人力资源经营管理篇1
一个企业为了利用有限的资源获得更多的产出，在无情的市场竞争环境中生存、发展、壮大，就要进行一系列的决策、管理、执行等经济活动，在时间、空间上对各种资源进行优化配置，通过配置的过程和结果衍生出比原来更多的新的财富。我认为，企业从这种获利愿望到实施再到结果的整个过程就是经营。新的财富越多，即经营得越好。本文将从这个意义上来解释人是主要的经营要素。
人类社会的专业化分工产生了若干企业，企业之间形成市场。而企业一旦形成后，为了生存，在市场中，不同类企业相互依赖，同类企业相互竞争。依赖中存在谁主谁从的问题，竞争中存在谁生谁死的问题。这里，每个企业的各种经营要素都在共同发挥着试图主宰与已互相依赖的其他企业伙伴，以从伙伴那里挤占到更多的利益；试图打败与已互相竞争的其他企业对手，以从对手那里夺得更多的市场，从而获得更多的现实利润。在各种经营要素中，人是主要的经营要素体这一命题体现在如下三个方面：
一、经营活动之目的是人的目的
人活着的目的就是如何生存得更好，他总是千方百计地以自己的脑力和体力付出去寻找和获取生存所需的物质条件和外部环境；企业经营的目的也是如何生存得更好，他总是千方百计地调动自己的经营要素去寻找和获取生存所需的外部资源并创造出新的价值（包括有形资产和无形资产）。而企业只是一个壳，只有有了人后，企业才成其为充满生命的有机体。因此，人与企业的结合，自然是企业的经营活动之目的与人的目的的结合，只有两者的目的一致，企业与个人才可能共同生存、共同发展。如果两者（指企业与企业中的大部分人）之目的不一致，企业将衰弱甚至解体，个人将另找生存出路，原有意义上的经营也就不存在了。
二、经营活动离开人便不覆存在
经营活动是由若干经营要素在瞄准企业发展方向的前提下，为适应外界条件变化和内部发展变化而适时调整配置方式的矛盾运动过程，他把人力资源、生产资料、生产工具等若干要素全部调动起来参与经营。现在我们来分析这个配置过程可以看出，除了人力资源本身作为一种要素外，其他要素都是由人直接或间接操纵或决定的。并且，所有经营要素的决策、管理、操作及其相互之间的调节、反馈都是由人直接干预或由人设计为计算机程序，按人的意志间接干预，并最终由人控制的。如果没有人，经营活动将立即停止。
三、人的素质决定经营成功与否
人力资源经营管理篇2
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1 组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。
2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3 职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4 资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
六、结束语
人力资源经营管理篇3
【关键词】特许经营;人力资源;管理;麦当劳
麦当劳从1955年美国伊利诺州的一个街坊餐厅,发展到目前在全球121个国家设立了超过三万间餐厅,它每天接待的顾客超过4600万,一周就能卖出1亿份“欢乐套餐”,这不能不让人赞叹其高超的管理艺术=尽管近年来麦当劳的经营业绩有所下滑,但麦当劳在选用人才、激励培训员工等人力资源管理环节上有许多值得学习的地方。本文通过对麦当劳人力资源管理的分析,归纳了我国特许连锁企业在人力资源管理上值得借鉴的成功经验。
一、我国特许经营企业的人力资源管理现状
特许经营是一种从事商业活动的方法,即受许人被赋予在由特许人设计的营销模式下从事提供、销售或分销产品或服务的权利。特许人允许受许人使用其商标、名称和广告。我国现代特许经营的发展起源于上世纪80年代中期,最初是一些老字号商业企业运用品牌优势,发展联营分店。但随着国际着名特许经营企业以直营或联营、独资或合资的方式在中国发展分店,国际特许经营模式推动了标准化、规范化、规模化的特许经营方式登上中国市场的舞台,并很快形成内外资共同发展的局面。但是,我国特许企业的发展还并不成熟,存在不少问题。
1.选员工困难,限制企业扩张
由于我国地域广阔,人口众多,企业通过特许经营的方式,可以有效形成巨大的营销网络,其经营涉及众多领域。近年来,特许经营在我国的餐饮、零售、清洗、家政、汽车维护、教育培训等众多领域迅速发展。根据中国连锁经营协会不完全统计,2003年,我国特许经营体系数量比上年增长了58.3%,是2000年的3.6倍。截至该年年底,我国特许经营体系总数已达到1900个,成为世界上特许经营体系最多的国家。与此相比,特许企业在员工筛选上却面临巨大困难。对人才的复合性要求使得它很难找到数量与其扩张速度相应的合适员工。虽然目前,我国人力资源供给总量很大,但由于人才供给结构不合理,严重阻碍了特许业的发展。我国当今人才市场上不乏学历型人才,但中高级技能应用型人才却严重短缺,而这类人才恰好是特许连锁企业需求的重点。如何寻求和培养技能与品德均良好的新员工是摆在特许企业人力管理部门面前的一大难题。
2.职责不清,缺乏系统管理机制
在我国,许多特许企业的管理部门存在职责划分不清,权利和义务相分离,缺乏制约因素等问题许多工作在特许分店的推动难度很大。比如,形象包装和现场管理工作,特许者提出的要求较高,工作量较大,需要加盟店投入人力、物力和财力。加盟者往往囿于主观上的畏难思想和客观基础差的限制,放慢工作进展甚至取消工作计划。此外,特许企业的人力资源管理权,一般都下放到加盟店经理。加盟店经理全面负责其单店人员招聘、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理甚至大部分的培训工作,总部只是给予规划和指导。这种做法固然能够节约管理成本,能让加盟店经理全面充分地发挥能动性,但这对加盟店经理的培训提出了很高的要求,也可能带来其他方面的问题。例如,总店无法监督加盟者购买原材料的渠道和公司具体运转情况等,由于缺乏监督,考核工作亦无从谈起。
