工程管理难点篇1
关键词:地铁工程进度管理；项目目标；里程碑计划；wBS；动态控制；安全风险
abstract:atpresent,thedomesticmanybigcitiesofsubwayconstructionboomisintheascendant.Duetothesubwayengineeringlargescaleanddifficultconstruction,highrisk,financingandthedifficult,so,thesubwayprojectschedulemanagementincreasinglydifficult.expoundsthenewsituationofthesubwayengineering,projectschedulemanagementtothesubwaythedifficultproblemintheanalytical,correspondingsomeSuggestions.
Keywords:thesubwayprojectschedulemanagement;projectgoals;milestoneplan;wBS;thedynamiccontrol;Safetyrisk
中图分类号:U231.3文献标识码：a文章编号：t2012-02（03）8043
地铁工程因其线路长（目前国内一条地铁线路的里程多在20km以上）、沿着城市交通主干线的走向布置，需要下穿、侧穿或者要跨越的工程环境极为复杂，包括工程地质情况复杂，地铁隧道可能要穿越特软、特硬或有软有硬的复合地层；穿越江河、湖泊、公路、铁路、大型立交；穿越保护文物；穿越重要的市政管线与老旧建筑物（构筑物）等，具有工程规模大、施工难度大、风险高的特点。当前，国内许多城市地铁建设的热潮方兴未艾，城市之间的竞争也日趋激烈，地铁工程建设的高峰往往又与所在城市即将举办的重大国际赛事活动等呈现出一定的关联性，比如“迎奥运”、“迎亚运”等。因而，地铁工程又具有工期目标刚性大、工期紧张的特点，进度管理的难度在不断加大。再加上当前地铁工程普遍存在的融资难、征地拆迁难等问题，严重影响地铁工程的进度。因此，当前地铁工程的进度管理，对于管理者和建设者们来说，都是相当艰巨地挑战。
笔者认为应当从以下方面着手，抓住重点、难点问题，充分总结近年来地铁工程建设管理的经验，学习、运用国际项目管理的理念和方法，才能够做好地铁工程的进度管理。
1要明确地铁工程的项目目标，科学制定各条线路建设的里程碑计划及关键节点计划
在国际项目管理的知识体系中，十分强调项目目标的确定。项目目标必须明确、具体，尽量定量描述，保证项目目标容易被沟通和理解。成果性的目标往往既是项目的来源，也是项目的最终目标。地铁工程作为具有重要影响力的大型轨道交通建设项目，可以将“X号线XX时间建成通车”来作为地铁工程的项目目标。这样的项目目标既简单明了，也容易被大家理解。有利于各管理部门、建设参与方按照这个项目目标，来分解制定各自的具体目标。
地铁工程的项目总体目标往往与所在城市近年要举办的重大活动及政府对轨道交通发展的计划目标相关联，然而，地铁工程又具有施工难度大、风险高、不确定因素多的特点。近年来，在国内地铁建设中也陆续发生了一些重大的工程安全事故，比如：杭州地铁发生的“11.25”车站基坑坍塌事故，引起国家、地方建设行政主管部门的高度关注，一些旨在加强地铁建设工程安全风险管理的文件、法规相继出台。
如何能够做到科学制定地铁工程的项目目标，使之既符合政府对轨道交通发展的计划目标，又兼顾对地铁工程风险的控制。笔者认为，关键在于充分总结国内近年来地铁建设中的经验与教训，充分总结各种地铁施工工法、施工工艺在本地区各种地质条件下的成功经验及实际工效，总结在以往地铁建设中各种进度管理方面的成熟经验，充分了解掌握本地区地铁工程建设各种资源的情况，在此基础上，制定的项目目标是符合科学发展观的。
地铁工程项目的里程碑计划，在地铁工程管理层面，通常可以划分为“洞通”、“轨通”、“电通”、“通车”四个大的重要节点。实现“洞通”的目标很关键，也将是由单一车站施工全面转入车站主体、盾构区间、附属结构同步施工的关键年份，目的是要为形成轨道、安装、装修多专业并举创造条件。
而在地铁工程的执行（实施）层面，里程碑计划则应当更具体一些，宜按照X号线、XX标段、XX工程类别进行分解，形成一个针对各个施工标段为主的、指导性很强的关键节点计划：XX车站工程：围护结构、主体结构、附属结构；XX盾构区间工程：始发、到达、贯通；XX矿山法区间：初支、二衬、贯通；XX车辆段停车场：土石方、房建工程；XX轨道工程：铺轨；XX安装、装修工程：安装、装修；XX设备工程：车辆、信号等。根据以上关键节点计划，可再分解成年度建设计划、月度建设计划等。
以上关键节点计划的制定，必须是在针对该标段的工程地质情况、工程环境条件、施工重大风险源、施工工法、工艺等因素进行充分讨论研究的基础上形成的。
勘察、设计进度管理是地铁工程进度管理的龙头，施工、设备、材料招标等工作要环环相扣
地铁工程建设，尤其是多线同时建设，需要及早开展报审报建工作，落实选址意见书、建设用地规划许可、建设工程规划许可等前期工作。这些工作都需要勘察、设计单位的配合。
勘察、设计是进度管理的龙头，要尽早进行勘察、设计招标，确定勘察、设计单位，制定详细的勘察、设计进度计划，确保设计工作有序开展，必须满足工程招标及地铁施工的需要。相对而言，设计工作的分量重得多。要尽快完成总体设计及评审、初步设计预审查。重点要督促设计单位按照建设计划确定的节点，及时提供地铁车站土建围护结构、主体结构、附属结构及区间的结构设计、建筑设计、车站车辆段的设计、设备专业设计、车站的风、水、电设计、车站的装修、综合管线设计。
在具备招标条件后，要尽快开始进行土建监理、施工、材料等的招标。土建施工开始后，要尽早启动设备招标工作。盾构法施工要在土建开工伊始，就要落实盾构机的制造、管片生产。地铁车辆、信号设备要尽快进入样机制作，设备采购合同尽快签订，半年后完成样机制造，再完成首列车、出厂前的型式试验。要尽早确定设备与土建的接口条件，以便于今后的设备制造、安装调试。“洞通”目标接近完成之际，要尽快进行安装、装修工程的监理、施工招标。
2要建立以目标管理为核心的考核体系，强化进度管理的力度
要强化地铁工程的进度管理，需要制定、建立相关的管理办法，推行以目标管理为核心内容的考核体系，提升管理效能，是一种很好的办法。在地铁工程建设的开工阶段，要制定各施工标段的车站围护结构完成、主体结构完成、盾构始发等重大目标工期，与相关施工单位、监理单位签订目标责任状。对重大节点目标是否按时完成，实行奖惩考核。
对工程建设相关参建单位，如第三方测量、监测、检测单位、设计单位、建设单位各部门，也要制定可操作的考核办法，明确考核奖惩。
对重大节点目标刚性奖惩、动态管理，对非客观原因造成的工期滞后，建设单位还要采取约谈施工单位总部领导等手段来推动工程进度。
2.1要高度重视地铁工程建设过程中的安全风险控制
地铁工程的进度管理是建立在工程安全风险得到有效控制的基础上的。如果安全事故频出，何谈地铁工程进度目标的实现。建设单位相关部门、设计单位、施工单位、监理单位要进行地铁工程各施工标段工程风险的梳理、评估、分级。要做好工程风险源档案的建立、工程风险控制交底等方面的工作。对地铁工程各施工工点实施远程监控的方法，正在被越来越多地采用。通过对施工现场实况进行实时监控，并将第三方监测数据及时上传，保证了相关信息的正确性、可靠性，强化了有关管理部门对地铁工程风险控制的力度。针对特殊复杂地段的地质勘查，要加强详勘工作；针对地铁车站深基坑支护、土方开挖、降水工程、大型起重吊装、矿山法及盾构始发隧道施工等危险性较大的工程，要编制专项施工方案，组织专家论证、审查。对风险较大的基坑开挖、盾构始发等关键节点，要组织专家评审、验收。对重要的施工内容，如车站围护结构、主体结构、区间隧道结构、管片制作等，要实行首件工程验收制度。在制定进度计划时，要充分考虑各种施工工法、工艺的风险控制问题。
2.2运用工作分解结构wBS原理，制定施工详细进度计划，做好进度计划的动态调整
要求各标段施工单位按照国际项目管理工作分解结构wBS的原理和方法，将项目的全部工作进行层层分解，制定出详细的周进度计划、日进度计划，有条件的标段，要实行施工进度日报表制度。例如在XX地铁工程XX号线延长线XX标高架区间施工，就运用了国际项目管理工作分解结构wBS的原理和方法，将全部工程施工内容分解为工程桩、承台、墩柱、盖梁、U梁吊装等，根据进度计划分解出每天每项施工作业应完成的数量，编制出施工进度日报表（表1）。日报表中，有工程数量、当日计划数量、当日完成数量、累计完成数量、当日完成率、累计完成率、计划偏差对比等内容。
表1XXX号线XX标施工进度日报表
施工单位：××X局集团有限公司日期：XXX年XX月XX日
除此之外，要求施工单位绘制清晰、直观的形象进度图，通过图、表的对比、提示作用，来强化施工单位的进度管理意识，提高进度管理的水平。实践证明，采用此种方法，取得了非常好的成果。该工程的施工单位仅用10个月的时间就完成了2站2区间的土建施工，确保了XX号线地铁工程的按时通车。
在几乎所有的地铁工程建设过程中，都会遇到各种各样的复杂情况和困难，不同程度地影响着地铁工程的进度。比如，当前对地铁工程进度影响最大的因素主要有,征地拆迁难、道路、市政管线改移难和工程资金融资难、施工风险高等。往往施工场地内需要拆除的建筑物不能按时拆除，应该改移的道路、市政管线工期一拖再拖。建设过程中，各个施工标段的进展情况可能因干扰因素多少、施工风险大小、管理水平等原因而有所不同。这就需要工程参建各方，在对照计划找差距、找原因的同时，积极谋对策、寻方法、转思路，化被动为主动，变不行为可行。通过调整工程红线、优化工程设计、增加盾构机数量、增设盾构井、调整施工工法或施工工艺（比如车站基坑明挖改盖挖）、调整建设顺序、引入Bt工程建设模式、改进招标策略等，有效地破解上述困扰地铁工程进度的难题。
3结束语
