的课程改为“执行力”之后，市场突然增加了2---3倍。内容都差不多，就是名称改了，为什么会出现这样的情况呢？后来我才想明白了，无论中外，当老板的都希望手下的员工老老实实、自动自发地执行公司的任务。不希望下面的员工有太多的想法，因为想的多了，做的就自然少了。当出现管理不力、人心离散等现象时，老板就觉得有必要请外部讲师加强员工执行力了。当然，现代资讯发达，企业的培训部门经常会收到很多的讲师推荐与课程介绍，他们只要找到老板们迫切需要的课程和老师，然后作好安排即可；
第三，有利于企业文化营造，增强凝聚力。这样的课程往往集中在执行力、户外拓展、团队建设等领域。当公司创业的时候，通常是“三、五个人，十几条枪”的时候，往往是靠老板或主管个人的魅力来领导，当一个公司逐渐壮大之后，当变成了一二百个人团队的时候，这个时候光靠个人魅力已经不够了，销售管理就要靠系统与制度来保证；公司再进一步发展壮大、制度执行方面已经力不从心的时候，就要靠公司一直以来沉积的文化来领导了。我们可以从宗教的发展中就看到文化具有多么强大的力量，无论经历多少次世界大战与灾难，国家可以消亡，但无论多么打压，宗教的力量却无法消亡，原因就在于宗教所带给人的一种文化上和心理上的依赖感与安全感，这是比任何个人魅力、管理制度都要强大的力量。为什么会出现人员流失严重的现象？就是因为公司没有让员工从心理上觉得有安全感和依赖感，没有在文化上有认同感。这种现象在销售型公司中比比皆是，如何解决。老板头痛、主管窝心。特别是每逢放长假（五一、十一、春节）前夕，主管们的神经都要开始绷紧了，因为通常这个时候也是找工作的最佳时机。没有良好文化的公司，工作着的业务人员都往往抱着“骑驴找马”的心态。所以在这些敏感时刻，主管们都寄希望于外部的培训机构来进行增强团队凝聚力的培训，避免核心人员流失，团队游戏、户外拓展、野外生存等项目成为培训首选。
第四，作为公司员工的一种福利。在有些公司，并不是任何员工都有可以享受中高端的销售类培训的，老板更愿意将销售骨干们送去外训，因为他们是公司里最重要的人，是二八定律中20%的那部分人。所以能接受这样的培训的员工，一是说明了他们本身的影响力，二是说明了公司对他们的重视程度，所以很多的员工将之看做是公司的一种福利来对待。
那么，现在通行的这种培训方式由哪些劣势呢？
第一，这样培训的效果究竟能持续多久呢？大家都知道，有效果比有道理更重要。有的培训公司在前期诊断、咨询方面做得比较到位，也号称可以做到全程跟踪培训绩效，但真正能够作到的又有几家。还有的培训课程号称万能解药，但企业究竟能够吸收多少呢？因为他们善于解决的都是企业共性的问题，真正了解企业个性是需要时间积累和实际体验的，所以效果能持续多久，光把希望寄托在外部专业培训机构是不现实的。
第二，课程本身的适用性要打个问号。特别是那些号称万能型的课程，即使是那些咨询式的企业内训课程，实际上，他们沿用的咨询套路和课程大纲都是差不多的。外部培训师根据客户的状况调整授课的重心，进行有针对性的讲解，但所授课模块的深度与适用性值得商榷，很多的课程引进仅仅是因为该课程或讲师的名气与影响力。
那么如果将以上的问题解决，或者说，将其不利的影响降低到最低呢？我们将在后面的章节中着重论述。
第三种：系统培训加实战分析
系统培训加实战分析应该说是目前效果较佳的训练方式。国内的很多的中小型企业主都
在努力地往这个方向在努力。在这方面，著名的跨国企业，如Hp，施乐、诺基亚、通用、摩托罗拉等公司都有非常完备的训练体系与规划。不少企业还有自己的大学来培养专门的人才。越是知名的公司，在教育方面投入地越大。训练方式不仅仅只是单纯的培训，培训与教练技术相结合、模拟演练等方式层出不穷。关键是他们建立了一整套适合自己企业文化与用人标准的训练流程，包括从招聘、筛选、训练、提拔、进阶充电等一条龙的体系做保证；比如，我们就拿Hp做例子。在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要2～3年或3～5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。
在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：
先拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。
再调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。
最后自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。
Hp特别重视企业里销售主管的智慧与经验，集训班中的角色模拟与情景演练的素材脚本与主持基本上全程由主管来主持，特别强调实战。
当然，不是什么公司都可以这样花这么高的代价在培训方面进行投入的，总要有时间与资料的积累周期。不过作为中小企业，我们可以借鉴成熟企业里可以利用的部分，在下面的章节中，本人将结合自己的实际案例进行说明。
首先，任何的培训都起源于一个非常包容、非常开放的训练架构。笔者一直认为，从一个长期的观点来看，建立培训的架构比培训本身的内容更重要，那么，到底什么样的训练架构对于广大的中小企业来说是有效的呢？在笔者服务的某电子商务公司，是做网络搜索引擎推广服务为主的公司。自担任培训部经理伊始，第一步就是确立公司的销售训练架构。一般的公司都强调的是训练内容本身，比如态度、技能与产品知识。但这终究不是架构，而是内容。架构是训练的骨架，而内容填充进去就可以了。而且，训练架构还要考虑如何保证训练效果。所以以上的内容我们只是统称为与产品相关知识就可以了，在现实中，这部分内容为大部分公司所重视，投入也非常多，但效果并不好，为什么呢？各位培训同仁，你们有没有跳开“知识”的圈子好好想过。学到的知识（包括态度、技能与产品）是拿来用的，而不是埋在肚子里的。培训效果的好坏主要取决于两个方面：第一是你能吸收的有多好，第二是你能发挥的有多好；那么如何来解决这两个问题呢？先看看关于吸收的问题。就销售本身而言，很多培训师被销售的经验性所迷惑，认为经验化的东西不容易被重复学习。其实，正如在我的课程《流程化销售执行训练中》中说到的一样，经过研究发现，顶尖的销售人员他们都是按照一定的流程来做事情；差劲的销售人员做事往往杂乱无章。我们只要将经验化的销售分解成具体的流程，在每一个流程有标准的参照和比较、具体的内容和指标、要求。这样，当我们在检查销售人员出现的问题时，我们按流程检查，就很容易检查出问题所在。比如，我通常将销售分解为1）开发客户流程、2）安排访问流程、3)资格锁定流程、4)定义问题流程
