企业文化的建立篇1
［关键词］执行力企业文化竞争优势核心竞争力
当今社会，变化、速度与危机被称为是21世纪的特征，企业之间的竞争越来越激烈。在竞争激烈的市场中，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业核心竞争力的重要一环，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
一、执行力是决定企业成败的重要因素
企业战略计划有效推行或实施的能力被称为执行力。专家们和企业界人士都认为，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。许多企业失败，就在于战略计划不能直接反映到企业的实际运营当中，主要是在执行方面存在问题。
执行是一套系统化流程，其成功的条件是:首先要有一流的业务流程。它是创造竞争优势的基础，主要在于塑造一流员工的行为方式和思维方式。其次，公司战略要从上到下一致和透明，避免造成信息和行动的迟缓。再次，公司要有高绩效的文化。郭士纳在iBm公司的管理思想是明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导艺术。与“愿景”相比，执行力更重要。
二、企业文化内涵
企业文化：是指企业成员所共有的价值观念、信念和行为规范的总和，体现在生产、管理、经营的全过程。
企业文化的特点：具有民族性、地域性和传承性，对人的影响是潜移默化的，文化中最有凝聚力的就是宗教。使人们最其无条件的遵从，不惜牺牲生命。
哈佛大学总结海尔文化是:
第一，企业员工个人责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培育出充满活力的企业文化。第二，持续进步和不断创新的可能性。第三，对客户需求的满足。不仅是消极满足顾客的要求，还包括用心倾听顾客的声音，捕捉他们内心没有表达出来的想法，在他们感到不满以前消除障碍。第四，对社会的贡献。一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业，并具有普遍意义的道德原则和修养水平。
三、构建执行力的企业文化
1.确立核心价值观
第一，核心价值观一定是精心选择，不能太多。容易理解和识记，应印成小册子，人手一册，随身携带，便于学习和指导。海尔企业文化手册做成钱夹般大小，有20余页，每人随身携带，内容简练而清晰，有许多具体而微观的规定，设计奖励制度、职业纪律甚至员工仪表。这样做的意义在于携带这些手册，是要贯彻并维护上面的信条，成为员工的一种义务。第二，体现核心价值观的目标一定要具体、明晰，可以测度。沃尔玛1990年目标，在公元2000年前，使公司拥有的商店数目增加一倍，使每平方米的销售额增加60%。第三，企业文化突出行业特点很重要的，有特色才有效果。如同仁堂企业精神“同修仁德，济世养生”；堂训“修合无人见，存心有天知”；经营观“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。
2.培养员工的学习能力
知识经济时代,学习十分重要,员工个人能力的提高取决于不断的学习。要创造一种人人都学习的文化氛围,随时随地学习教育,提倡不提高就淘汰,使员工有自主学习的动力。而且把企业培训形成一种学习制度。每一年员工培训预算,培训形式和内容,参加人员层次,培训时间安排等都要有具体规划,将最优秀的员工选进行培训,提拔。
3.将薪酬与绩效挂钩
员工得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也努力工作。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。
要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的，从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。
4.进行有效的企业沟通
要建立执行力文化,只做到上面几个方面仍然不够，还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至于做出正确的决策必不可少。真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动。增强沟通主要通过言传,当公司缺乏这种有效的沟通时,需要领导人带头，从企业高层领导展开对话。
5.从细节和小事做起
细节决定成败，执行决定完美。中国人做事不规矩、不到位，给企业造成了巨大的损失。海尔针对这一问题发明了一套管理方法叫作“oeC”，其含义是全方位地针对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点提高。
执行力是每一个企业当前所面临的首要问题,它可使公司形成独特的竞争优势,必将成为企业文化的核心成分。建立执行力的企业文化是企业在变化不定的环境中实现自己的目标、最终取得胜利的关键,建立执行力企业文化的组织才可能长久发展,基业长青。
参考文献:
[1]保罗・托马斯大卫・伯恩著,白山译:《执行力》,中国长安出版社,2003
企业文化的建立篇2
必须依赖精神上的管理模式，形成企业特有的文化，才能给企业注入更多的活力，才能充分调动员工积极性，以适应市场需要和行业竞争。企业文化是市场竞争的软实力，可提高企业竞争水平。有深厚的文化底蕴的企业，才能满足广大职工对文化需求以及对企业的认同。有深厚的文化底蕴的企业，一定会比其他没有自己的企业文化的企业更具备占领市场的能力，更具市场竞争实力。3.企业文化是社会文化的补充剂，能更好地促进社会文化的进步。企业文化是社会道德文化氛围形成的基础。企业文化建设要与时俱进，要物质文明建设和精神文明建设两手抓。小环境的企业文化对大社会的精神文明建设势必带来积极的影响。
构建好企业文化，对一个企业有着至关重在的作用。特别是建筑施工企业，有着工程项目多、人员流动性大、人员素质参差不齐等特征。因此，建筑施工企业的文化建设，要做到“四个着眼”、具备“五个条件”。构建建筑企业文化的着眼点笔者认为，建筑企业的文化主要体现在如下几个方面：一是要着眼于与国家社会的共发展。建筑无小事。无论是在新中国前期，靠建筑来“兴发展”；还是在现代的“求和谐”，建筑企业的文化始终都要看齐国家的发展方向，与时俱进，做好落实国家规划和科学发展的排头兵。二是要着眼于满足客户需求。甲方，也就是我们的客户，他们的特质归属于一个词，就是追求完美。挑资质完善的，经验丰富的，施工过硬的建筑企业，要求设计完美，工程如期完成。客户的要求我们建筑企业必须实现。因此，建筑企业的文化要教育广大员工以客户为上，满足客户的需求。三是着眼于实现双赢。合作方与建筑企业一荣俱荣、一损俱损。我们建筑企业的文化要保障企业本身和合作方的利益，即要实现双赢。四是着眼于在企业本身形成力量。建筑企业不同于一般企业，工程工期长、劳动强度高、人员流动性大是建筑企业的主要特点。员工队伍中又有固定的管理人员和流动的劳务人员，这两个群体是企业的血液。建筑企业的文化要让大部分员工信服，要从上而下通俗易懂，要贯穿于员工的工作当中，并且得到他们的认同，从而形成一股无形向上推动企业的力量。建筑企业的文化必须具备的主要特征企业文化的形成和沉淀，受到了种种因素的制约和影响。企业文化的形成受到了行业特性、所有制特性、政治经济大环境、地域特点、群体组织等因素的影响，同时也有与时俱进的要求。笔者认为，建筑企业的文化具备了如下几个的重要特征：一是具有精神性。企业文化属于一种精神文明的范畴，具有统领员工队伍、指导价值取向的作用。二是具有群体性。企业文化是群体文化，是企业统领职工开展工作的价值观。如果只是企业领导或者少数人起主导作用，不能决定企业文化的最终形成。三是具有社会性。企业文化要受到各个方面的影响，在社会文化的大背景下企业文化要保持基本的大方向，要与社会环境相适应。四是具有发展性。企业文化不是自发形成的，是在一定的基础上加以总结整理和概括形成的。随着科技的进步和社会的发展变化，企业文化还要不断地在实践中加以发展，要不断充实和完善其内涵。因此，建筑企业的文化需要追本溯源的，但是更要持续发展。五是具有传承性。建筑企业文化是继承革新的，是一种需要传承的文化。
