人力资源管理精细化篇1
一、国有企业人力资源精细化管理概述
（一）国有企业人力资源精细化管理的定义
人力资源精细化管理是指企业或者单位对社会组织中的人才进行精细化管理，有效地利用各种人力资源，能满足当前企业的发展和进步的需要，力求组织内人才的价值最大化，促进组织发展的一种方式。而国企人力资源精细化管理主要是指，将政策法规作为核心的指导策略，科学合理地对国有企业的人力资源进行分配、领导、协调，努力实现国有企业内部资源的优化配置。
（二）国有企业人力资源精细化管理的重要意义
1.保证国有企业竞争能力的提升。随着世界经济的不断发展，社会对人才的需求越来越大，而做好人力资源的精细化管理不论是对国有企业，还是对整个社会的发展都具有非常重要的意义。人力资源作为国有企业经营的一个极其重要的部分，大大决定了国有企业在社会上的竞争力。科学技术是第一生产力，而人力资源的科学精细化管理能给国有企业带来优秀的专业技术人才，不断提升国有企业的技术能力。所以，国有企业不断加强对人力资源精细化管理制度的完善，不仅对国有企业合理优化自身的精细化管理，而且对其提升自身竞争力都具有重要的意义。2.保障国有企业职能的充分发挥。对人力资源的合理精细化管理可以促进国有企业职能的充分发挥。目前，我国国有企业拥有庞大的优秀人力资源，当然国有企业也肩负着社会多个领域的重要职能。所以，对人力资源的科学精细化管理能够保障国有企业充分发挥各个职能，从而保证国有企业对社会以及我国经济的推动作用。3.开发国有企业人力资源。人力资源的开发，无论是对提高国有企业的经济效益，还是不断开发企业发展的潜力以及提高单位的绩效都具有重要的作用。不断培养员工的职业技能，提升员工的综合专业素养，都需要人力资源的开发，而人力资源的科学精细化管理是决定人力资源开发的一个重要因素，通过汇集社会上的各种人才，经过科学合理的人力资源精细化管理，能够充分发挥人才的最大价值，促进国有企业的发展。
二、国有企业人力资源精细化管理过程中存在的问题
人力资源管理是国有企业内部管理的一个非常关键的内容，是推动国有企业改革的重要动力。但是目前我国国有企业的人力资源管理模式相对滞后，管理结构体系还不够成熟，大大降低了人力资源管理的质量，无论是对国有企业的战略发展还是对我国经济的稳步提升都有一定的影响。
（一）人力资源精细化管理模式不完善，职能分工不明确
随着经济的不断发展，私营企业在对人力资源的精细化管理方面完全超越了国有企业，国有企业的精细化管理受到了其自身特点的限制，容易长期形成懒散的工作状态，很难在人力资源精细化管理中实现突破。而且，即使国有企业作为正式单位，具有相对完善的考核机制，但是对于考核职能的分配也并不明确。
（二）人力资源精细化管理观念陈旧，执行力不足
国有企业需要摆脱传统的思想观念，不断形成创新型的人力资源精细化管理方法，提升自身的精细化管理素质，才能促进人事管理逐渐过渡到人力资源管理上去，从而提高国有企业人才资源的合理利用，提升国有企业的效益。然而现状却是，很多国有企业人力资源精细化管理的观念都比较落后，没有形成新型的人力资源精细化管理思想，从而无法实现彻底的突破，严重缺乏精细化管理的执行力。
（三）人力资源结构不合理
国有企业的人力资源开发相对于私营企业来说，效率较低。因为国企本身体制结构的原因，其人力资源的结构不合理，导致人力资源的应用受到牵连。在人力资源结构方面主要有以下几个问题：首先，国有企业人力资源的结构过于老套，不适合新时期社会发展的需求。其次，国有企业严重缺乏年轻员工的加入，而且高端人才的引入也缺乏竞争力，基层员工能力欠缺。再者，国有企业员工流动性较大，高端人才的流失比较严重，凸显了国企人力资源管理结构的不合理。所以，国有企业想要在新时期提高自身的社会竞争力，就必须不断深化人力资源结构改革与优化，不断促进人力资源的开发，吸引更多的高端人才，从而提高国有企业的效益。
