工程项目分包管理制度篇1
【关键词】建筑施工项目；分包管理；措施
随着科技的进步，各种高新技术不断应用于建筑工程施工中，为了适应专业性较强的工程项目，保证工程质量，必须对工程项目进行分包管理，以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理，建立健全管理体系，针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施，以提高企业的综合管理水平。
1建筑施工项目中分包的含义和程序
建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中，将工程发包给第三方的施工企业为总承包方，承包施工工程的第三方为分包方，总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。
筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等，具体操作程序介绍如下：（一）工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段，第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等，第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。（二）建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多，综合性较强，因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人，由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外，还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。（三）严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序，防止违法分包或随意分包现象；严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查；严格落实分包合同的签订程序，保证合同质量。（四）选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察：首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件；其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等，掌握分包方的施工实力；第三要实地考察分包方承包过的工程，掌握其施工质量、履约情况等，判断其是否能够分包本企业的工程；第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。（五）通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书，并根据招标要求编写投标书，项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。（六）签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书，根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。
2分包管理中存在的问题及解决办法
当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有：分包方施工质量差，分包方的工作人员素质低，分包方延误工期，分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况，总包商逃避自身义务。
针对上述问题，具体的解决办法如下：在工程质量方面，要在合同中写明施工材料的具体要求，加强材料监督与管理，同时要实行动态检查，及时制定改进计划；在工人素质方面，要对分包方的工人素质进行考察，督促分包方加大对工人的培训力度；在延误工期方面，总包商应加强施工进度监控，制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工；在施工管理方面，总包商应引导分包方树立项目整体性观念，并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务；在逃避义务方面，分包方应该同总包商建立利益共同体的观念，共同履行义务。
3分包管理措施分析
分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用，企业如何管理好工程分包，关系着整个项目的完成质量，下面就对分包管理措施提出几点建议。
3.1建立健全管理体系
企业应建立健全管理体系，建立一支高效协调的管理队伍，制定长期规划，完善管理制度。划分好部门职能，明确工作人员的职责，实行谁管理谁负责的原则，形成制度化、程序化管理，为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。
3.2严格执行分包方引进程序
要想做好分包管理工作，选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件：资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量，在选择分包方时，必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序，把好分包方引进的大门，严格筛选合格的分包方。
3.3加强施工进度控制
项目部合同管理小组在编写合同时，应充分考虑影响工期的各种因素，并结合业主对工期的要求，合理安排工期。分包方进入施工现场后，要及时制定施工进度计划，经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分，依次制定年、季、月、周施工进度计划，方便分包方及时配置施工资源，以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度，项目部每天都要召开施工进度协调会，以检查分包方的施工进度情况，并及时布置第二天的施工任务。
3.4加强施工质量控制
分包方进点后，要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目，质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前，分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底，具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等，让每个施工人员都能够掌握相关技术，达到工程质量要求。施工过程中，总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督，一旦发现问题要及时提出解决方案，纠正施工中的偏差。另外，总承包方和分包方要严格执行“三检”制度，包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检，切实把好质量关，达到工程质量标准。
3.5加强安全文明施工管理
项目部和分包方在签署分包合同的同时，还要签订安全管理责任书，将项目部的安全管理风险转移给分包方，让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识，在项目施工之前，项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训，培训结束要进行严格考试，考核结果需上报项目部，如果考核不合格，将予以辞退。
项目开工前，分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施，并上报项目部等待审核，经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底，详细介绍施工过程中存在的安全隐患，以及应对安全问题应才却的防护措施，确保每个施工人员都能掌握安全常识，防止出现意外事故。
施工过程中，项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位，对施工现场进行监控，发现有违规操作行为要及时制止，并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题，可要求立即停工并进行整改，确保施工安全。另外，分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度，项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查，保证施工安全。
项目施工过程中，分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理，保证施工场地环境整洁。施工任务完成后，分包方还要做到工完场清，保证施工现场无杂物。
3.6加强施工材料管理
施工材料的质量关系着整个工程项目的质量，所以要加强对施工材料的管理，确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量，一般由项目部采购主要材料和设备，由分包方采购辅材料。另外，还要建立相关的检查制度，对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查，防止不合格材料流入施工现场，用于施工建设，破坏工程质量。
3.7加强工程结算管理
签订分包合同后，分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金，项目部应延期支付其工程进度款，并扣除履约保证金额，直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算，而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算，财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算，竣工结算时要扣押一定的质量保证金，以确保分包方的施工质量达到规定标准。
4分包管理的发展趋势
随着我国建筑行业的竞争越来越激烈，分工更加细化和专业，分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看，专业化将是分包管理的必然发展趋势，具体表现在：
第一，分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移，而分包方的重心则向专业化施工转移。因此，总包方更加依赖于分包方，很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争，促使分包方不断提高自己的专业施工能力，有助于未来工程质量的提高。
第二，随着分包的细化，总包也开始出现分化。针对施工任务，总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成，使组织的建立更具灵活性，总分包方的组织界限也更趋于模糊，二者逐渐形成一种平等合作的关系。
第三，管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范，合同管理的重要性逐渐提高。另外，项目信息沟通和工作程序也更加规范，各方都严格按照相关规定履行职责，不断促进规范化管理。
第四，在总包方的授权下，分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量，而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高，企业之间的竞争越来越激烈，因此企业通过授权的方式缩小自己的规模，更加关注自身竞争力的提高，更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。
5总结：
分包管理是提高工程质量的有效手段，加强建设施工项目中的分包管理，对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常见问题的同时，还要不断探索加强分包管理的措施，包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系，不断提高企业的专业性，推动我国建筑行业的发展。
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工程项目分包管理制度篇2
关键词：施工；总承包；项目管理
0引言
随着市场竞争日益激烈，建设工程项目业主越来越专业化，对工程质量与服务水平提出了更高的要求。因此，建筑施工企业应在此基础上增强企业竞争力、降低企业成本费用，不断提高其经济利润，以此满足建设工程业主的要求。当前，怎样在施工总承包模式下做好项目管理工作，将是未来建筑市场竞争的重要任务之一。
1．加强总承包企业的服务控制职能
1．1资金控制权
施工总承包项目使用资金的数量大小，与企业的经济收益以及风险控制紧密相连，因此，项目工程款通常是由企业管理机制和调动分配使用，工程项目经理在资金使用方面也会受到一定程度的限额，这样做是为了防止企业资金在项目部门发生体外循环与呆滞的现象，所以，对于资金的使用一定要制定一套严格的计划管理。即便是业主资金还没到位的情况下，总承包企业也要根据合同中的计划按期支付工程款，不然必会产生不良影响。
1．2项目成本控制权
实施施工总承包的关键之处就是成本费用问题。对于工程总承包企业而言，应将企业内部的定额与价格数据库不断完善，并根据定额数据库的实际情况对成本费用加以控制。项目部门实施由企业制定的以工程成本为限额的成本管理，对于分包单位而言，其应实施企业制定的内部定额，项目部门所使用的费用应由企业全权控制，根据工程性质、用途以及工期进行款项拨付。
1．3人事管理权
在实际实施施工总承包过程中，总承包企业要掌握好人力资源管理，挑选完善的工程项目管理团队并对其加强管理。通过对人力资源的管理，可以有效的对工程项目进行良好的控制。同时，还必须培养一批在各个方面都有一定能力的各类项目管理人才，并根据企业的实际情况与特点，组织人员学习国内外一些较为先进的管理方法以及标准规范等内容，争取将项目管理人员的综合素质与能力水平不断提高。
1．4严格分包准人制度
在选择分包单位时，必须根据项目工程的实际需要，对分包单位持有的营业执照、安全证书等证件进行严格的审核，同时，还要对分包单位工作人员的综合素质、机械设备、资产负债情况进行详细的审查。通过一系列的审查，来了解分包单位施工具有的专业性，同时，还可以对分包单位是否具有履行约定的能力进行判断，在做到以上要求后，方可与分包单位签订规范合法的标准合同。
2．建立总分包技术、业务管理体系，加强质量、进度、造价控制