5)商品介绍流程、6)异议处理流程、7)请求结案流程、8)售后追踪流程、9)转介绍流程；培训效果的好与坏关键就是一个有没有一个可参照的流程和相应的标准问题。通常我做训练时的做法是先列出每一个流程的最佳标准和要求，这个标准和要求都是结合本公司的实际情况与销售的一般要求制定的。比如，开发客户流程的标准为：销售人员是否有能力去建立足够数量与品质的未来客户，以确保能够如期达成或超过销售目标。然后按照10分制打分，1为最差、10为最佳。每个业务人员自己打分，主管也打相应的分数，这样我们就能看出个体的销售人员在哪个环节强、在哪个环节差，按照木桶短板的原理，通常最差的那个环节限制了全部销售能力的发挥。这样，接下来在跟进阶段培训部门与销售经理们就可以进行针对性的辅导了。所以，“流程”是训练架构的一个非常重要组成部分。
训练架构中的另一个组成部分就是“工具”。衡量训练效果还是看销售人员的技能是能发挥了多少？技能的发挥是需要条件的，究竟如何才能让学到的东西真正成为自己的习惯呢？也就是说，如何检查学习的绩效呢？这就需要“工具”了。销售型企业中常常用到的业务日志就是一个典型的工具，每天业务人员需要填写拜访量、电话量、目标约见量、订单数量等，这是一个非常好的目标计划工具。而且落实到了每个细节，每个流程。但是，现在关键的情况是真正能落实的有多少？真正有效果、设计科学的业务计划表格又有多少？（笔者为企业设计应用的《每日销售执行记录》，效果很好，有兴趣的朋友可上sellraise.com索取）。再比如：很多的电话销售型公司，只重结果和数字，不注重过程控制；每个电话你可曾仔细分析过，销售经理们，你们每天听了业务人员的电话录音没有？这些都是过程控制中的细节。在市场同质化竞争日益激烈的今天，细节的把握往往决定成败。一般建议电话销售型的公司配备专门的录音分析系统和电话分析系统，现在销售型公司都应该加强客户关系管理，主要是指客户资源的收集与整理、查看。很多大型的跨国企业每年都会在客户资源整理方面投入几百万甚至更多的资金，电话分析与电子销售管理报表系统应该成为CRm系统中必不可少的组成部分嵌套进去。销售工具的设计与使用关键在于Kpi的分类与应用，Kpi的英文名字是Keyperformanceindications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。Kpi符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。比如在callcenter电话量管理方面，我们可以先列出如下的Kpi：接通率、呼入项目占有率、呼出项目工作效率、服务水平、客户满意度、平均处理时间、平均振铃次数、平均振铃次数、监听合格率、一次性解决问题率、CSR占有率、日呼出量、日成功量、出勤率、平均单呼成本、中文录入速度、业务考核成绩、服务态度投诉率等；然后，在每一个指标下，分别列出行业标准、建议标准与改进措施：与绩效考核联系在一起，这样的工具才能奏效。所以，我们现在也看到很多的专业培训课程，讲师都要制作专门配套的培训工具（通常是各种表单），就是为了保证效果的可执行。
总的来说，笔者认为“产品”、“流程”、“工具”是建立和完善高效培训体系的铁三角。接下来就是如何执行和落实的问题了。在执行方面，我们要注意如下几个关键点。
一）知识点与技能的节点
公司与培训部门要根据业务人员的成长路径，列出每个阶段业务人员必备的知识点和技能节点（可用流程图形式列出）。然后进行通关测验考核。一般可分为岗前培训系列、试用期系列、转正系列、成长进阶系列、主管管理技能、可按每个产品分别列出知识点与技能节点。如果您在具体的技能节点、知识考核表格、测验演练表单方面感兴趣，可与笔者联系，共同交流。
二）重复为学习之母
成功的奥秘：复杂的事情简单化、简单的事情重复做。在保证销售培训的效果方面，这个成功的定律一样有用，我们来看看DeLL公司的例子。DeLL公司培训销售人员是采取“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DeLL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。
太太式培训为什么效果惊人？关键是“太太”每天的重复强调和跟踪。笔者在曾服务的电子商务公司，倡导“保姆”式的培训，这种方式的关键是将中层的销售主管的积极性调动起来，让他们乐意成为各位业务下属的“保姆”，每天定期的晨会、夕会，树立目标与问题处理；随时随地的现场管理，出现问题及时解决；与公司管理层、后勤、客服等部门保持良好协调关系，作好业务人员的保障工作，让其安心工作，结果是非常明显的，公司的搜索推广类产品业绩由全国第五上升为全国第一；
三）重视前线智慧
这是在销售培训中，非常重要的环节。在Hp，他们通过集训班的方式来进行培训，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。根据笔者的经验，销售经理可以将自己遇到的实际案例、常见问题处理方式按流程整理成话术、电话脚本及FaQ，还可以与培训部一起配合，本人大力提倡从销售精英中建立“兼职讲师”制度，一方面让培训的素材不断丰富，特别是在案例分析部分；另一方面，还可以让销售员增强演讲与示范的技能，可谓一举两得的方法。实际上，本人也是应用这样的方法，鼓励销售精英们为公司献技献策。集合前线的智慧，丰富培训的资源。
四）演练模拟，探讨，及时总结
沙盘、情景模拟、演练、角色扮演，这是很多的销售培训中应用的方法，大部分的公司在这方面做的还是不错的，通常以案例分析为主。在这方面，笔者认为应该注意的是：1）应系统化、技能与知识点连贯，按培训的体系与要求循序渐进地实施；2）出现问题及时处理，不要拖延，而且要先让业务人员先自己评价，然后主管与培训部门共同分析；3）进程中，以教练的角色出现，多问业务人员，而不是权威式指令；4）多应用陪访，以增强实战效果；5）模拟时注意角色互换，让业务人员习惯多个角度来思考；
五）培训部的角色定位