（四）人力资源精细化管理绩效考核的效果弱
与私营企业相比，国有企业在进行绩效考核时完全达不到私营企业进行考核时的成效。造成这一问题的主要原因就是国有企业没有形成良好的考核环境，而且考核的标准无法做到严格遵守和执行，并且漏洞百出。当前很多国有企业的绩效考核模式都是采用比较传统的模式，已经无法适应当前的社会需求。
三、解决国有企业人力资源精细化管理中存在问题的主要对策
（一）不断改善人力资源精细化管理体制，促进体制的创新
国有企业要想突破传统的人力资源精细化管理制度，就必须以一种创新的思想去建立精细化管理体制。与私营企业相比，国有企业的人力资源精细化管理缺乏员工的刺激机制和竞争机制，同时也大大降低了员工的工作积极性，当然也有部分员工不安于现状，导致人才的流失。所以，国有企业必须不断改善人力资源精细化管理制度，不断创新精细化管理机制，提升国有企业的人力资源精细化管理质量。在原有人力资源管理机制的基础上，提出创新性的改革策略，提升人力资源精细化管理效率。
（二）转变人力资源精细化管理的观念，提升精细化管理的执行力
国有企业人力资源精细化管理的思想观念转变对其进行创新有着重要的意义。通过转变国有企业整体的观念，能够让领导者对人力资源重视起来，不断加强对人力资源精细化管理的投入。同时，在领导者转变观念的前提下，要加强对国有企业员工的人力资源精细化管理的培训，加强员工的人力资源精细化管理意识，从而提高整个单位的人力资源精细化管理质量。
（三）立足国企改革，细化企业人力资源结构调整
国有企业在加快人力资源精细化管理改革脚步的同时，要认清自身所处的环境和自身的现状，才能够有效地调整人才管理结构的细化部分，从而更好地促进人力资源的科学管理。在我看来，对处于新环境中的国有企业，首先要做的就是立足目前的改革环境，坚持走可持续发展的道路，加强国有企业人力资源精细化的管理，从而为企业提供源源不断的人才。其次是要对传统的人力资源管理模式进行转变，加快精细化管理调整的步伐，为国有企业的发展打下坚实的基础。尤其是在高素质人才队伍建设、员工老龄化问题等方面，应该得到有效解决，确保人力资源结构的合理性。最后是要做好宣传教育引导，为精细化管理理念的实施，创设良好的内部环境。
（四）不断完善人力资源绩效考核体系，保证绩效考核的效果
定期对国有企业的员工进行考核，可以加强员工对单位目前运营现状的了解程度，有利于员工在工作中获取更好的灵感。在对国有企业人力资源精细化管理进行绩效考核时，不要只是针对某些方面进行特定考核，也要进行全面整体的绩效考核。同时，要及时对员工的考核情况进行分析研究，采取措施不断提升员工的综合素质和考核效果。
总结
总之，国企要转变思维，以创新发展的视角，积极推进人力资源精细化管理，为可持续发展铺设道路、优化环境。随着世界经济的不断发展，社会对国有企业的要求也变得越来越多。国有企业需要不断对人力资源的精细化管理进行改进和优化，促进和完善人力资源精细化管理体系，以满足社会发展对国有企业提出的新要求。
参考文献：
人力资源管理精细化篇2
1.高速公路人力资源精细化管理是高速公路可持续发展的需要
虽然高速公路部门是国家的行政单位，但由于高速公路的经营管理不同于国家的其他行政单位，且高速公路的管理也随着时代的变迁呈现出更为丰富的内涵。从某种意义上来说，目前高速公路的经营管理状况更多的接近于企业而非政府职能部门，在高速公路部门事业体制与经济体制的融合已经越来越紧密。因此，人力资源精细化管理作为提升企业经营管理效率的有效途径，同样适合于高速公路部门。同时，只有对高速公路人力资源进行精细化管理才能有效提高高速公路部门的工作效率，从而确保高速公路可持续发展。