综上，要做好地铁工程的进度管理，首先要明确地铁建设的项目目标，科学制定各条线路建设的里程碑计划及关键节点计划。勘察、设计进度管理是地铁工程进度管理的龙头，必要时，要采取集中封闭设计的方式加快设计进度。运用工作分解结构wBS原理，制定施工详细进度计划，并做好进度计划的动态调整。高度重视地铁工程建设过程中的安全风险控制。建立以目标管理为核心的考核体系，强化进度管理的力度。
政府管理部门层面要不断开拓地铁工程筹融资的新途径，土地运作是地铁融资的主力军，今后要加大对地铁上盖物业开发的力度，适度引入Bt工程建设模式。
政府管理部门要制定地铁工程建设的专项法规，加大对地铁工程涉及的征地、拆迁及市政管线改移等的行政执法力度。
参考文献
[1]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准.北京：机械工业出版社，2001-07[2]南京市轨道交通建设工程质量安全监督站.城市轨道建设工程相关法律法规及文件汇编.2011-12[3]全国地铁工程施工安全管理研讨会论文集.2011-03
工程管理难点篇2
关键词:路桥工程;现场施工;管理难点
对于路桥工程而言，由于其施工投资大，施工周期长，对工期要求很严格，因此在施工过程中，要加强对施工进度和施工质量的管理，否则很容易出现问题。在管理过程中，要在全过程中进行管理，加强管理制度的制定，提高监督管理人的责任心，与此同时，对管理中存在的问题要予以正视，然后提出有针对性的，实施性很强的措施，保证工程顺利的进行。
1路桥工程现场施工管理的难点分析
1．1对施工材料的管理力度不够
在进行工程建设时，如果没有符合标准的施工材料，那么施工工艺再先进，现场管理工作再到位，那么路桥工程质量也得不到保障，而且为日后的维护和管理带来很多麻烦。在施工现场对材料的管理很重要，但是事实表明，很多工程使用的材料都不符合国家标准，进而导致工程施工质量不合格，相关人员对现场材料管理进行了调查分析，发现没有完善的现场材料管理制度，而且材料进驻现场的流程不明确，那么为不合格材料进行现场留下了空隙，除此之外，由于上层领导不够重视，导致材料管理人员形同虚设，没有按照标准流程进行材料质量检查，有些时候甚至不进行质量检查，导致很多材料都是以次充好，不利于企业的发展。
1．2应用的预应力技术存在问题
预应力技术在路桥施工中有很大的作用，其优势很明显，因此在短时间内得到了推广和普及。但是在实践中发现，该技术还有些不成熟，例如在控制张拉力的时候不严格，通常情况下，结合张拉力和预应力筋的伸长量，对具体操作进行控制，利用伸长量就能确定具体的拉张力，之前操作人员青睐1.5级油压计量张拉力，但是实践中发现有很大的误差。另一方面，少部分千斤顶在使用时，不能按照设计量进行张拉，再加上技术人员操作疏忽，计量错误等，出现张拉力数值误差较大，工程质量下降。
1．3过渡段施工问题分析
业内人士都清楚，对于过渡段的施工要非常重视，如果过渡段施工存在质量问题，那么路桥在投入运行后会出现很多事故，不利于企业的发展。结合实践经验总结出了以下几点，第一点，对于桥头位置的地基，一般为了提高施工速度，都没有严格按照施工要求进行处理，很多桥头地基出现下陷，裂缝等问题，当存在软地基后，就会出现跳车问题，为行车安全带来很大隐患。第二点，设计人员为了降低出现跳车的概率，相关人员会在接口位置设计为搭板，但是搭板设计不是一成不变的，要结合现实情况，有针对性的进行设计，很多设计人员对现场情况不清楚，因此搭板结构设计不合理，增加了出现跳车的概率。第三点，对于桥头和桥背的路基，一定要进行压实处理，其是车辆上下桥的关键环节，如果在这些关键节点上出现质量问题，那么投入使用后问题会频出，虽然在这些方面做出了标准和规定，但是受到工序和材料的限制，后台填土压实度通常都不能达到相关要求。
1．4施工人员的素质不满足要求
在大部分的路桥施工中，相关领导为了经济利益最大化，在施工中重视施工进度，进而忽视了施工质量，在这种高压下很多重要的施工环节都没有得到重视，甚至这些工序都是由经验不足，技术水平不高的人员来完成，导致工程质量下降。除此之外，在施工之前，技术人员没有向施工人员进行技术交底，重点环节没有在施工图纸中进行标注，进而导致施工质量严重下降。
2路桥工程现场施工管理的策略分析
2．1加强对施工现场材料质量的控制
施工中使用的材料对工程质量的影响是至关重要的，因此在实践操作中，必须加强对材料质量的管理。在采购方面就要重视，派遣的采购人员有多年工作经验，而且熟悉材料市场，可以到市场进行材料数据的收集，然后进行不同厂家的对比分析，筛选出性价比较高的三家供应商，然后进行具体问题的商讨，要到材料的生产地进行实际考察，考察内容包括企业相关手续是否齐全，企业生产规模是否满足要求，材料工艺流程是否先进，企业是否有材料质量实验室，可以进行现场试验。在材料运输过程中，也要进行监督和管理，特殊材料注意摆放和拼装，做好防嗮防雨防潮等工作。当材料进驻现场的时候，对于第一次进驻，要全面进行质量检查，检查合格后才能入库使用，否者要予以退货，性质严重的可以和供应商终止供求关系。常规材料质量检查都是抽样检查，在这批供应材料中，按照一定的百分比进行抽样检查，或者在现场设置质量实验室，对于钢材、管材等进行各项参数的检测，可以确保材料的质量。
2．2对过渡段的施工要予以重视
上述也分析了过渡段容易出现的问题［1］，针对这一系列的问题，要保证使用路基填料的质量。桥头和桥背是车辆上下桥的关键，为了保证桥梁使用的安全性和稳定性［2］，要提高路堤填料的质量，例如如果地质环境不同，使用的土质不同，要设计不同的松铺厚度，合理设置塑限和液限［3］，这样才能保证路基质量。
2．3合理的控制压实度
在进行路桥施工过程中，必须按照相关标准进行，对于路桥施工而言，路基的稳定性很重要，要保证路基土层的压实度，避免使用中出现裂缝和不均匀沉降，例如在填土过程中，可以选择一次性填土，也可以选择分层填土，对于锥坡和台背的填土，要严格控制质量，例如每一层的填土厚度不超过15cm，在进行搭板设计时，一定要到现场进行勘察，了解现场情况，掌握不利因素，以及可能出现的弊端，选择合适的办法予以解决，提高搭板设计的合理性。在施工中要应该注意施工的安全，对于危险位置设置指示牌和警戒线。
2．4积极进行技术人员的培养
为了提高路桥施工质量，让企业得到长期的发展，就要积极培养相关人员的技术水平。通过对问题的分析发现，造成工程质量不合格的因素主要是技术水平不高，以及施工人员在操作中个人主观质量意识不强，没有严格按照操作流程进行施工，因此企业在员工培养中，要树立员工的岗位责任意识，提高其对质量的关注度，在施工中，严格控制个人行为，必须参考工序标准施工。除此之外，企业要积极引入先进的技术，科学技术是第一生产力，如果企业施工技术不高，那么和其他企业相比肯定是劣势，而且不利于企业的长期发展，在技术方面多投入，然后将科学技术及时引入到施工操作中，把科学技术变为生产力。
3总结
通过以上对路桥工程现场施工管理的难点与对策分析发现，其工程量大，施工工艺复杂，在现场管理中存在很大挑战，而且据不完全统计，由于施工人员主观不重视，或者在工期压力下进行快速施工，出现的质量问题占到总问题的30%，这一数据值得管理部门的重视。在以后的施工管理中，要保证使用材料的质量，注意重点环节的施工操作，提高施工人员的个人素质，那么路桥工程施工会非常顺利。
作者:张友单位:安徽省枞阳县公路运输管理所
参考文献:
［1］李敬中．市政路桥工程现场施工管理难点及对策［J］．城市建设理论研究(电子版)，2015，5(30):219－219．
［2］童盟．市政路桥工程现场施工管理难点及对策［J］．城市建设理论研究(电子版)，2015，5(20):219－219．
［3］王伟，付蔚．浅析路桥工程现场施工管理的难点与对应策略［J］．黑龙江科学，2016，7(8):128．
工程管理难点篇3
关键词：高原藏区；合同管理；难点；对策
1开发高原藏区水电资源的必要性
1．1符合国家能源发展战略的需要
加快开发利用以水能为主的可再生能源，是我国调整能源结构、减少污染排放前提下保障能源供应安全的必然选择。科学合理的开发和利用丰富的水力资源、加快水电开发步伐是满足国家能源增长需要和实现可持续发展的重要措施。开发高原藏区水电资源，满足国民经济发展对能源的需求，符合国家产业政策和相关产业规划，符合我国能源发展战略。
1．2促进地区经济社会发展
高原藏区经济不发达，基础设施落后。水电工程建设完成后不仅可以为四川电网和华中电网提供大量优质的电能，而且可以促进四川、西藏两地藏区的经济发展，提高库区周围藏族人民的生活水平和经济收入，增加就业机会，维护民族团结及社会稳定。同时，水电开发能够为该区域积累大量的资金，由此推动包括工业、农业、旅游和文化产业在内的经济和社会发展，为当地开辟一条通往民族经济和文化繁荣的有效路径。
2高原藏区水电工程合同管理的难点
2．1自然条件恶劣
高原藏区气候条件恶劣，交通条件差，平均海拔高，昼夜温差大，全年有效施工时间短；同时藏区植被覆盖率低，空气含氧量少，大气压强低，人员设备施工效率低，工程进度、质量、安全、投资控制难度大。
2．2个别承包人对高原藏区合同管理认识不足
高原藏区水电工程地处高海拔地区，地质条件差，气候条件复杂，有效施工期短；同时高原藏区地处偏远，油料、设备等物资冬雨季保障供给困难、成本高。个别施工单位缺乏高原藏区施工经验，重视不够，管理不到位，合同管理力量薄弱，合同商务问题处理困难。
2．3施工企业转型带来的新挑战
近些年来，随着国民经济的高速增长，建筑行业飞速发展，各大型施工企业为适应建筑市场发展需要逐步由施工型企业转变为施工管理型企业。施工企业转型给工程合同管理带来了新的挑战。一是个别施工企业总包后再分包，工程施工过程的实质责任发生了转移，在工程建设过程中存在分包单位管理不到位，技术力量和资源投入不足，合同履约诚信差等情况，增加了项目业主投资控制和工程管理的难度。二是在工程施工过程中可能存在因承包人投入不足、管理不善、技术薄弱，进度产值完成率不高，且合同实施阶段工程变更又不及时申报处理，工程结算拖延，在完成合同约定扣款后现金链紧张，工程难以为继，民工索薪困难，给项目业主造成进度、形象、投资等方面的损失。
