供应商优化管理篇1
[关键词供应链供应商管理优化方法评价模型
企业资源计划（enterpriseResourcesplanning，简称：eRp）的概念是上世纪90年代初由GartnerGroupinc.公司提出的，是当前国际上通用的管理信息系统，根据GartnerGroup的定义，eRp系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源融合在一起，以达成企业内部和外部资源充分调配和平衡，适应不断变化的市场需求，提高企业的市场竞争力。
一、供应商优化管理的思路
eRp的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络，以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，同时eRp体现的是面向企业供应链的管理模式，可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理等。在其中融合了如精益生产、敏捷制造、并行工程等先进的管理理念，在eBp环璋下的供应商管理应从以下几方面加以思考：
1.系统性原则把供应商管理作为整个eRp的一个子系统来研究，使其具有系统性和完整性，以利于企业外部资源的有效利用。
2.系列性原则根据供应商的不同资源，设置不同的指标系列，进行不断线的改进、评价，克服传统企业的不连贯性和内容设置上的缺陷。
3.可选性原则建立备选供应商，使企业可在一定范围内，根据自身在不同阶段、不同项目的不同需求进行选择。
4.独立性原则将供应商进行相对独立的研究，进行不同层次、不同范围的比较，找出比较优势，确定优劣。
5.交替性原则遵循“优化-实践-再优化-再实践”的原则，对不同的供应商要分阶段进行优化组合、合理配置，使企业的内外资源相互协调和配套。
二、供应商管理的优化方法
在供应链管理的实践中，应加强对供应商考核和优化，具体的方法如下：
1.对供应商建立高标准的绩效目标。建立高标准的绩效目标，意味着企业希望供应商能够以比他们竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。
2.减少供应商的数量，降低供应面，实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程，通过优化企业的供应面，从而影响供应商的质量。企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。
3.将商业道德作为考核供应商资质的重要内容，对供应商进行评级，着重考查供应商所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合，以企业所拥有的商业道德水准为标准，决定其能否成为合格的供应商的一项重要内容。
4.奖励表现优异的供应商。过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益，这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种:由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；提供让它们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。
5.对供应商实行认证制度。供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内，它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个企业和整个产品认证。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前，供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商，按其绩效高低排队。
6.参与供应商的产品和工艺设计。市场竞争使企业在发展的过程中应不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略，对于寻求差异化经营的企业，如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为了企业发展所面临的主要挑战；对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程，来降低经营成本比率成为企业发展的关键。而这一切都必须维护与供应商的良好关系，优化企业的供应链是实现这一目标的重要手段。
供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立紧密的伙伴关系，在供应链管理方面具有非常重要的意义。
三、供应商评价模型的建立
1.供应商评价指标体系建立的原则。评价指标涉及多类别、多层次的评价因素，建立一套通用的可扩充的评价指标，应遵循如下原则:
(1)完备性原则评价指标体系应该从管理、技术和效益的角度出发全面反映被评价对象的各项特性。
(2)相关性原则评价指标要反映被评价对象与评价目的相关的本质属性。
(3)层次原则评价指标的设置应能准确反映各层次之间的支配关系，各指标有明确内涵，按照层次递进的关系，组成层次分明、结构合理的评价体系。
(4)简明原则指标体系大小应适宜，对评价对象影响大的重要指标可以进一步细分，其他指标可以粗分，以减少工作量。
(5)可测性原则指标含义要明确，对评价指标要进行量化，使不同指标之间具有可比性和可操作性。
(6)独立性原则评价指标之间应具有最小的相关性，指标之间互不影响，具有互斥性，避免互相包容关系。
2.供应商评价指标体系的建立。由于企业生产产品的不同，其评价的指标体系也不同，根据指标建立原则，应选取不同类别进行评价，每个大类指标又分成若干二级指标，一些二级指标还可再细分若干三级指标。实际评价时，企业可根据实际情况取舍，常用批标有：
(1)产品的性能/价格比;
(2)产品质量一般事故次数、重大事故次数、其它事故次数、让步事故次数;
(3)交货能力准时交货能力、柔货能力;
(4)售后服务水平用户随访、技术交流、服务响应速度、质量异议处理能力;
(5)发展能力。
价格/性能比:反映产品性能的一个综合指标，其数值越小，则综合性能越好，反之则越差;
质量：可通过发生事故和让步接受次数来度量，根据影响生产的程度进行分类;
交货能力：通过供应商准时交货和柔货能力来评价，若交货日期比合同规定日期提前，会产生附加库存管理成本，可能造成库存能力紧张，而拖期交货又可能影响正常生产，柔货体现供应商接受紧急订货的能力，是度量交货能力的一个重要指标。
发展能力：采用企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例三项之和的近三年内的均值来度量
3.供应商的评价方法。随着全球化竞争的不断加剧，制造企业正不断地调整自身的核心能力，在产品的开发过程中更重视供应商的作用，通过对已有产品设计的重用，以更快地响应市场需求。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。因此，选择一种合适的方法对供应商进行评价就显得尤为重要。供应商的评价、选择是企业所研究的有关资源利用的经典问题。随着企业制造方式的不断变化，对该问题的研究也不断产生了新的方法。目前常用的供应商评价方法主要有线性权重法、多目标数学规划法、成本估算法、层次分析法、神经网络算法等。
供应商的管理是一项系统性工作，其复杂程度高、数据采集准确、数据传递及时、可操作性强的工作，随着计算机技术的发展，特别是eRp技术在管理中不断深化，为供应商的及时管理提供了一个广阔的发展空间和操作平台，将企业的内外部资源及时、有效、最优化的配置，实现企业利润的最大化。
参考文献:
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供应商优化管理篇2
关键词：采购成本；总拥有成本；成本分析；轨道交通
中图分类号：F570.7文献标志码：a文章编号：1673-291X（2017）06-0088-02
引言
随着国家推进“一带一路”的战略，中国南车及中国北车两大龙头公司的合并，中车的综合竞争力得到很大提升，海外的轨道交通装备订单也持续增长，但是国际市场竞争的格局也进一步复杂化和激烈化。国际范围内的轨道交通企业之间的竞争关系也发生了转变，由简单的企业与企业之间的竞争，转化为产品供应链与供应链之间的竞争，关键是合格供应商之间的竞争。目前，越来越多的企业加入了轨道交通行业的产业链，例如在2016年10月11日，比亚迪与国家开发银行在深圳签署了总额600亿元的《单轨轨道交通产业战略合作协议》，标志着比亚迪开始涉足轨交行业。整个轨道交通行业面临新的供应链的结构和竞争格局。由于国际和国内市场需求的个性化和多元化，轨道交通行业只有联合上下游的企业，形成战略联盟，才能重构轨道交通行业供应链结构。基于供应链管理的新思想，打造相互依存、竞争合作共赢，同时又具有个性化、差异化的供应链体系，才能满足不断变化的国内外市场需求，牵手联袂走互惠互利的合作共赢之路，是一个“走出去”的最佳路径。
供应商的质量管理是提高供应链企业的供应商管理的关键环节。从企业的整个生产经营流程来看，供应商提供的产品和服务是轨道交通企业增值过程和整机产品质量控制的起点；从供应商管理优化的角度看，合格的供应商体系是企业参与市场竞争的战略，对整个轨道交通供应链的形成和稳定运转、优化都起着举足轻重的主导作用。
传统的供应商分类是按照供应商提供的设备的种类和价值进行分类，即为aBC分类法（如下表所示）。
针对传统供应商管理的缺陷，西方国家涌现出供应链和战略管理思想，20世纪80年代，学术界又提出了总体拥有成本（tCo）概念。本文利用tCo分析工具，从五个要素出发，分析我国轨道交通行业供应商管理优化方法。
一、tCo分析方法
