工程项目管理的理解和认识篇1
【关键词】工程认证；项目管理；案例讨论；人才培养；教学改革
1课程概况
传统教学过程中强调教师的主体性和对学生知识传授的直接性，忽略了学生知识运用能力的培养，导致学生学以致用能力差，进入社会适应性不强[4]，而工程认证的培养理念是以学生为中心、以成果产出为导向和持续改进[5]，增加了对学生运用知识解决复杂工程问题能力的培养。同时工程认证提出毕业生具有项目管理能力，使得项目管理课程教学模式成为工程认证的重点关注对象。项目管理是一门集工程、管理、技术、经济、法规等众多学科内容为一体，同时兼具理论与实践的综合性课程。它不仅涉及工程技术、人员管理、成本分析、风险规避等专业的内容，而且与国家政策和法规等密切相关。显然，传统单一的板书或ppt授课方式虽能使学生掌握项目管理课程的知识架构，对于培养学生的理论素养具有较好的效果，但学生将理论知识运用到解决实际工程问题的能力不足。因此，开展面向工程认证的项目管理课堂教学模式探究势在必行。
2工程认证下课程教学目标设定
传统课程目标主要突出对整个课程的九大知识领域中的了解或者掌握情况，如通过本课程学习，使学生对项目管理的基本内容有较完整的认识；掌握项目范围确定、时间排序、成本分析、质量控制、人力资源管理、沟通协调、风险管控、采购规范等相关内容；通过课堂讲授和课后练习，综合培养学生运用课程知识进行项目管理的能力，促进学生综合素质和实践能力的提升。与传统目标相比，工程认证背景下，则更加注重对课程支撑点的体现。由工程认证标准可知，项目管理课程教学大纲需要体现出该课程所支撑的我国工程教育认证通用标准所列的十二项毕业基本要求的一个或多个指标点[6]。结合本专业项目管理所支撑的两个指标点提出本课程的具体目标如下：（1）掌握工程项目管理基本原理，具备人力资源规划、团队组建、团队建设与管理的基本能力。能按需求独立或团队完成工作，胜任团队成员角色和责任，充分发挥作用；（2）掌握项目成本经济分析与决策方法。能对项目成本进行估算和控制，结合时间管理、风险管理和采购管理等相关知识实现项目分析与决策。教学目标设定后，整个课程教学过程将围绕着这两个指标点的实现进行来进行案例设计，要求学生在掌握项目管理相关理论知识的基础上，强调这两个目标的达成。
3案例讨论驱动式教学实施过程
为适应工程认证人才培养需要，结合项目管理课程特点，本文提出工程案例讨论驱动式教学设计课程改革。采用“案例选择——团队组建——总结与阐述——组间答辩——评价与反思”的思路进行。具体实施过程如下：3.1案例选择案例选择对目标达成的成败具有关键作用，案例教学内容上要充分考虑项目管理课程所要支撑的指标点和所需要达成的目标，选择支撑目标1或目标2的完整工程项目作为案例。3.2团队组建成员的确定是人力资源规划的基础，是培养学生团队合作意识的关键。这一过程中学生分组进行团队组建，确定每组项目经理和成员关系，由项目经理对团队成员进行分工，在课堂上进行案例讨论和分析，整个过程中要体现经济决策分析。3.3总结与阐述由项目经理对各成员的意见进行归纳和总结，形成团队统一的方案，并上台进行阐述。3.4组间答辩项目经理对本团队方案阐述后，通过其他团队成员提问，由项目经理或团队其他成员进行现场回答，提升学生的表达能力和综合反应能力以及团结协作能力，提高案例讨论教学效果。3.5评价与反思最后由老师进行总结和评价，对成功的团队进行肯定，对出现的不足进行反思。同时，在案例讨论评价过程中将综合考虑教师评价、团队自评和团队互评的评定模式，保证学生的主体性和客观性。
4优点与效果
案例讨论驱动的教学方式能促使学生角色与观念转变，培养学生团队组建和分工合作的沟通能力以及综合分析时间成本、资金成本和人力成本后做出决策方案的知识运用能力。亦能培养学生将掌握的项目管理理论知识应用于解决复杂工程实际问题的实用能力。因此，通过案例讨论驱动的课程教学改革能将理论教学和实践解决问题系统灵活地结合在一起，从而在教学的过程中提高学生知识应用能力和创新能力，实现本科高等教育工程认证专业培养和创新人才培养的既定目标。经我校机械设计制造及其自动化专业2017-2018学年第二学期项目管理课程案例讨论驱动式授课模式验证，发现与传统教学模式相比该授课方式具如下优越性：（1）学生平时成绩和考核成绩得到明显提高，教学效果好；（2）突出了工程认证中以学生为中心的教学理念，将教学主体进行了转换；（3）体现了学生的差异性，培养了学生个体分工和团队合作能力；（4）激发了学生的自主学习、查阅资料和知识总结的能力，调动了学生积极性；（5）有助于培养学生将课本的理论知识应用于解决实际复杂工程问题的能力，提高学生创新思维能力。
工程项目管理的理解和认识篇2
2008年，科技部、财政部、家税务总局联合《高新技术企业认定管理办法》，同时图家重点支持的8个高新技术领域．包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：
高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化．形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：
因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。
高新技术企业的运营模式与特点
高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。
解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。
高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:
知识对项目成败具有决定性作用
项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。
在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。
项目复制和项目创新是关健
高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。
同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。
以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力
高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。
有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。
管理人员的技术性强于管理性
高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。
高新技术企业面临的管理难题
对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。
工作难管理
由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。
此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。
绩效难量化
在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。
知识难共享
知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。
构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系
针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。
从科学管理到知识管理
管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。
随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。
知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。
以知识管理为基础的管理体系设计
长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即pdca一ks，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。