建筑企业文化建设的形式企业文化伴随企业的成长，是企业的软实力体现。国内外很多大公司都争先恐后地树立自己公司的品牌文化，他们在探索的路上付出了大量的财力、物力，也经历了一段漫长的时间积累；企业文化建设的形式也多式多样。1.通过人文关怀，让员工对企业有一种归属感和认同感。企业文化并不只是工作的环境、企业的口号，而是体现在企业的思想教育、工作流程、办事程序、管理制度、员工生活、人文关怀等方方面面。企业文化建设不仅要在员工的工作时间“8小时”内，而且要涉及“8小时”外的生活。要贯穿于员工的整个职业生涯，给员工的生活带来精神文化的“营养”。要通过人文关怀，形成能够凝聚人、培养人、激励人、尊重人的企业文化，让企业成为员工的“家”，让员工的心真正贴近企业，与企业风雨同舟、同甘共苦。归根结底，就是要让员工对企业有一种归属感和认同感。2.通过职工群众喜闻乐见的活动，进行理想、信念、道德和共同价值观的教育培养。每个企业都有自己的文化，但是不是所有的企业都需要航向同一个目的地；因此，在文化共性中挖掘个性显得尤为重要。企业员工特别是青年员工的思想越来越活跃，见识也越来越广阔。企业文化当然也要与时俱进，不仅要底蕴雄厚，贴合建筑业的特点，又要具有自己的个性和特性，还要与社会环境相适应、与时代相适应。建筑企业可通过组织开展知识讲座、演讲比赛、文娱活动等方式，寓教于乐、寓教于情，让员工在活动中升华知识储备、体会道德情操、增强团结意识、丰富闲暇生活，进行理想、信念、道德和共同价值观的教育和熏陶。以企业文化为载体，可以在潜移默化中润物育人，使员工的敬业精神和道德情操得到提高，实现企业“以人为本”和员工“以企业为家”二者之间的高度融合。可通过建筑技术能手竞赛、各类球赛、开展农民工学校创建活动、开展“安康杯竞赛”活动、“职工之家”、女职工礼仪文化修养比赛、党团组织活动等职工群众喜闻乐见的活动，使企业文化深入人心，得到员工的认可。笔者所在的广东省第四建筑工程公司，近年企业发展取得巨大变化，员工精神面貌焕然一新，通过以上活动的开展，将“务实创新、和谐共进”的企业精神不断升华，不断凝聚。已形成促进企业快速发展的一股强大的、不可估量的推动力量。随着时代进步，建筑行业的企业文化被赋予了更高的要求。不仅要营造一个良好的经济舒适的空间，而且要综合环境经济效益，更要将有我们中国特色的建筑文化和精髓传承发扬。因此，一个好的建筑企业的文化是能够推动企业不断前进的力量，是企业的无价之宝。塑造良好的建筑企业形象和建筑企业文化，更容易取信于市场和用户。总之，无论怎样的建筑企业文化，只有能够促进企业良好运作不断向前发展，推动社会大环境的和谐的企业文化才值得称道。
作者：罗汝亮单位：广东省第四建筑工程公司
企业文化的建立篇3
关键词和谐处罚管理变革
为了减少维修作业差错，美国波音飞机公司首次尝试采用了称之为维修差错调查表（meDa）的方法，在航空维修领域实行了更贴近人为因素的管理理念。据报道，一些航空公司在成功地推行meDa法管理后，成效也十分明显，减少飞行重大事故48%、维修延迟16%和维修差错67%。通过分析meDa法和人为因素管理，人们发现其最有鲜明特色的是有关差错处罚的理论。他们认为：发生维修差错的机务人员是否该受到处罚应根据其意图的层次，而不是根据事件的程度来判定。对于明知故犯、不负责任的都应进行处罚，而对于无意图者（不知道其行为会导致不良后果）不应进行处罚。因此，有效的处罚应该是：第一、不要简单地依据事件结果决定处罚；第二、不要简单地因违犯制度或者纪律来决定处罚；第三、不要为了无意的差错处罚员工；第四、在决定是否处罚前应综合考虑该机务人员以前的工作履历，是否经常出错，是否报告了这次差错，有无其他的构成因素等，以决定加重或减轻处罚。可以看出，民航业在作处罚时考虑的中心不是“处罚人”，而是“处理事”，是为了通过事让全体人员吸取教训。
1和谐处罚文化的概念及内涵
借鉴民航维修业的做法，我们认为，现代企业的生产作业管理中可以建立比传统处罚制度更有效的和谐的处罚文化。所谓企业的和谐的处罚文化，是指企业在长期的创业和发展过程中培育形成的比传统的处罚制度更高层次的，以人本管理为依据的，针对全体员工作业差错所实施的科学的处置方式、行为规范和管理理念。
和谐处罚文化根本是人本化的管理，通过构建企业价值观和企业文化，它能有效协调员工与企业的对立关系，营造和谐的工作环境氛围，促进企业的可持续发展。其方式方法主要以教育、预防为主，而非单纯的处罚。其结构不再是由传统的物质处罚、制度处罚和精神处罚三层组成，而是开放的、全面的、系统的、交错的多元处罚文化所构成，不再有明确的层次界限与结构。建立和谐的处罚文化并非放松、放宽对作业差错的处置，放任对员工的管理，而是注重追根求源，采取更科学的处置手段和方法，相比于传统处罚制度，它能产生可持续改进。可以说，和谐的处罚文化渗透于企业的一切活动之中，既是一种包含价值观、哲学思想、行为准则等表现企业独有的处罚文化心态和氛围，又是一种肯定人的主观能动性的管理理念，即以激发员工的自觉行为根本，强化员工对企业的认同感，使员工不仅仅注重自我利益，更考虑企业乃至社会的利益，努力不犯错误或少犯错误，最终达到"不罚而管"、"不为而治"。
2建立和谐处罚文化的理论分析
2.1企业生产的作业差错与处罚制度的关系
我们知道，经营管理者为了纠正差错，让员工吸取教训，实施处罚必有其原因，除了极个别有暴力、虐待等倾向之外，实施处罚都是不得已而为之。在农业社会，由于原始的作业方式与共同劳动以谋生的特点，劳动者作业差错的处罚更多地体现为残酷的肉体式的惩罚。人类步入工业社会后，以流水线作业为特点的机械化生产，推动了早期的行为管理理论的诞生，进而发展了现代管理理论。但资本原始积累阶段的资本所有者或经营管理者为追求最大利润，必然挥舞"大棒"对违反规定的员工进行处罚，处罚因而体现为经济罚、人身罚、精神罚等多种方式并存的特点。处罚的方式与制度经历了长时期的演变与发展，其正面的、积极的作用却始终不明显，劳资双方的对立情绪并没有得到根本的改善，劳动者的工作热情、积极性与创造性也没能得到最好地发挥，处罚作为一种负激励形式的功用让人生疑。
实证行为心理学认为，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍，且人们失去的比预期多时，损失带来的心理痛楚是最严重的。同时，管理成本学认为被管理者受到处罚之后，必会在一定的范围，以一定的程度、作一定的辩解和抗争，致使管理者不得不付出更多的成本。因此，单纯的处罚不但成本十分高昂，而且十分不利于企业的成长，迫切需要放弃传统的随意处罚、粗放式处罚的单一模式，寻求正激励与负激励(处罚)的"正交点"，走出一条精益化、和谐式的处罚路子。
2.2当前企业处罚制度存在的主要问题
改革开放以来，中国的各类企业性质发生了重大变革，一大批生产型企业或工厂从原来的公有制主体中剥离出来，在市场经济中自主经营，自谋发展。改革的成功是显然的，表现为生产效率、经营效益有了明显好转，但是经营的不规范，制度的不完善是这种转轨初期所普遍存在的，特别是中小型私营企业。单从企业对于员工作业差错的处罚制度上看，却经历了从"人治"到"人治"的糟糕变化。原"大锅饭"体制下，员工积极性低，很多管理者，睁一只眼闭一只眼，作业差错大都没有严格意义上的处罚制度依据。现在的企业管理者迫于经营压力，对员工作业差错的处罚走上了另一个极端，往往处罚的合法性、科学性甚至人道性都存在不同程度的问题，既影响了员工的积极性、创造性，也影响了企业的生存状态，使实质问题得不到解决，反而陷入"犯错--惩罚--矛盾激化--犯错"的怪圈。
一是处罚的范围和主体存在问题。处罚作为一种负激励手段，必须在一定的范围内实施才能起到警示作用，但有些企业要么随意扩大处罚范围，把毫无关系或关系不大的员工牵扯进去，"一人生病，全体吃药"；要么以"法不责众"为借口，大事化小，小事化了；以人情代替制度规定，让少数人背上"处罚之名"而使主要当事人逃避责任。
二是处罚的合法性和合理性存在问题。虽然我国《劳动法》第4条规定："用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。"但总的来看，我国劳动法对用人单位如何"依法"制定内部处罚规章制度较为简略，对于内部处罚规章制度的制定缺乏一整套的法律规范。