2.高速公路人力资源精细化管理也是高速公路部门人员队伍建设的内在要求
长期以来由于高速公路部门人力资源管理的落后，导致高速公路部门人员队伍建设状况不乐观。由于高速公路管理人员的个人素质的参差不齐，使得在面对重大的任务时常常会出现处理不到位的情况，有时甚至会影响到执法工作的正常进行。此外，一些高速公路部门由于自身管理机制问题百出，从而导致整个部门纪律松散，缺乏凝聚力。因此，高速公路人力资源精细化管理对于高速公路部门人员队伍建设有着非凡的意义。
3.高速公路人力资源精细化管理能够有效提升高速公路部门业绩
人力资源精细化管理不仅能使高速公路部门找准自己的位置，明白自己在竞争中的优势和劣势，从而更好地参与竞争，还能对资源进行合理配置，使资源配置达到最优化。此外，人力资源精细化管理还能将合适的人安排到合适的工作岗位，并使每个员工都清楚自己的工作目标，从而有效提高工作效率，确保工作效率和工作质量，使高速公路部门业绩得到有效提高。
二、高速公路人力资源精细化管理的方法与途径
1.坚持以人为本，根据人才类型进行具有相应特色的管理
精细化管理坚持以人为本，根据人才类型进行具有相应特色的管理，如此才能提高人力资源管理效率，使得人尽其用，每个人都能发挥出其特点与长处，这样不仅能提高人力资源效率，还能使得员工对企业有认同与归属感，达到进行化管理的效果。就目前高速公路发展状况与方向来看，人员较多且多是高速公路需要的实干型人才。这是由于高速公路的较多岗位工作繁琐，且需要的专业素养不高，但需要工作人员认真踏实的做好每一个细节等特点所决定的。所以对于实干型人才，高速公路部门应设立好每个职位的体系与细则，根据职位的特点选择合适的人才，从而构建一个层次鲜明，任务分明的管理体系，并建立相关的考核机制，纳入到绩效中。另外，相关的培训体系也必不可少，培训因人而异，可以尽量根据实干型人才的特点进行分组分批次培训，以达到最好的培训效果。高速公路的发展离不开技术型人才。技术型岗位对人员的要求不同于普通岗位，其需要员工有较高的专业素养，同时要求员工善于创造且具有较高的思想开放性与活跃度。对于技术性人才的管理，应给予他们自由创造的空间，不能用繁重的任务量或者一些不通情理的标准去要求他们，技术型人才的管理方式不同于实干型，不需要那么精确的目标，规定什么时候做什么事，让技术型人才在一个大的最终目标下自由发挥，才能发挥出技术型人才的价值。另外加强技术人员之间的协作团结也是人力资源精细化管理中对技术型人才的管理要求之一，一个技术的研究需要多位技术型人才共同努力协作才能完成，所以培养技术型人才之间的协作能力对于高速公路技术水平的提升有着良好的作用。在高速公路部门出现问题，需要人才时，往往有一些人奋勇而出，毛遂自荐，到需要他们的地方去。这种主动型人才，还能带动周边的人共同努力完成工作，创造出一个良好的工作氛围，所以人力资源精细化管理还要注意主动型人才，设立相应的激励机制，争取培养一批能胜任较多岗位的主动型人才，在高速公路部门需要进行岗位调动时有可用之人，也有勇于承担之人，以此来保持高速公路部门的活力。
2.建立完善的绩效管理和激励机制
一个完善的绩效管理和激励机制是提高员工积极性，加强精细化管理的重要手段。绩效管理与激励机制要根据高速公路部门的实际情况分为不同的体系，并制定相应目标进行量化考核，考核内容应因人而异，落实到每一个员工身上且适用于该员工，如此才算完善的绩效管理和激励机制，才能做到人力资源精细化管理。制定绩效管理和激励机制之后，一定要注意严格的落实，确保制度可以发挥应有的效果。
3.加强针对性培训