pdca循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(plan)、执行(do)、检查(check/study)、改进(act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是k，即knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是s，即share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。pdca一ks应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。
高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。
项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。
对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。
资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。
知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。
为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。
计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的执行力。
工程项目管理的理解和认识篇3
实行项目管理,项目经理的角色非常重要,首先他应是有过类似本项目的项目实施经验,对该项目有一个清醒地认识,同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该项目能够做出一个科学的、应该熟悉和了解项目中的每一项技术,切合实际情况的实施方案,在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题。其次项目经理应具有协调、组织的能力,能够调节整个项目团队的气氛,在遇到挫折时“升温”,在过分乐观时“降温”;同时为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时,能够通过各种途径找到问题的答案。在实际工作,优中选优勘探目标,精益求精进行勘探部署,提高了勘探成功率,是项目管理获得重大突破的首要条件。
二、重视对项目组的管理,真正实施“一把手工程”
在油气勘探项目的实施中,必须建立一套切实可行的项目管理制度,特别是多方组成的项目团队,更是如此。只有这样,才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度,必须因企业、因项目而异。一般而言,应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度,在制度建设上一定要避免两种情况:一是无项目管理制度。二是书生制度,照搬教条,纸上谈兵。
项目管理的核心是‘三角平衡’,即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中,往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制,资金的支配权往往不归项目经理,而由上级公司决定,这样导致公司与项目经理之间的责任不清,对于某些制度也无法贯彻执行,不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队,项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
很多项目在实施前期都强调“一把手工程”,并且运用的特别好,比如:由项目经理召开会议、成立项目小组等,但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用,使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用,应该定期地或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”,并且进行必要的沟通交流,以获取支持、理解和资源的调配。
钻探是印证油气勘探理论认识的重要一环,也是研究成果能否变成实实在在工业油流至关重要的一环。抓好钻探施工,目的就是要求各施工方必须不折不扣地执行设计方案,优质高效地完成钻探工程,准确无误地取全取准第一手资料,实现即定的钻探任务。因此,切实加强过程技术管理和技术决策,建立一整套快速而有效的现场技术管理和技术决策体系就显得无比重要。这一技术管理和决策体系,既保证了钻探井的施工质量,又提高了决策时效和钻探时效,为取得较好勘探效益提供了强有力的保证。
三、强有力的组织领导,周密细致的协调工作,制定严密的实施计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨,随意性大,可操作性差,因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略,落实不足),没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划,甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式,其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足,不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测,但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化,计划没有变化快,关键是计划能够跟上变化。
四、注重培训和理论创新
理论培训和创新是项目实施的一个重要环节,培训应贯穿于项目的始终,深入细致的区域研究和精细的区块评价,不断丰富对车西地区的理论认识,是车西地区勘探获得成功的重要保证。
认识是解决问题的前提。认识达到怎样的程度,解决问题就会达到什么的水平。认识、实践、再认识、再实践,事物的本质才能越来越清晰,越来越入里。唯有深入细致的区域研究和精细的区块评价,不断丰富目标地区地质情况的认识,是能否打开目标地区勘探局面的重要保证。认识问题不解决,勘探就缺乏针对性。
五、做好理论和实践都可行的实施方案
工程项目管理的理解和认识篇4
关键词:机电工程、内业资料、资料管理
中图分类号：e271文献标识码：a
一、引言
随着社会的发展，国家进一步加强了对交通工程特别是交通机电工程建设的投资力度，同时对于机电工程的质量和进度要求也更加地严格和规范。机电工程一般都包含了隐蔽工程，因此对机电工程质量的检查和把关，既要有能直接反映施工过程完整性的信息记录，也要有能体现工程质量相关的数据记录，同时这些信息数据也是机电工程验收竣工所需的必要文件。因此工程资料的管理是机电工程一个重要的环节。机电工程资料管理能力的好坏也直接反映了承建单位对工程项目的管理水平。
但是，现如今许多机电工程承建单位在实际施工过程中，都普遍存在对机电工程资料管理不够重视、所委任的工程资料管理员技能较弱、对档案管理编制归档等国家相关规范理解不到位等情况，导致了整个机电工程出现了诸多的问题的：工程施工基础数据出现错误和缺失、施工记录内容出现时间工序冲突现前后矛盾、档案归集出现混乱和查处无据可依等。而这些问题正是造成机电工程施工已结束却迟迟不能交工验收、工程出现问题无从查证和问责而发生扯皮、工程完工已投入使用却无法对质量进行鉴定的主要原因之一。因此，如何解决这些机电工程中切实存在的问题和现象，做好机电工程资料的管理，对机电工程的承建单位是至关重要和迫切必要的。
二、如何做好机电工程资料管理的工作
1、机电工程资料的概念和范畴
了解机电工程资料的定义和范畴是做好机电工程资料工作的基础。根据2010年国家交通部出台的“公路工程交工验收办法实施细则（交公路发[2010]65号）文”，交通机电工程的工程资料的定义为机电工程建设过程中从项目地提出、筹备、勘测、设计、施工到竣工验收试运行等过程中形成的文件材料、图纸、图标、计算材料、声像材料等各种形式的信息总和。机电工程资料按周期可分为3个部分：1、机电工程前期资料：机电工程分项分部开工报告、施工组织、设计图纸；2、机电工程实施过程资料：施工图纸、技术交底单、施工日记、往来文件、机电工程设备报验单、分项分部工程检记录、隐蔽记录、试验记录、原材料报审单；3、机电工程完工验收资料：工程分项分部工程自评定和评定表、施工相册、竣工图等。
2、正确地看待机电工程资料管理工作
