采购管理的概述篇1
关键字：计算机；软件系统；数据分析；数据库；
中图分类号：G623文献标识码：a
1、引言
采购系统管理包括采购订单维护、采购合同维护和采购订单结案三个部分。采购订单维护可以通过编号查询采购订单的制单日期、经手人以及订单的具体执行情况，也可以通过添加生成新的订单。采购合同维护是采购订单管理中的重要部分，采购人员通过添加合同编号、对应的订单编号、供应商名称、付款方式、收货时间、总价、合同签订时间以及相互之间约定的罚金比率和预付金额来生成新的采购合同，系统将自动添加到采购合同明细表中。同时．也可以通过输入合同编号来查询已生成合同的具体项目。采购订单结案中，采购人员可以添加订单编号、物料编号、物料名称、需求数量、物料规格、单价、需求时间以及供应商名称来生成采购订单的明细，
2.数据流程分析
数据流程分析把数据在组织中的流动过程抽象出来，专门考虑业务处理中的数据处理模式，目的在于发现和解决数据处理中的问题。它的主要工具是数据流程图（DFD）。数据流程图是现有数据流程的抽象，它舍弃了具体的组织结构、物流、场所等信息，仅从信息流动的角度考虑业务执行的过程。数据流程图的绘制应按业务流程图理出的业务流程顺序，将数据处理过程绘制成数据流程图。对于每个具体业务，再进一步细化，通过更详细的数据流程图描绘更具体的数据处理过程。
图形符号名称符号说明
实体记述系统以外的数据提供数据获得的组织机构个人，框内为实体名称
处理记述某种业务的手工或计算机处理，其中pm记述处理标号，C记述处理名称
数据存储记述与处理有关的数据存储，Dn记述存储的标号，S记述存储数据的名称
数据流记述数据流的流动方向，Fm技术数据流名称
表2.1数据流图符号说明
采购管理系统对物料采购提供从物料请购单、采购计划、采购订单、合同管理、供应商管理、到货接收、直至验收入库全过程的跟踪管理，监督和控制采购合同及订单的执行，控制物料储备趋于合理。对供应商实行供应商档案、供货历史等信息管理。其数据流程图如图所示图2.2采购管理数据流程图
图2.3采购计划管理数据流程图
图2.4采购订单处理数据流程图
图2.5采购收货处理数据流程图
3.数据库设计
概念结构设计
概念结构设计的特点能真实、充分地反映现实世界，包括事物和事物之间的联系，能满足用户对数据的处理要求。是对现实世界的一个真实模型。易于理解，从而可以用它和不熟悉计算机的用户交换意见，用户的积极参与是数据库的设计成功的关键.易于更改，当应用环境和应用要求改变时，容易对概念模型修改和扩充。易于向关系、网状、层次等各种数据模型转换。概念结构是对现实世界的一种抽象,从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性，忽略非本质的细节把这些特性用各种概念精确地加以描述些概念组成了某种模型。描述概念模型的工具e-R模型。
如下图做出e-R图
图3.1采购管理eR图
4．功能实现
系统的功能划分为基本信息维护、信息查询、设备信息管理等三项功能。相对应有如下3个模块。
1.基本信息维护模块。该模块是用来对基本信息进行维护，对供应商信息和采购员信息进行更新，便于查询最新的信息，有助于采购设备。例如，某一个供应商不再为学校供应设备了，应及时将该供应商信息删除，购买设备时不再考虑该供应商。
2.信息查询模块。对库存信息进行查询，为制定采购计划提供参考以及为审核采购计划提供依据。对供应信息进行查询，可以为选择供应商提供参考，以最低价来购买设备，降低购买设备的成本。
3.设备信息管理模块。首先要制定设备采购计划，通过审核后，开始向供应商传递设备采购订单，所以设备采购计划和采购订单都需要留档。设备购买回来后，验收合格后需填写入库单，方可入库。入库单作为设备入库的原始单据，需妥善保管，以便后期的设备管理。
参考文献
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采购管理的概述篇2
【关键词】全面预算，预算管理，预算控制与实施
一、预算管理概述
自20世纪20年代，预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。它从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥利认为，预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
（一）预算管理的基本概念及特征。在理论著作中，有一种观点认为，把企业全部经济活动过程的正式计划用数量和表格形式反映出来，就叫做“全面预算”。也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。还有一种观点认为，企业的全面预算称为利润计划，是企业对未来一定时期内经济活动的各个方面、各个阶段预算的综合。“全面”也存在两方面的含义：①全面预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；②全面预算管理需公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事情。
综上所述，全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。那么，预算管理就是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调控和预算考评等多个方面。
（二）采购预算的基本内容。采购预算主要由两部分构成：一是有关采购产品合同额和付款额的预算；这类预算涉及公司未来一定期间（预算期）在采购业务上的支出，是整个经营预算的重要组成部分。二是有关期间费用的预算，包括差旅费、运输费和电话费。这类预算涉及企业未来一定期间（预算期）的费用支出、财务状况，是采购部预算中不可缺少的另一组成部分。
（三）预算管理的必要性与作用。
1、可以帮助企业改善未来的经营状况。通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。
2、能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑采购申请单位方方面面的关系；通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进采购部各部门间相互协调与沟通，从而提高采购部的工作效率。
二、采购部预算管理现状与问题
（一）采购部预算管理现状。预算管理的概念是从2009年进入采购部的，近3年的时间里，预算管理在采购部在项目采购业务中得到一定程度的推广，但由于对预算管理不熟悉和缺乏处理实务的经验，未能取得预期的效果。
（二）采购部预算管理存在的问题
1.预算管理缺乏制度体系保障。全面预算管理一般应建立预算管理机构，明确各部门在预算管理中的职责，在部门负责人领导下按照相应制度体系工作。而采购部目前预算的编制和执行缺乏制度依据和工作规范。这一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行；另一方面也降低了预算管理的操作性。另外，在预算管理职责的设置上应明确负责的具体事项，这样才能使预算与实际执行相适应。
2.全面预算松弛，预算指标有效性差。在预算管理中，预算的申报与审批具有不对称性，尤其对于差旅费、运输费的管理。2010年、2011年，差旅费、运输费的申报都是按照往年费用的发生估算申报，未与实际业务量相结合。预算平衡也缺乏依据。
3.预算控制和跟踪机制不健全。采购部以总预算为主，缺乏各责任单位清晰明确的分解数据，导致后期难以分别监控。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。
三、采购部如何实施预算管理
（一）明确各部门在预算管理中的职责。各采购申请单位及部内各职责部门是预算管理运行的主体，既包括在预算管理过程中负责预算组织、审批和监控的有关部门，也包括在预算管理过程中负责预算编制、执行、控制和分析的有关部门。
（二）构建完善的预算管理流程。零部件采购预算管理流程是由需求统计、预算编制、预算执行与控制、预算检查与监督、预算调整、预算报告与分析、预算考核等环节构成。各采购申请单位按公司年度生产计划提出次年采购项目需求计划，采购部将需求计划进行打包。各采购申请单位按工作包提出次年度差旅费、运输费需求计划。采购部按工作包予以控制。
采购管理的概述篇3
关键词：精益采购；多目标规划；隶属度偏差
中图分类号：F253文献标识码：a
abstract：Leanthoughtspenetrationintoalltheactivitiesofsupplychainlogistics，thetraditionalpurchasemodetransitiontoleanprocurementmode.tomeetthelowestcost，transportationproductdefectiveratetargetminimumunderthepremise，thispapertargetedtodeterminetheobjectivefunctioncontainingthetimelinessrequirements，establishtheexistenceofthechanceconstrainedmultiobjectiveprogrammingmodelofleanprocurement；introducedthreecommonlyusedforsolvingmultiobjectiveprogrammingmethod：theidealpointmethod，linearweightingmethodandmethodfuzzymathematics；accordingtothethreesolution，usingdegreeofmembershipdeviationevaluationmethod，determiningapreferredsequenceofthreesolution.evaluationandoptimization，thispaperconstructsthemodelsolvingmethodandsolvingmethodtorealizeleanprocurementactivitiesandprovidethesupportingideasandsupporttheory.
