商业模式创新的途径篇1
企业商业模式的内涵
（一）现有文献对商业模式的界定不统一
商业模式的内涵一直缺乏系统的、一贯的理论框架，morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了这一现象。michalemorris（2003）通过对30多个商业模式定义的关键词进行内容分析发现，不同定义中包含的要素数量有3-8个不等。经过统计，共有25个不同概念作为模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如价值（12次）、经济模式（11次）、顾客界面/关系（9次）、伙伴关系（7次）、内部基础设施/活动（7次），另外目标市场、资源/能力、产品、收入来源等要素也一再被提及。morris通过这些研究认为，商业模式定义可以分为三类：经济类（将商业模式看成是企业的经济模式，用以揭示企业“赚钱”的根本原因即利润的逻辑）、运营类（关注企业内部流程及构造问题）和战略类（涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续发展性）。原磊（2007）在类似的研究中也发现在所考察的22种商业模式中，一共提到了24个不同的因素，其中有15个因素被不同的研究者重复提到。其中，提到最多的是价值提供/主张（12次），然后依次是经济模式（10次）、顾客界面/关系（8次）、伙伴网络/角色（7次）、内部结构/关联行为（6次）和目标市场（5次）。
商业模式缺乏收敛的、良好定义的理论构建造成对企业绩效和组织变革研究的非连续性（George&Bock，2011），结合相关的文献，本文认为主要有以下原因：
一是商业模式的概念及其相关研究时间还比较短，商业模式的概念在学术研究期刊中也只是近年来才出现（osterwalder等，2005）。
二是商业模式的概念来源于不同学科，如电子商务、信息系统、战略、商业管理、电子经济学和技术等（pateli&Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理论基础包括资源基础观（ResourceBasedView）、创造性破坏（CreativeDestruction）、交易成本经济学（transactionCosteconomics）、委托理论（agencytheory）、自我效能（Self-efficacy）、价值链（ValueChain）、动态能力（DynamicCapabilities）、战略网络（strategicnetwork），这些只是列举的一些而不是全部。比如创造性破坏通常用来解释企业为何会从创新模式中获益（morris等，2006）；战略网络理论用来解释创造附加值的互补品以何种商业模式的类型联系在一起（比如零售商如何为在线销售和实体销售提供商品；amit&Zott，2001）。
三是商业模式概念作为一个全新的研究视角，目前还是一个正在形成和不断发展中的理论和操作体系，许多概念和内容的新颖部分尚在不断被挖掘。
四是商业模式涵盖内容宽泛，几乎包括从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到合作伙伴、隔绝机制、收入模式、成本管理等几乎一切经营活动，学者大多从自己熟悉的领域研究商业模式。尽管研究者对商业模式缺乏统一的定义，但都知道这个概念对企业生存、绩效和机会利用都非常重要（George&Bock，2011）。
（二）笔者对商业模式的界定
Zott&amit的相关理论在一些顶尖的杂志上发表（如《StrategicmanagementJournal》、《managementScience》、《organizationScience》、《LongRangeplanning》）并有一些实际案例的支持，已成为这一课题研究的前沿代表，因此本文亦采用其商业模式内涵及理论建构体系来深入分析企业的商业模式。Zott&amit认为商业模式是在利用商业机会的过程中，为了创造价值和获取价值而进行的交易内容、交易结构和交易治理的组合，其框架描述了如何通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易。通过案例的反复比较研究，Zott&amit（2010）认为商业模式有四种类型：新颖型、效率型、锁定型和互补型；这四种类型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它们有可能在给定的商业模式中同时出现。其中新颖导向型商业模式指的是在不同参与者之间采用新的经济交换方式，比如连接以前没有连接的部分，以新的方式连接交易参与人或者设计新的交易机制；效率导向型商业模式则是在于降低所有交易参与者的交易费用；锁定型商业模式来自于活动系统的结构、内容和治理的转换成本或外部效应；互补型商业模式指的是将一个系统中不同活动捆绑（bundling）在一起以提供比单个活动更多的价值。
企业商业模式创新的途径
（一）企业重新定义产品/服务推动商业模式创新
这种模式的创新主要是联合更多的参与者和更多的产品/服务为顾客提供更多的溢价。新技术发展、收入水平的提高引致消费者多维的需求，企业现在越来越愿意基于共同顾客群提供组合产品（timmer，1998；Chesbrough&Rosenbloom，2002）。不同的产品或服务组合成的产品能提供单一产品或服务无法比拟的价值，可以使得企业有更大的定价灵活性。在产品组合中，传统的观点认为大多发生在互补品中，典型的如吉列“剃须刀+刀片”。但实际上可以扩展到更为广泛的产品系列，只要面对的目标顾客群重叠就可以组合。比如2004年苹果公司的itune与百事可乐饮料组合成“喝百事，听音乐”产品束，消费者只要买到瓶盖上印有itune下载信息的饮料，就可以到itune音乐商店网免费下载mp3音乐，通过这样的活动，itune音乐商店在2004年2月至4月共出售了5000万首歌曲，并且每周以250首歌曲下载量继续成长。需要注意的是，在选择组合产品的合作伙伴时候，一定要重视合作伙伴的选择和治理，防止因合作伙伴产品质量或声誉对自身产品价值造成负面影响。在产品/服务或组合产品/服务确定后，还要根据的消费行为设计产品/服务的规格、产品/服务的使用标准和使用规范、消费流程、消费仲裁纠纷规定以及索赔程序和金额等。
（二）企业构建新的收入方式推动商业模式创新
随着市场的发展，收入模式的来源呈现多样化，不再是传统的“谁消费，谁付费”单一来源格局。主要收入模式有：一是从主产品收费到主产品免费、附加产品收费。电子商务企业比较流行这种模式，比如QQ以免费的及时沟通软件吸引1亿多用户形成巨量的用户群，然后围绕这些客户群提供QQ秀、游戏、网上支付、发行Q币、广告等获得收益，其相关收入在2010年已达到196.46亿元人民币。二是从单主体收费到多主体收费。大型的零售连锁超市就是采用这种收入模式，从以前单一的买方收费到现在的一方面向买方收费，另一方面也向卖方收取进场费、促销费、堆头费、通道费、店庆费、货架费等各种费用提高赢利点。以苏宁为例，销售规模从2008年498.97亿元、2009年583亿、2010年755亿到2011年939.9亿元。其收益除了销售差价，还有从上游制造商获得的低采购价格、返利和通道费用；还有一个隐蔽的收益来源即是延期供应商的货款，使得账面上存有大量的浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转作他用—进一步规模提升带来账面浮存现金—进一步规模扩张零售渠道价值带来更多的账面浮存现金”的体系循环，这大大降低了苏宁电器扩张的资金成本，无形当中提高了苏宁的收益。
（三）挑选合适的价值活动执行者推动商业模式创新
Zott&amit（2010）认为这涉及到由谁来执行价值活动，不同的主体执行价值活动也会带来商业模式的创新。比如格莱珉银行的治理创新，相比较传统的银行，该银行在设计活动时将贷款人评估和选择、贷款额度等活动都交给“五人小组制”来决定，不仅减少了银行的成本和风险，而且还增强了每个还款人的自理能力。凭借这样的治理创新，格莱珉银行2005年的盈利达1521万美元，累积放贷53亿美元，贷款还款率高达98.89%。这暗含着一个假设：谁来挑选这些价值活动执行者？商业模式创新需要运营、工程、市场、销售和财务等各个部分的参与与交互，而且商业模式创新可能会涉及到部分部门或全部部门职责和利益再调整，因此组织中职能型领导是无法挑选合适的价值活动执行者，他们缺乏必要的权威。公司的Ceo非常适合于这个任务，然而依靠Ceo挑选合适的价值活动执行者也存在一定的困难。特别是家族型企业在选人时，不是按照德才来挑选而是与Ceo亲疏关系，这将会大大影响企业商业模式的创新绩效。
结论
不断创新商业模式以试图从传统被束缚的价值体系中寻找全新的价值，因为按照郎咸平（2009）研究商业模式强则竞争力强，模式弱则陷入被动、无序和恶性竞争。主动改良或者创新企业商业模式将会得较好的利润并有可能成为行业领导者；而对商业模式不关心的企业迟早会陷入跟随盲目竞争的状态，成为其它模式的一个棋子。因此，企业若想保持持久的竞争力，必须从交易内容、交易结构和交易机制方面寻求创新的可能。新的商业模式或现有模式的修改，通常会导致低成本或为顾客增加价值；如果不容易被竞争对手所复制，它们可以为先驱者提供更高回报的机会，直至他们创新的特性被复制。在这一点沃尔玛特别值得借鉴，它从各个方面构筑商业模式的模仿壁垒，在选址的时候将商店开在众人忽视的小镇，因为选择的小城镇太小以至于不能支持类似规模的商店；随后通过大量的折扣、创新和精益的采购以及it系统发展成为全国性大品牌，使得其商业模式很难被模仿。
参考文献：
1.michaelmorris，minetSchindehutte，andJeffreyallen.theentrepreneur`sbusinessmodel：towardunifiedperspective[J].JournalofBusinessResearch，2003，58（1）
2.原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）
3.amit&Zott.Valuecreationine-business[J].StrategicmanagementJournal，2001（22）
商业模式创新的途径篇2
【关键词】商业模式顾客价值价值链供应链基本路径
一、引言
“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,正如著名管理学大师彼得・F・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。然而,在当今信息化时代,宏微观环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。
二、商业模式的内涵
国外最早研究商业模式的学者之一的timmers(1998)认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程,这是关于商业模式最早的定义之一。weill和Vitale(2001)在paultimmers研究的基础上,考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scottm.Shafer、H.JeffSmith、JaneC.Linder(2005)认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报,他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。
