供应商开发管理制度篇1
关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施
经笔者研究分析，现阶段，制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理，随着制造企业竞争环境越来越激烈，企业想得到更好的经济利润，就需尽快的适应当前的市场环境，就必须加强对供应商供应链风险管理控制，完善的供应商管理工作，充分企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从：制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施，两个部分进行阐述。
一、制造企业供应商管理分析
经笔者研究，部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处，首先由于外部环境限制，我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度，各项体系的构建缺乏完善，最终限制供应链管理工作难以开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的合作关系，且对供应链管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够，不能对供应商供应链风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。
二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。
（一）构建供应商管理绩效综合评价模型
制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响，能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外，制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流，对供应商管理工作给予充分重视，确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说，供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系，企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度，做好沟通交流，建立有效，合理的供应商管理绩效综合评价模型，以此促进供应商管理工作的有序进行，充分降低管理风险，使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系，为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。
（二）采用适宜的供应链管理模式
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析，并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式，由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同，那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里，笔者将以某大型超市为例，该超市实行的QR供应链管理体系，该体系是通过eDi等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换，该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间，提高了工作效率，为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，建立核心企业供应链体系，制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用其中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系，将欺诈等不良行为的出现。另外，对于供应商而言，供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系，对其业务的拓展，规模的扩大，经济效益的提高都具有重要作用。不过，核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高，它必要以严谨的科学技术为主，以防共享的资源被违法利用。事实上，制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的aSp模式，该模式充分应用了信息技术的优势，充分拓展供应链范围，实现资源信息共享，大大降低信息平台日常维护开销，同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。
（三）加快供应链管理基础建设
良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术引用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团，在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择的mySap供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，大大提高了工作效率，推进了供应链管理基础建设效率，也大大缩短了工作流程。上述，笔者提到制造企业可以通过aSp模式来开展供应链管理工作，该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流，与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。
（四）对供应链管理体制进行长远合理的规划
供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，改企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与，制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的关系，大大减少采购成本，实现了制造企业的长效发展。此外，制造企业还必须大量吸纳人才，并对在职人员实施相关培训，树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
三、结束语
综上所述，笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究，从中发现不少问题，为了改善管理现状，制造企业必须及时转变管理观念，加强与供应商之间的联系，构建良好的供应链管理体系，顺应时代的发展，把握住发展机遇，充分提升制造企业自身竞争力，对供应链管理体制进行合理规划，为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视，加大管理力度，重视管理人才的培养，为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。
参考文献：
[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012（10）：162.
[2]孔令夷.制造业供应商管理现状及模式选择[J].生态经济，2013（04）：106-110.
供应商开发管理制度篇2
关键词：供应商；供应商管理：绩效：评价
中图分类号：F273.7 文献标识码：a
文章编号：1002－3100(2012)01－0074－05
0 引言
随着竞争环境的日益激烈，顾客对产品的需求逐渐多样化、个性化。这种情况下，企业如何赢得更高的利润呢?这就要求企业要有快速应变市场需求的能力，需采取缩短交货期、提高产品质量和降低成本等措施。供应商作为企业运营的物流源头，已经成为提高企业竞争力的一种战略筹码。良好的供应商管理工作，影响企业能否建立一支稳定可靠、共同发展的供应商队伍，是提高企业利润的源头和提升企业产品质量的关键，也是确保企业竞争力的有力保障。因此加强供应商管理，提高供应商管理的绩效是企业关注的重要问题。
1 供应商管理绩效评价的研究现状
经过60多年的理论探索和实践研究，供应商管理及其相关理论已经有了很多优秀的研究成果。torstein认为企业的关键资源可以通过与外部供应商进行交易而得以增强，Stevens探讨了在供应链中企业为了获取竞争优势而结盟，供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位。马士华认为供应商管理是以企业供应部的经济效益为目的，对供应商进行评价选择、沟通、控制和不断优化的动态管理过程。
科学管理理论的奠基人哈林顿・埃默森提出管理绩效是科学管理的核心，加强管理必须将提高管理绩效作为出发点。加强供应商管理要以提高供应商管理绩效为起点，即以耗费较低的管理费用成本，得到较高水平的供应商管理效果。
供应商管理绩效评价不同于供应商绩效评价，后者是对单个供应商选择时的资质评价和对供应商管理的绩效评价，而前者是评价整体的供应商管理水平，并找出其中的不足和产生问题原因的一项绩效评价工作，旨在使企业能采取措施优化管理。
