企业项目化管理篇1
今天，人们常常把管理等同于企业管理。其实，即使是最狭义的管理，也同时包括盈利性组织（企业）和非盈利性组织的管理。二者之外，至少还有两种类型的管理，--个人管理和项目管理。当然，这种划分也是一种"方便假说"，实际管理行为并非如此纯粹，这几种类型管理之间的界线没有那么泾渭分明。在以知识资本代替货币资本成为主要的财富资源的公司中，我们可以从一个经理人的管理行为中同时发现多种管理因素：领导者个人的修炼常常寓于企业的修炼中，公司资产与员工的"个人资产"（主要由知识资本组成）息息相关。一切商务活动都可能化为项目管理学大师明茨伯格曾半开玩笑地说，未来的工厂只有两个雇员：一个人和一条狗，人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线。明茨伯格的意思是，在未来的企业中，常规化的生产和经营留给人的空间将越来越少，因为只要能程序化的生产，都将可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代。这当然不是说，未来企业将越来越呈现为清晰的结构。恰恰相反，常规化的生产和管理将只占企业生产力和竞争力的极小部分。
企业主要竞争力核心，将来自无法常规化、程序化的生产和管理。可以肯定地说，如果一个企业生产力越是常规化、程序化，就越不容易形成核心竞争力，随时可能被市场淘汰。人类的活动可以分为两大类：一类可称之为"运作"--重复性、连续不断、周而复始的常规活动，如以流水线大批量生产；另一类可以称之为"项目"--偶发性、常常是一次性完成的活动，小到一次聚会，大到像金字塔修建、曼哈顿计划、奥林匹克运动会这样的活动。换言之，前者是非创新性活动，后者是创新性活动；前者是按部就班地实现创意和设计，后者是创意和设计本身。众所周知，从前者获得的利润很小而且由于其过程的可复制性而变得越来小甚至出现亏本（如彩电业和pC业已出现的情形）。
企业要想可持续性增长，它必须依赖于"源头活水"--表现为一个个"项目"的创新活动。一个项目的领导常常被称为"项目经理"，其实这种"经理"（manager）的含义已不再是传统意义上在生产线上负责的管理者（manager一词的本义）。因为他所领导的团队远不是那么层次分明，"指挥与控制"不再有效，代之而起的是"激发与引导"。通常把领导者分为四种类型：将军型、教练型、乐团指挥型、教师型。作为项目团队的领导者，项目经理与团队成员的关系，更像是教练员与运动员的关系。工作场所不再是流程被事先规划好的工厂或工地，而更像是一个场面不可预期的剧场和嘉年华会。正是在这个意义上，汤姆?彼得斯认为现今的公司已经进入无结构（或弱结构）时代，把无结构时代的管理称为"解放型管理"，其实质是以项目为中心的管理而非依靠固定的组织结构来展开的职能管理。"流程再造"（Reengineering）理论的创始人迈克尔?哈默最近指出，信息技术的发达与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化企业运营越来越被横向、超文本化运营所代替。这就是说，传统的企业边界呈现逐渐消失的苗头。在这种背景下，企业的经营活动将越来越多地作为项目来运营。
以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。迄今为止，"商务"（Business）一词差不多总是可以与"企业"（enterprise）一词互换，如我们把"成长中的企业"说成是GrowingBusiness，把"企业对企业"成是BusinesstoBusiness（B2B）。但我们已经看到，Business正同时向两个方向嬗变--一方面，Business将变得越来越大，大到任何一个企业（哪怕它是像iBm这样的超大型企业）都无力承担，只能以"战略联盟"的形式来完成；另一方面，Business将变得越来越小，小到只需一个人就可以完成。查尔斯?汉迪在2001年1月号的《哈佛商业评论》撰文指出，当今的企业型态、规模将发生巨大的改变，未来的企业主要有两种类型--"大象型"和"跳蚤型"。所谓"大象型"企业，其实就是由多个企业因相通的业务而结成的"战略联盟"或"战略伙伴"--超越企业的企业，就像超文本超越文本的文本。它不是超级企业（Superenterprise），而是超企业(Hyperenterprise)。Dontapscott在谈到波特对新的竞争格局视而不见时说，"波音不再是一家飞机制造企业，已经成为一家系统集成商了。
梅赛德斯－奔驰公司也不再自己生产e系列轿车了，而由magna公司来承担包括最后组装在内的所有生产性工作。iBm则成了不真正生产计算机的计算机公司，生产工作由其协作网络来承担。"新的竞争格局的改变，必然导致管理方式的改变。从传统的对纵向一体化商业实体（企业）的管理转向项目管理，是理解这种改变的重要线索。所谓"跳蚤型"企业，其实以自身为惟一雇员的"结点"式"企业"。这单个人之所以是企业而不是个人，是因为它是以一个企业身份而不是以雇员的身份与另外的企业（哪怕是"超企业"）来工作。在这种情况下，"同事"的意义发生了变化--它不是指同一组织里工作的员工，而是指并非同一组织但因为某个项目而聚在一起工作的个人。所以说，企业将不再是Business的惟一的主体，Business的主体不再是一个，而是三个：战略联盟、企业、个人。管理的内涵和外延也随之改变。
在很多时候，管理不再让人首先想到是"企业管理"，而是"项目管理"。用《财富》杂志的话来说，一切商务活动都可能化为项目，"21世纪是项目管理的世纪"。企业的非企业化和超企业化浪潮即将来临，从对纵向一体化组织的管理到项目管理，是我们正在经历、见证的管理革命。对这种革命性趋势的无视，将会造成许多管理实践上的误区和管理理论上的盲点。项目管理的悖论在创新叠出的硅谷，项目管理早已成为相当流行的管理模式。很多工作团队不是作为"一以贯之"的组织而存在，而是一种以项目为中心的团队。这样的团队因具体的生产项目而建立，一旦项目完成，它就可能解体。有人把这种管理方式称为"电影摄制组模式"。一个电影制片人为了生产一部电影，就会把在他看来最适合这部影片、但属于不同的制片公司的各类专业人员（从导演、主演到化妆师）召集在一起，组成一个富有创造性的"能人班子"。影片摄制完成，这个"能人班子"即告解体，当然这并不排斥这个班子的某些人会因为某部片子而再度走到一起来。"电影摄制组"是工业时代超越组织边界的项目管理。其实，在农业社会里也有这种超越组织的临时性组织，比如农闲时节的狩猎小组。家庭和庄园是农业社会的生产组织，但在农闲时节，一些人就周期性地组成一个临时团队来狩猎。从"电影摄制组"中我们可以看到一系列张力--它既是无边界的（花尽可能多的时间和尽可能多的钱找到最适当的人选）但又必须是有边界的（一部影片的投资不可能无限追加，其摄制的期限是固定的），工作的过程既是非常规化（它是一种艺术创作，鼓励随时出现的"突发奇想"和"神来之笔"）又是常规化（它又必须有相当固定的制作程序），它既要需要创造性又需要规范性，既需要个人创造力又必须维护体制化的生产能力。因此我们可以说，所谓项目管理，实际上是在寻找调和创新的不确定性与资源的确定性（局限性）之间，创造性劳动方式与流水线式作业方式之间的冲突的解决之道。用通俗的说法，项目管理是典型的带着铁链跳舞的行为。
正是项目管理自身包含的悖论性，使得项目管理常常表现为"艰难的艺术"和"遗憾的艺术"，由于项目管理不善而造成的失败项目比比皆是。据统计，只有25％的信息技术项目在预算内按时完成，并可使客户满意。有一半的已完成项目的预算都被高估了60％到190％，并且其可用性只是原来承诺的70％。pmnetwork的一项研究结果表明，"大约70％的开放系统项目都会在实施方面发生时间拖延、超出预算等问题，或者不能达到一些重要用户的预期"。"复合管理"项目管理之所以如此具有挑战性，原因就在于项目管理是一种复合管理，它要求从事项目管理的人必须具有多方面的管理能力：
范围管理：着眼于"大画面"的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理：该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。
合同管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于"成本附加"合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。
企业项目化管理篇2
关键词：企业文化、客户导向、团队合作
1企业文化是企业项目管理的重要支柱