3.培训目标眼光短浅,培训计划缺乏长远规划
目前,我国特许连锁企业在培训上注重职前培训,忽视在职培训。在新员工刚刚加入时,企业往往会提供阶段性的技能、岗位培训,让员工尽快适应新的环境。但是,正式录用以后却由于资金及能力限制等方面原因,不再协助员工后期的职业能力提高,这不利于员工的长期职业发展,也不利于企业在同行业内维持和提升行业竞争力。
4.法治观念淡薄,人治观念浓厚
国内特许企业在对特许人的管理上比较注重适应中国的国情,注重密切总部与加盟商的关系,如年度送奖品、召开加盟商联谊会等,以增进特许人和加盟商的理解和信任,为业务的顺利发展奠定基础。但在这种观念影响下,加之我国法制建设时间不长,导致一些侵犯知识产权的行为,如模仿甚至直接假冒知名特许经营店;加盟商违反特许经营协议的有关规定,私自在店内经销假冒伪劣产品;特许者只注重加盟商数量的扩张和收取加盟费,忽视维护特许经营系统的形象和声誉。
5.激励机制不完善
许多特许商目光短浅,只看到眼前利益,对加盟者采取苛刻的管理政策,将短期收入的增进作为首要目标,而缺乏能够增进长远效益的激励机制。许多特许企业一味追求企业扩张,从新加盟店中收取高额的一次性加盟费,或是以高价出卖区域特许权,之后便不闻不问,加盟店搞好搞活都不再关心,没有利用激励机制来调动加盟商的活力,使得加盟者只顾自己利益而脱离整个加盟体制。加盟店内部也同样存在着缺少员工激励措施的问题。
二、麦当劳的人力资源管理借鉴
美国麦当劳公司最初既没有发明快餐,也没有发明特许经营。1955年3月2日麦当劳公司成立的时候,市场上早已有汉堡王(BurgerKing)、肯德基炸鸡(KentuckyFriedChicken)、好味鸡(ChickenDelight)等特许经营快餐连锁,并且已经各霸一方。麦当劳能够克服巨大生存压力,确立自己一席之地,很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度,尤其是在人力资源管理上的成功经验。
1.严格的制度保证
麦当劳公司在加盟商选择上非常小心谨慎,严格按照特定制度筛选,不准有任何走样。企业创始人克罗克认为这是保持麦当劳公司长期利润的重要原因。对于新加盟餐厅,麦当劳公司只收取一定数量的一次性加盟费,其后的利润则来自加盟店开张以后从其营业所得中收取的5%左右的特许权使用费。在采购方面,麦当劳坚持不收回扣的原则,把集体采购所得的价格优惠转移至各加盟店上。麦当劳公司把加盟店的财务状况看得比公司总部还重,拒绝从加盟店赚取财务方面的利润。克罗克独一无二的特许经营哲学非常简单:特许经营公司不应该剥削加盟者的血汗,而应该帮助加盟者成功,只有这样才能塑造自己的成功。这是诚实而且合乎逻辑的想法,因为如果特许经营公司与加盟者之间的关系不和谐,双方都是不可能成功的。
2.务实的选才策略
新员工进入麦当劳的门槛并不高,没有什么特
殊的要求,面试也比较简单,最初由人力资源部门去面试,再由各职能部门面试,第三步请他来店里工作三天,看这个人适合做什么工作,他有哪些优点可以来帮助麦当劳。在麦当劳,只有踏实的人才能走向高层管理岗位。超过九成的麦当劳管理人员是从员工做起的。因此,许多低文凭、在别的公司根本不可能得到重用的人,却在麦当劳得以施展才华。在20世纪80年代,公司26位领导人中就有12人没有高等学历,但他们同样为麦当劳做出了巨大的贡献。
3.有效的激励约束策略——走动管理
“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一,它来自于麦当劳第一代领导入克罗克,如今作为一种管理理念风靡全球。基本内容是:通过主管深入下去,经理下基层体察民意,发现问题,沟通意见,解决问题,增强与部属及相关组织的团结,从而共创业绩。走动管理经过半个世纪的实践证明了它的优越性,为麦当劳的扩张奠定了扎实的基础。这种基于人本管理理念之上的走动管理有利于改善企业高层和下属的关系,增强企业凝聚力。企业领导经常到职位比自己低的员工中去,和他们打成一片,关心下属的工作、生活,有利于双方密切交流沟通,消除隔阂,凝聚人心。
4.丰富的课程内容,连贯的培训体系
麦当劳在培训体系上实行系列分级培训,从员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。麦当劳员工内部培训体系从低到高分为:幼儿园、小学、中学直到大学的课程,越往高处专业化程度越高。对于不同级别的培训,有不同的培训内容。
三、特许连锁企业人力资源管理的启示
1.准确甄选员工,配置合适岗位
首先,要准确把握员工能力的差异性,配置适当的岗位。不同个体间能力既有水平上的差异,也有结构上的差异。能力水平过低固然会不能胜任工作,影响效率;能力水平过高同样不可取。因为企业有成本约束,选择能力水平过高的员工意味着在劳动力市场上支付较高的价格。其次,要测评员工气质类型,适宜分配团队组合。再次,要完善受许人的甄选标准。特许体系的扩张必须要招收到足够多合格的受许人。特许人在招募加盟商时出售的是特许权,特许人在吸收加盟商时不能是谁出价最高就卖给谁,也不能是有钱就可以来买,特许人应该选择合适的受许人。受许人不但要有适当的经济基础,还要有良好的经营头脑,更要有健康的体魄。
2.强化员工培训,寻求长远发展