首先，应建立切实有效的技术管理体系；施工总承包的技术管理机构应根据工程的实际特点、规模以及它的专业内容等因素，采取动态管理模式；也就是说，施工总承包在技术管理过程中，通过对外部环境的预测、内部数据的分析，对经营策略以及管理方法适时调整和对计划进行修改以及补充，要根据内外部环境的变化及时的调整经营思路，在管理上要快速适应环境的不断变化。同时，还应分阶段的对人员进行合理的配置，总承包单位要与业主、设计、监理以及分包单位之间协调配合。其次，总承包单位要将分包单位的技术和业务管理纳入到总承包管理体系之中，并且还要对施工方案的编排制定、技术交底、施工图纸、设计变更、竣工验收等进行全面的控制，各个分包单位还要积极的参与到总承包方组织的各类技术、业务管理活动之中，同时，对于总承包方制定的各类管理制度要无条件的服从与执行。
2．1进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制
首先，在计划工程项目管理过程中应有明确的进度目标，以目标指导行动，这样一来就形成了一套合理且有序的计划工期，使其实际施工也较为科学；其次，审查核实各个分包单位编排制定的项目施工进展速度计划，使其与总承包单位的工期控制目标所提出的要求相符合；另外，将工程总工期计划按照年、季、月度进行分解，从而排出旬、周、日的进展速度计划，对各个分包单位的合理安排与调动分配劳力进行全过程的监督，使工程能够按照预先的计划顺利的进行；再有，对工程进展速度进行检查；其主要是对工程计划进展速度与实际进展速度之间存在的差别进行检查，包括工程总体形象进度、实物完成量以及工作量完成情况的一致性，找出它们之间存在的差别，制定有效的解决措施；此外，施工总承包方还应采用一些较为先进的技术、工艺、材料以及机械设备，以此确保在实际施工过程中的安全性、高效性。
2．2有针对性的做好工程款的管理工作
各个分包单位应编排制定工程项目各个阶段，各个年度、季度、月度资金的使用计划，并在此基础上编排制定总承包企业的资金使用计划，同时将此份计划报送给业主，这样方便业主对已有项目进行债务重组的融资活动。其次，施工总承包单位应不断提高工程进展速度计划和统计报表的编排制定计划，将其准确度进一步提高；另外，还应对分包单位编排制定的统计报表具有的准确度进行严格的审查核实，严厉禁止出现多报、虚报、重报的现象；此外，项目管理人员应及时的了解工程款到位情况以及资金的具体流向情况，要切实做到工程款专款专用；同时，还应严格执行工程款付款审核签认制度，严格审查核实分包单位的工程决算书，并且将其审核结果在第一时间内传输给业主；最后，项目管理人员应对工程图纸、招投标文件进行全面的了解，从中找出工程成本费用最易突破的部分，进而使其工程资金与成本费用更加明确。
2．3将总承包企业的技术与管理优势充分的发挥，提高工程质量控制
首先是质量管理体系：施工总承包管理项目部门应建立健全完善的总承包质量管理机构，各个分包单位必须根据总承包质量管理体系制定一套有效的质量保证体系及质量控制方法；其次是质量监控制度：通常都是采用工程前期、中期、后期的质量监控、工序质量监控等监控制度。
3．结论
综上所述可知，由于当前在竞争日益激烈的市场条件的影响下，导致了各企业受到了巨大的冲击，因此，企业必须尽快建立一套健全完善的应对体系，培养一批复合型的人才及储备丰富的技术措施，从而形成企业的总承包体系与管理机制。当前，将施工总承包模式下的项目管理工作做好，将会是施工企业在未来市场中持续发展，提高经济效益的重要途径。
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工程项目分包管理制度篇3
关键词：电力工程项目管理体制建设创新与提升
中图分类号：G275文献标识码：a文章编号：1672-3791（2014）01（a）-0080-03
湖南电力行业推进管理体制改革，实行电力工程总承包项目管理以来，经历了探索准备、试点推广、全面推广和深化完善、理论提升和运作规范的四个阶段，经历了“从无到有，从小到大，从弱到强，不断提升”发展过程。
1历史与现状
1.1探索准备
湖南电力工程总承包业务开展起步较早，但是发展缓慢。最早雏形可追溯至1988年的金竹山电厂风流水库大坝加固处理工程。当时还没有成立总承包企业，以设计班组为牵头单位开展业务活动。
1.2试点推广
1992年，在湖南省电力公司和湖南省电力勘测设计院的倡导与组织下，组建湖南电力工程总承包公司。总承包业务正式起步，早期项目规模较小，主要是依托设计参与发电厂等单位的生活施工取水、生产排水、道路、灰场灰坝、220kV升压站改造等总承包工程。2004年完成的株西（王家坪）220kV变电站，是湖南首次采用epC工程总承包模式所承接的第一个主电网大型项目，总承包业务逐步有了起色。
1.3全面推广和深化完善
2010年开始，湖南电力工程总承包业务开始有了突破，2011年通过与凯迪电力系列生物质电厂设计合作，涉足第一个发电总承包业务――隆回凯迪生物质电厂，2012年总承包业务先后介入多个输变电、发电项目。省外项目也有较快发展，先后承接桂东电力输变电工程、湖北赤壁、江陵等凯迪生物质电厂等总承包项目。此外，2012年8月，湖南电力工程总承包公司通过湘潭钢铁有限公司配套输变电工程的介入，抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包项目的投标，并一举中标湖南华菱湘潭钢铁有限公司135mw汽轮发电机组配套超高压高温煤气锅炉项目工程。目前上述总承包项目正有序的按照计划节点顺利进行，其中湘钢、隆回、赤壁等项目已正式投产运行。
1.4理论提升和运作规范
目前，湖南电力工程总承包在建项目主要分布在发电和输变电项目，发电项目建设规模主要是30～135mw机组，输变电项目以220kV及以下项目为主，规模较小。正是这样的问题严重制约了湖南电力工程总承包的发展壮大，使我们不能适应市场竞争的挑战，无法同国际承包商竞争。随着项目管理改革的不断深入，湖南电力工程总承包必将开展制度创新、机制转换、配套改革，进入理论提升和运作规范的新阶段。
2主要经验和成效
2.1立足设计优势，拓展总承包业务
湖南电力工程总承包项目管理不断从实践创造和理论探讨上下功夫，完善总承包管理模式，初步形成与制定了一套具有湖南电力工程特色的工程项目管理制度与措施。逐步形成了以设计为龙头的，具有中国电力行业特色的总承包组织结构。2012年8月，湖南电力工程总承包公司通过湘钢配套输变电工程的介入，抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包投标并一举中标，实现总承包业绩的再次飞跃。
2.2多元化发展战略
近年来，结合国内外和电力系统行业内外的实际，努力开拓探索多元化创新之路。湖南电力工程总承包业务先后涉猎输变电、发电项目，先后承接桂东电力输变电工程、凯迪生物质电厂等总承包项目；范围涉及到省内、省外项目和国际经营业务，年产值创历史新高。
2.3国际化市场道路
为了尽快与国际接轨，尽快承接国外工程，及时成立了国际业务处，多次开展国际业务知识培训和国际项目经理认证，目前取得国际项目经理资格的有50多人。工程业务已涉及到亚非的安哥拉、加纳、印尼等国。
2.4代表性工程
湖南株洲西220kV变电站、桃江县白竹洲水电站～桃花江220kV变电站、莲塘（桂水）220kV输变电、腾龙芳烃（漳州）有限公司热电厂运煤系统等工程，都得到了好的经济效益与社会效益。尤其是湘钢燃气电厂，从设计、施工，到稳定满负荷运行投产，仅用9个多月时间，总投资也比同类工程节省7000多万元，创造了湖南电力工程总承包历史上最辉煌的成就，充分展示了一批具有国内水准的高质量、高速度、高效益的代表性工程。
3存在的问题
经过多年的发展与实践，湖南电力工程总承包项目管理在全面推行的过程中取得了很大的成效，但目前在项目管理过程中还有许多有待完善的地方，具体表现在以下几个方面。
3.1总承包项目管理要进一步完善
总承包管理的基本特征是优化组合，动态管理。但是湖南电力工程的总承包项目管理还不完全是这样配置和管理的，人员结构还需要不断调整、完善。
3.2以设计为龙头的总承包项目优势体现不明显
传统设计管理思维向总承包管理思维方式转变任重道远，部分设计人员还停留在传统设计思维方式上考虑问题。由于总承包设计工作规模相对小、要求多、责任大，设计人员积极性不够高。设计优化还没有完全取代以往常规的定额设计，设计优化等工作有待进一步提高。
3.3人力资源配置难以同步，人员培训相对滞后
由于近年来湖南电力工程总承包业务发展飞快，出现了井喷式的发展，人力资源配置难以同步，人员培训相对滞后，造成部分项目参与人员素质参差不齐、管理难度大、人力资源积累需要一定周期，在初步运行一定项目后，人力资源配置和人员培训等工作才能得到一定缓解。
4管理创新和管理提升
面对国际国内严峻的市场形势，湖南电力工程总承包项目管理如何适应新形势的发展与需要，唯一的出路就是：继续推进和深化电力工程总承包项目管理体制改革，不断提高湖南电力工程总承包项目管理创新、管理提升。
4.1统一思想，提高认识
为应对当前国内市场的激烈竞争，要求所属各处室、各部门加强通力合作，加大经营工作力度，努力提高湖南电力工程工程总承包的管理能力和竞争力。调动设计积极性，完善分配机制，增强设计服务意识，以依托于设计的优势资源，优化总承包项目工程设计，在概算和初步设计上精细化，有效而合理地进行投资控制。用全局的视角，从整体上实现对工程进度、投资与质量及安全的有效控制，进而提高项目建设的效益，为保证工作质量、缩短建设工期、降低工程造价提供有力的保障。
4.2全面推行项目经理负责制的新体制
电力工程总承包企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制。通过建立项目经理责任制来实现责、权、利的优化配置。湖南电力工程总承包自开始全面推进和强化项目经理责任制，经过20多年的不断探索与总结，形成了具有湖南电力行业特色与风格的项目经理责任制管理模式，取得了可喜的成果。湖南电力工程总承包公司在已制定的几百项总承包项目管理制度与措施的基础上，借助项目运行实际操作，进一步完善程序化管理。
4.3全面建立项目管理的新机制
（1）建立适应电力工程总承包项目管理的新型运行机制。在电力工程总承包工程项目管理过程中，实行公司、项目部、分包商、劳务分包的分级管理。公司与项目部的关系，是服务与服从、监督与执行的关系；项目部与分包商、劳务分包的关系，则是甲乙各方合同、合作关系。
（2）加强绩效管理，提升企业竞争力。推行员工绩效管理，根据《员工考勤管理实施细则》及《员工薪酬管理实施细则》。同时，为规范总承包项目管理，结合当前实际情况完善了《总承包项目施工组织与管理指导原则》，按照指导原则组织考评小组每季度赴项目现场进行考核，考核内容包括四控两管一协调及团队建设、廉政建设共九方面，考核结果是季度和年度绩效薪酬发放的依据。通过考核，提高被考核人的工作积极性和主观能动性；同时，增强员工的责任感，激发了员工的工作热情。
4.4提升人力资源管理
湖南电力工程总承包要在不断扩大总承包业务的同时，着力培养一支高素质的项目管理人员，以适应国内外工程建设市场的需要；加强现代管理科学技术的学习和运用，全面引进、开发具有国际先进水平的项目管理软件并大力推广和应用，以提高工程总承包项目管理的科学化水平，在引进《poweron》项目管理软件的基础上，完善基础数据库的建立，使湖南电力工程总承包管理再上台阶。
4.5加强现场质量与安全管理
质量与安全是项目管理的根本，坚持一手抓质量，一手抓安全，严格遵守《安全生产法》及公司的管理制度。项目管理严格按照iS09001-2008版质量管理体系标准及企业标准文件建立了管理体系，建立了现场管理组织机构，制订和规范了岗位职责。认真组织编制施工方案或专项作业指导书或技术交底，确保质量管理体系的正常有效运作。
在抓好质量管理工作的同时，不断完善项目安全管理制度，加大安全监管力度，完善风险与应急管理制度。项目部成立应急领导小组，并按各自实际情况开展不同内容的应急演练。为项目的顺利进行提供了保障。
4.6强化项目成本核算
建立和完善项目成本核算制与成本有效的控制，是工程项目管理的重点和核心问题。费用控制管理，着重于工程费用的管控、建设成本核算、工程款支付控制及基础资料建账等管理工作。加强现场项目部与各职能部门的联动，保证每一次请、付款的统一性，进而促进总承包合同收款和分包合同付款的平衡。同时在业务招待费使用上，采取少花钱，多办事，办好事的原则。把节约成本成为企业职工的一项重要素质，并最终成为一种行为习惯，堵塞每一个可能浪费的漏洞。
4.7加强合同与采购管理
随着湖南电力工程总承包项目数量的不断增加，承包项目管理处在分包合同的招标、评审、谈判方面的压力会越来越大，尤其是在设备材料采购方面，需进一步完善合同管理相关制度。同时加强施工组织和设备、材料供应商管理，实现设计与采购、施工的紧密结合，建立施工和设备、材料供应商分包商数据库，及时对参与工程的分包商进行评价，择优选择施工能力强、管理效率高的施工分包商及价格低、质量优的设备、材料供应商。通过议标或直接委托的方式确定与湖南电力工程长期或者曾经合作过的分包商共同承担项目建设任务，依此形成一种长效机制，以达到群策群力、资源合理配置，最终实现多赢的局面。
4.8提升项目经理地位，推进项目经理职业化建设
湖南电力工程总承包实行项目经理责任制以来，出台了《项目经理责任制考核办法》，在质量、进度、创新、成本控制、安健环、合同履约率、客户满意度及团队建设等方面进行目标考核，以促进项目管理水平的进一步提高，同时也提升项目经理的地位，推进项目经理职业化。湖南电力工程为了适应国际国内业务的需要，开展国际业务知识培训和国际项目经理认证。定期或不定期举办epC工程总承包管理内部培训，组织有关人员参加与自身业务知识有关的培训，通过各种培训，增强了员工在本岗位的专业技能，对提升总承包项目的个人管理综合能力、团队协作能力取得了积极作用。
从湖南电力工程总承包公司成立起，就特别强调项目经理的培训与再教育管理。通过统一培训，已有20多位项目经理通过培训取得合格证和上岗证，已50多人取得国际项目经理资格。
4.9增强法律意识和廉政建设
湖南电力工程在总承包项目管理过程中，要不断增强法律意识和廉政建设。结合实际贯彻学习《党员领导干部廉洁从政若干准则》和《四项监督制度》等规章制度，将党风廉政教育具体化，进一步明确党组织、领导班子成员、党员在党风廉政建设中的责任，层层签订了党风廉政建设责任书。坚持加强专业法律顾问、纪检监察在招投标、合同谈判、设备材料采购等方面的全过程参与，并对合同条款的法律风险进行评估和把关，以维护利益、降低风险。同时要结合总承包项目施工管理特点，开展廉政建设教育，确保项目履行全过程的遵纪守法、公开、公平、公正及防腐倡廉。
4.10坚持党的群众路线，加强项目的党工团建设
加强党的领导，主要是通过企业党工团的组织来实现的。湖南电力工程总承包公司深入开展党的群众路线教育实践活动，率先在桂阳总承包项目部开展试点。桂阳项目部认真组织以“深入开展党的群众路线教育实践活动”为主题的教育活动。桂阳项目部成立之初，就积极走“党的群众路线”，把党小组和工会小组建在工程总承包项目部。以总承包项目部为基础，联合土建、安装等各分包商，组建桂阳项目部党小组和工会小组，将各分包方管理层的党员、干部和员工纳入总承包管理范围，使之成为湖南电力工程总承包项目的第一个党小组和工会小组。积极与土建、安装等各分包商的党员紧密联系，倾听群众的意见和建议，充分发挥了党员的先锋模范作用，取得了良好的成效。其经验在归纳总结后，可在其他工程项目管理活动中推广应用。
5结语
随着湖南电力工程总承包业务的不断发展与壮大，一定要努力把握好工程项目管理的动态管理，优化配置的大原则；不断强化公司授权，项目落实，专业分包，社会组织协调的新机制；积极处理好公司、项目部与劳务分包三者之间的关系；积极推行项目经理责任制和项目成本核算制；积极做好进度、质量、成本、安健环控制，信息、合同管理和组织协调的“四控两管一协调”工作；努力培养和造就一支高素质的项目管理人才；建设一批高质量、高速度、高效益、高水准的国际一流的代表性标杆工程。
参考文献