企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则，是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心，对其它文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出：“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中，有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述，项目管理是“管理哲学”(ClelandandGareis，1994)，和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(Hobbsandmenard，1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看，现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。
2企业项目管理与传统管理的区别
与传统管理相区别，现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容：
(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性，任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的，会随着项目的结束而解散。而且，在项目周期的各个阶段，项目团队的成员会有很大的变化，项目的组织是柔性的。
(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式，项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件，独自处理具体工作，以目标为导向来解决问题。
(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。
(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上，结成一个强有力的整体。
(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动，有较大的不确定性和风险，这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度，尽量缩短组织中的信息传递路线，减少决策层次，实行双向交流，以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。
从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求，可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征：其一是客户导向的价值观，其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的，这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。
3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践
上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，从1997年公司创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。
上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论，明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素，富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益管理原则，注重不断学习和积极创新，安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务，使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪，国内领先，在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条：以客户为中心；安全；团队合作；诚信正直；不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条：以客户为中心及团队合作。
3．1以客户为中心
上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观，因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，要求每个员工首先要明确内外客户需求，其次要保持客户的长期热忱。
以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔．波特提出价值链概念，作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看，购买上海通用产品的是公司的客户，在公司内部，各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中，项目经理以市场的要求为导向，各职能部门经理以项目经理为客户，当发生冲突及争执时，以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责，由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责，确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物，由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标，每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户，分管经理在将其交付物交付时，必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立，减少了企业内部门和人际之间的摩擦，容易形成通力合作的氛围。
3．2团队合作
上海通用的价值观中的另一条核心是团队合作，团队合作就是要创造良好的氛围，积极发挥员工与合作伙伴的特点及长处。在上海通用的项目团队中，集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力。虽然，项目团队有不同的分工，但由于项目问题的相关联性、问题的复杂性及外部环境的动态变化，项目团队必须要经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的团队合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决。同时，有效的团队合作能避免各职能部门以各自利益为重，使团队以公司的整体利益为重。
3．3“4S”合作理念。
在许多合资公司里，由于合资双方的利益驱动点不同，而中外员工又来自不同的社会制度、文化传统，必然在合作中产生许多矛盾。为了使合作双方能在一个团队真诚合作，上海通用首任总经理胡茂元先生创造性地倡导出以上海通用的利益为重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知晓，它是4个英文词的缩写，即StUDY(学习)、SGm(上海通用汽车)、StanDaRDiZat10n(标准化)、SpRinG(灵活)。
StUDY是基础，通过互相学习，把差异化作为企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中，明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统：相互学习对方长处；相互了解、相互支持。”SGm代表的是以上海通用利益为重，讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这样一方面是为合作双方建立了“共同利益体”，一方面也是为了有效确保国家的利益。