Keywords：leanprocurement；multi-objectiveprogramming；degreeofmembershipdeviation
1研究背景
随着精益生产的推广，精益物流、精益制造、精益采购概念也相继产生，可以说精益思想己经进入到供应链管理的各个领域。
精益采购有别于传统采购的特点主要体现在三个方面：第一点从为库存而采购到由订单而采购的转变；第二点从采购管理向外部资源管理转变；第三点从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。精益采购的表现形态为及时化采购。它的基本思想（Jit）是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
2模型构建
厂商的采购活动需要自i个供应商采购j种部件，活动描述如图1所示：
2.1参数定义
决策变量：X：从供应商i采购部件j的数量；
Y=。
参数变量：Cf：部件j由供应商i提生的固定成本；C：部件j由供应商i提生的可变成本；p：供应商i提供部件j的残次品率；t：前置时间（从订购到供应商交货所间隔的时间）；tU：可接收供应商i来货j上限时间，之前拒绝接收；te：部件j自供应商i发送期望最早时间；tL：部件j自供应商i发送期望最晚时间；tD：可接收供应商i来货j下限时间，之后拒绝接收；pU：供应商i在tU和te之间运送部件j单位惩罚价格；pD：供应商i在tL和tD之间运送部件j单位惩罚价格；C：供应商i的总供应能力；D：部件j的总需求量；Q：部件j从供应商i供给最小需求量；α：概率；m：理想化足够大值。
2.2基于时间惩罚的目标约束建立
w表示供应商i运送j货物因时间惩罚的费用，表达如下：
w=
基于时间点的惩罚机制表述如图2：
2.3多目标规划数学模型
分别以成本最低、质量最高和时效性最好建立三个目标函数和应满足的约束。
minZ=XC+YCf（1）
maxZ=X1-p（2）
minZ=XpUte-t+XpDt-tL（3）
X≤C？坌i（4）
prX1-p≥D≥α？坌j（5）
X≤YC？坌i（6）
X≥YQ？坌i，j（7）
Yt-tU≥0？坌i，j（8）
Yt≤tD？坌i，j（9）
X≥0？坌i，j（10）
X≤Ym？坌i，j（11）
Y∈0，1？坌i，j（12）
目标函数有三个，（1）式表示采购总成本取极小，（2）式表示部件正品率越高越好，（3）式表示因时间不规范带来的惩罚越少越好。约束条件为（4）～（12）式，（4）式表示每个供应商供应货物在供应能力之内，（6）式表示满足供应商i的供应能力要求，（7）式表示满足对供应商i所提供部件j的最小订购量，（8）式、（9）式表示前置时间在可交接时间范围内。（5）式prX1-p≥D≥α表示供应商供应量满足需求的概率应该大于期望的值α，简化成下述形式的机会约束：
prhx≥ξ≥α（13）
其中：hx表示决策向量x的函数，ξ表示随机变量，概率分布函数为Φ，Φ为其逆函数，则存在一个数K，使得K
=infK|K=Φα，根据刘宝碇[1]所述，得到式（13）的等价类，形式如下：
hx≥K（14）
3多目标规划求解方法
针对上述多目标规划模型可以以下述三种方法进行求解。
3.1理想点法
对于有r个目标函数Z的多目标规划，每个目标函数都有对应的理想解Z，可转化为解fZx=，进而得到多目标规划最优解。
3.2线性加权法
对每个目标函数赋予评价指标，据此给予权系数，构建评价函数如：Zx=ωZx。
其中ω为权重系数，通过容限法、专家打分法和加权因子分解法等都可获得，进而求得多目标规划最优解。
3.3模糊数学求解法
先求出各单目标Z在约束条件下的最大值Z和最小值Z，其差值为伸缩因子d=Z-Z，可以构建单目标规划如下，进而求得多目标规划最优解。
4隶属度偏差评价法
对于上述用三种方法求解的多目标规划，每一种方法都对应一种采购方案，假设X=x，…，x表示n种方案，Zx
=Zx，…，Zx表示p个目标，Zx=Zx，…，Zx和Zx=Zx，…，Zx分别表示k个越小越好的指标和p-k个越大越好的指标。表示如下：
（15）
（1）定义目标函数优劣的模糊集合，i=1，…，p，构建其隶属函数μZx如：μZx=，其中：=minZx，…，Zx，i=1，…，k，=maxZx，…，Zx，i=k+1，…，p。
（2）确定理想点Z，Z=Z，…，Z=，…，，，…，。
（3）定义Zx对Z的平均偏差μZx：μZx=μZx-μZ=1-μZx。
于是将（15）转化为单目标问题：
minμZx=1-μZx（16）
对于n个方案分别求出上述最优解，通过对各方案最优解的排序，确立拥有最小偏差值的方案为最优求解方案。
5总结与展望
本文运用精益采购的思想，建立的采购模型还可以继续改正和完善。为了方便起见，多目标规划求解方法选取的都是较为常用的方法，而且缺少方法之间的比较；如果选取若干该采购模型的实例，运用更多求解方法得出更多求解方案，通过基于隶属度偏差的评价方法对方案的优劣进行排序，会有更好的说明性和说服力，这也会是今后的研究方向。
参考文献：
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采购管理的概述篇4
关键词：采购管理；管理；成本控制；管理效能；监察
中图分类号：C93文献标识码：a
一、房地产企业采购现状和常存的问题
前几年，对于大多数的房地产企业来说，也许“钱”不是问题，如何花钱、把钱花好却是问题；但目前宏观调控下的房地产企业，利润越来越低，对成本的控制成了企业生存和发展的关键。所以花好钱对于房地产企业来说都是最重要的工作，位于整个价值链较前端的采购管理就是如何花好钱的重要一环。
采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程管理。为了控制成本，降低产品价格，不同规模的企业的采购管理有很大的差异，万科、中海、招商、绿城等大型企业集团公司，一般在公司总部成立材料采购中心，对电梯、设备、装修材料、卫生洁具、贵重苗木、石材等实现集中采购以降低成本，统一控制材料质量，对钢材、水泥、砌块、石子等材料由施工企业采购，公司工程部门对材料质量进行验收。规模较小的企业，没有实行跨地域开发项目，其材料管理形式通常是由公司采购主要材料，如钢材、水泥、混凝土等，承建施工方采购辅助材料，如砖、沙、石子等。
纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理，电话传真多、电子信息化少，事情做得多、知识积淀少等。综合到实际工作中所接触到的各种案例及对采购管理的理论知识的分析，传统的物资设备采购管理主要存在以下几个问题：
1、企业没有合理的采购计划，没有将近期及长期的采购计划纳入统筹规划；
2、企业没有战略采购的意识，没有将采购管理上升到战略的高度；
3、缺乏明确的采购目标要求，没有有效分析采购需求及供应商资源；
4、个别企业一味寻求低价，不重视与供应商建立长期的合作伙伴关系；
5、采购过于分散，不能达到企业利益的最大化的目的；
6、缺乏对次采购结果的有效跟踪评估；
7、缺乏对采购过程的绩效监察。
二、相关企业在采购管理的方法研究与对比
针对以上的问题，现在普遍推行招投标采购。招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式，但其效果差异很大，有的也仅仅是一种形式，并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商，结果造成供应商工程实施中配合度低，提出变更、签证多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等，最终对工程质量和进度造成不良影响。
为了确保论文的研究有计划，有深度，出成效,并对昆山CeC公司有借鉴作用，我选取苏州附近的在招标或物资采购控制领域较有经验，或成本控制较好的三家单位进行调研,分别为苏州a公司、江苏B集团和浙江C公司。通过对上述三家企业的物资采购制度和实际操作经验的调研,分析昆山CeC公司目前采购制度中存在的漏洞和瑕疵。