[1]曹深根.提升pmC模式在我国工程建设领域的规范化运作水平[J].建筑经济，2010，2.
工程项目分包管理制度篇4
关键词：pmC项目管理进度管理
项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称Sei）对多个项目实施了epC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着pmC即项目管理承包(projectmanagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，Sei通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了pmC管理，本文通过pmC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现pmC项目进度目标应采取的有效措施。
一、pmC管理的阶段划分及主要活动项
pmC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将pmC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的pmC承包商，通过pmC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，pmC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。
1.pmC管理的阶段划分
pmC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。
第一阶段—前期规划阶段：
是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义pmC工作范围、初步组建业主合资公司、pmC投标、完成BoD（BasicofDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合Sei正在执行的南海pmC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对pmC招投标及确定其工作范围是pmC开始投入的起点。
第二阶段—FeL阶段：
在pmC管理活动中FeL(FrontendLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予pmC合同（FeL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（eCa-exportCreditagency）资料、epC承包策略、完成基础设计包（BDep-BasicDesignengineeringpackage）、提交+/-10%估算、确定eCa、完成初步设计包（CpDp-ChinapreliminaryDesignpackage）并获得审批、确定项目贷款。pmC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FeL阶段pmC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、epC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及epC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FeL阶段是pmC管理投入的重要阶段。
第三阶段—epC实施阶段
是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予pmC合同（epC阶段）、授予epC或ep+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。
由于我国开展epC总承包管理已近20年，对于epC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用pmC管理的项目与以往的epC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如Sei正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。pmC作为业主组织机构的延伸，在epC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各epC（或ep+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。
2.pmC管理的关键活动
每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，pmC在项目统筹级计划中的主关键路径是：
接收专利技术包
授予基础设计合同
专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标
获得初步设计审批
完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包
完成+/-10%投资估算
定义执行阶段的招投标策略
第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、epC或ep+C分包商资格预审及投标过程。
第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。
另外，在FeL阶段前90天应完成的关键任务是：确定pmC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDep分包商招投标及授标。
二、pmC管理中进度控制的特点
无论是国内、还是国外，是epC总承包、还是pmC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但pmC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：
1.组织保障：
一体化的pmC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FeL、epC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。
2.客户化的项目工作程序：
pmC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和pmC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如Sei的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：
项目的wBS结构和wBS编码
进度计划体系和进度检测程序
项目FeL阶段工效检测和报告程序
项目epC阶段工效检测和报告程序
项目进度控制软件使用程序
其它工作程序和作业指导书
这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。
3.全面性：
由项目阶段的划分可见pmC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HeS策略、质量策划、采购/施工/epC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FeL阶段、epC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。
4.整体性：
一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，pmC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。
5.多界面性：
pmC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FeL和epC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FeL阶段初期由pmC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（workBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（activityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的wBS与activityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即pmC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。
6.计划的分级管理：
一般项目的计划、进度由各epC分承包商编制、控制而pmC管理的项目其一级与二级计划由pmC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送pmC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由pmC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：
计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告pmC；
计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告pmC；制造商、epC或ep+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关pmC二级计划所确定的工作结构分解（wBS）和活动代码方面的要求。
通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了pmC在计划进度方面的风险。
7.强调计划及协调重要性：
在pmC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。
8.计划工具的集成化：
集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在pmC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUoR公司从Quickplant软件可以快速地生成optimeyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为p3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。
9.风险区域的管理：
pmC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。
三、影响pmC进度管理的因素
任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响pmC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据Sei正在执行的pmC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：
一是对大型、复杂的资本投资项目进行pmC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外pmC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。
二是审批工作是项目在不同阶段（FeL和epC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。
三是pmC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。
四是承担pmC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。
五是由于pmC工作流程决定在FeL阶段前期其工作地点在国际pmC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。
四、采取有效措施确保实现pmC项目进度目标
1.加强协调沟通：
保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。
2.协调政府关系：
在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。
3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：
严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。
在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。
进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。
设立进度激励和惩罚条款。
4.尽早将pmC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性
从FeL阶段转移至epC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。
5.管理技术措施：
运用网络技术，以primaveraprojectplanner(p3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。
6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。
7.在项目策划和实施过程中推行e、p、C深度交叉的管理理念。
工程项目分包管理制度篇5
关键词：工程质量、创优、预控、施工过程、管理
abstract:withtherapiddevelopmentofChina'srealestateandconstructionindustry,developersandownersonthequalityofconstructionisnotjustsimplystaytomeetacceptablequalitystandards,moreandmorecustomersdemandforqualityengineering,therequirementwasgraduallyenhanced,whichrequirestheconstructionenterprisesinordertocapturethemarket,thebiggerandstrongerconstructionenterprisesmustcreatemorehighqualityandfineworks,thispapercombinedwithsomegoodexperiencesandpracticesachievedbytheconstructionenterprisesintheengineeringquality,excellenceactivitieswerediscussed.