StanDaRDiZation是用来规范合作双方的行为，要求双方“遵守SGm适用的法律法规，恪守公司的规章制度，廉洁奉公”。无论什么人，都有一个共同的标准。“好的合作，原则是第一位的，双方必须严守法律法规。”SpRinG是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性，不要固执己见：积极进取，不要消极等待：解决问题，不要务虚空谈”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外双方在项目推进过程中出现矛盾有共同的判断标准。在此合作理念下，使上海通用的团队合作成为国内合资企业的典范。
上海通用在项目团队中让所有的项目相关人都参与到开发工程中。团队成员从项目开始就参与项目计划制定，使项目组成员更好地理解项目的目标。因为一个共同的、得到充分理解的目标不仅是一个成功项目的一部分，而且是团队建设过程中的一部分。例如在建设项目中，作为业主的我们将土建公用的设计公司与设备设计的供应商作为一个团队共同工作，消除了许多由于前期设计沟通中的障碍，避免了在项目后期的变更的产生，而且提高了工作的效率。
企业文化建设是一个长期培育和发展的过程。如何使全体员工形成一个共同的价值体系，认同企业的使命与目标，需要付出极为艰辛的努力。在上海通用的项目推进过程中，从管理层开始就注重在项目的规划、实施过程中不断强化公司的价值观理念，时刻提醒项目成员关注公司的价值目标。所有进入公司的新进员工都要进行为期一周的企业文化等入门培训，帮助公司新进员工迅速理解并融入公司的文化中。
企业项目化管理篇3
【关键词】项目管理企业文化关键特征
引言
企业文化是指企业全体成员在企业经营活动中，在社会文化、组织结构、生产方式、领导人观念等多种因素的综合影响下，从而形成的共同价值观体系，这种价值观体系使企业独具特色，从而区别于其它企业。企业文化的研究始于20世纪60年代日本的松下电器、三菱重工等一大批日本企业非常重视企业文化建设，以质量、可靠性、服务为核心价值观的企业文化为这些企业带来了竞争优势。日本企业的快速崛起引起了企业家、专家学者对企业文化研究的重视。20世纪80年代，西方国家企业开始重视企业文化的研究与建设，以创新、员工发展为核心价值观的企业文化给微软、戴尔等企业带来了巨大的成功。
中国企业对企业文化建设的关注是在“入世”以后，在全球化背景下，企业面临前所未有的挑战与竞争压力，如何通过企业文化建设来增强企业核心竞争力，已成为企业必须面对和重视的问题。许多企业在企业文化建设方面作了有益的尝试，也取得了相当大的成功。目前，国内外专家学者对企业文化的研究也愈发深入、全面，纵观国内外文献，从社会文化、组织结构理论、文化维度等不同视角对企业文化的内涵、企业文化的层次、企业文化的建设等方面进行了深入的阐述。例如，Hofstede从文化维度对中国传统文化对企业文化的影响进行了研究，指出中国企业文化具有关系、面子和社会和谐的文化维度。王长斌从区域环境的视角，对企业文化的形成及形成机制进行了探索，从组织与环境关系的理论出发，对企业文化形成过程中外部环境的作用作了系统考察，发现区域制度环境构成了区域企业文化生成的基础。
企业文化的特征、构建、形成机制等受到内部环境与外部环境的影响，在外部环境与内部环境综合作用下逐渐形成，因此，企业文化也具有内部整合与外部适应的职能。社会文化、竞争环境、社会制度等因素构成企业文化形成的外部环境，组织结构、生产方式、管理方式等构成企业文化形成的内部环境。其中，企业管理模式是影响企业文化的形成及特征的重要因素，企业文化通过内部整合，把管理方式特征融入到企业文化中。项目管理是目前工程施工企业、生产企业、高新技术企业普遍采用的一种管理模式，本文从项目管理模式的视角出发，对企业文化的关键特征、构建等方面进行分析与研究。
基于项目管理模式的企业文化关键特征
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理是指在时间、成本、质量等约束条件下，运用系统理论，利用相关技术与手段，对项目进行计划、组织、控制、协调与评价，以实现项目目标的过程。
任何一种管理模式的运用，都会以其所具有的内在属性影响企业全体成员的观念、行为方式及态度，即企业文化的特征。这些属性包括：持续性即管理方式是否持续的被企业运用于某项事业中；适应性即管理方式是否能让企业成员敏锐发现内外部环境变化并作出快速反应；参与性即管理方式是否能让企业成员参与战略与决策的制定；创新性即管理方式是否鼓励企业成员在工作中创新与冒险；合作性即管理方式是否要求企业员工以合作的方式进行工作。
项目管理方式在企业中运用，同样会以其内在的属性影响企业全体员工的观念、行为及态度，如果这种影响长期、持续的进行，就会逐渐固化为该企业的企业文化特征，形成一种具有项目管理属性特征的企业文化。项目管理的参与方，无论是业主、监理还是项目实施方，都是在市场契约基础上，依据合同、技术等文件，为达成项目目标而进行相应的管理活动。这种管理方式对企业文化的影响是长期的。一方面，这种周而复始的项目管理活动使项目管理方式持续的进行下去，项目参与人员在这种管理模式下，不断被要求以符合项目管理方式的行为方式、理念、态度来从事自己的工作，其价值观不断得到强化，逐步形成一种基于项目管理模式的共同价值观体系，即企业文化。这种企业文化具有明显的项目管理的属性特征。另一方面，项目成员来自不同的组织部门，项目结束后，往往转到另一个项目中工作或某职能部门工作，项目成员已形成的价值观会在工作中不断传播与推介，逐步在整个企业中形成一种共同的价值观体系，即企业文化。
项目管理具有复杂性与开放性特点。一方面，项目实施过程中，需投入大量的资源、设备与人员，并利用多种技术与工艺，在项目的组织中，需要在成本、时间、质量等约束条件下，动态平衡各种目标并调整计划。项目管理是一个全过程的综合管理，这使得项目管理工作异常复杂。另一方面，项目管理往往是在开放的环境中进行，项目的启动、实施、结束等阶段都会受到各种外部环境因素的影响。项目管理的复杂性与开放性特点要求项目成员能敏锐快速地识别内外部环境的变化，适时地作出各种管理决策。项目管理模式的这种适应性属性要求项目成员在项目管理工作中具备相应的观念、态度与工作方式，并在工作中不断强化。这些观念与态度构成了项目成员的共同价值观体系，即企业文化。从文化的维度来看，这种企业文化具有结果导向、关注细节、进取心的关键特征。
项目管理有职能式、矩阵式、纯项目式等几种组织结构形式，都是一种扁平化的组织结构形式，这种扁平化的组织结构减少了管理层次，增加了管理幅度，对内外部环境变化的适应能力更强。在这样的组织结构中，项目管理者也就拥有更大的决策权，项目组织中的成员也拥有更多的决策参与权。因此，项目管理的组织结构决定了项目管理模式的参与性属性，项目管理模式的参与性属性决定了企业文化具有参与度、责任感的关键特征。
项目是一次性事业，具有风险性与独特性的特点。项目的实施是在复杂的外部环境与内部环境条件下进行的，其实施过程往往是不可逆的，由于各种条件和环境的发展变化以及人们认识的有限性而使得项目结果可能出现非预期的损失或收益。项目的独特性在于两个方面，一是每个项目都将创造某一项特殊的、有别于其他项目的产品或服务；二是每一个项目都是在不同的条件下，运用不同的资源，实现不同的项目目标。项目的风险性与独特性决定了项目管理的独特性与风险性，因此，要求项目成员在项目管理中要有创新精神与风险意识。项目管理模式也就具有创新性与风险性的属性，这种属性决定了企业文化具有创新与冒险的关键特征。
项目管理是一个复杂的工作过程，项目管理工作可能涉及多个学科知识，跨越多个行业，可供参考的经验可能很少甚至没有，因此，具有较强的不确定性，而项目管理要在各种约束条件下实现项目目标，这就决定了项目管理工作的复杂性。项目成员在各自分工的基础上，面对复杂的计划、协调、控制等项目管理工作时，必须以一种团队的工作方式相互协作才能使项目成本、质量、时间目标动态平衡并得以实现。因此，项目管理的这种合作属性决定了企业文化具有团队导向与协作的关键特征。
综上所述，从项目管理模式的属性特征出发进行分析，在实行项目管理模式的企业中，其企业文化具有结果导向、关注细节、进取心、参与度、责任感、创新与冒险、团队导向与协作的关键特征。
基于项目管理模式的企业文化构建
一般来讲，企业文化可分为物质文化、行为文化、制度文化与观念文化四个层次。物质文化是指企业创造的产品或服务，以及企业在生产中使用的设施、技术等。行为文化是指企业员工在工作中所表现出来的行为方式。制度文化是指企业各方面的制度与规范。观念文化是指企业员工看待事物及工作的态度及倾向，以及工作中所持有的观念。企业文化建设应该从各层次进行，最终塑造与形成核心观念。