苏州a公司为一家民营房产企业，所有采购招标工作均勿需经过当地招标管理部门，该企业招标制度中明确根据标的金额确定招标方法及审批权限，其中50万以下的采购项目采取邀请招标方式，中标结果由总经理终审；50万以上的采购项目均采用公开招标方式，但是审批权限不同，1000万元以下的公开招标项目按程序由总经理终审，1000万元以上的公开招标项目在推荐承包商及设置招标条件时，预先报董事会批准。同时制度还明确各部门在采购过程中的职责，清晰分工，明确流程，确保采购工作的顺利进行并且取得了良好的成效。显然对于采购管理仅有制度还不完全，还需要有一个有效的监督机制，为此，该公司专门成立一个监察部，对各项采购工作的流程、权限、采购过程进行监督，同时还及时进行各项目采购成果、效率的评估，总结经验和得失，并将与采购相关的信息内容进行公布，接受全体员工的监督。从而形成一个高效的良性循环，为高效的工程进度提供基础。
江苏B集团在采购制度上与苏州a公司较为相似，但是该集团有一个特色就是在多年开发经经验的基础上建立一个合作良好的长期供应商数据库，同时建立一套行之有效的合作单位评价系统，利用这套评价系统及时调整数据库信息，确保数据库信息的准确性和有效性。在有长期供应商数据库的前提条件下，在确保价格在同等条件、招标程序符合法律和公司规定的保证下，优先选择数据库中的企业，确保中标单位的素质和施工质量，达成预期选取优质合作企业的招标目的。
浙江C公司作为一家集团式企业项目公司，该集团公司采用项目制开发方式和集团集权式的招标方式，各项目公司不设立招标和成本控制部门，10万元以下采购项目由项目公司自行确定，报集团公司备案，10万以上采购内容项目公司负责在年初制订招标计划报集团招标部门，由集团招标部门根据时间先后、标的金额确定合适的招标方式，充分运用集团公司强大的资源和信息平台，选取优质合作企业，确保项目的顺利进行。过程中项目公司除需根据工程进度情况对招标计划实时进行调整外，还在招标过程中参与采购项目的考察工作对入围单位有推荐和建议权，为与中标单位的后续合作提供基础。
相对于上述三家企业各有特色和各有侧重的采购制度和方式，昆山CeC公司原有的采购程序就显得有些单薄和无力，或者说未有严格意义上的采购制度，只要是招标采购管理部门有要求的采购项目均根据要求进场招标，而不要求公开招标的项目就具体情况具体分析，根据各项目的要求及上级公司的相关规定执行，这种情况使得昆山CeC公司各部门在采购时没有明确的制度指导，各项采购工作均要进行一事一问，造成采购工作时的困扰和采购工作的有所滞缓，对工程的进度有一定的影响。同样在原有的制度和方式上，昆山CeC公司根本谈不上对招标采购的效能进行监察和提升，这也是论文探索和研究的目的之一，也将为企业今后的工作提供参考。
三、昆山CeC公司采购管理的探索和实践
1、探索和实践
“不以规矩，不成方圆”。昆山CeC公司通过对上述公司的调研和对自身经验的总结，结合法律法规制订出一套符合自身发展需求的《招标比选管理办法》，该办法明确采购工作的组织机构及职权：采购工作的发起部门为各职能部门，职能部门提出采购计划，并根据各项目采购进度提供招标所需的基础资料，包括招标范围、质量等级、招标工期、资格条件、招标控制价（建议）、报价要求、技术要求、合同（付款方式、违约责任、工期节点、现场管理要求等）。招标工作小组由公司经营团队和提出招标的职能部门负责人以上人员组成,负责招标工作的全过程管控。同时成立了由公司党支部、工会等相关部门人员组成的招标监督小组，负责对招投标全过程进行监督管理。这样就有了一个完整的采购组织机构和清晰的职权，为后续采购工作的开展提供了一个良好的基础。
然后，针对采购方式界限不明确的问题，清晰的界定了所有采购项目标的在10万元以下的，均采用职能部门内部比选的方式确定中标单位；采购项目标的在10万元以上50万元以下的，均采用公司比选的方式，由招投标部门负责，职能部门配合，委托中介机构在社会公共媒介上招标公告或在公司公共平台上公告，并由招标工作小组负责管控；采购项目标的在50万元以上的，采用公开进场招标的方式进行招标，这就清晰了招标的范围，同时规定了确定入选单位、开标、评标的流程。
这个制度清晰了采购工作的整体脉络，为各项采购工作的开展提供了良好的制度支撑，为工程进度打下坚实的基础。
2、比较和结论
在此制度开始实施后，根据制度开展的各项采购工作均取得了良好的成效。比如说昆山产业园二期景观绿化工程，预计工程造价400万元，按照规定须采用公开进场方式招标。采用资格预审方式，因工程造价在500万元以内，资格条件只能设置城市园林绿化施工叁级（含）以上资质，昆山地区满足资格条件的绿化单位有四、五十家，资格预审情况下评标办法采用昆山市招标办通用的的四种方式。开标时随机抽取评标办法和R值，根据以往进场招标项目的投标报价测算，第三种方式下R%的取值抽取到83%时评标基准价最低，但是R%抽取到83%的几率只有六分之一，经多次探讨，对于此类工程造价不是很大，投标单位较多又无法预测中标单位综合实力的项目，可以采用资格后审方式下“合理造价区间随机抽取中标人法”，资格后审方式下资格审查在开标后评标前进行，招标时间可以缩短至20天（资格预审方式下从发出公告到确定入围单位至少10天，发售招标文件后20天开标，整个招标过程至少30天）；采用“合理造价区间随机抽取中标人法”招标人可以直接确定工程下浮率及中标价格，在发包人确定的投标报价的前提下抽签确定中标单位。
结合当地市场价格，与标办商议后，确定本工程发包价为321万元（下浮率为17%），并据此拟订招标文件及发包价，严格按照公司招标管理制度审批流程，开标时邀请了招标监督小组人员监督执行开标全过程，顺利完成了工程招标工作。本次招标过程严谨、有序，提高了招标时效，减小了成本管控的风险。
另外，从管理效能来看，借助财务数据，项目的最终能效体现为项目的各项主要指标，以已完工项目作为选取对象进行项目对比，见下表。
项目对比表
纵向角度来看，一期和二期采用的是滚动式开发模式，工期整体跨度5年，由于工程项目的特性，其有效成本的时间性较强，比如土地（采用出让的方式分期取得）、主要材料-钢材、水泥、黄沙、石材等在此期间均有一定的上涨幅度；人工成本同样有大幅度的涨幅等等，基于以上这些因素的影响，在此对两个项目不作纵向的对比。
横向角度来看，在此就两个项目的概算与决算进行对比。基地一期总建筑面积3.85万平方米，建设期17个月，超出概算43.33%，项目总投超概算0.94%，项目收益率低于概算10.25%，从各主要指标看基本是超概算的。
二期总建筑面积6.1万平方米，建设期17个月，项目建设已有一期的建设经验积累。同时实施上述《招标比选管理办法》,从制度执行结果，在2013年完成二期项目建设，比概算节约了31%，项目总投比概算节约5.98%，项目收益率比概算高15.56%，财务角度看，二期各项主要指标基本是比概算节约的。
总体来看，二期在一期的基础上，总结经验，完善制度，通过采购管理将成本控制放在指导性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通过采购管理及效能监察工作的研究，结合在采购管理尤其是工程项目采购方面的实际情况，逐步建立和完善了适合公司自身发展相配套的招标比选管理制度，经过一年多的运行，已经初见成效，所以在近期的重点主要是制度的建立和完善。而以后的重点就是侧重于制度的深入细化和对制度监督流程的规范和执行，充分抓住效能监察的核心，掌握效能监察即“管理的再管理,监督的再监督”,是对管理对象履行职责及依法管理的效率、效果、效益情况进行的监督检查，建立采购管理效能监察的长效管理机制，在具体项目建设的工作中做好责任落实、督促监督检查、问题整改等环节，将采购管理及效能监察真正落到实处,才能使采购管理更加精细,经营运作更加规范,确保各个建设项目在按时、保质保量、在可控的成本范围内顺利完成，为公司整体经营计划的完成保驾护航，同时也是惩防腐败体系建设向企业生产经营领域的延伸。
参考文献：
[1]金义合.房地产采购管理[m].中国建筑工业出版社，2008，
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采购管理的概述篇5
关键词：动态规划；采购决策
中图分类号：F253.2文献标识码：a