2．4民工工资管理仍有待提高
项目管理单位按照要求制定了民工工资监督管理办法，按规定扣留了民工工资保证金，在结算中要求承包人附民工工资发放表，并对承包人资金账户进行了监管。但仍存在拖欠农民工工资的情况，个别工程转包、分包后，个别施工作业队因不具备用工主体资格，没有与农民工签定劳动合同；农民工工资支付的方式和支付的时间没有约定或约定不具体、不详细，造成民工索薪困难。
3高原藏区水电工程合同管理的对策
3．1创新高原藏区水电工程建设合同管理体系
3．1．1提升招标设计管理扎实招标文件编制在招标文件中对高原藏区水电工程管理的难点和重点进行阐述，要求承包人在投标文件中进行深入说明，并纳入评标范围。3．1．2建立高原藏区水电工程单价体系汇总高原藏区各电站主要合同项目单价，搜集分析承包商投标报价策略、分包单价水平，定期更新该区域内工程常用材料信息指导价或市场价，完成各单价影响因素敏感性分析。在编制该区域工程拦标价及合同新增单价过程中发挥参考作用。3．1．3强化变更和索赔的系统性、规范性、及时性坚持每月召开合同商务例会，及时处理变更索赔项目。每月组织监理、承包人对未处理的变更索赔项目进行梳理，并制定变更处理计划表明确责任人，及时解决合同执行过程中发生的变更索赔问题。3．1．4开展合同问题和风险分析进一步完善和改进合同管理工作存在的不足，定期开展合同存在问题和风险分析工作，以达到对工程投资的可控，为工程项目顺利建设提供坚实保障。
3．2增强合同履约过程管理
3．2．1抓好履约检查在合同执行过程中对各参建单位开展定期或不定期的合同专项检查，通过检查反映出合同履约中存在的问题，提出限期整改要求，通过整改使规范管理得到落实。3．2．2明确承包责任明确承包人在工程建设中的责任，杜绝承包人“等、靠、要”的思想和行为，切实提高承包人履约意识，调动其建设积极性。3．2．3限期整改、考核对项目管理不善、施工组织不力、质量安全不达标、资源投入不足的承包人，抓关键人、关键点，督促其增加或调换相应的管理人员，重点把握相关人员的素质和业务能力，督促其限期整改并加以考核。
3．3加强分包管理重视民工权益
一是明确民工工资发放主体，承包人的项目经理部是民工工资支付行为的主体，承包人的项目经理是民工工资支付的责任人。二是制定民工工资监督管理办法，从制度上对民工工资进行监管。三是组织对施工单位合同分包、劳务用工以及民工工资发放情况进行督查、考核、评价。充分发挥项目部主导施工的作用，加强对协作队伍的管控，杜绝“以包代管”问题。四是督促监理要求承包人及时对进、退场人员及设备进行报审，并建立动态台账；每月结算文件中所附的民工工资花名册与进退场报审人员（包括窝工人员）名字、数量必须相互一致；积极推行民工工资集中发放并在工区设点公示等措施，切实维护民工合法权利。五是要求承包人逐步通过银行支付民工工资。六是与地方政府紧密配合，地方政府将全过程、全方位对工程建设过程中的民工工资发放进行监督。
3．4加强信息化管控
信息化管控在流程管控、成本控制、效率提升、风险防范等方面的作用明显，同时也规范了企业管理制度，固化了企业管理流程，优化了企业内部管理效率。针对高原藏区地方偏远、人工成本高的现状，加强信息化管控对加强合同管理，减少造价投资尤为突出。
4结语
工程管理难点篇4
关键字：路桥工程管理；完善措施；工程管理难点
1路桥工程管理的特点及主要管理内容
路桥工程，顾名思义即是包含有道路工程和桥梁工程两方面的工程体系。不同于简单的道路工程和桥梁工程，路桥工程的施工难度更大，施工环境更为复杂，施工现场的限制因素更加多样，地形地貌、地震等级、工程地质、气象水文等等都是影响路桥工程结构设计与施工的重要因素。同时，设计难度的上升也对施工水平与水平技术提出了更高层次的要求。对更加专业的施工设备与更高素质的技术人员的要求也成为现阶段路桥工程发展的重要趋势。与此同时，在路桥工程施工过程中同样也涉及交通运输问题、材料采购与仓储问题、水电匹配问题等等方面。完工工程的美观性也是路桥工程不同于其他不同桥梁道路工程的重点之一。可以说，路桥工程的建设与施工是一个复杂繁琐的过程。路桥工程的工程管理必不可少。
路桥工程的工程管理主要体现在技术管理、质量管理和养护管理几个方面。在项目施工阶段，又可以将管理内容概括为：成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、文档信息管理、合同管理等等。这几部分管理不是单一独立的，而是相互制约相互影响的关系。同时，上述管理阶段中又包含若干个管理子系统。路桥企业通过这些路桥工程管理对路桥施工项目进行整体全面的监督管理，实现质量与效益最大化的目标。
2现阶段我国路桥工程管理存在的问题及难点
2.1施工现场管理问题
施工现场管理的不规范是现阶段我国路桥工程管理存在的普遍问题。而施工现场管理在整个路桥管理中占有重要地位。物料的选配与供应、人员的操作与施工都是在施工现场完成的。施工现场工程管理的水平提升对整个项目阶段的管理都有重要意义。然而现阶段面临的问题却是施工企业对施工现场的管理不够重视，管理随意化、不规范，施工现场经常呈现出一种混乱化、无序化的不良状态。各类型的建筑垃圾随意堆放，建筑设备没有指定的归放场所，设备的检查和养护不到位，严重的影响了工程施工质量和施工效率。同时，在施工现场，对材料的仓储与堆放也没有执行相应的标准，忽视材料的储藏条件。材料的使用方面也不尽合理，大量的存在着成本控制不足和材料浪费的现象。材料的控制问题极大的影响着路桥工程项目的经济效益，导致很多不必要的经济开支，严重影响生产效率，并可能对工程质量造成相应的影响。另外，施工现场管理人员的管理素质也并没有达到要求。
2.2计划管理问题
在技术管理方面，现阶段施工企业缺乏一套合理的施工前期规划。工程管理的不完善同样也导致后期施工过程中工程进度没有按照预计计划完成，严重影响工程效率。路桥工程管理的重中之重就是确保工程质量的前提下，以最优的施工进度完成计划内的工程量，并取得最好的经济效益。对于工程进度的把关与工程计划执行的管理是工程管理的要点与难点。而对于路桥工程而言，工程全周期寿命较长，资金投入量较大，工期的顺利完成有着更为积极的意义。然而现阶段我国路桥工程的管理缺乏明显的科学规划，工程的设计图纸审核的程序不够严谨，专业的工程设计人员比较缺乏，所以工程的实际进度很难根据预计的进度进行，工程延期的现象频频发生。
2.3安全管理问题
安全管理同样是路桥工程管理的一大要点。考虑到施工现场条件的复杂程度与施工难度，在路桥工程管理中，安全管理也是最为重要的。安全意识是这一阶段我国路桥工程管理过程中最应强调的。然而虽然安全问题时有发生，现阶段的安全管理问题却仍没有得到应有的重视。安全管理，即是对施工人员的生命安全管理，也是对施工工程质量的管理。目前路桥工程施工仍存在各类问题，高空作业时缺少必要的安全保护措施、施工管理人员的综合素质与技能不过关、建筑材料的仓储不按照相应标准执行、建筑材料质量不过关等等都严重的干扰了工程质量。另外，施工过程中同样存在着大量违规操作和不安全操作的情况。例如，施工人员缺少动工前期准备，施工图纸并未参透就贸然施工，施工过程中发现存在工序错误或各类失误已经无法弥补，这类问题使工程施工存在着极大的安全隐患。同时施工材料的质量问题不过关也是由于相应的管理不足导致。材料采购过程中的管理缺陷、从业人员自我管理不足等等均导致这类问题的出现。这些都成为路桥工程安全管理的隐患。
3针对当前路桥工程管理现状提出的几点建议
3.1完善管理制度化
管理活动是人员之间的协调活动。管理规范化、模式化、制度化是良性管理循环的前提。实际操作中，应将路桥工程施工的每一环节都列入规范管理的范围中，分部管理，整体协调。完善管理制度化的先决条件是制定合理的管理条款，限制施工现场人员的行为，落实相关责任制度，确保每一项都有相应的负责人。同时，企业可以实行管理分层制度，将管理体系细化，分层管理分层执行。实际操作中大体上分为三个部分，即：工程施工处、工程施工队以及项目经理部门。
3.2加强工程质量控制
加强工程材料的质量控制，主要强调两方面问题。即材料的质量控制和工程的质量控制。材料对于路桥工程而言有着十分重要的基础作用。建筑材料的种类繁多、性能不同、需求量大，并且随着科技的不断进步与发展新材料的产生更是层出不穷，对于材料的管理极大的影响着工程质量。首先，对材料的供应及其采购要进行严格的质量控制。相应的设计方案、施工要求对应着相应型号与规格的材料，施工管理人员应对图纸进行详尽的分析讨论，确认最科学合理的物料采购与储备时间以及物料采购数量，组织各采购部门适时适量的采购材料。同时，也应合理安排物料进厂顺序与进厂时间。对于易耗易损坏材料，应提前准备好预备用材料，避免物料短缺情况的发生，从而防止路桥工程进度受到相应的影响。另外，物料的运输，堆放与检验也应按照国家与企业的相应标准执行，并对其进行合理科学的分类与发放。定期对材料进行抽查与检验。对于已经产生性状与功能改变了的，应尽快申请离场废弃，而不能继续留用，进而导致影响施工整体质量。最后，在路桥工程施工过程中也要做好相应的成本控制，针对材料的入库、仓储、领用、废弃等等应有一个详尽并且整体全面的理解。避免产生材料丢失、材料浪费等等影响工程经济效益的负面情况发生。在施工现场同时也要注意防火防爆，施工用材、易燃易爆用品要加强管理力度，尽最大可能做到安全施工、安全生产。
4结束语
综上所述，工程管理在路桥工程施工建设的全生命周期中尤为重要。它直接决定着施工项目的质量水平，施工的进度流程以及项目的经济效益。然而现阶段我国路桥工程管理仍有很多问题和难点急需解决，其中包括施工现场管理问题、计划管理问题和安全管理问题等等。实际操作中，施工单位应该从质量与安全的角度出发，制定合理的经济管理制度，落实相关责任制度，真正做到管理安排合理生产，质量与效率共同提高。
工程管理难点篇5
【关键词】项目决策；项目设计；施工合同；供方资源；甲方供料