正确的态度是做好机电工程资料的前提。首先，整个机电工程项目参与人员要有正确的态度来看待资料管理工作。对机电工程项目的管理者来说，不能片面地认为机电工程资料工作是轻松和简单的，可以实行先施工后补资料、认为项目中技术员可以临时兼顾资料编制、甚至没有固定的人员负责资料工作。对资料员来说，要看到自身承担工作的重要性，不能认为资料编制就是待在办公室闭门造车，拍脑袋编数字不亲自到现场去了解和记录数据。对机电工程的技术员和现场负责人来说，也不能认为资料管理工作与自己毫不相关，对资料中的数据记录不检查不审核。正确地看待机电工程资料管理工作，就要认识到机电工程资料是机电项目工程及竣工验收的必备条件，是对工程进行检查、维护、管理的原始依据。机电工程资料的缺失、错误和混乱等都会造成工程无法交工验收、工程质量无法正确客观地评估、机电工程质量出现问题时无法分清责任出现扯皮等问题；因此从机电工程负责人、技术员到资料员都要对整个项目工程资料管理工作有一个端正的态度和全面基础的了解。正确的看待机电工程资料管理工作，并把它视为整个机电工程团队的责任，在资料管理过程中加强和发挥团队的作用；资料员要在完成资料的过程中做到资料整理及时、整洁、完整，并配合好技术员做好施工组织、方案、技术交底等工作，同时这也要求技术员在做好本职工作的同时对资料管理工作的各个环节都要有补位意识，并加强协调和配合。在项目施工资料工作中，工作的复杂性、艰巨性，每个人都会遇到，如何去完成好每一个施工项目的所有资料，这是要机电工程项目部的每个人在日常工作中多思考、多交流、多协调，认真地去工作、去落实。
其次，对机电工程资料工作的主要负责人资料员来说，机电工程资料管理工作它看似简单，但要把资料按照规范和要求整理和管理好却是不容易的。资料员对工作的管理态度在工程资料中显得至关重要。资料员是否在前期工作中对项目前期工作施工组织设计等进行了审核；在编制资料时是否用词恰当和规范，有遗漏和不全面；在资料审核时如何与监理、业主用谦虚的态度有说服力的语言进行沟通；在修改资料时是否对监理、业主提出的意见和建议充分了解并虚心接受；在复核资料时是否发现问题，能在第一时间和业主、设计单位进行了联系和沟通，并在最短时间段内解决；在项目过程中是否对管理人员在工作中所提出的建议乐于接受并落实到项目管理中去；在整个工程验收结束后是否对以前的工作进行了总结，对不足的地方吸取了教训，对做得好的地方总结了经验。踏实、勤奋、认真及科学的态度去对待资料工作、去做好资料工作；这些都是资料人员都要考虑和必须考虑的问题。
3、做好资料管理工作所必备的技能
必备的专业技能是做好机电工程项目的资料的管理工作的条件，这要求资料员不仅在工作的思想和态度上要端正，而且还要求具备一定的机电工程相关专业知识，因为工程资料管理工作是一项涵盖了工程施工组织方案、工程档案建设管理、工程质量体系管理、工程档案资料管理等多学科多种专业知识的复合型工作。这些相关的机电工程知识的学习不能光靠基本规范和手册的阅读来学习，资料管理员更应当在有条件的情况下多到实地的施工现场进行了解，了解机电工程施工的每一道工序，设备测试的每一个数据对于机电工程和资料工作的重要意义，参与一个整个完整的机电工程施工过程，多增加实践的经验才能更好的做好工程施工资料工作。因此工程资料管理员要具备一定的工程施工相关专业知识，特别是在当前机电施工工艺不断更新的情况下，资料员更是要对自己相关的技术有所了解。
机电工程施工是施工单位根据图纸、规范、方案、技术交底等资料组织的施工工作，资料管理员所要做的就是在这个过程中按照相关规范、标准、方案等形成以施工测量记录、质量检验、施工记录、施工试验记录等相对应的文档资料。因此资料员在具备一定的机电工程相关技术知识的前提下，还要求具备一定的档案管理岗位知识有：熟悉和了解国家、省、市城市档案管理相关的法规、政策和标准；能读懂高速公路工程设计施工图，并能辅助编制和修改工程竣工图中的内容，包括竣工图的说明、图框、基础图表等；了解当今高速公路工程项目施工组织技术和发展方向；能按照相关规定和办法中的标准正确地填写各种施工记录表、隐蔽工程记录单以及竣工技术资料表等；了解工程测量有关知识，熟悉工程定位测量、施工测量、竣工测量，并能填写相应的工程测量技术文件及表格；掌握一定的机电工程档案收集、编制、整理的方法；了解计算机在档案管理中的作用及基本知识等；了解文档管理基础知识，熟悉高速公路机电工程项目内业的报告、批复、通知、纪要等相关流程，做到按照规定的流程对资料上交、批复、修改等工作进行实施。在当今高速公路飞速发展，机电工程施工工艺不断更新的形势下，资料员还要通过不断的学习交通行业的新技术和新规范来满足机电工程资料管理工作的要求。
4、解决资料管理工作中出现的问题
运用合理和有效的管理办法、方法来解决资料管理过程中出现的问题。在机电工程施工过程中，由于客观和主观原因造成资料的基础资料的缺失、错误等问题是不可避免的。机电工程资料的编制由于涉及多部门审批，手续繁多，程序冗杂，加之各个地方对档案法、档案知识等资料管理标准不一，从而造成大多数施工单位的资料存在内容错误、缺漏、重复，资料进度与施工不同步，资料归集组卷混乱等。再有，在施工过程中，由于场地变换等原因，资料也容易随着工程进行而丢失或损坏。
解决这些问题首先要建立健全完善的档案管理体系。在机电工程开工前，应对项目所有施工人员加强教育，普及档案法，认识到资料管理在工程中的重要性。设立专业的资料管理人员，建立健全内、外业协同作业的资料管理体系，避免“脱节”现场发生，落实档案管理责任制，做到“谁接收，谁负责”，交接有序。
其次，实时把握工程进度，严格做到同步―在施工过程中，资料员应全程关注施工进展，经常与现场作业人员沟通，及时发现并解决资料缺少问题，主动与监理部门沟通，做到全部工序先报验，后施工。严格执行工程资料编制的“同步”原则，即工程立项开工与竣工资料收集同步，工程施工过程与竣工资料形成同步，工程完工验收与竣工资料验收同步。
再次，可尝试新型的机电工程资料管理模式，工程资料实现“无纸化”―在工程施工过程中，工程资料的形成一般为纸质形式。由于很多资料都是在施工现场同步形成，因此，对于保存和归档带来一定难度，在形成竣工文件后，也会因为这部分资料影响整体效果。同时，一般工程竣工后，施工资料需要保存一定年限，因此数量巨大的纸质工程资料也迫使资料接收单位及相关档案管理部门必须浪费大量人力物力来保存。针对以上情况，施工单位可以根据不同资料类型，在经工程监督部门确认后，以电子版形式代替纸质材料，需要签证的资料在签认后以扫描件形式存档。同时，也可以制作“内业资料管理信息平台”，实现现场监督，网上管理，实现完全“无纸化”作业。
三、结论
机电工程资料是一个复杂、繁琐而又漫长的工作，它是施工单位机电工程项目管理的重要组成部分，它贯穿整个施工过程，矢志不渝的建立健全的机电工程资料管理体系，切实有效的做好内业资料管理工作，不仅是对资料管理员的要求，也是对机电工程项目承担单位每个参与者的要求，工程项目管理者是否重视资料管理工作、资料员是否具备一定技能来完成工作、技术员是否能配合资料的管理和完善都决定着承建单位能否顺利完成施工任务。而做好机电工程的资料管理工作，工程项目管理者在工作中不断地完善工程资料管理体系，资料员能在实际工作中吸取经验不断学习新的规范，技术员在完成本职工作同时更能协同完成资料管理工作，成为一个多面型人才，这些都为机电工程承担单位在将来更好、更高效地发展打下了坚实的基础。
【参考文献】
1．《建筑工程资料管理》；谢咸颂、陈锦平；化学工业出版社；2009年9月1版
工程项目管理的理解和认识篇5
关键词：建设工程；项目管理；问题；对策
一、发展历史
在我国，从20世纪80年代初期开始引进工程项目管理，并于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制；于1988年开始推行建设工程监理制度；1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制；2003年建设部发出《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》。种种条文表明：国家鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。目前，国内比较普遍认同的“建设工程项目管理”是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法，对建设工程项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工签证、验收等整个系统运动过程中，进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量，缩短工期，提高投资效益的目的。
二、发展中出现的问题