在国内,埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式,即企业的运营机制;二是战略性商业模式,指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。
三、商业模式创新路径的分析框架
商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑,那么,商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa(2004)认为,商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫(2006)指出,商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值,是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析,区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析,明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析,把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力,在这四个方面分析的基础上,以顾客需求的变化为中心,找出创新的可能区域,进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新,如图1。
1、目标顾客的需求分析。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的,只有顾客满意了,企业的价值才能得以实现。所以,目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心,只有洞察了顾客的需求,我们才能更好地适应顾客需求,并设计出相应的服务和产品,才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展,社会的进步,顾客需求不断发生变化,使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析,站在顾客的角度,来了解和认识顾客的需求,不断挖掘顾客的深层次需求,发现新的需求,这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。
2、市场竞争状况分析。任何企业都不可能是静态发展的,都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁,但是却能够增强市场的活跃度,有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析,主要是以顾客需求为出发点,是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面,从而剔除这些已经满足的需求,界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么,这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。
3、企业内部价值链分析。波特认为,这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动,基本活动有五种基本类型,包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型,包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动,都对企业竞争优势发挥作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”,使得企业资源得以最优化组合利用,从而发挥企业的独特特性,为企业商业模式创新奠定基础。
4、供应链环节分析。商业模式创新的本质是为了创造更多价值,这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析,起到对内部资源的配置;那么,通过对供应链的分析,可以更深入了解企业的外部资源,促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系,形成紧密相连的价值网络,能够使得网络内的资源得以优化配置,使得企业能够有效适应外部动态环境的变化,为企业商业模式持续创新提供保障。
四、商业模式创新的基本路径
商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度,如何创新顾客价值;二是从企业角度,如何来进行内部资源的优化整合,降低成本;三是放眼整个产业角度,如何进行资源优化整合,发挥最大价值。通过这三个方面的创新,企业内外各种可利用资源形成最优组合,使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此,商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然,实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性,更多的可能是它们的各种组合运用。
1、顾客价值创新的商业模式创新路径。顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位,扩大价值空间的聚焦半径,由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一,重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义,一是发现潜在的顾客,二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天,顾客需求不断发生变化,个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么,如何来适应这些需求的变化,使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二,重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新,但是这里所说的重新定义产品或服务的功能,不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进,而是根据新的顾客需求,来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式,体现了对现有顾客价值的提升,改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三,提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值,从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节,或者调整与分销商的合作方式,甚至提供新的分销渠道,与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道,不仅可以合理控制成本,提高分销渠道的效率,使产品和服务能更便捷到达顾客,为顾客创造更多的价值,而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值,有助于直接、及时地了解顾客的需求。
2、价值链创新的商业模式创新路径。价值链创新的实质是围绕顾客需求,来通过优化企业内部资源配置,使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一,价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心,组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说,强化企业价值链条上关键环节的主导作用,非关键环节的辅助配合作用,据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点,相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二,价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势,提高效率,优化资源,降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节,一般而言,一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源,这必将带来高额的成本,那么优势环节可以使得资源得以充分利用,而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此,可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包,降低自身成本的同时,优化整合出一条具有高效率的新的价值链。
3、供应链体系创新的商业模式创新路径。供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源,形成整个供应链协同创新,保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一,重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化,加强协作关系,提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求,简化供应链环节,改善企业与供应链上各成员之间的关系,建立关键环节的联盟合作关系,其他环节的灵活应变性,保障供应链稳定性的同时,又具有较强的柔性,能快速依据市场变化进行调整。第二,形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心,企业考虑利润产生的环节和自身的实力,选择合适的合作伙伴、供应商、分销商,并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制,发挥协同效应的同时,也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络,优化配置企业内外各种资源要素,为顾客提供更多的价值。
五、结束语
市场环境瞬息万变,竞争日趋激烈,对成功商业模式的模仿带来趋同化,新的商业模式层出不穷,因此,没有商业模式是一成不变的,对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值,获取利润,才能生存和持续发展。因此,企业商业模式的创新应以顾客为中心,来调整、优化配置各种资源,以合作共赢的观念来建立各种联系,不断地对自身的商业模式进行系统的思考,采用合适的创新途径来调整商业模式,以便获得持续的竞争优势。
【参考文献】
[1]Scottm.Shafer、H.JeffSmith、JaneC.Linder:thepowerofbusinessmodels[J].BusinessHorizons,2005(48).