tCo（totalCostofownership总拥有成本）是用来描述与货物或服务的采购、使用和维护相关的所有成本。
tCo核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（acquisitioncost）和每年总成本在内的所有成本之和，主要是考虑总成本和总收益，一般包括信息成本、采购成本、运输成本、物料成本、质量成本（检查、返工、退货成本）、管理费用和运营成本等。供应商tCo则是供应链上交易货物和服务相关的所有成本。因此从tCo的角度上看，供应商管理优化是在供应链上与合作企业共同研发，分散风险与成本，使得客户的最终产品与部件维修总成本最优化。
tCo分析方法要求企业管理者在进行供应商管理优化时有一个根本的思维转变，即从价格最低导向的观念转变为总拥有成本（tCo）最低导向。要考虑与所采购物品或服务相关的所有成本，不仅要考虑采购时所发生的支出，还要考虑采购前和采购后未来几年内所发生的整体支出最优化。
tCo可以应用于任何形式的供应商管理优化，包括战略供应商、优选供应商、原材料供应商和服务供应商等。
由于tCo的应用范围十分广泛，由于不同的供应商管理所包含的成本和收益科目不同，设计出来的tCo模型也会各不相同。
一般而言，tCo模型大体上都应该包括以下三类成本：（1）采购成本，包括订购、运输、检验检测、接收入库、保管相关作业的成本；（2）使用成本；（3）质量成本，由于各方的过失而引起的额外支出成本，如轨道交通行业供应商tCo管理中，由于无法按期交货等因素引起的停工、窝工和怠工；由于产品和服务质量不合格而引起的退货、返工返修、停工等成本。
投资成本（CapeX）以及运营成本（opeX）是tCo分析的两个关键。一般而言，tCo分析的基本思路是：首先确定出需要参与评估的供应商，然后采用成本分析法，对每一个供应商的报价进行分析计算，得出所有总成本，最后对获得的数据进行综合分析、评价与优化。
基于tCo的供应商管理优化分析主要用于三个方面：供应商选择、供应商评价及产品外包和服务外包业务的选择。
在供应商管理中，企业必须树立tCo最低的理念，对整个管理流程中所涉及的关键购置成本、安装成本和运营成本进行评估。
对于采购设备tCo的控制应建立在供应商管理的全过程，不是以最低采购价格获得当前所需的产品或服务，而应充分平衡企业内部和外部资源禀赋，以降低整个供应链的运营成本为宗旨，使得最终产品的tCo最低，整个供应链价值优化。因为供应商的选择影响后续的研究开发费、设计费、制造费、安装费及试运行费、维护、调换及其他成本，乃至3―5年的运营成本。
二、轨道交通供应商tCo的五要素分析
供应商分类是实施供应商质量管理、采购产品质量管控的基础。轨道交通产品要求有较高的安全性、可靠性、技术含量、高质量要求等基本特点，所以其子系统、零部件的tCo模型至少包含五个要素：
1.安全性要素：这是轨道交通供应商的基本要求。根据RamS安全管理规范和en50126标准规定，应当考虑其出现故障时可能е碌暮蠊，包括对人员危害、系统及设备危害、环境生态危害等等。
2.技术质量特性要素：也即产品内在的技术质量复杂度，包括测量精度、设计精度、机械性能要求、电磁性能（emC）要求、内外涂装防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震动性要求、绝缘特性要求、系统运行可靠性要求等及其他相关的技术经济指标。
3.设计复杂度与成熟度要素：即设计轨道交通产品的复杂度、难易度、设计验证可达度；成熟度主要包括技术成熟度、制造成熟度和应用成熟度三个方面；另外还应考虑重复利用度和未来市场需求度等要求。
4.生产工艺可实现性要素：现有的轨道交通生产工艺是否可以经济的实现，主要包括工艺技术的可实现性、工艺指标的合理性、生产过程的可靠性、产品设计的经济性以及可生产性，还要考虑专利保护法律法规的约束条件等等。
5.经济性要素：轨道交通产品的整体拥有成本（tCo），包括研发设计成本、生产制造成本、运营维护成本（包括常见故障的处置成本）以及经济寿命周期完结后的报废处置成本等。
综合上述五个要素进行分类可知，首先，五个要素按照其重要性等级依次赋予其0―4分的分值，其中0分重要性最低，4分重要性最高；其次，对五个要素进行打分后，计算总得分。
结论
目前，企业的质量管理已经从强调企业内部质量管理的模式到强调对供应商质量控制的质量管理模式；从对强调对供应商质量控制和质量改进并行发展的质量管理模式到强调与供应商协同的合作质量管理模式；通过tCo理念，可以为企业供应商质量管理模式的改进指明优化的路径。
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供应商优化管理篇3
[关键词]供应链优化
一、企业供应链关系现状
一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。
二、供应链关系重新界定
借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。
其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。
三、供应链战略管理体系构建
从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。
1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。
（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。
（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业“零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。
（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。
（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。
（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。
（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。
（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。
通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。
2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。
企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。
四、企业供应链关系优化设想
综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：
1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。
2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。
3.供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价，完善供应商档案，评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。
供应商优化管理篇4
关键词:供应商管理;统一采购;战略采购;采购流程;最低总成本
中图分类号:F253
文献标识码:a
文章编号:1009-2374(2009)18-0055-02
20世纪80年代,著名咨询公司利尔尼首次提出了“战略采购”理论,它的核心是以“最低总成本”建立供应合作关系,而不是常规采购以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确内部需求的前提下,对供应商进行科学的分析判断,对市场进行详实的调查研究,以“最低总成本”为原则,建立物资供应体系,通过商务谈判或协商议价,签订供应框架协议,按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式下,采购价格不再是唯一决定因素,供需双方是靠共识和互信来建立一种良好的互惠互利合作关系,通过致力于合作使双方获益。
从当前我国企业的实际情况来看,在物资采购环节上还相对较薄弱,不少企业的采购管理还处于传统采购模式阶段。最常见的问题一般为:(1)采购战略定位模糊,没有把采购管理纳入企业整体战略;(2)采购计划滞后或不明确,造成采购部门疲于奔命,不能及时采购到所需物资;(3)没有明确的采购策略,只注重单一的“最低采购价格”;(4)供应商管理粗放,制度不健全,不注重对供应商的培养及建立双赢的战略合作伙伴关系;(5)多部门、多渠道的分散采购降低了企业的采购优势,增加了采购成本;(6)对采购过程缺乏有效的跟踪、评估和分析,造成价格、质量、付款环节上常常出现失控;(7)没有有效的制度或工具对采购进行事前的智能化决策和事后有效地监督及考核。
企业建立双赢采购战略的好处就在于能充分平衡企业内、外部优势,以降低整体综合成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求计划至结算付款的全过程管理。企业开展战略采购应注意的几个重要原则:
一、确立采购综合总成本最低工作思路
总成本是企业采购物资和服务全过程所支付的实际总金额,包括价格费用、安装调试费用、税费、仓储成本、配送成本、质量成本、维护成本等,总成本不只是简单的价格问题。在实际工作中,成本最低往往被许多管理者误解为价格最低,因此决策时只单纯地考虑采购价格,而不考虑其它间接成本费用,总成本实际上没有得到有效控制。因此决策者必须要有总成本的最低工作思路,对整个采购流程中所涉及的关键及长期潜在成本进行综合考虑。