培训作为人力资源管理所必需的手段和方法,很多企业都非常重视。但是,培训效果往往事与愿违,培训成效在低效率上徘徊。应当针对特许连锁企业各自特点,制定有差异的员工培训。(1)构建系统的培训体系。大多数特许连锁体系是庞大而分散的,一次性的培训很难直接辐射到全体员工,因此,需要采用间接培训的方法,即加盟店挑选某一岗位上的优秀员工到总部接受统一的培训,然后由该员工作为内部培训师再对本店员工进行培训。这一方面节约了培训成本,另一方面节约了劳动占用。(2)营造知识共享环境,开发培训资源。企业教育资源有限,不可能所有人员都有机会参与培训,如果能通过知识分享的途径,就能让资源运用达到事半功倍的效果。(3)构建客观的培训效果评估体系。培训效果评估是培训流程中的重要环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。(4)加强培训后管理,使员工技能依附于企业系统资源。许多企业不愿在员工培训上花费过多,害怕员工在具备一定的能力时跳槽。因此,企业的重点应该让员工的专业技能依附在企业的资源上。这样,企业也不必担心员工在能力提升后另谋高就。
3.坚持走动管理,实现以人为本
企业必须认识到“以人为本”并不是以某个或某一群体为本,而是把以员工为本、顾客为本和社会公认为本三者结合起来,充分考虑企业在三者之间的位置;不是单纯地以物质鼓励为本,也不是单纯地以精神激励为本,而是把握不同层次人的需求,从不同层次满足人的不同需求;不是简单的以关怀照顾为本,而是以塑造人为本,既为人提供发展的机会,又为企业培育有用之才;不是以短期重视人的口号为本,而是以长期实施尊重人为本。特许企业由于其结构特殊性,往往不能形成统一的管理理念。这就使得总公司很难控制加盟店的具体状况。走动管理增进了管理者与员工之间的沟通与协调,加深了员工对企业的感情,这将极大激励员工的工作热情。
人力资源经营管理篇4
关键词：企业经营 人力资源 人力资源管理
就我国企业当前的人力资源管理状况而言，虽一定程度上取得了较大的进步，但是其仍存在许多需要改进的地方。人才是企业的血液，是企业发展中不可缺少的部分。人力资源管理是对企业人才的管理，其是企业内部管理的重要组成部分。因此，企业在发展过程中，必须对人力资源管理的认识，重视企业人力资源管理，从而更好地推动企业的发展。
一、促进企业正确认识人力资源管理
很多企业的领导者对人力资源管理的认识较片面，错误地认为人力资源管理即是为企业招聘高素质人才，并在以后的工作中适当地调整。随着现代经济的发展，人力资源管理的主要任务也做出了相应地改变。人力资源管理主要是指根据企业发展需求，对企业员工进行招聘、培训、运用、考核、奖惩、调整等管理的工作。其目的在于发挥企业员工的潜力，为企业创造更大的价值。对人力资源的开发、培训、保持和利用是企业人力资源管理的四个重要环节，每一个环节都是不容忽视的。针对企业领导者对人力资源管理的认识出现误差的情况，应该根据上述所描述的相关内容进行改进。通过正确认识企业的人力资源管理，从而推动我国企业的良好发展。
二、健全企业人力资源管理体系
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业发展过程中的关键环节。很多企业的人力资源管理体系不健全，有的企业甚至照搬其他企业的人力资源管理体系，这两种情况都使得企业的人力资源并没有得到有效地管理和运用。企业的人力资源管理体系是对人力资源管理行为的一种约束，是保证企业人力资源得到有效运用的前提条件。不同企业的人力资源管理体系之间存在着较大差异，因此企业应该对自身情况进行充分地了解之后，对人力资源管理体系做出相应地改进。通过结合企业文化和企业的发展需要，制定出严格、健全地人力资源管理体系，从而合理地配置企业资源。在实际工作中，严格按照人力资源管理制度对企业人力资源管理行为进行约束，将所制定的人力资源管理落实到工作中，从而推动企业的人力资源管理。
三、加强对企业员工的培训
很多企业在员工上岗之前，会对员工开展一项岗前培训工作，从而帮助新员工了解企业文化和工作事项。但是仅靠一次岗前培训是远远不够的，经济的飞速发展会导致知识和技术的更新，因此定期培训对企业的发展是十分重要的。为了能够增加企业人力资源的总体价值，必须加强对企业员工的培训。企业的培训工作不要局限于企业的岗前培训，还需要定期进行相关的职业培训，不断地更新和完善员工的专业理论知识和技术水平。另外，除了对员工的职业技能进行培训之后，还应该加强员工的职业道德建设。保证员工综合素质的提高，为推动企业的发展奠定良好的人才基础。
四、推动人性化管理
21世纪是人才竞争的时代，企业对人才资源的保留工作是相当重要的。如若不能将高素质人才留在企业，会给企业的发展造成巨大的损失。为了有效地避免这一情况的产生，必须在企业中推行人性化管理理念。推动人性化管理在企业的发展中占据着十分重要的地位，其意义主要体现在以下几个方面：有利于提高企业的竞争力、向心力；有利于提升企业与昂的工作荣誉感和归属感；有利于改善企业上司和下属之间的管理，为企业的发展营造良好的氛围。企业要想有效地推行人性化管理，具体可以从以下三个方面进行努力：
（一）制定奖惩分明的管理机制。通过对企业员工的工作表现进行考核，表现优秀者及时给予鼓励，表现较差者给予一定的惩处。真正做到以人为本的管理理念，坚持公平、公正的考核原则。
（二）建立良好的企业沟通制度。企业上下间的沟通对人力资源管理工作的顺利开展有着较大的促进作用，通过交流加强对彼此的了解。领导者积极听取下属建议，推动上司和下属友好关系的建立，为企业的工作营造和谐的氛围。
（三）开展户外扩展活动。员工工作压力的释放和其工作效率之间存在着十分紧密的联系，企业可以通过开展户外扩展活动，帮助员工缓解工作压力，从而更好地进行人力资源管理工作。
结束语：人力资源管理是企业内部管理工作中的重要组成部分，对企业
[1] [2]
人力资源经营管理篇5