当今，我国学术界对供应商管理绩效评价的研究还不够全面和深入，仍需加大研究力度。本文以前人的研究理论和实践经验为基础，从影响供应商管理绩效的各个因素着手研究，建立了一套较为完善的供应商管理绩效综合评价模型，为企业评价供应商管理工作的现状提供理论依据。
2 供应商管理绩效综合评价模型的构建
供应商管理是指企业管理中与供应商相关的所有工作内容，供应商管理绩效是指企业经营管理中供应商管理工作优劣状况，对这一工作优劣状况的全面考核便是供应商管理绩效综合评价。
供应商管理理念是供应商管理工作的指导思想，是引导供应商管理工作方向的核心因素：供应商管理制度是规范供应商管理工作的基本条件，起到规范各项工作过程的作用：供应商的评价选择是供应商管理工作的起步点，其工作的优劣直接影响采购物资的质量成本和企业与供应商的后期合作成本，对于企业的生存和发展有着重要的意义；沟通管理是企业控制供应商管理的生命线，只有拥有了良好的沟通管理，才能促使供应商管理工作顺利进行；而要达到高效的供应商管理业绩，还应有严格的执行力和激励力协助各项工作的执行，这样才能促使供应商提供优质的物资，从而维持企业与供应商良好的合作关系；若供应商管理绩效综合评价指标能再加上供应商管理发展战略，必会使企业的整体运作效益得到很大的提升。供应商管理绩效综合评价模型如图1所示。
影响供应商管理绩效的各个因素相互制约，相互扶持，只有以管理理念为核心，以长期发展战略为方向，以合理的供应商管理制度为规范准则，通过严格的评价选择、沟通、执行管理和激励等措施，才能达到提高供应商管理绩效的目的，最终得以提高企业的竞争力。
3 供应商管理绩效综合评价指标
3.1 供应商管理理念
供应商管理理念是企业领导倡导，全体员工共同执行，能代表企业信念并推动企业发展的指导思想。该项指标直接影响企业与供应商之间的合作，也影响企业与供应商的未来发展，包含管理理念的制定依据、制定原则和企业的核心理念三个层面。
3.1.1 制定依据
制定依据是制定供应商管理理念的根据，是着眼于现代时代特征，立足于组织内外部环境的基础上，依据企业在本行业中的竞争实力制定出符合企业长期发展的管理思想，即主要包括时代特征、行业特征和自身的特征。
3.1.2 制定原则
制定原则是制定供应商管理制度的准则，即企业能否按照个性化、社会化、人本和市场化的原则，制定符合企业发展的管理理念。
3.1.3 核心理念
核心理念是指供应商管理的主要思想，企业要做大做强，不应把供应商作为企业的竞争对象，而要从长期的发展战略角度出发，在信息共享、相互信任、互惠互利的基础上，与供应商建立长期的合作关系，以实现双赢为目标。企业供应商管理的核心理念分为以物为本和以人为本两种。
3.2 供应商管理制度
王传明认为建立规范的供应商管理制度，是保证采购活动有序进行的重要措施，是科学合理的供应商管理的保证。供应商管理制度是对供应商管理活动的文件约束，是规范供应商评价选择、沟通管理、执行管理、激励等工作的依据和准则，是促使供应商管理不断规范化、优质化的必要条件。这项指标涵盖制定制度和兑现制度。
3.2.1 制定制度
制定制度是指企业结合自身特点和企业的管理理念，针对供应商评价选择、沟通管理、执行管理和激励等工作内容，制定出一套较为完善的供应商管理制度。该项指标的完善性应从制定制度的科学性、完整性、针对性、可行性、应变性进行考核。
3.2.2 兑现制度
兑现制度是基于企业内外部环境的不断变化，考核供应商管理制度规范工作的实际状况，能反馈出供应商管理制度执行的效果，可分为严格兑现和弹性兑现两种状况。
3.3 供应商的评价选择
自Dickson对供应商的评价选择进行研究以来，愈来愈多的学者开始着手于该方面的研究，Hatheral认为供应商评价选择的准则有8项，weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献，总结出了23个供应商选择标准。由此可见，科学评价选择供应商对供应商管理有着重要的意义，对该指标的考核可从供应商评价选择对象、评价选择指标、评价选择标准以及评价选择权重几个层面对其进行。
3.3.1 评价选择对象
供应商的评价选择对象是指企业为找到可以提供价格和质量兼优物资的合作伙伴，需在市场中开发的新供应商和在合作过的企业中挑选的供应商。该指标主要受供应商的数量、质量、地理位置等多方面因素的制约，供应商数量越多，地理位置越复杂，评价选择供应商的难度越大。
3.3.2 评价选择指标
评价选择指标是企业供应商绩效评价内容的载体和外在表现，它包含影响供应商优劣的所有因素，
是判断供应商优劣的准则。评价指标有利于供应商评价选择工作的规范化，对供应商的发展起到了积极地推动作用，因此评价指标应具有完整性、针对性、代表性和可操作性的特点。
3.3.3 评价选择标准
供应商评价选择标准是指企业评价选择供应商的价值尺度和界限，是确定评价选择指标优良程度的样板，具有指导评价者得出正确评价结果的功能。制定评价标准应依据科学性、客观性和合理性的原则。
3.3.4 评价选择权重
影响供应商评价选择指标的数量较多，而且在评价选择中所起作用的大小并不一致，对于供应商评价选择各项指标的相对重要程度的定量区分便是供应商的评价选择权重。对于同一套评价选择指标，权重系数的确定受确定权重的主体和确定权重的方法两方面影响。
3.4 沟通管理
ChristineHarland提出了企业竞争将越来越依赖于与其他企业的关系，尤其是企业与供应商之间的合作关系。沟通管理是企业维持与供应商长久、紧密合作关系的必要手段，指通过信息的传递，资源的整合，及时解决合作中出现问题的一项管理措施，可以从以下几个指标进行分析。
3.4.1 管理机制
沟通管理机制在沟通管理工作中起到核心作用，是指企业与供应商沟通管理的运行机理，是加强科学沟通管理的依据。只有充分认识到管理机制的重要性，才能实现有效的沟通，其包括互惠互利、信息共享和相互信任等。
3.4.2 员工素质
员工素质是指员工从事某项事情所具备的知识、品质、技巧和工作能力。员工素质是企业发展的根本保证，是企业发展的动力，是树立企业良好形象的关键，主要包含员工的基本素质、专业素质和政治素质。
3.4.3 沟通渠道
随着信息技术的不断发展，信息传递的速度影响到企业赢得市场的机遇，供应商管理的沟通渠道是企业与供应商之间信息交流的工具，对提高企业与供应商的沟通管理效率影响较大，主要有电话、传真、互联网等。
3.4.4 应急沟通
应急沟通是指为保障企业安全生产，以及处理突发时间，而需与供应商及时沟通的管理工作，是评价沟通管理工作的重要指标，主要包括部门之间的沟通和企业与供应商之间的沟通。
3.5 执行力
泛东软件董事长胡剑锋认为执行力是按照命令和规则，沿着预定的计划，把想法变成现实的过程。企业中永远不缺伟大的思想家，但在缺少脚踏实地的实施者，因此供应商管理的执行力应具备三个条件。
3.5.1 意愿
意愿是指企业领导者和员工共同遵守供应商管理制度，严格按照规定的程序开展工作，并完成供应商管理过程中各项工作的愿望，包含执行意愿的明确性和执行意愿的主动性。
3.5.2 能力
执行能力是指企业领导者和员工在完成任务或解决问题时的各种行为，如领导者的组织协调能力，员工与供应商的协调沟通能力，该指标直接影响能否顺利完成任务。
3.5.3 程度
考核供应商管理的执行力，除以上两方面，还应包括各项工作执行力的程度，即把规划转化为效益的落实情况，包括管理制度的执行状况、工作流程的执行状况等。
3.6 激励力
杜敏认为企业要想与供应商建立长久稳定的双赢关系，应采取多项激励措施，并提出适当的激励能使供应商更大地发挥主动性和积极性，能驱使供应商提供更好的产品㈣。激励是管理者为了取得一定的绩效，驱使被管理者工作而采取的物质或精神上的奖励或惩罚措施，主要分为对外部和内部两方面的激励。
3.6.1 外部
对外部的激励是指企业对供应商的激发和鼓励，是提高管理供应商管理效果不可缺少的环节。采取有效的供应商激励，能增强供应商之间的适度竞争，提高供应商的服务质量。该措施包括订单激励、价格激励或信息激励等。
3.6.2 内部
对内部的激励是指对员工的激励，是为了提高员工对工作的积极主动性和对企业的忠诚度所采取的各种奖励或惩罚措施，是驱动员工做好本职工作，提高供应商管理工作效率的有效措施，包括奖金激励和学习培训等。
3.7 发展战略
曹文认为发展战略是对企业发展的谋略，发展性是其本质特征，发展战略的制定谋求于企业的生存和长期发展。供应商管理发展战略是企业立足于长期的发展，科学构划全面供应商管理的蓝图，对该指标可分为发展目标和战略规划两个维度。
3.7.1 发展目标
发展目标是供应商管理发展战略的基本内容和核心，是对未来供应商管理的具体化，表明企业未来在供应商管理这一块努力追求的方向和所想要达到的水平。可从发展目标的基本性、整体性和发展性进行考核。
3.7.2 战略规划
战略规划是为实现长期有效的供应商管理发展目标而制定的具体规划，表明供应商管理在各个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。对该指标的考核可从战略规划的计谋性和长期性进行。
4 研究结论
(1)在突出战略管理的经济领域中，评价供应商管理的优劣状况并找出供应商管理工作的不足，对提高企业经营绩效有着至关重要的作用。
(2)七种因素的相互制约反应了供应商管理工作的复杂性，这也决定了供应商管理绩效综合评价工作存在一定的难度。
供应商开发管理制度篇3
【关键词】供应商产品质量管理方法
中图分类号：o213.1文献标识码：a文章编号：
一、前言