在采取项目管理模式的企业中，企业文化建设应该与项目实施和项目管理模式的运用紧密结合起来，一方面，项目的实施与项目管理模式的运用，使企业成员在工作中需要改变原有的一些观念及工作方式，必须采取符合项目管理方式的观念、行为方式及态度，才能更容易使项目获得成功，这样，企业员工在项目管理活动中就逐步形成了一定的新的价值观体系，即新的企业文化，这种企业文化由于项目管理模式内在属性的影响，而具有了符合这种管理方式的一系列关键特征，这样的企业文化使项目管理工作更为顺利和有效。另一方面，企业应该从制度建设、行为规范制定、组织设计等多个方面来引导和塑造企业员工的态度与行为，使员工形成适应项目管理模式的共同价值观与工作方法，这包括具有风险意识与创新精神；能以团队合作的方式进行工作；关注结果，注重细节；积极参与企业决策的制定；对工作及企业具有强烈的责任感；注重沟通与协调。
在采取项目管理模式的企业中，企业文化的建设应该与企业发展紧密联系起来。企业文化建设应该融入到企业的日常管理工作中，通过企业管理者的管理行为来宣扬、推广企业理念与企业文化精神。企业文化还应凝聚于项目产品或服务中，使每一个项目产品或服务从质量、成本、进度等多个方面彰显企业文化的特质。企业文化还应体现于品牌与信誉中，在市场竞争与合作中，通过每一个项目的实施，树立独具企业文化精神的品牌与信誉。
企业项目化管理篇4
关键词：企业文化项目管理团队建设以人为本
中图分类号：C29文献标识码：a
前言
近年来，国际项目管理师认证制度已经在我国的建筑行业逐步推行，项目管理已逐步走向专业化、职业化的运行轨道。建筑项目管理由组织领导管理走向项目承包管理，极大地提高了项目的管理水平，特别是《建筑工程项目管理规范》的颁布和实施，项目法管理模式的推广应用，项目管理出现了前所未有的繁荣景象，但也有许多不尽人意的地方，尤其是优秀建筑企业所具有的先进文化底蕴普遍匮乏现象相当突出。因此，在今后的行业发展中，通过企业文化建设来增强企业的核心竞争力，进而抢占市场竞争的制高点，已成为项目管理的重中之重。
一、企业文化和项目管理的关系
企业文化建设分四个层次：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化；施工项目管理包含九个方面：项目进度、质量、安全、成本、现场、合同、信息、生产要素、组织协调。企业文化建设离不开项目管理建设，项目管理是企业的外在体现，企业文化是项目的内在支撑。企业文化不是形而上学，也不是模仿过程，真正的企业文化是自我挖掘、自我提炼、不断升华和浓缩、不断加以整合和完善，而形成企业所特有的文化体系，企业文化建设离不开基层，更离不开项目管理建设。
二、企业文化促进项目管理提高
（一）“以人为本”多途径营造施工项目管理特色文化氛围
现代企业文化和科学发展观的根本基点和本质特征都是“以人为本”，现在企业更是把人作为资源来开发和利用，人力资源开发是企业的事情，而项目管理是建筑企业经济活动的关键，自然也要把人力资源管理作为项目管理的关键，把人力资源开发作为项目管理的首要任务，而人力资源的开发，首先要在基于施工项目管理特色文化氛围基础上进行，要体现企业的精神面貌，人的素质及言行要符合企业精神文化的要求和宗旨。因此结合项目管理，广泛开展项目精神文化建设。
（二）用企业的战略文化目标来制定项目管理目标
用企业的战略文化目标来制定项目管理目标，增强项目部的凝聚力，调动员工的积极性和创造精神。进而树立起良好的项目管理形象，推动施工项目的健康发展。
企业的战略目标是企业经营发展的总方向，是全体员工共同为之努力奋斗的总要求。项目管理目标必须在遵循企业的战略目标要求下进行制定。只有充分发展自己与众不同的个性特征和标志并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部，才能在项目管理中标新立异、大放光彩。而在当前建筑市场激烈竞争的形式，项目管理文化建设目标越来越受到世人的注意。一个项目将以什么样的面貌出现，以什么样的方式打动广大人民群众的眼球，怎样通过项目文化建设提高企业的知名度和竞争力，越来越被企业管理者所看重。
（三）激发员工参与意识，培育项目管理文化基础
企业精神是一个企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态、思想境界和理想追求。是企业积极向上的群体意识的体现，是一个企业的灵魂。是企业精神的真实的践行过程。一般采取“多方引导”的方法来培育。一般通过五个方面的来表现：
1、领导以身作则，做企业文化建设的倡导者和发起人；
2、榜样示范来引导；
3、舆论灌输；
4、教育培训；
5、集体参与。
只有广大干部职工对企业精神的深刻理解和共鸣，才能有效的指导员工们的日常行为，在日常的项目管理活动中才能体现出富含企业特色文化底蕴，赢得各方的尊重、信任和支持。
（四）加强团队文化建设，增强员工集体观念
团队文化建设是企业文化的重要组成部分。在现实的企业竞争环境内，人们根本就不可能只凭自己的力量来大幅度提升企业竞争力，而团队力量的发挥已经成为赢得胜利的重要条件。一个施工项目部就是个团队，进行团队文化建设更有助于提高项目管理水平，更有效地完成项目目标要求。进行团队文化建设，首先要有团队建设机制，建设团队目标，以及团队业务方式，还要培育团队协作精神，要求团队合力的最大化，讲求团队决策民主化，团队文化建设除了有效地解决问题，更可以凝聚向心力。
三、注重项目流程再造强化项目过程控制推进施工项目制度文化建设
施工项目管理也要融入企业文化特色，形成施工项目制度化。也只有通过项目制度文化建设，强化项目过程控制，使过程控制更加体现文化特征。更具有人本特色，才能真正地将施工项目转化为项目艺术管理、项目文化管理。
（一）、依据文化特色，结合项目管理特点，推进施工项目业务流程再造
施工项目管理逐步由以职能为导向的粗放型管理逐步转变成以流程为导向的精细化管理模式。以流程为导向的精细化管理模式强调项目管理工作优化分解，每项工作业务都有自己特定的流程线路和控制标准，各项工作又相互联系相互补充。施工项目管理工作有好多重要的流程.如“施工任务实施”“单元工序工程验收”“对内对外结算”“技术交底”等。由于流程再造将繁杂工作分解为若干个子流程，强化了细节操作，有利于精细化管理有效的提高了施工项目管理水平。
（二）、注入文化内涵，完善项目管理制度
项目管理制度是一个系统性的制度体系，它包含项目管理组织、项目技术管理、项目进度、质量、安全、文明施工管理、项目成本费用管理、项目信息、合同、沟通管理等众多方面。将企业文化建设各种精神和理念，以及先进技术手段都融入制度中去，增强制度的亲和力和职工认同感，才能成为真正的具有实际意义的制度。通过培训建立起企业与员工之间的相互信任，培养职工对企业的忠诚。培养员工应具备的精神准备和态度。增强企业集体主人翁精神。对于一些特殊的管理制度应引入先进的管理技术，来增强文化时代感，增强项目管理的科技文化气息，只有深入文化内涵项目管理制度才会发挥其重要作用。
（三）着眼四种管理观念，强化项目过程控制
1、新经济时代的到来，人本文化思想是主导企业构建企业文化，创建和谐项目的主导思想。
2、分散劳动是呼唤绩效管理。即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性登记和授权水平、绩效的衡量、经理提供的条件和帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
3、实施“绩效管理”。最大限度地提高和发挥员工的积极性和创造性，在实现员工价值最大化的同时提升企业价值。绩效管理为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值观念和行为规范。
4、强化“边缘成本管理”意识，提高施工项目成本管理水平
四、加强培训积极开展行为文化建设促进文化型施工项目管理的和谐发展
企业行为文化建设，包括企业行为理念的形成和发展、企业个人的行为规范化。企业的行为理念就是企业员工工作认知原则，是一贯遵守的不轻易改变的想法，并在工作及业务处理中坚决执行。行为理念是提高员工办事效率，提高工作质量和提高企业执行力的先决条件。另外系统完善企业行为理念是保证项目各项管理措施更好落实的有力保证，海尔公司提出“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”的行为理念，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
五、结束语：
企业管理者通过调动员工的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动，就是要在整个管理体系中真正确立起以人为本的管理模式，形成独特的企业文化，高度重视员工个体各个方面的需要，提身个体能力和积极性，突出重点大力开发人才资源，扎扎实实地构建好符合企业实际的人才工程，真正做到尊重知识，关心、爱护和尊重人才。人文管理作为一种独特的企业管理形式，它所表现出来的巨大凝聚力量，将为企业开拓出更加广阔的发展前景。
参考文献：
【1】加里・德勒斯《人力资源管理》北京：中国人民大学出版杜，2001.