1984年，我国利用世界银行贷款的项目――鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，揭开了我国工程项目管理的序幕。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制。十多年来我国项目管理取得了显著的成绩。但是，由于我国项目管理起步较晚，本行业在国内发展还不够成熟，因此出现了一些急需解决的问题：
（一）缺乏高素质的工程项目管理人才
随着我国加入wto，我们国家的城市建设、城镇建设、工程建设、建筑业、房地产业和城市公用事业正面临着新的历史发展机遇，大量外国资金的投入和国内房地产企业的投资极大的促进我国工程建筑业和房地产业的发展，然而具有现代经济管理知识、行业管理知识、专业技术知识、熟悉工程项目管理软件的复合型高级工程项目管理人才十分匮乏，这远远不能适应我国项目管理发展的需要。
（二）工程项目管理工作中信息化技术重视应用程度不够
信息技术在20世纪60年代进入建筑业，但在相当长的时间内主要应用于产生信息，比如有限元分析、CaD以及各种办公自动化软件，而普遍忽略了对所产生信息的传递与共享。根据美国《经济学家》杂志2000年刊登的有关资料表明：“一个典型的1亿美元的建设项目在实施过程中会产生15万份左右独立的文档或资料（包括设计文件、合同文件、采购文件、资金申请单、进度计划等），联邦快递在美国国内运输工程蓝图每年获取约5亿美元的运输费；项目建设成本的1%到2%仅仅是与打印、复印和传真等有关的办公费用”。因此，在工程项目的规模和数量急剧增长的情况下，工程项目管理只有在现代化信息技术的帮助下才可以满足其快速发展的要求。
三、健全我国工程项目管理的对策
（一）重视培养工程项目管理人才
1、重视高等院校的人才培养。随着国际化和信息化的到来，未来的项目管理人才不仅要懂技术，而且要懂经济、善管理，同时还要精通计算机。毫无疑问，这样的人才离不开高等院校的培养。一方面大学生通过全面而均衡的理论教育，获得建筑领域的专业知识、专业意识；另一方面加强大学生的假期实践，使他们具备具有组织和管理工程技术项目的能力，比如根据需要编制工程文件、设计组织结构、解决技术问题的能力；验证、指导及解决工程实际问题的能力；良好的表达和沟通能力；在全球化背景下应对工程环境变革的能力；思想与认识随时展和技术进步不断更新的能力；应用各种技术和现代工程工具去解决实际问题的能力。
2、在公司内部重视人才培养模式。国内外许多建设项目运作的实践充分证明，决定项目成败的往往是项目管理人员管理素质和水平的高低而非技术、装备实力。目前，我国许多的项目管理者应该具有建立现代企业制度的意识，可以从以下几个方面着手：
（1）重视公司员工的素质和能力，对他们实施培训。通过知识培训、技能培训、心态培训三个环节来培养员工的创新意识、鼓励员工积极进取，同时加强员工的稳健工作作风，增强员工成本意识，注重生产经验的增加，最终达到提高员工当前工作技能的目的。
（2）认真落实员工工作绩效考核。公司要坚持以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈。最后按照绩效考核的结果决定奖罚分明的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明。借此提高员工工作的积极性，出色完成组织目标。
（二）加强项目管理的信息化建设
建设项目管理信息化的实施涉及到宏观和微观两个方面。从宏观层面上讲，必须大力推动建筑业行业信息化以及建筑业企业信息化。目前我国已经制定出建筑业行业信息化发展战略；同时建筑企业也要开始逐步进行信息化建设；从微观上讲，建设项目管理信息化推动过程中需要解决许多的实际问题，如单个项目信息化实施的组织与管理方案、相关人员思想意识的转变、项目管理软件的选择、项目文化的建立、信息管理手册的制定等。这些都是影响项目管理信息的地关键问题。
企业在建设项目管理信息化地时候，一方面要明确在整个建设项目组织结构中实施建设项目管理信息化的单位或部门，确定各个单位、部门以及个人在建设项目管理信息化中的任务和管理职能分工，选择符合建设项目信息化岗位要求的专人负责信息化工作，制定并绘制建设项目信息分解图、与信息化相关的工作流程图和信息流程图等；另一方面建立建设项目信息化处理平台，是信息处理朝基于网络的信息处理平台方向发展，以充分发挥信息资源对项目目标控制的作用。实际生产过程中投资建设项目的业主方和项目参与各方有时分散在不同的地点，或不同的城市，或不同的国家，因此其信息处理应考虑充分利用远程数据通讯的方式，如通过电子邮件收集信息和信息；通过基于互联网的项目专用网站（projectSpecificwebSite，简称pSwS）实现业主方内部、业主方和项目参与各方以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文档管理；通过基于互联网的项目信息门户（projectinformationportal，简称pip）为众多项目服务的公用信息平台实现业主方内部、业主方和项目参与各方，以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文档管理；召开网络会议；基于互联网的远程教育与培训等。
四、结束语
建设工程项目管理工作在我国要得到良好的发展，仍需政府、社会和企业自身共同的努力。由于我国工程项目管理的研究和推广起步较晚，对先进的管理理念的认识和理解还存在一些问题。因此我国建设工程项目管理应向国际惯例靠拢，积极引进国际上通行的建设工程项目管理模式。如项目总承包（epC承包模式）、Cm承包模式、partnering模式等，使之与中国国情相结合，走一条适合中国国情的工程项目管理的发展道路。
参考文献：
1、丁士昭.工程项目管理[m].中国建筑工业出版社,2006.
工程项目管理的理解和认识篇6
实行建设监理，是我国的建设工程管理体制开始化、专业化、规范化的管理模式转变，在项目法人于承包商之间引入了建设
监理单位作为中介服务的第三方，在项目法人与承包商、项目法人与监理单位之间形成了以合同为纽带，以提高工程质量和建设
水平为目的的相互制约、相互协作、相互促进的一种新的建设项目管理运行体制。
二、实习单位简介
浙江万事达建设工程管理有限公司成立于1999年9月，位于风景秀丽的舟山群岛，是舟山市监理、咨询行业的龙头企业。公司具
有工程监理甲级资质，招标甲级资质、造价咨询甲级资质、国家建设项目工程决算审计验证c级资格及浙江省财政性投资项
目工程预决算审价一级资质。公司专业从事建设工程项目管理、工程建设监理、市政府项目代建、技术咨询、工程造价咨询、招
标、工程审计、工程审价等业务。公司各部门机构完整，职能明确，是目前舟山最具实力的工程项目管理公司。公司现有员
工200余人，职工中技术人员比例高达95%以上，具有60余名国家注册监理工程师、注册造价工程师、注册会计师、注册咨询工程
师。监理及概预算人员均持证上岗。公司专业配套齐全，拥有建筑、结构、地基基础、园林、道路桥涵、暖通空调、给排水、电
气、自动化控制、弱电系统、设备安装、测绘、概预算、计算机信息管理等各种专业人才。公司坚持奉行“守法、诚信、科学、
公正”的原则，艰苦创业，开拓进取，各项业务有了长足进展。历年所管理的工程合格率都保持100%。多项管理的工程荣获浙江
省“钱江杯”优质工程、“浙江文明标化工地”、舟山市“海山杯”优质工程、“舟山市文明标化工地”等奖励。
三、实习内容
学习项目监理、了解监理与承包商、业主与监理的关系，认识工程质量与工程建设各方的关系
1、提高对实施项目监理的重要性的认识
目前业主、施工单位和质量监督机构对实行工程监理的意义及其重要性缺乏认识，对监理的地位及与各方的关系认识模糊，业主
认为监理人员是自己的雇员，必须为自己的利益服务，按自己的要求办，施工单位认为监理人员是业主利益的代表，是为业主服
务与说话的，不把监理人员当作独立的第三方看待，质量监督机构又认为监理人员代替了自己的职能，因而忽视了对工程质量的
监管，由于以上的模糊认识，使工程建设各方在关系的协调上不顺畅，监理人员的决定不能实施，监理人员的意见不能落实，监
理效果不够理想，工程质量监督出现漏洞，当工程出现质量问题时，容易出现互相推诿扯皮的现象。
2、正确理解与明确业主与监理、承包商与监理的关系
业主与监理之间是通过工程建设监理合同建立起来的一种委托与被委托的关系，双方都要在合同约定的范围内行使各自的权利和
义务。监理接受业主的委托对项目的实施进行监理，但监理不是业主在项目上的利益代表，监理必须依据工程建设监理合同、设
计文件、有关规范、规定及相关对项目实施独立、公正的监理，业主有权要求更换不称职的监理人员或解除监理合同，但不得干
预和监理人员的正常工作，不得随意变更监理人员的指令。监理人员接受业主的委托，对项目的实施进行监督与管理，要对业主