[2]高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11).
[3]刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力,2008(10).
商业模式创新的途径篇3
论文内容摘要：商业模式在我国服装企业发展中发挥着越来越重要的作用，商业模式给我国服装企业提供了参考的思维方法与实践框架。本文结合我国服装企业的实际情况，阐述了我国服装企业商业模式创新的重要性，并提出我国服装企业商业模式创新的途径，及我国服装企业在商业模式创新过程中需注意的问题。
商业模式在我国服装企业发展中发挥着越来越重要的作用，2007年，我国服装行业内出现ppG商业模式，其内容为：ppG负责市场数据的采集挖掘，确定产品需求，交给七家合作企业贴牌生产，并亲自负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消费者手里。ppG选择了一个最接近消费者的商业模式——网络销售，并为之建立了有效的支持系统（包括采购、生产和销售）。ppG的商业模式在短短的两年时间里取得了诱人成绩：跻身国内衬衫市场前三甲；ppG男士衬衫在国内市场已排名第一（按照销售的数量来计算）。因此，ppG的商业模式博得了关于商业模式创新的激烈讨论。
那么，到底什么是商业模式?它在服装企业发展中怎样发挥作用?如何创新或调整、再造商业模式?本文结合服装企业的实际情况，做以下初步探讨。
商业模式的定义和组成
商业模式尽管第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。目前我们经常提到的商业模式有：B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。
纵观中外学者的定义，大都采用了综合的观点，即对各种领域的知识进行综合分析，其中的创业理论和战略理论是主要支撑。目前比较有代表性的是泰莫斯采用系统方法所提出的商业模式定义。他认为商业模式是由产品、服务和信息构成的有机系统，将商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的体系”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”，即商业模式有三个组成部分：盈利模式、产业价值链定位和营销模式。商业模式是由多个要素组成的整体，各组成要素之间存在着有机的联系，互相支持，形成良性的循环。
我国服装企业商业模式创新的重要性
随着全球纺织服装业产业布局结构横向调整和全球商贸经济的市场一体化纵向整合，商业模式的创新已成为我国从纺织服装生产大国向纺织服装品牌强国进军途中不可逾越的关键环节。据了解，国际纺织服装领域的商业贡献率通常在整个产业价值链中占据40%～60%的比例，是推动产业完成结构调整、转变增长方式、实现品牌价值的核心动力。而企业全方位的经营管理创新，以及以商业链为核心的产业链整合创新，关系到企业和品牌80%的利润所在。因此，商业模式的创新是重中之重，原因主要表现在以下两个方面：
顾客对服装的需求发生不断的变化。当前是转型经济时代，服装企业商业环境变化越来越迅速，消费者对服装的新需求新潮流不断涌现，购买决策也更复杂，商业模式正是聚焦于利润的获取，促使服装企业抓住顾客的需求，利用一定的战略控制手段，帮助服装企业在竞争中取得优势。
服装企业商业模式趋同。服装行业由于缺乏核心技术的研发能力和非理性的竞争思维，国内服装企业处于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，面对“趋同”，服装企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。例如itat的“铁三角模式”、ppG的在线销售、美特斯•邦威的虚拟经营，预示着中国服装产业的商业模式变革已经开始。
我国服装企业商业模式创新的途径
通过量的增长扩展现有商业模式。即在原有商业模式的基础上，将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等，我国服装界传统的商业模式是通过广开门店来促进销售，如雅戈尔在全国各地开设的专卖店、柜台、加盟店等不计其数，但这些门店要维持经营，至少要3个月的存货量。该公司完全可以尝试通过多种途径，使客户订货非常容易，这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式，这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
更新已有商业模式的独特性。这种途径是注重更新服装企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争力，我国服装价格战探讨已有许多年了，国内市场无休止的价格战已使众多行业遭受利润损失，尤其是服装业创新能力不足，这是服装行业的一大通病。目前，在技术创新、产品创新、服务创新等方面有突破的服装厂家就不断赢得客户，提高了企业竞争的门槛，给它的商业模式注入活力。例如雅戈尔集团用高新技术改造传统生产，提高科技进步，以行业增长的贡献率实现突破。雅戈尔衬衫发出Dp免熨衬衫，全部采用自行开发的高档面料。在经过比普通衬衫花费10多个小时的后整处理后，Dp衬衫具备了优异的免熨效果，多次水洗后仍能保持优良的抗皱免熨效果，饱满的手感、优良的透气性、吸湿性，同时还具备出色的布面光泽度。
在新领域复制成功模式。即企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的auroraFoods即是这样的企业。从某种意义上说，auroraFoods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如auntJemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。这个商业模式也是值得我国服装界借鉴。有些情况下，服装企业可以用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。
通过兼并增加新的商业模式。相当多的企业是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位。2007年网络直销在中国男装、尤其是衬衫市场大行其道的时候，国内男装巨头报喜鸟全资控股上海宝鸟纺织科技有限公司，所属公司Bono是电子商务公司，于2007年7月进入男装B2C市场。报喜鸟集团通过控股增加了新的商业模式。
发掘现有能力来增加新的商业模式。有些服装企业可以围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式。例如，在国内现在做得不错的有杉杉集团，企业重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略，采用资本化的商业模式，采用非关联性多元化，从服装跳到高科技、新能源、互联网，就像是踩着石头过河，杉杉集团利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
此外，服装企业应改变商业模式，对整个企业进行改造，用新的方式创造价值。例如，itat的“铁三角模式”、ppG的在线销售、美特斯•邦威的虚拟经营，温州模式的叛逆者报喜鸟，它们有的依靠超强的资源整合能力和商业模式的创新，有的通过目录或互联网的方式节约开实体店的成本，并将这个成本转移到广告上，发起服饰在线销售狂潮，有的利用其它服装企业为自己定制生产建立长期合作关系，自己走经营品牌之路，采用特许连锁经营模式，他们不断的改变商业模式，有的对产权结构、制度建设以及品牌设计、产品研发与营销网络进行模式创新，完成家族企业向公众公司的嬗变。这些都意味着对整个服装企业进行改造，包括组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。
我国服装企业商业模式创新需注意的问题
需要企业家思维的创新、自我超越和提升领导团队的领导能力。从人力资源管理的角度讲，任何一种商业模式的创新。它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。例如，近日北京第一家尾货市场——天兰天服装尾货市场的精英团队再次出手，与北京大通昂德商贸有限公司携手打造京城首家“尾货工厂店”——大通anD淘宝城，为消费者提供了集餐饮、购物、休闲于一体的一站式消费方式，这种尾货工厂店是基于“尾货”定位上的一种经营模式的提升，为国内服装行业开辟了一种崭新的商业模式。
应该服务于产品风格和用户需求。模式创新是形式，服装产品是内容，形式不完全对市场产生决定性影响，重要的是内容。虽然模式的创新能在很大程度上颠覆传统渠道的价值分配体系，但是卖服装不应该像卖电脑，创意产业和制造业有本质区别，就是要以设计为主导，不能因大批量而丧失风格。目前驱动国内消费者购买B2C服装的主要因素是“新鲜感”而非“认同感”，整个市场处于导入期，或者说萌芽期，中国服装网络直销市场，还要进行冷静的理性思考。
必须善于根据市场节奏变化来调整和优化自己的商业模式。商业世界瞬息万变，商机稍纵即逝，没有高度敏感、高度清醒的头脑，抓不住机会，反应迟钝，只能被淘汰。例如：客户价值服务模式，就是说企业如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。当今就有服装企业，把服装当成快速消费品卖，这种创新的商业模式使得服装企业快速的发展，获得新的市场和新的客户。
必须处理好相关利益者间的关系。我国服装经销零售商的实力在逐步壮大，随着服装内需的拉动和服装市场的繁荣，终端销售在流通渠道中起到了越来越重要的作用。一方面，经销零售商规模大，人数众多；另一方面，经销零售商承担了直接面向消费者的作用。可以说，他们在服装行业的重要性不亚于服装生产企业，因此处理好与各利益相关者之间的关系至关重要。
结论
对于我国服装企业来说，好的商业模式必须能够突出一个服装企业不同于其他服装企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的成功与否，归根结底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商业模式决不可能是好模式，必须加以调整和创新。
参考文献：
1.田志龙，盘远华，高海涛.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006（1）
商业模式创新的途径篇4
---不断立异是企业维持生命力的独一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必需随时调剂自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成1套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩展策略规模，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。
---好的商业模式
---企业需要选择1个合适自己的、好的商业模式。那末，甚么样的商业模式才是好的商业模式呢？
---因为行业各异，宏观以及微观经济环境处于不断变化的状况中，没有1个单1的特定商业模式能够保证在各种前提下都发生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对于七0家企业的商业模式所做的钻研分析中患上到了充沛的证明。虽然埃森哲尚无发现1个始终正确的商业模式，但却发现胜利的商业模式至少拥有三个共同的特色：