在销售型公司，培训部是组织、实施、管理培训的专门部门，面对特有的状况，培训部应该担任什么样的角色，它的作用主要体现在那些方面呢？1）训练架构的设计与实施：包括产品、流程、工具架构的搭建、具体知识点与技能节点的设计、培训日程的安排等等，这些都是培训部门应该与业务部门经过沟通、论证之后确立下来的；2）资讯的整合：培训部门作为企业知识管理中枢的地位，理应承担起这样的责任，包括行业分析资料、产品资料、市场政策、与外部培训资源的合作、销售工具的设计、案例分析与FaQ的整理、等等，这些都是应该由培训部协调完成的，最好与企业的知识管理相互系统融合；3）知识点与技能点标准化、流程化。公司的培训课程是否形成标准化，流程化，这是衡量一个公司培训质量的重要标准之一。我们经常发现这样的情况，每个销售经理讲课，讲的都是自己的经验化的东西，哪怕让他做ppt，也都是从自己角度出发，不系统，不专业。不可以复制。世界上没有最好的，统一才是最好的。所以，必须由公司和培训部出面，将这些经验智慧流程化固定出来，形成标准化的课件。这样，课程的质量就可以保证与执行，而且，经验的东西是跟人走的，而标准的东西是不以人的意志为转移的。做好了这一步，就可以避免因为人为的原因造成的公司损失。4）培养内部培训师。当有了标准化的课程、知识点和技能点都明确之后，接下来就是一个很重要的任务，让更多的人来讲这样的课程、不断的演练。培训部并不是培训讲师的唯一来源，特别在销售型公司，如果那位销售经理不会演讲、不会当众做培训，这样的主管如何管理好自己的团队呢？最重要的是，所有的人都讲一样标准的课程的时候，这样的统一可以产生巨大的能量，对树立公司文化、增强公司凝聚力也有巨大的推动作用；所以，如果内部没有条件的话，培训部门可以从外部机构挑选有质量的ttt（培训培训师）课程，对内部的销售讲师和主管进行相应的培训师课程，让他们掌握先进的培训技术与方法；
六）考核、检查、再考核
销售培训管理制度篇7
关键词：经销商培训
经销商作为独立自主以赢利为根本的组织，具有培训和学习的需求。企业应该视经销商为伙伴为上帝，应该“诱之以利，动之以情，晓之以理”全面培训经销商，让他们对公司产品有信心，让他们提高自身的组织运作效率，让他们深知自己的未来方向，经销商们才能学以致用，最终为企业产品销售带来好处。
根据笔者多年的经销商培训研究，企业对经销商的培训总体上可分为三个层次―即产品知识、销售政策、公司实力介绍等基础知识层面培训为第一层次；对经销商的业务人员管理，库存管理，报表管理等提高日常运营效率的技能型培训为第二层次；最高层次是站在经销商自身的角度，为他们自身的未来发展进行有针对性的福利式培训。
第一层次的培训是与经销商合作的基础，培训目的是加深经销商对公司和产品的了解，激发他们的销售积极性，希望他们在企业产品上面投入更多的时间更多的资金销售更多的产品。第二层次是提升，培训目的是真正帮助经销商在人员管理，库存，配送等方面提升组织运行效能，相应提升企业产品的销量。第三层次则是企业提供给经销商的高级福利（或奖励），相当于企业出钱为经销商自身的自我发展提供动力，培训目的是让经销商清晰认知自己的未来方向，打造他们自己的竞争优势。
基础培训
这一层次的培训最为普及，其中尤为典型的是新产品上市培训和招商培训。欧美外资企业（宝洁、强生、联合利华、欧莱雅等），国内大中型企业（光明、康师傅、统一等等）里，企业市场部（企划部）经常性的、耗费时间最多的工作之一就是召开经销商“新品上市会议”。他们事先精心准备大量的产品特点、优点等资料，制定经销商进货奖励等销售政策，然后以一个省或相邻的几个省为单位召开当地的经销商开培训会。在会议上通过生动的有市场调查数据做支撑的幻灯片演示以及模拟训练等，加深经销商对产品的认知，增强他们销售产品的信心。一般而言，通过介绍产品独一无二的卖点，强大的广告促销等市场支持，描绘无比美好的市场前景，最后不失时机的推出进货奖励政策，进一步演绎利润神话，通过这么几部新品上市培训曲，绝大多数经销商都会被洗脑成功，销售积极性会大幅度增强。
大企业实力雄厚，理念先进，一般不需要进行企业介绍这方面的专门培训，但是，对国内众多的中小企业而言，如何加深经销商对企业本身的信任度，却成为了首要事项。如果一个经销商对一个企业的整体实力，对企业的未来没有信心，即便产品的市场前景很好，经销商也不一定有兴趣。相比与大公司新品上市培训会议的效果，中小企业要在招商等会议上培训经销商，最终达到让经销商认同企业，相信产品，迅速激发产品销售的积极性，这绝非易事，这其中如何介绍企业，如何推荐产品的学问更大。
以目前销售规模已近5亿元的贝因美公司为例，三年前，销售额尚不到1亿元的贝因美营销管理层面临着一个非常艰巨的难题：如何让浙江省以外的经销商对贝因美的未来充满信心？如何让他们投入更多的时间精力和资金，销售更多的贝因美产品？当年，贝因美虽然在浙江省颇为知名，但因为多年来未系统有效的开拓省外市场，在许多省外经销商心目中贝因美是个长不大的品牌，发展前途不大。在当年的经销商培训大会上，面对经销商的种种疑虑，面对企业实际上拥有的非常有限的优势之客观事实，培训人员胸有成竹，慷慨陈词，主要从公司所拥有的高瞻远瞩的领导、各有专长的人才、厚积薄发的品牌等角度来分析贝因美拥有的美好未来.....从根本上打消省外经销商的疑虑。打消疑虑还远远不够，培训人员趁热打铁，让浙江某样板市场的经销商上台现身说法：为什么宁愿放弃娃哈哈（该客户曾经是娃哈哈全国最大的经销商），而要经销贝因美？......经过情真意切，事实凿凿的两小时培训，浙江省外的经销商完全相信现在的贝因美不是过去的贝因美，他们更相信跟随贝因美未来一定更美好！此后，在打保证金，产品订货铺市等具体销售方面，经销商给予了前所未有的支持，在随后的几年中，贝因美省外市场的销量年年倍增！
第一层次的培训是企业与经销商之间建立合作关系的基础，这一层次的培训核心是―用美好前景，利润神话，样板案例来打动经销商，全面增加经销商对企业的向心力、凝聚力。
效率提升培训
如果说第一层次的培训仅仅是激发客户的销售积极性，仅仅是改变经销商思想态度的过程，第二层次的培训则是直接提升经销商本身日常运作效率的过程。
一般而言，从事批发行业的人员，整体知识、学历层次要低于制造业，相应的日常管理水平也较低。经销商有迫切的愿望希望通过实力强大的管理先进的厂家来提升自己的运作效率。曾有一个宝洁公司的经销商坦言：卖宝洁的产品不赚钱，但赚的是管理经验和技术，因为有宝洁公司的“经销商即办事处”指导下的全力培训，该客户的业务人员日常访销管理，库存管理，配送管理，报表制度甚至是财务管理水平均远远超过了同行。
批发行业本是微利行业，企业必须通过出色的成本控制和高效的业务运行，才会获取正常的利润。从这一角度，理论上，经销商甚至比上游的品牌商们更在乎日常营运效率提升方面的培训。
由于经销商本身能力各异，除了年度的经销商大会，企业平时很少采用集中式培训，多数采用厂家代表为主的顾问式培训。在达能、喜之郎、嘉里粮油等公司，企业会要求专业的培训师对公司的业务人员进行“如何培训经销商业务员”“如何强化经销商与零售店的关系”等管理支持类的培训，这些企业培训的目的是：通过系统培训出专业的业务代表，再通过业务代表对经销商的日常走访、交流等潜移默化的培训，会到达乘数放大效应，并且有利于培养厂方代表的业务管理权威，最终达到经销商、厂方代表和企业三赢的局面。
有些特别专业的技能，比如要求经销商上eRp等企业管理信息系统，对经销商进行软件使用等方面的技能培训，则需要企业直接派人或委托第三方上门直接培训。
运作效率提升等第二层次的培训是欧美等大公司的强项，国内中小型企业因为自身管理水平的不完善，心有余而力不足，很难有自信有能力帮助经销商进行日常管理运营等方面的培训。
福利式培训