三是处罚的科学性和效果存在问题。长期以来，人们一直认为对于作业差错的员工实施处罚，必然能够减少员工犯同样差错的几率，必然能够对其他员工起到警示作用，必然能够提高企业的生产效率。因此大部分企业管理者对处罚的有效性从未怀疑过。事实上，通过对作业差错的深入分析，你会发现，很多结论是值得怀疑的。其一，企业是否对其制定的处罚制度和实施过的处罚个案作过科学的数据分析。其二，随着社会的进步，员工文化程度、年龄结构、自我意识的改变，企业的处罚制度有持续改进或修订过。其三，对于员工作业差错的原因，企业有做过系统分析否。是疲劳作业造成的，还是生产工艺不合理造成的，所有这些疑问都使得我们对于单纯的处罚制度的科学性和效果产生怀疑。
3建立和谐的企业处罚文化要把握的几个问题
完善和持续改进企业当前单纯的处罚制度，建立企业和谐的处罚文化，可以促进企业的健康、可持续发展，也是与当前中国提出的构建和谐社会理论相适应的。建立和谐的企业处罚文化应把握好以下几方面的问题：
（1）企业管理的法制化、规范化是建立和谐处罚文化的基础。文化始终是建立在制度之上的，企业和谐的处罚文化同样也是以企业科学完善的处罚制度为基础的。对于中国的企业来说建立完善、正规的包括处罚制度在内的各项管理制度，这一点尤其重要。和谐的处罚文化不是独立与企业的处罚管理制度之外的东西，也决不与其矛盾。中国有句谚语："没有规矩，不成方圆。"企业的长远发展，必须要有一套完善的处罚制度，使违背企业宗旨和利益的活动均能找到制度的依据，而不是少数个人或部门意志。因此，在制定处罚制度规定时，不但要从宏观上着眼，而且还要延伸到处罚的最后一个环节、最后一道工序；不但要确保处罚制度的权威性，还要确保处罚制度规定的灵活性。
（2）建立和谐的处罚文化是企业文化建设的重要组成部分。和谐的处罚文化，是一个新生事物，在企业文化构建并不是十分普遍的中国企业界，更是一个"泊来品"。企业管理者和全体员工如何接受和适应这一理念，是值得认真思考的问题。我们认为，应该对建立和谐的处罚文化作一个科学的定位，对其在企业生产管理中的层次地位、结构特点有一个比较清晰的定位，可以将其作为企业文化建设的一个不可或缺的组成部分，深入分析其特点，切实掌握其规律。多年来，很多中国企业在建设企业文化方面取得了很多成功的经验，这些经验可以推广应用到建立和谐的处罚文化上来。
（3）探索建立和谐处罚文化的科学方法。如前所述，民航维修业通过meDa的方法，对建立和谐的处罚文化进行了尝试并取得了一定的成果。因此，国内的企业也应结合本企业的实际情况和管理特点，认真探索有效的构建和谐处罚文化的方式方法。例如，可以将建立和谐的处罚文化作为一个项目，通过配备项目管理机构来在企业中推广实施。再如，可以以企业实施iSo全面质量管理体系为切入点或为依托，推进企业建立和谐的处罚文化。
科学的手段和方法必须有科学的持续的评价体系。首先，必须对生产或作业差错进行包括行为学、人体工学、生产工艺学及企业管理制度在内的全面系统的分析，查找差错发生的潜在原因和客观因素。其次，应设立完整的案例档案和统计数据，另外，应建立和谐处罚文化持续推进的效益评价模型和改进方法。例如，民航维修业通过实施meDa方法意外地发现，70%的维修差错是与系统设计有关的，而只有30%的差错是机务人员的失误造成的，显然meDa方法提供的系统设计改进的信息所带来的经济效益是惊人的。
（4）营造和谐的企业处罚文化氛围。任何人都不喜欢在一个处罚严厉的环境中工作，也不愿意在一个没有处罚的环境中工作，而一个公开、公平、公正的工作环境对员工能力的发挥和潜力的挖掘具有十分重要的作用。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励(处罚是负激励)的环境中，人员的潜力只能发挥出20%～30%，但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80%～90%。因此，使每位员工始终处在良好的和谐处罚文化环境中，是企业生产管理追求的理想状态。这就要求企业不但要经常性地加强和谐处罚方面内容的教育，使全体员工树立正确的和谐处罚观点，不断强化管理者和谐处罚意识；而且要加强企业有关和谐处罚文化的"软、硬"件建设，以开放式的处罚营造人人舒心、事事顺心、处处有心的和谐工作氛围。
4结论
21世纪的企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。以胡锦涛同志为核心的新一届中央领导集体，根据中国改革开放的实践和社会发展的客观规律提出了全面、协调和可持续的科学发展观，构建和谐社会。企业形成有效的处罚氛围，必须要以法律契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带，大力构建和谐的处罚文化。一方面要确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面企业与员工应在共同愿望基础上，就企业文化价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理；达成"默契"，实现双赢。
参考文献
1冯思宁，方国平.论企业文化与人力资源管理体系[J].学术论坛，2003(6)
企业文化的建立篇4
关键词：企业文化 企业发展 凝聚力 责任心 竞争力
要建设一个优秀的企业文化，首先要认识到企业文化的核心是“以人为本”。就是要用先进的观念管理企业，使员工的心往一处想，劲往一处使。再先进的技术，如果没有掌握在训练有素而又对工作充满热情的员工手上，也难以发挥作用。优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的积极参与、自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。如果让员工感觉到自己的工作能力、水平、业绩受到承认、重视，那么员工就会自觉为企业着想，就会真正形成凝聚力、向心力。
一、企业必须首先树立自己的核心价值观念
企业文化要成为企业员工都认知和认同的理念，并且固化在制度上，能够造就人、改造人。例如，通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。海尔公司“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
二、企业文化落实需要通过企业文化培训的体系持之以恒地进行
一个企业要发展离不开人才的培养。加强对员工的培训，能使员工对企业的目标和企业文化有深刻的体会和了解，从而有利于增强员工对企业的认同感和归属感。
三、企业文化要鼓励创新，做事情要有一定的灵活性，不安于现状
要保持着高涨的创新热情，一要坚持不懈，二要从失败中学习，三要有好奇心，四要有耐心，五要事必躬亲，六要发挥个人主观能动性，七要精诚合作。
四、企业高层作为企业文化的建筑师，以身作则，最为关键
不要以为企业文化只是说给员工听的，不要以为企业文化只是展示企业形象用的，企业文化就是高层的做事风格，“上梁不正下梁歪”，高层以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。
五、顾客至上的原则，加大宣传力度
正因为顾客购买我们所制造的产品，并由此得到满足，我们的企业才可能繁荣、发展起来。因此我们要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。这就要求我们注重细节，企业管理无小事，顾客是企业的上帝，这是个不争的事实，企业需要不断的融合才能够产生巨大的能量，在企业融合过程中，一件不起眼的小事情或许就可以完全改变，所以企业应该尊崇细节决定一切的文化传统，期望并要求员工做事缜密，善于分析，并注意细节。
六、注重人际关系，相信、尊重个人，尊重员工，努力创造和谐、合作的文化氛围