Keywords:projectquality,excellence,pre-control,theconstructionprocess,management
中图分类号：F253.3文献标识码：a文章编码：
当前建筑市场竞争激烈，如何在残酷的环境中生存，以质量求生存早已不是口头禅，
目前业主尤其是住宅工程的住户特别关注工程的质量，不少房地产商在楼盘的前期市场策划中，将建筑质量列为楼盘的热卖点。可见建筑质量的好坏将成为竞争的主流，这就要求建筑施工企业改变游戏规则，杜绝不正当竞争，抓好工程质量，多创优质工程才能更好的掌握市场竞争的主动权，赢得自己的品牌和良好的信誉。下面就工程质量管理中对创优工程如何管理谈几点体会：
一、认真遴选创优工程，确保目标实现
创优工程（栋号）的选择和确定对创优目标能否实现起着至关重要的作用，合理科学的选择创优工程（栋号），是落实创优质工程的基础。要选择工期合理科学，造价合理预算充足，工程技术含量高，业主开明有创优意愿的工程作为创优质工程（栋号）。
在施工中如何确定合理的分包形式、选择合格的分包商，对工程的顺利进行也是至关重要一环。当前施工企业承揽工程越来越困难，竞争也越来越激烈，很多工程都是通过竞争、压价才承揽到的。而我们承揽施工任务的目的在于满足业主要求的基础上创造经济效益，同时获得社会效益，必须选择最适合的项目承包管理模式，尽量减少总包合同风险，将总包合同风险合理地转嫁给分包才可以为企业获得利益。
二、强化职能部门管理作用
1、加强公司职能部门管理和服务
质量管理部门对新开工的项目特别是创优项目，在开工伊始就应将项目工程质量管理纳入有序状态，质量管理部门应对项目进行交底和培训，如质量计划、创优计划的编制，优质工程检点，创优实施要点等。认真编制质量检验计划，明确分部、分项工程每道工序质量检验的工具、检测手段和标准。针对工程质量控制的难点和重点，制定工程创优控制措施、创优控制计划，并在施工中严格执行。
2、加强对工程的现场检查、调研和创优工程预检
质量管理部门应每月组织一次工程质量检查。检查内容包括质量管理体系的运行情况、工程实体质量、资料管理、分包队伍素质情况等。在检查后都要进行总体讲评，了解项目自身不足，以便及时整改。另外，检查时也可以将公司及上级部门文件做面对面的传达，使各类信息能有效及时传达。
质量管理部门应经常到现场进行协助和指导，可根据需要及时派人至该项目蹲点协助项目进行质量管理工作，并做全面质量诊断，帮助项目查清问题。以便更能够直接有效地促进项目提高质量意识，加强质量管理能力，解决质量问题。通过这种方式也使质量管理部门能够深入第一线，全面深入了解项目施工管理现状和各方面需求，从而不断调整对项目服务的内容和方式方法，使服务和控制内容更具针对性。
质量管理部门应及时组织专业人员进行创优工程预检。在优质工程检查之前，如：天津市“结构海河杯”检查、市优质工程、国家优质工程检查之前质量部门可根据创优检查的要求和程序对项目进行预检查。
3、组织内外部工程质量管理交流活动
适时组织公司项目内部观摩学习，包含质量管理体系的运行、创优等。优质工程检查时，组织其他项目到场参观，以便使创优项目更直接地了解评优检查的程序和重点，同时学习别的项目的先进经验和好的做法，对照别人找出自己的差距。组织外部创优项目观摩。搜集整理每个创优工程的相关资料，及时将好的范本或存在的问题传递到其他创优项目，使资料编写与管理少走弯路。组织召开创优经验交流研讨会、质量管理体系运行经验交流会。
4、收集、汇总资料并及时形成项目施工的指导性文件
在施工质量管理方面，公司质量管理部门应及时总结各项目的施工质量管理经验，对各分部、分项工程的施工质量控制要点进行归纳总结，编制公司工程质量内控标准，编制质量计划、创优计划范本；针对公司各个项目经常出现的质量问题，编制质量通病控制措施；根据优质工程检查常出现的问题，编制优质工程检查问题集；编制创优要点，编制创优施工规范集等。及时为项目创优工作提供指导和依据
三、做好目标策划与管理
1、目标确定
目标管理是整个创优活动的开始，根据工程总体质量目标、工期目标、业主的要求和安全文明施工目标，结合工程的具体情况和特点，确定工程的各阶段目标，还要将质量目标层层分解，落实到分部、分项工程。围绕目标配备相应的资源，一方面要充分考虑目标实现的难易程度，也要考虑投标竞争的需要、工程造价和社会影响。目标是指引我们前进的方向，目标的确定要有科学性和可行性。目标一旦确定，就要强调严肃性，对业主、对社会的承诺，要不折不扣地兑现。
2、建立完善的项目管理体系
组建项目经理部时，对每个部门、每个岗位的设置要科学合理，职责分明。人员选配上要由有创优经验、组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。项目应建立完善的质量岗位责任制，在项目开工之初或阶段工程开始时，制定项目质量岗位责任制度，明确领导班子成员的责任，确定每个部门的职责，最后落实到项目每个管理人员，并签订相应的质量岗位责任状，与个人收入挂钩，形成一个由项目经理为主责任人、项目总工和现场经理领导监控、各职能部门执行监督、分包队伍严格实施的网络化的项目组织体系。
3、建立项目质量管理程序
建筑企业应建立一套规范的项目质量管理程序，从工程的开工、施工过程质量管理、工程竣工验收、用户回访与维修、工程创优应有一套统一、完整系统的实施程序。
4、工程质量计划、项目创优计划，质量检验计划等的编制
项目质量计划和项目创优计划编制的目的是为了确保企业质量方针在工程施工过程中自始至终得以认真贯彻执行，并通过严谨的技术管理与质量保证措施最终确保项目质量目标的顺利实现。一般情况下，质量计划应在项目经理部完成质量策划、确定资源配置和明确部门岗位管理职责后即可着手编制并尽快编制完毕，以便尽早贯彻执行
质量检验计划的编制要明确了分部、分项工程每道工序质量检验的工具、检测手段和标准。针对工程质量控制的难点和重点，制定工程创优控制措施、创优控制计划，并在施工中严格执行。
四、工程质量预控管理
1、加强培训工作的管理
1.1进行质量意识的教育
增强全体员工的质量意识是创精品工程的首要措施。工程开工前针对工程特点，由项目技术负责人将本项目的包括公司质量方针、项目质量目标、项目创优计划、项目质量计划、技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准等进行公示和宣讲。通过教育提高各类管理人员与分包单位施工人员的质量意识，人人树立百年大计、质量第一的思想，并贯穿到实际工作中去，以确保项目创优计划的顺利实现。项目各级管理人员的质量意识教育由项目经理负责组织教育；参与施工的各分包方各级管理人员由项目质量负责人负责组织进行教育；
1.2加强对分包的培训
分包是直接的操作者，只有他们的管理水平和技术实力提高了，工程质量才能达到既定的目标，因此要着重对分包队伍进行技术培训和质量教育，帮助分包提高管理水平。项目对分包班组长及主要施工人员，按不同专业进行技术、工艺、质量综合培训，未经培训或培训不合格的分包队伍不允许进场施工。项目要责成分包建立责任制，并将项目的质量保证体系贯彻落实到各自施工质量管理中，并督促其对各项工作落实。
2、加强材料供应商的选择和物资的进场管理
2.1材料供应商的选择
结构施工阶段模板加工与制作、商品混凝土供应商的确定、钢筋原材及加工成品采用，装修阶段、机电安装阶段材料和设备供应商等均要采用全方位、多角度的选择方式，以产品质量优良、材料价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准。同时要建立合格材料分供方的档案库，并对其进行考核评价，从中定出信誉最好的材料分供方。材料、半成品及成品进场要按规范、图纸和施工要求严格检验，不合格的立即退货。
2.2材料采购与进场管理
首先做好材料选样报批工作，对于选定的材料要及时对材料样板进行封存。根据材料样板、选定的材料厂商，进行材料定货。材料定货计划要根据施工图纸要求及现场实际尺寸进行编制。材料进场严格执行检验制度，对照材料计划检查材料的规格、名称、型号、数量，看是否有产品合格证、材料检测报告，把好材料质量关。对于特殊及贵重材料要项目经理、主管，责任工程师与现场材料员共同验收。材料进场后，对材料的堆放要按照材料性能、厂家要求进行。对于易受潮变形、变质的材料要上盖下垫，防止材料受潮变形。对易燃．易爆材料要单独存放。对材料堆放地点要有预见性，尽量减少材料的搬运工作。材料在搬运过程中要注意，对于易碎、易损的材料要特别提出，必要时对工人做书面的搬运指导书。材料使用完毕要及时清理、回收，不得浪费材料。材料人员应做好材料收发存台账，及时收集材料的材质证明及产品合格证。
3、加强对图纸、规范的学习
严格按规范施工的工程才是精品工程，项目应定期组织技术人员、现场施工管理人员以及分包的主要有关人员进行图纸和规范的学习，做到熟悉图纸和规范要求，严格按图纸和规范施工。同时也给图纸多把一道关．在学习过程中对图纸存在的问题及时找出，并将信息及时反馈给业主和设计院。
4、加强合同的预控作用
合同管理贯穿工程施工经营管理的各个环节，合同是约束自己也是保护自己必不可少的手段。我们要特别注重分包的选择，比较各分包方价格、工期、质量目标，细化合同的内容．将对分包的质量要求写入合同中，合同内容要力求全面严谨，责权明确，不留漏洞。
五、加强施工过程质量的监控
1、对分包的管理
分包管理必须以合同为依据，各种管理制度为附件。因此在与分包合同谈判时，需从生产、技术、质量、安全、物质、文明施工等方面最大限度地要求分包，条款必须清楚，内容详尽、周全，把风险尽量转嫁给分包，为项目生产活动做好基础和铺垫工作。
在分包管理上很关键的问题是把分包管理融入到总包管理中去，接受总包的组织和协调。在各分项工程施工前组织有分包技术人员参加的方案讨论，全面听取其合理意见和建议。在工程施工阶段可通过各种施工表格，责令分包定期按时填写上报，由总包审定。要求分包执行总包下达的各项施工方案、技术交底、整改通知、指令或指导书等。同时要注意多与分包主要管理人员沟通，了解他们的一些想法。对分包工作中一些好的做法、建议应给予表扬和支持，对分包出现的质量问题，不论大小一定不能放过，分析原因提出批评甚至罚款。
2、认真做好施工组织设计和方案，构建创精品工程的技术基础
开工前，根据工程特点，制定需要编制的施工组织设计和施工方案的清单，明确时间和责任人。施工组织设计和方案在定稿前都要召开专题讨论会，充分参考有关部门及分包的意见。每个方案的实施都要通过方案提出讨论、编制、审核、修改、定稿、交底、实施几个步骤进行。方案一旦确定就不得随意更改，并组织项目有关人员及分包负责人进行方案书面交底。
