建筑工程项目资源管理篇1
关键词：工程项目;人力资源;生产效率;成本管理
一、前言
建筑工程项目（以下简称项目）管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。项目管理包括很多个领域，例如进度管理、职业健康、安全和质量管理、成本管理、合同管理、风险管理等等，每个领域对于项目管理都有重要的作用和意义，关于每个领域的论述和书籍非常多，管理手段和经验也比较丰富，但是，项目人力资源管理还是一个比较薄弱的领域，传统的项目人力资源管理，仅仅关注项目人力资源的动员和成本控制，未能引起项目管理者的高度关注。但是，随着经济的发展和社会的进步，人力资源在劳动力市场上已经逐渐变得稀缺，项目的人力动员越来越困难；项目的技术难度和管理难度一再提升，人员的生产效率与质量安全管理的矛盾日益突出；项目的人工成本逐渐攀升，逐步侵蚀和压缩项目的利润空间；工程项目结束以后的劳动争议逐渐呈上升趋势，种种这些问题，严重地影响着项目管理。本文针对项目人力资源管理中存在的突出问题提出一些解决意见。
二、项目人力资源的动员
目前项目人力资源的动员普遍存在着两种不同的模式，一种是项目完全做施工管理，作业层全部分包，第二种是项目既做施工管理，也负责作业层的施工。第一种是目前市场上普遍采取的做法，其优点是成本低，人力动员速度快，缺点是人员素质差、稳定性差，履约率差，目前建筑工程市场的质量普遍较差与此有紧密的联系。第二种方式，是计划经济时代的普遍采用的方式，在目前的核电项目中还有一些市场，例如核电项目的主设备、主管道安装，以及辅助管道安装施工普遍采用这种方式，其优点是人员的素质较高、便于项目管理，缺点是人力动员周期长，人力成本高居不下。项目人力资源的动员可以采用第三种方式，即项目除了掌握施工管理以外，还应该掌握一支精干的施工队伍，比重占到全部施工人员的10-30%（根据项目的复杂程度或工程量大小确定），其余的施工人员则主要依靠劳务分包商提供。劳务分包商可以根据人员规模、服务质量、专业能力等标准分为紧密合作层和非紧密合作层。对于建筑施工公司而言，在核心施工领域和高附加值业务环节拥有一支精干的专业化施工队伍，在辅助施工环节和专业性程度较高但是投入人力较少的领域，广泛使用劳务分包商是非常必要的，这样做的优点是：第一，由于自主掌握的施工队伍是精干的，而且，其余的劳务分包商队伍是根据项目进度进场或者离场，因此，项目部的窝工和停工较少，由此所消耗的人工成本也相对较少。第二，由于项目自主掌握的施工队可以用于关键工序和关键的施工节点，可以有效地保证工程质量和项目的进度。第三，由于项目按照市场价格来组织劳务分包商，因此，只要价格满足市场要求，项目就可以在市场上获得充足的人力资源供给，从而有效地解决目前大部分企业所面临的用工紧缺的问题。第四，由于对于劳务分包商进行了分层管理，可以保证项目识别优质的劳务合作伙伴，并形成长期和稳定的合作关系。
三、项目生产效率的保证
项目的生产效率受很多因素的影响，除了上游设计、材料供货、土建安装的配合以及逻辑施工等各种因素以外，内部的人力资源管理也是制约劳动效率提升的重要因素。因此，项目人力资源管理需从以下几个方面做好工作：1.人员培训和资格认定项目需组织专业技术人员，在充分熟悉标准和规范的前提下，结合项目的技术要求、工程特点、质量安全控制等实际情况，编制适合本项目的生产人员培训教材以及理论和实际操作考试题库。项目应建立人员资格认证制度，按照《人员资格管理程序》规定各类生产人员必须经过培训、严格的考核和相应的授权以后，方能从事相关专业的工作。通过对人员素质的严格把关，确保施工人员具备相应的知识和技能，以及相应的工作经验，为提高项目人力资源使用效率提升打下坚实的基础。2.实施有效工时制度项目应建立有效工时巡查制度，该制度从监控和分析一线生产工人的有效工时占比数据出发，分析班组施工安排、物料供给、技术支持、施工服务、QC检查、员工行为等影响工时效率的因素，并制定相应的措施促使生产系统和管理支持服务系统持续改进。通过有效工时制度的持续运行，项目应将生产人员的有效工时占比稳定在87.5%以上。3.实施计件工资制度项目根据人工成本控制指标，参考市场劳动劳动效率，以及市场同类工人的收入水平，制定符合项目实际情况的计件工资制度。实践证明，计件工资制度能有效地激励生产工人，但是，计件工资制度也带来了一定的不利因素，例如，为了追求经济利益忽视工艺过程控制、容易给基层管理人员提供权力寻租的空间、给生产人员带来了较大的心理压力等等，因此，推行计件工资制度必须要有相应的一些配套措施。
四、项目人工成本的控制
建设工程项目，特别是设备安装工程项目，人工成本占有相当大的比重，一般达到了60%以上，有效地控制人工成本，是实现项目盈利的关键环节，项目人力资源管理可以在以下环节加强管理。
1.实施一岗多责、一专多能，精简组织机构设置，简化管理层级
国内核电项目的管理层级较多，专业分工较细，管理层级分为施工队、生产部、施工分队、施工班组四个层级，专业分工则分为技术人员、质量人员、安全人员、物项人员、现场协调人员等等，且技术人员又细分电气技术人员、仪表技术人员、电缆技术人员、管道安装技术人员、管道准备技术人员等等。项目应压缩管理层级，使施工队经理到一线生产员工的管理层级不超过一个层级（大型项目不超过两个层级），同时，根据成本倒逼原则，在设定管理技术人员投入总量及其市场化薪酬水平的基础上，再来规划各管理技术岗位的工作职责和内容，通过提高各管理技术岗位的工作负荷，来实现一岗多责和一专多能。国内核电项目的工种界限划分过细,已经不适应竞争的需要，例如国外没有什么管工、钳工、铆工,统称安装工,既会管工技术,又会气焊切割、起重吊装等,而核电项目的生产人员每人只掌握一个工种技术,对相关工种技术不懂不会。项目应打破工种界限,对工人除要求熟练掌握本工种技术及应知应会内容外,还要根据技术等级明确提出掌握第二、第三工种技术的要求。这样做将会大大减少施工现场人力浪费和窝工,解决工种之间推诱、扯皮的问题,有利于提高劳动工效和增强工人的综合施工能力。
2.建立审慎的用人制度，通过引进高素质的人员，确保工作能高质量完成
项目部应将人力资源引进视为项目管理最重要的决策之一，审慎决策，在编制人员需求计划的环节，应审核现有工作小组的效率以及成本控制指标；人员的引进环节，项目应严格按照人员培训资格认定的要求，将能力和技能达不到要求的人员挡在项目之外，因为高素质的人员凭借丰富的经验，通过减少返工，减少材料消耗，提高质量等方式，使得项目的总体成本受控；同时，项目还将通过严格的绩效考核，使各岗位的人员满足预先设定的效率水平。3.建立人工成本预警制度，及时调整管理和组织措施项目部应建立人工成本预警制度，主要包括两个方面，一方面是核算人员每月的效率与其成本是否相匹配，另一方面是设定人工总成本的预警线，即每引进一个人员将会测算其在项目周期内发生的总成本。通过按月分析人员的效率和人工成本的匹配程度，及时制定措施来调整劳动组织以及管理的方式；通过施工过程之中的人工成本预警线控制，来达到项目周期内的总人工成本受控的目标。
五、项目劳动关系的处理
项目劳动关系和谐的根本在于项目人力资源管理理念的更新，建筑施工公司的一些项目在人员管理方面仍然沿用计划经济时代的一些做法，例如将人员招收进入项目以后，就自然而然地形成了公司的长期雇佣人员，这一方面加大了公司的运营成本，另一方面也极易引发劳动争议。项目是一个临时性质的机构，因此，在核心人员的配备上可以由公司负责，但是，一般的管理技术人员或者说大部分的管理技术人员必须依靠当地人才市场，而且在薪资水平上也必须与当地市场接轨。当项目结束以后，项目必须按照劳动法规定，给予遣散人员以经济补偿，由此，减少劳动争议的发生。但是，目前项目预算中普遍没有安排项目结束以后的人员经济补偿金费用（这部分费用在投标时就应该予以考虑），因此，造成一些项目在处理劳动关系时采取一些极端的手段来规避应尽的法律责任。建筑施工公司作为一家依法经营、管理规范的企业，必须在这个方面加强管控，防止由此发生劳动争议，从而对建筑施工公司的企业声誉造成不良影响。
六、结束语
建筑工程项目资源管理篇2
关键词：建筑施工；项目管理；实效性
中图分类号：tU7文献标识码：a
一、前言
从建筑工程的实际施工过程来看，项目管理既是建筑工程施工过程的重要管理手段，同时也是满足建筑工程实际需要的重要措施，对建筑施工具有促进作用，是提高建筑施工管理效果的必要方法。基于这一认识，在建筑施工过程中，我们应对项目管理引起足够的重视，并结合建筑施工项目管理实际，制定具体的项目管理方案，确保项目管理工作能够得到有效开展，使项目管理的实效性得到全面提高，为建筑工程提供有力的管理手段，确保建筑工程能够得到有效开展，提升建筑施工管理的实效性。