员工之间能否相互理解和支持，工作关系是否融洽，显然影响工作效率。例如，微软拥有舒适的自然环境，包括拥有大量鲜花、草坪的园区。篮球场、足球场更是充满了校园气氛，为微软人提供了优雅的工作环境，成为高效工作的保障。企业除了有e-mail、电话、个别讨论等沟通方式以外，还有最具特色的“白板文化”，即在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或一些建议。这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。在这里，员工充分得到了尊重。
七、重视企业的道德建设
例如，1990 年 7 月，国家将彩管所需原料和零部件的进口关税从 30%降到 25%，退给北京松下多上交的关税 1.148 亿元。北京松下认为，这笔退回的关税已经打入卖给厂家的成本里，理应退给国内各电视厂家，于是他们分文未取全部如数退还给厂家。这一行动不仅在国内引起了巨大的震动，同时在员工中也有很大反响。一时间好评如潮，为北京松下赢得了良好的企业形象 。
八、追求最高的成就，追求最好
1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏果断迈出“砸冰箱”这一步，当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
九、要建立团队观念，基础是高度的信任
要大力倡导爱岗敬业、相互服务、顾全大局的职业道德，鼓励员工的团队精神。1994年受世界石油危机影响，大众公司在德国本土的公司经济面临困难，需要解雇2万多名员工。然而，公司的员工在参与企业决策时却表示：宁愿减少自己收入的20％，把每周工作5天改为4天，也不要让那些人失业。此时公司员工的凝聚力和向心力高度统一到了整体利益的最高层次，最终他们共同度过了难关，迎来了共同繁荣。
十、讲效果不看效率
企业需要生存与发展，就需要业绩。向业绩要利润和发展的空间，是任何企业都没有办法避免的，企业需要业绩，员工更需要业绩来证明自己，没有业绩的员工最终会被淘汰出局，这就是企业的文化。
优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会。优秀的企业文化，提倡团队精神，鼓励创新，并给员工一个平等尊重愉悦的工作环境。如果企业所有的人都相信这个企业文化，那么企业文化的力量就会很大，对员工的约束力也就会很大。如果企业文化使员工的凝聚力越强，那么公司将来的实力就越大。如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。企业文化建设要融各家所长，不应完全照搬别人的文化，否则，文化就像海里的鱼搬到江河里，不见得能活下去。企业文化建设能否摆脱“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地？这就需要在正确认识企业文化的基础上，正确对待企业文化。
参考文献
企业文化的建立篇5
【论文摘要】先进的企业，必须要有自己先进的企业文化。发展企业文化，不能只靠一般的文艺宣传，也不能只靠典型的推广，只有真正紧密结合企业实际，由表及里，循序渐进，深度开发，纵深推进，才能创造出自己独具特色的企业文化。本文围绕企业文化发展理念展开探讨，希望对企业的发展尽微薄之力。
企业文化，是企业的精神象征，它从多层次体现企业的面貌。先进的企业，必须要有自己先进的企业文化。它既可以对外彰显企业形象，又可以对内协调、统一群体风格，凝聚员工心力，促进企业的发展。发展企业文化，不能只靠一般的文艺宣传，也不能只靠典型的推广，只有真正紧密结合企业实际，由表及里，循序渐进，深度开发，纵深推进，才能创造出自己独具特色的企业文化。
一、强化员工对企业的信仰
信仰，是由“信”和“仰”组成的。所谓“信”，首先指的是相信，不怀疑，其次还指对一个人或一种主义的信任、信服；所谓“仰”，指的是要抬起头，表示仰视和仰慕。结合起来，主要是指一个人从思想和内心对一个概念、一种思想、一种主义产生的认同，并将之内化，作为自己行动的指南和奋斗的目标。人一般都会有自己的信仰，这是每个人的精神支柱。企业文化就是要作为一种精神支柱成为企业员工的“信仰”，它必须要得到企业员工的整体认同，并把它作为自己行动的纲领和指南，遵循它，依赖它，并为之努力奋斗。也就是说：企业文化只有被广大员工上升到作为“信仰”的程度才有价值，只有被“信仰”化了的企业文化才注定有力量。但是，企业文化能不能让员工成为自己的“信仰”，这就要在确定企业文化的内涵上下功夫。在建立企业文化时，其内容必须要涵盖本企业的思想、理念、经营道德、制度规范等等。既要归纳出精华，又要简单易记，既是纲领，又可操作。将企业中非常繁杂的东西归纳成几句话，或者是一首歌，让广大员工熟记心中。如：厂徽形状的设计、厂歌的作词及谱曲等等，都要充分体现本企业的形象和员工的意志。通过企业文化的建立和宣传，使每一个员工都感到对自己的企业可亲、可爱、可信任，有强烈的信任度和依赖感。通过对企业文化的学习，使每个员工都感到，只有在这个企业里，才能体现出自身的价值，我要与企业同生存、共荣辱，要为企业奋斗终生，要为企业添光彩。只有这样，企业文化才有价值。如果企业文化只是形成理念体系，只是企业的文化宣言，这样的企业文化注定要与企业管理脱节，无法和谐共存，更不要说促进人心的凝聚和企业效益的提高。
二、重视肩负的责任
现代企业的发展，目标是走向世界，今天是国内企业，明天可能就是跨国集团。企业国际化之后，其影响不只是一个企业自身，而是代表一个国家的形象。企业文化的宣传，是具有品牌意识的。日本前首相中增根的一句话非常耐人寻味：“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”这句话虽然不长，文字不多，也非常的简朴，但寓意深刻。通过这句话说明，当企业走向世界之后，企业是国家实力的象征，是国家品牌的象征，它代表着国家的先进文化意识。所以，优秀企业更担当着一项重要的文化责任——宣传国家品牌的载体。例如皇明太阳能企业领导在2006年5月受联合国总部邀请，在联合国讲坛上向一百多个成员国、代表团和几十个国际组织宣讲中国太阳能企业文化及商业模式，黄明的三循环模式在联合国大厅展示了二个多小时，与各国政要及专家分享中国太阳能的发展经验，宣传了中国太阳能再生能源产业蓬勃发展的过程。由于企业文化的推波助澜，从而使皇明太阳能热水器成为国际名牌，年推广量达1500万多立方米并且呈逐年递增趋势，让全世界人对中国的热水器另眼相看。
企业文化责任重大，它在社会文化建设中同样占据着非常重要的地位。由于企业文化责任的激起，对改变民族素养，提升民族价值也大有作为。企业通过调研、整理、提炼、开发、推广企业文化，逐渐改变着国民的生活理念和生活品质，不但改变着物质文明的竞争，而且改变着精神文明的竞争。通过先进企业文化的宣传，净化了人们的心灵，提高了人们的素养。随着企业文化的不断推展，必将给国民形成一个全新的消费理念，给社会带来一个全新的消费时代，这就是企业文化所起的责任。不仅如此，企业文化的责任还在担负起对国家政策的宣传，为社会作出贡献，为国家争取荣誉，为企业增强效益，为员工谋取利益，为子孙传承文化的重要责任。[hiweb_break
三、具备鲜明的象征特点
企业文化，是企业外在的形象，宏观上说是一种意识形态最高表现，指导着企业员工的思想和行为，但从微观上来看，却是能让人看得见、听得清、摸得着的，是非常具体的东西。只有看得见、听得清、摸得着，才具有可操作性，企业员工才能从口、眼、心表达出来，将其上升为理性信仰和行动指南，才能驾驭自己的实践。
（一）厂徽、厂旗、品牌标志是企业最重要的标志，要具有本鲜明的企业特点。这些标识是企业文化的重要部分，它能让人非常鲜明的看得见。由视野一触即知，带有非常强烈的感性认识。
特别是厂徽、厂旗的设计，必须针对本企业实际特点，并具有非常的想象力，外人看过之后，从思想上马上就能反映出这个企业是什么性质，在生产什么，内部人看了感到心情舒畅，对企业产生强烈的亲近感。如李宁牌服装标识，一个非常简单的“L”，虽然是“李”字拼音第一个字母的变化，让人一看便知是李宁牌，即好想又好记，同时又联想到它就像一面飘扬的红旗，代表着李宁牌服装企业的兴旺发达。