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国iBm家用电脑业务、tCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epG三模式，后来发展为跨国经营的epRG模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morrisetc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以DouCetetc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(iHRm)和战略国际人力资管理(SiRm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
人力资源经营管理篇6
【关键词】人力资源管理；医院；多点执业；人才战略
一、前言
目前，在医院人力资源管理中，受管理制度和其他因素影响，医院人力资源管理还存在较多问题，这不但不利于医院的长期发展，还危害了医院的整体管理效果。为此，根据医院人力资源管理的实际需要，应深入分析医院人力资源管理工作存在的问题和困难，并结合医院人力资源管理工作的现状，从多方面入手，快速精准地解决医院人力资源管理存在的实际问题，满足医院经营管理的实际需要。
二、人力资源管理在医院经营中的作用
1.人力资源管理对医院的应用，是运用现代科学管理方法对组织内人员进行适当的培训、调配和激励，使内部人力与物力维持最适比例。同时，通过合理引导和调控人的思想、心理和行为状态，使其充分发挥主观能动性，最终使组织目标得以实现。医院人力资源管理是医务人力资源有效开发、合理配置和科学管理运用的制度、程序和具体方法的总和，包括对医务工作者的准入、培训、考核、绩效、薪酬等各方面的管理。医院进行人力资源管理能结合物质资源，充分发挥人员工作积极性，最大限度地为社会提供优质医疗卫生服务。为了使医院内部正常运行并满足患者的医疗服务需求，医院需施行合理的人力资源管理。
2.人力资源管理对我国医院的作用
随着市场经济飞速发展，人力资源管理在企业管理中日益重要，管理效果直接影响企业发展命脉。随着医药卫生体制的逐步深化，医院迅猛发展。医院总体生存发展情况不容乐观。技术导向型的医疗行业中，医务人员是医院的重要资源，是为医院创造经济效益与社会价值最基本的要素。只有重视人力资源管理，极力发挥医务人力资源，医院才能在激烈的竞争中实现可持续发展。
三、我国医院人力资源管理的现状及问题
1.医院人力资源管理制度有缺陷
从目前的医院人力资源管理制度来看，却不是如此，医院人力资源管理不但没有考虑到医院的特殊性，还对人力资源管理工作内容了解不够深入，影响了医院人力资源管理工作的开展。所以，医院人力资源管理制度不完善的问题必须得到有效解决，只有达到这一目标，才能提高医院人力资源管理的整体效果。
2.医院人力资源管理工作针对性不强
基于对医院人力资源管理工作的深刻认识，其作为一项基础工作，关系到医院经营管理工作的顺利开展，以及医院日常的正常运营，但由于对人力资源管理工作的理解存在偏差，没有充分掌握医院人力资源管理的现状和难点，不能制定具有针对性和实效性的管理措施，制约了人力资源管理工作的开展。
3.医院人力资源管理专业化水平较低
由于人力资源管理工作的专业化特点，医院在人力资源管理工作中，不但要聘用专业人员负责人力资源管理工作，同时还要根据人力资源管理的工作内容合理划分工作职责。但是从目前医院人力资源管理工作的开展情况来看，医院人力资源管理工作在职责划分上还不明确，人力资源管理的专业化水平低，人力资源管理工作存在流程不清晰和职责混乱的问题。
4.缺乏激励机制
医院往往缺乏合理的绩效管理机制，员工绩效与贡献程度无法科学衡量，无法以薪酬福利有效激励员工。此外，医院普遍忽视员工职业生涯规划，缺乏科研活动、外出交流等形式的成长激励，让医务人员普遍感到工作成绩难以得到肯定，对工作缺乏成就感。
四、医院人力资源管理的主要应对策略
1.医院应消除人力资源管理制度存在的缺陷
结合医院经营管理实际，以及人力资源管理工作的现状和特征，应进一步完善人力资源管理制度，根据人力资源管理工作的实际需要，对现行的人力资源管理制度进行补充修订，弥补现有的人力资源管理制度中存在的漏洞，这是医院人力资源管理工作提高管理实效的重要对策。为此，应找准现存制度的缺陷，采取有针对性的应对措施。
2.医院人力资源管理应采取必要的针对措施
医院人力资源管理目标与其他单位的人力资源管理目标不同，只有与医院的管理现状相结合，才能提高人力资源管理的整体效果，并根据医院人力资源管理工作的实际需要，合理划定人力资源管理工作内容，使人力资源管理工作在细节上能够符合基本要求，达到预期目标。同时，还要根据不同的人力资源管理内容制定有针对性的措施，提高医院人力资源管理的针对性。
3.强化医院人力资源管理工作的专业性
针对医院人力资源管理专业化水平不足的问题，医院应建立专业化的管理团队，把握人力资源管理原则，从人力资源管理以及医院的管理现状出发，总结人力资源管理的特点，采取专业手段，更好地为医院人力资源管理工作服务，推动医院人力资源管理工作发展。
五、结束语
当前，我国医院的管理体制还遗留了诸多计划经济的痕迹，管理措施较为陈旧，制度较为落后，激励措施不尽完善，优化医院人力资源管理，应进行人力资源的合理规划，健全与完善人才管理机制，积极开展各类组织培训工作，建立科学公正公开的绩效考核制度，通过绩效考核，能够在一定程度上强化医院的人力资源管理，最终保障医院整体经营目标的实现。
参考文献：
[1]王嘉雯，黄海，张曼婕，韦林山.我国民营医院人力资源管理的问题及对策研究[J].现代医院管理，2016，02：45-48.