企业项目化管理篇5
关键词：市场营销活动；项目化管理；问题；措施
中图分类号：C29文献标识码：a
引言：
现阶段，企业的市场营销活动是以项目管理为主体，在多变的市场经济条件下，为了满足消费者的购买欲望以及消费需求，通过生产商品以及交换商品来完成企业的既定目标，并增加企业的整体经济利润以及加强企业管理的过程。一般来讲，企业市场营销活动是特定的营销观念为指导的，因此一个正确科学的营销观念对企业开展营销活动起着至关重要的作用。
项目化管理的基本思想
企业的经营观念从最初的生产观念到产品观念，再发展到推销观念，最终发展成为市场营销观念，经历了漫长的阶段，其中最为人们所熟悉的即4pS(产品product、价格price、分销place、促销promotion)营销策略，这一经营理念被人们看作营销理论的经典。企业应在市场营销活动中灵活的应用项目化管理的基本思想来指导企业开展市场营销活动。但是随着社会的不断发展与进步，企业的营销理念也应随着社会的进步而逐步改变和创新。随着社会的不断发展与进步，也促进了项目化管理思想的改变与创新，以往企业在应用项目化管理时，只是简单的把工作重点放在企业项目的执行上，而忽略了对整个过程的管理与控制，而现阶段项目化管理的基本思想是将项目化管理应用到企业管理运营的每个环节，比如企业的人力资源管理战略决策管理市场管理以及质量管理等多个环节。将项目化管理应用到企业营销中，能够更好推动市场营销的系统化以及科学化。
二、市场营销活动的项目化管理
企业市场营销的项目化管理是指企业在营销过程中，将企业既定的营销目标看作是一个项目。然后依据项目管理的基本思想，对该项目进行有效的分解划分，最后采用专业化系统化的管理方法对项目进行相应管理，一般情况下，可以将其划分成为三个阶段营销项目组织、营销项目计划、项目营销的开展与实施、风险管理。现阶段，企业的大部分市场营销活动都包含项目化管理的特征，而这样特征又进一步推动了企业在市场营销活动开展项目化管理工作。将项目化管理思想应用到企业市场营销活动之中，能够有效的提高企业的营销效果以及营销效率。
三、电力施工企业市场营销活动中实施项目化管理的重要性
项目管理实际上就是管理者基于被接受的管理原则而进行的管理方法，是对具体项目的运作活动进行管理的技术和方法。它突破了传统管理方式带给电力施工企业的限制。将项目化管理运用到市场营销过程中会有以下优势：
（一）可以有效地转变电力施工企业的传统营销观念。
企业在实施项目化管理时要使企业内部全体部门都参与进项目和管理活动中来，从而有效地改变传统营销管理模式，使电力施工企业内部的全部职能部门都参与进市场营销活动中来，从而培养和提高了电力施工企业全体员工的营销意识。
（二）可以提高电力施工企业的管理水平
企业在市场营销活动中通过应用项目化管理的基本思想，在一定程度上切实有效的提高了企业的经营管理水平。当前，我国的一些电力施工企业存在着职能部门划分简单以及各部门之间职责权限模糊和界限分明的问题，而通过应用项目化管理的基本思想，不同组织部门以及组织机构的参与和协作，市场部经理逐渐转变成为项目经理，这样企业项目的参与人员在开展和实施项目时，就不需要单独的向项目经理或者部门经理进行同时报告，逐渐打破了其企业内部各职能部门之间界限分明职责模糊的现象，将其内部的整体运营结构打造成为一个高效高利的矩阵型结构。此外，在企业的市场营销过程中，有效的降低了各组织部门之间发生摩擦的可能性，降低了企业在产品营销过程中的运营成本，此外也在一定程度上提高了企业对人力资源的使用效率，同时也提高了项目参与人员的综合素质以及专业能力。
（三）提升了企业的内部文化
电力施工企业在实施和开展项目化管理时，从项目的最初制定直至项目完成是一个漫长的过程。而在这个漫长的过程之中，企业内部的各个组织部门以及参与人员，乃至高层领导都会为了完成该项目而进行相互交流协作与沟通，这样就有效的解决了传统模式下各部门之间缺乏沟通交流的问题，有利于增强企业内部的团队意识，同时也在一定程度上促进了企业文化的不断创新，进而实现了企业文化的整体提升。
四、当前电力施工企业在实行项目化管理中存在的问题
（一）思想观念的不认同
项目化管理与以前的传统型管理模式有很大的不同。许多电力施工企业为了升级企业的管理方法，匆忙采用项目化管理。但是由于企业员工对于这种新型管理模式并不是特别熟悉，甚至一些高级管理人员对这种新型管理模式都比较陌生，虽然经过了系统的培训，但是受传统营销模式先入为主思想的形象，在新的管理模式实施过程中，仍然不能有效的充分执行新的管理模式，导致项目化管理过程不能有效全面的展开，严重影响了管理质量与效果。并且许多员工与管理人员对新制度有一定的抵触思想，认为简单的一个项目化进程不能给企业带来太多的正面作用，且还会对企业内部结构造成一定的重复性，从而不愿意彻底的贯彻执行项目化管理，进而导致效果不佳。
（二）员工素质不达标
营销活动是企业生存的关键，尤其是在当今激烈的竞争形势之下，电力施工企业也越来越重视营销活动。营销活动对营销人员的能力有一定的要求，但是对人员素质没有过高的要求。由于许多营销人员自身素质原因，导致不能很好的配合企业开展项目化管理。并且许多营销人员仍认为传统的营销模式完全可以应对今天的市场竞争，不愿对营销过程进行项目化管理。这些都直接导致了整个项目化管理不能顺利进行。
五、顺利实行项目化管理的方法与建议
（一）强化观念更新，提高员工思想认同感。
许多员工由于受传统的营销观念影响，一直比较排斥项目化管理活动，认为细分之后自己的工作成果就被大家一起细分。要积极展开教育活动，促使这些员工尽快改变这种落后的思想观念，真正在营销过程中接纳项目化管理活动，配合企业的顺利发展。
（二）充分提高员工素质。电力施工企业的管理人员要大力加强对员工的培训力度，在开展培训活动的同时鼓励员工积极参加一系列的自学活动，从而从多方面增强企业员工的素质。不仅要对高级管理人员进行相关的培训教育工作，对基层的员工也要进行有计划有目的的培训活动，使得员工能充分适应营销活动中的项目化管理。
结束语：
由于市场营销所面对的市场环境是复杂多变的，在当今的激烈竞争下，电力施工企业在进行市场营销活动时只有采取对营销活动进行项目化管理这一合理的营销管理策略，才能更好的促进企业的营销活动，在激烈的市场竞争中抓住机遇，不断发展壮大，从而实现企业向更高层次的发展。
由此可以看出，市场营销活动中项目化管理的实施，是电力施工企业企业在未来营销管理活动中实施的重点。在市场营销活动中如果能有效地将项目管理理念和营销技术相结合，会使企业的营销管理过程更具有科学性和系统性，为电力施工企业的市场营销活动带来新的动力。
参考文献：
[1]吴学炎.企业市场营销活动的项目化管理措施分析[J].商场现代化,2012.11
企业项目化管理篇6
一、施工企业项目化管理概述
传统的施工企业会单独设置项目部来对整个工程进行管理监管，项目化的管理却是一个相互联系的整体，是一个上下级协调的管理体系，项目化管理不仅涉及到具体的技术中，也涉及到管理的方法上。施工企业的项目化管理模式一般分为三个等级，第一等级也是管理主体是施工企业本身；第二等级是相关的项目管理部门和项目监管部门以及同级的职能部门；第三等级是施工企业的具体施工项目，上级对下级进行管理并相互协调。在具体的项目施工过程中，施工企业自身要有优良的管理环境，这样其他部门才有管理的有效条件，项目管理部门针对项目的情况进行全方位管理，在管理的过程中，首先要组建一个具备专业素质的管理队伍，队伍中的成员应该从企业的各个部门中进行选拔，这样就可以集中各方意见进行管理；其次，在项目施工中，项目的监管部门要定时或者不定时地对项目的进程或一些具体问题进行监督和服务等，及时地上传下达，解决问题。只有项目化管理体系中的各个管理部门能够有效地协调，才能实现施工项目的顺利完成，满足企业的最大效应。