（二）厂歌、有声广告、形象代言人宣传等，要具有本企业独到的个性。有声的企业文化，具有相当的感召力和凝聚力，在制作厂歌、广告词内容时，要充分体现企业发展理念，全面反映企业精神。厂歌谱曲、广告使用的音乐，旋律要激昂高亢，充满激情，让员工越唱精神越振奋，越唱斗志越昂扬，达到鼓舞情绪，提高士气，振奋人心强烈效果。
（三）各种规定要充分体现企业员工的意志。企业对员工的业务培训、知识学习，制定的管理制度、奖惩条例等等，虽然是企业管理的范畴，但也是企业文化不可缺少的一部分，这些内容制定和使用得如何，在一定程度上激励或制约员工的情绪，使用得当，可以充分调动员工的积极性，起到凝聚人心的作用，让员工一心一意扑在企业上，为企业的发展贡献力量。如果使用不当，就会打击职工的积极情绪，丧失人心，给企业带来不可估量的损失。因此，这些内容的制定和使用，必须要充分体现员工的意志，让员工感到自己就是企业的主人，企业就是我的家。
四、要“文如其人”坦诚正直
企业文化的建立篇6
一旦Ceo开始用文化去拉动组织，除非试图推行的是非常争议的价值观，否则不会在企业内碰到明显的反抗。但即使没有反抗，你还是会感受到组织内有一种惯性，自然而然的想要变得混乱。
一般而言轻微的乱度是可以被接受的，毕竟建立文化就像推动飞轮，必须努力好一阵子才能达到惯性。但如果发现以下几种不良份子，由于他们的行为会对其他同事造成严重的负面影响，破坏企业文化，很有可能是你必须考虑请走的。
混蛋高手
我们身边都有这种朋友，他们实力超强，工作表现总是高人一等，做业务的业绩年年爆表，写程式的半天就能搞定人家一星期的东西。本来他们应该是企业最重用的人才，只可惜这些人个性超差，不仅为人傲慢，对同事也极端尖酸刻薄。他们没有耐心且脾气暴躁，动不动就把队友骂到臭头，好像他的人生只能与天才为伍，不值得浪费在其他麻瓜身上。
这些是让Ceo最头痛的人物，因为他的工作表现真的很好，尤其亟需业绩的成长期企业，实在很难说服自己把有生产力的人请走。即使真的体认到他的存在弊多于利，下定决心要与他分手，也得堤防他的大嘴巴，离开之后对公司名誉造成的伤害。这种人必须要用最谨慎的方式处理，真的没办法时可能得给一笔解约金，约法三章请他三缄其口，并且协助他找到更适合的公司，来把伤害降到最低。所以千万记得下次请人时，无论是老手还是新人，还是先确认价值观合不合最重要。
哀哀叫
另一种人是莫名的抱怨者，无论工作是多是少、放不放假、新规则旧规则，反正什么事情他都可以哀哀叫。这些人其实不一定是真心反对，但口头上总是改不了抱怨的习惯。这种行为很容易感染其他同仁，形成一种好像很酷的反对权威文化。有些哀哀叫甚至还把矛头指向同事，无论大家完成了什么，他总是不会松口，老要鸡蛋里面挑骨头，讲得好像没什么了不起。公司里面当然忌讳盲目的乐观，但过度的负面情绪对士气也很伤害。Ceo应该要跟哀哀叫好好聊聊，请他们改掉坏嘴的毛病，如果屡劝不听，那么可能要果断处理。
资讯贩子
在传统资讯不发达的时代，很多资讯贩子靠着提供Ceo重要情报在组织里得到地位。但现在都什么时代了，多数网路企业从根本就改成讲求透明，公司的大多事情都摊在阳光下给全体同仁检视，正在进行中不方便公布的，也会在成熟后尽快与大家分享。在这种时代还在那边故弄玄虚的人，对文化带来的伤害当然大过价值。一样，你得好好跟他们谈谈，如果是惯犯的话，那还是请他另谋高就吧。
用人唯忠
这比较是针对中阶经理人，那些过分注重巩固势力，造成本末倒置的管理者。当经理人把忠诚度放在工作表现前面，久而久之团队当然会出现错误的文化。要侦测这样的病灶，Ceo必须要养成与基层员工对话的习惯，偶尔找他们去吃饭、喝咖啡，或是一起运动，都能协助你听到企业更真实的脉搏。
花花公子
另一种经理人还更糟糕，他们假公济私，经常利用职务上的方便与异性同事搞暧昧。如果是正正当当的男欢女爱也罢，但这些人根本只是在拈花惹草，不但造成被玩弄感情同事的心理伤害，甚至还引来淘金者利用机会提升自己的位阶。自古英雄难过美人关，但伤害公司员工的向心力，那就不妙。
守门员
企业文化的建立篇7
关键词:建筑施工企业;企业文化;学习型组织;方法
中图分类号:J211.22文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0132-01
建筑施工企业文化,具体来说,就是在以建筑施工为主的经营活动中,建设者所形成的以价值观为核心的组织结构、管理运行方式和观念意识。而学习型企业文化,就是在企业文化发展过程中导入学习型组织的理论,引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。学习型企业文化是对企业文化的创新性延伸和拓展,体现为人本管理的最高层次。要想把建筑施工企业做强做优,保持旺盛的生命力,其竞争力不仅体现在成本上,而更加体现在文化上。建筑施工企业文化作为整个行业的灵魂,其能否深入持久地渗透到行业的整个肌体中,引领行业强势发展,已经越来越成为建筑施工企业关注的课题。
本文结合学习型组织理论,对建筑施工企业如何加强企业文化建设进行了深度的思考,使建筑施工企业通过学习型企业文化建设,从根本上提高企业员工及整个企业的学习能力和创新能力,增强企业核心竞争力,促进企业的发展壮大。
一、树立学习型价值观,建立学习型的企业精神文化
树立学习型价值观是学习型企业文化建设的第一步,也是最重要的一步。这是因为,从心理学的角度讲,观念对于个人的行动具有重要的制约或支配作用。只有树立正确的观念,才能有正确的行动。因此,价值观是创建学习型企业文化的灵魂。要创建学习型企业文化,必须首先建立适合本企业的价值观,这种价值观要使员工达成学习的共识,树立终身学习的价值追求,使学习成为每一名员工的自觉行为和习惯。目前,我国的建筑施工企业迫切需要培育这样一些鼓励学习、崇尚创新的价值观念和行为取向,这对于创建学习型企业文化、增强企业的核心竞争力都是非常重要的。
二、形成“以人为本”的人力资源管理的理念
知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此,学习型企业的人力资源管理必须形成“以人为本”和“人高于一切”的观念。建立学习型企业文化就是要充分发挥企业员工的创造力和工作热情,这就需要鼓励员工不断学习,鼓励员工不断的自我学习和终生学习,实现员工的自我超越。为员工进行个人生涯的设计,结合员工的个人目标树立个人愿景。因为个人愿景在很大程度上是员工的个人生涯的设计。即帮助员工确定一生的理想和奋斗目标,并鼓励员工为这一奋斗目标进行努力,使员工认识到自己价值的存在。
三、逐步完善创新机制和行为规范
创新是增强行业活力的前提,建立完善的创新机制和行为规范,对进一步鼓励员工进行创新具有巨大的作用。在建筑施工的各个环节中,都要牢固树立创新理念。建筑施工企业不要把创新仅仅局限在实验室里,也要重视实践经验。在建筑施工中摸爬滚打的员工,凭着长期的积累和不断实践,很有可能在技术上拥有自己独特有效的实现方式,更有可能创造出新的工艺方法,这些都要引起足够重视,及时归纳整理存档,不要因为员工的流动而散失,以便于整个行业后续发展的需要。建筑施工中要严格规范运作,加大成本控制提高管理效率,这就需要一套行之有效的行为规范,规范员工的具体操作和各项具体指标,没有科学严格的操作规程和技术指标,优质工程就无从谈起。这些措施落实得好,有利于调动员工创新的积极性,有利于增强行业的整体实力,有利于提升行业的市场应变能力和决策能力。
四、建立学习型组织的促进和激励机制
建立学习型组织的促进和激励机制应包括两个方面的目的:一是要对为建立学习型组织作出贡献的员工给予肯定,使他们得到相应的利益;二是要进一步激励员工从企业的发展出发,为企业进行更加卓有成效的学习创新和作出更大贡献。企业物质激励的着眼点应是在组织内部拉开不同知识层次和学习、工作能力层次的报酬档次,在员工分配上实行优惠优价的机制,并将员工的报酬和他们与同事的合作关系挂钩,以鼓励有效的学习和团队沟通。学习型组织的物质激励除了传统的奖金、工作丰富化、职位晋升等内容外,还应包括激励作用更大的股权和知识产权等方面的内容。这样,有利于将员工利益与企业利益紧密联系起来,能有效调动员工学习创新的积极性和主动性。企业的精神激励主要是要通过营造鼓励学习、崇尚创新的文化氛围,给予员工各方面的激励。企业通过建立这些激励机制,为培育学习型组织及其文化提供有力的保障。