负责，监理的一切活动必须以监理合同和工程承包合同为依据，以实现三个控制为目的，以自己的名义独立进行，在业主与承包
商之间要做到不偏不倚、独立、客观、公正。监理与承包商都受聘与业主，二者之间没有任何合同或协议关系，也不得签署任何
形式的合同或协议，不得参与承包商与工程建设有关的任何活动，他们只是在双方各自与业主签署的合同、设计文件、相关法律
法规和规范约束下的监督与被监督、管理与被管理的关系，监理人员必须独立公正的行使监理权，认真维护业主与承包商的合法
权益，承包商对监理人员的决定不能接受时，可以通过仲裁、申诉等方式解决。
3、要正确认识工程质量与工程建设各方的关系
一项工程项目的实施，要经过地质勘探、测量、设计、施工等多道程序，每一道程序都与工程建设质量有着密不可分的关系。把
工程建设质量简单归结到设计、施工或监理任何一方的说法或结论都是片面的、不完整的。当一项工程立项以后，要从工程的勘
探、测量、设计阶段抓起，直到工程建成投入使用、正常运行为止。在整个过程中，任何一个环节的疏忽，都可能造成工程质量
的缺陷，甚至工程质量事故。因此，当工程出现质量事故后，要根据工程建设资料，认真分析产生事故的原因，找出责任方，以
便追究其责任。
4、加大培训力度，严格培训措施，规范监理市场
建设工程监理是一项技术服务性的工作，对监理人员的知识结构、知识的广度、深度和监理人员的思想素质、道德修养都有着较
高的要求，还要求监理人员具有一定实践经验、足够的管理知识，要掌握与工程建设相关的、法规知识，要理解国家的有关政策
，要具有一定方面的知识。建立监理人员持证上岗与注册制度是维护监理秩序、保证监理人员质量和监理工程质量的有效措施。
实习体会
通过一个多月的实习，使我学到了很多实践知识，所谓实践是检验真理的唯一标准。不过关于工程建设监理的的法制制度不完善
，监督引导机制不健全，还有一些需要改进和完善的地方，我的看法：
1、业主与监理人员是委托与被委托的合同关系，监理人员与承包商是监理与被监理的关系，监理要始终维持自己独立第三方的
位置，既不为经济利益、为多揽工程而偏袒业主，也不收受承包商的任何礼品与贿赂，而做睁只眼、闭只眼、忽视工程质量的事
，监理人员在施工现场，要对业主和承包商做到“不吃、不收、不拿、不要”，只有这样才能做到不手软、不嘴短，客观、公正
地评价工程质量，维护自己的声誉，赢得双方的尊重，赢得客户。
2、我国持有监理培训证的人员有一万多人，从绝对数字上看人数不少，应该基本能够满足我国建设市场的需要，但是由于我国
目前建设监理市场不健全，监督管理机制不完善，个人对监理工作的理解有偏差，监理单位与设计、施工、管理单位没有脱钩，
许多持证的人员是各级领导干部或一些设计、施工、管理单位的骨干，有的甚至是单位的文秘、办公室工作人员等，他们有证但
不能上岗监理，而另一些在岗的监理人员又无证，不具备监理资格。同时我们的培训工作有时又显得流于形式，没有严格的制度
，许多人只报名，但不参加培训，应付了事，对我们的监理工作和监理队伍建设造成了不良，监理质量没有保证。
总之，监理单位要建立监理人员学习与培训制度，对监理人员进行业务技能培训、监理法规学习和思想道德教育，使监理人员有
工程项目管理的理解和认识篇7
关键词：国企；合同管理
中图分类号：F407.9文献标识码：a
目前，承发包单位为了完成其所商定的工程建设目标以及与工程建设目标相关的具体内容，明确双方相互责任、权利、义务关系的协议。
1统一标准、规范施工合同签订流程
国有企业总部的合同管理部门是对各隶属的地区公司进行合同的统一管理，目的是掌握所有项目投资、合同签订情况。在大型国有企业施工合同的管理中，采用建立一个完善的网络系统“合同管理平台”，地区公司在合同管理平台上申报施工合同。
国有企业中对项目投资大于50万元的施工合同要进行招标，招标过程在线下进行。招标的结果上传合同管理平台进行审核，网上流转审核的有承包商的资质、组织机构代码、营业执照、税务登记证、法人项目委托书、中标书、招标中的各种过程资料。最后经审计监察、合同管理部门审核确认后才能进行下一步的流程，合同申报系统。
合同文本采用标准、统一的合同文本格式。合同管理人员必须对工程现状进行深入的调研，使拟定的合同有预见性，对合同进行细致分析，避免条款出现歧义，各地区公司合同的申报由专门的法律人员把关，制定出部门审批流程；投资项目大于1个亿的施工合同进入国企集团总部进行流转审批。
2合同的规范管理及要求
国有企业中的合同管理是在建工程审计及内控检查围绕的重点工作，规范合同管理由点滴抓起。规定了合同中使用合同公章的唯一性，工程建设合同必需是由承发包单位加盖合同公章为合同生效，取消使用单位公章盖在合同上的不规范作法。合同网上签订的最终日期为合同网上的归档日期。合同网上签订电子版的内容与纸版合同的一致性，施工合同增减条款及内容变更必需出具合同变更申请表，双方盖合同章为生效。从而保证了合同的严肃性。
国有企业的合同管理平台投入使用后，提高了办事效率，杜绝了随意调整投资、变更合同的作法，防止各地区公司年底突击无计划投资或挪用、占用资金，保证了总部下达投资及施工合同的签订、履行。
3国企施工合同条款的约定是建设项目管理的核心
在国企施工项目的实施，都是通过一系列的承发包合同来实现的。主要通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制定。发包商和承包商在合同条款的约定下，通过对合同管理目标责任的分解，规范项目管理的内部职能，围绕合同条款，做到精细管理工程项目。
国有企业在工程施工中，以合同约定的工期对进度计划逐层分解，确保工期、结点按进度完成。对隐蔽工程进行检查、确认；对备料款、工程进度款支付的百分比的约订；对材料购置，双方违约条款约定等。因此，无论是对承包商的管理，还是对发包商的管理，合同管理始终是施工项目管理的核心。
4在合同的执行过程中，合同管理还存在许多问题
4.1标准文本条款与现实情况存在缺项
在使用epC标准文本的合同签订及执行过程中，发现合同文本也存在着缺项。对分包商支付进度款的条款存在问题，合同里企业并没有对总承包商合同条款中的分包进行约定，分包商在进度达到一定的情况下，总承包商不付分包商进度款时，在总承包单位确认工作量及进度时，国有企业可对分包商支付进度款，进度款从总承包商的合同款中扣除的约定。
合同条款的不断完善，解决了总承包商与分包商之间的问题，避免国有企业因承包商之间的问题，影响到企业的形象、声誉；降低因拖延进度款而影响施工的工期，也解决了农民工的欠薪问题。
4.2合同管理意识淡薄，对合同管理缺乏认识
虽然合同是规定双方责权利关系的文本，在国有企业中，专业技术人员岗位、岗位的职能更换相对频繁，新上岗位的人员由于岗位职能及业务范围不熟悉，签订的合同在执行过程中发现，招标文件及合同中对施工的界面交待不清楚，在工程中交时存在着施工的空白点，企业与承包商之间产生合同纠纷。
合同管理人员、招标部门没有对投资概算的范围、金额进行了解。招标文件、施工合同对内容约定不清，使招标合同与现场的实际工程形成了两层皮，造成了不必要的损失。
事后合同也时有发生，经常出现先开工后签约的情况，合同签订只是走过场，不注重细节，为后续的施工索赔带来许多困难。
4.3不重视合同体系和制度的建设，合同条款责权利不平衡
尽管，合同规定了双方的权利和义务，但在施工过程中，企业作为发包商，控制着资金，占据主动地位，承包商为了达到中标的目的，不得不签订对自己不利的合同条款，在发包商开工条件提供不及时的情况下，造成窝工和赶工时，本可以提出索赔，但往往是由于缺乏意识，在合同订立过程中存在责权利不对等。
4.4企业中缺乏合同管理的专业人员
大部分企业缺乏对合同管理的正确认知，而合同管理不仅要懂得与合同有关的法律知识，更需要懂得工程技术、工程经济及工程管理方面的知识，工程建设合同管理人员需要具备这些素质的专业人员，才能在发生合同纠纷时，提供必要的法律支援。
认识到合同管理存在以上问题，我们必须增强全员管理意识，规范合同签订内容，提高管理人员素质，建立健全合同管理体制，才能使合同管理发挥其重要作用。
5完善合同管理，落实项目的责任制
5.1实行目标管理，施工合同进行交底
国有企业合同管理中，应遵守施工项目责任制，各项目落实到责任人。工程项目要进行合同交底，对设计范围、施工内容、施工进度、费用控制、技术要求等做出解释和说明。项目中不可缺少的重要环节图纸会审，在施工图纸会审时，提出意见及改进的方法，减少施工界面认定不清造成的施工漏项，影响工程竣工。
5.2加强合同法律意识，减少合同纠纷产生
防患于未然是国企工程施工中应该一致秉承的原则，发生合同纠纷再去解决必然耗费财力、人力。因此企业应该加强合同管理增加合同管理人员的法律意识，利用合同作为手段维护企业应该享有的权利，使企业的利益得到有效的保证。
5.3加强对合同管理人员的专业培训与教育