现代企业的生产过程中，企业与供应商是处于一种合作互赢的关系，加强供应商的产品质量管理，对于企业的成本控制是非常重要的，供应商管理也是企业管理中的重要组成部分，应该引起企业的高度重视，只有企业和供应商共同努力，才能在共同创造更大的利润的同时，保证产品质量。
二、供应商产品质量管理的意义
1、加强供应商产品质量管理能够减少企业的生产成本。随着社会化分工的不断发展，生产企业和供应商之间是一种合作关系，形成了供应商一制造商一分销商一零售商一最终用户之间的完整链状模式。因此，降低成本，提高生产效率，还要考虑供应商的管理。企业只有与供应商通力合作，才能更好地实现降低生产成本，提高产品生产质量和效率的目标。
2、加强供应商产品质量管理有利于提高产品质量，最终使消费者受益，促进良性循环。供应商内部组织混乱，会直接影响其供应产品的质量。随着人们对产品质量的要求的不断提高，可以说质量直接关系到企业的生死存亡。在生产中，我们更需要对供应链管理的加强，推行供应链全面质量管理，从而提高产品质量。
3、加强供应商产品质量管理也给供应商提供重要的发展机遇，更有利于其提高经营水平，获取更大的经济利益。生产企业与供应商之间是一种合作双赢的利益伙伴关系，对于生产企业而言，需要的是稳定、诚信、高效、质优的供应商，只要供应商能长时间的确保提供优质产品，建立起了良好的长期合作，在诚实守信的前提下，与供应商保持长期稳定、更加紧密的合作关系是生产企业的初衷和愿望。由此，供应商建立起更完备的制度，更规范的操作是有利于其生存、发展和壮大的良好途径。
三、加强供应商产品质量管理的方法分析
1、供应商开发质量管理
（一）供应商选择通常是由公司采购部门进行寻找和初步选择，初步确认配合意愿。再有采购部门，工程开发部门和质量部门一起进行体系审查、资质审查、认证审查和实地评审。
（二）供应商的开发时机一般为有两个时机
①新品开发时。随物料新开而开发的的供应商，此阶段供应商主要属于新技术原因开发，主要以技术来确定开发评审结果，批量生产能力由开发后供应商进行扩充。
②补充量产资源的供应商开发。实行批量通用等零件而扩充的供应商，此阶段供应商已具备批量生产条件和生产技术，主要评审结果以生产保证能力和质量保证能力为主。
（三）供应商关系定位，分为买卖关系和互利共赢关系。虽然现代工业企业努力将双方关系由传统的竞争关系转化为互利共赢关系，但由于实际价格因素导致许多企业与供应商的关系处于中间状态。但是目前很多企业会对于质量成本与采购成本进行综合成本计算，所以在关键元器件或是检验检测受控程度低的物料供应商关系上一般采用互利共赢关系，但是在对于整机影响小容易受控通用件、零部件技术水平相对较低、供应商资源相对充足的供应商关系则采用中间状态。
2、供应商试制试用阶段质量管理
试制试用阶段已完成对于供应商的初步资格审定和样品检验确认，主要为供应商小批量生产一致性的验证，在此阶段会体现供应商的工艺水平和过程控制生产能力。双方对于产品的质量一致性进行充分验证，以解决其中的产品的量产质量问题，保证产品质量稳定性。
（一）质量管理特点：
①对于供应商产品的质量数据进行统计
②对于缺陷产品供应商及时确认和进行专项质量整改并跟踪整改结果和效果
③供应商及时调整工艺参数、增加防错措施及自动化等优化量产条件
④建立双方认可的产品标准和质量保证要求
（二）产品试制试用阶段新增加供应商的质量管控注意事项：
一般在产品试制阶段为补充后续产能新增开发供应商，虽然一般新供应商会选择有技术能力和生产水平的供应商，但是往往还是会出现供应商产品问题多的情况，此种情况一般是整机企业跳过新品开发的双方沟通过程，直接将已成熟的供应商生产技术要求和技术问题直接进行切入新增供应商，而实际由于各供应商生产硬件不同导致未有效消耗问题点，所以特别注意在产品试制阶段对于新增供应商仍要进行新品新供应商的技术质量沟通，不能随意跳过。
3、供应商质量整改循环
通过供应商开发、产品试制试用、批量生产质量管理，但是随着整机的质量不断提升要求即客户的要求不断提升，仍然需要花大部分时间进行产品质量整改。需要建立产品质量整改循环如下：
（一）、对于质量缺陷进行识别，与整机客户进行充分沟通整机的质量要求
（二）、对于产品进行工艺技术改进提出方案并进行单体零件充分验证
（三）、提交方案、试验结果与客户进行初评论证确认改进方案
（四）、进行整机试验、小批验证、批量验证整改效果和有无衍生其它问题
（五）、确认整改效果固化技术工艺方案和新增质量控制点固化
4、供应商质量管理与质量检验控制的关系
随着检验由质量检验向统计质量控制和面质量管理转型，检验也原来的全数检验到抽检检验，从单纯依靠检验到延伸至介入供应商成品检验，在供应商质量管理上外协件检验部门的角色在其中越来越重要，一般开发阶段、大批量生产阶段及后续的定期评审整改循环中都鼓励双方的质量检验控制单位进行充分近距离实地沟通，以保证供应商质量的持续保持。
5、供应商的业绩评定
对于供应商要定期进行业绩评定，以从总体上实现质量监控，对于同类型的供应商，评定级别低的供应商及时淘汰，对于供应商资源进行适度调整和开发以保证整体供应商质量。
（一）、业绩评定方法一般采用不合格评分法较多，部分公司会结合采购供货系统的综合评分法。一般根据各企业的体制进行决定。
（二）、业绩评定周期对于供应商业绩评定一般分为月度、季度、年度，其中季度、年度业绩评定结果会影响对于供应商供货比例的调整。
（三）、业绩评定内容评定中要涉及供应商的产品质量指标、售后服务情况、质量改善情况、供货情况等方面。
（四）、业绩评定分级业绩评定后会将供应商评为a、B、C、D四个等级，根据级别进行资源分配调整开发和资格重新审定。
6、供应商质量体系完善提升
在实际的供应商管理中会遇到各行业的质量体系水平不一的问题，即不同类型零配件厂家体系水平不同，或是整机企业对于零件供应商需要提升以达到其质量水平，就需要对于部分零配件供应商进行体系完善提升。具体步骤有如下几个：
（一）共同分析产品的工艺流程控制制定符合双方质量要求的质量控制计划
（二）对于双方对于物料的质量控制要求延伸至供应商的内部管理制度
（三）对于质量数据、缺陷等双方进行跟踪和分析，找到问题点进行改进
（四）不断更新双方的技术标准、工艺设计和质量控制计划
（五）建立质量互信保证体系
（六）进行互动，定期召开质量体系完善总结交流会
四、结束语
加强供应商产品质量管理，就是为了建立起互相合作的关系，稳定长期合作关系，共同降低产品成本，提高产品质量。这个过程是一个长期的过程，需要生产企业和供应商共同努力，培养合法、有序的竞争环境，促进整个行业发展和壮大的同时，使企业自身的经济效益也得到提高
参考文献：
【1】王建，供应商管理【m】清华大学出版社，2010
供应商开发管理制度篇4
关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理
当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（SupplyChainmangementFlexibility）是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。
一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略
Slackn于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。
1.供应商选择策略
供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。
2、供应商管理策略
所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。
二、供应链柔性管理的机制
供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：
1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策
上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。
成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。
2.选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征
不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。
3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性
众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。
三、供应商柔性管理的构建
1、FSC的目标设定
供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：
1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈
2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素
3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度
4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题
5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现