二、建立双赢的战略合作伙伴关系
现在,倾向于双赢理念的企业很少,更多的企业管理者则钟情于单赢,擅长在采购过程中“超常规”利用自身优势,精通并娴熟地应用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。事实上在战略采购过程中,双赢是不可或缺的因素。建立供应商评估与激励机制,通过与供应商长期稳定合作,确立双赢的合作理念,以“服务、合作、双赢”的模式,互为支持、共同成长。
三、以客观事实为依据,平等协商,在双赢的合作中找到平衡点
战略采购过程不是竞争对手间的严酷谈判,而是商业合作双方友好协商的过程,目的不是一味比价压价,其基础是源于对物资或服务市场的充分调研和企业自身长远规划的双赢沟通。合作也是一个相互比较、相互选择的过程,在这个过程中需要通过总体成本分析、供应商测评、市场调研等手段为决策者提供有力的事实依据,充分认识自身优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。不过,合作双方都会发挥自身优势,发现可利用的有利商机,在双赢的合作中相互制衡,相互约束,寻找到利益共享平衡点。
目前,战略采购管理实施主要有集中统一采购、培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系、统一并优化采购流程、整合产品和服务等四种方式。
(一)集中统一采购
集中统一采购是相对分散采购而言的,即集团化企业的采购组织为下属多个企业实施采购供应。分散采购容易产生采购机构重置、批量降低,多头决策、减少竞价协商优势。因此,近几年国内企业纷纷建立集中的供应部、采购中心或物流中心实施集中统一采购,使企业采购行为更倾向于专业化、规模化、规范化。特别是大型集团化企业更加重视集中采购,采取“集中管理,统一经营”的模式,对集团内部生产性或非生产性物资进行集中统一采购。其主要优势表现在:对于集团内部使用的某些共性物资,使用数量较多或市场上相对垄断的物资,通过集中统一采购可以聚集各下属企业的力量,增加采购数量,以此促使供应商增强对企业的重视程度,提高企业在谈判中的地位和议价能力,降低单位采购成本,以期获得优惠的价格和更好的服务。
通过集中统一采购的实施,可以实现集团总部对下属各企业需求计划、询(报)价过程控制、价格确定、订单(合同)执行、供应商评估及应付帐款等各采购环节和仓储业务(入库、验收、出库及调配)的集中统一管理,实现全过程的监控和分析。开展集中统一采购工作应遵循以下几点原则:(1)计划集中统一;(2)信息集中统一(实现采购、物配、财务、质检的业务集成、信息共享和物配资源的统一调配,价格集中管理);(3)流程集中统一;(4)供应商集中统一。
(二)培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系
供应商管理是企业采购管理的重要组成部分,企业实行战略采购,从“互利双赢”的角度出发,建立企业与供应商之间长期稳固、相互信任的合作关系,实际上是企业的长期需要。企业应根据所需物资在企业生产经营中所处的地位、采购量和金额的大小,将供应商分为两大类:战略型直供供应商和一般供应商。通过扩大供应商选择范围、严格供应商入围条件,有针对性地引入竞争,培育战略型直供供应商。这样,不仅可以帮助企业寻找到质量最优、价格合理的资源,保证企业资源的最大化利用,而且也是降低采购成本的一种行之有效的战略采购方法。
战略型直供供应商是保证企业物资供应及生产经营工作正常进行的重点。因此,应按照80:20法则培养战略型直供供应商,控制一般供应商。为了建立并能够维持长期的合作关系,企业可以从以下几点着手:
1.与直供供应商建立相互依存、目标一致的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速发展,企业之间的竞争逐渐演变为管理科学化的新竞争格局。企业与供应商之间只有相互信任是不够的,要在对供应商实力确认、实行现动态管理,加强对供应商考核、体现优胜劣汰的基础上,发展相互依赖和目标一致的战略联盟关系。
2.加强对战略型直供供应商的管理,树立“品牌专一化”的服务意识。企业加强采购管理,对提高企业的经营效益意义非常重大,企业间的竞争已越来越集中于供应渠道多样化、供应商规模化及供应物资及时性的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理,与供应商建立战略型合作伙伴关系,以较为合理的价格采购,要求供应商提供品质优良的产品,提升售后服务水平,降低经营成本压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、及时配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的基础上,使双方最终形成成本和利润优势,实现企业与供应商的“双赢”。
3.与战略型直供供应商之间建立及时高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略采购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点,这也促进合作双方的相互患难,相互依赖,相互沟通、相互理解、相互信任。在战略合作关系中,双方应建立跨部门合作的工作小组、建立高层主管协作的供应会议、举行产品技术研发及需求计划交流会等多种方式,定期或不定期进行沟通和信息共享,处理和改进与供应商的关系,为企业与供应商之间建立需求信息、计划信息、技术信息、质量信息等交流平台,以增强双方沟通渠道的及时性、有效性。
4.与战略型直供供应商签订合作框架协议。双方签订战略合作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性;目的之二在于把握双赢机会。战略合作框架协议是企业实行战略采购的重要表现形式之一,也是企业与供应商之间双赢的具体表现。双赢合作可以提高共同盈利的价值,企业与供应商之间本着双赢的态度,通过招标比价、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法,友好协商、充分谈判,就某些共性或个别垄断产品达成采购合作框架协议。通过战略合作框架协议采购的物资多属于企业采购管理的重点,往往是需求量巨大、市场稀缺、多品种少批量、数量变化较大、供应不充分、服务成本高的产品。这样,签订要求战略型直供供应商在规定的时间,按照规定的价格、规定的质量标准提供一定数量的产品到某一指定的地点的长期战略合作框架协议就比较适合企业的中长期战略发展规划。
(三)统一并优化采购流程
企业采购业务流程的整合、再造、细化、优化,是适应企业实行战略采购的需要。制定规范、统一、明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制及实现战略采购的目的。采购流程涉及的范围十分广阔,流程的管理和控制也是一件复杂的事情,涉及从采购战略到流程设置到组织结构,再到用于支撑流程运作的信息化平台。采购流程包括采供环境分析、供应商群体设计、采购整合和流程绩效评估四个环节。整合并优化采购流程,首先要根据企业的战略发展规划,结合其原有业务流程的具体情况,定义业务重组范围和可以量化的目标;其次,定义、设计并建立理想组织架构和业务流程、模型;再次,选择能够支持新流程的信息管理平台;最后,根据新的业务流程制定一套与之相适应的实施计划的管理办法。整合优化采购流程应考虑的要素有:采购组织设置扁平化、高效化;引入供应商竞争、发挥供应商博弈的机制;选择最优质供应商;运用管理软件,实现信息共享、开展电子商务;合理计算采购批次和批量。
四、产品、服务的整合
供应商优化管理篇5
关键词：供应商；供应商管理：绩效：评价
中图分类号：F273.7 文献标识码：a
文章编号：1002－3100(2012)01－0074－05
0 引言
随着竞争环境的日益激烈，顾客对产品的需求逐渐多样化、个性化。这种情况下，企业如何赢得更高的利润呢?这就要求企业要有快速应变市场需求的能力，需采取缩短交货期、提高产品质量和降低成本等措施。供应商作为企业运营的物流源头，已经成为提高企业竞争力的一种战略筹码。良好的供应商管理工作，影响企业能否建立一支稳定可靠、共同发展的供应商队伍，是提高企业利润的源头和提升企业产品质量的关键，也是确保企业竞争力的有力保障。因此加强供应商管理，提高供应商管理的绩效是企业关注的重要问题。
1 供应商管理绩效评价的研究现状
经过60多年的理论探索和实践研究，供应商管理及其相关理论已经有了很多优秀的研究成果。torstein认为企业的关键资源可以通过与外部供应商进行交易而得以增强，Stevens探讨了在供应链中企业为了获取竞争优势而结盟，供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位。马士华认为供应商管理是以企业供应部的经济效益为目的，对供应商进行评价选择、沟通、控制和不断优化的动态管理过程。
科学管理理论的奠基人哈林顿・埃默森提出管理绩效是科学管理的核心，加强管理必须将提高管理绩效作为出发点。加强供应商管理要以提高供应商管理绩效为起点，即以耗费较低的管理费用成本，得到较高水平的供应商管理效果。
供应商管理绩效评价不同于供应商绩效评价，后者是对单个供应商选择时的资质评价和对供应商管理的绩效评价，而前者是评价整体的供应商管理水平，并找出其中的不足和产生问题原因的一项绩效评价工作，旨在使企业能采取措施优化管理。
当今，我国学术界对供应商管理绩效评价的研究还不够全面和深入，仍需加大研究力度。本文以前人的研究理论和实践经验为基础，从影响供应商管理绩效的各个因素着手研究，建立了一套较为完善的供应商管理绩效综合评价模型，为企业评价供应商管理工作的现状提供理论依据。
2 供应商管理绩效综合评价模型的构建
供应商管理是指企业管理中与供应商相关的所有工作内容，供应商管理绩效是指企业经营管理中供应商管理工作优劣状况，对这一工作优劣状况的全面考核便是供应商管理绩效综合评价。