3、制定完善的计划体系
完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制生产各方面的依据。它涉及面十分广泛，不仅指施工生产进度计划，而且还包括材料设备、劳动力供应计划及因现场条件制约的材料设备进场堆放计划，还涵盖各分包交叉作业的协调计划，以及现场文明施工等，循，减少管理的随意性。为了实现对业主工期目标承诺，项目经理部要制定工程总进度计划，计划管理以施工总控制计划为指导纲领，月施工进度计划为阶段控制目标，将计划管理的控制单元划分为日计划，保证日计划就保证了周计划和月计划，从而确保施工进度计划目标的实现。为保证工程总控计划的完成，可在项目实行生产例会制度。考核当日计划的完成情况，总结当日工程质量、文明施工、安全生产，下达第二天的工作计划，协调人、机、料的投入和使用，落实责任，确保日计划的实施
4、建立健全过程控制的有效管理制度
项目经理部要建立质量例会制度、质量会诊制度、每月质量讲评制度项目经理部可每周召开生产例会，项目经理要把质量讲评放在例会的重要议事议程上，除布置生产任务外，还要对上周工地质量动态作一全面的总结，指出施工中存在的质量问题以及解决这些问题的措施。措施要切合实际，要具有可操作性，并要形成会议纪要，以便在召开下周例会时，逐项检查执行情况。每月底由项目质量负责人组织分承包方行政及技术负责人对在施工程进行实体质量检查。每月检查后以《月度质量管理情况简报》的形式发至项目经理部有关领导，各部门和各分承包方。简报中对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确限期整改日期，并在下次质量例会逐项检查是否彻底整改。项目经理部还要及时建立样板制度、三检制及检查验收制度、挂牌制度、质量问题追溯制度、奖惩制度等一系列必要的管理制度以便对施工过程的工程质量进行控制。
参考文献：《天津市建设工程创优指南》天津市建筑业协会2010
《建筑施工手册》（缩印本）中国建筑工业出版社2008
马虎臣主编著《建筑施工质量控制技术》中国建筑工业出版社2007
张检身编著《工程质量管理指南》中国计划出版社2001
工程项目分包管理制度篇6
关键词：永新国际广场,开发管理,总分包
abstract:thisarticlewiththeQingdaoyunghsininternationalsquareprogram,forexample,combinedwiththeactualsituation,hasanalyzedthetheprojectdevelopmentandmanagement,contractmanagementstructureandfunction,theprojectmanagement,constructionmanagementcombiningtheorywithpractice.
Keywords:yunghsininternationalsquare,developmentandmanagement,totalsubcontract
中图分类号：U412.38文献标识码：a文章编号：
一、工程概况
永新国际广场总占地面积约3万平米，建筑面积26.5万平米，地上建筑面积16.7万平米，地下9.8万平米。地上部分由4层群楼与三栋超高层组成，其中群楼部分建筑面积5万7千平米，定位为时尚商业中心，将由国际知名的商业机构统一运营；超高层由北至南交错分布，最大程度的保证了每户的通风、采光及视野。本项目是一大型城市综合体，汇聚了时尚商业中心、精品酒店式公寓、甲级写字楼、豪华公寓四大业态，采用框架核心桶结构，具有较强的抗震性能，内部空间规整，高度更高，实现办公、居住更高品质。现就本工程开发管理及总分包情况进行分析。
二、开发管理情况分析
开发管理是指建筑项目开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，作好项目的总分包工作。
永新国际广场开发项目全过程管理以项目总承包与分包为龙头，将开发项目作为一个整体看待，在整个开发过程中，始终贯彻项目的总分包思想，在每一个阶段都按照项目管理理论严格管理，达到了工作程序连贯，工作目标明确，工作效率显著的特点。下面就永新国际广场开发项目总承包与分包作出分析。
三、项目总承包与分包的研究
（一）总承包管理组织机构及职能分析
1、管理组织机构
本工程作为青岛市重点工程，由公司组建项目经理部承担对该工程的总承包管理，工程实行项目经理责任制，以项目合同和成本控制为主要内容，以科学系统的管理和先进的技术为手段，行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，全面履行与建设单位、监理的合同，形成以全面质量管理为中心环节，以专业技术管理与计算机辅助管理相结合的科学化管理体制。
项目经理部直接接受建设单位、监理指令并对建设单位负责，对专业分包商进行管理和协调。本工程项目经理部机构如图1：
图1项目经理部机构
2、各机构职能
（1）工程部负责工程的施工管理，编制工程进度总计划、月计划、周计划；负责施工、生产调度，协调分包施工管理；负责重大技术方案和措施的编制、审核和交底；负责材料设备进场质量控制，材料试验，试验和检验资料档案等技术管理工作；负责与监理、设计院等相关单位的联系协调。
（2）质量安全部负责项目质量安全计划的编制实施；负责制定项目质量、安全管理制度及文明施工管理制度；负责日常质量工作的跟踪检查等。
（3）物资设备部负责组织编制材料、设备、机械的采购、供应计划与管理；制定降低材料成本的措施等。
（4）合约造价部负责工程投标报价、合同管理、工程预结算、工程量统计和对总分包合同的管理、工程成本管理、项目财务管理，做好成本控制与管理等。
（5）项目部主要管理人员职责
项目经理（执行经理）：代表企业实施施工项目管理，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计,处理项目经理部的善后工作。
项目总工：组织项目人员进行图纸会审，负责项目技术洽商，处理设计变更有关事宜；编制施工方案,确定施工关键过程和特殊过程，编制质量控制点；参与质量事故和不合格品的处理，编制技术处理方案；组织对工程质量进行检查评定；负责项目竣工技术资料的收集、整理和归档。
（二）工程分包管理分析
本工程由总办单位作为总承包管理者，基础、主体、粗装修工程将由主办单位直接负责施工，其他项目由建设单位选择分包单位施工。
分包单位由总办单位项目经理部纳入总承包管理体系，在施工全过程中，按照统一管理、统一调度、统一协调、统一计划的原则对分包单位进行有力地协调、监督、管理。
1、强化总承包管理
项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，主要包括：(1)统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核；(2)统一现场平面管理；(3)统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度；(4)每周四下午16：00由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。
2、进度计划管理
总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。
本工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月25日报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。
3、质量管理
确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《1-2区办公楼工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。
4设备材料的采购管理工作：在日常工作中建立的材料市场信息库，建立设备供应商的长期合作关系，根据技术部门提供的设备技术参数，工程部门提供的工程进度要求，对各种设备货比三家，比较设备的性价比，择优选用。
5、工程款的支付：控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。
6、预决算管理工作：把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。
7、安全管理
随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。
8、劳动力的管理
(1)编制劳动力需用量计划。施工前根据施工进度、施工段划分、专业需要、劳动定额编制切实可行的劳动力需用量计划，避免劳动力资源的浪费；(2)在施工队进场前，组织全体施工人员进行技能培训和制度教育，并加强质量意识教育；(3)对劳动力进行必要的调节，实行动态管理，使之合理流动；(4)制定合理的激励机制，充分调动施工人员的积极性、创造性。
9、技术管理
组织分包对图纸进行审查，代表分包与监理单位联系设计变更，编制施工组织总设计，审核分包单位的施工组织设计、施工方案，协同分包解决有关工程的技术、试验和质量等问题，负责施工技术档案的审核。
10、考核制度
每周四下午的生产例会上考核各分包单位的施工进度、质量、安全文明等工作，对一般违章的以教育为主；严重违章的将予以经济惩罚。
永新国际广场项目为综合购物广场、酒店式公寓，为框架核心筒结构，本工程拟投资4亿。本工程施工规模巨大，施工过程前、中、后期必须加强组织管理和做好相关规划。
四、结束语
随着建筑业管理体制改革的深化，工程项目施工管理越来越受到人们的重视，其管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素，而质量、进度、成本控制是其中最为重要的管理要点。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要组成部分，本文以青岛崂山区秦岭路永新国际广场项目为例，浅谈自身的一些见解。
参考文献：
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[2]赵志缙、赵帆.高层建筑施工北京：中国建筑工业出版社，2005.