在工程施工管理中，合同管理是建筑工程中不可缺少的一步，发挥合同管理作用也是靠合同管理的专业人员来管理、实施。因此国有企业要重视合同管理人员的培训教育，定期组织员工进行专业培训，掌握好专业知识，防止合同纠纷的发生。
总之，合同管理是工程项目管理的核心和灵魂，工程管理的各方面工作都要围绕着这个核心来展开，要在高度重视工程合同管理、深刻了解其重要地位的基础上，促使承发包各方自觉履约，从而降低施工过程中的各类风险，切实维护建筑市场秩序，确保工程建设领域合同管理逐步走向法制化和规范化。
参考文献
工程项目管理的理解和认识篇8
关键词：课程改造，信息技术，运作管理，教学改革
信息技术对大学教育影响深刻，大学课程教学受信息技术影响更为巨大，表现为学生的计算机能力显著加强，师生之间的信息获取途径逐渐对等。
刘儒德把计算机信息技术对教学的影响归纳为三类，首先是作为专门课程开设，包括作为工具软件进行学习，其次是作为实现教学目标的辅助手段，最后是教学与行政运营管理系统。纵观我国信息技术在大学教学中应用的20余年，工科领域作为专门课程或工具软件应用较为成功，大量学生在学习专业知识的同时，初步具备了在工作中独立使用商用软件的能力。但对传统基础课程，信息技术工具在课堂教学中的使用还十分落后，与发达国家仍然存在差距。
课堂仍然是大学教育的主阵地，发达国家已经在传统基础课程中越来越广泛的引入成熟的信息工具来更好地实现教学目标。为此教育部高教司2008年设立“使用信息技术工具改造传统课程”项目，并对国内19门基础课程进行探索研究。
本文以教育部项目“使用信息技术工具改造‘运作管理’”的建设和实施为例，介绍了使用信息技术工具改造课程的基本思路、体系设计、建设与实施方式以及存在的关键问题，为同类课程的信息化建设提供参考。
二、“运作管理”课程改造背景
1.课程特点
从课程性质来看，“运作管理”是工商管理专业基础核心课程，国外商科学生必修课，课程具有相对独立性、完整性和延展性。课程内容作为指导企业运营的理论精华，对企业管理决策至关重要。
随着企业全球化运作的到来，企业间的边界开始模糊，供应链逐渐占据主导地位，新的管理理念不断涌现，这也使得“运作管理”课程教学内容和方式出现重要转变，从单纯的生产运作扩展到采供销以及服务运作的一体化，造成教学难度加大。同时由于课程内容范围延伸以及学校学生数量多、时间和经费紧张，导致了组织学生现场参观困难。
2.学生面对的主要障碍
从当前的教学实践来看，学生学习“运作管理”普遍存在4方面障碍：(1)学生缺少对企业运营实际的接触可能导致学生对理论知识的死记硬背、生搬硬套；(2)课程涉及的模块多，而且内容前后衔接性差，学生要不断调整思维，导致很多学生难以适应；(3)数学模型和工程技术相关内容多，缺乏教学互动，让学生感觉枯燥；(4)学校普遍难以实施大规模的现场参观和实习来增加学生感性认识。
上述问题的存在，使得老师的教学往往以讲述为主，教学方式单一，学生参与性差，教学效果难以保证。
三、“运作管理”课程改造方案
1.课程改造需要解决的难点
从“运作管理”课程实施的实践过程来看，改善教学必须让学生克服三个难点，即：认识企业、应用知识、解决实际问题。
难点一：认识企业。“运作管理”课程是一门实践性很强的课程，在传统教学范式下，课程教学往往容易从课程内容和知识点出发，采取灌输式的教学方法，这使得并不熟知企业运营的学生难以接受。合理的学习方式应是学生先认识企业，只有对企业有了充分的认识，才能使从企业需求出发，理解教学内容，但由于企业运营的复杂性和多样性，如何使学生认识企业是一个难点。
难点二：应用知识。一旦明白了企业的需求，课程知识的讲授和理解并不困难，很多知识讲授基本可以做到水到渠成。然而要应用所学知识一方面需要提供符合现实的问题设计，另一方面又要解决求解过程的复杂性，这是又一难点。
难点三：解决实际问题。简单的应用知识、对单一问题求解既不能吻合企业实际，也不能够有效的培养学生深刻领悟企业运营的复杂性和系统性。当面对于较为复杂的企业运营决策中的现实问题，学生解决实际问题的能力将受到限制。
2.课程改造思路与理念
“运作管理”课程改造的基本思路是对课程传统教学存在的问题进行分析，并针对这些问题，利用信息化改造来提供解决对策。
围绕上述改造思路，针对“运作管理”教学中现场实习不足的现状，课程组以现代信息技术为依托，通过提供丰富的案例和视频资料来弥补现场实习的不足，同时通过提供验证性实验和自主设计实验为学生参与操作，更深刻的认识运营的基础知识提供了良好的条件。工具软件简化了计算过程，学生只需要利用所学知识，合理决策就能够得到预期的效果，实践证明，使用信息技术改造课程是行之有效的。
“运作管理”教学必须是基于企业运营环境的教学，因此该课程改造的特色就是利用信息化改造，建立模拟企业实际的教学体系。进一步分析不难发现，课程改造是让“运作管理”的知识回归企业运营实际，由企业运营的实际问题引出基本知识，这本身也蕴含着研究性教学的思想。所以课程改造的特色即“模拟企业实际的信息化改造”与课程改造的核心理念“研究性”教学是相辅相成的。
3.课程改造教学体系设计
要实现课程改造的思路，需要设计良好的结构体系，如图1所示，把案例设计、实验设计都纳入资源库，其目标分别是认识企业运营实际，应用所学知识，动手解决实际问题。在基于企业实际的研究性教学核心理念下，达到激发学生兴趣，引导学生思维，让学生主动参与并深入领会。预期成果包括实验教材以及开发的软件，在线资源库，教改教材，教师手册和教改文章。
根据国外优秀高校对“运作管理”教学的经验，要成功讲授该门课程，教学安排和对学生的要求也是十分重要的。为此，课程组在课程教学体系设计上对教师和学生进行规范化的建设和要求，包括三个方面：首先是严格过程管理，对学生的预习，主动参与和努力程度要进行管理和考核，这也是国外研究性教学得以成功的关键；其次是引导学生加强自主学习，增加学生自学的环节和自学要求，特别是针对认识企业这一环节，要求学生课前充分阅读案例和观看视频，并对此进行考核；最后是提供丰富的教学资源，为课程改造项目提供全面资源支持，促进学生的自主学习。
4.实现认识企业、应用知识、解决问题的梯度目标设计
通过教学体系设计，使学生深刻认识企业运营中需要解决的若干关键问题，引导学生认识企业并深刻领会“运作管理”所覆盖的知识要点，并将其应用于具有实际企业环境的问题求解过程是课程改造的三级梯度目标。围绕这一目标，项目组从案例设计、实验设计和资源库建设方面对教学体系进行了设计与建设，其核心是从企业现实出发，进行研究性教学体系设计；在教学实施上则要求教师转变教学范式，实现过程掌控。
在认识企业方面，在课程改造教学体系设计中，使学生认识企业是通过案例设计和演示性实验来完成的。首先是以传统案例和综合性案例设计让学生认识企业运营中的关键问题。其中，传统案例主要是指简要的应用案例，其作用是针对具体的知识要点，使学生能够通过案例认识企业运营中某一环节的具体需求来理解知识点；综合性案例则是通过设计具体的企业环境，引导学生综合利用所学知识，进行深入思考和决策，得到一个有效的，较优的解决方案。在学生对企业运营中的关键问题有所认识后，项目组进一步设计了演示性试验，主要是通过视频设计和课程演示的实验让学生直观认识企业运作中的某些关键要素。同时根据教学进度，安排学生课前课后合理使用上述资源，并以撰写学习报告的形式使学生全程参与学习过程。
通过实验设计与过程控制，使学生能够利用信息化工具、深入理解所学知识的同时应用知识，掌握技能是课程改造的第二层目标。实现这一目标，项目充分利用信息技术工具，通过综合应用演示性试验和验证性试验引导学生对所学知识能够加以较好的应用，从而得到理论最佳解决方案。演示性实验主要展示如何把“运作管理”理论用于企业实际，改善企业经营绩效，以理论讲述和教师演示为主；验证性实验是学生自己动手解决如何决策得到理论结果，并解决相对复杂的应用问题，以教师讲述，学生操作为主。在保证措施上，此阶段主要是通过按授课周期设置题目，要求学生应用本阶段所需知识，按时完成并提交答案来完成。
提高学生解决问题的能力作为课程改造项目的最终目的，在此阶段，项目组采取了自主设计实验的方式来完成，通过模拟较为复杂的企业真实环境，并设定约束条件，由学生分组进行设计，解决模拟企业的具体问题。整个过程中，项目组负责提供丰富的自主设计实验素材，为每一个过程提供完善的实验配套软件和实验系列资料并加以指导，由学生自主完成设计和决策，以提升学生解决问题的能力。
以企业运作管理模拟系统结构为例(见图2)，该系统模拟了某冰箱企业拥有多个产地和销地的企业运作情况，企业在多周期的生产过程中如何确定下期需求，如何制定采购策略、组织生产以及进行运输安排等系列工作。系统要求学生以小组形式，通过合作决策在同一市场中，多家企业进行竞争，促使学生参与的措施是所有学生都必须按系统制订的日期提交企业运作管理模拟系统的各阶段决策。
四、项目推广与经验总结