如果说第一层次，第二层次的培训终极目的是让经销商更加积极高效的卖企业的产品，尚属于急功近利的销售行为范畴之内，第三层次的培训则完全脱离了销售行为本身，其本质是企业给经销商的一种高级别的福利或奖励，企业希望通过这些培训福利，“动之以情”，以期经销商长期与企业保持良好的合作关系，同时希望经销商自身能够提升实力，永续经营。
“授之以鱼，不如授之以渔”给经销商物质奖励固然重要，在如今竞争更激烈的社会，精神上的奖励或许更加重要。学无止境，特别是对终日忙于谈判、配送等琐事中的经销商而言，学习的机会更加难得。客观而言，经销商的层次并不高，企业有时候认为想当然的一些社会趋势，市场形势，发展战略，许多经销商都可能浑然不知，更加不知道如何应对。企业的经销商做有关市场形势的培训时，向培训师提出了自身的发展战略问题：在城市发展迅速，大厂家直营不可阻挡前后夹击的背景下，经销商该何去何从？培训师简单建议：经销商要主动成为只赚物流利润的配送商，或前向一体化（自建超市），或后向一体化（投资上游制造业），或相关多元化战略等，这一简单的建议得到经销商的强烈反响。在现代渠道大革命的时代背景下，讨论经销商将如何应对这样的书籍文章非常多，但事务繁忙的经销商们却没有时间去阅读和钻研。最重要的是看书的感觉与现场培训的效果完全不同，培训给人的影响更直接更深刻。
相比于前两层次的培训，许多有远见的经销商更加重视这种站在经销商自身充电角度考虑未来发展的培训。这种集中式的内容精炼的又非常实用的培训，他们的确非常需要。
对企业培训而言，这一层次的培训最难，安排培训的人员必须充分考虑经销商自身最紧迫的需求，甚至要为他们的个别人员量身定制培训内容，一些著名的家电公司甚至拨出专项培训基金送优秀的有潜力的经销商去读emBa、mBa，这值得提倡。
对经销商自身发展的培训最忌空对空，言之无物，泛泛而谈，类似“什么是市场营销，营销的意义，管理的重要性”等基础性、学术性内容最好不要安排。经销商毕竟不是全职的在校大学生，他们没有时间更没有兴趣去学习抽象的理论、概念、术语，他们需要的是方法、细节，是案例，是方案。一些企业每年都会在经销商会议中加入专题培训的内容，也常常邀请名牌大学的老教授们给经销商做培训，效果却不理想。其中一个老教授就管理两个字的字面含义，从中文到英文，从古代含义到现代含义，竟然足足讲了两个小时。能够为经销商想到第三层次的培训，该企业的出发点不错，但是由于培训讲师和培训内容安排上的不恰当，反而起到适得其反的作用，导致许多经销商抱怨：“千里迢迢赶来，听这么无聊的培训，简直是浪费时间，浪费生命。”
第一层次的培训人员由企业内部的市场部企划部人员、销售经理、营销经理等来担当即可；第二层次的培训人员可以邀请外部大量的有经验的合格的培训讲师；第三层次的培训讲师却不容易寻找。企业内容既懂理论又懂实战，且要站在经销商角度换位思考的培训人员几乎不可能有。外部有经验的培训师们大多有一套自己的培训体系，要他们深入企业的经销商群体，为他们量身定做具体培训内容，也不现实。所以，总体上而言，第三层次的经销商培训，在我国开展的不多，这可以理解，但鉴于经销商自我发展自我学习的重要性、迫切性，这一层次的培训市场空间和潜力巨大，这值得国内众多的营销培训机构去努力开拓。
我国市场营销的历史并不长，对经销商进行系统培训的企业也不太多，但随着竞争的加剧，渠道价值必然更加受到重视。企业与经销商之间不仅仅是产品买卖关系，更是基于长期利益的战略伙伴关系。重视经销商，为他们进行分层次的系统的培训必将被越来越多的企业所采用。
企业既要为经销商提品知识、销售政策、企业前景等基础知识类的培训，也要为他们提供如何管理业务队伍，如何管理库存、帐期等日常运营技术层面的培训，更要为他们提供未来何去何从，打造自身核心竞争力等自身发展战略等方面的培训。企业为他们提供的培训越系统，他们的向心力、忠诚度也越高，这些经销商所组成的渠道体系将会成为企业自身核心竞争力的重要组成部分。
销售培训管理制度篇8
许多行业研究报告也指出：几乎所有知名的消费品生产商已经在深度分销领域建立了强大的优势，例如宝洁公司、可口可乐公司、箭牌口香糖等。这些企业从一开始就非常注意对深度分销渠道进行投资，建立相对高效的执行体系。至今，在这些企业的生意计划中，依然把快速分销能力做为销售部最重要的能力指标。因此，本人认为，一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是全国加权铺市率（wtD－weightedDistribution），具体来说就是销售部要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要。换句话说，就是“有分销就有销售”。
本人为众多消费品公司进行过深度分销系统的诊断。经过长期的研究和实践，本人发现了一些带有共性的问题，并总结出了一些具有代表性的方法，希望能够帮助一些企业在深度分销方面进行改进。在这篇文章中，我会从如何管理经销商入手，谈谈以下几个问题：
－经销商管理第一要务
－覆盖计划和建立区域分销团队
－高效小店拜访模式
－深度分销的绩效考核
－深度分销团队建设
一．经销商管理第一要务
宝洁公司在中国刚刚开始其生意的时候，曾经将“经销商”的英文单词写成“Stockist”，其英文原意就是指“采购我们产品并且保有我们产品库存的经营者”。这个词甚至不是一个标准的英文单词，但却体现了宝洁公司当时的一个理念，就是“进我们货的单位就是经销商”。随后，宝洁公司将“经销商”的英文单词改写成“Distributor”，这就是现在行业通用的英文单词，它表达了看似简单却完全不同的另一个理念：“分销我们产品的单位才是经销商”。可惜，真正能把这个概念贯彻到日常工作中的经销商很少，厂方在这方面给予经销商的有效帮助也非常有限，致使我们很难在当地创造业务优势。
如果厂方的产品是需要深度分销到小型商店的产品，那么现在，厂方应该将经销商的分销能力做为管理的第一要务。在这方面，要注意以下两个问题：
1．经销商的选择
本着创建当地深度分销是第一重要任务的宗旨，就可以杜绝一些常见的错误看法，比如：资金实力强就是好的经销商、所谓“有网络”基础的经销商就是好的经销商等等。我认为，明白你到底想从经销商那里得到什么是最重要的。如果你非常重视长远的生意发展，那么对你来讲，愿意做深度分销业务的经销商才是好的经销商。厂方代表可以从以下一些评估方法中去衡量这个经销商创建深度分销的能力：
－这个经销商有没有固定的小店覆盖队伍？
－这个经销商有没有单独的小店配送库存（包括单独的小店宣传品和促销品的库存）？
－这个经销商现在经营的重要产品中，那些需要深度分销的产品，其
分销表现如何？
－经销商经理对待“又苦又累”的深度分销工作的态度如何？
－经销商经理是否同时重视“批发走量”和“分销走量”，哪怕后者的销售量比较小？