供应商管理理念是供应商管理工作的指导思想，是引导供应商管理工作方向的核心因素：供应商管理制度是规范供应商管理工作的基本条件，起到规范各项工作过程的作用：供应商的评价选择是供应商管理工作的起步点，其工作的优劣直接影响采购物资的质量成本和企业与供应商的后期合作成本，对于企业的生存和发展有着重要的意义；沟通管理是企业控制供应商管理的生命线，只有拥有了良好的沟通管理，才能促使供应商管理工作顺利进行；而要达到高效的供应商管理业绩，还应有严格的执行力和激励力协助各项工作的执行，这样才能促使供应商提供优质的物资，从而维持企业与供应商良好的合作关系；若供应商管理绩效综合评价指标能再加上供应商管理发展战略，必会使企业的整体运作效益得到很大的提升。供应商管理绩效综合评价模型如图1所示。
影响供应商管理绩效的各个因素相互制约，相互扶持，只有以管理理念为核心，以长期发展战略为方向，以合理的供应商管理制度为规范准则，通过严格的评价选择、沟通、执行管理和激励等措施，才能达到提高供应商管理绩效的目的，最终得以提高企业的竞争力。
3 供应商管理绩效综合评价指标
3.1 供应商管理理念
供应商管理理念是企业领导倡导，全体员工共同执行，能代表企业信念并推动企业发展的指导思想。该项指标直接影响企业与供应商之间的合作，也影响企业与供应商的未来发展，包含管理理念的制定依据、制定原则和企业的核心理念三个层面。
3.1.1 制定依据
制定依据是制定供应商管理理念的根据，是着眼于现代时代特征，立足于组织内外部环境的基础上，依据企业在本行业中的竞争实力制定出符合企业长期发展的管理思想，即主要包括时代特征、行业特征和自身的特征。
3.1.2 制定原则
制定原则是制定供应商管理制度的准则，即企业能否按照个性化、社会化、人本和市场化的原则，制定符合企业发展的管理理念。
3.1.3 核心理念
核心理念是指供应商管理的主要思想，企业要做大做强，不应把供应商作为企业的竞争对象，而要从长期的发展战略角度出发，在信息共享、相互信任、互惠互利的基础上，与供应商建立长期的合作关系，以实现双赢为目标。企业供应商管理的核心理念分为以物为本和以人为本两种。
3.2 供应商管理制度
王传明认为建立规范的供应商管理制度，是保证采购活动有序进行的重要措施，是科学合理的供应商管理的保证。供应商管理制度是对供应商管理活动的文件约束，是规范供应商评价选择、沟通管理、执行管理、激励等工作的依据和准则，是促使供应商管理不断规范化、优质化的必要条件。这项指标涵盖制定制度和兑现制度。
3.2.1 制定制度
制定制度是指企业结合自身特点和企业的管理理念，针对供应商评价选择、沟通管理、执行管理和激励等工作内容，制定出一套较为完善的供应商管理制度。该项指标的完善性应从制定制度的科学性、完整性、针对性、可行性、应变性进行考核。
3.2.2 兑现制度
兑现制度是基于企业内外部环境的不断变化，考核供应商管理制度规范工作的实际状况，能反馈出供应商管理制度执行的效果，可分为严格兑现和弹性兑现两种状况。
3.3 供应商的评价选择
自Dickson对供应商的评价选择进行研究以来，愈来愈多的学者开始着手于该方面的研究，Hatheral认为供应商评价选择的准则有8项，weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献，总结出了23个供应商选择标准。由此可见，科学评价选择供应商对供应商管理有着重要的意义，对该指标的考核可从供应商评价选择对象、评价选择指标、评价选择标准以及评价选择权重几个层面对其进行。
3.3.1 评价选择对象
供应商的评价选择对象是指企业为找到可以提供价格和质量兼优物资的合作伙伴，需在市场中开发的新供应商和在合作过的企业中挑选的供应商。该指标主要受供应商的数量、质量、地理位置等多方面因素的制约，供应商数量越多，地理位置越复杂，评价选择供应商的难度越大。
3.3.2 评价选择指标
评价选择指标是企业供应商绩效评价内容的载体和外在表现，它包含影响供应商优劣的所有因素，
是判断供应商优劣的准则。评价指标有利于供应商评价选择工作的规范化，对供应商的发展起到了积极地推动作用，因此评价指标应具有完整性、针对性、代表性和可操作性的特点。
3.3.3 评价选择标准
供应商评价选择标准是指企业评价选择供应商的价值尺度和界限，是确定评价选择指标优良程度的样板，具有指导评价者得出正确评价结果的功能。制定评价标准应依据科学性、客观性和合理性的原则。
3.3.4 评价选择权重
影响供应商评价选择指标的数量较多，而且在评价选择中所起作用的大小并不一致，对于供应商评价选择各项指标的相对重要程度的定量区分便是供应商的评价选择权重。对于同一套评价选择指标，权重系数的确定受确定权重的主体和确定权重的方法两方面影响。
3.4 沟通管理
ChristineHarland提出了企业竞争将越来越依赖于与其他企业的关系，尤其是企业与供应商之间的合作关系。沟通管理是企业维持与供应商长久、紧密合作关系的必要手段，指通过信息的传递，资源的整合，及时解决合作中出现问题的一项管理措施，可以从以下几个指标进行分析。
3.4.1 管理机制
沟通管理机制在沟通管理工作中起到核心作用，是指企业与供应商沟通管理的运行机理，是加强科学沟通管理的依据。只有充分认识到管理机制的重要性，才能实现有效的沟通，其包括互惠互利、信息共享和相互信任等。
3.4.2 员工素质
员工素质是指员工从事某项事情所具备的知识、品质、技巧和工作能力。员工素质是企业发展的根本保证，是企业发展的动力，是树立企业良好形象的关键，主要包含员工的基本素质、专业素质和政治素质。
3.4.3 沟通渠道
随着信息技术的不断发展，信息传递的速度影响到企业赢得市场的机遇，供应商管理的沟通渠道是企业与供应商之间信息交流的工具，对提高企业与供应商的沟通管理效率影响较大，主要有电话、传真、互联网等。
3.4.4 应急沟通
应急沟通是指为保障企业安全生产，以及处理突发时间，而需与供应商及时沟通的管理工作，是评价沟通管理工作的重要指标，主要包括部门之间的沟通和企业与供应商之间的沟通。
3.5 执行力
泛东软件董事长胡剑锋认为执行力是按照命令和规则，沿着预定的计划，把想法变成现实的过程。企业中永远不缺伟大的思想家，但在缺少脚踏实地的实施者，因此供应商管理的执行力应具备三个条件。
3.5.1 意愿
意愿是指企业领导者和员工共同遵守供应商管理制度，严格按照规定的程序开展工作，并完成供应商管理过程中各项工作的愿望，包含执行意愿的明确性和执行意愿的主动性。
3.5.2 能力
执行能力是指企业领导者和员工在完成任务或解决问题时的各种行为，如领导者的组织协调能力，员工与供应商的协调沟通能力，该指标直接影响能否顺利完成任务。
3.5.3 程度
考核供应商管理的执行力，除以上两方面，还应包括各项工作执行力的程度，即把规划转化为效益的落实情况，包括管理制度的执行状况、工作流程的执行状况等。
3.6 激励力
杜敏认为企业要想与供应商建立长久稳定的双赢关系，应采取多项激励措施，并提出适当的激励能使供应商更大地发挥主动性和积极性，能驱使供应商提供更好的产品㈣。激励是管理者为了取得一定的绩效，驱使被管理者工作而采取的物质或精神上的奖励或惩罚措施，主要分为对外部和内部两方面的激励。
3.6.1 外部
对外部的激励是指企业对供应商的激发和鼓励，是提高管理供应商管理效果不可缺少的环节。采取有效的供应商激励，能增强供应商之间的适度竞争，提高供应商的服务质量。该措施包括订单激励、价格激励或信息激励等。
3.6.2 内部
对内部的激励是指对员工的激励，是为了提高员工对工作的积极主动性和对企业的忠诚度所采取的各种奖励或惩罚措施，是驱动员工做好本职工作，提高供应商管理工作效率的有效措施，包括奖金激励和学习培训等。
3.7 发展战略
曹文认为发展战略是对企业发展的谋略，发展性是其本质特征，发展战略的制定谋求于企业的生存和长期发展。供应商管理发展战略是企业立足于长期的发展，科学构划全面供应商管理的蓝图，对该指标可分为发展目标和战略规划两个维度。
3.7.1 发展目标
发展目标是供应商管理发展战略的基本内容和核心，是对未来供应商管理的具体化，表明企业未来在供应商管理这一块努力追求的方向和所想要达到的水平。可从发展目标的基本性、整体性和发展性进行考核。
3.7.2 战略规划
战略规划是为实现长期有效的供应商管理发展目标而制定的具体规划，表明供应商管理在各个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。对该指标的考核可从战略规划的计谋性和长期性进行。
4 研究结论
(1)在突出战略管理的经济领域中，评价供应商管理的优劣状况并找出供应商管理工作的不足，对提高企业经营绩效有着至关重要的作用。
(2)七种因素的相互制约反应了供应商管理工作的复杂性，这也决定了供应商管理绩效综合评价工作存在一定的难度。
供应商优化管理篇6
[关键词]供应商选择;供应链管理;供应商选择的决策支持系统
在当前市场日益加剧的情况下,企业之间的竞争已经转化为供应链与供应链之间的竞争｡供应商选择逐渐成为增强供应链竞争力的核心问题｡如何评价供应商､选择供应商,同供应商如何建立良好的长远的发展关系,企业的高层管理者已将其提升到关系企业能否稳定､健康发展的战略高度｡本文试图在分析供应链管理的内涵及特点的基础上,研究供应商评价指标体系,提出将DSS技术运用到供应商选择的决策上,开发供应商选择决策支持系统的建议,并对其总体设计思想予以说明,已明确系统的基本组成与结构｡
1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用
同传统意义上的供应商选择不同,供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统,更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系,而不是互斥关系｡因而,首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓,这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡
1.1供应链管理(SupplyChainmanagement)内涵
供应链(SupplyChain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商,直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系,将所有活动整合的过程,以此取得稳定的竞争优势｡
供应链管理始终以客户为中心,强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作,取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化,而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想,其本质是协同作战,高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化,提出动态优化管理的要求｡
1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用
供应商(Supplier)在供应链系统中的位置,在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前,供应商同制造商是敌对关系,供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购,制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后,供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务,逐步扩大市场份额,提高市场占有率,达到共同利润最大化｡
不同行业的企业高层管理者,对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下:(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置,直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少,而对供应商质量的要求提高的需要｡
2决策支持系统的兴起和应用
决策支持系统(DecisionSupportSystems,简称DSS)实在传统的管理信息系统(managementinformationSystems,简称miS)理论的基础上发展起来的,是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础,以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段,面对半结构化和非结构化的决策问题,支持决策活动的具有智能作用的人——机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料,帮助明确决策目标和进行问题的识别,建立或修改决策模型,提供各种备选方案,并对各种方案进行评价和优选,通过人——基对话进行分析､比较和判断,为正确决策提供有益帮助｡
DSS技术应用于供应商选择,是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前,DSS技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值,这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡
3供应商选择决策支持系统的建立
3.1供应商选择决策过程分析
供应商选择决策过程如图2所示,过程中个阶段的主要功能如下:
(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求,明确供应商的选择目标,满足企业的生产或主营业务的需要,保证供应链的顺利实施｡
(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间,根据主观直接的粗略判断,选择有一定实力的有限数量的供应商,进行下一步的重点评价和选择｡
(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集,包括历史数据和当前数据,重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备,如有条件的话,可以亲自对备选供应商进行调研,取得完备准确地一手资料｡
(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上,结合评价指标和评价方法,对供应商进行定量和定性的分析,对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段,如果评价结果同现实情况相差较大,可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡
(5)确定合适的供应商｡依据评价结果,确定最优的供应商或几个供应商的组合｡
3.2供应商选择决策支持系统的建立
根据西蒙的决策理论,决策过程分为四个阶段,即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡
在情报阶段,寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实,即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况,即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据,以便确认存在的问题和发现机会｡
在设计阶段,要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案,其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡
在选择阶段,要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案,对于不同的选择原则或方法,可能有不同的结果｡一般来说有两种原则:规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案;而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡
实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡
在供应商选择决策支持系统中,我们采用快速原型法来进行开发,然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型DSS,结构方案如图3所示｡
针对供应商选择活动,下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡
(1)数据库
DSS中的数据和决策过程是密切相关的,一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型,面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者,所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据,如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据,还要有供应商外部数据,如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化,因而静态数据和动态数据要并存｡
(2)模型库
当前对供应商评价的方法很多,不仅有定性模型,还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､aBC成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法,得到的供应商评价最终结果可能有所不同,这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合,模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中,一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值,同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时,模型也要随之进行相应的修改｡
(3)知识库
由于供应商和本企业内外环境的多变性,在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中,知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡
结合供应商选择决策过程,在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式,即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的DSS,在此基础上进行扩充,扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程,其优点是整个系统易于理解和实现｡
结合供应商选择决策过程的复杂性,现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下:
a.备选供应商现状的各自分析
a.供应商的定性分析
b.供应商的定量分析
c.供应商——企业间的相对重要程度分析
B.开发供应商
a.备选供应商的综合评价分析
b.备选供应商的选择策略
c.供应商选择的最终结果
C.优化供应商
a.供应链管理专家建议
b.对供应商的绩效评价
4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望
通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程,我们可以看出该系统应具备以下特征:(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性,比较完备的完成预定的工作任务,该系统除了提供决策方案以外,还应当有其他支持功能,例如决策咨询､信息服务和科学的计算,能支持企业中上层管理者进行决策｡
(2)由于供应商选择工作环境的多变性,面对突发的内外部环境,供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡
(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面,强调在决策过程中中上层企业管理者的介入,实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡
供应商优化管理篇7
关键词：
供应链管理；供应商评估与选择；供应商优化
中图分类号：
F2
文献标识码：a
文章编号：16723198（2013）12001801
1S企业供应商存在的问题与原因分析
S企业在电池封装行业快速发展阶段，没有对其供应商进行有效管理，其中以物料的供应体系缓慢且品质不稳定最为突出。主要表现在几个方面：（1）许多物料的交货周期越来越长，导致营业订单的交货期延长；（2）经常发生来料质量不合格，被iQC判退，从而影响正常的生产安排及营业的出货计划；（3）经常发生来料质量不合格，当出货时间紧迫，则采购或营业部门被迫仓库收货特采，从而导致产品品质下降与制造成本上升；（4）因潜在的质量问题导致客户端返工或退货；（5）新产品打样进度迟缓，影响开发效率；（6）对于急单响应能力不足且配合程度较差；（7）部分料件的采购成本过高，影响新项目的接单能力。
以上问题产生的原因，有两方面，一方面是供应商：通过对S企业供应商名录进行分析发现，（1）供应商实力普遍不强。很多供应商都是中小型企业，生产能力有限，缺乏开发创新能力，对市场反应迟缓。（2）部分材料供应商数量过多，而有的材料仅有唯一供应商。如FpCB柔性板和Smt接料带等关键物料，独家供应对保证持续的供应具有较大的危险性。（3）对供应商选择与评估分析过于简单化。另一方面是S企业本身，（1）对供应商进行考核，不仅时间间隔过长，而且考核的问题点过于简单化，缺乏系统性的数据分析，对供应商的真正实力不甚了解；（2）采购的权限过大，缺乏预先的定位和条件预设；也没有对考核表现不佳的供应商提出处理措施。
而最深层次的原因在于S企业缺乏打造有竞争力的供应链管理思想体系，使得S企业在管理供应商过程中不作为而出现问题，本文通过供应商评估与选择和供应商优化管理机制来提高其供应商管理水平，从而解决S企业供应商供应的问题，提升S企业的竞争力。
2供应商的评估与选择对策
2.1供应商评估与选择方法
根据锂电池封装行业特征，S企业供应链管理体系中关键供应商的选择应当具有清晰的目标，即寻找技术水平高、有足够合作精神、认同彼此企业文化、谋求长期共赢和互惠互利的供应商，而不是寻找最低成本或最短交期的供应商。由于平衡记分卡包括全面系统的视角，从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个维度，采用财务指标与非财务指标、滞后指标与前置指标、短期指标与长期指标相结合的指标体系，评价供应商的短期绩效与长期战略目标。
因此在这，为S企业选择“层次分析法anp+平衡记分卡BSC”评价模型，它的优点是在层次分析法的基础上考虑到了各因素或相邻层次之间的相互影响，利用“超矩阵”综合分析得出其混合权重。具体步骤为：（1）运用平衡记分卡（BSC）的理论和方法设定合适的绩效评价指标体系。（2）考虑平衡记分卡的因果关系及各指标之间的具体关系，构造出合适的网络结构。（3）进行各影响因素之间的相互比较，将结果输入层次分析法（aHp）软件，若求出的矩阵CR值大于0.01，则未通过一致性检验，需要重新输入判断矩阵。（4）用anp软件进行计算，从而得到各指标的权重。（5）根据S企业计划与各项平衡记分卡指标的执行情况，对其进行打分，用平均分值与指标权重进行加权计算，可以得到其供应商的绩效分，从而能够合理评价供应商，提高供应商的供应绩效，还能为S企业筛选优秀供应商提供决策依据。
2.2供应商关系开发
S公司不仅要对其供应商进行绩效考核，保障材料顺畅供应或满足S公司对材料供应的要求，而且对于重要的或关键原材供应商，还要进行关系开发。因为供应商关系开发就是基于合作伙伴关系的采购与供应战略，强调持续竞争优势，包括持续的技术革新、迅速的市场开拓及优良的产品质量等，目的在于共同致力于提高顾客价值，从而达到多赢的格局。S企业要有针对性和策略性地优化对关键供应商的管理与考核，争取供应商对公司的文化认同和大力支持，以确保长周期重点物料的及时供应及品质稳定；对一般供应商，大多属辅助材料，交期相对较短，技术含量不高，可以通过调整供应商数量以确保采购订单稳定及付款及时来调动其积极性。
3优化供应商管理
3.1不断校正企业的供应定位
S企业根据供应定位模型制定采购的战略战术，根据不同的发展阶段来确定与调整供应形势或与供应商的关系。
3.2持续完善供应评估体系及丰富其评估手段和方法
在建立供应商的评价标准时，可能涉及供应商投资规模、行业地位、近期业绩、设备管理、质量控制、人力资源开发、成本控制、技术开发（特殊工艺能力因素）、用户满意度、交货协议、交易风险等各个方面，特别针对重点a类材料供应商来说，评价标准更需全面和缜密。
3.3对供应商进行优胜劣汰
制定合理的管理程序文件，定期对所选择的供应商队伍进行评估，成绩落后或不理想的供应商，按比例有计划地进行淘汰，及时补充时新的优质供应商，以充实整个供应链的综合竞争能力，打造企业卓越供应链体系。
供应商优化管理篇8
关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组
一、供应链管理的思想
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。
1．供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。
2．供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。
3．供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。
二、供应链管理对企业竞争优势的影响
企业竞争优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（bernardh.boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。
2．速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：pos技术、edi技术、vpn，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于mrpⅱ或者是erp的制造；另一种是基于jit方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于jit生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
3．机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场pos机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于mrpⅱ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。
三、实施供应链管理的措施
1．处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。
2．企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在jit生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。
业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于jit生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在jit下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。
3．加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施mrpⅱ、erp等系统，提高企业生产和计划能力。
参考文献：
1．迈克尔．波特．竞争优势．华夏出版社，1997．
供应商优化管理篇9
关键词：供应商；关系管理；选择评价
中图分类号：F270.7文献标识码：a
1公司供应商关系管理工作的现状
随着公司物资集约化管理工作的不断深入，与供应商有关的各类问题急剧增加，亟需对公司现有的供应商选择和评价管理工作进行系统分析和全面梳理，进一步健全机制，理顺工作流程，提高工作效率，实现供应商的全面、高效管理。目前公司物资多采用公开集中规模招标采购方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，且供应商评价分值占评标总分的比例较低；在评标过程中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；对于新进入的供应商无法验证其履约能力，亦无法防范履约风险；设备全寿命管理理念在供应商评价时未得到体现。