人力资源经营管理篇7
【关键词】工程设计企业经营管理人才管理知识密集型市场经济
【中图分类号】X24【文献标识码】a【文章编号】1672-5158（2013）04-0295-01
工程设计企业是知识密集型企业，其针对不同的建设单位为其提供服务，通常情况下，这个服务的周期比较长。工程设计企业的员工大多数都具有较高的学历，工作中除了需要扎实的专业知识外，同时还需要创造能力。在为建设单位服务时紧靠个人的力量是不行的，需要整个团队的共同协作。因此工程设计企业在经营管理、战略发展以及人力资源管理和技术创新方面与普通企业的管理大相径庭。本文从工程设计企业的战略经营管理和人力资源管理两方面人手进行了阐释，希望能有效提高工程设计企业在市场竞争中的竞争力。
一、工程设计企业的战略经营管理
我国的大部分工程设计企业都诞生于计划经济时代，其当下仍有部分工程设计企业的发展模式带有计划经济时代的特点，具有行业性和地域性。近年来部分工程设计企业都逐步摆脱了计划经济的舒服，完成了到市场经济的转变，已经在管理上转变观念，敢于参与到市场竞争中，随着全球经济的发展，工程设计面向国际市场，面临更大更激烈的竞争，因此国内的工程设计企业必须调整好战略经营管理和人才管理，促使工程设计企业在市场竞争中得到更好的发展。
（一）提高工程设计企业的社会责任感
提高工程设计企业的社会责任感，不仅是社会发展的需要，也是工程设计企业自身发展的需要，只有提高自身的社会责任感，才能在市场上树立较高的信誉度，才能提高自身的竞争力。目前很多工程设计企业都已经在市场上形成了专业化的竞争优势，但随着科技的发展，信息技术逐渐发达，这些专业化的优势逐渐减少，而较高的信誉度则会被市场认可，才能在竞争中站稳脚跟。
（二）提高工程设计企业的信用度
企业的生存离不开设计和优质的后期服务，要想取信于客户，在市场上赢得较高的口碑就必须以诚待人，提高自身的信用度。随着市场经济在我国的深入发展，许多企业都想在短时间内谋取暴利，因此容易陷入不正当的竞争中，断送企业的发展前程。而信用度则是企业在市场竞争中的重要的积极因素。工程设计企业的发展是随着我国整体的经济形势而变化，因此就造成工程设计企业的业务量也随着国家经济的变化而变化。而信用高的企业无论是在哪种情况下都能以客户的需要为中心，提供最优质的服务，在经济变化的同时仍能健康发展。
（三）建成学习型企业
工程设计企业要想在市场经济的环境下健康发展就必须不断汲取市场经济中其他企业的优点，通过学习不断进步，同时应鼓励全部员工提高自身的素质以适应企业的发展，在企业内部形成竞争晋升模式，促进员工积极学习，另外工程设计企业也应为员工提供较多的培训机会，提高员工的整体素质。
（四）树立环保意识
随着我国经济的快速发展，环境恶化、资源短缺等问题也逐渐暴露出来，因此工程设计企业在谋求自身发展时不得不积极面对这些问题，并采取措施进行解决。这首要的任务就是树立环保节能意识，工程设计师在设计对产品进行设计时要尽量采用新材料和新技术，避免对材料的浪费。
二、工程设计企业的人才管理
人力资源管理是指“对人力资源进行开发、优化配置、科学管理与充分利用的制度、程序、方法的总称。”人力资源管理贯穿于企业用人的正规过程，因此对人力资源管理进行合理管理是提高企业竞争力的重要条件。随着科技的迅速发展，工程设计的技术也日趋先进，设计系统日益复杂，因此对工程设计人员的综合素质要求越来越高。据相关调查显示，我国的众多企业的管理人员都是依靠实干而得到晋升的经验型管理者，其虽然拥有较高的技术素质，但其知识结构单一、管理能力较差，同时企业中的员工也普遍靠经验进行设计，创新能力较差，而企业的发展离不开员工、离不开创新，因此对企业的员工进行有效管理，是企业快速发展的重要条件，在人力资源管理上应遵循以下原则：
（一）保护与尊重并行
马斯洛在其需要理论中指出，优秀的人才都具有较强的自尊与实现自我价值的需要，在企业内尊重和保护优秀的人才有着十分重要的意义，因此要企业领导者要加强与员工之间的沟通交流，把握员工的真实意愿。部分企业的领导者将满足员工大的物质需求视为尊重员工的唯一手段，忽略了员工的精神追求，这就打击了员工的工作激情。只有自己的才能得到公司的尊重，员工才回将最有价值的东西奉献给企业，促进企业的可持续发展。与此同时企业的管理人员应意识到偏袒人才也会影响人才的工作热情，长时间的获得各种荣誉或承受超负荷的工作压力，则会使其身心遭受损害，因此在有效利用人才的同时管理人员还应懂得保护人才，使其能长时间的健康地服务于企业。
（二）内部激励和工作设计相结合
人工智能先驱司马贺曾经说过：“管理过程的成效随组织的成效和组织成员发挥其作用的成效而变”，这也即使说要想提高企业整体的积极性就必须使激励方法和激励措施得当、激励目标恰当，只有这样才能充分调动企业内人才的工作积极性。目前企业对人才的激励主要是通过对其业绩的肯定和评价，但应注意，对优秀人才的激励要以内部激励为主，即是指利用工作的难度来激励人才不断提升。
（三）利用企业文化留住人才，重点培养创新型人才
创新是起业发展的动力，创新是业文化的精髓，随着市场经济的深入，企业要想谋得发展就必须正确引导员工进行创新，而每个员工都具有自主性，因此企业要想充分激发员工的创新性就应尊重员工，为其提供平等和谐的工作环境，只有在平等和谐的工作环境下，员工才能完全积极配合企业的发展战略，进行创新活动。
据人力资源部的统计分析，综合所有因素，替换员工的成本是辞职者工资的倍，因此人才流失直接威胁企业的健康发展，因此在根据公司发展引进合适的人才之后，要想办法留住人才，这往往靠领导的个人魅力是不够的，某些领导主观认为凭借自身能力来解决人力资源管理中出现的难题，因而忽视了企业的制度化建设，要想谋得企业的长远发展就必须企业文化政策划、制度化，建立科学、公平、规范的考核制度，让那些具有真才实学的员工在各岗位上适当流动，充分发挥自己的才能，同时要采用有效的手段提高员工的创新能力。
人力资源经营管理篇8
关键词：人力资源管理;管理体系;问题;对策
近年来，中央文件明确指出：重点支持涉农企业上市，大力发展农业产业化和现代化。农业产业化的原动力来自农业企业自身的发展，而企业发展的核心资源是人。人力资源管理水平已经成为制约农业产业化进程和农业生产经营类中小企业快速发展的“瓶颈”。因此，加强河南农业生产经营类中小企业的人力资源管理，吸引优秀人才，促进农业产业化和现代化的稳定发展，已是刻不容缓。
一、河南农业生产经营类中小企业（以下简称“中小企业”）在人力资源管理方面所存在的问题
（一）对人力资源管理认识存在误区。大多数中小企业的经营管理对人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，不能合理的规划、配置、开发和利用现有的人力资源。甚至有些中小企业经营者把人力资源部门列为“损耗”部门，这种不合理的人力资源管理的观念有损员工的积极性和工作效率。