高速公路部门目前存在的主要问题就是员工的学习积极性普遍较低，大多习惯于被动学习，只满足于能胜任自己的工作，这就使得部门内部的换岗工作较难，所以要用合适的激励机制以及相关的培训机会来增加员工学习的动力，以不断的提升员工的职业技能。另外，对于本岗位的培训需要落实到每一位员工，尽量减少大课堂等方式来培训，精细化管理要求员工的培训都具有针对性，能有效的提升员工的能力，同时让员工感觉到自己的提升以及部门对自己的期望与关怀，从而留住人才。
4.适当采用柔性化管理，加强文化关怀
人力资源管理精细化篇3
一、2018年工作总结
（一）年度Kpi达成情况
1、综合人事办理及时率准确率
严谨执行员工离职流程，做好人员入职、辞退、离职手续的办理，与相关部门的沟通，确保关键环节无遗漏，全年未发生人员离职手续办理不全或未及时停止各类福利情况，综合人事办理及时率、准确率达100%。
2、HRmiS数据准确率
按期进行HRmiS数据维护，协同各专业，提升数据质量，加强规范管理，上级公司HRmiS数据检查通过率100%。
3、人员规模达成率和各层级配置到达率
多渠道开展员工招聘工作，截止12月底，公司管理技术与专业生产岗人员规模到达率96.7%，招聘待到位9人，基础生产岗到达率95.7%。
4、员工三路径职位发展数量
常态化开展公司职位考评梳理、员工拓展档次调整，2018年全区职级晋升率、拓展档次574人，发展率达42.6%，达到省公司20%的目标值。
二、年度重点工作完成情况
（一）优化员工结构，提高用工配置效率
常态化监控用工配置，优化员工队伍结构，严控基础生产岗规模，促进传统领域与新兴领域人力资源配比改善，至11月底数据，基础生产岗运营效率提升4%。2018通过多渠道新兴人才补充招聘、对县区公司前后台岗位定员定编，目前新兴领域人员占比达47.2%，后台管理类人员占比控制在22.6%。
年度重点推进工作：
1、全面梳理制定2018用工计划，严控基础生产岗编制。
3、县区后台及一线岗位定员定编，后强压缩，补充一线转型产品销售服务人员。
（二）推进员工生涯发展，加强员工激励
深化员工“三路径”发展机制，推进员工职业生涯发展。系统规划员工职业发展工作，在保证员工合理发展空间的基础上，不断优化人力资源配置，搭建合理的员工职级结构模型，2018年，管理技术岗通过内部竞聘提任26人，职位考评职级晋升7人，97人实现拓展档次发展。年初为加大基础生产岗员工职级发展空间，调整基础生产岗员工职级结构模型，并将Z2升Z3作为基础岗序列内发展，纳入员工常态化发展工作，全年共99名基础岗员工得以晋升，其中Z2升Z3岗22人，345人实现拓展档次发展。4名优秀基础生产岗转录人员考察合格转正，按期完成了4名聘用市级专家履职考核通过。
持续加强敏感岗位管理，年初开展敏感岗位梳理和监督按期轮岗，本年度梳理具有关键作用存在较高廉洁风险的职位101个，纳入任职廉洁风险防控关键职位，其中有12人到期按期轮岗，101名关键职位人员在人力资源管理系统中进行标注，启动了关键职位的信息化管理。
年度重点推进工作：
1、调整淮安分公司基础生产岗员工职级结构模型
2、开展各部门Z2升Z3作为基础岗序列内发展工作
3、管理技术岗Z4-Z8职级员工职位考评工作
4、公司敏感岗位员工梳理和轮岗执行工作
5、市级专家年度履职考核
（三）强化队伍建设，提升核心竞争力
人才培养：结合业务部门实际需要，及时响应解决阶段性工作突发情况，进一步加强对人才能力、素质的培养，2018年跨部门调动41人，安排23名员工进行市县交流，11名优秀骨干至省公司交流学习。梳理人员配置情况，调配16人补充集团部订单中心、品管部投诉中心人员配置。
人才引入：根据业务需求及缺编情况分析，结合公司战略变化和业务转型要求，2018年开展多渠道多专业领导人才招聘工作，7次招聘共到位新员工29名，加大公司稀缺人才、如iDC、物联网等专业技术人才的外部引进，以有效支撑转型发展对人才的需求。2019年秋季校招工作，预计增配计算机、新闻宣传、财务等人才合计12名。