项目通过两年多的建设和应用实施，在超过60个班级，近4000名学生中进行推广使用，并有针对性的调查统计了课程改造的效果。在不同院校分层调查中，“211”院校的学生对掌握软件相对容易一些，他们更希望掌握一些复杂和系统性的软件；二类和三类本科院校的学生在软件的应用上要困难一些，他们更希望加强软件本身的易用性。归纳项目得以成功实现计划目标的原因主要是以下三点：
首先是找准问题，明确需求。对课程进行改造前，要对目前课程遇到的问题有清楚的认识，每门课程都有自己的特点，甚至同门课程在不同学校也有不同侧重点，因此需要系统深入的调研，发现真正的问题，弄清这些问题背后隐藏的真正的需求。以“运作管理”为例，过于复杂的信息技术工具不但学生难以接受，甚至老师也不愿意使用，教师的需求就是要能够提供教学效果的同时降低使用难度，简化使用过程，正是有了这样的目标定位，才保证了项目的顺利开展。
其次是要做好层设计。教改项目比较容易
的错误是论证不充分，急于动手建设，造成随意性比较大。“运作管理”项目建设前期也遇到同样的问题，发现这一问题后，项目组及时分析、总结，并在教育部专家进教授的指导下，对项目重新进行层设计，从教学理念，教学手段、资源建设、系统开发进行系统化设计进而指导项目建设，由此保证了项目取得良好的效果。
工程项目管理的理解和认识篇9
关键词：项目经理培养模式
目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式，以项目管理为中心已经成为企业提高核心竞争力的有效手段。在西方发达国家，由于项目管理受到广泛重视，项目管理专业人才（即projectmanagementprofessional，简称pmp.在中国，一般称为项目经理）供不应求，取得项目管理专业学位已经成为继工商管理硕士学位之后的又一热点。
但是，在我国进行的一些调查研究也发现，目前我国项目失败的比例非常之高，有不少破产的或陷入困境的企业则大多是由于失败的项目所导致的，而使许多企业项目失败的原因往往主要归结于项目经理在项目管理方面出了问题，因此，这一方面说明项目管理在我国存在着巨大的需求和市场潜力，另一方面也告诉我们，我国还缺乏从事项目管理的人才，企业需要一大批了解市场、懂经营、会管理的项目经理。
项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，其管理对象是项目，是一项动态性很强的任务。随着时代的变迁，项目管理经历了从传统到现代的发展过程。项目经理的任务也相应发生了变化，对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者，而现代项目经理不仅要掌握系统的项目管理知识，还要具有用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，以及经营管理等其他多方面能力。因此，培养和造就一大批合格的、优秀的项目经理，是企业一项长期的、战略性的任务。笔者就项目经理的培养模式谈谈一些粗浅的看法。
选好项目经理
项目经理是项目管理的最高责任者和组织者，其地位和作用决定了项目经理应具备较高的思想和业务素质。因此，选好项目经理是培养项目经理的一项重要工作。应挑选什么样的人作为项目经理的候选人呢？笔者认为，候选项目经理至少应具备如下的基本素质：
要有强烈的事业心和责任感
一个项目经理应责无旁贷对社会负责，对企业负责，对工程负责，对项目成员负责。这就需要有强烈的事业心和责任感，有一种忘我的奉献精神，把自己最大的潜力、智慧、能力全部调动起来，投入到工作中去。
要有超前的创新意识
创新是项目管理的灵魂。一个项目经理如果没有强烈的创新意识，项目管理就不会有创新。所谓创新，一要敢创，二要求新。敢创，就是别人干过的项目要争取比他们干得更好，谁也没有干过的项目要敢予承担，而且要干好。求新，就是项目管理的思维方式要独特，项目管理的方法手段要科学，最终形成项目管理的新思想、拿出项目管理的新办法、干出新成果。
要具有一定的领导能力和协调、沟通能力
项目经理应能对整个项目的运行状况进行协调，把企业所有部门或专业有机地结合起来。同时，能不断寻求最好的管理办法，最大限度地改善、调整工作方法，加强项目团队建设，多与项目成员沟通，增强项目团队的凝聚力，调动每一位项目成员的积极性，群策群力，共同完成项目的总体目标。
要有项目所属学科（专业）基础知识及相关技术经验或项目管理、法律等知识
作为项目经理，需具备项目所属学科或专业的基础知识，拓展与项目相关的经济、法律方面的知识，熟悉与完成项目所需的技术、技能。同时，还必须了解现代项目管理的知识体系，掌握项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理的知识。
要有顾大局、识大体的胸怀和坚持为人民服务的宗旨
项目经理要站在对企业负责和对项目负责相统一的高度上来认识处理问题。要清楚自己所管理的项目在企业中的地位和作用，努力或超额实现企业对项目的期望值。当个人利益同企业的利益，同项目成员的利益发生矛盾时，要无条件地服从人民的利益，服从大多数项目成员的利益。
要有健康的体魄、充沛的精力
由于项目的一次性、限制性等特点，项目经理常常要超负荷工作，因此，只有年富力强，具有健康的体魄的项目经理才能保持充沛的精力和旺盛的意志投入到项目管理工作之中。
加强岗位培训
由于项目管理应用领域的扩展和各种知识、技能、手段以及技术在项目管理中的运用，要求项目经理能胜任更为复杂的工作，参与到需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位管理，因此，对具备项目经理基本素质的人员需要进行项目经理岗位培训，以达到项目经理所需的能力，优质地完成全部工作，实现项目目标。
笔者认为项目经理的岗位培训要采取如下方式：
在项目管理实践中“传帮带”
在由老项目经理承担的项目中，配备1～2名候选项目经理，在项目管理中充当老项目经理的助手，跟着老项目经理学习项目管理技术；或者规定由候选项目经理作为项目的第二承担人，以便在老项目经理的帮助下，促使候选项目经理尽快独立承担项目。
短期集中组织学习现代项目管理知识
在挑选出一批候选项目经理后，集中一段时间，脱产到高校或有关机构学习现代项目管理知识，对现代项目管理有系统的感性认识。
在项目与项目之间开展交流活动
企业内部的各个项目之间，定期或不定期地开展有关项目管理的方法、技能和技术的交流。通过交流，及时吸取失败的教训和学习成功的经验，促使候选项目经理快速成长。
经常开展项目内部的团队活动
经常进行项目内部的团队活动，一方面可以在团队活动中创造出一种开放和自信的气氛，建立彼此之间的信任，及时解决项目工作中产生的各种冲突，增加项目成员之间的凝聚力；另一方面，又可以进行信息和情感上的沟通，对项目的近期工作情况进行总结，提出问题，分析问题，集思广益，共同解决问题，提高候选项目经理解决实际问题的能力。
掌握系统知识
由于项目涉及的专业领域十分宽广，而项目经理无法成为所有专业领域的专家，因此，不能要求项目经理精通所有的专业领域。但是，作为项目管理的领导者，项目经理应该掌握现代项目管理知识体系，尤其是应该掌握由美国项目管理学会（即pmi：projectmanagementinstitute）开发的项目管理知识体系（即pmBoK：projectmanagementBodyofKnowledge）。同时，还应该掌握与项目管理有关的管理、法律、经济知识和与完成项目相关的专业知识。
上世纪80年代以来，建设部、电力部、化工部、煤炭部等相继开展了承包商项目经理和监理工程师培训，不少高校也开出了项目管理的课程。为了不断地提高项目经理的知识水平，笔者认为应该用“两条腿”走路的方式，即一是在企业或者相关协会举办短期的项目经理在岗培训，提高项目经理的思想水平和基本的项目管理基础知识；二是在高等学校设立项目管理学科（专业）点，分别招收攻读项目管理专业学位（学士、硕士、博士）的本科学生和研究生，系统地讲授项目管理的各门课程。获得相应学位以后，再规定必须在企业从事项目管理工作一定的年限，然后通过资格考试，给予不同级别的项目经理的资格认证。
借鉴国际经验
上世纪50年代已把项目管理作为一种重要管理手段的西方发达国家，项目管理已初步形成了学科和行业，应用领域也已从建筑、国防、航天等少数几个行业扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药业、金融业等行业乃至政府机关。分别成立于1969年的美国项目管理学会（pmi）和1975年的国际项目管理协会（即ipma：internationalprojectmanagementassociation）非常重视项目管理专业人才的培养和资格认定。这两个组织每年（或每两年）都进行很多行业性和学术性的活动，尤其是ipma，还提供范围广泛的产品和服务，包括项目管理的研究和发展、项目管理专业人员的培训和教育。