军用副食品采购工作作为军需采购的一个重要组成部分，其保障能力的高低，在很大程度上影响和制约军需保障力，甚至影响整个后勤保障水平。因此，系统的研究如何在有限的军费开支情况下贯彻珍惜资源、节约资源理念，积极应对副食品价格普遍上涨，提高军需保障效益问题，具有重要的现实意义。
一、副食品随机采购问题的提出
（一）影响军用副食品采购决策的因素分析。军用副食品采购工作主要面向市场采购，因此必然要遵循市场运行的价值规律，其采购效益的高低，主要受副食品市场价格涨幅变动的影响。而副食品的价格在一定时期内又受市场供求、地区差异、气候变化、物价变动因素的影响。同时，有限的经费和部队官兵生活水平日益增长的结构性矛盾也是一个重要制约因素。在现有条件下，如何把有限的保障资源安排好、管理好、使用好，最大限度地发挥效益，采购到质优价廉的副食品以满足部队官兵的需求，对军用副食品采购工作提出了较高的要求和挑战。
（二）动态规划原理概述。动态规划原理主要是把所给问题的过程，恰当的分为若干相互联系的阶段，以便能按一定的次序去求解，描述阶段的变量称为阶段变量。阶段的划分，一般根据时间和空间的自然特征来划分，但要便于把问题的过程转化为多阶段决策过程。每个阶段所处的自然状态或客观条件称为状态，它描述了研究问题过程的状况，又称不可控因素。描述过程状态的变量称为状态变量。它可以是一个数、一组数或一向量来描述。在某一阶段的某个状态可以作出不同的决策，把各种决策按一定顺序排列组成策略集合，但实际问题中，可供选择的策略有一定的范围，这样可供选择的策略构成允许策略集合，从允许策略集合中找出最优效果实现策略最优。动态规划原理在资源分配、生产调度、库存装载、设备更新等方面都有广泛的应用，是现代管理活动中的一种重要决策方法。
动态规划原理基本思想：（1）在多阶段决策过程中，动态规划方法是既把前一段和未来各段分开，又把当前效益和未来效益结合起来考虑的一种优化方法。因此，每段决策的选取是从全局来考虑的，与该段的最优选择答案是不同的。（2）在求整个问题的最优策略时，由于初始状态是已知的，而每段决策都是该段的状态函数，故而最优策略所经过的各阶段状态便可逐次变换得到，从而确定最优路线。
二、副食品随机采购策略模型构建
（一）确定变量及建立函数。以X表示副食品的价格，以t表示周数（t=1、2、3、4），则Xt＝90、94、100，函数Ft（Xt）表示第t周内副食品采购价格为Xt时，运用动态规划原理采购所需的最低费用（假定第t周以前均没有进行采购），et（Xt）表示t周不采购，而在以后几周采购按最优策略进行采购的费用期望值。
（二）数据仿真。表1给出的是某生活服务中心驻地某副食品的采购价格及概率变化的数据，假定该生活服务中心预计在四周内采购该项物资，那么在哪一周、以何种价格进行采购才能取得最大的经济效益，避免浪费呢？（表1）
如果第一周内价格偏高，该生活服务中心可以在第二周、第三周甚至第四周采购；如果第一周和第二周的价格都偏高，可以等到第三周、第四周采购；依此类推，如果前三周的价格都偏高，那么在第四周就必须进行采购而不论市场价格高低。由此，我们就可以把这个确定在哪一周、以何种价格进行采购的问题转化成一个带有随机性的多阶段决策问题，也就可以运用动态规划原理进行采购策略优化，从而取得最佳策略选择。
以表1数据为例，此时t=1、2、3。由此可知，如果前三周没有进行采购，那么最后一周即第四周就必须进行采购。则：
F（X）＝90（X＝90）94（X＝94）100（X＝100）
下面分析第三周即F3（X3）的情况，如果第三周的价格为X3，如需采购则需要X3千元；若第三周不进行采购，则第四周必须采购，其采购价格的期望值为：
e3（X3）＝0.35×F4（90）＋0.25×F4（94）＋0.40×F4（100）＝0.35×90＋0.25×94＋0.40×100＝95
F（X）＝minX，95
＝90（X＝90）94（X＝94）95（X＝100）
即如果第三周的价格为90或94时，予以采购；如果价格为100时，则不予以采购。
再分析第二周的情况，同样如果第二周的价格为X2时，如需采购则需要X2千元；若第二周不进行采购，则在以后几周内采购时，其最优的采购费用期望值为：
e2（X2）＝0.35×F3（90）＋0.25×F3（94）＋0.40×F3（100）＝0.35×90＋0.25×94＋0.40×95＝93
F（X）＝minX，93
＝90（X＝90）93（X＝94或100）
即如果第二周的价格为90时，予以采购；如果价格为94或100时，则不予以采购。
最后分析第一周的情况，同样如果第一周的价格为X1时，如需采购则需要X1千元；若第二周不进行采购，则在以后几周内采购时，最优的采购费用期望值为：
e1（X1）＝0.35×F2（90）＋0.25×F2（94）＋0.40×F2（100）＝0.35×90＋0.25×93＋0.40×93＝91.75
F（X）＝minX，91.75
＝90（X＝90）91.75（X＝94或100）
即如果第一周的价格为90时，予以采购；如果价格为94或100时，则不予以采购。
从以上分析可以得知，采购该项副食品的最优方案为：如第一周、第二周的价格为90时，应予以采购，否则不予采购；如第三周价格为90或94时，则予以采购，否则不予采购；最后一周则只能按市场价格进行采购。
上述的优化问题是在一定时间内价格及其概率都是相同情况下予以讨论的，而实际上市场上物品的价格及概率的变动是比较常见的。下面就物品价格及其概率变动情况下采购策略的优化予以讨论。
与上例类似，以X表示副食品的价格，以t表示若干特定阶段（为讨论方便，设t=1、2、3、4），函数Ft（Xt）表示第t周内副食品采购价格为Xt时，运用动态规划原理采购所需的最低费用（假定第t周以前均没有进行采购），et（Xt）表示费用期望值。此时Xt以t取值不同而不同。（相关副食品价格及其概率数据见表2、表3、表4、表5）
同理，如果前三周不进行采购，则：
F（X）＝82（X＝82）87（X＝87）
下面分析第三周的情况，如果第三周的价格为X3，如需采购则需要X3千元；若第三周不进行采购，则第四周必须采购，其采购价格的期望值为：
e3（X3）＝0.50×F4（90）＋0.50×F4（94）＝0.50×82＋0.50×87＝84.5
F（X）＝minX，84.5
＝82（X＝82）84.5（X＝87或90）
即t1、t2时段如不采购时，那么第t3时段的价格为82时，应予以采购；如果价格为87或90时，则不予以采购。
其次，分析t2的情况，如果t2的价格为X2，如需采购则需要X2千元；若t2不进行采购，则t3、t4时段按最优策略进行采购，其采购价格的期望值为：
e2（X2）＝0.35×F3（83）＋0.40×F3（87）＋0.25×F3（90）＝0.35×83＋0.40×84.5＋0.25×84.5＝83.975
F（X）＝minX，83.975
＝83（X＝83）95（X＝85或92）
即如第t2时段的价格为83时，应予以采购；如果价格为85或92时，则不予以采购。
再次，分析t1的情况，如t1的价格为X1，如需采购则需要X1千元；若t2、t3、t4时段按最优策略进行采购，其采购价格的期望值为：
e1（X1）＝0.40×F2（83）＋0.30×F2（85）＋0.30×F2（92）＝0.40×83＋0.30×83.975＋0.30×83.975＝83.585
F（X）＝minX，83.585
＝80（X＝80）83.585（X＝85）
即如第t1时段的价格为80时，应予以采购；如果价格为85时则不予以采购。
综上所述，t1时段价格为80时应予采购，否则该时段内不予采购；若t1时段未采购，t2时段价格为83时应予采购，否则该时段内不予采购；若t1、t2时段未采购，t3时段价格为82时应予采购，否则该时段内不予采购；t4时段则按市场价格予以采购。
三、小结
（一）利用动态规划原理，在一段时间内，我们可以通过比较这段时间内若干段的期望采购价格决定购买时机，从而保证经费的科学投量投向和决策的科学化，提高采购效益。
（二）在某时段内，如出现采购的期望值大于市场价格，则在该时段内不管价格为多少时都应予以采购。
（三）通过上述分析可知，在最初时段副食品价格的概率对后续时段是否采购没有影响。
（作者单位：武汉军事经济学院）
参考文献：
[1]胡运权.运筹学教程[m].北京：清华大学出版社，2003年版.