二、建筑施工项目管理应理顺企业与项目的利益关系
在建筑施工项目管理中，建筑施工企业只有理顺与项目的利益关系，才能保证项目管理工作得到全面有效的开展，并提高项目管理的实效性。结合当前建筑施工项目管理实际，建筑施工企业应正确认识企业与项目之间存在的利益关系。
企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。
同时，建筑施工企业在项目管理过程中，还要做好以下几方面工作：
首先，建筑施工企业应对项目管理工作引起足够的重视。
项目管理对建筑施工企业而言具有重要作用，建筑施工企业只有对项目管理工作引起足够的重视，才能保证项目管理工作得到有效开展。
其次，建筑施工企业应认识到项目管理与企业之间存在的利益联系。
建筑施工企业的项目管理，是提升施工企业管理水平，满足施工企业管理需要的重要手段，对施工企业整体利益有着密切的关系。
再次，建筑施工企业应加强对项目管理工作的控制。
考虑到项目管理是建筑施工企业的重要工作内容，建筑施工企业只有加强对项目管理工作的控制，才能保证项目管理工作的整体效果，满足企业发展需要。
三、建筑施工项目管理应建立完善的项目管理机构
项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。
基于这一认识，建筑施工项目管理要想取得积极效果，就要建立完善的项目管理机构，并推动项目管理机构建设，应重点做好以下几个方面工作：
1、建立完善的项目管理机构
在建筑施工过程中，项目管理工作内容多、管理过程复杂，要想保证项目管理的整体效果，就要建立完善的项目管理机构，保证项目管理能够得到全面推进，满足项目管理需要。
2、明确项目管理机构的层级
项目管理机构是推动项目管理工作进行的重要组织，由于管理人员多，管理程序复杂，只有明确项目管理机构的层级，才能保证项目管理的整体效果满足实际需要，提高项目管理效果。
3、明确项目管理机构中各职能部门人员职责
除了明确项目管理机构的层级之外，我们还要明确项目管理机构中各职能部门人员的职责，为每一个管理人员制定具体的管理制度，使管理人员的职能作用得到充分发挥。
四、建筑施工项目管理应确保项目管理资源的优化配置
企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的
一大关键。
在建筑施工项目管理过程中，影响项目管理实效性的因素较多，项目管理所涉及的资源也比较多，只有实现各种管理资源的优化配置，才能保证建筑施工项目管理取得积极效果，满足建筑施工项目管理实际。从这一点来看，建筑施工项目管理资源的优化配置尤为重要，具体应做好以下几个方面工作：
1、对建筑施工项目管理的所有资源进行深入了解
通过对建筑施工项目管理中的资源条件进行了解之后，能够为建筑施工项目管理提供一定的思路参考，对建筑施工项目管理的开展具有重要作用。
2、将资源优化配置与项目管理工作结合在一起考虑
项目管理工作与资源优化配置是相互依存密不可分的，只有将二者结合在一起考虑，才能保证项目管理取得实效。因此，资源优化配置对项目管理工作的开展产生了重要影响。
3、把握项目管理工作原则，做好资源的优化配置
在项目管理工作开展过程中，资源的优化配置既是项目管理工作的重要内容，同时也保证项目管理有效开展的重要因素。因此，应根据项目管理实际，做好资源的优化配置。
五、建筑施工项目管理应制定具体的成本控制措施
所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。
对于施工单位而言，建筑施工成本的控制，既是项目管理的重要内容，也是提高建筑施工企业整体效益的重要手段。为此，在项目管理中，要想提高项目管理的实效性，就要对成本控制引起足够的重视，并从以下几点重点做好成本控制工作：
首先，应明确成本控制的作用。只有对成本控制有全面正确的认识，才能保证项目管理有的放矢，进而提高项目管理实效，使项目管理工作能够保证全面性。
其次，制定具体的成本控制措施，形成对建筑施工项目成本的有效控制，提高成本控制效果，为成本控制提供有力的制度保障。
再次，把握成本控制原则，做好材料成本、施工成本、管理成本的有效控制，满足成本管理需求。
六、结论
通过本文的分析可知，在建筑施工过程中，项目管理作为施工管理的重要内容，要想提高其实效性，就要从理顺企业与项目的利益关系、建立完善的项目管理机构、确保项目管理资源的优化配置和制定具体的成本控制措施入手，满足项目管理需要，为项目管理提供有力支持。
参考文献：
[1]徐美华;赵海渊;沈锦华;;探讨建筑土建施工过程中的质量控制措施[J];科技传播;2012年08期
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[4]赵通;;电气设备安装工程与土建施工工程的配合探讨[J];科技传播;2013年19期
建筑工程项目资源管理篇3
【关键词】建筑工程项目管理建筑工程建设效益
当前随着我国人民生活水平的不断提升，国民经济也正不断的增长，人们也不单一的满足与衣食等需求，对建筑方面的需求也在逐渐提升，这给我国建筑行业的发展带来极大的挑战和机遇。但就当前的建筑行业还是存在一定的问题，包括建筑工程质量不达标、建筑项目资源浪费现象以及费用严重超支等问题，而形成这些问题的主要因素就是由于建筑行业欠缺良好的项目管理策略，导致建筑项目管理工作不被重视，而影响整体施工质量，对提升建筑工程建设效益也会带来一定影响，因此要想更好的促进我国建筑行业的稳定发展，就必须要明确建筑项目管理工作的重要性，并制定合理的管理策略，发挥其优势与作用，这样才能更好的促进建筑行业的良好发展。
一、当前我国建筑项目管理工作中存在的主要问题
（一）缺乏相对健全的建筑项目管理体制
对于当前我国的建筑项目建设与管理工作中，还是存在一定的问题，对建筑企业的发展有着一定的影响，其主要的问题就包括欠缺一套相对完善的管理体制，建筑事业为了更好的确保工程项目的顺利开展，良好实施，就必须要制定一套相对完整的管理体系，对工程施工整体过程进行有效的管理，从而保证相应的施工项目良好完成，这也是保证工程实施管理发挥自身作用的重要环节。但对于当前个别的建筑企业来说，并没有意识到建筑项目管理工作的重要性，在企业内部并没有一套相对完善的建设项目管理体制，导致建筑工程在施工中不能按照相应标准和要求开展，这样比较会影响整体工程施工质量，甚至还会对施工企业的发展带来一定影响，阻碍工程建设项目良好实施。
（二）欠缺良好的建筑工程项目管理意识和观念
在我国社会经济快速发展的市场氛围下，建筑行业也要在这样的环境下更好发展，就必须要实现工程项目管理的与时俱进，结合当前社会发展需求，对建筑工程项目管理工作进行全面有效的创新，从而更加的满足社会发展需求，促进建筑行业稳定发展。但是就当前我国的建筑行业来说，欠缺对建筑项目管理工作的认识，并没有意识到其重要性，在实际工作当中欠缺良好的管理意识和能力，导致建筑工程项目管理工作不能达到理想效果，而影响建筑工程项目施工，对建筑行业的发展也会带来严重影响。
二、增强建筑项目管理水平，提升建筑工程整体效益
（一）制定科学合理的建筑工程管理体系
建筑企业要想更好的保证不同的部门间更加协调的开展相应工作，那么在开展建筑项目实施中就要建立相对完善的工程管理体系，从而更好的提升工程施工质量，保障建筑工程施工过程的科学性。而对于这一工作就需要管理部门能够为建筑工程项目管理的需要提供健全的硬件设施设备，为工程项目管理工作的有效开展提供良好的条件，确保该工作的有效开展。并且要结合建筑行业的整体情况，结合各个工作环节的要求和规定，来制定一套科学合理的建筑项目管理体系，这样才能更好的保障建筑项目管理工作的有效开展，更好的提升工程施工质量，并为建筑工程建设带来更高的效益。
（二）对建筑工程中的资源配置进行全面优化
对于建筑工程施工中，开展建筑项目管理工作要有很多方面资源的支撑，包括物质资源、文化资源以及人力资源等。而建筑企业若想提升整体施工效率，并降低施工成本，那么就应该科学的开展资源配置的良好优化，从而保证相关资源能够深入到各个环节当中，保证工程施工活动的有效开展。无论是什么样的工程项目，在实际工程实施当中都会遇到一定的突发事件，而想要解决各种突发事件，就必须要保障各方面的资源能够健全，这样才能够更好的解决突发事件，提升工程施工整体质量。建筑事业应该要做好人力资源优化配置，为不同的部门提供符合要求的专业型人才，从而更好的防止人才资源的浪费，更好的提升项目管理水平，为促进建筑事业长远发展奠定坚实基础。
（三）在项目管理中明确安全管理工作的重要性