2、柔性供应链管理（FSCm）的模式设计
柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。
同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。
3、柔性供应链管理的体系结构
柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。
柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCm才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。
结论：
当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。
参考文献：
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[3]面向敏捷制造的供应链柔性管理[J]，张云波，经济体制改革，2003-07-20
[4]柔性管理及应用──企业管理新策略[J].何晓晖，商业研究，2000-03-10
[5]论柔性管理在企业管理中的作用[J].王鹏飞，袁征，黑龙江对外经贸，2007-02-25
供应商开发管理制度篇5
关键词：商业银行；金融供应链；创新；风险
一、引言
金融供应链是一种新型融资模式，其把商业银行作为金融供应链的资金供给及支付结算的主体，并将金融活动的主体与外部环境相融合，近年来获取了长足的发展[1]。不过，金融供应链的发展同样存在一系列问题，且面临着各式各样的风险。如此对于商业银行而言，不仅是一个机遇同样是一个挑战，要求商业银行利用各项资源逐步实现发展创新，并对风险展开有效防范控制，齐头并进，积极促进供应链的有序健康发展。
二、金融供应链概述
（一）金融供应链的形成
二十世纪80年代开始，全球化趋势进一步显现，一大批企业建立起自身朝国际化方向发展的战略目标。这些企业为了达成自身战略目标，对原材料成本、劳动力成本进行强化控制，改善经济效益，形成了企业全球性外包，构筑出集“产―供―销”于一体的供应链模式。伴随供应链的形成，企业管理层不断把工作重心转至如何实现供应链有序运行方面。供应链逐步发展创新，同样为长期以来相较物流、信息流管理难度更大的资金管理问题提供了有利处理途径。
（二）金融供应链的含义
金融供应链可算得上是一个新型的概念及运作模式，其牵涉多个不同行业领域，包括金供应链的管理、金融以及物流等。金融供应链常规运作模式是基于对处在全面供应链中商品贸易状况系统了解后而得以构建的，再经由利用外部作用力对供应链中物流、资金流、信息流开展管理，并逐步开展优化创新。二十一世纪初，深圳发展银行首次向广大中小型企业推出了金融供应链相关业务。紧接着，该行相关管理人员将金融供应链界定成：其为关乎银行机构依据产品的内部交易结构，评定供应链中企业信用水平，可为企业发展所需的现金流提供信贷还款来源，并且，银行还应当把物流监管企业、引导工具及节点企业作为重点工作开展风险控制。不同学者对金融供应链存在不同的认识，然而伴随我国经济的进步，该项业务势必得到广泛推广。由此定能够有效促进银行与企业的共同有序发展，同时在发展实践中，金融供应链同样能够得到进一步发展，实现该理论不断科学创新。
三、商业银行金融供应链创新面临的风险
（一）法律风险
金融供应链是一项创新业务，不仅有着各式各样的业务模式，还时不时有新的产品推出。然而有别于传统金融业务，金融供应链标准化水平相对较低，同时在多个环节牵涉到各式各样的法律问题，就好比资产处置、货物监管以及信用捆绑等，现阶段与金融供应链相配套的法律法规尚不十分健全，无法对此方面进行全面覆盖，如此便极易为金融供应链业务带来法律风险，再加上法律环境瞬息万变，受法律环境转变影响同样极易使金融供应链产生经营风险，从而为商业银行发展造成不利影响。
（二）信用风险
金融供应链有着参与主体多样性的特点，由此意味着金融供应链风险来源同样会由单一化变换成多元复杂化。近年来，我国中小型企业发展成效显著，然而相较于发达国家，企业依旧存在财务管理不健全、资信评级不高以及信息透明度不足等问题。这一洗礼不良融资因素均会带来信用风险。此外，中小型企业有着资产规模较小及技术力量不足等特点，倘若企业管理不规范，自身信用管理力度欠缺，长期以往，势必会对商业银行中小型企业信贷业务发展造成不利影响[2]。
（三）操作风险
就金融供应链业务而言，商业银行经由对物流、资金流进行封闭控制，实现对借款人信用程度与信贷资金安全的有效隔离，该种手段一方面增加了商业银行风险管理链，一方面带来了其他一系列风险，而此类风险控制的操作流程，势必会使得操作复杂程度极大水平超过传统信贷业务。金融供应链的迅速发展及全面推广，使供应链上下游规模进一步发展壮大，结构变化也变得越来越复杂，再加上参与主体不断增多，产生了大量的虚假信息，信息传递错误难以避免，由此也加大了操作风险引发的几率。
（四）市场风险
市场风险亦可称作偿还风险，多是由于市场瞬息万变，使得企业难以依据自身原先制定的方案来开展产品销售，而该类现象的产生主要是企业估测的不科学，同样可能是产生了新型替代品，使企业产品被淘汰，进一步造成企业销售方案失利，形成资金缺口，难以对银行贷款进行按时偿还，进一步使商业银行面临还款风险。
四、商业银行金融供应链创新发展策略
近年来，一些商业银行逐步展开了对金融供应链管理理论的应用，已达成金融产品创新，提升自身市场竞争优势。全面商业银行在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，运用先进的科学技术、知识理论不断优化金融供应链创新发展。如何进一步促进商业银行金融供应链创新有序运行可以从以下相关策略着手：
（一）制定配套法律法规，营造有序信用、法制环境
1、积极创建公平公正的法律环境，强化金融供应链立法、执法工作，制定科学合理的责任追求手段。金融供应链发展牵涉金融监管系统、社会信用体系及各方主导的信息平台建设等多个不同环节，要求建立起一个和谐融洽的法律生态圈，增强商业银行社会责任，缩减商业银行对依法维权进行的行政干预，减少商业银行经营损失、风险。国内法律法规应当强化汲取国际成功经验，依据国际标准对参与主体权利义务予以明确确立，达成合同协议的标准化、规范化。
2、建立起一个各方加入的，提供集法律咨询、信息查询、政策向导等于一体的全方位系统网络交流服务平台，强化金融供应链信息公开透明度。该金融平台可由政府作为主导，消除信息失调问题，强化参与主体风险防范意识，改善风险调控水平，促进产业集群，提升金融供应链竞争力。商业银行同样应当于这一平台之中发挥自身业务优势，使供应链上每一企业资本逐步优化，促进供应链长期牢固合作关系得以不断加强，缩减企业经营风险，强化供应链管理水平、风险抵御能力，构筑体系一同应对市场竞争、经济危机[3]。
（二）优化业务操作流程，改善业务处理效率
1、彰显特色，提升功能适用性。商业银行应当始终自市场角度出发，结合每一名客户特有的融资需求及金融供应链有别于其他业务的特殊风险，强化金融创新。
2、制定科学管理程序，健全融资服务流程。金融供应链有助于全面参与主体达成支付自动化，达成对物流、资金流及信息流的整合，切实实现“三流合一”，改善供应链上资金利用有效率及物流监管作用强化整体价值。结合科学管理操作程序，加大供应链管理力度，强化重点企业为供应链上其他企业创造系统完整金融服务的能力，实现对非系统性风险的有效防范[4]。
3、依托流程、手段创新实现业务操作流程简化，强化物流企业对电子信息的处理能力，达成物流信息系统对物流的迅速反馈，及时转化成信息流向供应链提供服务；健全物流配送网络，构建覆盖广泛、零时差的金融服务体系，开展好资金划转、交易结算等工作，改善业务处理效率，达成业务运作中心化、处理规范化、服务专业化。
（三）加大信息化建设力度，确保资金安全性、收益性
就商业银行来说，应当打造信息技术支持平台，达成信贷全面环节审批、监控、管理的一元化操作，健全融资管理平台，加大对客户信息管理力度，制定与供应链属性相匹配的评级标准并开展实时动态监管；就中小型企业来说，应当营造有利环境促进金融供应链发展，结合企业实际情况选取针对的服务业务、种类，强化同链上各个企业的信息交流、共享，推进信息传播，增进同银行之间的往来，构建中小型企业信用机制，尽可能降低受信息不协调影响，所造成的信息传递风险、资源损耗；此外，还应当提升企业金融素养，对金融供应链每一融资模式形成明确认识，找到为自身所适用的模式，协同银行对操作程序进行简化，减少交易成本，改善资本利用率[5]。
（四）构建规范动态监管机制，规避金融供应链风险
1、构建物流监管方合作、评估体系，完善动态监管机制。构建现场监控与远程监控协同运行的监管机制，深入了解仓储品市场转变趋势，获取科学价格指导策略及趋势评估。
2、构建突发状况处理机制。金融供应链结构有着多层次、多节点的特征，无论是何种差错均极易引发不可小觑的紧急状况，构建针对预警机制、突发状况处理系统十分关键；此外还应当强化紧急状况应激反应训练、演习，确保经济状况引发后可实施针对策略开展处理、调节。
3、商业银行应对规范内部控制。商业银行开展内部控制应当贯彻全面性、独立性、有效性、及时性原则，构建起科学合理的内部组织机构，始终将自律与他律进行有机融合，缩降低违规、不当操作引发的可能。
五、结束语