－经销商经理是否同时重视“大型商店”和“小店”的分销？
－这个经销商自己的生意计划有没有具体分为“批发”、“大店”、和“小店”计划？
毕竟，如果选择错合作伙伴，将会给以后艰苦的深度分销工作带来重重阻力。经销商都希望快速获利，但是厂方要清楚经销商获利的代价是为厂方创建当地的分销优势。这样，双方的生意才能长期健康的发展，而不是“昙花一现”。不少优秀的公司就是充分理解了分销的概念并加以贯彻，使得和他们的经销商一起成长为行业的领头羊。
2．经销商的数量
经销商的数量要基于厂方产品在市场上的发展阶段。如果厂方的主要产品规格在某重点区域市场上的加权分销率wtD小于50％，或者简单来说是在铺市率上处于劣势，就应该在这个重点区域引入相对较多的经销商，并为每一个经销商指定其覆盖区域。传统的所谓“省级”、“市级”等是不能满足建立区域分销优势的需求的。在建立了区域分销优势，甚至在小店中形成了一定的自主分销能力以后，才应该考虑减少经销商数量，提高运作效率。
为了解决短期销量和长期分销优势之间的矛盾，当然也可以采用二级分销商制度。即在某个大型经销商之下开发二级合作伙伴，这样就不会损失短期销售量。但是，实际上却有很多公司没有将日常深度覆盖的管理深入到二级客户中去，造成深度分销工作名存实亡。
二．覆盖计划和建立区域分销团队
到底要覆盖多少小店才能达到深度覆盖的目的？这个问题的答案直接决定了厂家在区域中的覆盖计划。这里最重要的一点是所谓的“雪崩效应”。一般来讲，当产品在某个区域的铺市率达到一定程度后，你会发现出现了自主分销现象，就是说很多商店开始自己采购该产品。所以说，并不需要我们对某个城市的所有小店都进行常规的覆盖拜访，我们的重点拜访对象将是那些位置好（不是大小问题，而是该店的位置问题）的小店。一般说来，这类小店可以占到总小店数量的20％～30％（这也是引起“雪崩效应”的参考值）。以下列出了某个厂家的实践结果：
新品铺市时的深度分销覆盖计划：
－商店数量：市内全部（约12000家）；
－分销员数量：60名；
－临时人员数量：50名；
－人均日访问商店数：40家；
－访问频率：1周循环；
－新品铺市要求：80％商店必须有新品，80％商店有新品海报；
－新品卖入期限：2周内。
日常补货时的深度分销覆盖计划：
－商店数量：路口小店、报亭小店、商业区小店、住宅区代表小店等共2500家左右；
－分销员数量：10名；
－临时人员数量：无；
－人均日访问商店数：25家；
－访问频率：2周循环；
－日常补货要求：8个品种分销齐，补货为2周生意量要求；
－日常缺货情况：
定出了覆盖计划以后，就可以开始着手建立当地的覆盖团队了。我在这里只谈一点最重要的问题，就是团队领导权的问题。一般来讲，这些当地的分销员可以不是厂方的正式员工，但是他们必须归于厂方的当地销售代表的领导之下。这里的领导权是指绝对的领导权，也就是说厂方的当地经理将负责如下的工作：
－当地分销员招聘和入职培训
－当地分销员覆盖计划制定
－当地分销员销售价格
－当地分销员专用仓库管理
－当地分销员日常销售工作培训和技能发展
－当地分销员每月工作计划
－当地分销员每月考核
－当地分销员基本工资和奖金核定
－必要时当地分销员更换
要特别注意，当地分销员的人事档案等行政工作可以由经销商管理，这样可以降低双方的管理成本。但是，和业务有关的销售工作则必须由厂方人员管理。相应地，分销员基本工资和奖金可以由双方共同支付。这也体现了厂方对当地市场的投入。
三．高效小店拜访模式
当地分销员的日常工作就是两点：小店日常拜访和必要的报告填写。这里重点谈小店日常拜访模式。特别强调的是，小店拜访成功的要点并不在于销售人员有多么高的素质，而是在于重复率和高度统一的店内拜访流程。如果一个城市的销售主管能够做到全体分销员按照2周固定路线拜访既定的小店，且每一名分销员按照标准步骤对每一小店进行销售，则他的工作就达到了要求。我们发现，很多厂方销售经理对于每一家小店的销售结果要求过于繁杂，致使单店销售时间拉长，每日访问量下降，这并不符合深度分销的要求。我们建议一个简单的每日店内销售流程，如果经过培训，能够坚持下来并形成习惯，就会带来生意的结果：
销售步骤 -> 工作内容 -> 花费时间 -> 必要材料
1．进店前回顾拜访计划->复习要卖进什么规格或者要对什么规格进行补货->1分钟->拜访计划
2．向小店店主致意->进店，寒暄，了解最近生意情况->2分钟
3．销售产品->如果是新货：介绍产品和价格；如果是促销：介绍促销和价格；如果是补货：了解当前库存->2-3分钟->新品介绍手册/促销介绍手册/库存清单
4．订单和收款->如果货物同行，则填写订单并卸货。如果货不同行，则填写订单。两种情况下都以货到付款形式。->2分钟->空白订单和送货单
5．助销->整理货架，贴海报，整理价格标签，清洁本公司产品等->2分钟->宣传海报等
6．填写小店访问报告->填写小店当前规格，竞争信息->1分钟->每日访问报告
7．销售总结->感谢店主，必要时进行销售总结->1分钟
*注：争取每一家店控制在12分钟以内。这样一天拜访25家店，花费5小时。加上其它会议时间，路上时间，填写报告时间等，控制在8小时工作量。
四．深度分销的绩效考核
综上所述，深度分销做得彻底与否对于厂家的生意表现有着巨大的影响。但是，区域分销团队的工作又主要以重复性的简单劳动为主。因此，分销工作的绩效考核也应该是分级进行的，即对于不同级别的人员，应该有不同的考核标准。我们发现，有不少厂家对于基层分销队伍的考核过于复杂，造成基层人员不能抓住销售重点，反而不利于展开日常工作。这里，我们建议一个分类的考核标准，仅供参考：
1．厂方对于当地销售经理的考核
实地拜访：上级销售经理定期到该城市进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。
第三方报告：如果有条件，应该用市调公司提供的当地分销报告（wtD报告）来做为参考。从这些报告可以至少看出两点：现在的实际分销率，以及和过去相比的进步程度。
2．厂方当地销售经理对当地分销员的考核
这部分考核主要以操作指标为准，切忌以单纯销售量作为考核指标，具体说来可以有以下方法：
实地拜访：定期到该分销员的区域进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。
报告数据整理：以文员总结的报告为基准，参考实地拜访抽样的记录，计算该分销员所属小店的规格数量达标率，拜访数量达标率，并参考当月该分销员的销售量。可以按照以下权重来分配各个指标的重要程度：
－分销规格达标率：占总体重要程度的50％。
－商店拜访数量达标率：占总体重要程度的25％。
－销售指标达标率：占总体重要程度的25％。