近几年来，本人在经历约60万平方米三个房地产项目的管理实践，经历工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程，也通过对其他开发项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发企业，其项目建设经常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，项目管理目标总不能如期实现。结合当前房地产开发流程及组织管理状况,针对开发项目管理中存在的难点问题，提出改进开发商工程建设项目管理质量的思路，降低项目管理难度，充分用好工程合同，规划好项目开发组织，促使项目进行得稳健有序。
1项目决策阶段要重视加强市场调研工作和提高决策效率。
项目决策阶段开发商担心政策风险和市场风险的负面影响，以及公司人力资源的缺乏和管理机制不健全，项目市场定位及决策机制不完善，项目前期市场可行性研究工作不深入，是影响项目管理有效实施的根本。
1.1项目前期对市场研究和决策
由于没有详细的项目可行性研究报告，使得项目规划设计不能如期进行，即使进行了多方案的概念规划设计，也会因为市场研究工作不充分细致、评判标准不明确、犹豫不决致使项目决策慢、效率低。开发商有些领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究，决策迟缓浪费了项目时机。决策高层犹豫一段时间后匆忙决策，这样决策确定的项目产品导致不科学、不系统、不全面，也不完全可行。
1.2决策机制的完善
决策阶段的犹豫和匆忙，引起的问题在项目实施过程中会造成管理诸多困难，一定会在项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。当工程匆忙上马、待定内容久拖不决时，因产品研究方面资源匮乏，所谓决策就成个别领导临时仓促“拍脑袋”，领导成为具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成工程建设等待的关注点，前期的市场调研和产品研究问题此时就演变成工程技术问题。例如某项目在建设过程中经常出现原则性、功能性的“伤筋动骨”大变动，在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大等市场定位偏差问题，重新进行产品定位，重新设计而修改户型，在建商住楼改成公寓楼等功能的修改，详规设计经常调整建筑面积、建筑楼层、楼体布局、景观布置、道路系统等。
1.3提高决策水平和效率
决策阶段工作效率低导致项目实施丧失机遇，效率就是效益，只有纵观全局综合性地算大帐，才能提高工作效率。前期可行性研究是项目的灵魂，据此进行的项目设计是龙头，龙头有魂才能使工程建设管理有章可循。重视项目的前期调研工作，就要重视前期研究决策的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立完善的决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”、“借力”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2项目实施阶段要重视加强设计管理和计划工作。
市场研究阶段进行得不细致不规范，项目决策阶段的问题拖到实施阶段来解决。本属设计师的工作，却受到开发商的过多干预和限制，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但项目整体设计不系统、产品功能不配套、效果上不协调等方面设计失误的责任也由开发商承担。
2.1设计阶段的盲从
开发商认识到一定要在设计阶段严格把关，某几个领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据。项目规划和建筑方案是开发商“包办”的，设计师成了开发商的工具，使得设计师无法创意。建设内容经常变化，施工图提供慢，工程变更多，造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现。如某小区的变配电房、水泵房、停车位是临时加上，分期建设的小区供电问题经常临时性解决，经常调整建筑立面材料、颜色及窗型，景观设计不系统、无主题等。设计师成了“改图师”，工程人员成了“改图员”，无论是工程管理部门，还是项目的设计、监理、施工单位，各方面都不满意。
2.2设计资源的简单拼凑
细微创造差异，细节决定成败，项目设计资源整合不足，影响项目设计质量、供应时间、工程内容对接等工作，从而影响项目管理。当今住区开发建设，景观园林工程已成为一项不可或缺的内容。景观设计资源整合不足，设计工作滞后造成整个小区景观不协调，景观设计意图粗略，无层次地繁杂添加，设计图纸内容做法不具体，景观工程实施滞后，失去了景观促销的作用。住宅公共部分精装，装修设计在施工图中得不到体现，建筑装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵。
2.3有效整合设计资源
招标或委托有相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划，对关键性的设计文件要进行相关部门的预审和讨论。严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重，并经过必要的程序才能进行。
3工程施工承包合同力求严密，重视项目收尾阶段的管理工作。
工程施工承包合同不严密，从建设方手中直接分包的单位过多。项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及交接口界定不清，没有采取措施重视工程收尾阶段的工作，造成项目管理难度大大增加。
3.1工程总分包管理难协调
工程建设前期主要是总承包单位进行的土建施工，管理工作比较单一，容易进行；对于施工合同有约定的纳入施工单位管理的专业分包，管理工作也正常。到建设后期，专业配套分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题上，矛盾越来越突出，成为项目管理的难点。因大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同。甲方签订工程施工合同中无工程配合、交接内容等要求或约定不详细、不严密，总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，对甲方分包工程配合问题“斤斤计较”，使工程管理困难重重，总是在交接环节的工序细节、脚手架、垂直运输、临时水电、垃圾清运、成品保护、使用费和配合费、安全管理、交接验收、工程资料衔接等方面纠缠不清，造成工期拖延。甲方分包单位有了需协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”，出现工程质量和拖延工期问题后相互扯皮、推诿，责任不好界定。在项目收尾阶段甲方很多精力花费在“协调”工作上，即将竣工交付客户入住之前，售房签订的交付日期日益临近，出现乙方不急甲方着急的尴尬局面，甲方现场代表总要“求”完这个乙方，再“请”另一个乙方，还要准备组织进行项目整体验收和交付等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知。收尾阶段现场大打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。
3.2甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要严密。
对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的协调管理，规避质量、工期、安全、保修责任等风险。对于必须由开发商组织发包的工程，要细化发包工程的内容，事先研究各分包工程的建设时段、交接、场地、协作、安全、验收、保修、资料、费用等配合条件，以及各工程之间可能产生的管理难点。事先制订对策和要求，在工程建设承包合同中明确，减少甲方协调工作量，使得工程合同更具操作性，充分体现业主的主导性。
3.3从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程的领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾巡查复查的临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4开发商应重视对供方资源的整合和管理。
对于房地产项目工程管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物由施工单位承建，现场“四管控”工作委托监理单位实施，工程所用材料设备由材料设备供应商提供，开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。在项目实施阶段，开发商与勘察设计、施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合同关系，供方资源的整合和组织就成为甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容。开发商工程计划不完善，工程招投标工作组织流于形式，平时资源积累不足，参与的单位与工程建设不匹配，使得工程管理难度加大。
开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中应发挥主导性作用。有时开发商自身工作没做好，影响工程项目规范化管理。其实，平时注意收集整合各种与项目建设相关的社会资源，建立严密的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、鉴别、比较、评估、洽商等方法，建立适合自身需要的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责、权、利分明的合同关系。