采购管理的概述篇6
摘要:随着信息技术和电子商务的发展,企业业务流程表现出敏捷和动态变化的特点,使传统的业务流程管理无法适应外部环境的快速变化。只有基于本体和web服务的柔性流程管理,才能使业务流程管理从设计到运行管理都得以柔性化,从而适应电子商务时代企业间协作的动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征。
关键词:流程柔性;web服务;电子商务
自20世纪90年代,以internet为代表的信息技术极大地促进了电子商务的发展,全球经济格局也随着信息技术的迅猛发展产生了急剧的变化。越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场需求,无法承担客户需求各异、产品生命周期缩短所带来的竞争压力。在电子商务时代,企业通过合作来实现共同的目标,其为客户提供的最终产品和服务也是通过企业间的合作流程来创造。
电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征,企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要,面对外部环境的快速变化,通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中,由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中,企业必须能够依据业务需求,快速、灵活地实现业务流程管理,才能适应这种变化。
柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题,国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量,未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系,而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素,需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。
为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用,这里在业务流程管理领域引入了本体和web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系,通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程,使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时,系统通过动态地组合已有的web服务,就无须重构单一的复杂服务,同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。
一、本体和web服务
本体(ontology)一词来源于语义学,它是一系列描述的集合,使用RDF、owL等标记语言写成,它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由t.R.Gruber提出、后经R.Studer改进的定义:一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义:概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成,还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识,这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合,将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体,例如本体a可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念,本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。
简单地说,web服务是部署在web上的软件构件。w3C给出的web服务的定义是:web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统,它提供接口,这样的接口由能被机器处理的格式(wSDL)所描述。使用web服务,通过松散的应用集成,一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集,即能取得实效。web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性,可以按照企业的具体需求,快速灵活地生成应用软件系统,并且在企业业务过程发生变化时,迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(Soa)是一种基于服务来组织计算资源,具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用wSDL来描述它所提供的web服务,然后将该wSDL描述;服务请求者可以通过UDDi或其他注册苦劳获取wSDL描述,并通过向服务提供者发送一个Soap消息来请求执行服务。
二、电子商务环境下柔性流程管理模型
基于本体和web服务的思想,将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成:
需求层:业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈,企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应,以获取竞争优势,这就要求企业以客户为中心,根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。
流程层:业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成,并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来,通过改变过程逻辑,可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。
服务层:流程由特定的活动组成,这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应,流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现,业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。
本体层:基于本体对服务进行形式化描述,使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性,使业务流程管理具有更大的灵活性。w3C的web服务本体语言owL-S可以为基本web服务以及复合web服务添加语义信息,从而支持web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。
数据层:企业的it基础设施和信息系统使用了大量数据,这些数据支持了企业的业务流程,也供管理者决策使用。
建立的基于本体和web服务的柔性流程管理架构的实现过程如图1所示。
(1)根据客户的要求,采用UmL活动图描述业务需求;
(2)分析和设计流程,建立流程模型,并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程,如果流程案例库中有匹配的案例,就根据需求修改流程;如果流程案例库中没有,则创建新的流程案例,并存储到流程案例库中;
(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询,查找满足要求的服务;
(4)根据规则库中的组合规则,进行服务的匹配与组合,以满足用户的需求;
(5)调用工作流管理系统,根据服务的自动组合,建立图形化的工作流模型;
(6)工作流引擎导入工作流模型,执行和管理企业运行所需的业务流程实例,流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。
随着客户需求的不断变化,用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合,重用现有的服务流程就显得十分有意义。
三、基于语义的服务匹配与组合
柔性流程管理中web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于web服务来说,它通过使用本体作为语义基础,从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力,这将使服务流程的建立更加地自动化,以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作,而在本体技术的支持下,面向服务的应用可以在语义层面互操作,而且在本体的支持下,服务发现的准确度会有很大提高。
语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XmL2000会议上提出的,目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系,用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义web中,ontology具有非常重要的地位,是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术,柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息,完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述,使得服务的请求者可以通过服务的语义信息,查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息,自动选择服务,并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合,以满足用户的业务需求。
-S是用本体来描述web服务的标记语言。owL-S中,一个服务由三部分来描述:服务简档(Serviceprofile),服务模型(Servicemodel)和服务基点(ServiceGrounding)。服务简档描述服务做什么,服务模型描述服务怎么做,服务基点描述怎么访问服务。可以从web服务的输入(input)、输出(output)、web服务执行的前提条件(precondition)和web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务,统称为iope,通常由Serviceprofile来描述。
web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程:
(1)添加web服务的语义标注。对具体实现的web服务进行语义注释,在标注时采用owL-S语言。
(2)web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。
(3)web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求,这时,就需要根据web服务的语义描述,按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的web服务。
(4)web服务的组合。利用web服务的语义信息,在不同web服务之间通过owL-S服务本体的映射,使用可组合性规则将选择得到的web服务组合成为满足用户需求的组合方案,产生用户所需要的复合web服务。
四、应用实例
供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节,敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下,需要对供应链管理相关流程进行重整,构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链,并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性,使业务流程根据市场变化进行快速调整。
以制造企业的采购流程为例,生产部门根据需求编制物料请购单,经主管批准后交采购部门,采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息,选择合适的供应商,并填写采购订单,经主管确认后交供应商。供应商得到订单后,进行发货处理。质检员对货物进行质量检验,库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系,把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,企业可以迅速调整供应商的计划,加快了对市场反映的变化和应对的能力。
通过采用本体描述web服务,提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候,web服务组合过程能够从现有服务中,自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务,并确定它们之间的交互。基于松散的web服务组合,企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成,突出自己的核心业务,加强与合作伙伴的交互,以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和web服务的柔性业务流程管理,企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求,可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。
五、结论
电子商务环境下虚拟企业中的流程需要跨越多个不同企业,提供客户满意产品和服务的流程需要集成各合作伙伴的价值链,并根据成员企业和市场环境的变化进行调整。因此,企业业务流程的柔性和对市场变化的响应速度成为了影响企业间协作是否成功的主要因素。基于本体和web服务的柔性业务流程管理,企业设计具有柔性协作能力业务流程,提高与其他企业协作能力,改善流程的敏捷响应能力,从而提供满足顾客需要的产品或服务,提高企业协作效率。
参考文献:
[1]Deependramoitra,JaiGanesh.webservicesandflexiblebusinessprocesses:towardstheadaptiveenterprise.information&management,october2005,42(7):921-933.