以上两极人员的考核体系都把实地拜访的方法放在第一位。深度分销是比较艰苦而且单调的工作，不能只从报告中来考察一个地区的分销进展情况。我们特别鼓励高层经理经常下到基层亲自检查，这样才能保证各个地区将深度分销做为第一要务来抓，才能使厂方了解到一线最核心的销售情况。
五．深度分销团队建设
深度分销的团队建设以日常培训最为重要。前面谈到，日常培训是厂方在当地的销售经理最为主要的责任。我们建议厂方对于基层的分销员队伍做到“培训无处不在，培训无时不在”。我们反对对基层分销员进行难度较大的“理论培训”，提倡实用的简单销售培训。以下的各种培训方法必须结合起来，才能收到最好的效果：
1．每月销售会议进行的培训内容
－新产品培训
－新促销培训
－销售心得分享
－案例分析
－基本销售沟通培训
－基础销售技能（如货架陈列方法培训，助销方法，了解竞争信息方法等）
2．每日例会培训内容
－销售报告讲评
－当日销售计划讲评
－过往销售经验分享
3．实地培训
这是最为重要的培训部分，只有实地培训才能真正带给分销员技能的增长。我们认为，每次和小店的分销代表一起工作，不止是对工作情况的检查，更是对于该分销员的培训和帮助。可惜，大部分厂家的销售经理不能做到定期地于分销员进行实地共同工作，从而丧失了宝贵的培训机会。更加重要的是，没有定期的实地培训就很难维持分销团队的稳定性，使本来就从事单调工作的分销员难以保持对工作的热情。我们建议一个良好的实地培训过程为：
－出发前回顾当日的销售目标，解答常见问题。确立本日培训主题。
－如有必要，销售主管针对某家店进行示范操作。并进行询问和示范总结。
－分销员自己操作时：进店前再次回顾销售目标。
－分销员自己操作时：进店后让分销员独立工作，并进行仔细观察。
－分销员自己操作时：离店后，针对销售结果，让分销员进行自我评估。之后销售主管进行针对本日主题的评估。
－当天培训结束时：销售主管进行全日回顾。
－当天工作结束后：销售主管写培训日志，第二天交给分销员并进行讲评。
销售培训管理制度篇9
随着广告、品牌、促销推广、服务等营销手段作为市场推动力的作用日益减弱，消费者对广告、价格诱惑的抵抗力越来越强，甚至可以用麻木和抵制来形容。这种情况下，营销人员特别是品牌促销员（或称之为：直销员、导购员）的作用将更加突出，人力资源作为最重要的市场资源，也逐渐为各企业经营管理人员所认识。
促销员管理作为终端管理的重要组成部分，是一个很宽泛的话题。本人仅结合，五年来南通、南京、甘青宁市场促销员管理经验，谈一点个人粗浅的认识，求教于方家。一、促销员及促销员管理
促销员（有的企业称之为：导购员、直销员）是一般由电冰箱厂家自行招聘、管理、考核、核发工资，同时接受商场的现场管理的厂方品牌、产品、销售代言人。属于接受双重管理的特殊的销售群体。由于其劳动关系隶属厂方，而工作地点却在商场各冰箱专柜。作为电冰箱厂家销售代表而言，必须充分认识这一点，以免促销员管理的缺位情况的出现。同时，还必须清醒地认识到促销员作为接受双重管理的受众，如何协调促销员所在商场同类产品各品牌之间的市场份额竞争和促销员所在商场与其他商场本品牌内部促销员之间存在事实性竞争关系；以及如何解决商场日常管理、利益如果与本企业管理制度、理念发生冲突的情况下，促销员如何取舍的问题？
我们还应该清楚地认识促销员作为特殊的销售群体，其人员组成构成的情况。由于促销员职业是一种中低收入的职业类型，决定了促销员群体的学历、年龄层次和其他行业（如文化、it、旅游等）存在着明显的差别，高学历、能力社会人员职业定位除非迫不得已一般不会选择促销员这一职业类型；所以20-30岁左右的下岗职工、待业青年成为促销员主要的人员构成群体。而下岗职工、待业青年的社会经历决定了他们具有丰富的社会经验和沟通能力。同时由于其就业前处于低收入阶层，对于促销工作则极为重视，故而高度敬业。对于他们来说，销量就是金钱。所以格外珍惜和投入促销工作。
促销员管理必须清楚地认识以上的问题，以此为基点开展管理工作。通过促销员选聘、培训、考核、感情投入等，培养增强促销员对企业的忠诚度，不断强化促销员对企业品牌、理念的认识促进其融入企业的文化氛围，提升其促销技能和素质，以打造战斗有力的高素质促销员团队。可以说，促销员团队的素质高低决定了本品牌产品所在地区是否能够达到或超过与本品牌整体市场相匹配的销量和市场份额，决定着终端销售的成败。二、促销员选拔及新聘促销员培训
促销员主要是从下岗职工（尤其是女工）、待业已婚女青年中选拔。主要考虑是促销员职业作为营业员职业的一种，女性是最适合的群体。因为女性的心理、生理特点如耐心细致、热情大方、亲和力强、更容易与同性或异性消费者沟通、电冰箱产品的购买决定者又主要是家庭主妇与女性促销员立场相同，更容易促进购买形成销售等决定了男性所无法具备的优点。同时，还要关注应聘促销员以前的职业（是否具有与多人沟通交流的特点其本人是否有不良或值得称赞的记录）、家庭（是否夫妻关系是否和谐、家庭经济是否过于富裕或贫穷）和社会关系（是否有大量的不良朋友群或其社会关系是否能够促进其投入促销工作）等背景性资料。具有同行业或相近行业从业经历的人员则作为主要候选对象。这样可以降低培训的时间成本和难度，有利于尽快上手，实现较快较好的促销业绩。同时，要求获聘人员具备高效快速反应能力，个人形象不必太突出但相貌必须端正不得引人反感即具备亲和力；语言表达能力突出同时具备较高的地方方言和普通话水平；勤快敬业忠诚可靠以及高度团队协作精神等条件；高素质高起点的促销人员招聘是决定促销员团队整体素质是否能够不断提高的关键。
新聘促销员培训是一项重要的工作。因为，作为新品员工来讲，其对于企业、产品、市场、工作商场、公司制度文化、促销技巧等处于未知或认识的起步阶段。成功的新聘促销员培训应该以企业的创业历史、荣誉、产品的基础知识、产品的序列及每款的卖点、市场竞争状况及各竞品的企业产品概况、本企业产品在当地市场的销售业绩和状况、本企业产品的比较优势、经销商关系状况及与其所在商场的客情关系状况、所在商场的简况及相关管理制度（现场销售的流程）、基础性的促销技巧和促销员日常工作（单据报表、数据上报填写）等。由于内容较多，一般采取先总括性的讲解培训，并要求新聘促销员根据培训教材自学。然后在分专题分阶段实施培训，并由经验丰富业绩突出的优秀促销员负责对新聘促销员进行“传、帮、带”的岗位培训和岗位跟踪。三、促销员培训
促销员培训一般采取岗位培训（oJt：on-the-jobtraining）或岗外集中（oFF˙Jt：0ff-the-jobtraining）培训两种形式。