五、加强企业文化设施的建设
企业文化设施的建设有助于企业员工更好的学习和生活。建立良好的员工娱乐设施,使员工之间以及企业领导者与员工之间有更多相互了解与沟通的机会,建立更加亲密和谐的人际关系,保证企业员工之间以及企业员工与领导者之间的有效沟通。既保证员工之间的团队学习与协作,又有助于拉近企业领导与员工之间的距离,消除企业员工在企业的民主决策时出现的自我防卫心理,有助于在企业建立共同愿景时的深度交谈措施的实施。帮助员工学习,建立员工活动室和图书馆、资料室,为员工创造适合的学习环境,方便员工及时解决在工作上遇到的问题,有助于员工的不断学习和自我超越。创建职工培训课堂,请专家对员工进行专业培训,使员工能够有机会学习最新的技术知识,并使员工充分感觉到自己的价值和企业对自己的重视程度,使员工更加有工作的热情和积极性,以促进企业以人为本的精神文明建设。
在建筑施工企业中建立学习型企业文化是一项漫长的工作,建筑施工企业管理者不仅要在思想上高度重视,更要将工作渗入到具体的运行过程中,亲身参与到行业文化建设中来。这有利于行业文化的深入渗透,有利于管理者在实践中吸取经验,取长补短,找出适合本企业特色的新理论和新思路。优秀的建筑施工企业文化,是行业改革发展的强大精神动力,是凝聚全体员工的重要向心力。只有坚定不移地推进建筑施工企业文化建设,才能最大限度地增强行业在市场中的竞争优势。
企业文化的建立篇8
【關键词】企业文化；心理教育；文化管理
【Keywords】corporateculture；psychologicaleducation；culturalmanagement
【中图分类号】F270【文献标志码】a【文章编号】1673-1069（2020）08-0078-02
1引言
21世纪的时代背景下，企业间竞争已经转变成为人力资本与知识资本的竞争，知识的增值、创造与利用，需要知识型的员工来完成。在激励研究中，发挥员工的能动作用可以提高其工作成效的3倍左右。建立企业文化成为企业形成人力资源管理的核心内容。对此，从心理学角度建立企业文化工作体系，是促使形成知识型员工的一种必要奖励措施。
2企业文化的重要性
企业人力资源管理体系中，企业文化成为人力资源管理的重要影响因素，已经引起了企业的高度重视。很多企业已经将愿景形成一种企业文化来进一步影响员工，进而提升员工的集体荣誉感与凝聚力。可以说，企业文化对促进企业发展有着积极作用。企业选择员工，是考虑到企业经营成本与利益，但是建立的制度不能完全对员工起到约束作用。在影响与吸引员工等方面，心理学影响显得格外重要。中华上下五千年历史文化，其中品质道德方面的标准与行为是绝大多数人不能跨越的道德底线，文化对人们的约束力是显而易见的。现代化企业已经将文化纳入企业经营管理的非物质体系中，不仅要认识到制度局限性，也需要看到文化对员工的隐性制约[1]。
2.1文化差异影响员工情绪
不同文化背景下的企业人力资源管理进行融合，应关注不同文化体系间的冲突范围与落脚点等相关问题。冲突自身与冲突所要解决的员工情绪问题则始终是这类事件的核心部分，这不仅体现在企业收购、合并等过程中，也包括两个企业间的合作。企业文化差异较大的情况下，文化沟通非常重要，这是识别与缩小企业文化差异的第一步。建设企业文化体系，要求企业提升自己的竞争力，关注企业内部的文化体系，促进员工形成全局性思维方式。
2.2企业文化是人力管理的高级形式
企业文化是奖励员工的一种工具，围绕以人为本的管理思想，是塑造企业文化氛围，释放员工心理压力，提升员工凝聚力的基础。一个好的企业文化能够同时促进企业与员工个人的利益与发展。一般情况下，企业会选择开发与提供员工培训机会，建立内部沟通渠道，使得员工能够充分了解到企业经营发展所面临的挑战、优劣势与目标，每个部门与员工应作出的贡献与努力，形成集体价值观，与员工建立“心理契约”，促使员工形成组织感、归属感等，强化组织建设与合作精神，构建健康的人际管理环境，形成企业文化氛围[2]。实际中，企业员工对于民主管理的参与积极性较好。对此，从心理学角度建设企业文化，挖掘人力资源管理的潜在价值非常必要。
2.3主流文化对员工的情绪影响
企业经营管理中，员工不安全感或缺乏归属感是文化氛围造成的。若企业管理中产生的集体文化不能够让员工得到充足的安全感，如大范围的裁员、减少福利保障等。员工心理上得不到安全感，会出现精神紧张，根本原因是员工内心解释、价值观与文化造成的。员工意识不到安全感，自然会影响到员工的精神与心理感受，是文化定义下的安全感，本能获得需求解释。所以任何被解释出来的东西就已经不是它自身，是文化的东西。员工心理建设的基礎是安全感，决定员工内心世界的需求界定。那么，企业从员工角度来说，关注员工心理建设，应从企业文化视域着手。
3我国企业员工心理激励管理分析
目前，企业竞争压力非常大，对员工激励不仅体现在物质层面上，还体现在精神奖励。现代人力资源管理与心理学相结合，对提升企业员工管理效率非常重要。按照管理心理学的激励政策与理论，主要以调动员工的工作积极性为主。
3.1自我实现与成长激励
通过丰富工作形式来实现。知识型员工会更加愿意从事重要性、挑战性工作，因此要丰富工作形式。在新领域中，员工不断获取新的知识与成长经验，这也是符合马斯洛需求理论的自我价值实现要求。除此之外，按照支撑理论，企业员工需要不断提升自己的能力，建设企业文化氛围，将组织利益放在优先的位置，提升员工的工作积极性，能够促进企业获得最大利益的同时，还能够实现员工的发展。同时充分了解企业员工的职业生涯期望，为其提供一定的培训与指导，可以使得员工自身发展服从于企业生产经营规划，并在一定基础上帮助员工分阶段的自我实现，同时也是促进员工提高工作效率的保障。需要强调的是，从心理学角度促使员工获得成就动机也是非常重要的。人的成就需求，是一种目标上的成功需求。尤其是知识型员工，应给予一定的反馈，对于他们的工作要给予肯定，进而提升他们的心理成就需求，将此转化为激励作用，内部绝大多数都能做到这一点，便是企业文化的表现。
3.2薪酬奖励促进企业文化
马斯洛需求层次理论强调，人们在满足低层次的需求基础上，才会产生更高层次的需求。薪酬是企业员工获得低层次需求的基础，也是员工心理需求的手段，是奖励员工保持工作积极性与创造力的保障。较好的薪资待遇是企业留住与吸引人才的重要手段，从今天的社会发展现状来看，薪酬不仅是企业员工用以温饱的指标，其也是衡量个人成就与身份地位的标志。薪酬能满足个人的生活需要，也是满足高层次文化与心理需求的保障。企业支付给员工的薪资高低，也是企业人力资源文化上对员工的一种重视或认可。薪酬奖励制度在提升员工的工作心理动机上，具有重大的影响。对此，企业除了保障对员工实质性薪酬外，还应设定一定程度的股权激励或岗位晋升，将此与待遇相关联，以此来增加员工对于企业的忠诚感与主人翁意识，这是企业文化的一种价值体现。
3.3文化奖励促进企业文化
企业文化对知识型员工的激励不容忽视。建立良好的企业文化氛围，能够很好地促进知识型员工的发展与成长，进而形成一种激励功能。企业文化是知识型员工的最高层次需求，按照马斯洛需求层次相关理论，无限追求高层次需求，这种高层次追求能够推动与激励员工的行动与心理建设。可以说，促使知识型员工形成对企业的归属感、认同感，并且在工作中保持更大的热情，以员工心理需求为基础，建立企业文化，是一种文化激励的价值体现。
除此之外，随着社会经济建设与发展，企业员工的情绪管理工作得到重视。企业文化建设需要以内部宣传为依托，形成一种睡眠效应，企业文化传播一段时间，高度可信性源的文化效果呈现出下降趋势，低可信的信源产生负效果逐渐转向正效果。企业文化的核心理念部分，应严格按照员工心理进行强制性和规定性宣传，并不需要体验或形式上的向员工妥协，而是基于企业文化构建的情绪劳动模式[3]。而正是因为建立了企业文化，将隐藏在自己工作中的情感，包括工作情感转向正向的情绪劳动，进而促使员工获得个人发展空间，同时也提升了企业的文化价值与核心竞争力。
企业文化的建立篇9
[关键词]跨文化交际合资企业第三文化
一、引言