总而言之，商业银行与对方竞争的以创新为主要优势，在实现创新产品、服务的同时，同样面临着一系列风险，面对创新所引发的各式各样风险，就必须实行有效的控制和即使的防范。鉴于此，相关人员务必要不断钻研研究、总结经验，清楚认识金融供应链内涵，全面分析商业银行金融供应链创新面临的风险，“制定配套法律法规，营造有序信用、法制环境”、“优化业务操作流程，改善业务处理效率”、“加大信息化建设力度，确保资金安全性、收益性”、“构建规范动态监管机制，规避金融供应链风险”等，积极促进商业银行金融供应链创新有序运行。（作者单位：福建省漳州市中山学校）
参考文献：
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[3]何娟，沈迎红.基于第三方电子交易平台的供应链金融服务创新――云仓及其运作模式初探[J].商业经济与管理，2012，（07）：05-13.
供应商开发管理制度篇6
【关键词】汽车；零部件；供应商
一、以项目管理的形式主导各个零部件开发项目按时按量完成
在零部件开发阶段，一般由供应商管理人员组织成立一个专门的跨职能小组（CFt），人员包括技术、质量、制造、采购、供应商代表等，跨职能小组通过会议确定产品设计和开发验证、过程设计和开发验证、产品和过程确认等计划。供应商管理人员确认供应商的开发时间是否能满足主机厂项目的节点要求，跟踪供应商的开发进度；协调各方面资源，包括主机厂内部及供应商处，来处理质量问题；取得报价，分析零部件成本的构成，使零部件供应商对于零件报价中的材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、管理费用及其利润透明化；负责合同谈判，为自己所代表的主机厂利益最大化并实现双赢。
二、审核供应商体系，辅导供应商进行体系完善
审核体系文件是否适宜、有效：这里也包含着主机厂内部的文件资料控制，在把文件资料发放给供应商之前，须审核文件是否适宜、有效，如文件有问题，必须及时反馈给相关部门纠正，不符合的文件绝不能发给供应商，对已作废的文件要及时通知供应商销毁或作标记。
在工装设备方面：工装设备有否实行全员生产维护（tpm）；有否对设备进行精确性、重复性、再现性以及稳定性进行评估；有否采用了防错装置，用以识别异常。
对下游供应商方面：有否对供应商的综合业绩进行评价；有否确认下游供应商对质量问题进行了完整的分析和改善，并实行了相关的预防措施。
在产品开发、产品生产过程的质量控制方面：有否运用tS16949的五大技术工具，来验证产品设计的可靠性、产品生产过程的可控性，确保产品质量可靠、稳定。
在不合格品的控制方面：有否有适宜的体系文件，有否按照不合格品控制程序执行，使产品质量在pDCa循环中不断提升。
在包装物流方面：有否适宜的控制文件，产品、设备是否进行了合理的标志、有没有严格按照先进先出，包装运输能否保证产品的完整性。
在现场管理上：有否采用6S与目视管理，保证生产的有序进行。
总之从质量、成本、交期、开发、管理以及生产现场（QCDDmS）六大方面对相关汽车零部件企业进行评价、监督。
三、通过质量专业工具对零部件质量进行管控，督导供应商的持续改善
现代质量管理思想：产品质量是设计和加工、制造出来的，而不是由检验出来的。供应商管理人员就必须在产品质量形成的各个环节，监督供应商的质量管理工作。
1.熟练掌握tS16949相关的技术工具
产品先期质量策划（apQp）：是从产品概念开始，对产品的设计开发、制造过程的设计开发、产品制造直至交付给客户的各阶段，进行有效的控制，早期发现问题，避免不合格的发生或客户抱怨的发生。
控制计划（Cp）：确保产品制造过程处于受控状态。控制计划要与潜在失效模式和后果分析具有一致性；对于关键尺寸及特性要定义检查方法和检验频率；运用控制图、防错法、标准操作程序、测量系统分析、预防性维护等技术工具。根据一个供应商控制方法的先进程度，可判断其控制水平的高低，目前世界先进企业大面积采用防错法或对过程进行六西格玛设计，将人为可能的不良将至接近“0”，这是从预防角度着手进行过程控制。
潜在失效模式和后果分析（Fmea）：在产品设计和制造过程设计中识别潜在失效模式及其后果，找出关键的失效因素，事前采取预防或事中进行控制，防止或减少不合格。包含设计潜在失效模式及后果分析（DFmea）、过程潜在失效模式及后果分析（pFmea），在审核DFmea中需要注意的是，只有设计更改才能导致严重度的降低；只有通过设计更改消除或控制失效模式的一个或多个起因/机理才能有效地降低频度；增加设计确认/验证措施将仅能导致探测度值的降低。由于增加设计确认验证不是针对失效模式的严重度和频度的，所以该种措施是不太期望优先采用的。在初次进行pFmea分析时，一般规定在以下的四种情况下为优先采取措施的顺序：严重度（S）≥8时；严重度（S）×发生频度（o）≥30时；发生频度（o）×探测度（D）≥30时；Rpn=严重度（S）×发生频度（o）×探测度（D）≥100时。在实际分析中可根据情况作适当的调整，总之，Fmea是持续改进的工具。如果初期风险顺序数Rpn≥100的失效模式已采取了措施减少或消除，为持续改进的需要，可以调整为Rpn≥80时就应采取措施。如果一份Fmea文件没有任何的建议措施，这样的Fmea是没有任何意义的，一种形式而已。
统计过程控制（SpC）：针对产品特殊特性和制造过程参数进行控制，目的是了解这些特性变差的大小及其原因，为采取相应措施提供信息，以预防不合格的发生。其中包括控制图的分析和过程能力研究。在控制图中，一般大约2/3的点应落在控制限的中间1/3的区域内，大约1/3的点落在其外的2/3的区域，但并不是点只要落在控制限内过程就处于统计受控状态，也有可能存在特殊原因造成的变差，因此要熟练掌握八种判定异常的准则。而过程能力研究主要确认供应商在过程受控状态下所表现出来的保证过程质量的能力。一般在研究过程能力Cp、Cpk时，还要研究过程绩效pp、ppk，因为过程能力必须在受控状态下才能计算，反映的是过程的固有属性，这样就给很多场合下的过程能力研究带来不便，例如ppap中的初始过程能力研究以及第二方审核时的过程能力研究，因为在这些场合，往往有两个问题：一是过程不一定稳定；二是时间比较短，没有时间等过程调整到稳态（特别是在第二方审核时）。在这种情况下要对过程能力进行评价，就只有过程绩效方面的指标了。同时研究过程能力和过程绩效，将两者比较，可以从中发现影响过程稳定的特殊因素。过程能力判断有5个等级：特级：Cp>1.67过程能力较高；一级：1.67≥Cp>1.33过程能力充分；二级：1.33≥Cp>1过程能力尚可；三级：1≥Cp>0.67过程能力不足；四级：Cp≤0.67过程能力严重不足。
测量系统分析研究（mSa）：对使用的测量仪器、设备、测量系统等进行分析和研究，确保它们的适用性、准确度和精密度，以提供可靠的数据。在受控状态下，测量系统的变差只能是由普通原因造成的，而不能由特殊原因造成。当出现特殊变差时，供应商有否采取措施消除异常因素。对于普通的测量设备，通过周期的检定/校准可保证偏倚和线性的要求，使用过程中主要考核检验员重复测量的一致性和自检、互检之间的一致性，所以只需对测量系统的重复性和再现性进行评定分析：对于自动测量设备来说，设备的稳定性和重复性要好，所以主要分析其测量系统的稳定性和重复性等。量具重复性与再现性的判定：当%GRR30%─表示该测量系统不能接受，须予以改进。但不管%GRR的值是多少，分级数ndc必须≥5方可接受该重复性和再现性。
生产件批准程序（ppap）：在零部件批量生产前，为确保产品的设计和过程能力满足主机厂的所有要求，而提供必要的文件和资料给主机厂承认和批准。一般包括设计图、DFmea、pFmea、过程流程图、控制计划、测量系统分析研究、全尺寸测量结果、材料、性能试验结果、初始过程研究、合格实验室的证明文件、外观批准报告（aaR）、生产件样品、标准样品、检查辅具、符合主机厂特殊要求的记录、零件提交保证书（pSw）等，但不一定所有资料都需提交，主机厂的跨职能小组决定供应商需提交的文件与资料内容。
2.对供应商产品质量情况及质量问题整改跟踪
供应商管理人员在主机厂需保证零部件开发及交付质量，某种意义上代表了供应商，在供应商处则代表主机厂行使质量控制能力。当零部件出现质量问题时，要及时组织主机厂和供应商的跨职能小组一起分析问题产生的原因，寻找解决的办法，预防以后不再发生类似的质量问题，在多次的pDCa循环中不断提升产品质量。在供应商质量管理中运用福特公司的8D问题求解法也是很好的响应与解决质量问题的好方法。
3.对供应商产品工艺的符合性验证
在供应商的选择时，并不是都要选已加入imDS（国际材料数据系统）的世界一流企业，而是根据产量来选定供应商。因为ppap的生产数量至少为连续的300件（数量至少要满足过程能力的研究），且该过程必须是1─8h的生产。当批量远远低于此数量时，一流的大企业不太乐意与主机厂配套，而中小企业由于其尚在扩大知名度的过程中，不管多大批量都肯与之配套。但中小企业的质量管理体系不是很完善，工艺流程不一定规范，作为供应商管理人员更要对其工艺的符合性验证。在踏步框支架的开发过程中，支架可以采用标准槽钢，而供应商在报价过程中却用钢板成型的工艺，需6副成型模，增加了工装费及加工费，由于特殊车型的批量很小，需主机厂自己支付模具费用。供应商管理人员与供应商技术人员一起分析工艺的合理性，最终供应商同意采用槽钢，节省了开发费用，也降低了产品单价。
4.对供应商问题汇总、分析，制定相关措施，并形成相关报告。