---首先，胜利的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值多是新的思想；而更多的时候，它常常是产品以及服务独特性的组合。这类组合要末可以向客户提供额外的价值；要末使患上客户能用更低的价格取得一样的利益，或者者用一样的价格取得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用用具商场HomeDepot，就是将低价格、齐全的品种和只有在高价专业商店才能患上到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。
---其次，胜人1筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对于客户的悉心照应、无与伦比的施行能力等，来提高行业的进入门坎，从而保证利润来源不受侵略。比如，直销模式（仅凭“直销”1点，还不能称其为1个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每一个商家只要它愿意，均可以模仿戴尔的做法，但能不能获得与戴尔相同的事迹，完整是此外1回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
---最后，胜利的商业模式是脚塌实地的。脚塌实地就是量力而行，就是把商业模式树立在对于客户行动的准确理解以及假设上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似显而易见的道理，要想年复1年、日复1日地做到，却其实不容易。现实之中的良多企业，无论是传统企业仍是新型企业，对于于自己的钱从何处赚来，为何客户看中自己企业的产品以及服务，甚至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在腐蚀企业的收入等症结问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。
---总之，好的商业模式必需能够凸起1个企业不同于其他企业的独特性。这类独特性表现在它怎么博得顾客、吸引投资者以及创造利润。优秀的商业模式是丰厚以及细致的，并且它的各个部份要相互支撑以及增进；扭转其中任何1个部份，它就会变为此外1种模式。
---再造的途径
---设计患上再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必需依据客户需求的变化，和市场竞争形势的演化而作出调剂以及变化。基于与公司管理层以及市场分析人员的交换，埃森哲总结出下列六种再造商业模式的途径：
---第1，通过多的增长扩大现有商业模式。美国专营B二B业务的w.w.Grainger公司，向全世界超过一00万家工商企业、承包商以及机构客户供货，其产品从装备、零部件到办公器具以及日常劳保用品，1应俱全。该公司1直尝试通过量种途径，使客户定货无比容易。这些途径包含设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加之网上定货，就更强化了其以利便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增添客户数量、调剂价格、增添产品线以及服务种类等等。这些都属于通过多的扭转，在原有商业模式基础上增添回报。
---第2，更新已经有商业模式的独特性。这类途径重视更新的是企业向客户提供的价值，借以抵御价格战带来的竞争压力。以全世界领先的半导体测试装备供应商美国teradyne公司为例，它以立异产品博得客户，但盈利却来自源源不断的产品进级以及周密细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值患上信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活气，teradyne公司按期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门坎。
---第3，在新领域复制胜利模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新前提下复制自己的商业模式。美国的auroraFoods以及Gap即是这样的企业。从某种意义上说，auroraFoods是1个打造食物行业品牌的平台。该公司旗下有九个品牌，但没有1个打aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如auntJemima华夫饼以及Lender’s百吉饼等，然后应用公司强有力的品牌营销能力以及降低本钱的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势以及商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、BananaRepublic、oldnavyClothing等。
---第4，通过吞并增添新模式。至关多的公司是通过购买或者出售业务来从新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个颇有趣的例子。它原本是家出产葡萄酒以及烈酒的公司，通过吞并变为了提供文娱服务的公司。在这之后，它又被法国VivendiUniversal公司收购。后者显然是想应用自己的挪动电话、付费电视以及门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了二00一年一二月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。VivendiUniversal将Seagram的葡萄酒以及烈酒业务分别卖给了此外两家公司。经由几番吞并收购，Seagram公司当初的商业模式已经不复存在。
---第5，挖掘现有能力，增添新的商业模式。有些公司缭绕本身独特的技巧、优势以及能力树立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又展开雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大范围制造业发展，包含飞机制造等。它再应用其租赁以及航空业的经验，面向企业以及富裕个人出售部份飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier应用它在1个商业模式中发展起来的能力、知识以及瓜葛，创造出1系列胜利的商业模式。
---第6，根本扭转商业模式。这类情况在it业特别多见。大型跨国公司iBm、Hp如斯；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖pC、造pC，到系统集成、电子商务，不断扭转着商业模式。此举象征着对于整个企业进行改造——从组织、
商业模式创新的途径篇5
一、中国文化产业新业态的类型
文化产业新业态为文化产业新增长点的形成提供了重要契机，也为文化产业的创新发展开辟了新领地。不同的文化产业新业态具有不同的发展特点。对不同文化产业新业态形成的类别进行探讨，能够为文化产业新增长点的开拓以及文化产业的发展方向提供新的思路。图1所示为中国文化产业新业态形成及创新模式结构图。
1.全新业态全新业态的产生一般通过需求创造和技术创新两种途径。随着居民需求的多元化、个性化，新的资源也随之被开发出来以满足少数群体的需求，这一少数群体慢慢积累形成稳定的消费群体后，就预示着一种基于需求的新业态正在萌芽、成长。这种因需求细分而创造的业态从传统文化产业业态中逐步脱离，形成独立的全新业态。在计算机技术和互联网技术的革新背景下，企业会根据人们在新技术环境下产生的新需求特点，创造出新的内容产品，培育出一批文化产业的新业态。比如数字化技术下诞生的微信、微博等基于互联网服务平台的相关应用研发，开启了文化产品的微信支付、在线实景体验等新的消费体验模式，为文化产业的创新性发展提供了巨大的可挖掘空间。
2.改造业态由于传统文化产业面临着来自新兴业态和其他产业的冲击，市场被逐步蚕食，市场份额也持续下滑，而利用新技术带来的机遇进行改造升级是提高竞争力、实现文化产业突围发展的途径之一。文化产业的改造业态既包括充分运用新兴数字信息技术对传统文化产业进行改造，以数字化、信息化、网络化为传统文化产业注入新的元素与功能，丰富其文化表现形式，推动业态的不断创新，也包括从引入新载体和新商业模式的角度入手对传统文化产业进行提升改造，如日益丰富的数字化移动终端以及以淘宝、亚马逊等为载体的网络商业模式等都为当前传统文化产业的发展带来新的发展机遇。[4]
3.融合业态从经济学的角度看，产业融合是两个产业或多个产业在内外部作用下的资源整合、活动延伸、产业链重组的过程。文化产业与其他产业融合的这种异业间融合是文化产业新业态产生的方式之一。[5]在政策扶持、技术创新、产业竞争的综合因素作用下，文化产业与其他产业的融合一方面成为推动产业转型升级、调整产业结构、提高我国国际竞争力的途径，另一方面也是文化产业面临激烈竞争的现状而进行集约化、规模化生存之路的探索。如文化产业与旅游产业融合而衍生出的文化旅游业，既为旅游业提供了丰富的文化资源和产品内容，也扩展了文化产业的服务边界和品牌效应，两者的交叉融合是一种互惠互利的双赢之举。
二、中国文化产业新业态的创新模式
由于文化产业的发展离不开资本或内容等资源、不同类型的文化产业新业态也对发展模式提出了新要求，文化产业新业态在对资本、内容、组织等资源进行整合利用的基础上形成了商业运作、资本运作、组织管理、表征呈现、内容创意五种创新模式。这五种创新模式既可以作为反观不同类型文化产业新业态得以形成的参照点，也对文化产业新业态的常态化、持续化发展具有积极意义。
1.商业运作模式商业运作模式的核心在于通过产业链的延伸和融合来孕育新的文化业态。文化产业从横向或纵向延伸出相关的产业或产品，以衍生品或延伸业务的开发来实施下一轮的商业运作，不断创造出具有生命力的产业链条，使文化产业新业态不断走向成熟化。涉及交易、买卖等活动都是商业运作的一部分，在整个商业运作链条中，抽离或改变其中一个元素就有可能影响整个产业形态的发展。因此，创新商业运作方式是发展新业态的重要途径之一。文化产业中出现的虚拟交易方式正是创新商业运作的重要一环。传统的文化产业交易是在固定场所消费有形或无形的精神文化，虚拟交易方式的出现不仅使随时随地的支付方式成为可能，也把消费体验由实地实景扩展到虚拟场景的现实可感体验。比如，“旅游虚拟体验网”即是利用三维虚拟成像技术，使消费者可足不出户进行类似3D场景效果的全景虚拟体验，虚拟体验集景区信息展示、导航导购、景区监控于一体，也有微缩地图指引、快速切换场景等应用。[6]这种新型旅游方式对于旅游行业而言，就要求致力于电子商务的旅游业务对旅游体验观赏点进行技术性转化，这样会更有助于虚拟旅游带动现实旅游，实现线上线下的双重创收。
2.资本运作模式资本运作模式是在文化产业新业态发展模式中区别度不高的一种模式。它主要是通过多元化投融资的资本运作方式来发展新业态，尤其是在文化产业中，通过无形资产来进行产业化运作，力图以更小的资本投入获取更大的发展空间和机遇。由于文化产业新业态很大程度上处于培育期的初级阶段，商业模式并不完全稳定，因此多元化的投融资方式既是分担发展风险的有效手段，又是完善新业态产业链、拓宽新业态业务所需资金的必然要求。