（二）缺乏人力资源管理的总体规划。现阶段中小企业经营者较看重短期经济效益，忽视长期发展战略设计，人力资源管理部门只能被动地去满足中小企业短期浮动的人力资源需求，不能根据企业的总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行预测，很难为企业发展提供及时、高效的服务。
（三）缺乏系统的人力资源管理体系。由于现在河南的中小企业还处于一个发展到市场整合的转折阶段，每一年都有中小企业诞生和消失，在经营的过程中，领导往往注重当前企业盈利水平，而忽视对全局的管理工作，故多数中小企业缺乏一个系统完善的人力资源管理体系。但是，一个企业不管处于哪个发展阶段，人力资源管理工作都是非常重要的。
二、中小企业在人力资源管理方面存在的问题的对策
（一）更新人力资源管理观念。要确立人力资源是企业生存和发展最重要的资源，使人力资源管理部门和中小企业整体协调发展，根据员工自身的情况合理安排人力资源的工作，充分考虑他们的成长和价值，使员工在工作当中的积极性和创造性能够得到最大程度的发挥，从而提高他们的工作效率。
（二）制定中小企业的中、长期发展战略规划和人力资源管理的总体规划，使其更好的服务于整个中小企业的发展战略。人力资源管理的总体规划要根据企业整体战略发展规划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种程度的人力需求，有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。
（三）建立起有效的、完善的人力资源管理体系。人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥;须在人力资源管理体系框架内分块管理，建立起一套与组织相适应的人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。具体如下：
1.首先要建立中小企业的组织架构。了解中小企业三至五年的中短期规划，特别是发展目标及实现此目标所采取的战略手段，明确中小企业的目标与战略，设计足以实现中小企业目标并与之相配套的组织架构，是开展人力资源管理工作的根本基础。
2.建立职等表。确定中小企业的管理模式，包括界定岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等。确保组织架构中所设定的各岗位任务得以实现，进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利作出明确规定。以组织架构为基础，建立职等表，为制订资薪制度建立基础。
3.编写职务说明书和完成定岗定编。根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，对各岗位的工作进行定位，编写成职务说明书。就其内容，评估纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等;进行岗位分析，整个管理组织架构所需的人数，完成定岗定编。
4.建立权限划分表（工作流程）。根据岗位职务说明书，明确各岗位的工作事务，规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需通过四个环节，有些两三个即可，由此形成权限划分表。建立完成各种事务的工作流程，明确各岗位之间的工作接口，实现中小企业的流程规范化。
5.制订考核管理办法。根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照中小企业各阶段的目标及分解到各岗位的任务，考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，制订各岗位的考核管理办法。员工工作实绩的好坏就一目了然，根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，建立中小企业的激励体系。
6.制订薪资制度。根据劳动法和定编要求，编制薪资总预算及年度增长方案，参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，划定各岗位的工资水平及增长比例，将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，保证工资公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，建立中小企业的薪资制度。
7.建立制约机制。在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，形成新进人员和晋升人员的考核机制;制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，畅通内部人才流动的渠道;制订离职管理办法和合同管理办法等，建立薪资制度的执行可靠性，由此，形成对人才的制约机制。
8.建立保障机制。根据中小企业的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、培训、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面吸引人才，让员工能够安居乐业，形成对员工的保障机制。
9.做好培训及人才储备。确保员工能与企业同步发展，能适应中小企业更高岗位的要求，不断提升员工自身水平，对员工教育投资做出年度预算，根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，达到人才培养储备的目的。
10.实行干部轮调制度。有针对性的培训做基础，稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，更好地实施异动管理办法，实行干部轮调制度，好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在中小企业不断扩大或急于用人时，不会处于被动。
以上是人力资源管理的重要工作内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，只有步步落实到位，才能发挥其体系作用。
总之，人力资源管理机制是核心竞争力的重要方面，也是企业的核心力量。中小企业必须要更新人力资源管理观念、制定人力资源总体规划、建立一套合理的人力资源管理体系，吸引、留住、使用、培养和开发优秀的人才，保证企业高速、持续、良性发展，促使“河南从农业大省向农业强省”转变！