各个管理部门协调的根本是人员的协调，每一个管理部门都有具体的管理人员和工作人员。在项目管理部中，项目部经理是该部门的核心人物，企业必须选拔有管理经验、专业技术过硬的人员担任此职，项目部经理不仅能够处理好本职能部门的事宜，在具体的施工项目中，还应该能及时与其他部门人员进行沟通，及时发现问题，解决问题。在遇到棘手的问题时，项目部经理如果难以处理就应该报告给上级管理委员会，管理委员会会集结全企业的优秀管理人员和技术人员针对具体的问题进行沟通谈论，争取能够及早且合理地解决问题，从而带动其他管理部门的管理积极性。
施工企业的项目化管理的实施时企业内部的管理部门能够有效地进行沟通协调，在具体项目的处理中，有效的组织设计可以降低企业的失误率，能够将企业的工作重心放在有益的利润点上，对于施工企业的施工项目的顺利完成起着关键性的作用。
二、施工企业项目化管理的组织设计
（一）施工企业项目化管理的组织类型设计
在施工企业从承包一项工程之前，企业内部的管理部门就应该根据实际情况进行一系列的项目化管理设计，应该从项目的承包、项目审核、项目前期准备、项目的施工以及最终的工程竣工等所有方面进行考虑，而在项目化管理的组织设计上，根据前文所说的三级管理模式入手，结合项目的具体方面，对项目的承包和管理方面进行重点管理，在结构设计中，要注意对人力资源的管理和具体的项目目标管理。
项目管理体系中的第二等级属于项目的具体组织管理部门，而其中项目管理部门的项目监管部门则更为重要，因为，从项目的开始实施、项目的施工过程以及项目的竣工验收都离不开这两个部门的管理和监管。但是，针对有效合理的项目化管理来说，其他职能部门的参与也是必不可少的，所以，在具体的项目组织设计中，应该根据项目的实际情况将相关的技术部门、安全生产部门、人力资源部门、财务部、销售部等纳入设计中，这种项目管理类型才是合理而有效的模式，通过设计类型中各个具体部门的协调，才能实现整个项目化管理组织设计的有效性管理。
（二）施工企业项目化管理的操作设计
项目化管理的组织进行了有效的设计，但是最为重要的还是在具体的实践过程中进行有效的操作设计，各个项目管理部门之间要进行有效地协调，上下级之间进行有效地交流，各管理部门应该能够积极地做好自己的本职工作，及时发现问题并与相关部门进行沟通、遇到重大问题要向上级汇报，这样才能最终实现项目化管理的有效组织设计。
1、操作设计的主体――施工企业
任何部门的职能操作都离不开主体的施工企业，施工企业在实施一项工程之前要有宏观调控的能力，设定工程项目目标，并组织相关部门进行具体施工方案的设计，一旦前期的准备工作操作完成之后，施工企业自身就应该根据项目的具体实施过程进行资源的配置和问题的处理，具体的项目管理部门不是万能的，项目实施中只有有了可靠的项目操作主体才能有明确的方向和依靠，才能按预期顺利实现工程目标。
2、各职能部门的密切配合
在具体的操作过程中，要紧跟企业自身的目标进行施工项目的有效进行，各个部门之间应该进行有效配合，在遇到问题时要根据具体情况进行分析解决，尤其是一些比较难或者大的问题，更应该及时地与其他部门进行沟通交流，共同解决问题，避免孤军奋战，不仅解决不了问题，还将问题扩大化。
3、项目化管理体系的整体协调
施工企业的项目化管理的组织设计是一个体系完善的设计过程，在项目管理的设计过程中要充分发挥各职能部门的作用，将各职能部门有机地结合起来进行互动，而一定要进行随时的管理和监督，上级部门要随时对下级部门进行管理，下级部门也应该随时向上级部门反映具体的问题，只有通过上下级之间的默契配合，才能实现项目的有效组织设计以及项目的最终完成。
企业项目化管理篇7
从实际发展情况来看，信息化企业的项目管理在当前还有这诸多问题有待解决，其中管理体制方面的问题比较突出。主要体现在管理的层次以及管理的幅度和体制较为复杂。由于受到传统产业的发展影响，项目通常会受到指令性项目的约束这些体制问题对信息化企业的项目管理形成了一股阻碍力量，影响了企业的健康发展。另外，在信息化企业项目的人力资源管理方面的问题，信息化企业项目管理主要是以高层次技术人员为主的居多，并是一种智力密集型的组织，这一特性从另一方面也说明了信息化企业项目管理是以人为核心的。但在实际发展过程中，以人为核心的现代化管理思想还没有得到真正确立，项目成员参与管理的要求还没有得到满足，在人员的安排上以及使用上存在着不合理现象，对人员的培训也有待加强，项目管理所强调的团结合作精神得不到充分体现。
2信息化企业项目管理现状的优化策略探究
针对以上的问题，必须要能够立足根本，有针对性地进行解决。首先要立足长远规划，构建战略知识联盟。企业的战略规划是对内外环境变化进行应对的关键堡垒，所以，信息化企业项目的管理也要能够结合企业自身的发展来制定适合的战略规划。在和其他的企业竞争发展过程中，也要能够和合作伙伴尤其是客户间构建知识共享的战略联盟关系，这样对企业的信息化战略的实施会起到很好的促进作用。其次，要对项目管理的体制实行改革，开发基于项目的管理并创建项目管理文化。可从职能经理和项目经理责任当中对项目管理的实施进行了解。从实际来看，职能经理的主要职责是保证想能够选中承担的项目提供充足的资源，项目和职能经理订立利润目标并以从职能经理处得到资源供给以及其他的支持作为回报。而项目经理则是对项目的结果实施过程进行管理。所以在这一基础上就需要项目经理极力促成项目以及组织间契约，并实施培训计划。再者，要能够推动扁平化的改革，加强企业的民主制度的建设，将传统的官僚僵化体制进行打破，实施矩阵式的管理制度。扁平化的组织结构在的主要优势是不仅能够将企业的管理协成本得以降低，还能够加强企业对市场的反应能力。同时，能够树立以人为中心的现代人力资源管理的理念，鼓励项目人员参与管理，建立学习型的组织以及项目工作人员的晋升渠道。最后，推动项目管理学术研究的开展，引进国外的项目经理认证制度，推动大学项目管理学位的培养，推动项目管理的规范化以及体系化。在具体的措施上，设置基本的管理控制，标准一致化实施过程，使项目过程达到可预测化，并要不断的优化项目的过程以及建立学习型组织，实行全员培训［3］。
3结语
企业项目化管理篇8
一、企业市场营销活动项目化管理的重要性
企业在市场营销中实施项目化管理具有重大的意义，其具体表现在以下几个方面：第一，更新了传统的企业营销理念。传统的企业市场营销仅仅依靠市场部来运转，而现代项目化管理模式则强调各部门之间的团结合作。第二，有利于培养团队合作精神，提升企业文化。在项目化管理模式的指导下，企业中不同部门、不同层次的员工都被统一到了一个整体的运营过程。项目化管理模式不会刻意区分员工的职位等级，其要求所有的工作人员以一种平等的姿态来沟通、工作，这样更有利于团队合作精神的培养，也有利于企业文化的提升。第三，提高了企业内部管理能力。项目化管理需要对不同部门的不同资源进行最优组合，以最大限度的优化项目化流程，实现企业资源的优化配置。这一细致化与整合化的管理流程有效降低了部门之间的矛盾，提高了各部门之间的目标凝聚力，有效提高了企业内部的管理能力。