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[3]赵卫东,苏健敏,戴伟辉.柔性流程建模研究[J].管理工程学报,2003(3).
[4]阳酉良.基于本体和服务组合的电信业务流程管理[D].中南大学硕士学位论文,2007.
[5]曹美荣.基于本体的业务流程管理系统研究[D].山东大学硕士学位论文,2007.
采购管理的概述篇7
关键词：新车型开发；采购定点流程；定点计划；项目开发；零部件定点进度文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2015）36-0186-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.092
汽车行业的新车型开发过程是一个十分复杂、有序、充满逻辑的过程，其包含造型开发流程、子系统及零部件开发流程、零部件供应商选择流程、样车试制流程、试生产流程、试验流程等。各流程彼此依存又前后衔接，它们须参照项目总计划Vpp（Vehicleprojectplan）并行开展。其中一个流程的延迟将易推迟其他流程，进而影响整体项目开发进度，最终影响新车型的上市时间。采购定点流程（供应商选择流程）与新车型开发流程紧密匹配，零部件定点进度的延迟，将推迟零部件供应商参与新车型同步开发的时间，推迟零部件开发进度，进而影响项目总计划Vpp。汽车由上万个零部件构成，绝大多数零部件往往由不同的专业供应商设计制造完成，因此管理好各零部件的定点进度，对项目计划的顺利达成有直接影响。这里着重叙述新车型项目开发过程中的采购定点流程管理。
1整车项目前期开发流程
按照整车项目开发流程，前期项目开发一般分为项目策划阶段、概念设计阶段、工程结构设计阶段、项目工程（即第一版设计冻结及图纸）阶段，而定点流程在项目不同的阶段扮演着不同的角色开展不同的工作。
图1整车项目开发流程（前期）
2采购定点流程在项目前期开发中的应用
2.1项目策划阶段
2.1.1项目开发主要工作内容：新车型开发进行最初的前期策划，主要进行产品、市场、采购、制造、财务等方面的策略性研究，包括新车型市场定位、项目开发周期、上市时间、项目投资费用、项目投产工厂、车型配置、动力传动方式等。
2.1.2采购定点主要工作内容：采购团队的主要工作为制定零部件定点的策略方案：
第一，制定大总成零件的定点策略：大总成零件开发周期长、技术水平高、结构及工艺复杂；其开发进度的顺利与否，直接影响项目的成败，这类零件往往由汽车厂家的决策层直接定点供应商。代表性零件如发动机、变速器、前后桥等。
第二，制定其余整车零件的定点策略：（1）确定关键零部件。由研发、采购、质量组成的联合团队制定出关键零部件清单。此类零件开发周期较长、较大影响项目开发进度，较大影响新车型性能、质量、法规等要求，需尽早完成供应商定点。代表性零件如副车架、转向器、天窗、保险杆等，开发周期均在6个月以上；（2）制定供应商选择策略，即供应商选择的标准及流程。目前汽车厂家通用做法为依照本公司现有流程，分别从研发、采购、质量、物流等方面综合打分进行筛选；（3）确定零件的产地。如采用进口件还是国产件，零件外购还是自制；（4）确定供应商来源。选择公司体系内供应商还是开发新供应商。
2.1.3制定关键零部件的定点计划：关键零部件需优先安排定点，以便供应商能尽早介入同步开发，避免影响项目开发进度。对此，需制定详细的定点计划，定义各项定点工作内容及完成时间节点，并定期跟踪管理。详细的定点各项工作内容，将在下一阶段进行详述。项目策划阶段定点流程的主要输出物为：关键大总成定点名单及定点协议、关键零部件清单、关键零部件定点计划。
2.2项目概念设计阶段
2.2.1项目开发主要工作内容：研发团队开始进行零部件概念设计，并最终关键零部件的概念设计图。在概念设计图中，一般包括边界尺寸、零部件性能、材料等要求，零部件供应商可据此进行询报价。
2.2.2采购定点主要工作内容：
采购团队主要有两大工作：（1）完成关键零部件的供应商定点；（2）制定非关键零部件的定点计划。
为确保完成关键零部件的定点工作，采购团队需参照上一阶段制定的定点计划，定期跟踪管理定点各项工作，这些工作内容即为核心的供应商选择过程。
定点计划中主要工作如下：（1）寻找潜在供应商；（2）潜在供应商调查和评估；（3）确定最终的3～5家候选供应商；（4）采购部门提供各零部件的目标价；（5）采购部门发出询价文件；（6）候选供应商进行第一次报价；（7）价格分析与商谈；（8）第二次报价，并作为最终报价，部分公司或者部分零部件会进行多次报价作为最终报价；（9）项目经理、研发、采购、质量、物流等组成的联合团队对候选供应商评分，并最终推荐1家供应商；（10）逐级提交至部门、公司决策层进行批准；（11）定点协议签署，定点完成。
由第1步寻找潜在供应商到最终定点完成，往往需2个月左右时间；若无详细定义各个工作的完成节点，则一个工作事项的延迟会导致整个定点进度的滞后。采购部门在此阶段需全力推动各项工作按照定点计划完成，往往通过采购周例会等形式定期进行跟踪管理。这一阶段采购团队的输出物主要为关键零部件的定点清单及定点协议、非关键零部件的定点计划。
2.3项目工程结构设计阶段
2.3.1项目开发主要工作内容：整车开发由概念设计转为正式的工程结构设计，对零部件的内部结构、生产工艺、性能要求进行完整的设计和定义。其中关键零部件，如前后桥、转向系统、悬架系统等已完成定点，此类零部件供应商开始协同汽车厂家进行同步设计。
2.3.2采购定点主要工作内容：采购团队依据上一阶段制定的非关键零部件定点计划，完成绝大多数零件的定点。剩余的少数非关键零件，因开发周期短、工艺简单、后期设计变更频繁，一般在工程设计完成后进行定点。代表性零件如制动油管、管夹、金属小支架等。这一阶段采购团队的输出物主要为绝大多数零件的定点清单及定点协议。
2.4项目工程阶段
项目开发主要工作内容：所有零部件工程设计已经初步完成，研发团队正式三维数据及图纸，项目研发工作暂时告一段落。采购团队在这一阶段的工作主要有两点：（1）推动完成所有零部件的定点工作；（2）正式向供应商三维数据及图纸，供应商开始零部件的开发试制，为即将到来的项目里程碑节点――第一次样车试制进行准备。至此，采购团队也完成了阶段性使命，与各零部件供应商签署了定点协议，采购定点工作基本完成，项目也开始从容转入供应商质量管理阶段。
3结语
汽车新车型开发过程是一项复杂、有序的过程，采购定点流程是新车型开发中的一个关键工作流程；一个整车项目有上万个零件需要统筹管理，制定完善的定点流程，跟踪管理定点进度，能极大地保证新车型项目的总体计划。随着国内汽车项目开发流程的成熟，采购定点流程管理将在前期项目开发中扮演着更加重要的角色。
参考文献
[1]李跃宇.项目时间管理[m].北京：机械工业出版社，2008.