【参考文献】
[1]李书治.民营中小企业人力资源管理问题探析[J].民营经济，2007（02）
人力资源经营管理篇9
关键词：民营企业；人力资源管理；信息化
中图分类号：F27 文献标识码：a
随着信息技术的迅猛发展和广泛应用，经济社会赖以发展的战略资源发生了根本变化，人力资源已成为经济社会发展的重要资源，创造和应用知识、信息的能力和效率已成为决定一个国家综合国力的重要因素。而人力资源管理作为企业最重要的管理内容之一，面临着新的经济形态、新的经济模式和整个社会环境，特别是信息化浪潮的影响和挑战。因此，人力资源管理正由传统的手工管理方式向新型的信息化管理模式转变，人力资源管理信息化正在成为现代企业管理中最具潜力的专业信息化领域，为实现企业经济效益最大化发挥着重要作用。
一、河北民营企业人力资源管理信息化的必要性
河北是我国北方重要的沿海省份，是环渤海经济圈的重要组成部分。河北内环京津，外绕渤海，历史悠久，文化灿烂，在区位、资源、交通、通信、产业、市场等方面具有独特优势，拥有良好的发展环境。改革开放以来，河北民营企业得到了快速发展，对全省经济发展起到了积极的推动作用，在拉动经济增长、促进就业、保持社会稳定、科技创新等方面具有重要作用。据2009年统计，河北民营企业16.6万家，从业人员597.5万人，完成增加值4，162亿元，占全省生产总值的53.2％，已成为全省国民经济的半壁江山。但与经济发达的广东、江苏、浙江等东南沿海省份相比，还有不小的差距。其中，最重要的一个原因就是河北大多数民营企业人力资源管理信息化发展相对落后，难以有效应对中国“入世”后带来的机遇和挑战，难以与实力雄厚的国有大企业抗衡。因此，加快民营企业人力资源管理信息化建设是促进经济发展、社会进步至关重要的大问题。
1、人力资源管理信息化有效降低民营企业的管理成本。人力资源管理工作中的日常事务性工作需要占用管理人员大量的时间，特别是工资发放、员工考勤、人员招聘以及工作调动和岗位轮换等较为繁琐，传统的手工操作效率低，而且容易出错。而人力资源管理信息化是通过网络来实现人力资源管理职能的，可以大大减少相关费用。比如，通过网络招聘人才，企业可以节省大量的参加传统招聘会和广告的费用，求职者也可以通过视频会议系统，足不出户地完成整个面试过程。同时，信息化可使管理人员从机械性、重复性的日常事务工作中解脱出来，从而减少管理人员，降低操作成本，更好地提高工作效率。
2、人力资源管理信息化有助于增强民营企业环境适应能力。企业外部竞争环境的不断变化要求企业的经营管理需求不断发展，提高敏捷性和快速反应能力。人力资源管理信息化是基于管理软件的员工管理，快速灵活，缩短人力资源管理事务的处理周期，提供准确而且随时间动态变更的员工信息，可以为企业的决策及时提供有效的信息和内部人员安排，使得企业可以快速响应市场。同时，人力资源业务数据的完整、集中式的管理，为企业决策者提供基于信息系统的分析和决策支持，避免因信息不全、数据不准、时间滞后、效率不高而可能带来的决策风险，使企业能够有效应对风险。
3、人力资源管理信息化有利于提升民营企业管理水平。当前，绝大多数民营企业依然沿袭事无巨细的传统管理方式。企业家要花费大量精力去处理日常事务，凭借经验管理。面对当前国内外市场环境，企业要想在竞争中占领先机就必须主动出击，要有高质量、高水平的决策，而科学的决策是以准确、及时的信息为基础的。那么，民营企业实施人力资源管理信息化后，完善的人力资源信息不仅可以让民营企业领导对本企业人力资源的现状有一个比较全面和准确的了解，同时综合的分析报表可供企业领导人在决策时参考。如，在薪资普调或薪资体系变更前，生成按岗位的历史薪资分析报告等，可辅助民营企业领导决策科学化。同时，人力资源管理软件中所蕴含的先进管理思想能有效优化民营企业的运行体系。
二、河北民营企业人力资源管理信息化存在的问题
目前，虽然有许多民营企业已经借助于不同的人力资源管理信息系统实现了人力资源管理信息化，但就整体而言，河北民营企业人力资源管理信息化建设的速度还比较缓慢，有相当一部分民营企业未能很好地利用信息化的潮流来实现现代企业人力资源管理制度化。
1、民营企业管理人员观念落后。人力资源的管理较为复杂，牵扯到企业内部的每个员工，人力资源管理的信息化更是如此，它是企业的“一把手工程”，需要高层管理人员具有坚定的信心和足够的魄力，并给予相当的关注乃至亲身的参与，才能成功。所以，企业各方的配合支持是极为重要的，尤其是高层人员，更是需要对此给予足够的重视。当前，有不少民营企业的高层管理人员对人力资源管理信息化的理解不够，存在着各种各样的误区。很多管理者认识不到人力资源管理信息化的重要性，目光短浅，只关注能直接创造效益的项目，将信息化视为可有可无、甚至是企业的负担。
2、民营企业人力资源管理基础工作薄弱。基础工作作为人力资源管理信息化的重要内容，将直接关系到人力资源管理信息化的成败。很多民营企业管理粗放，缺乏一套稳定的人事基础管理体系。由于基础管理工作不到位，使得企业人力资源信息化运作的基础平台缺乏。再有，民营企业原始数据的准确性、完整性和系统性不够，信息系统开发前期的需求分析不彻底，前期准备工作不完善，信息化还未真正渗入到企业核心流程，缺乏对信息的深加工，已有信息系统的覆盖面窄、功能有限，自行处理能力不强，因此不能及时为企业领导决策提供有力支持。
3、民营企业信息化建设投入不足。民营企业要实施信息化，不但需要投入大量的人力、物力和财力，而且也要引进和留住高级it、人才。在现阶段，民营企业自身规模较小，资信度较差，抵押资产少，融资难度大，资金短缺是民营企业的普遍困难。另外，很多民营企业对硬件的投资占到整个信息化投资的80％以上，而配套软件投入相对滞后。信息化管理也需要高素质的人才，这对众多民营企业来说是一道难以逾越的门槛。企业人力资源管理信息化的实施需要大量资金，运行系统的维护由于自身条件限制，民营企业很难找到或留住一批既懂信息技术又懂人力资源管理的复合型人才，这直接影响到民营企业信息化的发展。
三、河北民营企业人力资源管理信息化策略
民营企业信息化建设是企业发展到一定阶段的必然需求。企业规模的扩大以
及企业投资结构的多元化要求，必须通过信息化的手段消除管理瓶颈，再造管理流程，优化管理结构，提高管理效率。而人力资源管理信息化建设的根本目标是推动传统人事管理向现代人力资源管理的战略转型，人力资源管理信息化的实施对企业来说是一项重大的变革。