3.组织管理模式文化产业新业态的组织管理创新模式包括企业内对文化产业中生产和资源组织管理方式的变革以及企业或行业内组织结构的调整和创新。文化产业组织管理模式的调整和变革可以增强产业发展的活力，使企业在产业中获取更大的发展自由度和发展自，进而推动具有显著发展潜力的新生业态的形成。文化产业新业态的融合与改造必然要与其他产业或元素相交融，尤其是异业间的糅合会对文化产业中的组织结构模式提出新要求。比如“文物酒店”这种集较强文化性与浓厚商业服务性的整合，使得双方都得到充分的发展。与依托于文物而进行酒店服务业拓展的战略不同，由于“文物酒店”是一种双元素的综合开发，文物是实实在在的真实性物品，而酒店的目的很大程度上是为文物的开发作出延伸，提供文物宣传及观光的平台，因此在文物管理与酒店管理的两者之间必然要进行组织管理的创新性设计。
4.表征呈现模式传统文化产业业态包括书报刊出版、印刷和发行业，文化艺术业，文化娱乐业等，而新业态则可以在这些原有业态的基础上，借助新技术等应用来进行多渠道、多元化的呈现，这种新的表征呈现模式可以带动文化产业新业态在多终端的呈现、多平台的应用过程中得以实现。随着数字技术的兴起，各种形式的内容呈现载体日益丰富，数字出版、3D动漫、会展等具有新时代气质的文化产业带来更有创意的表征形式。除传统的书刊出版企业外，许多互联网企业也在利用网络、数字技术，创新文学作品的创作渠道，创造出一些新的形态。例如豆瓣读书正是利用网络平台为大众提供出版发行的渠道，同时出售传统图书的电子版以及经典网络内容的特辑。这些方式实质上都丰富了文化产业的内容，也是文化产业新业态发展的创新性思路和途径。
5.内容创意模式内容创意是文化产业新业态产生与发展的“源头活水”。文化产业新业态的内容只有具备独创性，企业的商业运作才能获得持续发展。文化产业的商业运作和资本运作、企业管理创新和表征呈现形式的多样化等文化新业态创新模式必须以内容创新为基础。与前面几种创新模式不同的是，内容创意模式的可复制性不高，更有利于差异化的运作，是文化产业新业态创新的核心模式。文化产业新业态的培育和发展离不开产业内容及资源，如何在有限的资源中使效益最大化是文化产业新业态培育的目标之一。而文化创意产业就是对文化产业内容进行创意性开发的“二次”加工处理，依托于具体的内容元素，开发其符号化的内涵，赋予新的价值意义，也是对文化产业内容更深层元素的挖掘和思维再现，这种挖掘和再现是新业态发展的富矿，具有发展空间的无限可能性。
三、中国文化产业新业态的发展策略
文化产业新业态有助于完善产业的组织管理结构、拓展产业链、开拓商业运营模式、促进资源的创新整合，而不必局限于传统的发展思路。针对以上5种创新模式，中国的文化产业发展需要开拓思路，运用高新的技术手段、完善的组织结构，来带动文化产业新业态不断创新，获得持续的、稳定的科学发展。
1.立足缝隙市场，建构分层化的创新发展模式文化产业新业态的培育是立足于新资源或新需求而形成的，因此对消费市场进行定位是非常关键的第一步。随着文化产业的消费市场由小变大、市场细分由大变小，在文化产业新业态的创新模式下，依据市场缝隙理论进行定位，致力于分层化消费市场建构，是文化产业新业态发展的最佳选择。在出版领域，诸如基于互联网的豆瓣阅读等平台做得风生水起，是文学创作新业态形成发展的一种类别。豆瓣阅读的成功不仅在于内容的丰富、广大的读者群、便捷的获取方式等方面，也在于其实行免费与付费并行、引入内容后的再分成等商业模式。实行“免费与自行定价相结合、豆瓣与作者再分成”这种分层付费的方式也便于培养读者的付费习惯；在引入的其他电子书方面则是与出版社按售价进行再分成。目前，豆瓣阅读只是占据部分小众市场，因此在发展过程中更多地集中于长尾理论下的用户体验、产品开发等方面，以期培育完善的、有利可图的新业态形式。
2.实施精准营销，培育消费定势人们对于新业态的接受可能需要一定的过程，因此文化产业新业态在发展过程中可实施精准营销，对消费者进行逐步渗透，以此培养人们的消费定势、稳定消费需求。2014年，互联网电视成为技术融合背景下发展较为迅速的产业。无论是传统电视台、电视制造商还是互联网企业纷纷把目光转向家庭客厅，尤其是一大批互联网企业凭借丰富资源及雄厚的资金，相继推出各自的产品，使互联网电视（otttV）散发勃勃生机。诸如乐视网所推出的乐视超级电视在与百度影音推出的“棒子”、湖南电视台推出的芒果嗨Q等一系列盒子的竞争过程中，则占有较大优势。乐视超级电视有效利用了乐视网的巨大内容库，并不断优化系统性能、研发更多的应用系统，这个过程若没有优质的乐视网内容资源作为依托，以原有乐视网巨大用户资源作为基础，单纯凭借高性能的电视机硬件制造及应用商店是很难占据市场的。
3.整合文化产业资源，重组核心价值链文化产业可以借由新业态来进行资源整合以及产业结构的调整，以确保企业持续的创新力及发展活力。利用数字技术、云计算等高新技术对原有优质的文化产业资源做进一步优化，以生产具备高产出价值的文化产品，并充分强化此产品的开发空间，形成固定的价值链条和发展路径；对于未得到充分注意力的产品及未能较好开发的文化产业资源，可以利用多种推广渠道，通过大数据的挖掘来开发相应的需求元素逐步吸引消费者，以此充分利用产业资源拓展产业发展空间。在图书出版行业，出版商可将畅销的图书转码为网络资源，实行线上线下多渠道的销售；可以分专题、分平台进行重新编辑，以特定群体为稳定消费群；可以进行版权分销等二次交易。而对较为零散、尚未确定销售前景的内容，则可以借助网络平台，由免费向收费，或通过琐碎资源的整合编制特辑来扩大售卖量。
4.开拓行业合作思路，发挥产业间联动效应文化产业新业态大多是在不同行业间互动、渗透的过程中形成而稳定下来的，因此新业态在不同行业间的互动合作方面更有潜在优势，也更便于产业间联动效应的发挥。具有潜在联系的行业之间建立联盟，既可以共同研发产品和服务，降低生产成本，共担风险、共享利润，又可以延伸自身业务，避免来自同类别企业过于激烈的竞争。视频网站与电子商务的联盟对于新业态模式的探索提供了新的思路。视频网站的营收通常来自于广告收入，但随着带宽的加速、移动互联网的蓬勃发展，视频网站则积累了大量的用户，而电子商务的发展除了通过购买大数据来进行精准推送，也逐渐陷入固定的模式而难以有所创新。新技术的研发使得电子商务可以将网络视频中的物品进行技术上的处理，使观看视频者点击视频中的物品即可直接购买，这样既充分发挥了影视的宣传推广作用及大用户的优势，又为电子商务提供了资源平台，这种在表征呈现和内容创新模式中的创新将会使双方占据新业态领地的制高点。
商业模式创新的途径篇6
关键词：在线旅游；上市公司；商业模式；创新
一、引言
互联网、旅游信息技术和旅游电子商务的发展正改变着旅游者的消费行为和消费习惯，旅游企业也在不断地寻求新的运营模式和商业模式以适应市场环境和消费者行为的变化，传统旅游服务逐渐向在线旅游服务转变，一批以互联网为平台的在线旅游企业正崛起和壮大。蓬勃发展的在线旅游市场，使得在线旅行服务规模不断扩大，新兴商业模式不断涌现。然而，整个在线旅游市场竞争愈演愈烈，旅游产品的同质化现象越来越明显，旅游产品的价格战弥漫着整个在线旅游企业，利润空间不断缩小，积极探索创新在线旅游企业商业模式成为目前各在线旅游企业发展的重点和方向。本文以携程网、去哪儿网、艺龙、途牛四家上市的在线旅游企业作为分析对象，选取商业模式的构成要素进行比较分析，整合目前在线旅游市场中已经出现的商业模式，根据目前在线旅游市场的环境进行商业模式创新路径的探索，力图给发展中的在线旅游企业带来启发，更好地为旅游消费者服务。
在线旅游是互联网与旅游业的相互交融而产生的新兴旅游业态，目前学术界对在线旅游的概念没有统一的界定。本文将在线旅游定义为：利用互联网为旅游行业服务，为旅客提供信息查询、旅行预订、旅行定位、旅行分享等旅行前中后一体化服务，使传统的旅游行为在互联网的作用下更加便捷快速。
二、在线旅游企业商业模式类型
目前在线旅游企业越来越多，就整个在线旅游市场而言，虽然有些领域有被大型在线旅游企业垄断的迹象，但细分化发展态势逐渐明显。目前市场上的在线旅游企业大致可以划分为四类：（1）在线旅游交易服务商，代表企业有携程、艺龙、途牛、驴妈妈等；（2）垂直搜索引擎类在线旅游服务平台，代表企业有去哪儿、酷讯等；（3）社区点评攻略类在线旅游服务平台，代表企业有到到网、蚂蜂窝、穷游网等；（4）“B2B+B2C”类在线旅游服务商，代表企业有同程网、欣欣旅游网、汇通天下等。随着旅游者需求不断多样化，大型在线旅游企业不断整合旅游供应链，为旅游者提供全方面的旅游服务，而小型在线旅游企业为了避免激烈的竞争领域，不断探索细分化市场，各个在线旅游企业的商业模式随着市场环境和用户需求的改变而不断地进行创新发展。
（一）携程网商业模式
到目前为止，携程仍然是在线旅游行业的老大，占据着在线旅游市场的大部分市场份额。从携程网的商业模式来看，属于在线旅游交易服务商，其主营业务有酒店预订服务、机票预订服务、休闲度假服务、商旅管理服务等，目标市场以商旅客户为主，收入来源主要包括酒店预订费用、机票预订费、度假产品、自助游与商务游中的酒店和机票预订费用、商旅服务费用、预订旅游门票、订餐佣金和广告收入等。随着在线旅游市场的激烈竞争，携程也不断创新旅游产品，细分旅游市场，旅游服务覆盖范围扩大，为旅游者提供一站式旅游服务。
（二）去哪儿网商业模式
去哪儿网是为旅游者提供垂直搜索引擎服务的在线旅游服务平台，采用自主研发的交易平台ttS（totalsolution）系统，该模式为航空公司、酒店、商等开发的旅游产品销售系统提供解决方案，也为消费者提供了旅游产品的比价功能。去哪儿网的主营业务涉及多个方面，主要有机票预订、酒店预订、度假搜索、火车票业务、旅游产品团购和旅游攻略等。其运营收入主要来源于效果计费、网页广告收入等，即按照旅游服务提供商通过去哪儿网实际成交的金额或通过去哪儿网带来的点击来收取一定比例的费用。
（三）艺龙旅行网商业模式
艺龙旅行网的战略目标就是要通过最低成本、最简单的交易、最智能的信息，为客户提供最好的旅行服务，打造中国最大的、最智能的旅行服务市场，让艺龙旅行网成为出行者需求资讯和帮助的首选，为广大出行者提供完善的一条龙服务。机票产品和酒店产品是艺龙旅行网的核心产品，同时还为企业用户提供特惠服务，为个人用户提供特约商户服务，为联盟网站提供返佣服务。艺龙旅行网的收入来源主要来自于与商家合作给商家带来客户的佣金，具体包括两个方面：一是与航空公司合作，通过网络平台和订购热线销售机票提取的佣金，二是与酒店合作，收入来源主要是酒店、机票、度假产品预订费，小部分是来源于在线广告。
（四）途牛旅游网商业模式
途牛旅游网利用互联网优势，整合旅游产业链，通过呼叫中心与业务运营系统服务客户，创新在线旅游预订模式。与携程、艺龙等卖酒店、机票产品不同的是，途牛只卖旅游线路，但跟传统旅行社门店销售模式的区别在于，途牛网是以“网站+呼叫中心+旅游线路”的方式展开业务，这就是途牛网的差异化竞争优势。途牛网的主营业务有：（1）跟团游，包括周边游、国内长线、出境游等。（2）自助游，包括海岛、港澳、三亚、丽江、九寨沟等，既有国内外自助游套餐，亦可单订某种产品或任意搭配组合。（3）公司旅游定制服务，针对个性化需求为客户量身定制个性化的旅游产品。途牛网把航空、酒店、餐厅、景点等单一产品打包组合成旅游产品，通过在线预订的形式为用户提供旅游服务。途牛网盈利主要来源于采购与零售之间的差价以及为旅行社提供预订服务所取得的分成。
三、在线旅游企业商业模式构成要素对比分析
（一）商业模式构成要素分析
商业模式是能带来市场收益的结构系统，由不同的要素构成，所以分析在线旅游上市公司的商业模式时，有必要分析其构成要素。本文通过大量的资料文献阅读，选取目标客户、战略目标、客户关系、收入来源、核心优势、关键业务、重要合作和成本构成进行要素分析（见表1）。