[3]混凝土结构设计规范.GB50010-2002.北京，中国建筑工业出版社，2002.
工程项目分包管理制度篇7
一、强化国有输变电企业项目成本管理的必要性分析
随着电力建设的快速发展，电网建设进入新的跨越期，输变电施工企业取得了较快的发展，特别是国有输变电企业，发展规模极速扩张。国有输变电主要包括各等级电压的送电线路施工和变电站建设，由于工程施工地点偏僻，不可预见的因素多，管理成本高等原因，使施工成本难以有效管控。国有输变电项目成本管理是指企业预先制定预算成本，在施工过程中按预算成本开支成本和费用，并采取一系列的预防和控制措施，保证用最少的成本，最好的质量完成工程项目。对国有输变电项目实施成本控制是降低施工成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径，是保证输变电施工企业完成既定成本目标的重要手段，同时又能有效的预防贪污腐败等事件发生，对于确保企业财产资金安全有着不可或缺的作用，在整个企业控制系统中具有着极强的综合性、控制性[1]。
二、国有输变电施工项目成本构成的特点及其管理困难
国有输变电施工项目成本主要包含了人工费、机械费、材料费、间接费、其他直接费、建设场地费等，属于发生在工程中的直接费用，约占工程合同成本的85%以上，由公司经营部门根据工程造价定额结合市价格，通过下达内部指标给施工部门进行控制，各项费用占内部控制指标的比率因项目具体情况而定，一般人工费约占指标的30-50%，机械费约占指标的15%，材料费约占指标的15%，间接费、其他直接费约占指标的18%，建设场地费约占指标的15%。项目成本控制的好坏直接影响项目的经济效益。因此，国有输变电施工项目成本构成内容多、影响因素多，在对其控制时，存在较大的难度，其中任何一项费用的影响因素管控不到位，都会造成此项费用的超支，从而影响项目成本的整体控制，所以必须引起我们的重视。而项目成本管理的责任中心一般是分公司、项目部，属于企业内部二层机构，容易造成企业内部各部门、单位之间管理模式不明确，管理责任不清晰，出现推委扯皮现象。分公司对项目部管理弱化，制度也存在不完善或没得到真正落实的现象，造成项目部管理责、权、利不清，无法对项目部进行考核和奖惩[2]。
三、影响国有输变电施工项目成本管理的因素分析
（一）制度建设
内部经营制度不建全。国有输变电企业的分公司、项目部是组织施工生产的基层单位，以施工生产为首要任务，容易忽视了经营管理工作，内部经营管理制度不完善，以经验和惯例进行管理，对经营管理的作用缺乏全面客观的认识，造成费用超预算支出，无从体现多劳多得的分配制度，吃“大锅饭”现象严重，导致施工队人员的积极性、主动性不高，怠工、磨洋工现象严重，不利于控制项目成本和组织工程施工。另外，国有企业人员多负担重，为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中，增加了项目成本。
（二）人员素质
管理力量薄弱。项目部组织建设不建全，一些项目部人员缺乏，除项目经理、技术员外，未配置经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等专业人员，不能形成管理集体，管理力量薄弱造成对项目成本管控不强。一些项目部由于受国有企业人员多负担重的影响，企业为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中，这些人员的工作效率低，基本处于养人状态，增加了项目成本。根据我国《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制，项目经理对项目的质量、安全、进度、成本管理负责，而在实际工作中，由于内部经营机制不建全，工程开支基本上实报实销，项目经理往往偏重于对工程进度、安全和质量的管理，疏忽了对项目成本的管理和控制[3]。
（三）管理方法
管理方式粗放。因输变电施工大多在野外，点多面广，国有输变电企业公司机关各职能部室对项目管理较为粗放，如：经营部门下达内部控制指标后很少深入一线调查了解指标的控制情况，对项目费用超支，仅凭施工单位的上报的资料为依据，缺乏实地调研。基建部只关心工程进度，对项目整体协调不够，对施工组织和施工技术方面中遇到的困难仅由项目部自行解决，增加了项目部解决问题的成本。劳动人事部门对项目部的用工情况缺乏了解，对一些项目部通过虚列人员方式套取资金不能及时发现。物资管理部门对项目上采购物资缺乏有效管理，项目部不经招标程序采购，采购物资质次价高，库存管理混乱，容易出现丢失浪费；财务部门对现场原始单据的审核把关不严，监督缺失等[4]。
四、改善国有输变电施工项目成本管理的对策
针对国有输变电施工项目成本管理中存在的问题，笔者认为，为了更好地对其成本进行控制和优化，就需要切实注重以下工作的开展：
（一）完善制度设计
第一，在公司层面制定适合本企业特点的内部经营管理制度。要落实施工单位经济责任制，将项目成本控制指标下达至施工生产单位。实行项目经理负责的内部经济承包责任制度，根据外部市场环境和内部经营管理条件的变化，适时地调整内部承包定额及承包指标的计算标准，尽可能在总公司留成与项目部分包价格之间取得平衡。建立项目经理综合业绩考核评价标准，制定科学的、规范的指标考核体系衡量项目经理的管理水平，奖惩分明，彻底改变吃“大锅饭”现象。
第二，制定项目部管理考核制度。公司企业管理部门应制定对项目部管理考核制度，成本管理要做为管理考核的一项重要内容，对项目的经营核算指标开展定期考核，对竣工工程项目的费用进行内部经营结算，做为评价项目成本管控好坏的依据。各项考核结果与项目部、分公司绩效奖金挂钩，奖惩分明，促进分公司、项目部积极、有效地开展管理工作，提高公司工程项目的综合管理能力。
第三，建立分级核算制。核算是伴随着责任制的实施而同行，有核算才能使责任制的责、权、利得到落实，经济责任落实到哪一级，核算就到哪一级，核算得越细，意味着管理就越细。公司的内控指标下达到项目部、施工队、班组，财务部就要做好各级次的会计核算工作，真实反映各核算级次的经济效益，为经济责任考核提供依据[5]。
（二）提升工作人员素质
第一，建立建全项目管理集体。建立以项目经理为核心，技术管理人、经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等各专业务人员为骨干的管理团队，以集体的力量管理项目。为贯彻新形式下从严制党的要求，应在项目部中成立党支部，发挥党支部战斗堡垒作用，落实从严治党主体责任，落实党风廉政建设“两个责任”，做好党对项目部工作的组织领导。
第二，树立成本管理意识。项目部人员在工程管理中，要把成本管理工作贯穿于工程施工的每一道工序、每一个环节，通过合理组织施工和投入来达到控制工程成本的目的。要及时比较分析实际费用与预算费用的偏离方向和程度，偏差较大的，要认真分析产生偏差的原因并采取相应措施及时处理。推行工程费用内部报告制度，对超出预算控制的项目，公司经营部门及时安排人员进行现场核实，保证追加费用的真实性。
第三，加强劳务分包队伍管理。劳务分包队部作为输变电施工主要力量，是项目部主要的人工成本支出，对劳务分包费用管理的好坏直接影响到项目的经济效益。劳务分包的管理应从劳务队伍准入、使用、控制、评价等方面入手。一是要强化劳务队伍准入制度，严把准入关，统一管理；二是推行由公司层面统一组织的劳务分包招标制度。在劳务分包招标中，项目部负责劳务分包方案的编制和劳务队伍推荐工作，公司职能部门负责进行审定；三是建立各项目部之间信息交流平台，实现优质劳务队伍资源共享[6]。
（三）改善管理方法
第一，实行分级控制。工程成本支出由公司、分公司、项目部、施工队层层承包，分级保证、实行纵向分级控制。就公司一级控制来看，其主要根据施工图预算，通过下达各分公司、项目部指标的形式进行。就分公司、项目部二级控制来看，其主要是根据工程承包指标，将工程成本支出指标下达给施工队执行，并负责工程成本的核算与分析。就施工队三级控制来看，其主要是负责对材料、人工等直接费用的计算、管理和控制。
第二，归口控制。所谓归口控制，主要是公司和分公司、项目部各职能部门根据业务分工对各方面的成本控制实行归口管理。一是在基建部归口控制过程中，主要是合理安排开工时间和工期，优化施工组织；二是在经营部门归口控制过程中，主要是合理确定承包方案，及时准确地下达工程承包费用指标。三是在人力资源部归口控制过程中，主要是负责控制劳动定额及用工，合理调配劳动力。四是在物资管理部归口控制过程中，主要是编制材料采购计划，随时掌握市场材料价格信息，在采购上做到优质廉价，在仓储上做到经济合理，严格执行材料收发、领退制度。五是在设备管理部门归口控制过程中，主要是经济合理地编制设备采购计划，提高机械设备的利用率。六是在财务部门归口控制过程中，主要是根据工程承包指标，监督和控制承包费用支出，通过细化核算管理，严格控制成本支出的范围和标准。七是在审计部归口控制过程中，主要是负责对经营管理部门下达的工程预结算资料进行审核。
第三，扩展业务范围，寻找新的利润增长极。受国家产业政策的影响，?@些年电网建设投资逐年下降，加之国内电网建设市场竞争激烈，僧多粥少利薄，国有输变电企业靠国内施工项目已不能支撑国有企业庞大的成本支出，应利用自身优势扩展业务范围，如积极参加电网抢修、抢险、承揽电网运营维护业务、开拓国际市场，在电力市场中寻找新的利润增长极，将部分施工人员转移到新业务，新市场中去，减轻国内施工项目的成本压力[7]。
工程项目分包管理制度篇8
【关键词】水利水电工程项目成本管理
前言
随着国家西部建设战略规划的实施，“西电东送”使水电开发又迎来了一个新的高峰。尽管如此，水电工程施工企业之间的竞争呈现出愈演愈烈的趋势。国有水电建筑施工企业，必须坚决抛弃“等、靠、要”的思想，尽快从旧体制的阴影中走出来，通过努力提高项目管理水平，降低生产成本，来增强企业竞争力。本文对项目管理中的成本管理进行了探讨和研究。
一、国外的水利工程项目成本管理现状
国外的成本管理开始的比较早，早期的成本管理方法主要集中在预算管理上，特别是第一次工业革命后，“泰罗制”的出现和推广，标准成本差异方法纳入全面预算体系中，控制生产成本取得了相当显著的成效。
在传统的水利工程项目管理中承包商的作用比较单一，就是进行水利工程项目的施工建设。这种状况在近年来的国际承包市场上有了很大的改变，不同形式的总承包项目管理作为水利工程项目的一体化服务方式越来越多的得到采用，许多国际大承包商已经超越了施工阶段而在水利工程项目建设的全过程中发挥着日益重要的作用。相应的，水利工程成本管理也由施工成本管理转变为工程建设周期的全过程管理。关于国外的水利施工企业总承包项目成本管理可以概括为三种形式。
第一种是施工总承包项目成本管理。施工总承包方在工程施工阶段对业主负总责，总承包商根据所承包项目情况，采取招标形式将工程分包给具有相应资质的各专业分包商。总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单
位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按
照分包合同的约定对总承包企业负责。总承包方主要是通过合同条件对分包方产生的约束来实现项目的成本管理，将自身的风险因素通过分包分解给分包企业。发展施工总承包的市场条件是要形成总包和分包两级市场。
第二种是工程总承包项目成本管理。工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进一步发展，扩大了设计与施工紧密相连的施工图设计部分。从国际
惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出
施工图设计。在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进的施
工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。这样做有利于发挥先进施工
技术的作用。而承包方的成本管理的成功与否也在很大程度上取决于施工图设计
的优劣。
第三种是项目总承包项目成本管理。项目总承包是对工程总承包的进一步
扩展。在这种模式下，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策，绝大部分的项
目管理工作都由项目管理公司进行。在这种情况下，承包方的项目成本管理就贯
穿于项目的整个设计和施工阶段，拥有更多的自，可以在满足业主功能需求
的情况下做出具备最佳经济效益的方案。
二、国内水电施工项目成本管理的研究现状
近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，水利施工企业无论是资本的构成，还是管理的模式都呈现出多元化、多形式的发展格局。在国家宏观政策的引导和企业的积极参与下，水利施工企业的竞争意识和应对市场的能力都得到了加强，水利工程项目成本管理取得了长足的发展，项目成本管理水平有了较大的提高。