采购管理的概述篇8
论文摘要:多年来,防控房屋建筑pC总承包工程造价和装修质量一直是业主们关注的问题。然而,房屋建筑工程决算超预算、预算超概算的情况屡见不鲜。更使人懊恼的是多花了钱,工程质量却仍然不能得到保证。因此,几乎所有业主都在绞尽脑汁想把这个问题解决掉,然而他们的防控措施往往不尽如人意。本文就是基于上述问题,站在业主的角度,从工程决算超出预算,预算超出概算的原因分析入手,并试着探索一种更为有效的防控方法。
一、房屋建筑工程决算超预算、预算超概算的原因分析
当前,工程结算审计往往是以总概算为基准来衡量工程造价是否超标。受到国有企业监管体制的限制,这一点在国有企业里表现的尤为突出。所以,此处只探讨房屋建筑工程超概算的原因:
(一)概算编制偏差过大是导致超概的原因之一。事实上,工程超概算并不完全是造价防控的失败。这往往跟概算编制、工程启动时间及社会经济频繁波动有着密切的联系。所以,如果现场管理到位了,就算是超概算,不代表业主的工程造价防控失败。
1、概算编制往往受依据资料的充分性和编制人员素质的限制。概算编制往往缺少图纸和详细的说明书的支持,因此估算是必须的。从理论上讲,估算量越大,偏差会越大。因此,编制人员素质越高、实践经验越丰富,估算部分的准确性就越高,偏差可能就会越小。
2、概算编制与当时材料市场波动有关。我们知道分部工程的价格,以及构成项目三要素的人工、材料、机械台班的价格,都是不能凭想象和判断得出的。因为价格不是哪个人可以主观制定的,它受到劳动力价格和设备、材料市场价格的影响,随着时间的推移而在不断变化。因此,概算人员要了解市场、熟悉市场,并根据当地当期的生产要素指导价格合理确定。
此外,市场波动活跃期间启动的项目,往往因为材料价格波动致使决算期价格与概算期价格出现明显的差别。例如2008年3月以后,线材价格由3500元左右,在不到半年时间内飙升到5800元左右。在这种情况下开工的项目,超概算几乎无法避免。
(二)干系人,特别是施工单位利益驱动。施工单位常常以装修图纸不能一次交付为借口,故意分批次申报材料采购计划,以扰乱业主总体计划控制。最终的结果是决算之前,业主根本不知道工程的大概造价,并且失去了对造价的控制。
(三)部分业主为了提前施工建设,可能会在初步设计审查通过后就编制工程量清单组织公开招标。而在施工图设计完成后,招标时的工程量清单内容可能有较大变动,造成最后决算与概算相差甚远。
(四)施工过程控制手段松散。目前,很多建筑工程业主对施工单位的材料采购计划,来一宗处理一宗,只能做到对单一材料价格控制,这种做法实际上无法做到材料价格和质量的总体控制,是否超概算谁都不知道。
二、业主如何防控房屋建筑pC总承包工程造价及装修质量
目前,对工程项目的管理主要重视施工阶段的工程质量和进度,而对工程造价管理只重视施工阶段的承包价格、变更造价及决算造价,但对于设计阶段工程造价管理没有给予足够的重视。
(一)设计阶段的控制。一般在建设项目中设计费用约占工程造价的3%-5%,而设计环节对工程造价的影响程度却达70%-80%。但在此阶段,业主的主动控制工程造价意识较弱,或者业主的主动控制工程造价意识较强,但缺乏有效的控制手段。在项目建设过程中,业主事前主动控制少,事后被动控制多;重竣工结算,轻施工图预算。对施工图预算缺乏审定和报批程序,使工程造价管理链条出现脱节,给工程造价超投资限额提供了可能性。因此,业主的行为对建设工程的进度、质量和造价产生很大程度的影响。
(二)施工阶段的控制
房屋建筑工程施工阶段造价,除了签证控制、材料采购控制和施工进度款控制等基本手段外,还有没有其它办法呢?我根据多年的工作经验,认为对材料采购过程的控制十分重要,具体为:
1、主体工程造价控制。相对而言,主体工程所使用的地方材料其价格基本上是透明的,控制难度小。因此,主体工程造价实际上是在工程进度和质量控制中挤出来的。也就是说,只要加强现场管理,施工前认真审查图纸,施工过程中加强现场监督,尽量防止过多的返工现象,避免过多的变更签证,就可以把造价控制下来。
2、将主体工程与装修工程分成两部分控制,从工序上讲,主体工程在前,这样我们可以通过审核施工单位按实际完工数量提交已完工程预算,知道主体工程的实际造价,主体工程完成时,其造价基本可以确定。这样,业主就可以通过“总造价=主体工程造价+专装修工程造价”这个等式,来确定装修工程控制在什么范围不会超过总概算。
3、对装修工程材料计划总体控制,这才是我们要控制的核心部分。这里强调的是总体控制,一个工程当主体工程基本完成的时候,其装修图纸应当全部到位。装修图纸的全部到位是实现整体控制的前提条件,施工单位可以一次性申请采购装修材料。当施工单位提交了材料采购计划后,业主工程技术人员要对照图纸、料表认真审核其计划类别是否齐全,数量是否准确。只有这样业主计划部门才能一次性编制计划指导价格,以做到整体控制的目的。
4、严格材料验收工作,及时确认材料采购价格。这里强调的是计划价格不是最终的决算价格。当施工单位采购的材料到场后,必须由业主工程技术人员、材料计划人员对照计划一一核实。当材料质量低于计划要求时,若能满足要求,最终根据实物确认其价格,这个价格才是将来的决算价格;若不能满足需要,则要求退货。这样一来,既可以控制价格,也做到了材料的质量控制。
因此,对装修工程材料计划总体控制总结起来,关键有四步:一是与设计单位协调,尽量做到集中时间交付装修图纸;二是施工单位材料采购要一次申请,业主技术人员要认真审核;三是业主计划部门要总体计划,总体平衡;四是业主一定要对照计划验收所购材料,最终确认采购价格。做到了上述四步,我想工程造价和装修质量必将取得明显的效果。
注释:
[1]pC总承包:采购、施工总承包。
参考文献:
采购管理的概述篇9
供应链的概念是在80年代末提出的，它是一种新型的管理模式，实际上，供应链是一个系统，是客观存在的，在供应链中，有非常清晰的过程：原材料的生产、产品形成、销售等一系列的过程，在这个过程中，每一个环节都是“需方”和“供方”的对应关系，就形成首尾相连的供应链[1]。在没有对供应链有明确的认识时，大都认为供应链是企业中的内部过程，是通过生产的转换和销售等过程传递的，美国的史迪文斯曾经认为：“供应链是从供应商的供应商到用户的用户流中所产生的长链”，现阶段，大部分人对供应链的认识停留在了核心企业的网链关系上，中国的马士华教授说：供应链是一个整体的功能网链结构，该条链主要是围绕着企业的核心环节进行，并对企业中的物流、资金流等进行控制，按照生产顺序将产品送到供应商、分销商等手中的一个结构。这条链的结构非常简单，都是按照第一、第二、第三进行排列的。
2物资管理的概念
物资管理的概念可以从两个角度进行分析，分别是传统的物资管理概念和现代的物资管理概念，其中传统的物资管理概念是指企业所需要各种物资的使用和利用等的总称。物资供应计划的编制、物资储备量的控制以及综合利用的管理等。而现代的物资管理概念则是为了满足顾客的需求[2]。
3供应链管理的概念