有时开发商片面认为是买方就要高人一等，与供方合作诚信意识差，过度使用“主动权”，对供方提出超出其承受能力的不合理要求，过度挤压承包方的赢利空间，拖延支付工程款，向承包商转嫁现金流压力，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，影响项目正常进展。开发商应当把承包方看成是通过项目实施，实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴。
5甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，不影响项目管理。
开发商为了集中整合利用社会资源，集中采购节约成本，保证设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料主要是电缆、电梯、水泵、变配电、空调等主要机电设备，而有的开发商甲供料越来越细，还存在供料交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大开发商工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期问题责任归结于甲方，产生承包商索赔，加大工程项目成本。甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当，也会加大开发商工程项目管理的难度。
工程管理难点篇6
关键词:路桥工程；管理难点；完善措施
中图分类号：U448文献标识码：a
前言：随着我国经济的迅猛发展，路桥工程建设的需求量越来越大，在项目施工过程中存在的管理问题也日益突出，能否解决这些阻碍发展的问题成为工程建设非常关键的一部分。为了保证施工质量和进度，施工单位必须优化相关的管理措施，从而使项目顺利、高效地进行，为完成工程质量和效益提供相应的保障。
1路桥工程管理的特点及主要管理内容
路桥工程，顾名思义即是包含有道路工程和桥梁工程两方面的工程体系。不同于简单的道路工程和桥梁工程，路桥工程的施工难度更大，施工环境更为复杂，施工现场的限制因素更加多样，地形地貌、地震等级、工程地质、气象水文等等都是影响路桥工程结构设计与施工的重要因素。同时，设计难度的上升也对施工水平与水平技术提出了更高层次的要求。对更加专业的施工设备与更高素质的技术人员的要求也成为现阶段路桥工程发展的重要趋势。与此同时，在路桥工程施工过程中同样也涉及交通运输问题、材料采购与仓储问题、水电匹配问题等等方面。完工工程的美观性也是路桥工程不同于其他不同桥梁道路工程的重点之一。可以说，路桥工程的建设与施工是一个复杂繁琐的过程。路桥工程的工程管理必不可少。
路桥工程的工程管理主要体现在技术管理、质量管理和养护管理几个方面。在项目施工阶段，又可以将管理内容概括为：成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、文档信息管理、合同管理等等。这几部分管理不是单一独立的，而是相互制约相互影响的关系。同时，上述管理阶段中又包含若干个管理子系统。路桥企业通过这些路桥工程管理对路桥施工项目进行整体全面的监督管理，实现质量与效益最大化的目标。
2路桥工程管理的难点分析
就目前而言，我国的路桥工程在管理水平、技术等方面有很大提升，但是一些传统管理理念、方法一直禁锢着这个行业的发展，使得路桥工程施工管理面临着一些严峻的问题，这些问题主要表现在以下几个方面：
2.1施工程序管理步骤繁多，效率不高
一个工程的每个步骤都应该有存在的价值和意义，在施工过程中有其不可替代的独特价值，不然的话就会造成人力、物力的极大浪费，同时也会导致工程进度的滞后。然而在国内的很多路桥工程管理中，常常会看到施工程序的繁琐冗长，资源浪费现象非常严重，管理的实际作用没有发挥出来。一些施工建设单位管理体制不健全，没有遵循市场规律及时调节企业内部的激励机制、调配机制以及利益分配机制，导致内部结构散漫，组织效率不高，分工不明确，忽视了对工程安全、质量和进度的控制效率。
2.2信息沟通问题严重
在一个项目施工过程中，项目经理需要多方面、多层次的进行信息交换和沟通。由于不同部门，不同级别对待问题的重视方面和重视程度存在差异，再加上信息的不及时和过程中不同程度的准确性遗漏，所以到最终的管理者手里的信息就失去了最原始的可靠性。与此同时，横向沟通的障碍来源于专业水平的差异，使得技术性信息缺少沟通和交换，信息沟通不及时会导致管理者在施工过程中不能及时发现问题解决问题。
2.3路桥工程建设市场管理体制不健全
一般情况下，工程建设都实行承包施工，但是部分施工单位却存在越级承包的行为。这种情况下，在一个工程中就会出现很多不同规模，不同级别的承包商，其中一些通过不正当途径承包工程的承包商，由于自身企业管理不规范，机制不健全，在施工过程中对技术规范、安全措施和施工管理的认识程度低，造成整个工程出现很大的安全隐患。更严重的是，这些不正规的承包商在施工过程中习惯性的偷工减料，最大程度减少开支，造成工程质量的严重缺陷和不足。
2.4施工现场管理无秩序
施工现场是各种信息的最终汇集地，也是管理的最重要环节。施工现场的管理是决定一个工程好坏的关键因素。近年来，由于引进了国外的先进管理理念，我国的路桥工程管理水平有所提高。但是施工现场的管理却由于缺乏完善的经验，导致局面混乱不堪。“脏、乱、差”的施工环境与国家提倡的“施工现场文明施工”背道而驰，施工人员在建筑垃圾成堆、尘土飞扬的环境中缺乏工作热情和积极性，最终导致工作效率不高。这些都是施工现场管理遇到的突出问题。
3路桥施工问题的应对对策
3.1在企业及工程的实况运作基础上完善施工安全管理体系、提高落实力度
路桥工程施工安全管理体系的构建与完善应该建立在企业和工程的实际情况的基础之上，通过科学分析促进安全管理体系的完善。依据具体企业安全管理设施建设水平、相关人员组成、工程实际开展全管理范围，构建完善的施工安全管理体系，以此确保安全管理体系具有针对性、适用性，同时加强路桥施工过程中安全管理工作的科学性、合理性。另外，路桥施单位业也应该提高自身安全防护设施建设，以确保施工人员的安全。
3.2完善施工单位安全管理构架
目前我国国企或中外合资等较大规模工程单位，他们的施工现场工程操作人员的领导着或者带领着一般都是为单位正式员工，这部分人员一般都有专业达标的安全技术培训经历，有能力在路桥施工中对属下人员进行安全操作培训、安全施工、监督与工程督促，可以通过这些人员提高技术领导的安全职责性，以此促进施工安全管理水平。而对于中小型施工单位，他们缺乏长期雇佣专业技术职工的条件，这就需要其施工安全管理工作应将安全管理工作的职责更多的施加在现场技术人员与质量管理人员的职责中。所以施工单位应该从自身的实际情况出发，做出相应完善安全管理架构的措施，以明确的安全职责确保安全管理工作的开展。
3.3强化质量管理，严把质量关
施工质量是验收路桥工程是否合格的重要指标，所以在路桥施工过程中，要严把质量关，全面深化施工人员的质量意识。施工单位应该建立一套标准的质量管理体系，根据专业性质完善管理职能，明确不同部门，不同人员的质量责任，将责任落实到点，然后管理人员采取相应的措施来监督施工作业、控制工程输出质量。除此之外，路桥工程管理还要根据实际情况，对工程的工期、效益等指标加以控制，从根本上保证工程管理总目标运行顺利。
3.4提高安全培训和施工人员素质
鉴于路桥施工现场人员以低技术水平人员为主，他们在安全意识与技术水平上相对薄弱。路桥施工单位需要提高施工人员安全知识宣教，提高施工操作监管，促进施工人员安全防护工作的进行。在当前经济改革体制下，对施工人员的专业培训在一定程度上增加了工费用的支出，却另一方面降低了工程安全和责任事故费用支出。
4结束语
路桥工程管理作为路桥工程的核心，贯穿了整个施工环节，必须从实际出发，理论联系实际，具体问题具体分析，完善各项管理制度，提升管理水平，从根本上保障项目各个环节顺利实施，从而，提高路桥的施工效益。
参考文献：
[1]郑联昌.浅析路桥施工的技术及质量控制措施[J].价值工程，2010（33）.
工程管理难点篇7
招投标制度作为确保市场公平竞争与自由竞争所设立的一种交易机制，其在各建设工程的项目管理当中得到广泛应用，变成当前建设工程中主要的一种承发包方式。在工程建设的相关项目当中将招投标的制度引进，不但可以帮助项目业主选取更合适的承包单位与供货单位，还可以达到优化市场的资源配置的作用，促进市场优胜劣汰竞争机制的有效形成[1]。因此，为了确保国家与人民的根本利益得到有效的保护，针对现价段在建设工程中所出现的各种问题，必须积极探讨解决的对策，规范其招投标管理。
2.建设工程在招投标管理中所面临的各种问题
2.1规避招标，弄虚作假
部分建设单位因对工程建设的招投标制度没有足够的认知，无视我国的法律法规与相关政策制约，不办理相关的招投标手续，或者把项目降低至不足50万元后发包，以此来规避招标，从而逃避监督和管理。而在我国的建设市场不断发展过程中，工程管理与施工水平及招投标能力也在不断进步，这就造成标书中的造价与工期、质量等存在的差距越来越模糊，使施工组织的设计缺乏定量的标准，甚至于一些单位贿赂评委，弄虚作假，通过一些不法的手段行为来达到降低成本的目的。
2.2泄露标底，盲目压价
工程的标底在其招投标中具有重要的地位，其在一定的程度上影响甚至于决定招投标的最后结果，是整个招投标工作的核心。因标底的重要性众所周知，所以一些不法份子或单位企图通过各种手段了获得标底，以便占据优势。加上一些编审标底的工作人员职业道德缺失，被人贿赂后把标底泄露，从而对建设市场正常稳定运行造成严重不良影响。我国目前建设市场竞争非常激烈，这就给压价创造了一定的条件，部分建设范围通过最低价中标手段来开展竞标，为获得工程承包权，部分单位也盲目的降价，这样会给工程的质量埋下严重隐患。
2.3明招暗定，阴阳合同