跨文化交际是一门新兴的学科,在20世纪60年代才作为一门独立的学科发展起来。从其产生至今,它已经由最初的学科自身理论的构建,完善阶段进入到与其他学科相交叉的发展阶段,在英语语言学及其文学研究领域内产生了丰硕的成果,如从跨文化角度探讨翻译的问题;将语用的几大原则和不同文化下的思维差异研究相结合;研究文本在不同文化背景下的不同诠释,以及跨文化交际在英语教学中的应用等等。总之,跨文化交际学科已经基本建构起成熟的理论体系,并以其灵活多变的视角渗入到各个研究领域,走向更为务实的研究道路。
近年来,随着我国改革开放的不断深入,各类合资企业相继在中国成立,与此同时,全球经济一体化不断纵深发展,给合资企业的蓬勃发展提供了一个新的契机。随之而来的是在跨文化交际领域产生了一个新的课题,即,着眼于不同文化背景的合资企业,研究其内部的文化冲突、文化融合的产生和发展,并结合跨文化交际的理论提出可行的方案。因此,跨文化商务交际应运而生。这一分支涉及到用跨文化交际理论分析合资企业内的文化现象,找到矛盾和冲突的根源,为管理、经营提供强有力的理论支持,并在第一文化和第二文化相融合的基础上提出第三文化的概念。
值得一提的是,现在跨文化商务交际这一课题已经引起了一些学者的研究兴趣,一些相关的论文,著作也相继面世,与此同时,一些成功的合资企业经营者也根据各自的特点,提出了一些宝贵的实际经验。如果我们能够将两者有效合理的结合起来,从实际经验上升到理论,定能对更多的合资企业起到一定的启发作用。
我们之所以对这一领域的前景保持乐观的态度,是基于以下的认识:据统计,跨国合并公司成功率在40%与60%之间。根据muller1998年对8000家合并公司和收购公司调查之后也发现,只有15%合并或收购公司是真正的赢家。跨国合资企业的成败得失归根结底是多元文化背景下的摩擦、碰撞和融合。暂且不论先期合作的不成熟,单看合作后双方矛盾的产生多基于不同背景下人的观念上的差异。我们说人都是带上鲜明的文化烙印的“文化人”,要解决矛盾冲突,只有从双方的文化差异这一根源入手,才能真正起到治标治本的作用。为此我们结合两个实例,分别从正反两面深入剖析,以期将这一问题看得更透彻一些。
二、案例分析
1.4S合作理念体现的第三文化
从1985年上海大众成立,1997年上海通用合资到现在,上汽集团与德、美、日等11个国家和地区的著名汽车集团合资建立了57家企业,基本建立了两个现代化轿车生产基地和一批高起点、专业化、系统管理的零部件企业,使上海汽车工业走上了持续发展的快车道,同时上汽也成为中国汽车工业的“一支独秀”。
由胡茂元在上海通用汽车有限公司首创的“4S”合作理念为企业成功奠定了坚实的基础。所谓“4S”即以下具体内容:
Study-学习理解。相互研究对方的习惯做法和文化传统,相互学习对方长处,学习世界先进管理方法,互相理解和支持。
SGm-以上海通用汽车利益为重,公正合理,长远利益,最佳决策。
Standardization-遵守上海通用汽车的法律法规,恪守公司的管理制度,廉洁奉公。
Spring-灵活务实。讲灵活性,不要固执己见,积极进取,不要消极等待,解决问题,不要坐而论道。
作为1999年世界财富500强论坛的经典案例,“4S”合作理念被列入《财富》杂志。具体分析其中的内容,我们可以看出,这已经成为上汽鲜明的企业文化的标志,融入了集团上下每个人的心里,这其中融合了诸多跨文化交际的理论。
首先,最成功及最鲜明的一点是将集体主义下的团队精神与个体主义下的个人负责制有机地结合起来,达到了合作状态下最优良的效果。根据Hofstede对个人主义和集体主义的界定,前者强调个人权责明晰,在团体中实行个人负责制,而后者长于团队合作精神,重视群体的力量。
胡茂元任上汽集团总裁后,通过“斑马,羚羊和狮子”的故事在集团上下灌输团队精神。人们在广袤的非洲大草原上发现了一个非常有意思的现象:羚羊是世界上跑得最快的动物之一,而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢的得多的斑马。科学家对这一现象进行了长期的科学考察,研究结果表明:斑马是群居生活的动物,每当狮子靠近其中一只斑马时,成年健壮的斑马会头朝里,尾巴朝外自动围成一圈,把弱小体衰的斑马围在圈内。狮子一靠近,斑马们都会扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮,也难抵挡斑马有力的后蹄的蹬踹。于是狮子更多的把灵巧快速的羚羊作为捕捉的对象,羚羊没有相互的保护和支持,经过狮子反复地追赶,羚羊往往难逃狮子的利爪,做了它们的盘中餐。在实力强大的狮子面前,自顾自的羚羊难逃被吃的厄运,而抱成团共同御敌的斑马却保住了自己的性命。这充分显示了团队精神的强大的优越性。在跨地区合作的企业中,如何相互吸收各自企业的优势,融合出一个适合新企业生存发展的企业经营理念是至关重要的,我们发现与上汽合作的十多个企业中,大多数是以个人主义为特征的国家,因此它们的企业也不可避免的带上了个人主义的烙印。这时候,胡茂元巧妙地摒弃了两种异质文化的概念,而是提出以“合资企业利益为重”的原则。其实这一原则的确立在实际操作上就已经体现出第三文化的理念了。这是建立在合资双方均认可的融双方优势于一体的文化基础上的做法,势必能够孕育出令人满意的成果。在合作之初,先将两个异域公司的文化、理念整合为一个团体,在此基础上,创造出适合新企业生存发展的第三文化。然后在此前提下,在新企业中推行西方见长的个人负责制,才是真正的如鱼得水了。
众所周知,西方的企业以高效,个人负责见长。一人在一职就要履行所在职务的职责,孰之功,孰之过,一目了然。这有利于形成企业内部畅通明晰的管理机制和赏罚分明的激励机制,运用上文提到的羚羊,斑马和狮子的故事来讲,就是像斑马遇敌时围成一个圈那样,建立起以合资企业利益为重的第三文化,而个人负责制就是明确了每个斑马的具置,避免了在危难时刻挤作一团的混乱场面。每一名员工都以认同企业的“4S”价值观为首要标准,并充分确立自己所在岗位的职责。这样,团队精神和个人负责制有机的结合起来,创造出上汽骄人的业绩。
因此我们认为在合资企业内部建立第三文化是企业成功的基础与关键。
2.两大汽车巨头的企业文化交锋
而胡茂元讲述的另一个故事恰好说明了跨国合资企业中值得注意的问题。古时候,有一位大富商,定做了一辆豪华昂贵的马车,他嫌弃现在的这四匹马拉得太慢了,所以就从全国西南北各地买来了四匹千里挑一的宝马。为了炫耀自己拥有的财富,他急不可待的第二天在城郊向世人展示了他的完美配置的马车。刚开始一切都还很顺利,可当马车的速度越来越快的时候,事情发生了变化。车夫控制不了这些宝马了,因为配合的时间太短,每匹马都习惯性向各自家乡的方向跑去。最后,豪华的马车在一片尘土中被摔的粉碎,富商也一名呜呼了。马是好马,车是好车。可是由于没有能够很好的融合在一起,结果不但没能产生效益,反而车毁马伤。这就是上述寓言故事给我们的启示。这个故事在德国戴姆斯-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并失败的案例中得到印证,虽然其结果不至于一败涂地,但值得我们仔细探讨。
合并前,两家都是世界闻名的汽车公司,业绩骄人。可是合并不到三年,克莱斯勒股价爆跌一半以上,并大量裁员,导致许多高层管理人才外流,合并后,在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中,仅有二人还留在戴姆斯-克莱斯勒公司董事会之中。强强联手并未获得皆大欢喜的双赢局面。人们不禁要问:德美同属个人主义为特征的国家,其沟通和经营理念真的存在着重重障碍吗?到底是什么因素从中起到了反作用力呢?还是克莱斯勒原总经理Stallkamp在卸任后解开了其中的谜底,“我们忽视了文化的整合”。