对于建筑事业在开展建筑工程项目质量管理工作时，要控制好各个环节中的安全问题，加强企业整体施工监督力度，避免和防止施工事故问题的出现，进而保障建筑工程施工作业的安全性，进而更好的推动我国建筑事业的稳定发展。对于建筑项目施工中安全管理的主要表现就是对施工方案的审核中，无论是哪一种施工方案都会有相应的安全系数，所以建筑行业在开展施工前，必须要结合自身的实际情况以及行业相应要求，来制定一套相对完善的施工方案，建立合理的安全管理策略，从而起到保护施工现场的作用，使安全隐患降到最低，从而提升建筑工程施工质量，保障施工人员的安全性，发挥建筑项目管理工作的重要性和优势，从而更好的保障建筑工程施工活动的有效开展，为建筑行业的稳定发展奠定良好基础。
（四）建筑企业要明确管理人才培养工作的重要性
建筑行业应该培养出更多的优秀人才，从而提升建筑项目管理水平，发挥建筑项目管理工作优势与作用，为确保建筑工程施工工作的有效开展。建筑行业的管理人才应该要非常熟悉和了解建筑工程项目的管理规章和制度，并且要富有一定的责任心，重视施工监督工作，如果在施工现场出现违规违章的操作，那么就要在第一时间内进行处理和管理，从而排除相应的安全隐患，保障建筑工程施工工作的有效开展。建筑项目管理人才也要具备良好的沟通能力，从而保证建筑项目管理人员能够将相应工作环节连接起来，并与各个环节进行良好的沟通和交流，保障建筑项目工程有效开展，从而更好的推动我国建筑行业的有效开展。
建设企业也要加强内部工程人员的培训工作，定期为相应的管理人员开展培训工作，不断增强管理人员的专业技能和专业知识，从而让其掌握更为先进和优秀的管理形式，提升管理人员工作水平。建筑事业也要建立完善的奖惩机制，进而起到激励工作人员的作用，提升工作人员的整体积极性，让工作人员意识到建筑项目管理工作的重要性，从而为建筑企业项目管理工作的良好开展提供有利基础。
三、结束语
现今随着我国社会经济的良好发展，我国建筑企业的整体规模也在不断的扩大，而建筑工程企业也要在当前社会下稳定发展，就必须要提升建筑工程建设效益，这样才能为自身发展提供坚实有利的基础条件，才能更好的增强自身核心竞争能力，所以建筑企业必须要明确建筑工程目管理工作的重要性，并制定科学合理的建筑项目管理策略，制定科学合理的建筑工程管理体系，全面优化建筑工程中的资源配置，在项目管理中明确安全管理工作的重要性，并为建筑企业培养更多优秀的人才，进而全面有效的提升建筑企业的项目管理水平，这样才能真正有效的促进我国建筑事业的稳定发展，为推动我国社会经济长远发展也能奠定坚实有利的基础。
参考文献：
建筑工程项目资源管理篇4
当前信息技术的飞速发展从经济效益、技术手段和工程应用等三个方面，对建筑施工项目信息化管理的发挥起了巨大的作用使建筑施工管理上了一个新的层次。
我国建筑业，从20世纪80年代起开始了数字化、信息化进程，并首先表现在各大设计院坚定不移地推行计算机画图。从20世纪末起，我国政府部门的数字化、信息化进程加快，尤其是北京、上海及各省省会城市现己不同程度的普及了电子政务。但是，全国建筑业的发展很不平衡。设计院虽己普遍实现计算机画图，但仍多停留在较低的信息化水平上，校核、审批图纸仍延用传统手段;大多数工程施工公司的信息化水平更低，仍停留在手工画、写的方式;上级主管部门建筑工程项目管理的数字化、信息化进程也较慢。目前，我国建筑业在技术、管理、效率、成本控制、信息化管理等方面，相对欧美发达国家还有一定差距，已不能适应时展的需要，严重制约其发展。
建筑业是一种分工细致及劳力密集的行业。建筑工程管理具有施工人数众多、工序繁复、分散性、移动性和一次性等特点。我国工程量堪称世界之冠，积累了数量庞大的图纸，快速进行组织、归档、分类、查询、检索，已成为急需解决的问题;灵活地组织管理技术文档，共享设计信息资源，快速、准确地协同设计与施工，使工作流程自动化已成为提高工作效率的当务之急。为了和国际接轨，建筑业迫切需要采用先进科技、强化科学管理和加速信息化。二、建筑施工项目管理的特点与信息化管理的必要性
建筑施工的目的,是形成具有一定功能的建筑物产品。建筑物产品的位置固定、形式多样、结构复杂和体积庞大等基本特征决定了建筑施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点。对建筑施工过程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制,是建筑施工项目管理的主要内容。建筑施工项目管理主要呈现以下特点:
(1)涉及面广
建筑施工项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理,还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。
(2)工作量大
一个建筑物的形成,需要消耗的物资种类繁多,需要大量的施工活动共同参与。对所有这些施工环节及其用到的资源都做到管理工作的深入到位,可以想见建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度,而这些仅仅是项目管理中的生产管理和材料管理两个侧面。(3)制约性强
项目管理工作必然要符合建筑施工从准备到竣工验收这样一个循序渐进的内在规律。因此,建筑施工项目管理不仅要符合建筑工程有关规范规定的要求,还要做到彼此协作、安排有序。
(4)信息流量大
信息与物质、能源一样,是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建筑施工项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。
三、项目管理信息化的应用
在此，我们以电力企业信息化管理为例来说名项目管理信息化在施工单位的应用。准备工作
项目管理信息化实施之前，首先针对工程项日本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合p3项目管理软件，做好以下准备工作:(1)能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程;(2)理解网络计划中如工期等时间参数及其含义;(3)结合现场施工经验，标明关键路径与关键作业;(4)结合现场施工经验，理解进度、资源、费用的相互关系;(5)结合目标工程，了解目标管理与网络计划技术结合对项日实施动态跟踪控制的方法。管理层次的划分
电力施工企业总部管理层使用网络版p3项日管理软件，项口部管理层使用p3单机版或Vpn(虚拟个人网络)方式直接登陆p3网络版，采用工程组形式管理工程，进行。分头管理、统一协调。。各工程之间人、材、机项目协调调度，充分利用资源，在工程组层面进行分析统计。
公司总部管理层
该层可以认为是工程项目的业主监理、总承包商。公司工程技术处和信息中心总体规划，由各业务处室包括财务、物资、经营计划、档案、质量、安全部门等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，及时掌握公司所有工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，进行综合分析和决策。2.项目部管理层
该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。3.施工队管理层
该层提供施工现场实时数据。施工部门根据进度计划，合理安排施工任务，并负责将本日、本周的施工情况进行上报。工程项目人员使用p3单机版在现场输人工程的进度、资源和费用情况后，将工程导出，并在规定时间上报至总部管理层，由总部管理层人员导人p3网络版中对应工程，进行数据更新。 项目进度计划编制及审查
项目进度管理人员将工程分为4级进度计划，进行控制与管理：
里程碑进度计划，此计划由业主/建设单位根据项目总体安排确定；
由业主或建设单位编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制计划；
公司总部各部门编制的详细的施工总进度计划，根据上一级级控制计划编制。反映公司总部对项目内容的整体安排，此计划要报监理批准，为3级总体目标控制计划。
对建筑施工项目实行信息化管理是十分必要并且是切实可行的。遵循一定的开发步骤是研制开发高质量建筑施工项目信息管理系统的根本保障。对建筑施工项目实行信息化管理,通过实现信息的共享和互访,为项目参与人提供一个良好的协同工作环境,减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误,提高项目的整体经济效益和工作效率。
参考文献:
[1]马智亮,莫方彬,陈娟.建筑施工项目信息化管理系统的面向对象建模.土木工程学报.