供应商的质量问题分到货不良和市场不良，因目前的来料检验大都采用抽样检验，未免有不良品入库，所以到货不良又分为到货检验不良和库存不良。当抽样检验时如发现不良，供应商管理人员及时组织召开质量会议决定是否退货或挑选并检验或特别采用，同时反馈给供应商VDCS（进料品质异常联络单），督促供应商采取相应的措施，及时整改。在装车过程中发现不良时，还可以按照每月、半年、一年的不良数与出库量的比值来统计ppm值。同时统计零部件的不良模式，外观不良包括颜色偏差、油漆不良、破损、脏污的等；尺寸不良有变形、尺寸超出公差范围等；材料引起的不良有断裂、变硬、变软、成分析出等；性能不好的有功能失效、异响、气味等。分析引起不良的原因，及时把每次及每月、半年、一年的不良统计反馈给供应商。零部件的市场不良也可以按发生的不良数与每月的销售量的比值来统计。综合所有的不良，每月对供应商的质量绩效进行评价，并督促供应商及时分析原因、加强过程控制，做好经验教训总结，防止以后类似缺陷再次发生。
四、辅导供应商消除生产中的各种浪费，持续降成本
据大致统计，汽车总成本的80%来源于汽车零部件，如果采购成本降低1%，则利润将会提高5%～10%，因此主机厂每年对供应商有年度降价要求，通常是量产满一年后开始降价，持续3年，每年的降价会根据年产量及零部件价格水平提出不同的要求。当然降价压力也不能由供应商单独承担，通常情况下，在新产品开发时，主机厂会与供应商一起展开VaVe（价值分析法与价值工程法）活动，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降成本的目的。例在开发总产量只有3000台的特殊车型时，驾驶室模具材料只要达到3000台以上的生命周期，不需要总量3万台的高耐磨的材料，材料成本就可以降低很多。在持续的生产过程中，作为供应商管理人员，要辅导并帮助供应商运用精益生产的原理消除各种浪费，即生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、动作的浪费、纠正错误的浪费等，督促供应商现场改善，挖掘各种降成本潜力。
参考文献：
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供应商开发管理制度篇7
论文关键词中小企业融资供应链金融融资法律制度
市场化改革以来，对中小企业的融资扶持一直是经济发展的重点问题。但是由于中小企业羸弱的自身条件与金融风险控制要求之间存在着无法逾越的鸿沟，其融资问题一直没有得到显著改善。中小企业的融资问题涉及因素众多，其中法律制度设置必然是极为重要的一个环节。就我国目前的情况来看，既存的法律制度显然未起到破除中小企业融资困难的作用。对于既有制度的不足，学界普遍从银行与企业、国家与企业的关系进行分析，呼吁银行放松对中小企业融资和限制以及国家出台政策对中小企业融资进行扶持。诚然，银行与国家对中小企业的融资都有极大的影响，放松银行对于中小企业的融资限制和加强国家对中小企业融资的扶持力度都是十分重要的举措。但是，解决中小企业融资困难问题不能单方面强调国家和银行的作用，中小企业自身的作用也不可忽视。结合金融学以及供应链管理学方面的研究，本文试图从中小企业的角度反思中小企业的融资困难问题，构建以供应链为基础的中小企业融资法律制度。
一、中小企业融资法律制度及其困境
中小企业作为市场的重要组成部分，发挥着不替代的作用。但是中小企业的规模小、经营不稳定、风险大等特性使其融资风险为传统银行机构所不能承受。因此中小企业在各国都面临着融资困难问题，对于这一现象有学者称“中小企业融资困难是一个世界性难题。”
对于世界性难题的中小企业融资问题，我国也和多数国家一样在多部法律中都设置了相关制度，具体而言可以分为支持中小企业间接融资的法律制度和支持中小企业直接融资的法律制度。支持中小企业间接融资的法律制度主要有：《商业银行法》第34、36条，《中小企业促进法》第10条、11条，《中小企业融资担保机构风险管理办法》第11条。这些规定分别确定了中小企业向商业银行进行担保融资的资格、国家财政对中小企业的支持制度以及担保机构对中小企业的融资担保费率的优惠等；支持中小企业直接融资的法律制度则主要有：《证券法》第16条，《首次公开发行股票并在创业板上市管理暂行办法》第10条。这些法律法规分别确立了公司债券的发行制度、中小企业在创业版上市场制度等。
从以上的规定来看，我国从直接和间接融资市场两个方面对中小企业进行了融资法律制度的设定，并且还明确了国家进行政策扶持。但是现实中的中小企业的融资问题却没有因为这些制度的确立而得到明显缓解。就其原因，本文认为有如下两个方面：
一方面，以上制度未能降低资金提供方的融资风险，从而无法激励融资。众所周知，中小企业融资困难的根本原因在于其违约风险较大。而对于这一风险的处理，不同的法律有不同的反应，但总体上来说是以预防为主，如《商业银行法》第36条规定了借款人应当提供担保。对风险进行预防性的法律制度，尽管可以将风险控制在可接受范围，但是对于减少风险、促进中小企业融资却没有任何帮助。
另一方面，既有的促进中小企业融资的法律制缺乏体系性。中小企业融资问题涉及到银行、企业、国家以及其他的融资主体，其中银行、国家、企业三方主体间的关系尤为重要。当下的法律制度虽然强调了银行与国家的作用，却没有将中小企业这个融资主体整合进来，从而未能发挥中小企业在融资中的“自救”作用。缺乏中小企业力量的融资法律制度难以形成体系性效应，会在制度中造成短板以至于制约整个融资法律制度效用的发挥。
二、供应链金融的融资模式引入
对于扶持弱势群体的发展，国内外较为成熟的做法是开展互助合作。中小企业作为企业中的弱势群体，尽管不能像农村专业合作社那样进行股权合作，但是可以借国外的做法，实行供应链上的互助合作。所谓供应链，是指“围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”供应链的基础是企业间的分工代替了企业内部的分工，从而使具有分工关系的企业必须相互依存共谋发展。这种分工其实是一种利益联动关系，而这种联动关系也可以反映在企业的融资问题上。以供应链作为基础进行融资的模式在经济学界称为供应链金融，即指“商业银行从整个产业链角度出发，对一个产业链中的单个企业或者上下游多个企业提供全面的金融服务，以促进供应链核心企业及上下游配套中小企业‘产-供-销’链条的稳固和流转顺畅，构筑金融机构、供应链上的企业和物流公司互利共存、持续发展的产业生态。”供应链金融主要有三种模式，即物流企业主导模式、商业银行服务模式和企业集团合作模式，这三种模式的区别在于提供资金方不同，分别是物流企业、商业银行、卖方企业。这三种模式具有的共同特点是以核心企业为中心，对其上下游企业进行融资服务。
很多情况下，围绕核心企业的供应链是由一两个大企业与数个中小企业组成，因此，供应链金融很大意义上是为中小企业资金周转而生的一种金融模式。供应链金融模式解决中小企业融资问题的优势是其克服了单个企业规模小、不稳定的缺陷，为融资机构的风险控制提供了可能。但是，供应链及供应链金融是一个泊来品，与我国当下的法律制度有水土不服的现象，如果要将其作为解决中小企业融资的一个制度设置，需要审视供应链金融所涉及的法律制度以及当下我国法律制度中最可能的供给方式。
如上文所述，供应链金融有三种模式，这三种模式穷尽了供应链参与主体中可能的资金提供方。依我国《银行业监督管理法》第19条、《商业银行法》第11条的规定，从事贷款业务须经国务院银行业监督管理机构批准。中小企业的融资主要是债务性融资（借贷），一般情况下，物流企业与卖方企业均不具有经营贷款业务的资质。因此，在我国实行供应链金融式的中小企业融资，制度成本最小的一种办法是采取商业银行服务模式。商业银行服务模式的供应链金融又可以分为两种形式，一是由供应链向商业银行连保实现对单个或多个企业融资贷款；二是商业银行兼营物流业，以商品、应收账款作为抵押物为供应链中的企业提供贷款。以上两种方式，第一种要求供应链具有合作的保障；第二种要求商业银行可以兼营物流业，虽然是与我国法律制度最接近的方式，但仍然需要进行一些法律制度设置才能实现。
三、构建中小企业供应链融资的法律保障制度
上文分析到，商业银行服务模式的供应链金融是制度成本最低、最可行的选择，而这一模式有两种形式，一是由商业银行向具有联保关系的供应链提供融资服务，二是商业银行兼营物流业，以商品或应收账款作抵押融资。对于联保融资，尽管现有的《合同法》、《担保法》、《物权法》已经确立了相对完善的担保体系，但是联保并没有消除风险，而只是将风险转移到了供应链的合作伙伴上，因此需要保证商业银行与供应链、供应链联保商间的信息对称；对于商业银行兼营物流业的模式，尽管可以实现对单个企业的抵押贷款，也可以保证商业银行的信息对称，但是，根据《商业银行监督管理法》第22条的规定，商业银行的业务范围由国务院监管管理机构审定，因此，商业银行不能在没有审批的情况下从事物流业。据此，本文认为应当从以下几个方面对我国中小企业开展供应链融资的法律制度进行完善：
（一）出台支持供应链金融的法律规范
供应链金融虽然只是联保融资或物流、资金流结合的金融形式，其制度需求也能涵摄于既有的规范之下。但是供应链金融毕竟关涉中小企业融资与银行信贷风险两大问题，因此需要对其中的具体操作细节进行明确的规定。结合上述分析，本文认为应当由国务院银行业监督管理机构制定促进商业银行开展供应链金融的部门规章。其中应当明确供应链联保融资模式中的借款企业与联保企业对商业银行的信息披露义务，以及违反此义务应当承担的责任；此外，还应当允许商业银行兼营物流业务，并以物流为依托与整个供应链合作，为中小企业提供抵押融资服务。
（二）明确商业银行开展供应链金融的监管机制
供应商开发管理制度篇8
【关键词】预付账款风险控制
abstract：thepapermainlydiscussestheriskcontroloftheprepaidreceivableofKailuanmaterialcompany.