一些建设单位虽然意识到招投标手续时规定的必办工作，是一项不可避免的过程，所以不敢公然与法律法规对抗。但也存在着表面开展招投标，而在私底下已经确定了由哪个单位获得，并且还有可能为了避免被发现，找一些其他的建设单位来陪标，以此应付监督管理。还有部分招投标单位在表面上是按照规定开展招投标的工作，但在事后却把标书当中的造价、工期及质量等相关内容当做一纸空文，而招投标双方则在私底下签下另一份合同，导致招投标工作变成了一个形式，而失去了原有的意义，影响工程质量[2]。
3.解决建设工程中招投标管理难点的对策
3.1将中介机构在招投标管理的作用发挥出来
首先，可引进招标的制，给实力更强、信誉更高及技术更全面更完善的招标机构来，防止政府行政干预过度与腐败现象出现；其次，可认真的贯彻与落实相关的法律与法规，对当地的招投标工作所遇到的难点问题找出针对性的解决对策，政府对于招投标只需负责监管，并提高工作的效率，采取网络公开办理的制度，加大工作的透明度，避免建设市场出现各种违规违法操作的行为，从而促进建设市场的有序稳定发展。
3.2加快机构的整合，健全招投标的管理制度
我国当前许多建设工程建设的招投标制度并不健全完善，针对建设工程的招投标管理也没有设立统一指导与监管的综合性部门，通常都是又建设部门、行政服务部门等对招投标的工作进行日常的管理，这样就会使得管理较为分散，并且各自为政现象也比较严重，还有可能出现多头管理的情况。因此，建设单位必须加强各个机构的整合，加大引进政府管理，并明确各个部门的分工，健全招投标的管理制度，完善管理的程序，让招投标的管理更有效的落实[3]。
3.3加强招投标电子评标建设，实现共同监管
在实现软件硬件建设的基础上，建设工程可由评标专家、招标的机构以及招标企业的帮助下，推进电子评标的建设与使用，统一收退等系统，从而有效的减少在工作中出现差错的概率，提高工作的效率。此外，还要有效遏制与依法查处一些假借资质与违法转包情况，对于诚信企业在政策上要给予公开奖励，对于失信的企业则给予公开警告或者惩戒。同时不断地完善在建设工程中信息公开与信用信息的共享制度，在政府的公共管理与采购及企业的招投标等市场领域中应用通用信息，从而形成一个良性循环的信用市场，以此促进建设工程的招投标更具法制性、真实性、公开性、公平性及有用性等。
4.结束语
工程管理难点篇8
管理！什么叫管理？管理就是计划，组织，协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。
在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行，你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。
这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。
其二是暗砍。就是公开招标，自由竞争，所谓“定额”就放一边去了。合理最低价者中标。二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。现在的做法：是中垫，后垫。这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。四是不平等条款。随着时代。经济的发展，建设单位越来越“精明”，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方乱分包。甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。
市场有不规范面，也有规范面。市场规范面有如下几点：
1.业主负责制，建设局要甲方施工项目进行审计，确保工程项目施工资金到位，业主领导离任时，还要对其进行离任审计。
2.监理制。施工监理它主要是为业主提供一个专业化。社会化的项目管理服务，帮助业主对工程质量。进度。投资三方面进行控制。这会令施工单位的变更项目的签证增加难度，迫使项目管理要按合同办事，协调好与业主和监理单位，控制好自己的工程质量，才能更好地向监理单位要签证，从而更好地保障自己的利益，顺利地向业主要进度款。
3.招标制。建设局规定50万以上的项目要进行招投标。这很好地防范了腐败现象，增强了公开。公正。公平的原则。这将迫使企业要好好地算一算自己的项目成本，优化自己的项目管理。因为现在招投标采用最低合理价中标法。向项目管理要利润就是这意思。
a.可能当初引领你进来的关系走人，调动等。
B.虽然你和甲方某人关系处理利不错，但甲方内部操作乱，这也容易出事。
C.关系正规化。受市场规范面影响，审计中心要依合同，签证来审计你的工程量。
D.关系由好变坏。工程刚开始时，和甲方。监理单位关系搞得不错，整天吃喝玩乐，工程变更要他们签证确认时，他们会拍着胸很义气地说：这点小事，不要担心，有我在，到时一定给你钱就是了，现在懒得签证等话。假如你听信其“风中的承诺”的话，等到工程完工，审计中心要根据工程合同，签证来办事，变更而没签的项目他们是不会给你钱的。
这时你再要那些人来签字，因考虑到其自身利益，恐怕就难如登天了，说不定还和你反脸。所以工程项目管理要在关系好时，把关系优势势变成合同优势，用合同形式把各种条款明确下来，降低和杜绝关系风险对项目管理的影响。其二是合同风险。因有些段长项目经理可能已很长时间没找到活干了，不管甲方提到的条件是多么苛刻，对合同不仔细推敲细读分析，三七二十一，先把合同签下来再说。其实这种做法是很危险和要不得。
这种人还保留计划经济时代的“农民包工头”的强烈意识，毫无法律。法规概念。现在市场要求项目管理者懂法规。专技术。会管理。善经营。要不然合同签得不好，说不定甲方早已在里面埋下了“陷井”，风险就会增大，说不定要“竖着进去，横着出来”。因为签合同时，对于很多范围不清，内容不详，不全，不断变更部分，我们要用文字加图纸加报价清单来详细说明并用合同形式固定下来，预护到结算时说不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已为你埋下的“陷井”。如业主只有权利少或没有义务，承包商只有义务少权利等。
还有是合同中的不公平条款等。所以对项目管理，合同要从投标时重视，并且在施工过程中不断按合同办事并督促甲方也按合同办事，不要等到结算时才知合同重要，那时一切可能都太晚了。其三是工程风险。合同风险，关系风险这两种风险对项目管理来是在市场条件下增加的。工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大，复杂程度也越高；施工环境。条件。不良气候等，这都将增大工程的施工管理的条款上，用合同把其合法固定下来，降低风险，保障项目管理成功。
项目管理还有很重要的一环：项目索赔。从而达到以索促管。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔，才能更好生存。竞争。求发展。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。
甲方向施工方索赔无非是以工程质量。工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。不过我们有些段长项目经理常诉苦；向甲方索赔，难啊！
究其原因，有如下几种情况：
1）索赔意识淡薄。在施工过程中，传统的听话不能过渡到听话加按合同办事；此其一，其二和甲方关系不能由其“风中的承诺”转换成合同部分。
2）心太软。自己认为甲方都已给我这么大的工程做了，业主要作变更，修改等。不好意识向人开口要签。
3）怕搞坏关系。认为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响今后工程施工和要进度款。
4）怕遭反索赔。因有些项目工程质量。进度做得不怎么好，向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔，所以用不吱声来换取甲方的同情进而方便要进度款。
其实以上种都是项目管理上的失误，因索赔是市场化到“关系＋合同”阶段的产物，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它被提升到“促管”的战略策划高度去认识和运作，即“以素促管。
二十一世纪将是科技飞速发展的时代，作为一个装饰企业，一个项目管理者，怎样才能跟上飞速发展的时代，而不被滚滚向前的时代潮流所淘汰，我认为关键在于项目管理的革命和管理创新，因市场的竟争法则就是“优胜劣汰”。
现代项目管理的内容概括起来主要包括九个方面模块：
1、项目范围管理
明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付成果，编写项目说明书，为项目的实施界定出一个边界，明确哪些是项目组的工作，哪些是例外。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。
2、项目进度管理
根据项目活动之间的逻辑关系，决定这些活动的实施顺序，估计实施活动所需时间，明确项目里程碑，并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。
3、项目成本管理
识别项目所需资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准预算范围内完成任务。成本管理是项目经济性的重要指标手段。
4、项目质量管理
明确项目的质量要求及其测量标准，制定项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项目交付结果满足或超过客户的期望，使客户能满意地接收项目地最终结果。质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。
5、项目人力资源管理
根据项目的性质与特点，识别项目需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要？明确项目团队成员的角色与职责，通过项目计划过程、团队建设实践与激励措施，使项目小组达成共识，有效实施各项活动。