（二）在线旅游上市公司商业模式评价
表1中选取了四家上市在线旅游企业商业模式中的八个要素进行对比，对比发先四种商业模式都有着各自的优缺点，都有可借鉴和学习之处，也存在着需要改进的地方。这几种商业模式都有着技术领先、品牌优势，十分关注用户体验。在线旅游上市公司的商业模式基本成熟，技术领先是四种商业模式共同之处，也是商业模式成功的关键。携程在技术方面建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管理系统、房量管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、e-Booking机票预订系统、服务质量监控系统等，依靠这些先进的服务和管理系统，携程为会员提供更加便捷和高效的服务；去哪儿在技术方面也处于领先地位，目前已经与大量酒店、航空公司的内部数据实现关联，并且它拥有强大的数据库和大规模的实时数据搜索技术；艺龙技术部门是其核心部门之一，用最先进的互联网技术打造了机票酒店预订、客户关怀、财务管理等系统，为客户提供了快捷、有效、安全、稳定的寻找高性价比产品支持，为用户提供更准确、更丰富、更个性化、更高性价比的在线旅游服务产品。
互联网浪潮下，“择优而用”时代随之来临，网站品牌粘性优势凸显。根据艾瑞2013年品牌价值调查显示，携程旅游网的地位依然难被撼动。从第一提及品牌上看，携程旅游网提及率依然排名第一，达到44.9%；去哪儿网（13.1%）排名第二，艺龙旅游网和途牛旅游网紧随其后。但随着行业发展，用户将更关注信息的多样性和准确性。因此，谁最了解用户需求，谁最能拿出有针对性的产品和服务满足用户需求，谁就最有可能在竞争中获胜。
当然，在线旅游上市公司商业模式也存在缺点，比如在线旅游企业近年来成本居高，尚未盈利；竞争同质化，产品同质化程度比较高，容易被竞争对手模仿。
四、在线旅游商业模式创新路径研究
对消费者需求的无限挖掘是商业模式创新的基础，一切都要以“用户为中心”。
（一）重构在线旅游服务产业链
从产业链的角度来看，目前在线旅游产业链包括上游产品供应商、中游渠道商和下游媒介营销平台三个部分，每一部分的末端均指向用户。上游产品供应商包括：航空公司、酒店、景区、旅行社等；中游渠道商包括批发商和商（如携程、艺龙）；下游媒体营销平台包括综合搜索引擎（如百度和谷歌）、垂直搜索引擎（如去哪儿、酷讯）、社交媒体（如新浪微博、腾讯微博）、点评攻略（如马蜂窝、豆瓣）、门户网站（如新浪、腾讯的旅游频道）、营销平台（如淘宝旅行、京东旅行）等。在线旅游市场竞争愈加激烈，为适应在线旅游产业的快速发展，并在在线旅游市场中取得一席之地，在线旅游企业重构自身的产业链十分必要。部分在线旅游企业选择整合在线旅游的上下游产业链，进行资源整合，例如：阿里巴巴旗下的“去啊”信用住产品利用阿里庞大的交易和支付数据将去啊平台与5000多家酒店pmS系统（酒店前台系统）的直连打通，从上游切入酒店信息系统，即以支付工具切入酒店后台支付和旅游担保交易；携程也宣布投资成立酒店业全数据平台北京众荟信息技术有限公司，而更早时候，艺龙则投资了同为pmS厂商的住哲。携程网拥有驴评网、快捷酒店管家、中软好泰、松果网、途家、古镇网等品牌，在不断拓展产业链上下游。在线旅游企业正摆脱价格层面的竞争，转向服务层面的竞争。
（二）拓宽合作渠道，增强竞争力
随着在线旅游市场竞争越来越激烈，在线旅游企业也在不断地寻求合作伙伴，并加强融资能力，延展在线旅游服务范围。携程、去哪儿等在线旅游企业不断开拓合作伙伴，增强自己的竞争实力。携程的业务合作设计方方面面，“携程系”雏形初见，其中包括铁友网、一嗨租车、易到用车、易游网、永安旅游、途风网、驴评网、蝉游记、古镇网、松果网、途家、如家、汉庭、七天、中软豪泰、订餐小秘书等，足迹遍及租车、境内外旅游、酒店住宿、餐饮等领域。携程还涉足邮轮经营，投资本土邮轮公司天海邮轮；携程联手国际酒店集团进一步开拓海外酒店市场等。去哪儿等在线旅游企业纷纷布局出境游市场，去哪儿斥资1500万美元投资了东南亚最大的移动打车应用公司Grabtaxi；推出了全新的海外子品牌qua，并上线同域名英文网站，推出针对英文用户的国际机票预订服务等。增加合作伙伴，扩大自己经营体系，也就相当于在竞争中为自己增添了砝码，有更多的资源和资金为用户提供更优质的服务。
（三）进军细分旅游市场，挖掘新机遇
在大型在线旅游企业占据大半个市场的情况下，如何避免同质化竞争，小型和新兴的在线旅游企业如何获取市场份额，赢得用户的信赖？他们需要突破已有的商业模式，摆脱大型在线旅游企业的垄断局面，进军细分市场，挖掘新的商业模式，对主营产品、盈利模式等进行创新，才能赢得用户的青睐。目前在线旅游企业进入细分市场的情况可以分为以下三种：（1）进入暂未开发的领域，该领域还没有被挖掘，暂无竞争者；（2）在已经出现的领域内进一步深层次地细入，垂直方向发展，满足消费者深层次个性化、定制化需求；（3）综合型ota积极拓展产业链、特色型ota专注于专项度假领域，在细分市场领域精耕细作，青旅遨游网、众信旅游网等传统旅行社线上扩张。蚂蜂窝目前的商业模式为“撮合交易”，即精准对接客户和旅行产品。该网站建立旅行社交网络（SnS），用户通过交互生成海量的内容（UGC），这些内容通过其自主研发的攻略引擎技术进行大数据挖掘，形成多元化、结构化的出游、住宿攻略等。通过大数据挖掘，蚂蜂窝的多重旅游信息能够在pC端和移动端之间“穿梭”，并形成良性循环，如此网站就能依据用户偏好对接个性化的旅行产品服务。
（四）提升信息服务水平和管理水平
在互联网时代下，技术对在线旅游市场来说至关重要，没有互联网、没有信息化，就没有在线旅游的存在。在大数据时代下，数据的获取并不难，难的是如何利用所获得的大数据为用户服务。
五、结语
本文梳理了目前在线旅游行业已有的商业模式，并对这几种商业模式进行对比分析，借鉴已有商业模式的优缺点，提出在线旅游企业商业模式创新路径，即通过重构在线旅游服务产业链、拓展合作渠道、进军细分旅游市场、提升自身信息管理水平等方式，创新商业模式。通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式，从而创造出新的商业模式。
参考文献：
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商业模式创新的途径篇7
[关键词]数字时代；出版社；营销；途径
中图分类号：G239.22文献标识码：a文章编号：1009-914X（2016）25-0332-01
引言：
数字时代，计算机网络技术呈现出迅猛发展的态势，给图书出版业带来了强大的冲击力。在新媒体环境下，出版社要提高行业竞争力，就要在产业发展中不断创新，将电商资源充分地利用起来是非常必要的，通过行业格局的改变，行业的发展方向也进行调整，通过寻求新的营销路径而获得新的经济增长点，确保出版社持续而稳定地发展。
一、数字时代下出版社采用细分市场的营销策略
出版社营销图书的时候，采用细分市场的营销策略，就是要从消费者对文化产品的忠诚度出发细分市场。通常消费者在购买产品的时候，都会有所倾向，往往会对某一品牌的产品产生信赖感并坚持买该品牌的产品[1]。出版社就要利用消费者的这一特点对市场进行细分。出版社要确保市场细分的准确性，就要注重自身在行业市场中的品牌形象，对于消费者所喜欢的文化产品要大力宣传，一方面对原有的消费者予以维护，另一方面扩大消费群体范围，注重对消费者忠诚度的培养。以出版社发行的科技图书为例，由于科技领域的涉猎面是非常广泛的，科技出版社在出版科技类图书时，就要准确定位目标群体，以控制好出版量。在对科技类图书启动营销策略的时候，要避免盲目营销而产生负面影响。根据科技类别对营销市场进行细分，做到针对目标群体进行营销，不仅可以降低营销成本，而且还对消费者的需求准确把握以赢得口碑。一些专业的书籍都拥有稳定的消费群，经过不断地细分之后，市场空间有可能缩小而导致利润降低，这就需要在注重普及类图书营销的同时，采用权威推广的方式，用专业图书营销带动科普读物，发挥出版社的品牌效应[2]。普及图书本身就是一种细化市场的方式，用市场销售的方式维护自身的市场声誉，基于此而扩展营销市场，可以使得出版社占有更高的市场份额。
二、利用新媒体资源对营销路径以整合推广
数字时代，传统的出版社营销途径已经被网络营销所取缔。虽然出版社依然保留了传统的营销策略，但是，在网络环境下，就要适应时代环境而与电商合作并从消费者需求的角度出发不断创新营销途径，以稳定消费者市场。2012年，中国的新闻出版总署就出台了关于出版传媒集团改革的指导思想，其中明确了各种出版新业态，即应用网络技术、云技术探索出版渠道，实施智能手机出版等等，旨在鼓励出版社要与电子商务资源充分整合，采用战略合作的方式做到线上营销与线下营销相结合，构建数字化出版物营销体系。
（一）出版社要充分利用电商资源展开营销
数字时代，互联网技术将各个行业领域连接起来，使得消费者的购书不再受到时间和空间的限制就可以在网络平台上完成购书，由此而降低了购书成本。这就意味着出版社将电商资源充分利用，为消费者提供了更为便利的服务，而且提高了营销效率。出版社在网络平台上销售图书本身就起到了一定的宣传作用，一些潜在的消费群体也会被挖掘出来，从而在虚拟的网络空间中扩大了营销范围[3]。包括当当网、京东商城、亚马逊等等，都构建了网购市场，推动出版社走上了商业发展道路。出版社与电商的战略合作不仅仅在图书行业中渗入了商业资本，而是资源的整合，即出版社将电商的市场影响力充分利用起来，以使出版社能够在行业市场中稳定发展，同时对文化产业的繁荣也起到了一定的促进作用。
（二）出版社要合理应用自媒体进行网络营销
媒介就是信息，这是1964年马歇尔・麦克卢汉在《理解媒介》中提出的。媒体对现行的社会发展所产生的影响就是对信息可以产生反作用，其中所涵盖的内容以及信息的知识性都会促使社会形态发生变化。所以，应用社会媒体传达信息，其传播的速度要比其他途径快很多。
新媒体时代，马歇尔・麦克卢汉的这一理论得到了传播，特别是微博和微信的兴起，实现了信息交互，而且逐渐个性化方向发展。相应地，主流媒体受到自媒体的冲击而逐渐被弱化。中国的大型出版社意识到自媒体所具有的强大传播力量，开始注册官方微博，在网络自媒体平台上与消费者合作，通过互动交流提高自身对消费者的关注度，新的网络营销途径由此而建立起来。
（三）出版社要启动跨行业合作营销模式
出版社在媒体环境下更好地发展，就要打破传统的营销模式开辟媒体营销途径。将媒体合作平台构建起来，实现跨行业合作成为首选。比如，在图书展销会上设置数字电子体验区，将新的读书模式向读者呈现，引导读者建立新的读书观念，让图书的内容以游戏的形式、视频的形式或者以声频的形式展示出来。随着读者的阅读思维发生了转变，就会接受出版社所提供的多种阅读模式[4]。另外，出版社还可以与书店合作在书店的角落设置阅读生活专区，为读者提供咖啡、奶茶等，让阅读与原创生活相结合构建读书文化氛围。还可以围绕着图书而将多元化的文化消费服务体系构建起来，将读书与游戏、影视以及表演等等相结合，让读者体验阅读，直到购买阅读，形成了立体化的商业营销模式。
结束语：
综上所述，数字时代，新媒体成为目前的主流媒体，而出版行业产生了巨大的影响。新媒体对出版行业产生了一定的市场冲击力，同时也为行业指明了新的发展方向。出版社要为读者提供更为优质的服务，继续走品牌发展战略才能够维护市场声誉，将电商资源充分利用起来是非常必要的。开通网上书店，细分市场，根据不同的目标市场采取差异化的营销方式，通过为读者提供全方位服务以最大程度地满足读者的多种需求，促进出版社更好地发展。
参考文献：
[1][加]马歇尔・麦克卢汉.理解媒介：论人的延伸[m].何道宽译.南京：译林出版社，2014：105―113.