2电网企业供应商关系管理模式的研究
供应商关系管理（Supplierrelationshipmanagement，简称SRm）是在供应链管理的基础上发展起来的，建立在对企业的供应商以及相关信息完整有效的管理与运用的基础上，致力于与供应商建立和维系合作伙伴关系的新型管理机制和系统工程。
为加强供应商关系管理，针对电网企业供应商关系管理的特点，本文提出了相应的供应商关系管理模型。该模型包括了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系和供应商分类体系的三层结构。三层结构中，供应商资质评价体系通过定期收集供应商资质信息，建立供应商资质信息库，进而对供应商资质信息进行评价。供应商绩效评估体系针对已经发生过交易的供应商，对其交易过程中的各个环节进行评估，得出供应商绩效评估结果。供应商分类体系采用了供应商绩效评估结果，结合公司对供应商的依赖程度，采用决策树的方式将供应商分为战略供应商、优选供应商、一般供应商和预控供应商，针对不同类型的供应商制定相应的供应商关系管理策略，实现供应商关系差异化管理。
三大体系构成供应商关系管理模型，结合企业商务智能平台固化在信息系统之中，实现辅助采购决策及供应商关系管理，从而在确保设备及电网安全的前提下，为物资采购工作提供动态、科学的决策依据，为优胜劣汰的供应商动态管理机制提供了有效支撑平台。
2.1层次分析法构建供应商资质评价
供应商资质评价是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评价，评价的内容与具体采购要求密切相关。按照采购评价的基本准则，从基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力5个方面形成供应商资质基本信息库。针对这5方面，结合最佳实践得出关键性指标（如下图所示），设定相应的评估标准和权重，在系统中固化，实现供应商资质的自动评价、综合信息查询和供应商的辅助筛选，以及对资质不合格供应商的自动预警。供应商资质评价体系为后续供应商绩效评估提供数据基础。
图2供应商资质评价体系
层次分析法（tneanalyticHierarchyprocess，简称aHp）是美国著名运筹学家t.L.Saaty于70年代中期提出的一种系统分析方法。实践证明，aHp是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点。在供应商资质评价体系中，通过引入层次分析法来构建判断矩阵，进而确定各层次、因素之间的权重，具体的步骤如下：
⑴建立层次结构模型。将供应商资质评价作为层次模型的目标层；将供应商基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力以及所属它们的指标，自上而下的分解成2个层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。
⑵构造出各层次中的所有判断矩阵。在层次结构中，对从属于上一层的每个因素的同一层诸因素进行两两比较，比较其对于准则的重要程度，并按事前规定的标度定量化，构成矩阵形式，即判断矩阵。判断矩阵中各元素的数值采用1-9位标度法确定，通过专家评估数据得出。
⑶求解最大特征向量和权重向量。在层次分析法中计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，需要很高的精度，结合业务要求，采用方根法近似计算判断矩阵的最大特征值和特征向量可满足实际需要。
通过如上步骤，最终得到评价分类层及指标层各决策方案相对于总目标的权重，实现将定性的权重定量化管理。
2.2QCDDm加权量化分析模型构建供应商绩效评估体系
通过建立QCDDm加权量化分析模型，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDm）5个角度，对供应商资质、采购、监产监造、合同履约、安装调试、运维6个环节的供应商绩效表现进行评估，形成供应商绩效评估体系。供应商绩效评估针对已合作过的供应商，采集客观的业务数据，实现系统自动评分，并对绩效结果进行分析，以辅助物资采购过程中的供应商优选。
供应商绩效评估体系的QCDDm加权量化分析模型，是基于丰田公司精益管理模式，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDm）5个角度，对供应商绩效表现进行评估的评估体系。在此基础上创建了适合企业现状的供应商绩效评估标准，将5个评价角度融合进6个供应商供货环节，并通过设定评估细项、建立基准线、供应商绩效打分、加权平均汇总的方式将供应商的绩效量化。根据物资供应的具体情况，将物资分为一次设备、二次及辅助设备和装置性材料三类，制定三种不同的评估标准，具体地确定6个环节下不同的评估细项、基准线及加权平均汇总规则。经过了评估细项的确定、细项得分基准线的确定、评估细项和6个环节权重的确定，最终汇总得到了供应商的绩效得分，完成QCDDm加权量化分析。
2.3关联分析模型构建供应商分类体系
供应商分类管理体系是建立物料矩阵-供应商分类决策树关联分析模型，先以物料矩阵（materialmatrix，简称mm）从物资重要程度及供应市场复杂度两个维度确定物资分类，物资分类包括核心物资、瓶颈物资、重要物资和常规物资；然后以物资分类结果为基础，运用供应商分类决策树（SupplierCategoryDecisiontree，简称SCDt），综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控供应商，并据此制定相应的管理策略。
物料矩阵是借鉴了波士顿咨询集团法（BCapproach）（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等），该方法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种两维度、四象限分类评估法。通过物料矩阵，将企业所有物料类别从重要程度（内部因素）和供应市场复杂度（外部因素）两个角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示供应市场复杂度，横轴表示物料类别重要程度，各以50%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“核心物资”、“重要物资”、“瓶颈物资”、“常规物资”。物料矩阵对于企业物料类别所处的四个象限具有相应的采购对策。
供应商分类利用了决策树（Decisiontree）工具，用二叉树形图来表示处理逻辑，直观、清晰地表达事务处理的逻辑要求。供应商分类决策树决定供应商分类的基本步骤是：先判定供应商的绩效表现情况，判定供应商与企业的依存关系，决定该供应商所处的分类，综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控四类供应商。
经过供应商分类决策树判定出相应的供应商类别后，针对不同的类别制定相应的管理策略：
加强电网企业供应商关系管理的收益
在建立指标体系后，公司应将其纳入合格供应商准入管理过程中，对已有的供应商群体进行评价，利用评价分值结果反向分类确定供应商等级（例如战略供应商、优秀供应商、良好供应商、一般供应商、不合格供应商），对不同级别供应商的年度授予合同总金额进行限制。在评标过程中亦可逐步加大供应商评价分值在评标总分中的比例，降低价格分在评标总分中的比例，以此方式减小低价劣质供应商中标的风险。通过供应商的选择与评价管理，对供应商的各方面进行综合评估，可以引导供应商自觉自愿地成为企业的战略或优秀供应商合作伙伴，提升企业的核心竞争力，与企业实现双赢。
结语
电网企业供应商关系管理是一项长期而又复杂的工作。本文通过对供应商关系管理模式的研究，阐述了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系及供应商分类体系的构建方法。运用该管理模型来评估供应商，加强供应商关系的管理，克服了传统供应商关系管理中数据简单、信息不全、定性指标难以量化的缺点或局限，为电网企业供应商关系管理提供了新的思路。
参考文献
供应商优化管理篇10
abstract：thispaperdealswithatwo-stagesupplychainincludingonesupplierandonepurchaser，establishesamodelconsideringbothinventorycostandtransportationcost.thetwocoordinationmechanisms：traditionalsupplychainandvendor-managedinventory，areanalyzedontheirlogisticscostoptimizationcapabilitiesunderthecentralizedanddecentralizeddecision-makingconditions.theconclusionsarethatthelogisticscostaresameunderthecentralizeddecision-makingnomattersupplierorpurchaseroffordtransportationcost；vendor-managedinventorycoordinationmechanismisbetterthantraditionalsupplychaincoordinationmechanismunderthedecentralizeddecision-making.