岗位培训一般由所在市场业务经理、促销督导实施，特殊情况下由优秀促销员或其他人员参与，主要是在销售现场针对促销员售点、成交过程、接待顾客等方面的问题和不足，现场指正指导。业务经理、促销督导作为促销员管理者组织、实施促销员的岗位培训工作必须作为日常工作的重要部分给予高度重视。岗位培训的特点在于时效性和针对性强，见效快是最直接有效的培训方式。但是如果同时有顾客咨询产品，则必须打断，所以岗位培训存在连续性和系统性不强的缺点。岗位培训应选择在正常销售日的客流量最小的的时段，如下午5-6点钟。而不益节假日或中午10—下午4点钟，因为上述时段的成交量和客流量最大，应以销售为主。岗位培训可采取教导制即培训者针对培训对象存在的问题和不足，指出更加合理有效的方法，但一定要避免说教，而应重视促销员的感受，双方观念互动才能保证培训的效果。也可以采取现场演示纠正的方法实施岗位培训，促销员现场观摩，则可以实现更好的培训效果。
脱岗培训及集中培训。集中培训应该作为促销员管理主要内容，以例会的形式确定下来。促销员例会除了具有人员培训的作用，还应具有市场分析、人员考核和任务分解的作用。促销员例会应该每周召开，我们称之为促销员周例会。（附《**冰箱n市场促销员周例会制度》）
促销员周例会一般安排在每周一或周五的上（下）午，原因是周一召开有利于及时总结上周销量及市场状况，分解本周销量目标，制定本周市场策略，给予促销员双休日超负荷工作休息的机会体现人性化管理等。而周五召开更有利于下周双休日的销量上扬（因为假日经济对销量拉动倍增作用日益凸显）。
节假日期间，如果与周例会召开的时间有冲突，应变更周例会的召开日期。五一、十一黄金周及元旦、春节等法定节假日及地方性节日如市庆、大型会展、庆典前应召开促销员节假日备战动员会，着重市场火热程度预期分析、竞争对手及相关商场可能采取的举措，制定相应的市场进攻（防守）策略、确定整体销量目标分解到每一名促销员、明确考核如处罚奖励，整体目标超额完成则组织全体促销人员开展聚餐、野炊、旅游等集体活动，否则取消。节假日后应着重节假日市场分析、结合同期及当期各种数据资料进行整体市场及各商场销售情况分析，总结成功或失败的经验教训。促进下阶段销售目标的实现或超额实现。通过集体活动加强团队成员的交流、协作和同事关系，增强团队凝聚力，提高战斗力。四、促销员考核及晋升制度
促销员的年龄层次、性别、收入状况等决定了促销员考核必须具体、公正、严明，否则无法满足打造高素质促销团队的要求。我们通过促销员考核办法来解决这一问题。五、促销员管理的其他问题
促销员管理应当导入人情化管理理念。我们开展促销员生日礼物到柜台、举办促销员生日派对、专业知识、文体竞赛、集体聚餐、野炊、旅游以及春节前举办答谢促销员家属团拜会等活动，进一步加强了团队成员之间的相互理解和友谊。
平常我们特别重视协助促销员解决个人或家庭的困难问题，甚至充当促销员夫妻之间的家庭纠纷调节人。因为，促销员作为公众人群，必须保证快乐的工作，以热情影响消费者，实现销售和品牌的宣传。六、实施成效
XX冰箱n市场三年来的促销员管理工作，通过全体促销人员的配合和努力，目前已比较成熟。基本上形成了上述体系。而市场的回报也令人满意。我们从99年的n市场XX冰箱零售量2500台不到，2000年、2001年、2002年1—10月份则分别实现6553台、8189台、7894台的销量业绩，市场份额也得以不断提高。XX品牌在n市场也由99年的弱势品牌，打入强势品牌行列。目前仍然保持这不断上升的趋势。同行业竞争品牌及n市场各商场人士均给予XX品牌高度的评价。
其实，XX冰箱n市场促销员管理的成效以及促销员团队的素质起到了决定性的作用。所以我们把促销员管理称为决胜终端的利器。
附：XX冰箱n市场促销员考核办法
一、考核的目的
表彰先进激励后进建立公平竞争机制进行有效管理促进整体提高、扩大市场份额
二、考核的阶段
月度考核、季度考核、上半年考核、年度考核。
三、考核的内容
1、商场占有率考核
XX品牌销量除以所在商场同类产品总销量（或XX品牌销售额除以所在商场同类产品的总销售额）得出的比率，即商场占有率（SC：SHopCoVeRaGe）。
SCVSmC （maRKet CoVeRaGe） 0.1％ -- 10元。
2、商场份额考核
XX品牌所在商场同类产品中的排名即商场份额，同所在市场XX品牌的排名位次比较：
± 1名—— ±50元。
3、任务完成率考核
（1）销售量完成率
（2）利润品销量完成率
（3）利润品销售额完成率
（4）销售额完成率
上述四项指标加权平均计算出综合指标任务完成率：
①、100％以上（含100％） 基本工资*任务完成率+促销提成
②、80%--100%（含80%）
基本工资+促销提成
③、60%—80％（含60%） 基本工资*80%+促销提成
④、60％以下
取消基本工资，发放促销提成工资，
留岗查看提交陈述报告。
⑤、连续两个月任务完成率低于60％，立即除名；连续三个月完成率70％以下，立即除名。
4、n市场任务完成率考核
n市场月度任务完成率即n市场四项指标加权平均的出的比率，所有商场促销员已核定的基本工资*n市场月度任务完成率；
n市场完成率80%以下，所有商场促销员已核基本工资*80%
5、售点及促销人员评分考核
不定期进行售点及促销人员评分检查，纳入阶段考核：
①90分以上（含90分）
奖励25元/人
②80分—90分（含80分） 奖励10元/人
③70分—80分（含70分） 不予奖罚
④60分—70分（含60分） 25元/人处罚
⑤60分以下
50元/人处罚
⑥50分以下
100元/人处罚 并予除名
（见《XX冰箱n市场售点评分细则》）
6、测试：按照周例会培训内容，设计书面测试试卷，试卷含括：市场、竞品状况、企业文化、理念、品牌知识、促销活动、价格、新品知识、促销技巧、谈判技巧、文件制度、职业道德等知识点；同时，还将采取例会现场抽讲、售点现场演示等方式实行测试。
根据测试成绩，适当奖罚。
7、综合评定
综合以上考核成绩，进行促销员素质测评，参照考试成绩、价格秩序执行情况，并结合当阶段规章制度考核情况，评选阶段星级促销员，并作为促销员晋级的依据。
四、考核的组织
由分管业务主管具体实施，办事处主任、市场主管监管执行，吸收优秀促销员参与，确保考核的公正性。售点及销售人员评分细则
评分目的：强化美化售点，加强队伍形象素质建设
评分准则：清晰、公平、公认
评分办法：1、总分倒扣制；2、百分进位制；3、三项综合评定制
评分细则：
1、展台卫生、清洁、杂物摆放
（10分）
①底座、地板、背板、灯箱、有无污斑
②电源线摆放、废旧物品是否隐蔽
2、样机摆放、附件存放、箱体卫生、光洁度 （10分）
①整齐、科学、得于展示
②温控器罩盖、灯泡、电脑显示器、防撞块有无脱落短少
③箱内展示板放置是否合乎规范，内壁有无污斑
④面板有无灰渍、不粘胶印
3、pop张帖、立牌摆放
（15分）
①pop张帖是否严格按照张帖规范，是否端正、整洁
②立牌摆放是否按照摆放规范，是否端正，有无卷皮，是否整洁
③有无过时，长期摆事实放的pop立处牌
4、宣传单页品种、数量、堆放
（5分）
①宣传单页是否齐全
②单页数量是否保持10—20页存量
③堆放是否整齐
④放置是否科学
⑤有无过时，其他品牌宣传单页