预付账款是指企业按照购货合同规定预付给供应单位的款项，预付账款按实际付出的金额入帐，如预付的材料、商品采购货款、必须预先发放的在以后收回的农副产品预购定金等。作为企业资金管理的一项重要内容，预付账款管理直接影响到企业营运资金的周转和经济效益。因此，针对企业预付账款管理上可能存在的种种风险，结合企业自身的实际情况，建立预付账款的风险防范机制，从源头上化解预付账款风险已是刻不容缓。
开滦集团公司作为特大型国营企业，控制预付账款形成和资金风险防范是集团公司一项非常疾手的工作。开滦物资分公司2010年初预付账款为9620万元，其中：超过一年陈欠款780万元，正常预付账款8840万元。按照集团公司对预付账款管理的要求，开滦物资分公司为有效控制预付账款指标，化解资金风险，根据自身情况制定了相应的管理制度，采取事前控制与事后分析相结合的方法。具体管理制度如下：
1.日常管理制度
1.1客户管理制度，一是对新开发的供应商进行风险评估，物资公司业务人员必须对供应商的资质（包括：营业执照、税务登记证、机构代码证以及法人代表身份证等）、信誉、生产规模、经营情况、售后服务等进行审核，如有必要可以对供应商进行实地考察。物资分公司经理办公会对新开发的供应商进行风险评估，评估通过后业务人员可与新开发的供应商开展采购业务。
二是对正在开展采购业务的供应商进行动态管理，物资分公司建立供应商资料台账，定期对客户进行走访，了解客户的生产经营情况，考察客户的合同履行能力。根据客户在合同的履行过程中，是否能够按期交货、按时付款以及能否遵照合作协议长期、稳定地开展业务活动等对客户进行信誉等级划分。坚持优胜劣汰制，保障采购活动的健康开展。一旦发现异常情况要及时向上级领导反馈信息，提前控制资金风险发生。如遇违反《集团公司供应商管理》规定中关于取消供应商资格条款中的任何一条，将被取消与开滦的购销业务资格。
1.2合同管理制度：物资分公司根据授权与供应商履行签订物资采购合同。委托人必须经过法人代表或者负责人授权。签订合同前要审查对方的必备资质合法有效。购销合同首先由业务人员进行起草，合同文本要求内容合法，条款齐全，表述准确，形式完备；然后由业务部门主管主任进行审查并在合同文本上签字；部门审查后递交公司主管业务经理或总经理进行审批；最后送交审计结算部审查盖章。重大合同或专业技术性较强的合同，要有律师或专业技术人员参与签订，必要时由公司风险评估小组审核把关。
1.3资金控制制度：为减少预付账款，一是按合同约定必须预付款的，物资分公司办理预付款，其它情况严禁办理预付款；二是物资分公司采取扩大代储和战略采购的方法，减少预付款，因为代储采购是吸引供应商到物资分公司仓库储存物资，供应商管理库存，占用供应商储备资金，不需要预付款。战略采购是物资分公司通过谈判与战略供应商达成战略合作关系，签订战略采购协议，实现互惠互利，依据战略协议物资分公司从战略供应商处采购物资不需要提前预付采购资金，货到后再付款。这两种方法首先从资金使用源头上进行了有效控制，在源头上减少了预付款的发生，资金风险防范做到了事前控制。
1.4月末清理尾账制度。物资分公司对预付账款的清理工作，实行谁形成谁负责的管理制度，要求业务完结当月清理预付款尾账，多退少补，严禁跨月清理，由业务部门领导负责牵头进行清理。
1.5月份对账、分析制度。每月末物资分公司业务人员与供应商进行往来账核对，如发现双方余额不相符，当月进行处理，保证双方往来账余额相符，在核对无误后，业务人员对物资分公司预付账款期末余额进行逐笔分析，查找形成原因，制定清理措施，由部门领导牵头进行逐家逐户清理。对原因比较复杂，处理难度大的预付账款，业务人员要形成书面分析，报公司主管经理。避免形成陈欠款或坏账。
2.建立预警机制
物资分公司成立资金风险预警机制，物资分公司业务人员要时刻关注国家政策、市场行情、供应商经营情况、合同履行情况，预测预付账款风险程度。如发现存在风险情况要及时进行分析，并逐级向领导反映情况。
3.建立考核机制
物资分公司为了更好的控制预付账款，减少资金风险，制定了公司内部考核制度，对下属发生预付款的单位进行考核，考核遵循奖罚对等的原则，即：对一年以上陈欠款清理按清理额的1%奖励相关人员；本年度新形成陈欠款的按形成额的1%罚相关人员。各业务部门根据公司考核办法，将陈欠款落实到人头，由业务人员负责与供应商进行沟通，清理预付款，有难度的部门领导亲自带领业务人员上门清理。
由于物资分公司采取了合理有效的管理制度，2010年物资分公司预付账款的控制取得了非常好的效果，年初物资分公司一年以上陈欠款780万元，截止2010年月底清理390万元，陈欠款余额为390万元，新形成的陈欠款为0万元，得到上级领导的一致肯定。
通过开滦物资分公司的预付账款控制经验可以看出，要想控制好企业的预付账款风险，首先必须要制定切实可行的管理制度，进行事前控制，事后分析与处理，同时还要用考核机制配合管理制度的落实，提高业务人员的工作积极性。
供应商开发管理制度篇9
随着我国社会主义市场经济的建立和逐步完善，企业经营日趋专业化和规范化，企业对采购的认识也发生了根本性的变化。采购管理不仅仅是企业的成本中心，更是企业核心竞争力的要素之一。企业通过建立规范、有序、良好的采购制度，选择合适的人员执行采购任务，实现从供应商、经销商、零售商之间的物流、信息流和资金流的一体化管理，建立新型的供需关系，确保整个供应链低成本、高效率地运作。在未来全球化经济体系中，卓越的企业采购供应管理将在激烈市场竞争中起到决定性的作用。企业采购部门也将从一个职能部门上升到一个战略部门，从单一的被动型采购转向主动采购，与供应商建立战略合作关系。
常州盟阳塑胶制品有限公司成立于2005年，位于中国江苏常州市武进区鸣凰工业集中园区小庙。该公司长年和一些独资外企合作，属于生产型企业，主要生产塑料轮子，加工和一些塑料机械部件，如：割草机、割灌机、绿篱机、空压机等塑料机械轮子。目前常州盟阳塑胶制品有限公司在采购方面存在着诸多问题，严重妨碍了企业的发展，因此分析问题产生的原因并实施一系列可行的对策至关重要。
2常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理的现状
2.1eRpenterpriseResourceplanning（企业资源计划）的简称就是eRp，它是上个世纪90年代美国一家it公司根据当时计算机信息、it技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
eRp是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括品质、过程运作管理等一些其它特性。尤其是，eRp采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。eRp的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
2.2采购管理现状常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理主要采用的是eRp管理，eRp系统下的采购管理要素是在基本规范和CoSo报告的基础上，结合了企业资源全部使用eRp系统进行统筹规划，这一特殊环境下的特殊做法在实际操作时更加地具体，有针对性。
①业务部门请购。采购请购是指企业内部各部门向采购部门提出采购申请，是采购与付款流程的初始环节。盟阳塑胶企业如大多数企业一样对正常经营所需的物资的购买作一般授权。一般情况下仓库负责对已列入存货清单的项目进行购买，其他部门负责对未列入企业存货清单的项目进行购买。在eRp环境下，各业务部门请购物品时需在eRp系统中填制请购单后，经填制人员签字、相关部门领导按权限进行审批后传递到采购部门。随后采购部门对企业内部采购需求列出采购清单进行汇总归集、合理制定采购计划并进行任务分配。
②采购部门订购。采购部门在收到传递来的请购单后，开始比较各个供应商之间的价格，与各个供应商议价，以确定最佳的供应来源。并与供应商签订采购合同或采购协议，确认要货的基本要求，制定出相应的订购单。订购单中必须列明所需要的商品品名、数量、有效价格、厂商名称和地址等，并预先定好编号并经过被授权的采购人员签名。由财务人员将合同资料、订购单一起录入eRp系统，并将订购单由eRp系统中的电子采购平台传送给供应商，如果供应商发现信息有误，须及时通知修正；另外，一并传送至企业内部的保管部门和企业内部的会计部门。
③库存部门入库。库存部门的仓库保管员应首先比较所收商品与订购单上的要求是否相符，如商品的名称、数量、规格及到货时间等，然后再盘点商品并检查商品有无损坏，质检人员验货后会出具相应的产品质检报告。
验收后，库存部门应对已收货的每张订购单编制一式多联的入库单，作为验收和商品入库的依据，验收人员和保管人员在确保检验无误的情况下在入库单上签字后，传递给会计部门和存货核算系统，自动生成采购入库的转账凭证。同时向采购部门反馈到货信息。于是由采购部门统计汇总需要开票的入库单，向供应商索要发票，然后将入库单和供应商提供的发票或是系统内部的自动生成的电子发票提交给会计部门。
④会计部门审核单据。会计部门收到传递过来的订购单、入库单及供应商开具的发票后，确定供应商发票的内容是否与相关的订购单、入库单一致，和供应商发票的计算是否正确。在确认了所有信息的正确性之后，在财务系统中相对应的订购单中输入电子发票，并由被授权人员审核发票后签章，核对无误后，可按发票要求付款。
⑤存货核算。负责存货核算的会计，在存货核算系统中，根据已接收到的入库单信息，编制记账凭证并传递到总账。