目前，在成本管理的实际工作中，只注重成本本身，而忽视全面成本、工期
成本、资金成本的现象普遍存在，一些论文对此进行了研究并提出了管理思想与
方法。如西南交通大学硕士研究生周四名在毕业论文《大型房建工程项目成本管理研究》侧中，提出当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不
完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。并具体分
析了我国对工程项目成本管理的误区：
(1)忽视工程项目“全面成本”的管理和控制；
(2)忽视工程项目“工期成本"的管理和控制；
(3)项目管理人员经济观念不强，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。
总之，离有效、全面地指导实际的成本管理工作还存在一些距离。而且，随着建筑市场竞争的日益激烈和业主要求的不断提高，施工企业迫切需要有一个科学高效的管理体系对工程项目的成本目标实行系统的、全面的、现代化的管理，从而顺利达到完成工程并赢利的目的。
三、水电工程项目成本管理的定义和主要内容
(1)工程项目成本管理的定义
水电工程项目成本管理就是从确定项目开始，在保证满足工程质量，工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动，实现预定的成本目标，并尽可能地降低实际成本费用。成本控制是一程科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制订及比选、工业工程、
价值工程等)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动来达到预定目标，实现计划成本，降低工程成本。
工程项目成本管理是企业管理中很重要的基础管理，它包括落实项目施工责
任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和
成本监督的全过程。在工程项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、
消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映。因此，水电
施工项目成本管理是水电工程项目管理的核心。
(2)工程项目成本管理程序
1投标阶段成本预测
通过成本预测确定投标报价，中标后签订合同(或协议书)，其合同工程造价作为工程的预算成本。
2确定目标成本
工程项目中标后，项目管理部门采用投标预算与市场价格信息相结合的方法进行核算，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本。
3编制成本计划
工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理的需委，组织编制的项目成本实施计划。其作用体现在以下几个方面：①目标激励作用②协调作用⑧行动指南④考核依据。
4成本过程控制
施工中，通过各种手段(优化施工组织设计，选择施工方案，抓好安全管理、分包管理、结算管理)，对工程的人工费、材料费、机械使用费、施工管理费的实际支出进行控制。
5成本核算
以施工原始记录为依据对工程所发生的费用进行核算，计算工程实际成本的支出过程。施工项目成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。
6成本分析
工程项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
7成本考核
根据工程成本分析结果，以考核制度和奖罚办法为依据，对项目经理进行责任成本完成情况和成本管理工作业绩的评定，是成本管理系统的最后一个环节。是对工程成本管理的扬弃；是调动职工能动性的重要手段；是责权利相结合原则兑现的法律依据。
8成本档案管理
对施工中的各种成本原始记录，利用现代信息技术进行处理，建立成本档案可追溯体系，积累经验，提高成本管理水平。
四、水电工程项目的成本特征和管理依据
(1)水电工程项目的成本特征
1施工成本的独特性
2成本项目十分繁杂
3成本项目实施的区域较大
4施工项目之间的成本交叉现象十分普遍
5施工成本项目多变
6成本控制标准的不确定性
(2)水电工程项目成本管理的依据
科学的成本管理建立在一定的客观基础上，水电工程项目成本管理的依据
主要包括以下内容：
工程承包合同
施工成本计划
进度报告
工程变更
除了上述几种施工成本管理的主要依据外，有关施工组织设计、分包合同
等也是施工成本管理的依据。
五、水电工程项目成本管理目前存在的主要问题
因基于财务的核算模式，基本上是一种事后的核算管理模式，及时性不强。
同时是着眼于整个项目财务指标的方式给出的宏观成本分析结果。不能对某分项工程或作业按成本构成要素的偏差度表示成本分析的结果，不能全面准确的表达成本分析的过程状态与结果。针对性不强。不能对成本发生的及时状况和趋势做出准确的评价，因而不便于管理者在过程中及时采取控制措施。
1管理组织与机制不健全问题
现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。或项目成本管理的压力只留在企业领导、项目经理等少数人身上，并未传递到全体员工，使施工企业相当多数的职工成本管理意识淡薄，既没有成本控制的原动力也没有压力，未建立一套责权利相结合的成本管理体制，最终导致项目成本管理监控不力，缺乏有效评价，致使项目成本效果差。
2成本数据不准确不及时问题
工程项目成本管理工作是建立在成本计划，实际成本核算，以及对比分析的基础上的，所以我们需要对成本进行分类，因为水电施工项目规模很大，同时因项目有各个分部分项，由很多不同的作业组成，需要进行任务分解。
同时，对成本要素进行合理的归纳与划分，对工程项目按分部分项或作业进
行合理的分解也是形成成本信息系统的基础，对于使用计算机系统进行成要核算与分析，需要对成本数据进行处理，才能及时进行成本管理。
3管理程序及方法不系统问题
我国水电项目成本管理没有形成目标成本管理的方法，即以成本计划、成本核算、成本分析、成本控制为主要内容的成本管理程序与相应的管理方法。我国目前投标阶段仍是按预算定额投标，成本计划或目标成本的编制工作滞后或就以投标报价作为计划成本，过于粗糙，不能反应实际情况，目标成本确定同时需要根据实际施工方案与工程实施条件的变化作动态的调整，如材料降价了，如还以原投标价作为目标成本的编制价，则目标成本数值会偏大，不能再作为目标成本。
六、应用科学的成本管理流程与方法
项目部的成本管理遵循一定的管理流程，即成本的计划、控制、分析、核算
与考核。这是一个动态循环的过程，在这些管理过程中。采用科学的方法，才能有效的进行成本管理。
1制定合理的成本计划
在施工图、施工组织设计、相关定额以及承包商的实际情况等基础上编制出准确的成本计划，是一个工程项目能够有效的控制成本的重要条件。此外，工程的进度计划、质量高低、工程变更也对成本计划有一定的影响，因此当出现变更时，成本计划也要及时做出相应的修改，以便随时作为成本控制的基础。包括成本计划的编制程序和成本计划编制的内容。
2水电工程项目成本核算
工程项目成本核算是工程项目成本管理中一个很重要的子系统，也是工程项目管理最根本的标志和主要内容。成本核算的目的是为了控制成本，离开了成本核算，就谈不上成本控制。成本核算是指检查成本管理水平、及时纠正主观性偏差的成本管理的过程，成本核算系统的主要工作内容包括成本统计、成本费用的归集、偏差统计等。
3综合进行成本分析
工程项目的成本分析，就是根据成本核算提供的资料，对项目成本的形成过
程和影响成本出现节超的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可以增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。成本分析同成本的控制和核算一样，也是降低成本、
提高项目经济效益的重要途径。
七、结束语
本文总结了成本管理基本理论知识，结合水利工程项目成本管理国内外发
展现状，提出了目前我国水利工程项目成本管理中存在的问题。并在分析水电施工项目成本管理以往模式的基础上，借助企业成本管理中“全过程、全员、全方位"的思想，提出了工程项目科学成本管理的概念，针对目前存在的问题提出了解决方案；
我们希望通过对水利水电施工项目成本管理现阶段问题的探讨，通过对成本管理系统和方法的研究，能够起到一个抛砖引玉的效果。同时，我们希望更多的有志于推动国有企业体制改革的有识之士参与到改革方案的设计和实践中来，使得国有企业的项目管理水平得到有效的提高。
参考文献
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黄志强．如何做好工程项目的成本管理．广西土木建筑，2001(2)：73～75
杨培岭，现代水电施工项目管理理论与实务【m】，北京：中国水电出版社，2004
工程项目分包管理制度篇9
【关键词】工程分包；施工管理；控制
我国的项目推行项目管理以来，一项中等规模以上的建设工程，必定会出现几家乃至几十家专业分包商。根据分包对总包负责，总包对业主负责的原则，作为受业主委托的监理单位一般通过总承包商对分包项目实施监理，但往往有相当数量的工程总承包商本身的管理存在问题，以使总包对分包的管理形同虚设，而监理对分包又如同隔靴搔痒。文中就如何就总承包商对分包商合理的管控作进一步探讨。
一、施工前对分包商的管理
1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工；②分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求；③必须经过业主同意许可；④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。
2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第四是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。
二、施工中对分包商的管理
1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担分包工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的“五部一室”中的质安部、工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。
2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。
3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。
4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。
6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。
7、加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。
三、施工后对分包商的管理
施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。
四、对分包商管理的几点体会
作为大中型施工企业，面对国内、国际两大市场，特别是当前面临中国加入wto的新形势，要想发展壮大，单凭自身单打独斗是不够的，必须要走总分包管理方式之路，寻求合格的长期合作的分包商尤为重要。国外的经验，对分包商的考核内容十分详细，特别是首次合作的承包商，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包商上门，有的分包商打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包商的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。
参考文献：
工程项目分包管理制度篇10
【关键词】建设项目epC施工进度管理要点工期索赔
一、项目施工进度管理的作用
建设工程项目管理中，施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量，国家注册监理工程师制度的建立，出台了工程的旁站监理和质量责任制，注重施工质量，对于投资控制，因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度，国家已成立注册造价工程师制度；但对于第三方，施工进度管理似乎忽略了。事实上，建设项目的进度管理，是施工管理的重要组成部分，有着特殊的重要地位和作用。