1、加快更新民营企业领导观念。信息化是一种管理方式的变革，也是管理理念的转变。人力资源管理信息化需要信息技术的支撑，但真正影响和决定人力资源管理信息化建设水平的是人，而软件只是帮助实施管理的一种手段。管理理念的转变需要各级领导、人力资源管理部门和员工的共同努力。对领导来说，信息化需要给予相当的关注并亲自参与；对于其他管理部门来说，信息化是管理方式的一次深刻变革，需要付出足够的热情，努力地实践，逐步实现从对人、对事的管理向过程管理的转变；对于企业基层员工来说，信息化不仅需要他们提高计算机操作能力，更需要他们树立参与意识、民主管理意识。
2、深化民营企业人力资源管理体制改革。民营企业人力资源管理信息化不是简单地利用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助于现代信息技术，引进先进的管理理念和方法，对传统的不适合市场经济要求的落后管理模式、僵化组织结构、低效管理流程等进行深刻的变革。如果传统的管理体制不改革，旧的组织结构不调整，落后的管理模式不改变，即使使用了计算机和互联网，信息化的优势也难以发挥，企业管理水平也难以提高。因此，对目前大多数的民营企业来说，推进人力资源管理信息化建设，必须同时进行人力资源管理体制变革，使信息技术与机制创新形成良性互动，相互促进与支持。
3、加强民营企业人力资源管理信息化人才培养。民营企业中具有计算机相关专业知识的人力资源管理人员，是人力资源管理信息化的根本，任何先进的技术和管理理念离开了能驾驭它们的人的参与和执行，其效能都将大打折扣。因此，必须从发展战略的高度，充分认识人才培养的重要性、必要性和迫切性，加强对信息化人才的培养和储备工作，把培养、吸引和用好人才作为一项重大的战略任务切实抓好，努力营造一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的良好企业文化氛围，形成一个相对完善的复合型信息化人才的选拔任用、激励约束机制，以适应现代企业人力资源管理的发展方向。
4、民营企业应逐步实施人力资源管理信息化。人力资源管理信息化实际上是一个管理项目，它是用来解决企业管理问题的，企业在发展，软件本身也在发展。一步到位的信息化脱离了人力资源管理的现实需求，不但加大了现实的投资成本，延长了实施周期，而且也增加了未来升级换代的代价。所以，民营企业人力资源管理的信息化过程是一个循序渐进、分步实施的系统工程，应该结合企业的发展战略，统筹规划、分步实施、逐渐完善，避免追求不切实际的目标。因此，要实现人力资源管理信息化，企业必须根据自身的发展现状和实际需求制定切实可行的目标，用科学发展观指导民营企业人力资源信息化建设，切忌追求一步到位，功能贪大求全。
总之，在当今网络经济迅猛发展的环境下，信息化已经成为民营企业发展的必由之路，而人力资源管理信息化建设是一项随着人力资源管理发展而需要不断完善和改进的系统工程。因此，我们要有充分的思想准备，并坚持不断创新，与时俱进，只有这样才能真正构建适于经济社会发展的人力资源管理信息系统，最大限度地发挥人力资源的潜能，从而进一步提升河北民营企业的竞争力。
主要参考文献：
[1]陶会平.人力资源管理信息化分析[J].企业经济，2008.11.
[2]陈秀君.关于企业人力资源管理信息化的思考[J].今日科苑，2009.12.
人力资源经营管理篇10
一、人力资源管理在企业经营管理中的作用
人力资源管理作为科学配置企业人员，协调企业与员工、员工与员工关系的重要手段，在企业管理中占据着重要位置。人力资源管理六大模块分别是：人力资源规划、薪酬福利管理、招聘与配置、劳动关系管理、培训与开发、绩效管理。人力资源管理不仅能够使员工更好的完成工作，更能够保障企业稳定发展，强化各部门工作协调性，提升企业实力，提高工作效率，保障企业经营目标的实现。另外，人力资源管理的人力资源优化配置职能，对调节企业内部组织结构，使其形成有机体系，以促进企业各方面工作有序开展也有着明显作用。保障人力资源管理质量，才能使企业在竞争中立于不败之地。
二、人力资源管理主要模式
在企业人力资源管理中，不同角度便可分为不同人力资源管理模式。对于人力资源管理模式学术界一直没有统一定论，其定义千差万别，甚至一些学者认为人力资源管理模式并不存在，但从人力资源管理学科发展进程和情况不难看出人力资源管理模式客观存在。按照管理目的、管理过程以及管理方法可分为各式各样人力资源管理模式。企业在不同发展阶段，管理目的有所不同，在模式选择时要根据企业所处发展阶段和自身实际情况以及管理目的进行选择。若按管理过程划分，可分为：动态管理模式和静态管理模式。最佳的人力资源管理模式是动态管理模式，讲求人力资源组合管理，追求管理最佳效果。静态管理模式在管理中依据职业能力，因此这种管理模式对员工职能发挥有着很大帮助。按管理方法划分，可分为：经验管理模式、系统管理模式、开发管理模式、数字管理模式。经验管理模式，即传统人力资源管理模式。开发管理模式重视企业与员工的关系，在管理中尽最大努力激发员工工作主动性和积极性，使员工工作投入达到最大化，使员工能够为企业经营目标而奋斗，这种模式下企业对员工给予了高度重视，对员工能力、素质要求也较高。系统管理模式是一种系统化管理方式，适用于大中型企业，管理职能明确，结构清晰。
三、人力资源管理模式选择因素
每个企业发展和经营情况都有所不同，具有一定唯一性，人力资源管理模式选择时，必须结合自身实际情况。通常企业发展阶段、规模、经营目标都会对企业人力资源管理模式选择产生不同程度的影响，只有科学选择管理模式才能发挥出人力资源管理职能。下面通过几点来分析人力资源管理模式选择影响因素：
1.经营目标因素
企业经营目标是企业未来发展的大致方向，企业发展中经营目标的确定要根据自身实际情况，不同企业经营目标差异较大，且同一企业不同发展阶段经营目标也会发生变化，经营目标是人力资源管理模式选择主要影响因素之一。人力资源管理目标必须要坚持与企业经营目标一致，模式选择时应遵循促进企业经营目标实现的原则，为企业经营目标实现创造有利条件，为其提供保障。
2.企业所有权因素
目前我国企业所有权大致分为：国有和非国有两种。不同所有权下企业经营发展目标不同，社会职能不同，组织结构形式也有较大差异，所有权对人力资源管理模式影响较大。国有企业人力资源管理注重公平性，往往会受政府意识影响，多采用内部化人力资源管理模式。而非国营企业则多采用经验管理模式和静态管理模式，追求职能最大化发挥，以实现利益最大化。
3.企业规模因素
企业规模是影响企业人力资源管理模式选择的决定性因素。若企业经营规模较小，又缺乏资金支持，便不会过于注重人力资源管理，通常会选择相对简单的管理模式。企业规模越大对人力资源管理依赖性越大，大规模企业人力资源管理往往具有一定复杂性，工作开展中更加细化，这时人力资源管理质量便会对企业利益产生影响，大规模企业多选用系统管理模式、开发管理模式以及动态管理模式。
四、结语