[2]樊鑫.数字时代科技类出版社的营销策略选择[J].产业经济，2012（12）：48―49.
商业模式创新的途径篇8
大学生网络创业的原因
大学生创业群体主要由在校大学生和毕业生组成，由于大学扩招引起大学生就业等一系列问题，一部分大学生通过创业形式实现就业，这部分大学生具有高知识高学历的特点，但是由于大学生缺乏相对应的社会经验，所以需要全社会的关注和帮助。大学生创业逐渐被社会所承认和接受，同时也肩负着提高大学生毕业就业率和社会稳定等的历史使命。在高校扩招之后越来越多大学生走出校门的同时，大学生创业就成为了大学生就业之外的一个社会新问题。
群体
大学生创业群体主要由在校大学生和毕业生组成，由于大学扩招引起大学生就业等一系列问题，一部分大学生通过创业形式实现就业，这部分大学生具有高知识高学历的特点，但是由于大学生缺乏相对应的社会经验，所以需要全社会的关注和帮助。
社会问题
根据人力资源和社会保障部的最新统计，2007年-2008年的就业状况不是很理想。所以好多大学生都选择自主创业。
大学生创业逐渐被社会所承认和接受，同时也肩负着提高大学生毕业就业率和社会稳定等的历史使命。在高校扩招之后越来越多大学生走出校门的同时，大学生创业就成为了大学生就业之外的一个社会新问题。
大学生网络创业的硬件条件
硬件一：经验
大学生长期呆在校园里，对社会缺乏了解，特别在市场开拓、企业运营上，很容易陷入眼高手低、纸上谈兵的误区。因此，大学生创业前要做好充分的准备，一方面，去企业打工或实习积累相关的管理和营销经验;另一方面，积极参加创业培训，积累创业知识，接受专业指导，提高创业成功率。
硬件二：资金
一项调查显示，有四成大学生认为“资金是创业的最大困难”。的确，巧妇难为无米之炊，没有资金，再好的创意也难以转化为现实的生产力。因此，资金是大学生创业要翻越的一座山，大学生要开拓思路，多渠道融资，除了银行贷款、自筹资金、民间借贷等传统途径外，还可充分利用风险投资、天使投资、创业基金等融资渠道。
硬件三：技术
用智力换资本，这是大学生创业的特色之路。一些风险投资家往往就因为看中大学生所掌握的先进技术，而愿意对其创业计划进行资助。因此，打算在高科技领域创业的大学生，一定要注意技术创新，开发具有自己独立知识产权的产品，吸引投资商。
硬件四：能力
大学生由于长期接受应试教育，不熟悉经营“游戏规则”，技术上出类拔萃，理财、营销、沟通、管理方面的能力普遍不足。要想创业获得成功，创业者必须技术、经营两手抓。建议可从合伙创业、家庭创业或低成本的虚拟店铺开始，锻炼创业能力。
大学生网络创业的途径
途径一：学习途径
创业者通过课堂学习能拥有过硬的专业知识，在创业过程中将受益无穷;大学图书馆通常能找到创业指导方面的报刊和图书，广泛阅读能增加对创业市场的认识，大学社团活动能锻炼各种综合能力，这是创业者积累经验必不可少的实践过程。
途径二：媒体资讯
一是纸质媒体，人才类、经济类媒体是首要选择。例如比较专业的《21世纪人才报》、《21世纪经济报道》、《it经理人世界》
二是网络媒体，管理类、人才类、专业创业类网站是必要选择。例如《中国营销传播网》、《中华英才网》、《中华创业网》、《人才中国网》、《校导网》等。此外，从各地创业中心、创新服务中心、大学生科技园、留学生创业园、科技信息中心、知名的民营企业的网站等都可以学到创业知识。
途径三：与人交流
商业活动无处不在。你可以在你生活的周围，找有创业经验的亲朋好友交流。在他们那里，你将得到最直接的创业技巧与经验，更多的时候这比看书本的收获更多。你甚至还可以通过电子邮件和电话拜访你崇拜的商界人士，或咨询与你的创业项目有密切联系的商业团体，你的谦逊总能得到他们的支持。
途径四：曲线创业
先就业、再创业是时下很多学生的选择。毕业后，由于自己各方面阅历和经验都不够，能够到实体单位锻炼几年，积累了一定的知识和经验再创业也不迟。
先就业再创业的学生跳槽后，所从事的创业项目通常也是在过去的工作中密切接触的。而在准备创业的过程中，你可以利用与专业人士交流的机会获得更多的来自市场的创业知识。
途径五：创业实践
真正的创业实践开始于创业意识萌发之时。大学生的创业实践是学习创业知识的最好途径。
间接的创业实践学习主要可借助学校举办的某些课程的角色性、情景性模拟参与来完成。例如积极参加校内外举办的各类大学生创业大赛、工业设计大赛等，对知名企业家成长经历、知名企业经营案例开展系统研究等也属间接学习范畴。
直接的创业实践学习主要可通过课余、假期在外的兼职打工、试办公司、试申请专利、试办著作权登记、试办商标申请等事项来完成;也可通过举办创意项目活动、创建电子商务网站、谋划书刊出版事宜等多种方式来完成。
途径六：校园
大学生由于经验、能力、资本等方面都存在不足，直接创业存在很大困难，既不现实成功率也很低，而校园对经验、资金等方面一般没有太高要求，可以利用课余时间校园畅销产品，积累市场经验、锻炼创业能力，做校园没有成败之分，对于大学生来说多多益善，如果做得较好，还可以积累一定的资金，总之，通过校园可以为毕业后的创业之路准备必要的物质和精神条件。
总之，创业知识广泛存在于大学生的学习、生活的视野之中，只要善于学习，总能找到施展才华的途径，但在信息泛滥的社会里，“去粗取精，去伪存真”也是很重要的。善于学习和总结永远是赢者的座右铭。
途径七：个人网店
大学生是最具活力的群体，也是新技术和新潮流的引导者和受益方。随着网络购物的方便性、直观性，使越来越多的人在网络上购物。一些人即使不买，也会去网上了解一下自己将要买的商品的市场价。此时，一种点对点、消费者对消费者之间的网络购物模式开始兴起，以国外的ebay为开始，国内的淘宝为象征，吸引了越来越多的个人在网上开店，在线销售商品，引发了一股个人开网店的风潮。而大学生正是这一群里的主要力量，不少大学生看到这一潮流纷纷投身个人网店，成功者比比皆是，更有不少大学生选择辍学而投身网店。
网店之所以成为大学生创业热衷的领域，自然有其天然的优势。除销售范围广、推广成本低、投资成本低外，日益增长的庞大网购消费群让众多大学生看好网络购物市场从而欲罢不能。
目前，除了知名的淘宝网、拍拍网和易趣网等大的平台外，不断有新的和更细分的网店平台出现。从无所不包的淘宝到专售钻饰的爱钻新天地，大学生都可以自由选择的网店创业平台。可以预见，在将来，即使个人在网上开店销售汽车也是有可能的。
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1.浅析大学生网上创业
2.网络创业成功的因素
3.大学生选择创业的原因
商业模式创新的途径篇9
关键词：知识经济时代；知识员工；管理策略
新商业经济是一种新的经济形态，它是科学技术发展和经济自由化共同作用的产物。它既包括知识经济，又包括市场经济，两者相互作用相互推进促进新商业经济的发展。新商业经济主要表现在：互联网高度的发达，促生了以互联网为平台的新的商业模式，网络购物和网上交易成了常态。本文从新商品经济条件下对知识员工的要求和对知识员工的管理两方面进行阐述。
一、知识员工的特征分析
管理大师彼得・德鲁克在《21世纪的管理挑战》中对知识员工进行了分析，他提出，在新的历史时期，管理工作的主要贡献就是提升体力劳动者的生产效率，而知识员工就是能够应用现代化科学技术提升自身的工作效率，并具备强调的创新能力与学习能力。其中，知识员工最突出的特点就是具备较强的知识创新能力，且这种能力是在环境的变化下不断进行变化的，因此，他们兼具灵活性、创造性、知识性的特征。此外，知识员工一般对组织的忠诚度更高，他们留在一个企业并非完全为了满足自身物质上的需求，而是基于自身的职业兴趣，在劳动过程上，知识员工往往难以控制，究其根本原因，是由于伴随着互联网的发展，知识员工的劳动开始转化为隐形化的劳动，企业内部有形的规章制度往往无法控制他们的行为。同时，知识员工不太乐意与企业、同事共享自己的劳动所得，他们认为劳动成果要尽快能够得到社会的认可，但是由于人内在的本性，他们往往不愿意与他人来分享自己的劳动成果。
二、知识经济时代下对知识员工的要求
新的商业经济要求员工必须适应此类经济的特点，遵守其原则，按照此种经济的规律运行发展。下面介绍此种经济下对员工的要求：
1.新商i经济下的员工要有更高的文化知识。以互联网为平台下的员工一定要了解互联网方面的知识，懂得网上操作的常识。这类员工一般都是经过较高的教育，有较高的专业知识和素养。这是不同于传统经济下对员工要求的。
2.由于新商业经济刚刚发展，处于初级阶段，一些渠道和途径还没有健全，这也需要员工有更广泛的知识面，更敏捷的思维，去认识和了解此种工作的性质，并在工作中取得更大的进展。此外，还需要员工有“知识就是力量”和“活到老学到老”的想法，丰富自己的知识面，提高技能。这种经济发展很快，此类员工稍有懈怠就会赶不上经济发展的步伐，变得落后，最后被淘汰。