二、计划进度管理体系
总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测，指挥和指导，控制和目标，即通过目标计划的建立预测项目运行动态，通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作，控制工程进度达到预期的目标。
（一）制定全面详细的项目计划
合同签订后，按照合同的要求，编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点，这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段（包括前期阶段建设，设计，采购，施工，启动阶段）的详细计划，确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围，具体工作量，资源调集，费用安排。
（二）项目计划的运行
建设项目施工计划一般要分解为四级，计划编制完成后还要甲方的审批，等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部，落实到每个人。对项目运行过程中，项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态，发现并总结影响项目运作问题，一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。
（三）项目的协调
总承包项目的协调也是非常重要的，项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法，明确协调的范围，内容，方法和程序，提高工作效率和协调水平，保证了工程建设的顺利进行。所以，做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。
（四）统一协调施工进度，质量及成本
在建设项目中，进度，质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快，就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险，所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论，在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前，鉴于此，一个运行良好的项目进度控制，将大大提高工程项目的经济效益。
三、施工计划进度管理的要点
国际工程epC（设计，采购，施工）以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式，这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变，为了适应中国加入wto的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。
（一）进度计划的编制
施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤：一是研究图纸及工程量清单，区分的范围和内容，以避免计划编制之前弄错范围；二是分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；三是项目工作分解结构建立（wBS），可以参考所做的工程，有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中，力求将做到最精细的计划，这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益；四是确定各工作的持续时间；五是确定各工作时间的逻辑关系；六是明确标识别关键路径，成为Cpm计划；七是检查、调整形成正式的，以后跟踪、控制的基准Cpm计划。
（二）计划体系动态跟踪与分析
多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点：一是自下而上汇总项目的实际进展，二是pDCa循环。所谓pDCa循环，基本过程是制定目标计划定期下发滚动计划定期收集更新实际数据分析报告、明确责任进行优化（如果工程出现重大变更，或承包商原因导致工程严重滞后，可能会制定新的目标计划）定期下发滚动计划……。这是一个动态循环的过程，直到项目结束。
（三）优化调整关键路径
关键路径是每个项目关注的焦点，也是进度重点，计划的重点是在关键路径和关键操作，通过关键路径的优化，缩短建设周期，提高利润的目的。
优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径：一是更改关键路径上作业的工作日历分配；二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系，使用逻辑关系交叉可平行作业；三是为作业增加更多资源以缩短工期；四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备，或分配额外新的资源；五是对存在超额分配的资源进行资源平衡；六是应用或修改限制条件。
四、项目进度控制及计量方法
（一）项目计划进度控制
项目进度控制是要各部门协同的，使得项目进度按照目标计划时间来运行，运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度：一是绩效审查；二是偏差分析；三是资源平衡。
（二）建设项目施工进度计量措施
建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到wBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作（tDR）分解每个图和各文件，采购要分解到每个订单，施工作业要分解到工程量清单（BoQ），预调试，调试工作要分解到试运行子系统。
所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后，按照不同阶段的费用测算，按比例设计，采购，施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。
作业级的权重百分比，设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得，而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后，我们可以得到整个项目的进度和S曲线，它是整个项目的运作目标值。
（三）赢得值管理
首要任务是做好项目的实施计划，实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行，包括进度和成本，以及质量与风险。换句话说，项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。
作为绩效管理方法，eVm（赢值管理）增加了项目管理一些关键的做法，主要用于项目的计划和控制，对目标的测量，分析，预测及报告，用费用和计划完成的数据来评估员工，管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。
五、施工工期索赔分析
建设项目在前期进行控制计划策划时，要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件，建立项目的wBS及CBS结构。确定了wBS结构的项目，便可以开始主进度计划的编制，进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划，也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。
（一）国际工程工期索赔与p6软件
primaverap6是非常有用的，是国外总承包项目必要的进度控制软件，也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时，可以把变更前的进度计划作为参考，把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划，它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较，为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。
（二）FiDiC标准合同条件
FiDiC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FiDiC橘皮书明确要求使用紧前网络技术，意思是不但是工程的施工进度控制，包括索赔均需采用此技术，以说明你的计划、安排和方法处于关键路径，并且影响的工期是非承包商的原因。
（三）工期延长论证和索赔方法
1.事件影响分析法。事件分析方法分为以下二种情况：第一，不考虑关键路径或总浮时，就事论事，某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。
第二，考虑到关键路径，但事件往往不是在基准计划内，这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。
2.基准计划影响分析法。基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响，然后重新计算完成时间，两者之间的区别是原进度延误。
3.修订和重建模拟法。项目的变更或发生事件，是根本性的变化或者说以因素比较多，更复杂的。这时，项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更（或者事件对整个项目的影响），并根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。
4.常见的工期延误事件和工期索赔。事实上，导致索赔的原因有很多，不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后，需要立刻写下来，并在规定的时间内（28天）通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中，应该对施工工期的延长、实际工期，理论工期进行详细讨论，解释要的延长工期时间的要求（天）根据。
（四）进度分析方法
1.制定详细的施工进度计划，并经工程师批准后。在正常情况下，承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划，对于每个单位工程，承包商要在项目施工应提具体的工作计划，作为上述计划的支持和补充。
2.承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。定期填写进度报告，及时整理，统计和分析实际完成的工程量及其累计值，并计算百分比和进度的比较。保持连续，准确，完整的实际进度计划表，及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。
3.根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因，及时对影响施工进度的因素，辨识潜在的索赔机会，有效的进度控制，降低偏差的发生。通过实际进度表与原计划的简单对比，并不能作为索赔提供有力的支持，因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。
如果受到气候障碍的影响，客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误，也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期，承包商本来可以按时完成任务。
六、结语
epC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标，对epC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作，施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。
参考文献
[1]王雪青.国际工程项目管理[m].北京：中国建筑工业出版社，2000：85-86.