二、企业市场营销活动项目化管理的有效措施
（一）组织市场营销活动。企业在组织市场营销活动的过程中要从以下两个方面入手：第一，在项目组织环节，企业首先要明确市场营销活动流程，并根据营销现状和营销活动制定相应的发展目标和工程程序。企业市场开发部要严格按照企业的长远发展战略来确定具体的目标人群和目标市场，然后明确不同目标市场的实际情况，制定出符合当地行情的市场营销战略目标。第二，企业在进行市场营销活动之前要对市场做充分、细致的调查。首先要对目标市场的相关信息进行调研分析，包括目标市场容量、流行趋势、消费行为、消费心理、消费敏感度以及消费支付惯例等；其次还要对竞争对手进行调研分析，包括竞争对手的优势劣势、竞争策略、潜在竞争对手等。
（二）计划市场营销项目。在确保组织市场营销活动完成的基础之上，企业就要开始计划具体的市场营销项目，要将在市场调研过程中采集到的各种数据资料进行量化处理和统计整理，并将各种交叉、重叠的一手材料进行归纳，从而生成一种定性的结论，然后再以书面形式呈现出来。而后，企业要按照目标市场的实际需求来确定产品的最佳营销组合方案，要针对每个具体的工作任务核算出所需时间、资源、直接成本以及间接成本，并将每个任务落实到具体的跟进人员身上，以保证营销计划的准确性和条理性。
（三）营销项目的执行与实施。在实际操作过程中，营销项目首先要从产品的设计阶段开始进行，营销部门要将自己前期的调研结果反馈到生产部门，然后生产部门根据市场需求对现有产品进行调整优化或补充更新。其次，在研制出新产品基础之上，财务部要对产品的生产成本等做出精准的核算，并根据市场供求关系以及竞争状况建立起合理的价格体系。再次，销售部门要对产品分销渠道层次和宽度进行慎重筛选，尽可能扩大销售渠道，以使企业产品广泛地分散于各个目标市场，从而最终畅通地到达消费者层面。
企业项目化管理篇9
【关键词】企业；工程项目；财务细化管理
企业财务细化管理的核心是企业财务主管以企业财务管理目标为出发点，使企业的一切财务管理行为和活动都有详细的行动指南，企业财务管理活动避免粗放型的一面，使企业项目运行成本得到控制。企业项目工程财务细化管理的关键是：对企业财务管理的加强；对其运营成本进行有效的控制。以科学发展观为指导加强企业财务管理，着力提升财务细化管理水平，会有事半功倍的效果。下面就当前企业财务管理所存在的问题，分析探讨将如何对企业项目工程实施财务细化管理。
一、当前企业财务管理的现状
1．财务人员的业务水平以及思想观念与社会发展不协调。随着社会的发展，企业财务人员素质结构有了巨大变化，知识水平和文化素质也有很大提高。尽管如此，企业财务人员中存在着学历和能力不协调的现象，学历上去了，业务能力跟不上去，岗位责任心不强，无法胜任财务工作；思想观念落后，业务素质较低，很难给企业决策层出谋划策，甚至阻碍企业财务系统的管理水平的提高；更有甚者，职业道德丧失，缺乏法治观念，给国家财务带来损失。所以，财务人员思想观念和业务素质的提高，是当代企业财务管理所面临的迫切任务。
2．缺乏健全的财务运行机制和约束机制。在市场经济条件下，企业效益来源的主要环节是“揽、干、管、算”，而这些活动自始至终都渗透着财务管理工作。但现在大多数企业实行的还是计划经济时期的全面经济核算办法，由于管理跟不上，各职能部门的协调作用发挥不出来，造成各部门的工作目标不一致，财务管理的相关环节脱钩，联动和制动作用无法发挥。在很多企业生产经营中，施技部门的工作目标是怎样按期完成施工任务，对怎样科学施工、节约施工成本很少考虑；物资供应部门只考虑怎样保证不延误工程施工用料，对采购成本却很少考虑。总之，企业很多部门总认为提高效益是财会部门的事情，跟本部门关系不大，再加上管理和制约机制不健全，企业提高效益往往都是纸上谈兵。反而，很多企业虽然总体经济效益不好，但一些业务部门却仍可因为完成了自己的“任务”而被重奖，特别是带有“占领当地市场”“闯牌子”色彩的工程，相关业务部门更可因为“出彩”而得奖，企业的经济效益则被远远抛在了脑后。
3．资金控管缺乏科学性，资金利用效率不能有效发挥。现在很多企业为了揽到工程以保证有活干，对承揽的工程不进行科学论证，经常干些垫资或含金量低的工程，给企业的资金运作带来很大隐患，造成应收账款年年清、年年欠，越清越多。虽然很多企业为了解决资金紧张的矛盾，相继成立了资金中心，对资金的控管起到了一定的积极作用，但由于资金中心无法对企业的资金投放和使用直接实施控管，最终不可能因资金中心的成立而完全摆脱资金困难的局面。
二、加强科学细化管理的举措运用科学发展的理念
将精细化举措融入工程财务管理中，无论对于提高资金利用效率，以减少杜绝浪费现象；加强资金使用透明化，以减少杜绝腐败现象都是大有裨益的。（1）加强财务的合同管理。财务管理必须以合同管理为基础，严格执行公司合同管理办法的规定，深入到设计、招投标、监理、施工、结算、验收等各个环节，通过合同来明确双方的责任和义务。通过完善合同会签程序，加强对工程管理的监管力度。从资金来源、立项程序、概算审查等方面入手进行把关，将财务稽核的关口前移，杜绝无资金来源项目“先斩后奏”的弊端，进而有效防范工程资金超支的财务风险。（2）加强资金管理。首先要严格控制工程预付款、进度款、决算款、质保金支付等各个程序，掌握资金支付的主动权，坚决杜绝营私舞弊行为。工程进度要有监理公司确认的进度证明，质保金要严格按照合同规定的比例扣除，实现资金的全过程管理。其次要强化相关部室的协调配合，加强资金预算管理，遵循资金“年预算、月平衡、周调度、日安排”的原则，每周和每月由工程管理部室按期依据工程进度向财务部室报送资金需求计划，以便财务合理调配基建资金，保证工程建设需要。再次要树立货币资金时间价值观念，合理安排资金到位时间和支付顺序，及时监控货币资金存量，强化资金集约化管理意识。（3）加强工程财务信息反馈。在传统的财务报表基础上，将财务管理职能进行延伸，建立与工程管理部室直接沟通的工程财务管理报表，使工程资金支付情况及时反馈，改变过去财务信息的“孤岛”现象，使财务信息实时共享，并为工程管理部室提供准确、及时、全面的信息，进而提高管理工作的针对性和有效性，充分发挥财务管理的职能。
三、企业财务细化管理具体措施
企业项目化管理篇10
关键词：房地产企业；工程项目；精细化管理
中图分类号：F237文献标识码：a
引言
现如今，我国房地产行业依旧处在高速发展的阶段，但是因为很多因素的限制，房地产企业项目精细化的管理的重要性也就逐渐的凸显出来。房地产企业应该得积极思考自身项目管理之中所存在的问题，强化项目可行性分析的力度，强化项目开发之中财力支撑的力度，强化企业管理水平以及信息化水平的力度，从而也就是的企业获得长期以及可持续的发展。
1、精细化管理渊源与概述
精细化管理是一种意识、理念，认真的态度，也是一种精益求精的文化。早在春秋时期思想家老子就提出“天下大事，必作于细”的观念。20世纪50年代日本企业也曾提出了精细化管理理念，而西方则在20世纪90年代开始盛行。
精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本、以效益最大化为主要目标的管理文化和管理方式。伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做强、做大的根本途径。如今精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受和认可。纵观如微软、海尔等成功企业，在创业之初都建立了一套完善的精细化管理体系。