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[3]马智亮,陈娟.建筑施工信息化发展趋势与对策.施工技术,1998.
[4]钱建春等.建筑施工项目施工管理信息系统.施工技术,1999.
建筑工程项目资源管理篇5
onlargeconstructionenterprisemulti-projectmanagementorganizationalmodel
GongYifanJiaRenfuRentaofeiChengQi
(YangzhouUniversity,architecturalinstituteofscienceandengineeringYangzhou225127)
abstract:withthedevelopmentandprogressofsociety,societyisundergoingmajorconstructionphaseoflarge-scaleconstructionenterprisescanbesaidthatbothopportunitiesandchallenges.whencarryingoutmulti-projectmanagement,large-scaleconstructionenterprisestakenmeasurestoensuretheeffectiveimplementationofmulti-projectmanagementhasbecomeaseriousproblemfortheproblemsfaced.inthispaper,alargeconstructionenterprisemulti-projectmanagementforthestudy,theanalysispointedoutthatlarge-scaleconstructionenterprisemulti-projectmanagementproblems,andonthisbasis,basedontheproposalofbuildingamulti-pmoprojectmanagementorganizationtoensurethatlarge-scalemulti-projectconstructionenterprisesmanagedsmoothly.
Keywords:large-scaleconstructionenterprises;multi-projectmanagement;organizationalmodel
前言
社会的发展进步带动了建筑业的迅速发展，但是建筑也在发展的过程中同样面临着特殊的问题。内外环境的变化，不同项目的特殊需求以及多项目同时管理使得建筑施工企业不得不摒弃原有的项目管理经验，实施新的管理办法、模式和流程满足建筑施工企业多项目管理的需求，在现有资源的基础上对人力、物力、财力、技术等资源科学合理地调配，以满足企业正常运作的需要。[1]
1大型建筑施工企业多项目组织管理
在社会经济发展的大背景下，企业所面临的经营环境发生了很大的变化，对建筑施工企业的表现尤为明显。在复杂的社会竞争环境中，如何才能体现自身优势，在满足项目运作需要的同时降低经营风险是建筑施工企业必须要解决的问题。特别是在面对多项目同时进行施工，需要对多个项目同时进行管理，施工企业必须推陈出新，成立专门的项目管理小组，采取各种改革措施对建筑企业实施多项目管理。[2]StandishGroup集团曾对五百家知名建筑施工企业项目管理成败的原因进行了调查，调查结果令人匪夷所思，仅有24%是成功的，项目管理失败的原因如下图所示。
图1项目失败原因
2多项目管理现有组织模式及存在的问题
2.1现有组织模式
大型建筑施工企业的项目组织有它特殊的组织特性，与社会上存在的一般企业的组织、社会团体组织及军方组织不同。项目组织的重要性在于项目组织一经确定，它就决定了工作人员在项目中的组织行为，同时也决定了建筑施工项目的管理组织过程。[3]建筑施工企业项目的组织具有一次性、暂时性的特点，它是为了完成某项施工任务而成立的暂时性组织，其主要组织形式有以下三种：[4]
（1）项目式
项目式组织形式是企业在承接项目后从各部门抽调专门人员组建项目小组，该项目组成员不但承担原部门的工作内容，只负责项目组内的工作内容，直至项目结束完成项目组解散。在项目组中，项目经理对项目部负责，对项目进行过程中所需要的各种资源进行统一协调安排，结构如如图2所示。
图2项目式组织结构图图3职能式组织结构图
（2）职能式
相对与项目式组织形式，职能式组织形式的项目经理的作用相对较弱，其主要是对项目进行协调矛盾、传递信息、提供咨询。这种项目组织形式主要使用于项目比较小、对环境条件要求不高、项目各参与者比较自由、且对企业来说不是很重要的项目，结构图如图3所示。
（3）矩阵式
矩阵式组织结构分为弱矩阵型组织、强矩阵型组织和平衡矩阵型组织三类。组织形式比项目式、职能式项目组织形式复杂的多，主要使用于企业同时启动多个项目，且各个项目的规模及复杂程度不均等，结构图如图4所示。
图4矩阵式组织结构图
（4）三种组织结构的比较
三种组织结构形式具有不同的适用范围，项目的参与者所扮演的角色也不尽相同，三者比较如表1所示。
表1三种组织结构比较
内容职能型矩阵型项目型
弱矩阵平衡矩阵强矩阵
项目经理权限很少或没有有限少―中等中等―大很高―全部
员工参与百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%
项目经理的角色半职半职全职全职全职
项目经理常用头衔负责人负责人项目主任计划经理计划经理
项目管理行政人员半职半职半职全职全职
2.2存在的问题
（1）项目间协调问题依然存在
在项目式、职能式、矩阵式三种项目组织形式中，项目经理只负责一个项目、一个团队，难免会存在争夺企业资源现象。然而，建筑施工企业的资源是有限的，各个项目经理的能力不同必然导致企业资源的分配不均，最终造成某些项目无法保质保量的按照预期完成，从而影响建筑施工企业的利益。
（2）项目经理与职能经理间存在博弈
大型建筑施工企业同时运营多个项目，对多个项目进行管理时，项目经理与职能领导之间易产生偏向，职能领导的偏向往往直接导致项目管理的成功与否，其博弈关系如表2所示。
表2三种博弈关系
隐性博弈灰色博弈线性博弈
前提两者力量相差悬殊博弈过程不透明是一种理想状态
方式“搭便车”“寻权”、“授权”的过程不透明通过协商划定职责和权责
环境“集权制”企业职能领导偏向决定项目成功一般出现在欧美企业中
（3）项目资源整合存在困难
大型建筑施工企业可能涉及到多个职能部门，各职能部门所掌握的资源各不相同，导致建筑设施设备资源不认为的分开，而且各职能部门之间的资源协调比较困难，这样一来就会导致各部门之间容易出现扯皮和推诿责任现象，不利于大型建筑施工企业的多项目管理，无法做到资源的协调和统筹安排。
3构建基于pmo的多项目管理组织
项目管理办公室pmo是是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的管理部门，其目的就是为了提升多项目管理的成功率。[5]
3.1引进标准与制度落地
对大型建筑施工企业来说，在对多项目进行管理时，要组建项目管理办公室，学习并吸收国内外如ipD、Cmmi、全面质量管理、平衡记分卡等项目管理的先进标准，结合企业的实际情况，形成统一的标准和规范，建立一套多项目管理的组织流程，并有pmo负责指挥实施，以此来提升大型建筑施工企业的多项目管理水平。
3.2建立项目管理信息系统
大型建筑施工企业在进行多项目管理时会面临庞大的信息流和数据流，如何在庞大的信息流和数据流中把握有效数据对多项目进行管理决策就显得尤为重要。因此，大型建筑施工企业应该引进与项目管理有关的工具，建立管理信息系统，以此来指导大型建筑施工企业实施多项目管理，提升大型建筑施工企业的施工效率和项目管理水平。
3.3项目资源协调与管理