这里提到的文化,仔细分析起来和上文提到的第一文化和第二文化的概念不谋而合,具体指原德国戴姆斯-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司所代表的两种不同文化。由于两种企业文化均带上了各自的鲜明的民族文化的特征,因此我们说企业文化的差异追根究底还是属于民族文化差异的范畴。虽然上文提到德美同属以个体主义为特征的国家,但两者在思维模式和行为方式上还是存在着一些差异的,当这些差异具体到合并后的公司运作之后就成为突出的矛盾了。相较美国而言,德国的个人主义特征不那么明显,因此不像美国企业中有如此明晰的个人分工和负责制,在决策上也较倾向于集体讨论后作出决定,如在合并初期的六个月中,双方只是为了协调一些细节上的小问题,如戴姆斯公司一般员工可以坐飞机头等舱,而在克莱斯勒公司只有高层管理人员才能享受这种待遇。可见,公司高层管理人员的主要精力与时间都用于解决由文化差异引起的矛盾之中,而不是在谋求合并公司的新的发展。最后双方的分歧渐渐演化成两种企业文化孰优孰劣的比赛,严谨务实的德国人和轻松高效的美国人在两个公司合并经营上有了一次正面交锋,大大损耗了内力和团结,其结果就像故事中的那辆四匹宝马组成的马车,没有整齐划一的行动和目标,就不能取得良好的经营业绩。
三、小结
从以上两个实例我们可以对合资企业内部第三文化的建立有了基本的认识。所谓第三文化就是建立在两种企业文化相融合的基础之上的,双方都认同接受这一文化,它势必应该符合新合并企业的既定目标和发展前景。上汽集团的“4S”价值观就集中体现了合理的第三文化所起到的积极作用。在建立谋划第三文化之初,首先应对合并双方所属的第一文化和第二文化有全面深入的了解,着重分析两者存在的差异,然后从两者分属的大文化中找根源,也就是说在民族文化中找企业文化中存在差异的根源。我们看到了德美两国在民族性格上的差异,才会认识到原来两大汽车公司在处理问题上有不同的惯例。所以从这种意义上来说,第三文化的确立并不是两种企业文化的简单相加,而是融合了两种民族文化的企业文化的高度融合,其作用不可小觑。因此跨文化交际学可以涉猎其中,运用民族文化,具体价值观,时间维度,非语言交际的特点等理论来作为第三文化确立的基础。
参考文献:
[1]胡文仲:跨文化交际学概论[m].北京:外语教学与研究出版社.1999:12
[2]庄恩平:跨国公司管理中的文化整合与跨国商务沟通研究[J].上海大学学报(社科版),2003(3):88～93
企业文化的建立篇10
当今社会，企业之间的竞争已不仅仅是产品的竞争，还是企业文化的竞争，并成为影响企业兴衰的关键因素。本文以企业文化的科学内涵为切入点，就钢铁企业文化建设中的问题及对策进行简要探讨，以期抛砖引玉。
【关键词】
钢铁企业；文化建设；问题；政策
在经济发展、生活水平提高的大背景下，人们不再只追求物质享受，更注重精神的满足。员工作为企业的重要组成部分，在物质满足的前提下，更关注的是企业文化。只有得到员工认同的企业文化，才能发挥重大作用。因此，钢铁企业要想在严峻的挑战面前获胜，必须建立企业的特色文化。
1关于企业文化
1.1企业文化的内涵
在了解企业文化之前，我们应该首先明确文化的概念。文化是指人类在社会实践中所创作的精神财富和物质财富的总和，特指精神财富。先进的文化是人类智慧进步的结晶，是社会进步的精神动力和智力支持。而企业文化是文化的有机组成部分。企业文化最早出现于20世纪80年代，并应用与企业管理中。人们对企业文化的概念认识不一，但大多数人认为企业文化是指企业内部形成的共同的价值观、道德规范、行为准则及相适应的管理机制，企业文化是企业的软实力。企业文化包含企业目标、企业价值观、企业道德、企业形象、企业精神、企业环境等方面。
1.2建立企业文化的意义
企业文化可以增加凝聚力，是员工团结协作，提高企业的竞争力，促进企业业绩的增长。根据研究表明，企业文化与企业业绩有重大关系，拥有先进企业文化的企业，其业绩持续快速增长。正如世界500强企业，其成功的根本原因就是把企业文化融入到经营中，并注入活力。企业文化具有导向作用、调节作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用。由于企业文化的重要意义及作用，所以，企业必须注重先进企业文化的建设，并得到员工的认同。
2钢铁企业中企业文化建设中的问题
2.1钢铁企业对企业文化建设的认识片面
钢铁企业中有的高层领导缺乏对企业文化的全面认识。首先，对企业文化建设的必要性和重要性认识不足。一些高层领导重视技术设备，尤其是国有控股的钢铁企业，没有认识到以人为本的企业文化的重要性；过分强调制度、纪律、产量等硬性指标，没有考虑员工的利益；忽视了企业文化创新同样是提高企业竞争力的有效途径，没能调动员工的积极性和创新性。其次，把企业文化建设与思想政治工作划等号。由于经济体制的改革，从计划经济转化为市场经济，一些钢铁企业中的党委宣传部负责企业文化建设，错误的把企业文化建设认为是思想政治工作，只是单纯的提口号、写标语等，没有把企业建设与企业经营管理联系在一起，不知道企业文化包含企业目标、企业价值观、企业精神、企业道德等内容。最后，文娱体育活动等同于企业文化建设。由于一些钢铁企业的文化建设交由工会负责，被错误的理解为丰富员工文化生活，开展文娱体育活动。虽然企业的文娱体育活动是企业文化建设中的一部分，但是只是表面形式，没能深刻认识到企业文化是企业的灵魂，关系着企业宗旨、企业目标、企业价值观等重要内容。钢铁企业中对企业文化建设的认识不足，是企业的重要问题所在。
2.2钢铁企业文化建设中忽视人的因素
在企业文化建设中，钢铁企业忽视了人的因素，采取的是自上而下的方式，缺乏沟通，没能让员工参与企业文化的建设中。钢铁企业建立企业文化的最终目的是提高企业竞争力，增长业绩，提高组织凝聚力。而这些目标的前提是企业文化在员工中得到认同，并融入员工的价值观中，体现在员工的日常工作中，因此企业文化建设中的核心部分是员工。企业致力于企业文化建设，根据企业的任务使命，树立明确的企业价值观，去建立大家共同接受认可的价值体系和制度体系，提高企业的凝聚力。所以，企业在建立企业文化时，必须与员工加强沟通，了解员工的价值观及对企业文化建设的看法，只有在了解的前提下，才能建立员工认同的企业文化，才能发挥企业文化的重大作用，达到企业的经营目标。
2.3钢铁企业文化建设中缺乏独特性
一些钢铁企业在文化建设中，只是一味的随大众，人云亦云，缺乏独特性把企业文化建设当成任务，而不是企业的重要成分。在企业文化建设中，应该充分结合企业的特征及员工的价值观，去建立适应企业特色的文化。如果建立的企业文化与企业的实际情况脱离，那么不但达不到预期的作用，还会造成企业的浪费。
3钢铁企业文化建设的对策
3.1强化对企业文化的认识
只有在了解企业文化的前提下，才能做好建设企业文化这项工作。一些领导者缺乏企业文化的认识是企业文化建设失败的主要原因，因此，企业各级领导者应该对企业文化有系统、科学的认识，明确企业文化的内涵、功能等。在建立企业文化之后，加大企业文化的宣传，使员工了解企业文化并认同。领导者还应该以身作则，提高自身素质，以自身为典范，在工作中展现企业文化，使员工信服。此外，领导者还应该明确企业文化的建设是一项长期艰巨的工程，不可能在短时间内完成。
3.2员工参与企业文化的建设过程
企业建设企业文化不是流于形式，是期望企业文化为企业带来效益，因此，企业文化的建设必须结合企业的实际情况。企业文化最终要融入员工的工作理念当中，企业文化只有得到员工的认同，才能发挥作用，所以，应该让员工参与企业文化的建设过程。在讨论过程中，企业领导者可以了解到员工的个人价值观、道德准则以及对企业的看法，包括对企业目标、宗旨、企业文化建设等的观点，从而使领导者在建设企业文化时，融入员工的观点，从而使企业文化在建成后，得到员工的认同，并使员工在企业文化的影响下，提高凝聚力，为企业多付出一些，与企业一同成长发展。
3.3建立独特的企业文化
每一个企业都有其自身的特点，因此，建立的企业文化必须具备独特性。在建立企业文化时，应该结合企业的特征和员工的特点，创造出独特的企业文化。企业文化的建设，不能照搬他人，但是可以借鉴。例如，海尔的企业文化是真诚到永远，tCL的则是为顾客创造价值，人是力量的源泉是福特公司的企业文化。每一个企业都有其自身的企业文化，并融入到企业的各个方面，企业的每一个经营战略的制定及员工的行为都体现了其企业文化。没有结合企业自身状况的企业文化，是不会得到员工的认同的。
综上所述，企业文化对企业的竞争、业绩等都有重大作用，一个优秀、先进的企业文化，不仅可以使员工齐心协力共同发展，还可以树立良好的企业形象。因此，钢铁企业要想在形式严峻的竞争中取胜，必须重视企业文化的建设。
【参考文献】
[1]张金霞.钢铁企业文化建设存在的问题及对策研究[J].科技创业月刊.2010，02（12）：11-12.