精细化管理是时展的趋势，也是决定企业竞争成败的关键所在。“针尖上打擂台，拼的就是精细”，“细节决定成败”说的就是这个道理，在当前我们企业“做大做强、跨越发展”新形势下，从过去“粗放式”管理到当今精细化管理，企业追求“零库存”，产品质量“零缺陷”，实现企业的管理创新、管理创效，不断提升企业的管理水平，增强企业核心竞争力和综合水平，提高经济效益。精细化管理越来越成为决定企业成败的关键。
2、房地产项目精细化管理的背景
精细化管理源于日本其是在战后20世纪50年代，我国对精细化管理的起步相对较晚，在20世纪90年代才开始，有了真正市场化的房地产开发，在中国房地产市场宏观调控成为常态之后，通过新一轮的洗牌，一部分没有实力，管理落后的房产企业被淘汰，然而一部分有着优秀管理经验的房产开发企业在经历磨练之后就会变得更强大。房地产项目是一个相互影响、相互联系的多目标体系，其中包括了施工设计管理、项目计划管理、工程材料管理、采购招投标管理、质量管理、目标成本管理、合同管理、现金流管理、工程进度管理等方面，系统之内的各目标之间始终得保持一定的合理性与均衡性，从而保障房地产项目开发目标的最终实现。
3、工程项目精细化管理的内容
精细化管理作为一种先进的管理方法与理念，随着竞争加剧和房地产商品品质的提升，在房地产开发的营销管理、本体建设管理、成本管理、工程管理等方面更深层次、更全面的应用也将给企业带来更为高效的生产力。要真正把精细化管理落到实处，需要建立起一套完善的精细化管理制度和指引手册，在制度上明确各部门和人员的职责，完善各项表单和流程，对员工进行精细化管理培训，强化精细化管理意识，使得精细化管理成为一种常态。
房地产项目工程精细化管理涵盖了成本、进度、质量三方面的内容，而质量管理是工程精细化管理的关键，成本的精细化管理由于牵涉的过程更长，则可从工程方面独立出来讨论。通常房地产项目包括了精装修工程、景观工程以及土建安装工程，这三个阶段的精细化管理具体内容有所不同，但是总体的管理方法和思路是相似的。要做好工程的精细化管理，首先要明确项目规模配备的各专业工程技术人员的数量，包括了总工程师（技术负责人）、工程负责人（强弱电、暖通、土建、给排水、成本（预决算）、材料及其质量督导管理人员等，规模比较大且分期开发的项目，开发初期人员配置可放宽，为后续开工项目适当储备人员。其次要对各工作岗位的任职资格、工作关系、责权范围以及工作职责进行详细的定义，通过操作手册，来充分的明确各个施工阶段、工序以及部位的负责人员与参与人员。再次，各种工程会议和工程检查制度也应该在精细化管理实施中明确，以确保各项管理措施得到有效的执行。
4、精细化管理在房地产企业工程项目之中的应用
“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方做得精、做得细，就会延长生命力，提升竞争力。当前我们企业所提倡的是“零缺陷”“零事故”“零浪费”也是精细化管理要求的具体体现。根据精细化管理的要求，在企业管理中要着重抓好以下几个方面：
4.1、细化目标
精细化管理要求，对当前企业的经营战略、经营目标进行层层分解、步步落实，对产量、进尺、成本、利润各项经营指标，实行分级量化考核，细化到分公司、各个部门、各个班组，细化到年度、半年、季度、月度具体时段上。并通过一系列的监控、反馈、总结，及时掌握相关信息，调整目标和措施，来保证总目标的实现。
4.2、细化职责、细化标准，完善精细化管理制度
精细化管理追求高效率高效益，而效率的实现要有充分的制度保障,如果没有制度保障,精细化管理必然陷入混乱和高成本的境地。因此,要建立和推行一个长期不变或者能在较长一段时期内能适应企业发展要求的精细化管理制度。要求各个部门要对现行规章制度进行全面的清理、修订、完善，逐步细化各岗位责任制、岗位操作规程和规章制度，量化各岗位精细化的考核标准、考核内容，建立一整套完善的岗位目标绩效考核体系和薪酬激励体系，并对可行性进行讨论修订，最后汇编成精细化管理手册，这样有利于对照执行和对照考核。
4.3、细化、优化业务流程
企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，这是精细化管理的要求。因此要对整个生产流程进行系统分析、梳理、细化，针对业务衔接不合理、系统运转不流畅等影响效率的环节，研究制定出改进思路、方法和措施，全面再造各个岗位部门之间的业务流程和操作规范，明确权限，处理好其间的接口与衔接，建立良好的沟通体系和协调渠道，使生产工艺、服务流程更加规范化和流畅化，节约人力资源、社会资源、环境资源，提高工作效率、业务绩效，提升产品服务竞争力。
4.4、精细化考核
精细化考核对企业是效率的促进；对员工是激励的提升。任何制度标准的执行，都离不开专业的考核，精细化管理也是如此，规章制度的严格执行，岗位责任制的严格规范，操作流程的严细执行，产品服务质量优劣，都离不开专业的监督、考核。企业要成立专门的考核质检小组，依据精细化管理标准及相关考核办法，划小核算单位，缩短考核周期，实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有依据、有考核、有管理评审、有奖优罚劣，并且考核结果与薪酬挂钩，通过有效的激励手段，发挥广大职工的积极性与创造性，全面提高岗位作业水平。打造精品企业和著名品牌。实现企业效益提高和员工个人生活水平提升的双赢。
4.5、以贯标为契机，推动精细化管理
继续保持和有效运行iSo18000职业健康安全管理体系、iSo14001环境管理体系和iSo9001质量管理体系标准，实现安全、环境、质量动态达标，使三个体系标准的有效运行促进企业的精细化管理工作。在生产办公现场积极推广“6S”(整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全)管理、流程再造等精细化管理方法。“将小事做细，将细事做透”，做到“日事日毕、日清日高”。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，提高企业形象企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。
4.6、精细化管理是涉及全员、全过程的管理
涉及企业管理的方方面面，角角落落，要求企业员工的全员参与和实施，要求每一个环节都不能松懈、忽略，做到环环相扣、道道把关。把精细化管理做到极致做到完美。
结束语
精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程。面对竞争越来越激烈、消费者越来越理性的房地产市场，房地产企业只有实施精细化管理，从企业管理到开发的每一个流程都要严格按照精细化管理标准执行，自上而下的积极引导，自下而上的自觉响应的常态式管理模，才能从企业内部管理上求发展、求突破，在市场竞争中取胜。
参考文献
[1]杨太乐.房地产企业工程项目精细化管理研究[D].大连海事大学,2013.
[2]崔志坚.我国房地产项目全程精细化管理研究[J].中外企业家,2013,02:251-252.