⑥付款处理。会计部门查看了部门预算并审核单据无误后，根据惯例或业务发生时的具体情况，财务会计决定进行转账付款或是现金付款，并编制相应的现付或应付凭证传递到总账。
⑦系统生成的会计凭证会自动传递到总账。
3常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理存在风险分析及应对措施
在前文中已经阐述了盟阳塑胶制品有限公司采购管理现状，盟阳塑胶企业现在所有有效信息都完全电子化，企业的管理人员也能够通过该eRp系统全局地了解各个业务活动的进行动态。即使如此，尽管该采购与付款流程在很大程度上给企业提高了付款流程的运行效率，但要保证流程运行的结果符合企业管理的最终要求，我们还必须了解各个内部控制环节中可能存在的风险。
①请购风险。它是采购的第一个环节。eRp能够实现销售计划到生产计划再到物资计划的分解，但是它的准确性非常依赖于源头数据的真实准确性。然而由于多变的市场环境、科研情况、资金供应等都会影响采购计划，所以企业的采购计划并不能完全的依赖于eRp系统的计划，一些特殊情况还是需要高层领导和财务人员的参与，因为基础数据不准确或领导信息不对称造成的请购不合理是这一环节的风险。因此盟阳塑胶企业在请购单到达采购部之前需要经过请购部门领导的授权批准，在一定程度上缓解了这一风险。
②订购风险。订购环节是采购与付款系统中非常重要的环节。该环节是采购部门对请购部门提交的请购单进行归集、并合理安排采购计划的过程。因此采购部门是否合理订购，关系到企业资金的有效使用及生产过程的正常进行。
③验收入库风险。验货入库后相关的采购单在Sap内部也会进行自动检查，一旦发现跟预设的交货日期和数量不一致时，会被拒收。尽管eRp系统能够保证入库单与订单的一致性，但它的真实性不能保证，使风险大大提高，如果实现了收货员、验货员与记账员的不相容职责分离，它的风险会大大减少。因此企业应该注意职责的相互分析和信息的及时反馈。所以盟阳塑胶公司规定，采购人员与验收人员不得为同一人，以减少入库信息反馈舞弊的风险。
④审核单据风险。一般由财务人员保管供应商开具的发票，这是企业付款最主要的依据。eRp系统会自动进行相关的订购单、入库单及电子发票一致性的校对。但仅仅是系统的校对并不能完全保证信息的正确性，还需要财务人员在系统外将相关单据与供应商开具的发票相匹配，从而输入系统。只有当发票与订单等相关单据一致时才能过账。这一环节需要财务人员耐心、细致，否则可能会审核不正确而导致付款错误。对于此情况，盟阳塑胶公司要求会计人员必须重点注意订购单的审批情况、到货情况以及订购单的余额。并设立了专门检查输入供应商发票与原始凭证是否匹配的人员进行审批。并且在付款前，付款组还会对其进行二次检查，重重把关将风险降至最低。
⑤付款风险。只有付款前确保银行票据系统与eRp系统的账号数据同步更新并保持一致，经过了请款部门经办人填制请款单，财务人员审批后，银行出纳才能通过银行票据系统开转账支票付款。因此，审批手续的不齐全、账户信息的错误将会直接导致付款的不合理。所以供应商银行账号信息的维护必须成为企业需要关注的重点。所以盟阳塑胶企业设置了一个专门的小组专门管理供应商信息，对于那些实质性的更改，如供应商名称、税务代码、银行帐号等同时变更，采购部应立刻要求供应商提供相关变更的证明文件，并填写《供方情况变更申请表》，经采购部领导审批后，一起提供给供应商信息维护小组的成员，以确保供应商账户信息的正确性，从而减少付款风险。
4常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理方法改进的建议
4.1建立完善的授权审批体系对各类不同的物资请购，企业应建立完善的责任授权体系。部门资产负责人负责该部门的物资需求；特殊请购计划的制定必须由各相关部门综合商议决定，与战略相关的大型支出还必须得到高层领导的同意，责任到人。
4.2建立供应商定期考核制度采购部门建立供应商定期考核制度，可以保证供应商信息的真实准确。考核以各项指标分析表和质检分析报告为主要依据，配合和供应商之间交易的可信、可靠程度为辅，设定评分标准对供应商进行相应的评分，并将该评分表格作为采购时选择供应商的一个重要标准。
4.3建立职责分离制度公司通过采购部门、物资管理部门的组织设置基本可以实现各岗位的职责分离。注意同一部门内部不相容职责的分离问题，最好不要让供应商的选择人员同时负责供应商的考核工作，所以在采购部门内部这两项工作应分派不同的人完成。收货员、验货员与记账员也同样应该分别设岗、各施其责。通过这样的职务的分离制度，可以有效地防止收货环节的舞弊发生。
4.4建立财务部的合同审核制度建立财务部的合同审核制度，并严格遵守该制度。在与供应商签订合同时，需要审查文件里的各项因素，确认无疑后才能支付预付款；如果是采购结束后才支付款项，那么采购会计必须参与采购计划的审核和付款计划的签订。此外，采购会计还应将合同信息与采购部门采购信息核对一致后录入eRp系统，并负责分类与保管原始的合同资料。
供应商开发管理制度篇10
1国有企业物资采购管理存在的问题
1.1物资招标制度执行度较低，供应商管理尚不规范
近年来，国有企业物资采购管理中，大部分都制定了物资招标制度，尤其是大型国有企业，对于一些大资金的采购项目，更是采用公开招标的方式进行。如：国家电网公司规定：在招标目录外的各类物资，采购设备物资超过50万元以上，
其他运维材料等20万元以上，一定要上报网省公司及国网公司，然后在设备物资集中采购电子平台公开招标，在此金额以下的，可采用对供货商询价采购方式，或者是供货商竞争性谈判进行采购，和原设备配型的，在采购过程中，可以采用单一来源采购。这一规定，就给地方分公司留下了较大的权力，导致一些地方分公司大宗材料的采购采用拆分等方式进行，这就给采购管理留下了许多的的问题。另外，供应商管理不规范，也是国有企业采购管理工作中存在的一个问题。目前，许多地方国有企业对供应商的管理相对薄弱，物资采购部门不能够对供应商实行分类分级管理，同时，由于各方面因素影响，还不能够与供应商建立长期合作关系。一些企业对物资供应商的管理不善，忽视供应商资质评估等多项工作，单从价格上进行考核，忽视质量、售后等方面，这种管理模式，容易使企业的经济利益受损。
1.2内控制度不健全，采购计划不够完善
一些国有企业在采购管理过程中，缺乏有效监督，不仅内控制度不健全，而且采购计划也不完善，给采购管理带来一系列问题。目前，一些国有企业的物资采购业务，自询价开始，一直到初步确定物资采购供应商，主要是在企业内部进行，缺乏有效外部监督。如采购文件发给供应商，需要举行竞争性谈判的过程中，企业内部可以自行决定需要将采购文件发给哪些供应商，这种不透明的竞争性谈判，容易带来很大的弊端。还有，竞争性谈判报价后，参与评议的评标专家，由企业自己抽取，其实，等于企业可以自行选择供应商和确定价格，缺少外部的制约，监督部门的参与形同虚设。从价格来说，目前，许多企业也制定了一整套价格标准体系，对物资采购进行明文规定，但是，由于物资价格不稳定，尤其是在市场上，金属材料的成本变动性比较大，这就很容易导致被供应商串通蒙蔽，给企业带来不必要的经济损失。在物资采购过程中，采购计划不完善的现象在一些企业也比较常见。在物资材料的使用上，缺少实际调查，原材料准备上缺乏计划，只是让各部门上报每年度的物资使用情况，然后，盲目采购，导致库存积压。另外。由于不能够明确具体的采购数量，就很难根据自身需求，结合市场的变动制定采购计划，进而由于采购价格过高，影响到企业的经济利润。
2国有企业物资采购管理策略
2.1优化采购运作机制，减少物资供应采购环节
首先，一定要不断完善设备、材料招标管理办法，建立健全物资管理制度，完善岗位规范与工作标准，堵塞管理漏洞，用制度约束物资采购管理行为，物资采购管理各环节都要规范。其次，在供应商管理问题上，实施分级动态管理，积极开展供应商评价工作，规范价格供应商管理，争取与有信誉的供应商建立长期合作关系，如果供应商，不履行合同，或者发生质量责任，禁止参加招标活动，如情节严重要给与严格处罚。再次，规范评标活动，严格按照物资采购招标范围整合物资采购流程，物资业务统一纳入系统管理，争取做到按照规定金额进行采购。在物资采购过程中，要严格执行“公开、公平、公正”的原则，物资供货要以厂家供货“比质、比价、比信誉”为主、市场调节为辅，减少物资供应采购环节，千方百计降低物资采购成本，提高物资采购管理水平。
2.2引进电子商务采购，吸引更多供应商参与竞价
电子商务采购改变了采购信息封闭，竞争性谈判不透明等问题。网上竞价采购透明度高、信息范围广、成本低廉的优点，采购人员无论身处何地，都可以通过互联网选出最优的供应商，利用电子商务引入竞争资源，提高采购效率。如：中国电建创办的设备物资集中采购管理平台，就是一个很好的电子商务采购平台，通过这一平台，我们可以定制招投标信息，吸引更多供应商参与竞价，对供应商进行资质初审，确定最终参与投标的供应商名单，给供应商发送投标邀请，供应商登录系统进行回函和报价，审核框架协议，编辑采购计划并提交等，实现无纸化办公，规模化采购。如果二级单位和项目的设备物资采购达到一定限额，就由上级单位牵头在这个平台网站上统一招标。采购的驱动方式在电子商务模式下，由库存驱动转变成订单驱动，可以极大地降低库存的成本。在计算机网络上信息，通过电子商务采购平台进行供应商准入制，就可以按照程序进行采购，通过中国电建创办的设备物资集中采购管理平台，全国各地的供应商都可以异地报价，不需要人为操作，计算机自动比质、比价排队，通过电子商务采购平台，就可以确定中标供应商，使日常采购都可以纳入有序竞价过程中，既减少腐败几率，又确保质量合格，真正实现了低成本采购。