关键词：供应链；协调机制；库存成本；运输成本；供应商管理库存
Keywords：supplychain；coordinationmechanism；inventorycost；transportationcost；vendor-managedinventory
中图分类号：F275.3文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）10-0006-03
0引言
传统供应链和供应商管理库存（Vmi）是两种常见的供应链协调机制，每种机制均有分散决策和集中决策两种情况。在分散决策的情况下，供应链各成员以自己物流成本最优为原则进行决策。这种情况较容易实现，也是供应链常用的决策形式。但供应链某一成员物流成本最优往往会导致供应链物流成本的增加。供应链成员以供应链物流成本最优的原则进行集中决策可以有效地降低供应链物流成本，但这会导致供应链成员间的利益冲突，通常难以实现。传统供应链一般是采购商根据自己的具体情况向供应商下订单订货。这种方式可以最小化采购商的物流成本但增加了供应商物流成本，不利于供应链物流成本的优化。有学者提出通过供需双方的合作即集中决策建立联合经济批量模型来降低供应链物流成本。Banerjee[1]建立了有限生产率下的联合经济批量模型，买方与供应商通过合作，达到双方独自决策下更大的经济利益；Goyal[2]建立了假设单供应商和单需求方通过契约方式进行协调的联合经济订货批量模型。
供应商管理库存是以供应商管理采购商的库存并承担物流成本，这种协调机制可以有效地降低供应链物流成本。张爱文等人证明了当订货成本比与库存成本比相差比较大时，供应商管理库存可以有效降低均衡价格[3]；tayar和Ganeshan[4]，tersine和Banman[5]等人建立了多个订单一次派送的Vmi库存模型；Cetinkaya和Lee[6]建立了存货补足和派送的Vmi模型；waller和Johnson[7]，Banerjee[8]，Goyal和nebebe[9]等人研究了集成库存管理问题，提出了单制造商-单零售商环境下的Vmi库存策略；woo等[10]和Zhang等[11]研究了单制造商-多零售商Vmi库存策略；钱芝网借助arena软件求解了Vmi模式下运输成本、库存成本和缺货成本最小的最优订货点[12]；郑长征等人将tpL引入Vmi，研究表明引入tpL能有效降低供应链平均总成本，避免制造商高库存成本和高运营风险[13]。
以上研究主要集中于某一供应链协调机制不同决策方式的比较分析，不同供应链协调机制的对比研究鲜有涉及：罗兵[14]等人在其固定周期检查派送和存货补足库存模型中定性的比较了Vmi相对经济定货批量的优点；赵金实[15]等人比较分析了对传统供应链、寄售、供应商管理库存三种协调机制在集中决策和分散决策情况下的库存成本优化能力。
本文以一个供应商和一个采购商组成的二级供应链为例，建立同时考虑库存成本和运输成本的物流成本模型，比较分析传统供应链和供应商管理库存两种协调机制的物流成本优化能力。
1模型构建
1.1模型假设
假设单供应商向单采购商供应单一产品，构成一个二级供应链。采购商根据自己的经济订货批量向供应商下订单，供应商则根据订单准备生产。运输成本有供应商和采购商分别负责的两种情况，运输能力无约束。装卸搬运成本忽略不计，不考虑订货提前期。
1.2模型参数
模型中所涉及到的参数如下：
Q：采购商的订货批量，也即决策变量；
D：采购商的年需求量；
m：采购商一次订货的订货成本；
Hm：采购商单位产品的库存成本；
S：供应商的订单转换成本；
HS：供应商单位产品的库存成本；
p：供应商的产品生产速度；
K：一次订货的运输成本；
Cm：采购商的物流成本（供应商负责运输成本）；
CS：生产商的物流成本（供应商负责运输成本）；
Ctrad，Dec：分散决策的传统供应链总成本（供应商负责运输成本）；
Ctrad，Cen：集中决策的传统供应链总成本（供应商负责运输成本）；
C■■：采购商的物流成本（采购商负责运输成本）；
C■■：生产商的物流成本（采购商负责运输成本）；
C■■：分散决策的传统供应链总成本（采购商负责运输成本）；
C■■：集中决策的传统供应链总成本（采购商负责运输成本）；
CVmi：供应商管理库存的物流成本；
CVmi，Dec：分散决策的Vmi供应链总成本；
CVmi，Cen：集中决策的Vmi供应链总成本；
1.3传统供应链的物流成本模型
1.3.1供应商负担运输成本的传统供应链物流成本模型
采购商的物流成本模型为
C■=■m+■H■（1）
供应商的物流成本模型为
C■=■S+■H■+■K（2）
当采取分散决策时，采购商根据自己物流成本最低的原则决策订货批量Q，即■=-■+■=0（3）
得Q■=■（4）
因此，在分散决策情况下，供应链的物流成本为
C■=（m+S+K）H■+■m■（5）
当采用集中决策时，采购商和供应商根据供应链物流成本最低的原则决策订货批量Q，即
■=-■+■-■+■-■=0（6）
得Q■=■（7）
因此，在集中决策情况下，供应链的物流成本为
C■=■（8）
1.3.2采购商负担运输成本的传统供应链物流成本模型
采购商的物流成本模型为
C■■=■m+■H■+■K（9）
供应商的物流成本模型为
C■■=■S+■H■（10）
当采取分散决策时，采购商根据自己物流成本最低的原则决策订货批量Q，即
■=-■+■-■=0（11）
得Q■■=■（12）
因此，在分散决策情况下，供应链的物流成本为：
C■■=
（m+K+S）H■+■（m+K）■（13）
当采用集中决策时，采购商和供应商根据供应链物流成本最低的原则决策订货批量Q，即
■=-■+■-■-■+■=0（14）
得Q■■=■（15）
因此，在集中决策情况下，供应链的物流成本为
C■■=■（16）
1.4供应商管理库存的物流成本模型
在供应商管理库存的情况下，供应商负担库存成本和运输成本，供应链的物流成本模型为
C■=■m+■H■+■S+■H■+■K（17）
可以看出，在供应商管理库存的供应链物流成本模型下分散决策和集中决策的最优订货批量Q是相同的，即
■=-■+■-■+■-■=0（18）
得Q■=Q■=■（19）
因此，供应链的物流成本为
C■=C■=■（20）
2供应链总成本的比较
2.1集中决策的供应链总成本比较
根据以上研究结果，由（8）式、（16）式和（20）式可以得出：传统供应链在采购商和供应商分别负担运输成本的两种情况下集中决策的物流成本与供应商管理库存的物流成本是相同的，即
C■=C■■=C■
=■（21）
2.2分散决策的供应链总成本比较
2.2.1传统供应链由采购商和供应商分别负担运输成本两种情况的比较
根据以上研究结果，由式（5）和式（13）可得出
■=
■■
由此可得C■
即传统供应链在分散决策的情况下由供应商负担运输成本能使供应链的物流成本更低。
2.2.2传统供应链和供应商管理库存供应链的物流成本比较
根据以上研究结果，由式（5）和式（20）可得出：
■=■
所以C■
即在分散决策的情况下，无论是供应商承担运输成本还是采购商承担运输成本，传统供应链的物流成本总要大于供应商管理库存的物流成本。
3结论与不足
在集中决策的情况下，传统供应链无论是由供应商负担运输成本还是由采购商负担运输成本，其物流成本和供应商管理库存的供应链物流成本总是是相同的。在分散决策的情况下，传统供应链无论是由供应商负担运输成本还是由采购商负担运输成本，其物流成本总是高于供应商管理库存的供应链物流成本。传统供应链在集中决策的情况下能够实现供应链物流成本的最优，在分散决策的情况下由供应商负担物流成本有利于物流成本的优化，与供应商管理库存的供应链相比，不同的供应链协调机制只是改变了供应链上的成员对物流成本的分担比例。
本文的不足在于对运输成本的描述不够准确，在模型中把一次运输的成本看做固定支出这并不完全符合实际。当运输成本对订货批量的变化不敏感时此结论较为适用，当运输成本对订货批量的变化比较敏感时此运输成本的模型则不够准确，结论也不完全正确。此外模型中没有考虑订货提前期、缺货成本以及牛鞭效应等因素。
参考文献：
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