5、售点宣传、海报、赠品展示
（8分）
①有无商场推介海报、指示牌
②海报悬挂、张帖是否醒目、规范
③赠品摆放是否科学、突出
6、促销员个人形象，精神状况，服饰仪表
（12分）
①服装是否端庄大方、整洁，是否奇装怪服
②精神是否饱满，接待顾客是否热情
③是否站姿端正、面部表情是否自然热情洋溢
④谈吐是否热情优雅
7、促销员个人卫生状况
（15分）
①脸部有无脏迹，是否浓妆艳抹
②眼睛明亮、大方、有无眼睛分泌物残留，指甲是否修剪整齐
③头发是否凌乱、有无头皮屑、梳妆是否整齐
④牙齿是否洁净、有无食物残留
⑤口腔是否清新，有无口臭
⑥手掌手背是否干净卫生
⑦皮鞋是否光洁如新，有无脏斑
⑧有无体臭等异味
⑨有无不良嗜好，酗酒、抽烟，剔牙等坏习惯
⑩有无讲脏话、粗话，言谈粗鲁
8、促销员专业技能
（25分）
①产品知识是否基本掌握，并能明确表达
②与柜组及其他同事能否保持良好关系
③对库存能否即时掌握，并及时反映
④竞争对手的产品情况及销售情况能否非常了解
销售培训管理制度篇10
电力营销是我国市场经济发展的必然产物。我国电力工业在推进改革的过程中，已由生产型、生产经营型转为经营型和具有公用事业性质的企业。为适应市场经济的发展，在完成电力供应职能的同时实现企业效益，电力企业逐渐把电力市场营销摆到了一个新的高度来认识，电力营销在企业中的地位越来越重要。电力营销业务培训也成为企业人力资源规划中实现“持续加强营销队伍建设，不断提高营销人员素质”的重要途径。因此结合先进的培训理论建立电力营销培训体系在此背景下显得尤为重要。电力企业进行培训需求分析时一般都实施了需求调查，却没有对需求调查的结果进行分析和确认，把这项工作看得无足轻重，培训决策缺乏审慎态度。没有认识到深入细致的需求分析的重要性，只是单方面制定了一个培训计划，在培训的过程中忽略培训所带来的各方面的效果，没有进行有关人力资源的人事调查和系统地收集每个职工的情况和资料，没有收集有关工作职务的各种资料以及企业人力资源的需求情况，不能清楚地了解到每个职工对培训的需求和期望，从而致使培训收效有限。
2电力营销人员培训的原因
2.1营销模式与市场经济不符
由于我国电力行业长期以来实行高度集中的计划经济体制和政企合一的管理模式，使电力营销人员习惯用行政手段来管理电力的销售而且表现出较强的垄断经营的作风。在电力销售过程中，尽管很早就提出了“人民电业为人民”的口号，但电力长期的卖方市场使电力企业在电力营销过程中忽视了消费者对市场的主导作用，经营以企业为中心，表现为生产经营形式，在这种经营方式下，企业的员工在市场的行为则体现为电霸作风，对消费者“卡、拿、要”，根本不讲服务。对营销人员来说，计划的观念较多，而市场观念较少。
2.2缺乏营销管理
用电管理强调调度与平衡，其重心在于安全运行与节能，适应生产需求;而营销管理的重心在于开拓市场，满足消费需求。用电管理，是企业内部的技术概念，对内而不对外，企业是主体，客户是客体，客体要适应主体;而营销管理，客户是中心，更多体现出“服务”，并以服务增加电力商品的价值。因而，对于长期从事用电管理的人员要实现由用电管理型向营销管理型的转变，并要明确两者的区别，改变经营观念。
2.3营销上缺乏创新
计划经济模式下，企业按计划办事，因而靠经验就可以完成产品销售的全过程。而市场经济条件下，电力营销人员要注重效率，参与竞争，就必须要具有创新的意识。由于电力的生产与销售的技术要求高，因而人们习惯于用标准与程序解决问题。即使面对变幻莫测的市场时，也按部就班。对新形势下电力营销人员来说，经验型的习惯式的工作方式要加以改变，相应地要以创新的经营思想去适应市场、开拓市场。
3电力营销人员培训的核心
3.1建立培训制度
营销企业要结合自身实际，制定出一套切实可行的培训制度规范，例如企业要健全培训审批制度、学时制度、考核制度，为培训工作的开展提供制度保障。其次，培训计划制定的好坏，对培训效果也有重要的影响。人力资源开发部门应将基层科室的培训需求和公司战略相结合，以此决定培训目标和计划。人力资源开发部门应提前一个月左右就把培训需求调查表发到各个科室，然后由培训负责人收集汇总，再根据上级部门的培训精神，组织领导班子成员、各科室负责人集中进行讨论，以使培训计划能最大限度地符合营销公司的培训需求，使培训费用花到实处，真正发挥培训的应有作用。
3.2注重全方位的培训
现代社会对营销人员的综合素质要求越来越高，这就需要对营销人员进行全方位的培训。为使培训水平达到较高的层次，营销公司加强了与北京、上海、深圳等地培训公司和相关高校的联系，及时掌握营销的新理念、新技术；在企业内部，也经常同技术开发处、安质环处、车间技术人员沟通，及时掌握产品最新的技术发展方向，有的放矢地开展培训。独山子石化公司销售公司在近两年共进行了外语、法律、营销知识、国际贸易规则等共类培训，人均培训学时数超过石化公司要求，从专业知识、任职能力方面有效地保证了员工成才，企业发展的需要。销售公司对每次培训都严格要求，内培要求学员认真做笔记、讨论，外培要求学员写总结或取证。
3.3节约培训费用
河北省某电力销售公司总结了前几年的培训经验发现，外聘专家培训费用很高，专家水平参差不齐，有些专家不了解石化行业，所授的营销知识针对性不强；而且由于营销企业具有人员流动性大，工作场所不固定的特点，很难集中所有培训对象进行培训，所以外请专家集中授课的培训效果不理想。为此，近年来内部培训主要侧重于订购VCD光盘和网上学习，学习方式灵活，且费用低，同样达到了很好的培训效果。同时公司还订购了《市场营销》、《销售与市场》、《国际市场》、《现代营销》、《中国塑料》等十余种营销方面的培训书籍和刊物，以供员工随时学习查阅。另外销售公司还充分利用公司人事处、教育中心、职业技术学校等单位的外聘专家为公司服务，实现了资源共享。
4建立培训效果评估指标体系
指标体系是衡量培训评估体系各层次内容主要尺度，指标体系的合理与否，决定了对各层次评价的准确程度。因此，设计较为合理的评价指标体系必须从客观公正、全面完整、科学合理等方面来考虑指标的选择。
4.1系统优化原则：选取的指标必须要尽可能的覆盖评价的内容，这些指标必须互相联系、互相制约。同时，每个指标应尽可能边界分明，避免互相包含，减少对同一内容的重复评价。这些评价指标，构成互有内在联系的若干组、若干层次的指标体系，具有很强的系统性。
4.2通用可比原则：评价不仅是为了同一个单位的纵向比较，更重要的是为了与不同单位的横向比较。因此，评价指标体系必须在纵向和横向比较中都具有通用性和可比性。主要办法是找出它们的共同点，按共同点设计指标体系，同时采用调整权重的办法，照顾不同业务的单位。
4.3可行性原则：指标的设计要求概念明确、定义清楚，能方便地采集数据与收集情况。而且，指标的内容不应太繁太细，过于庞杂和冗长，否则会给评价工作带来不必要的麻烦。