年度重点推进工作：
1、集团订单中心集中、投诉处理中心人员补充。
2、全年开展7轮招聘，其中校招3轮（春、秋、暑期实习生）、社招3轮（技术大数据类、村官、基建管理）、基础生产岗1轮。
（四）优化人力配置，全力支撑区域中心运营
为有效应对严峻的竞争环境，积极拓展区域市场，在公司领导的带领下，迅速推动了以分局为单元的管理改革，明确区域市场战略地位，通过优化组织架构、配强配优片区管理人员，严控人员配置编制、明确岗位职责和开展一体化考核，激励等一系列人力资源手段，逐步探索出最适应当前市场竞争的分局运营管理模式，并支撑市场运营取得了不错的业绩。
年度重点工作推进：
1、组织架构清晰理顺，原有系统组织架构删除，新增33个片区，人员重新梳理归拉。
2、组织片区主任竞聘，增配片区负责人44人。
3、明确淮安分公司营销单元后台人员配置标准，并梳理压缩。
4、明确淮安分公司营销单元市场一线人员岗位配置及职责要求，并及时补充到位。
5、配合制定一线各岗位一体化考核方案并支撑实施。
（五）夯实用工基础工作，做好自身支撑角色
2018年及时准确完成用工管理的各项工作，续签及审核劳动合同830人；系统更新学历87人；组织全体员工签订履历表；完成外勤人员标志服管理统计及采购前期工作。
年度重点工作推进：
1、811名在职员工劳动合同续签归档
2、全完全员履历表签订并归档
3、公司670名外勤服装采购相关工作
4、40名离职员工的手续和档案退回办理
二、2018年工作思考
（一）专业人才招聘
持续引进公司稀缺人才、业务核心人才、技术领军人才，特别加强对5G、数字家庭、iDC、物联网等专业技术人才的外部引进，以有效支撑转型发展对人才的需求。优化招聘配套政策，一是完善招聘人性化关怀举措，提升人才对公司的良好感知，增强人才吸引力。
(二)优化队伍结构，促进“人岗”高效匹配
在控制用工规模总量基础上，常态化开展公司的人员结构、使用效能分析，主动为各业务部门、营销单元盘活“存量”做好支撑和引导。建立各专业条线岗位配置模型，推进队伍结构优化，改善前后端、传统领域与新兴领域人员配比，充实基层一线队伍力量，促进人力资源向新兴领域的流动。建立员工的任职能力模型，配套构建培养和评价体系，主动淘汰、置换不胜任人员，优化队伍整体素质。
（三）加强基层调研，提升专业管理水平
人力资源管理精细化篇4
关键词：公路养护；精细化；人力资源管理
当前，我国人力资源主要以粗放式管理模式为主。同样，公路养护管理部门的人力资源管理也存在许多不足，不能有效实现工作效率最大化。建立和完善精细化人力资源管理体系，是公路养护管理单位实现效率优先，兼顾公平的重要举措。
一、公路养护部门精细化人力资源管理的必要性和意义
（一）是适应新形势下经营管理可持续发展的客观要求
随着社会主义市场经济的迅速发展，公路养护投资经营管理已经得到国家多方面的支持，管理方式也日趋多样化。长期以来，公路养护部门属于行政事业化管理，全国大多数都由当地政府进行管理。未来公路养护发展逐步向专业化和市场化转变。
（二）是加强公路养护部门队伍建设的需要
受到历史制约等多种因素影响，个别公路养护部门队伍存在管理机制不够优化，凝聚力不强等问题。从而导致公路养护部门管理工作停滞不前，严重时还存有怠管、懈管等状况。在队伍管理方面存在管理人员素质参差不齐，管理总体水平较低等问题，一定程度上影响了公路养护单位整体素质的提升，制约了养护队伍的发展进程。因此，提高管理人员素质，实施精细化人力资源管理是加强公路养护单位队伍建设的需要。
（三）人力资源管理有助于提高公路养护部门绩效