pmo是针对大型建筑施工企业多项目管理时成立的，独立于各个职能部门。pmo可以对大型建筑施工企业的各个项目进行优先级别排序，确定哪些项目应该优先配备相应资源，同时对各职能部门的资金、设备、技术人员等资源集中进行统筹安排，做到资源的优化配置，科学有序的完成大型企业的多项目管理。
建筑工程项目资源管理篇6
关键词：多项目管理；建筑废料管理；多项目管理办公室
基金项目：本文受“国家自然科学基金”资助（项目号：70302015）
中图分类号：tU72文献标识码：a
随着我国经济高速发展和城市化水平的不断提高，我国建筑业迅猛发展，由此而带来的建筑废料管理问题日益严峻，建筑废料引发占用大量土地、环境污染、资源浪费等环境问题。多项目管理是以组织的发展战略，资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的，对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。如何将多项目管理的方法和理念应用在建筑废料管理领域，更加集约化、可持续的进行建筑废料管理工作是一个十分值得探讨的现实问题。
一、多项目管理研究综述
（一）多项目管理概念的界定。在多项目管理界定研究方面，尹贻林和周培提出侧重于组织的战略，通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标。吴海放等指出多项目管理是一个项目经理同时管理多个项目，并在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。马宏伟等提出多项目管理就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制。
（二）多项目管理与一般项目管理比较。在多项目管理与一般项目管理的比较研究方面，张华认为两者的管理对象不同、目标不同、管理手段和方法不同；尹贻林和周培认为多项目管理融合了战略管理、资源管理与项目管理的内容，它更侧重于组织的战略；吴海放等指出多项目管理还应包括协同管理、知识管理等体现多项目管理特点的管理要素。
（三）多项目管理面临的问题及优势。在多项目管理需要解决的问题研究方面，蒋景楠等指出多项目管理存在项目之间协调问题、职能部门之间的协作问题、职能部门与项目部门间的协调问题、多项目资源配置中的问题；代逸生等提出多项目管理需解决资源冲突问题。
在实施多项目管理的优势研究方面，向华认为实施多项目管理有利于实现公司级的战略目标，有利于资源调配和优化组合，降低项目实施的风险及提高项目实现的保险系数。
二、实施建筑废料多项目管理的优势
为了实现建筑废料管理的战略目标，将多个项目有机地组合起来，形成项目群组，并采用多项目管理的思想对其进行统一管理。实施建筑废料多项目管理的主要优点有：
（一）可用废料的统一调配。在多项目的角度统一调配可用的建筑废料，实现建筑废料循环再利用效率的提高，有利于成本的节省和废料管理的环境友好。
（二）资源的统一配置与管理。资源的统一配置与管理，有利于资源调配和优化组合。在多项目建筑废料管理中，可以统筹调配各项目废料管理的人员综合调配、机械协调使用和进度统一规划。
（三）在宏观把握上可实现建筑废料管理的集约化目标。多项目建筑废料管理可通过建筑废料管理要素质量的提高、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来提高建筑废料管理水平，实现最小的回收成本获得最大的废料回收利用率，实现集约化目标。
三、多项目管理办公室的提出及其对建筑废料管理的支持
（一）多项目管理办公室的提出。多项目管理办公室（简称mpmo）是在项目管理办公室的研究基础上，结合多个新建建设工程项目的特点提出来的组织形式，以期提高多项目建筑废料管理的职能，提高建筑废料管理水平。mpmo在项目组合管理方面的职能包括三个阶段：①项目选择和排序阶段；②项目组合管理和控制阶段；③项目组合评价阶段。mpmo在项目群管理方面的职能包括：①项目群识别阶段；②项目群计划阶段；③项目群实施阶段；④项目群收尾阶段。
（二）多项目管理办公室对建筑废料管理的支持。mpmo在多项目建筑废料管理支持方面体现为：①可建立一套企业组织的建筑废料管理标准及流程，包括开发出各种辅助工具；开发项目管理所需要的各种模版、表格和文档；改进项目的计划工作和沟通。②可提供或组织开展建筑废料管理培训，提供管理咨询；开展建筑废料管理评审，确保管理标准及流程被很好地贯彻。③可收集和总结建筑废料管理的经验和教训，改进和维护管理标准及流程；评估和提升建筑废料的管理成熟度。④可建立建筑废料管理专业人员资源库，并为管理实现更好地沟通和提供服务支持。⑤作为企业的一个项目管理中心，对有关建筑废料信息进行收集整理，为组织进行组合管理和项目群管理提供信息。
四、对策建议
（一）加强多项目管理在建筑废料管理领域的实践。切实加强多项目管理思想的实践，在今后应：①组建完善的多项目管理项目组织，要建立完善的各废料管理工作接口，加强项目总监的总体协调，使得各个并行项目之间形成一个有机的项目整体；②加强规划、沟通管理，在实施多项目建筑废料管理之前，项目总监必须权衡各个并行项目的具体情况并结合项目资源，统一规划工作进度，确定优先等级。
（二）强化多项目管理办公室的建筑废料管理职能。强化多项目管理办公室的建筑废料管理职能，必须做到如下几点：①设置多项目建筑废料管理分站，统管所负责单个项目废料清运、堆放、加工、利用、管辖地段的调度工作；②项目管理办公室制定加工利用规范，如加工的颗粒大小、有关有害物质的含量、配比、强度、设计使用范围等，为再利用提供保障；③根据提供的信息要及时制定规划，如堆放、加工、办厂、运输、土方调配计划等；划定堆放场，制定土方利用方案；④建立加工利用生产厂，对建筑废料按使用要求进一步分检加工，生成半成品，如砖碴、砖碴三合土场、二灰石（砖、混凝土石）等，供工程单位使用。
（三）用多项目管理理念解决资源冲突。在应用多项目管理进行建筑废料管理实践中应强调资源调整原则，发生资源冲突需要调整资源配置时，应当遵循以下原则：①调整过程中优先对本时段之前已被供应资源的工序供应资源；②当出现并列工序时，在满足资源供应限额的条件下，对各（组）工序在不同时段上分别供应资源；应完善资源冲突的解决流程，当资源冲突出现时，要首先对资源冲突进行识别，提出相应的可能解决方案，评估实施这些方案对整个项目体系产生的影响。在识别冲突、提出方案及评估时，应当根据项目管理的相应理论，仔细分析，从而确保方案的通过及实施；应加强多项目建筑废料管理的资源配置，在实施多项目建筑废料管理时要将有限的资源在多个项目间进行优化配置，实现企业建筑废料管理目标最大化，一般需要开展三个方面的工作，即识别各个项目的资源需求、分析企业的资源约束以及制定多项目的资源计划。
五、结语
通过综述多项目管理的研究现状、分析多项目管理面临的问题和优势以及在建筑废料管理领域实施多项目管理的优势；提出多项目管理办公室理念，并指出了其对建筑废料管理的具体支持。针对建筑废料管理水平的提升，提出加强多项目管理在建筑废料管理领域的实践，强化多项目管理办公室的建筑废料管理职能，用多项目管理理念解决资源冲突等对策建议。
（作者单位：同济大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]尹贻林，周培.pmo―企业多项目管理组织新形式[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版)，2008.2.
[2]吴海放，顾维娅，杨文兴.多级网络计划模型在多项目管理中的应用[J].江苏船舶，2008.
[3]马宏伟，贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报，2005(增刊).
[4]张华.多项目管理[J].项目管理者联盟，2005.7.
[5]蒋景楠，余斌.多项目管理探究[J].技术经济与管理研究，2006.2.
[6]代逸生，吴成浩.多项目管理中的资源问题探讨[J].项目管理技术，2008.2.
[7]向华.多项目管理中的项目组织、规划、沟通与冲突管理[J].产业与科技论坛，2007.6.