为了使更多的项目经理得到培养和获得资质证书，笔者认为，我们应当在借鉴、吸收国际经验的基础上，拟订我国的项目管理实施准则，提升我国现有的项目管理知识水平，建立全国项目经理培训网络，在高校设置项目管理专业，培养高、中级项目经理，推行项目经理职业化，积极开展项目管理学科的国内外交流、研讨和理论方法研究，争取在项目管理理论和方法上有所突破和创新。
制定激励约束机制
为激发项目经理开拓、创新的敬业精神，增强项目经理对企业、对项目的责任感和使命感，促使项目经理不断成长，并确保项目取得最佳经济效益，企业必须建立一套激励和约束项目经理的机制。
激励和约束是一个共生体，有激励就要有约束，没有约束的激励不能起到激励的功效。因此，对项目经理的约束，可以确保激励项目经理的效果，促使项目经理快速成长。
健全考核评估体系
全面、公正、客观、科学地考评项目经理的工作，分析失误的原因与成功的经验，从而给予正确的评价，以便鼓励项目经理继续不断进取，督促后进，是培养项目经理的重要一环。如何判断项目经理在项目管理过程中做出了成绩，能否实现对项目经理的激励和约束，企业还必须建立和健全针对项目经理的绩效评估体系。
制定项目经理的绩效评估指标体系，要本着有利于促进企业发展和充分调动项目成员积极性和培养德才兼备的项目经理的原则。笔者认为，在制定项目经理的绩效评估指标体系时，一定要考虑如下几点：
全面性。项目经理是企业的基层管理者，因此考核指标体系的制定应从企业的经营效果出发，要从项目总体成效，时间管理成效，团队管理成效，工作关系处理成效四个方面综合考虑，才可能对项目经理的工作成绩做出全面而客观的评价，并最终起到对项目经理的激励和约束作用。
动态性。考核指标体系的定量标准应考虑项目从开工到完工验收的整个过程，既重视结果又重视过程，与项目的控制进程结合起来。因此，指标体系的定量标准既要符合各分项项目的综合指标，又要符合整体项目的综合指标。
激励性。考核的目的是激励项目经理提高管理水平，鼓励项目经理在项目管理工作中把企业利益放在第一位，同时能够充分提高项目经理的积极性。因此，在制定考核指标的定量标准时要认真考虑项目团队和项目经理的需求，使考核指标具有能激励项目成员和项目经理的作用。
可操作性。考核指标体系的定量标准从标准设置到定量的测定，在实际操作中应做到明确、简单，对不同企业甚至不同项目的项目经理均可施行。
参考资料：
1.刘国靖，“以项目管理为中心打造企业核心竞争力”，管理工程学报，2000
工程项目管理的理解和认识篇10
摘要：epC项目管理；影响；措施
1、epC项目管理存在的影响因素
epC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。epC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据epC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（workteam）负责工作包（workpackage）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人（专业技术负责人）全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在epC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
尽管工程建设企业过去在国内外epC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。
（1）、企业外部大环境的影响
1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。对总承包管理的概念模糊不清，误解较多，认为总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FiDiC条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对Cm模式、nC模式、Bot/pFi模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入wto后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。
2．业主行为制约了我国epC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4．工程总承包的法律法规很不健全。加入wto以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
5.总承包组织结构不合理。因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。
6．政府扶持政策力度有待加强，缺少配套政策。各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书；推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策。
（2）、企业内部软环境的影响。
1.没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展epC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。项目管理组织体系不健全，企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。
2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
3.技术创新不足。大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成市场竞争力提升缓慢。
4.重视项目分包施工，忽视高层次总承包管理。首先：我国对项目分包施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。其次：我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外epC管理模式的方式、方法，开展epC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。再次：项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。
2、提高总承包管理水平
针对总承包管理存在的问题，必须从内外两个方面修炼内功，提高总承包管理水平。
（一）争取较好的外部环境。
1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。
2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FiDiC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的epC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
（二）、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力
1、组织召开高层次的专题研讨会，对epC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的epC管理体系和模式。
2、调整组织结构，建立适合epC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事epC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CpeCC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。
3、学习国外经验，大力培养满足epC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。
4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。
5、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
6、创新企业融资渠道，增加epC实力。epC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。