公路养护部门中的人力资源生产效率高低可以与工作人员的绩效挂钩。人力资源管理可以结合本单位工作主业，制定参与公路养护生产的战略目标和详细规划，确定目标，明确奖惩，有效调动职工工作积极性，通过提高部门竞争意识、提高工作效率，进而促进工作人员工作积极性的提高。因此，从公路养护部门整体发展水平来讲，人力资源管理有助于提升公路养护工作人员工作绩效。
二、精细化管理中存在的主要问题
（一）缺乏管理意识
目前一些公路养护单位没有从根本上意识到人力资源管理工作的意义，没有养成全面的人力资源管理意识，在部门内部也没有设置相应的管理岗位，没有对部门工作人员现状进行全面系统的分析。即便个别单位结合实际状况设置了相应的管理机构，但往往职责不清，趋于形式化，导致人力资源管理工作难以发挥明显优势，久而久之必然会对公路养护事业的发展产生负面影响。
（二）管理体系不完善
公路养护部门没有建立完善的人力资源管理体系。如对新进单位的工作人员大多没有进行系统的岗前培训，进入单位工作后对本单位本岗位的规章制度了解不及时，从而导致较长一段时间内工作效率较低等等。另外，大多数公路养护单位没有制定合理的绩效考核制度，对职工的工作行为进行奖惩，不利于调动职工的工作积极性。
（三）管理手段较为落后
在经济不断发展、社会不断进步的前提下，人力资源管理工作水平也要满足未来发展的要求。但一些公路养护部门依然沿用较为陈旧的人工管理模式，导致管理水平相对较低、不利于管理工作效率的提升。又加之公路养护单位没有养成积极的管理意识，信息技术与人力资源管理方式没有形成有效的结合，导致人力资源管理没有在招聘、薪酬、绩效等方面发挥相应的引导作用。
三、公路养护单位精细化人力资源管理措施
（一）通过不断学习来提升认识
当前，很多公路养护单位对人力资源管理的重要性认识还不到位。对此，公路养护单位相关部门应采取有效措施，积极主动投入到对人力资源相关知识的了解和学习中。要通过搭建合适的工作、学习平台，为更多管理人员或实习生提供更多的学习和实习机会，提升管理水平；要与相关院校加强沟通配合，发挥人力资源管理专家的优势来进行宣读教育，通过校企合作来提升管理人员及实习生的综合素质，实现学校与公路养护单位互惠共赢。
（二）建立和完善绩效管理及考核激励机制
公路养护部门要制订科学的《绩效管理考核办法》，考评结果与薪资福利挂钩，提高职工工作主动性和积极性实行以“营运专家”标准为依托的目标考核制，严格按公路养护部门制定的目标量化考核指标，做到每一名职工都有一套完整的量化绩效考核模型，实现绩效管理制度化、规范化、科学化，最大限度开发人力资源。要建立三大系列的绩效管理制度：职能系列、公路养护部门系列与收费系列，明确岗位分工，优化业务流程，有效提高工作效率；要通过绩效管理制度的制定与实施，有效增强职工的工作主动性和积极性，使整体绩效能力得到提升，业绩水平得到增长。
（三）构建公路养护部门人力资源精细化管理体系
公路养护单位应通过引进专门的人力资源管理人才，建立专门的人力资源精细化管理体系；要在新人入职之前，对新进职工进行公路专业知识和安全方面的系统培训，提高他们对公路养护管理的工作认识；要加强与一线职工的交流沟通，营造出融洽、和谐的工作氛围；要与职工团结一致，形成凝聚力，从而积极面对工作中存在的各种困难；要对工作或者生活压力较大的职工给予一定的支持和帮助，切实解决他们的实际问题，确保他们加积极投身于公路养护生产各项工作中。
总而言之，公路养护管理单位的人力资源管理工作已不能公路满足发展现状的需要。公路养护单位要想使人力资源管理发挥最大效益，就必须提高人力资源精细化管理水平，以此来保证公路养护事业的健康、协调与可持续发展。
参考文献：
[1]张玲.公路养护部门精细化人力资源管理[J].财经界（学术版），2010.