建筑工程项目资源管理篇7
关键词：建筑施工；质量管理；主要对策
一、设置合理的项目组织机构
对于建筑施工项目的质量而言，组织机构设置具有重要意义，其目的在于通过提高建筑施工项目的整体管理水平来保证施工质量，因此，合理设置建筑施工的项目管理组织机构对企业推行项目管理至关重要，是工程项目质量的组织保证。具体来说，建筑项目组织系统能否正常运转的一个重要前提就是要选择合适的项目经理，尽管建筑施工项目工程千差万别，但针对项目经理而言，却能够体现出一些共同的必备素质，其一，项目经理应具备过硬的政治素养和良好的人格魅力；其二，项目经理应具备足够的领导能力；其三，项目经理应具备一定的建筑施工理论知识水平和丰富的实践运作经验，以上对项目经理的三点要求同时也正是建筑工程项目本身能够良好运行，从而达到一定质量标准的有力支撑。因此，这就需要根据建筑施工项目的实际需要，选拔出较高素质的人才作担任项目经理这一重要角色。
二、对建筑施工项目进行科学合理的统筹规划
建筑施工项目活动的环节之间存在诸多复杂的相互关联和作用。一般而言，加入一个建筑施工项目在某些环节发生了变动，将会对其他环节产生直接影响，并使相关成本也发生改变，最终会影响到整个工程的质量。此外，哪怕是建筑施工项目中出现了微小变化，也会对整个建筑施工项目团队的士气产生间接影响，这也会最终影响到项目的质量。这就对项目经理在工程项目管理过程中提出了更高的要求，尤其是对于一些关联度很高的建设项目环节要进行协调，通过科学合理的统筹规划以及流程优化来来对施工项目的质量管理过程进行全盘掌控。
三、加强人力资源管理
从本质上来说，由于施工人员作为唯一的“能动要素”而存在于整个建筑施工过程，因此，人力资源是建筑施工质量的最重要的基础性保障。与其他组织的人力资源管理相比，建筑施工项目的人力资源管理的最大特点在于它更加强调团队合作，更加需要通过团队合作来完成任务，对于具体的工程项目而言，至少应满足如下要求，一是在具体运作过程中，项目管理离不开有效的沟通。工程项目团队之间以及项目相关利益者之间通过顺畅和高效的沟通，是深入了解项目方向和目标的有效保障，建筑工程项目的相关各方通过有效沟通，才能对面临的任务和出现的问题达成一致协议，从而保证建筑施工项目的整体质量；二是要按照工程项目的组织规划情况来对项目的整体人力资源进行合理配置，这是一个重要的基础性工作，具体而言，要根据工程项目的具体目标，对工程项目人力资源在数量、质量上形成明确和和具体规划，这同时也是建筑施工项目的质量得以保证的一个重要的前提工作。因此，在整个建筑工程项目质量管理的运行过程中，首先要对建筑工程项目的人力资源进行合理的配置，并在整个施工过程中持续做好人力开发工作，并实时对其绩效做出科学准确的评估，再通过各种有效的激励和惩罚措施来体现绩效评估的结果。
四、在施工过程中要严格遵循工作规范
工作规范不仅是整个建筑工程项目质量的有力支撑，而且也能够建筑施工项目最终形成优质品牌，这就需要把严格遵循工作规范贯穿于在整个施工过程中。具体而言，其一，要把质量方针作为建筑工程项目的头等大事来抓，这就要求对建筑工程项目中各环节的质量管理形成有效、系统的网络保障体系，并以此全面地开展工程项目质量管理活动；其二，要密切关注建筑施工质量方针的贯彻落实情况，按照相关工程项目质量的权威标准和运作规范以及其在建筑项目工程管理过程搜集整理形成的其他相关信息来进行有效控制；其三，在建筑施工项目的质量控制过程中，不仅要事前确定控制对象和规定控制标准，其次要制定控制方法和选用合适的检验技术，并且还需要制定相关标准和方案来处理突发质量事故，由此实现整个建筑工程项目能够按事先的计划和控制图形成真正的全过程质量控制；其四，在建筑施工项目的进度管理方面，要在制定好各个工程项目环节时间进度计划的基础上。对人、财、物的需求量、工作顺序、项目工期等进行周密分析，通过流程优化来进行工程项目进度的管理与控制，从而避免由于时间紧急而匆匆收尾，从而形成各种质量隐患。
五、完善建筑施工质量的风险控制
对于现代建筑施工项目来说，建筑施工质量的风险管理理念和具体操作方法的重要性不言而喻。由于建筑施工项目具有前期投资大、工作量庞大、项目结果影响涉及面大且深远等重要特征，这就要求要在建筑施工项目的质量管理过程中将会面临各种各样甚至意想不到的风险。对于此，具体可采用以下措施：其一，要严格按照国家和建筑监管部门的有关标准、规范和要求来展开工程活动，从而从制度上规避了一些诸如质量缺陷隐患以及质量返修等可以事先杜绝前期质量风险；其二，要建立科学合理的项目经营决策机制。这就需要针对可预期以及不可预期的各种风险开展逐项分析研究工作，预先对重大项目进行科学的分析和严密的论证。并通过反复排查隐患来最大限度地降低和避免在今后工程过程中可能出现的各种质量风险；其三，要持续开展和加强现场管理工作。由于建筑工程项目的各个环节之中都存在着质量风险隐患，通过良好的现场管理，能够有效杜绝这些隐患中的很大一部分，这就需要要配备足够的现场管理人员，对建筑项目实施过程实行全程监控的现场管理工作，严格把关每个环节，不疏漏任何一个微小的质量隐患，以此最大限度地保障建筑施工项目的质量，值得注意的是，还应在项目施工之前，就对进入现场进行操作的工程人员开展全面的安全教育培训，同时对其在进入现场之后做好行考核工作，并给予相应的奖惩措施。
参考文献：
建筑工程项目资源管理篇8
论文摘要：房地产行业的大热，为我国建筑行业的发展带来了巨大的机遇。随着现代建筑工程行业项目的多样化发展，建筑工程项目的成本管理越来越受到企业的重视。如何进行建筑工程项目前期的成本控制，成为了企业控制成本的关键。本文将以建筑工程项目前期的成本控制现状以及出现的问题为切入点，分析问题，解决问题，同时就建筑工程项目前期的成本控制，进行简要论述。
一、建筑工程项目前期的成本控制现状
1.成本控制管理工作只放在施工建设阶段
目前，绝大多数企业存在着在建筑工程项目的成本控制与管理中，只把成本的控制管理工作重心放在施工建造过程这一环节上，忽视了建筑工程项目前期的成本控制与管理。出现这一现象的原因在于企业以为，人为的对建筑工程施工的费用支出进行控制，就是有效的控制了工程的成本，其实企业还忽略了在工程造价前期企业招标投资、决策和设计阶段的成本管理。这导致了虽然企业实行了一系列的工程造价控制与管理，但是也未能达到预期的实现建筑工程项目的成本控制的效果与目标。根据对现代建筑工程造价的统计和调查得出，工程的成本随着工程进行进度的推进，其对成本的影响力逐渐减小，而投资的决策与设计对造价的影响逐渐增大。
2.对建筑工程项目前期成本控制认识有待提高
前面提到了建筑工程项目成本控制只停留在施工建设过程中。这是由于很多企业领导人或者是施工建设预算策划人对建筑工程项目前期成本控制认识不够全面，对建筑工程项目前期成本控制的意识不高，甚至有些人认为对建筑工程项目成本的控制就是对施工建设过程的成本控制，对建筑工程项目前期成本控制与管理的管理理念有待加强。工程造价管理的全过程是从建筑工程的决策阶段开始一直到工程竣工交付结束，实施科学的有效的成本控制管理。
二、建筑工程项目前期的成本控制的意义
1.节约工程项目成本，实现企业利润最大化
传统的成本管理片面的强调在建筑企业施工建设过程中的成本控制，较少从经济效益的角度来看支本指出。降低成本的方式也只是节约成本，而忽视了真正需要控制成本的关键环节。
针对于建筑工程项目前期的成本控制，有利于真正实现企业的成本管理与控制目标，实现成本管理与控制的成果。只有优化了建筑工程项目前期的成本，才能真实节约工程项目成本，从根本上解决问题，实现企业利润的最大化。
2.树立全过程中工程造价管理理念，利于协调项目开展
树立建筑工程中项目全过程工程造价管理理念，有助于企业对建筑工程项目前期提高认识。有助于企业前期的成本控制的开展。树立全过程中的工程造价管理理念，有助于提高对项目前期成本控制的重要性的认识，有助于企业对项目工程前期成本的管理控制工作的开展。树立建筑工程中项目全过程工程造价管理的理念，为企业建筑工程项目前期成本管理的实施奠定了良好的基础，同时，也可以通过此知道企业工程造价的开展。
3.利于企业经济效益的提高