6、项目风险管理
在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到规避风险，利用机会。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。
7、项目沟通管理
识别项目利益相关者在项目管理生命期内需要什么样的信息，什么时间需要，以什么方式需要，由谁发送？并及时向项目利益相关者沟通项目执行状况。
8、项目采购及合同
通过项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。
9、项目综合管理
根据以上8个模块，结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。
房地产企业为了更好的完成一个房地产项目目标，需要来自不同领域不同职能部门的成员在最佳的协作和交互环境下工作，并受到相同的利益驱动。然而，在传统的组织结构中，不同的资源归于不同的某一特定的职能单位经营管理。这种结构显然不利于形成这样的环境。一些房地产企业在一个项目的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那样顺畅，就是因为受到传统项目管理职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚，从而阻碍了资源最高水平的协作能力。因此，作为项目成败就是企业成败的房地产企业，按项目管理是其生存与发展及管理创新，以应付复杂多变环境的有力武器。
下面就房地产企业采取项目管理提出几点建议：
首先，房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式，员工对自身工作的认识，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。”项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命。这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
其次，房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。房地产企业传统的职能型组织是设置财务，工程技术、营销、策划等部门基础上，在工程技术部下属项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。
在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于项目管理来看，针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点，但作为现代管理方式下的房地产企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。一般来讲，规模较大的房地产企业宜选用“项目型”组织形式；规模较小的房地产企业宜选用“矩阵型”组织形式。
工程管理难点篇9
【关键词】工程计量依据原则；方法；注意事项；造价管理重难点；策略
工程计量是编制工程量清单的重要内容，也是进行工程估价的重要依据，是确定建筑安装工程费用、编制施工规划，安排工程施工进度，编制材料供应计划，进行工程统计和经济核算的重要依据。是建筑工程中承发包双方进行工程价款拨付的基础。以下是根据GB50500的具体要求，在工程量计量工作中应注意的有关事项。
1计量的依据、原则及规则
1.1主要计量的原则及规则
工程量计算规则是确定建筑产品分部分项工程数量的基本规则，是实施工程量清单计价提供工程量数据的最基础的资料之一，不同的计算规则，会有不同的分部分项工程量。计量原则及规则主要应遵循以下几方面事项：必须严格按照计量依据计量；按设计图给定的净值及实际完成并经监理工程师确认的数量计量。隐蔽工程在覆盖前计量应得到确认，否则应视为承包人应做的附属工作不予计量。
1.2工程量计算的方法
工程量的计算按照一定的顺序进行。具体的计算顺序应根据具体工程和个人的习惯来确定，一般有以下几种顺序：
1）单位工程计算顺序：一般按计价规范清单列项顺序计算，即按计价规范上的分章或分部分项工程顺序来计算工程量。
2）单个分部分项工程计算顺序：即按照顺时针方向计算法、先从平面图的左上角开始，自左至右，然后再由上而下，最后转回到左上角为止，这样按顺时针方向转圈依次进行计算。
3）按“先横后竖、先上后下、先左后右”计算法、即在平面图上从左上角开始，按“先横后竖、从上而下、自左到右”的顺序计算工程量。
4）按图纸分项编号顺序计算法：即按照图纸上所注结构构件、配件的编号顺序进行计算。按一定顺序计算工程量的目的是防止漏项少算或重复多算的现象发生，只要能实现这一目的，采用哪种顺序方法计算都可以。
1.3工程量计算的注意事项
工程量计算规则及计量方法必须与《建设工程工程量清单计价规范》规定的内容及要求一致。不能按习惯定，在进行计量时必须遵守其要求。
计算口径要一致。即必须与清单计价规范相应清单项目的口径一致。因此，计算工程量除必须熟悉施工图纸外，还必须熟悉每个清单项目所包括的工程内容。和范围。
分层分段计算。要结合施工图纸尽量做到结构按楼层，内装修按楼层分房间，外装修按施工层分立面计算，或按施工方案的要求分段计算，或按使用的材料不同分别进行计算。
2目前我国建设工程造价管理现状
建设业作为我国国民经济发展的支柱产业之一，长期以来为国民经济的发展做出了突出贡献。我国目前的建筑工程造价管理还存在许多难题，因此如何搞好建筑工程造价管理已经受到国家的高度重视，同时也就成为了目前我国建设业发展中的核心问题。
3当前我国建设工程造价管理存在的重难点
随着我国经济的迅速发展，建筑市场进一步开放和逐步完善，建筑市场竞争将日趋激烈，同时也将面临许多新的机遇和挑战，从而对建筑工程造价管理提出了更高的要求。虽然我国建设工程造价管理取得了初步成就，但还存在不少的重难点问题：
3.1工程造价管理机构众多，管理混乱
建设项目工程造价的最终确定是和设计单位、施工单位以及银行等众多的部门相关联的，所以说：各单位对工程造价的高低要求是不一样的，从而造成了工程造价难以控制的局面。由于涉及到建筑定价的部门比较多，所以在建筑造价定额的过程中，很难形成一种的意见。
3.2工程造价的预算机制薄弱，工程报价决策基础薄弱
工程造价的预算机制薄弱是当前建筑工程造价管理中面临的重要问题。首先，相关部门对现场的调查不够深入，对建筑施工成本的分析缺乏相对可靠的基础。有些工程报价人员在建筑施工的过程中没有对工程进行深入细致的调查，就进行建筑成本的预算，这样一来，必然会造成建筑成本预算缺乏一定的准确性；其次，在工程招标的过程中，对招标文件缺少细致研究，因此在组织施工方案的过程中，无法按照预算的成本进行有效的造价控制；再次，在建筑施工过程中，也缺乏对市场材料价格的咨询和调研。加上“三超”现象日益突出，最终导致了工程造价管理的缺陷。
3.3工程造价管理人员的素质有待于进一步提高
在建设工程施工的过程中，工程造价管理人员的素质对工程造价控制有着重要的作用。首先，工程造价工作人员的专业课知识欠缺。其次，造价工作人员在管理过程中，只是停留在建筑造价的概预算层面，造成现有工程造价管理行业的人员的理论理解与实务操作的整体水平都不高，影响了工程造价控制管理工作的正常运行。所以虽然当前我国工程造价行业的人员很多，但是真正懂预算与结算，将财务与工程有机结合的复合型高级工程造价的人才却极度缺乏。
4加强建设工程造价管理的策略
4.1、更新造价管理理念，优化管理方式
（1）在工程造价定额的过程中，要根据市场的变化，对定额作出及时有效的更新，进而制定合理有效地造价计划。建筑工程造价管理部门应该严格遵守市场秩序，根据实际需要制定合理的造价定额，保证定额的准确严密性。
（2）建筑工程造价部门应该进一步加强和完整工程造价的市场竞争机制，做到决策的透明性和准确性，保证建筑施工造价的公平性，充分发挥市场机制的作用，争取反映市场价格波动，保证工程造价预算的合理性。
4.2、完善建设工程造价管理体系，做好有效的造价控制
（1）完善建设工程造价管理体系。在建筑施工的过程中，政府和施工单位应该遵循市场经济的发展规律，制定完善的法律法规，对建筑工程造价管理体系进行有效地监管和规范，从而能够更好的适应当前市场的发展。
（2）积极做好工程施工阶段的造价控制。在施工阶段，要制定切实可行的施工方案。建筑施工人员应该根据施工现场的实际情况，制定合理有序的施工方案，进而做好有效的造价控制管理，更好的实现建筑施工企业的经济效益。
4.3、加强员工培训，提高造价工作人员的综合素质
（1）要加强造价工作人员的队伍建设，提高建筑造价工作人员的整体素质和业务水平。建筑造价部门应该积极推行注册建造工程师职业资格证书制度，在制度上对造价从业人员进行有效督促，提高造价从业人员的业务知识和综合技能。
（2）要加强对造价工作人员的培训。建筑造价部门应该加大对员工进行培训的投入力度，加强技能的培养，在学习国内先进造价管理经验的同时，也要加强对国外先进造价管理理念的引进，提高造价工作人员的综合素质和水平。
5结束语
建设工程中工程量计算是一个繁杂、耗时的工作，如何把工程计量工作及时、准确，深入、扎实的做好，对于积极贯彻和执行工程量清单计价规范的规定和要求，以适应建设市场经济的发展和改革的顺利进行是非常重要的。随着我国经济的快速发展和建筑水平的不断提升，其造价控制问题已经逐步成为人们关注的重点。认真做好建筑工程造价的有效管理和控制，不仅能够促进建筑企业经济效益的提升，同时也对整个工程的建造起到了关键性的作用。
参考文献
[1]何旭.建筑工程施工阶段工程计量与质量控制[J].建筑设计管理，2005，（03）
工程管理难点篇10
【关键词】项目管理；项目核算；成本控制；经济效益
前言