在当下市场竞争如此激烈的环境下，供应链管理逐渐受到了人们的关注，实际上，在国际上有一些企业已经将供应链管理应用在企业的物资管理之中，并且取得显著的效果，比如DeLL公司、iBm公司以及宝洁公司等，美国供应链管理协会将管理链管理作出了重新的定义，主要包括：原材料、制造与装配、订单管理及最终交付用户，这些都可以说成供应链管理的主要内容。
4供应链管理与物资管理的关系
供应链管理与物资管理的关系是包含与被包含的关系，可以说，物资管理是供应链管理的一部分，物资管理仅仅是应用在企业内部，为了促进企业的发展，将供应链管理与物资管理进行有机的结合，将原料供应、生产、销售等形成一个整体的供应链，这不仅能够提高产品的质量，优化供应链管理，还能提升市场竞争力。而供应链管理则是对供应链中所触及到的信息流、价值流、资金流等的管理，它主要是以internet作为依托[3]，并且以同步化生产计划为指导、供应、实施的，主要包括：供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、基于供应链管理的产品设计和制造管理、反向物流管理、供应链实施的原则和步骤以及基于供应链的用户服务和物流管理等，可以说，供应链管理注重的是物流成本和用户服务水平的关系，所以，要想使供应链企业群体获取利益，就需要将供应链中涉及到的各个部门结合在一起，这样，才能将力量最大限度的发挥出来。
5基于供应链理论的物资管理特点
供应链管理是一种新的管理思想，它涵盖的是由供应商到消费者的全过程，强调的是战略管理，由于“供应”在供应链占据着重要的作用，所以在进行供应链管理的时候，应该加强核心企业与相关企业之间的关系，从而实现双赢。事实上，供应链管理具有更高的目标，它不仅仅是完成市场目标，更是一种服务。供应链管理最重要的环节就是采用集成的方法对供应链进行控制。要知道，物资采购是企业的起点，也是企业核心业务流程的开始，从某种程度上说，物资采购并不是购买原材料，而是一种能力，更是一种联系，将沟通生产与物资供应联系在一起，在二者之间架起了一座桥梁，进而促进了供应链系统的发展，提高了供应链上企业的运作效率。将供应链理论应用在企业物资管理中，主要表现在：
第一，为订单而采购，采购模式简单，降低了库存成本，提高了物流的速度。
第二，重视外部资源管理，传统的采购模式，使得供应商不能够及时地了解采购部门的业务流程，给供应商带来了缺陷。
第三，战略协作伙伴关系，在以往的采购模式中，基于战略伙伴关系的采购方式存在很多问题，这些问题是库存问题、风险问题、降低采购成本问题。其中风险问题主要是在运输过程中出现的风险或是产品质量的风险，库存问题主要是由于以往的采购模式不能够使供应链中各个环节共享信息，使得供应链的整体效率得不到提高，进而减少了需求信息的失真现象。第四，信息集成共享，要想保证供应链得到共享，就要协调企业之间的产品流、信息流，并且及时的掌握供应链上的信息，以此提升供应链的性能，进而保证供应链能够真正的做到信息共享。
6结束语
采购管理的概述篇10
关键词：库存;备件管理;国产化;备件消耗
矿山备件库存管理是设备管理工作中的重要内容之一，是指在保证生产需要的前提下，尽量降低备件成本与减少备件储备资金。它直接影响关系到的维护、检修、抢修工作，与企业的正常生产及经济效益密切相关。以下笔者就冬瓜山铜矿各生产单位2013年设备备件库存指标进行了大量的统计与分析。
一、库存备件基本情况
1、备件库存余额逐月下降
2、无轨设备备件占用库存资金较大
2014年1月无轨库存分析表
二、备件库存金额较大的原因分析
备件管理中对库存的管理是较为重要的一个部分。备件库存管理实际上是一个即简单又复杂的概念，从简单方面来说，只要定期采购维持备件库存数量，即可算完成备件库存管理，但从复杂方面来说，确定合适备件库存数量与恰当备件采购时机，才是备件库存管理的核心。
1、备件库存管理缺乏合理方法
备件库存管理在很多企业中都被理解为空泛的概念，缺乏科学完善的管理体系，许多企业是依靠经验来完成备件的库存管理工作。这样备件库存管理就缺少足够的系统参数，例如安全库存、订购界限、订购数量，库存备件的数量难免过多或短缺，不能达到最佳的管理效果。
2、备件需求缺乏科学预测方法
备件库存管理缺乏合理方法，所导致的直接结果是备件需求缺乏预测方法。备件的需求是与多种因素相关的，带有很大的随机性，只凭经验来预测备件需求量的准确性不高，会造成备件超量采购或备件数量短缺。
3、备件采购中的放大效应
备件采购中，是由生产部门提交需求计划，由采购部门完成采购计划，后上交领导审批。备件采购这一系列的前期计划过程中，往往存在各个环节都存在有放大采购计划的情况，造成备件库中备件积压，库存周转速度缓慢。
三、对策建议
应从计划管理、采购管理和修旧利废等方面入手，结合生产实际，实行动态管理，逐步实现备品备件的定额管理，最终达到消耗最低、库存最少的目标。
1、计划管理
目前生产使用物品基本是按月计划形式申报，并对补充计划进行定量考核。但各生产单位申报时，为保障生产均有多报多备现象，特别是日常消耗物品，如：螺栓、阀门、管道配件等，这样每个生产单位多报一点，总合起来就是数倍库存量。
鉴于上述情况，在计划管理上我们将逐步取消部分常用物品的计划申报，实行定额库存模式，日常维护限量出库，较大项目另行报批的管理办法。目前可减少项目如下：标准件（螺栓）、电料、五金、管件等。经过试运行，逐步制定出经济库存量，此项工作需采购供应部门和仓库等部门的大力配合。
2、采购管理
本着互惠互利的原则，在采购管理方面我们可以培养一批专业直供厂商，对一些专业（标准）备件可采取厂家直供的管理办法。
现集团公司采用集中采购模式，已产生一批信誉较好、合作稳定的供货厂商，使备件成本有所下降，供货周期缩短，能更好的为生产服务。
3、修旧利废
目前现场检修维护大多更换整台整套备件和设备，但旧件报修却很少，从现场积压的旧品看，大多整套备件无人修理，更无保养，天长日久，放也放坏了，给企业造成极大的浪费。
鉴于上述情况，我们通过以下办法进行管理：在制度方面，部分备品备件实行交旧领新，强制回收旧品，定期集中修理。在备件计划方面，减少整机备件采购，多备零部件少备整机，如：减速机可常备高速轴、低速轴、机壳等。
4、从现场定置管理入手
目前大部分生产现场存放的备件无标志牌，户外放置的物品在保养、防锈、防尘等方面均存在许多不足，更有部分备品备件随意散乱放置，时有被撞坏和被盗拆现象发生，特请各管理部门提高思想认识，重视现场定置管理，这是细化企业现场管理之精髓，是企业保持稳步提高的必要条件之一。
5、设备类型无需多样化
搞好设备的选型标准化，减少设备类型，规范设备来源，尽量使用通用标准设备，从而减少备件类型;搞好设备现场维护管理及润滑管理，减少设备磨损，延长设备寿命，降低设备的故障率，从而减少备件消耗，降低备件库存。
6、设备备件进口件国产化
进口设备备件因价格高、到货周期长，要逐步走向国产化，我矿大量使用进口无轨设备，进行备件国产化后，能大量节约生产成本，大量降低备件库存金额。进口设备国产化的核心是先进技术的消化和吸收，在生产过程中体现在设备备件的国产化，提出以进口备件国产化作为主线，推进设备国产化的进程。