实行建筑工程项目的成本控制，与企业的经济效益是相辅相成，互相影响的。建筑工程中的所有项目都要进行成本的严密控制，最关键的是要将建筑工程项目初期的成本控制贯穿于工程项目的始末。
三、建筑工程项目前期的成本控制的措施
对于建筑工程项目前期的成本控制，提出以下几点建议：
1.提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化
建筑工程勘探工作是建筑工程设计的基础，是指导建筑工程实际施工的科学保障。在企业投资的前期，就应该通过加强建筑工程的勘探工作、强化勘探的科学性来提高成本控制的质量，为工程设计奠定基础。在建筑工程项目的综合勘探过程中，应加强实际勘探的科学性，为建筑工程项目前期的成本控制目标的实现，提供科学的依据。
用价值工程为依据，实现设计方案的优化。在建筑工程项目前期的成本控制与管理中，通过应用价值工程能使建筑工程项目各个功能更加合理化、能有有效控制成本，实现节约工程资源，优化配置的目的。价值工程的应用，使设计人员精确的了解客户需求，了解建筑工程内部个部分的比重，同时还能充分考虑与吸收各个方面的意见与建议，实现设计的科学特征。
2.确立成本控制原则
所谓成本控制就是在项目前期的人力财力和物力的节省，是成本控制与管理的基本原则。节约，绝对不是单纯的限制与监督，而是创造条件，着眼于成本的事前监督与过程控制，从提高科学管理水平来入手。
全面控制原则：对成本的控制涉及到工程项目组织的所有部门、人员的工作，并与每一个人员的切身利益有关。如果只是组织员工的单纯监督那就片面了。
目标控制的原则：目标控制时管理活动的基本技术与方法。它是将计划的方针与任务、目标与措施等等逐一落实。在进行目标管理的过程中，对于目标的设定应该切合实际，做到越具体越好。目标的责任要明确全面，既要有工作方面的责任，又要有成本上的职责。
3.利用技术和经济措施控制项目前期成本
采取技术措施，是在施工前期充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中的技术方案能够做出认真的技术经济论证。用以寻求比较经济可靠的手段，从而降低工程项目的成本。
采取经济措施控制工程成本包括:第一，人工费用的控制。蔡工费用占到全工程费用的百分之十左右，因为其占有的比例较大，所以应严格控制；第二，材料费用的控制。其中包括材料用量的控制和对材料买入价格的控制；第三，是考虑资金利用的时间价值，减少资金的占用率；第四，尽量减少施工中机械台班的消耗量，通过合理的组织和调配，提高机械设施的利用率。
4.提高资源利用率，减少浪费
建筑工程项目前期的成本控制还要做到提高资源的利用率，尽量杜绝资源的铺张浪费现象。好的开始，是成功的一半，打好提前量，从工程项目的前期就实行成本控制，减少资源浪费，是工程完美竣工的保障。如果在项目前期一开始就不顾后果的浪费，势必会导致预算的紧张，影响之后的工程进展。
同时，应提高相关人员的职业素质，从根本上解决浪费这一陋习。
结论：
建筑工程项目前期的成本控制与管理关系到将来工程项目的顺利实施，是建筑工程项目实施的前提与保障。要实施建筑工程项目前期的成本控制就要做到：提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化；确立成本控制原则；利用技术和经济措施控制项目前期成本；提高资源利用率，减少浪费。只有这样才能保证建筑工程项目前期的成本控制，才能促进项目的顺利完成。
参考文献
建筑工程项目资源管理篇9
关键词：绿色建筑、工程项目管理、问题分析
中图分类号：tU71文献标识码：a
前言
当前是我国建筑业发展的鼎盛时期，绿色建筑工程项目管理作为企业竞争力的体现，将体现出其关键性和重要性。企业应该认真总结相关的项目管理工作，找准创新的突破点，从本质上实现绿色建筑工程项目的优质化管理。
1、绿色建筑的内涵
绿色建筑是指在建筑的全寿命周期内，最大限度地节约资源（节能、节地、节水、节材）、保护环境和减少污染，为人们提供健康、适用和高效的使用空间，与自然和谐共生的建筑。（摘自《绿色建筑评价标准》GB50378）
绿色建筑包括了建筑本身的建设过程对外在环境的影响（节能、节材、环保），包括了建筑使用过程中内在的功能（健康、适用、高效），也包括了建筑使用中和报废后对外在环境的影响（与自然和谐共生）。这是一个全寿命周期、全空间方位的概念，在时间和空间上延伸至极限。例如在时间上，建筑的各种材料，如混凝土、水泥、钢材的生产运输，建筑的施工和使用过程，建筑报废后各种垃圾处理过程对环境的影响；在空间上，建筑内部环境的舒适度和健康特性，建筑与外部环境的相互影响，这些都是绿色建筑的概念范畴。
正因为绿色建筑的概念大，涉及的内容多，反而显得抽象，不像节能和环保那样具体，在实际的建筑工程中，概念的抽象使得可操作性大大降低。节能、节材、环保、高效、减少污染，这些都是绿色建筑更加具体的概念。细化绿色建筑的概念，有利于现实建筑向绿色建筑靠近。把绿色建筑的概念具体化，从选址、规划、设计、优化、施工、使用、维护、改造到报废，每一个环节都应该有具体的、规范化的理论和实践的指导。所以有必要借助现代信息技术对这一庞大的工程项目进行管理。例如建筑初投资和运营费用相互关联，可以通过数学方法、借助计算机计算全寿命周期的总投资，并进行比较，得出相对合理的方案。
2、绿色建筑工程项目管理的基本原则
1）要始终把节能、环境保护放在建筑工程项目管理的突出位置。贯彻实施国家建筑工程相关的法律法规，强制性标准及节能减排的大政方针，关注环境质量。环境管理目标要予以明确，并投入必要的人力、物力和财力以达到环境管理的目标。2）要坚持因地制宜、全方位地制定建筑工程项目管理方法。要把建筑工程项目与当地的资源、环境状况有机结合起来，创新建筑工程项目管理体制机制。3）坚持经济效益、社会效益和生态效益相结合，正确处理眼前利益和长远利益，把获得企业发展与实现良好社会效益有机统一起来。
3、绿色建筑工程项目管理的意义
绿色建筑的项目管理，必将在经济社会的发展中发挥越来越重要的作用。基于绿色建筑工程项目管理，将对经济社会的发展产生不可估量的作用，具有重要的现实和历史意义，主要体现如：1）是当前应对气候变化，广泛开展节能减排工作，实现建筑节能目标的有力措施。2）是实现自然界与人类和谐发展，促进建筑业可持续发展的必然要求。3）是加快转变经济增长方式，促进产业结构升级的重要环节。4)是实现企业长远利益，提高企业国际竞争力的战略措施。
4、绿色建筑工程项目管理的若干问题
4，1管理制度中的问题
对绿色建筑工程项目管理的关键在于企业高层对于绿色建筑的重视，进行各种投入。要大力加强人才的培养，增强企业的可持续发展意识，改变陈旧的思维模式和管理模式，必须站在市场考虑，以市场作为出发点进行建设。绿色建筑工程项目管理，其原则是要把实现良好的环境效益作为工程建设的重要目标，以确保环境质量为基本原则，主张在工程建设的整个过程中，都应采取节能环保措施，实现建筑业与生态环境的和谐。可持续发展，不赞成以资源的高消耗和环境的高污染作为代价去取得经济上的短期收益。管理体制上的弊端是当前建筑工程项目建设造成资源环境问题的重要原因。不少建筑工程项目管理企业或有关部门均建立起了较为完善的管理体制和组织架构，有的还积极参与iSo9001：2000质量管理体系认证。但是，由于受传统观念及经济发展水平的影响，绝大部分企业或者有关部门所采取的管理模式、组织架构及相应的管理措施在节能环保方面存在很大不足。譬如，不管是当前建筑企业，还是政府主管部门对建筑工程项目管理的管理架构，基本上依据项目合同，以确保工程进度、质量、投资控制为主要目标的。环境质量目标不明晰，环境管理机制欠缺，相应的措施不到位、方案也不够完善，导致环境质量管理成效甚微。而按照绿色管理理论的有关要求，就要有体制保障，要建立起符合绿色管理基本理论的管理体制。在管理层架构及相应的管理职责、管理措施方面，强化节约资源、保护环境质量的有关内容，并在实施过程中不断跟进、持续改进。应在建筑工程项目管理企业或有关建筑工程项目管理部门设立资源、环境评估部门或管理层，实行资源、环境管理责任制；做到资源、环境产权清晰，相应的管理部门及管理人员权责明确，措施到位。
4，2企业管理人员对绿色建筑的利益问题认识不足