随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。随着国家《项目管理规范》的实施,施工企业要想持续科学发展,不断做大做强,提高项目管理水平就成了迫在眉睫的问题。但由于各种因素项目管理中还存在不少难点,应采取相应的对策才能够完善项目管理,取得较好的效益。
1建筑工程施工项目管理中存在的难点分析
1.1资金周转困难是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款,目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度,也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位大量垫资,资金周转十分困难。另一方面,建设单位(业主)拖延工程验收、结算和付款。工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行,由于不能按期付款极易产生诉讼并产生应诉成本,这样既影响效益又影响信誉。
1.2劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足,远不能适应企业快速发展的需求,要寻找成建制的劳务队伍也有一定困难。此外随着市场因素劳动力走向波动较大,项目在施工关键阶段,在调剂劳动力方面存在很大困难,有可能影响合同工期的承诺,也势必给施工质量带来影响。
1.3劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业,应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线,以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外,虽然企业制订有劳务工资管理办法,但是依然存在包工头与项目结账、劳务工人与包工头结账的现象,劳务工人的工资单价由包工头确定,包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度,这些因素严重影响了劳务工人的积极性,也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源,并削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威,直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。
1.4项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面,现在的工程项目虽然有施工预算,但也存在一些项目成本目标不清晰,缺乏过程控制的现象。另一方面,各项目对核算重视程度也不尽一致。
1.5项目人员素质是项目管理的关键所在。项目管理的主体是人,而人的素质、能力、意识直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟悉,无法实现成本过程控制;有的缺少施工经验,不注意深入每个施工环节,在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。
1.6项目成本超支是项目管理难点中的难点。一些施工项目未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度,这导致管理失误、权责不明、采购劣质材料、工人培训不充分、材料消耗增加、效率低、工序混乱、事故、返工等,从而表现出项目部在组织协调上的低能,导致成本超支。
2建筑工程施工项目管理难点相应对策分析
2.1合理安排资金,努力提高资金使用效率。资金使用可采取项目承包、确保上缴、部分协商调剂、余款归分公司安排使用的方法。对有一定经济实力的工程项目,施工企业可以考虑垫资,所垫资金由项目承担贷款利息,在工程竣工或资金到位时还本付息。此外施工企业可以考虑设立工程主材价格信息管理中心,及时预测和材料价格信息,提供或考察、推荐合格材料供应商,同时,在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门,收集一段时间内各个项目的材料需求量,统一购买,但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。项目部在资金到位的情况下,要尽量优化付款方式,因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。
2.2加强劳务管理,积极扩大劳务队伍规模。总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等,分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法,做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价,劣质低价,把工程成本与劳务工资单价挂钩,坚持按定额限额领料,对因未能正确使用材料造成浪费的(如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等),给予重罚,相反则给予重奖。把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩,有利于项目管理。
2.3加强项目班子建设,培养复合人才队伍。建立考评制度,实现绩效挂钩。项目经理(项目班子)对工程项目进行风险抵押,工资与工程规模、效益挂钩,切块包干,超支自负,节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。培养年轻人才。年轻员工是企业的未来,是项目管理的后继力量,应加大年轻员工的培养力度,使之熟练掌握实际施工经验,掌握人工、材料、机械定额,掌握工程项目财务管理相关知识。这样培养出的项目经理,将会是高素质的项目管理人才。
2.4狠抓预算、结算,做到全员管理、全过程控制。项目中标后应根据总工作量编制施工预算,划分实际使用控制的人工、材料、机械费等,让项目经理、施工员预先了解工程所需人、材、机的费用范围、控制标准,这样才能有目标地加以管理,从而达到降低成本的目的。施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期,在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析,对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。不可把潜亏带到竣工结算,以免造成成本失控。加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容,也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守,检查施工方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。同时要研究合同条款,寻找向对方索赔的突破点,及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心,有耐心和恒心。
2.5如何加强成本控制。
2.5.1一是、成本控制的基础。当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。
（1）牢固树立成本意识。在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较‘强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前；有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。
（2）建立完善的组织机构。要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。
（3）完善的制度建设及相应的配套措施。要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。
2.5.2二是，施工项目成本控制原则
（1）节约的原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。
（2）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
（3）目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
（4）责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。
2.5.3三是，加强施工项目成本控制的方法
（1）投标、签约阶段成本控制。随着市场经济的发展，施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。同时，投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
（2）施工准备阶段成本控制。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
（3）施工过程中的成本控制。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。
（4）竣工验收阶段的成本控制。从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。
3结语
项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。