3.任何行业的员工都要有爱岗敬业的观念，每个行业都是市场经济的一部分，并有着独特的作用，是不可或缺的。这要求员工热爱自己的职业，在岗位上做出自己的贡献。
总之，新商业经济对员工的要求前所未有的提高了，不仅对员工基础知识水平要求交稿，也要求员工要随着网络经济的发展而发展，不然就会被市场淘汰。
三、新商品经济条件下对知识员工的管理
新商业经济条件下的知识员工有不同的特点，这也就要求在管理中要针对知识员工的特点，采用有区别于传统经济的员工不同的管理方法：
1.由于知识员工文化素质较高。在受教育过程中，他们基本上都接受了比较前卫的思想和新的观点。故在管理中要针对这些特点，遵循自由、平等和民主的原则，予以他们更大的发挥空间，从而迎合这些员工的特点，更好的发挥每个员工的积极性、主动性。
2.知识员工要有更广的知识面和更新的观念。这就要求管理者需要为他们提供更多的途径和条件，扩展知识员工的知识面。目前我们生存在一个知识爆炸的时代，很多知识通过各种途径飞速传播，管理者要组织各种培训活动和参加各种竞赛，提高员工的专业知识；提供广播、电视、书籍以及其他的途径扩展员工接触其他知识的渠道；管理者要通过设立物质和精神方面的奖赏，刺激员工提高专业知识和技能；培养员工危机意识，新的知识不能掌握，就不能更好的从事工作，有可能会被淘汰，培养知识员工有活到老学到老的观念，更适合社会现状。
3.管理者一定要培养知识员工的主人翁意识。管理者要通过与员工互动、探访等途径，更深的了解员工的实际情况，遇到问题给予帮助和扶持，让知识员工认同企业是个大家庭，每个人都是主人，增加员工的能动性。另外一方面这样企业才能留住老员工和吸引新员工。
4.由于网络经济的发展，各种网络平台也曾出不穷，管理者要适当的引导知识员工更好地利用网络。如采用无纸化办公或网络联系等，这样既让员工提高了网络运用的技能，也提高了工作效率；网络上的知识内容也非常丰富，管理者要引导员工到网上汲取知识，更好的连接世界；管理者也可以在网络上组建公司群，让每个员工在群里畅所欲言，这也是管理者更好的了解员工的想法和动态；管理者要给与员工各种途径参与企业管理和交流的空间，如公布企业邮箱、热线、以及网络员工参与区，让每个知识员工都有参与和管理企业的机会，能跟管理者交流的途径。
5.伴随着网络在企业管理中的应用，目标的确定、实施和评价将成为企业与知识员工之间建立战略伙伴关系的关键。面对知识员工，“没有高度信任，你不可能发掘他们最大的头脑潜力”。在当代，财富的创造不是靠手，而是靠头脑。公司的成功将不是依靠管理生产的能力，而是在于激发员工运用他们的创意、判断和努力。管理过程和管理目标是明确的，具有强制性的，但管理又是柔性的和弹性的。员工要了解企业的目标，企业也要了解员工的目标。企业明确的战略目标既是对员工的吸引，也是企业成功的行为导向。企业是一个利益共同体，员工首先是对自己在企业的利益的认同，进而才有对企业目标的认同。
总之，管理者要做的就是提供各种途径和条件，让知识员工发挥工作的积极性，用更大的热情提高职业技能，增加专业知识、认真投入工作，贡献自己的力量。
四、结语
当今经济下出现的以互联网为平台的经济模式是必然的，这就需要有更高素质的知识员工去操作、运行。知识员工是企业发展的基础，作为企业的管理者就是为员工服务的，管理者就是要提供条件和途径，挖掘员工的潜力，增强员工的积极性，增强员工的整体素质，更好的适应本职工作；尽而发挥创造性，为企业发展做出贡献。
参考文献：
[1]张华，孙春玲，安，宋红.授权氛围、心理授权与知识员工主动性的关系研究[J].预测.2014（03）.
[2]刘红.知识员工管理中的发展型激励机制及其应用[J].河南商业高等专科学校学报.2009（03）.
[3]杨红明，廖建桥.知识员工管理的新视角：工作要求―资源模型[J].科学学与科学技术管理.2009（10）.
商业模式创新的途径篇10
摘要目前体育赛事的举办要由政府主导转向于政府主办商家承办的模式，那么传播途径怎样才能在微时代背景之下创新值得研究。本文指出传播途径对于体育赛事的重要性，并阐述了微时代背景下体育赛事穿心传播途径的意义和微传播类型，并重点阐述了体育赛事创新传播途径中的营销策略。
关键词体育赛事传播途径微传播营销策略
体育赛事其实是属于一种会展活动，只是这种“非常见形式”的会展活动在中国国情之下通常受政府主导，因此在其产生的社会效益和经济效益方面前者体现更明显。
众所周知，政府主导之下的体育赛事通常依靠财政资金的支持，但是却经常投入巨资和耗费人力物力之后仅仅只是得到几家当地媒体直播的关注。这样的体育赛事传播效应之下，当然也就难以产生预期经济效益，甚至赛事之后对于场馆的后期利用维护反而为政府部门增添负担。这样的状况不但有悖于中央严控政府利用财政资金举办会展节庆活动的政策，更无法真正实现利用体育赛事带动城市经济发展的目的。所以，我国体育赛事更应该在商业化运作上创新改革，尝试由政府主办商家承办的模式，这样才能让体育赛事作为一种会展活动不但产生社会效益，也同时产生经济效益。
对于体育赛事由政府主办商家承办的模式而言，商家通过体育赛事的承办期望实现的价值无非有两点：一是形成广告效应实现对于企业或其产品以及服务品牌的推广宣传；二是作为政府公关手段得到政府在政策或资源上的支持从而获取更多同行竞争优势。无论是政府还是商家，要通过体育赛事的举办实现预期的目标价值，都必须通过一定的传播途径去展开营销策略，否则体育赛事就会沦落为“闭门造车”或“纸上谈兵”最后以“自编自演”到“鲜有人知”的冷淡收场。
由于手机客户端技术的飞跃发展，“互联网时代”悄然之中向“微时代”过渡，微媒体逐渐成为众多网友关注体育赛事更为方便快捷的媒体平台。所谓微媒体，指的是继平面和电波等传统媒体之后，基于智能终端、网络传输、移动通讯等新设备和新技术的应用逐渐发展起来的新媒体形态。利用微媒体创新传播途径的方式是：信息传播的主体单位通过有线或移动互联网等渠道，采用智能手机、平板电脑、计算机等终端设备，向指定类型的受众群体进行微信息传播，或引导受众群体相互之间展开微信息传播。和传统媒体传播体育赛事范围受限并且无法互动交流的缺点相比，微时代背景下体育赛事采取微媒体创新传播途径不但媒体和受众之间可以互动而且受众之间也可以互动交流，与此同时受众可以将赛事信息“随身携带”，因此传播范围更广。
微时代背景之下体育赛事的创新传播途径中，微媒体的类型通常主要是以下两类：
第一类是手机类媒体。将平板电脑和手机作为信息接收的工具被称作手机类媒体，当前主要形式表现为手机报、手机电视、微信以及手机QQ等。这种具有接收信息功能的移动工具，不受时间和空间所限，只要在无线信号覆盖的地方，观众即可有选择的接收赛事信息。
第二类是微博类媒体。微博作为一种社交方式，以网络作为媒介，通过视频、图片或文字等形式让观众得以分享、传播以及获取信息。当前，网络和电视一样，越来越普及，忙碌的人们，可以利用短暂的时间通过微博类媒体高效率的获知赛事进程、具体比分以及发表和分享自己及他人的赛事观点。
体育赛事在微时代背景之下要创新传播途径，那么传播过程中的营销策略是关键和重点，否则传播也就失去了经济效益实现的立足根本。在微时代背景下的体育赛事创新传播途径中，要实现主办的政府单位和承办的商家以及传播的媒体机构之间相互共赢，营销策略应该注意以下方面：
一、多元化结合的赛事营销策略
随着社会的进步，观众对体育市场的需求更趋于多元化。基于此，作为赛事组织者，则应该创新营销方式，拓宽营销思路，扩大营销视觉。当前，信息传播技术飞速发展，行业甚至是跨行业整合更有益于长久发展，这种常态下，传统与现代媒体有机融合，则可以助推新媒体的应用步伐，表现在某些体育赛事上，通过采用创新与整合媒体传播资源的营销策略，可以取得相应的经济效应。在当前，传播体育赛事时，电视作为大众化媒介，应一如既往的作为首选媒体；但迎合网络与移动媒体的普及，电脑和手机等工具也应给予空前重视。因而，多元化结合，多媒体融合，多渠道合作，是当前体育赛事营销应该考虑的重要途径。
二、以营销策略的灵活和创新应对市场风险
赛事组织者在进行体育营销进程中，应重视灵活性和创新性。只有不断求新的营销策略，才能满足观众需求，提高市场份额。随着经济的发展，市场竞争越来越激烈，这种情况下，将媒体产业进行科学应用，有助于将市场做大做强。但与媒体营销市场飞速发展相对应的是潜在的市场风险，因而，赛事组织者应该灵活掌握营销策略，做好风险防控，最大限度防患于未然。
三、营销策略应该重视服务质量
服务质量是赛事营销进程中的根本。为了能够满足观众需求，构建科学、高效的多媒体数据库平台来满足客户查询、预定、意见反馈等需求尤为重要。与此同时，赛事组织者可以及时的通过数据库来掌握需求信息，做到更全方位的服务。除此之外，组织者还可以比对当前与历史数据，跟踪赛事使用信息，分析市场变化，进而更好的进行营销定位。
参考文献：
[1]李鹤阳.新媒体在体育赛事转播的竞争力分析[J].科技传播.2015.02.