管理的目的在于保证企业利益的最大化，不愿意花费一定的经济代价以实现良好的环境效益。而绿色管理的目标在于最终实现人口、资源、环境的可持续发展，因此在这种管理理论的指导下，企业的经营目标不仅仅只是追求经济效益，还要注重生态环境。企业管理人员对传统的管理在资源节约、环境保护方面欠缺较多。在短期内也许经济效益较为明显，但从长远的角度来讲，其弊端就慢慢显露出来，表现为资源浪费严重，对生态环境的影响深远。而按照绿色管理的理论和方法进行管理，重点考虑了建设过程中的资源节约和环境保护，使经济发展的速度与生态环境的可持续有机统一起来，注重从源头减少对环境的破坏，社会效益更加明显。从长远的角度来，绿色管理对于建筑企业的长远利益也至关重要，符合节能环保的建筑产品是符合社会发展需要的，有助于提高其核心竞争力、树立良好的品牌形象。
4.3进度管理问题
建筑工程项目进度管理是为了有效实现工程承包合同所确定的工期，通过对项目实施季度、月份、周、日的计划安排来实现工程项目总体进度计划制定的阶段性目标，而进行的控制、组织、指挥和协调等活动。进度管理作为工程项目管理的重点内容之一，当前所存在的主要问题有以下几点：
（1）进度管理执行不力。一方面，某些建筑企业忽视了项目管理的前期策划，简化了项目的可行性研究与技术经济论证，甚至没有编制完整，系统的施工组织设计，造成了在项目实施过程中资源配置上的不足或浪费，严重影响了施工正常进度。另一方面，建筑企业在项目管理中，没有把握好进度、质量、安全、成本等项目关键因素之间的关系，只是单纯追求投资项目的经济效益，缺乏对自身施工技术能力和施工工期的合理分析，造成进度管理上缺乏科学性，系统性及合理性，也容易使得进度管理和控制处于被动，甚至会导致进度管理的失控。
（2）在工程项目全过程的进度管理不当。在建筑工程项目全过程中的进度管理工作，因没有及时对总包单位与各分包单位，以及各专业，工序之间进行系统的组织、指挥、监督、控制、沟通、协调等工作，缺乏全局观念，导致了施工建设的缓慢，总体进度计划目标没有按计划实现。
结束语
绿色建筑工程项目管理是一项复杂的系统工作，随着多年的发展，以形成了具有现代管理意义的项目管理机制，但仍然存在着较多的问题与不足。建筑企业应重视自身项目管理中所存在的问题，从各个环节出发，以切实提高自身工程项目中的控制能力，降低企业在项目管理中可能存在的问题与隐患，进而提升企业在建筑市场中的核心竞争力，为企业更好的生存与发展打下良好的基础。
参考文献：
建筑工程项目资源管理篇10
关键词：建筑工程；管理；创新模式；市场化
中图分类号：tl372+.3文献标识码：a文章编号：2095-6835（2014）10-0084-02
新时期，随着我国城市化进程的加快，建筑工程也随之迅速发展，建筑工程管理中的弊端逐渐暴露，建筑工程管理已不能适应市场化的发展，因此，为了满足建筑工程的施工要求，必须在建筑工程管理的模式上进行创新。同时，企业要不断提高自身的管理水平，积极引进新型人才，并对管理体制、技术管理模式进行创新。
1我国建筑工程管理的现状
1.1对工程管理不够重视
由于建筑工程管理的推广时间短，管理人员对工程管理不够重视，建筑工程管理多数只流于形式。目前，我国建筑工程管理工作虽然有了一些改善，但是管理工作的重心仍旧是在工程承包上，对管理工作缺乏安排，致使管理工作混乱不堪，出现资金浪费的情况，甚至一些企业为了缩减工程开支，在施工中采用不符合施工要求的材料，这样会直接影响建筑工程的施工质量。
1.2信息化程度低
建筑工程涉及到各个部门的数据和资源的交换，而数据和资源的交换是一个复杂的系统问题，需要建筑工程管理企业创建自己的数据库，并将计算机技术引入工程管理中。但目前，建筑工程中计算机的应用和网络化管理程度比较低，信息化水平不高。
1.3能源消耗量比较大
随着经济的快速发展，能源消耗逐渐增大，生态环境问题成为我国面临的主要问题之一。在我国，建筑工程能源的消耗量远远高于国外，因此，在建筑施工中要多采用节能、环保材料，不断推广绿色建筑，提高人们的生活质量。
2建筑工程管理中创新的必要性
2.1创新是现代建筑工程的需要
现阶段，建筑工程管理正逐步走向市场化，人们的思想观念在慢慢改变，竞争意识和市场理念也逐步形成。建筑工程管理的出发点和落脚点应该是创新项目管理，而目前，建筑工程管理中存在企业与项目关系模糊、责任不明确、激励机制不健全等缺点，需要通过不断创新，使建筑工程管理能够适应现代化企业制度建设的需要。
2.2创新是时展的必然
历史表明，想要进步就需要不断创新。我国长期坚持的一项基本战略就是“促进改革、发展、创新一体化发展”。建筑工程管理应不断适应市场发展的需要，适应生产力的发展以及与企业文化相适应，从而建立新的工程管理模式。如果企业没有新的管理理念、管理机制、资本和技术等，那么企业就会被市场淘汰。创新是企业发展源源不断的活力，企业在发展中只有不断创新，才能保持建筑工程建设强大的生命力。随着全球经济的发展，国际承包商逐渐进入市场，国内的施工单位要想适应全球经济的发展并进入国际市场，就需要不断加强建筑工程管理的创新。
3创新模式在建筑工程管理中的应用
3.1管理体制的创新
在建筑工程管理中，只有遵循以经济效益为中心的原则，才能够提高企业的经济效益。依照市场机制改革建筑工程管理体制，从而建立适应市场化发展的建筑工程管理体制，建立适应生产发展的管理体系。在探索建筑工程管理的方式时，需要结合市场的发展以及企业自身的特点。对建筑企业中标的大型建筑项目，建筑企业需要建立项目管理部门，对项目进行组织、管理等。建筑企业负责项目的监督和评价，而分公司依照相关协议投入资源并进行施工管理，这样可以充分利用资源。对小型项目，建筑企业可以委托分公司进行负责管理，由企业对项目进行安全监督和技术指导，这样可以提高分公司的施工积极性，从而提高建筑企业的经济效益。在建筑工程管理中，企业要健全资金管理内部控制制度，这样可以对资金实施统一的调配和管理，并要不断强化建筑企业对资金的控制能力。实施项目资金委派管理制，保障资金管理负责人可以独立履行责任，对财务的支出实施严格的审核和管理，做好资金的预算工作，合理安排资金的用途，严格审批招待费用，严禁出现铺张浪费的现象，从而在最大程度上提高资金的利用率。
3.2观念的创新
在建筑工程管理中，管理者要重视创新模式的应用，积极培养员工进行理念的创新，增强员工的创新意识，并注重引进高素质人才，从而实现凭借创新思维管理企业。
理者应该对建筑工程管理工作的重要性和紧迫性有一个深刻的认识，在建筑企业中贯彻和落实新的工作方法，同时，企业要把工程管理的创新放在企业发展的首要位置，把创新工作落到实处。建筑工程管理方案的创新，需要探索符合市场发展的工程管理模式，并且要适应建筑企业的管理要求和具体的施工情况。
3.3技术管理的创新
在建筑工程管理中，需要重视技术的创新，具体可从以下几方面入手：①加强对技术人员的培训。对专业化的施工技术进行系统化的培训和学习，规范技术人员的操作，提高技术人员的施工技能。②提高施工技术方案的编制能力。建筑企业应该成立工程招、投标小组和项目技术方案管理小组，专门编制施工组织设计并制订施工方案。③积极研究适应企业施工技术的工艺和符合企业技术管理标准的技术。建筑企业应制订工程技术管理标准，实现工程管理流程化。④建筑企业要依据企业自身的发展特点，积极推广新工艺、新技术、新材料和新设备等，促进企业的良好运作。
3.4成本管理的创新
在建筑工程管理中，还应重视工程合同的洽谈与签订，做好工程投标成本的预算，对合同条款进行细致的分析，规避不合理的合用条款。在合同签订后，对刚性的合同条款，应制订相应的措施，对开口合同条款，制订合理的理赔措施；在合同履行中，加强对施工单位的选择、施工材料的选择和工程预算管理等。在工程竣工后，应做好工程结算工作，尽可能降低成本。对工程后期的管理工作，要处理好客户的投诉和意见，做好工程的维修服务工作，从而降低工程索赔成本。
4结束语
随着我国经济的快速发展和人们生活水平的大幅度提高，建筑工程各个部门只有不断创新才能使企业适应市场化的发展。同时，在建筑工程管理中，管理者和技术人员需要不断学习，积极引进新技术，创造出符合建筑工程管理要求的管理模式和施工技术。
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