[2]刘爱丽.浅议公路养护部门精细化人力资源管理[J].现代商业，2015.
人力资源管理精细化篇5
（一）有利于提高企业管理水平
精细化的管理无疑可以有效地使管理水平得到一定的提升，能够在企业形成科学的管理办法和科学的管理制度方面起到一定的推动作用。而要实现人力资源的精细化管理，就对企业的管理人才的水平和人力资源的质量有了更高的要求。
路桥施工的过程中，需要对各种具体的工作进行科学的责任划分，对不合理的人力资源管理制度进行修改，这些改变都能够一点一滴地促进企业整体管理水平的不断提升。
（二）发挥人力资源的主观作用
一般人力资源的管理工作必须要经过具体和细化才能达到精细化管理的水平。施工企业在对路桥进行建设的过程中，人与人之间的分工明确、每个人需要承担的责任也一目了然，这使得每一位员工都有着被注视的感觉，才会尽全力为企业工作，是员工能够得到有效利用的一种途径。企业中的员工在承担责任的过程中会成为和企业具有共同价值观的命运共同体，企业的发展能够使员工的能力得到更好的发挥，而每个员工充分发挥自己的主观能动性能够使得企业的发展更加迅速，两者可以通过精细化的管理相辅相成，充分地发挥员工的主观作用。
（三）提高施工效率
人力资源精细化管理可以有效地激励员工的创新意识，在施工的过程中不断地开发出新的技术，寻找各种途径来解决工程中可能遇到的问题。在路桥施工的具体过程中，新技术的应用离不开员工对于自身知识能力的更新，精细化的管理可以有效激发员工提升自身水平的动力，不断地开发新的技术和工艺，直接地推动施工的效率不断提高。
二、路桥施工企业实行人力资源精细化管理的影响因素
（一）成本因素的影响
人力资源精细化管理，必然要根据路桥企业的具体经济实力和路桥施工过程中成本的多少进行工作的安排和规划。在当前的市场经济条件下，企业经营管理的成本和管理水平的高低也是衡量企业竞争力和发展能力的重要影响因素。如果人力资源精细化管理过程中，人才的培训和使用成本高于企业的经济效益，人力资源精细化管理就无法得到有效的开展。
（二）政策因素的影响
企业的人力资源管理，要符合当前法律法规规定的人力资源工资标准和劳动标准。特别是路桥施工企业，在进行工程建设过程中，对民工的使用较多，在工资标准和安全施工方面，要根据国家的政策规定进行规划。同时，由于有些技术人员和施工人员的专业水平不高，路桥施工企业还要进行专业施工项目的培训工作，确保施工技术人员和操作人员的能够达到工程施工的要求。
（三）员工因素的影响
每一个企业员工都是一个独立的个体，有其独特的价值追求和工作习惯，在进行人力资源精细化管理过程中，企业需要充分了解每一个人能力和价值追求，从而根据员工的能力和专业特点，给员工充分的发挥空间。同时，企业作为一个组织部门，在管理运营过程中肯定会对员工的行为进行限制，这就造成员工的个人行动与企业管理规定之间的冲突。为此，施工企业要制定科学的管理措施，对行为和工作准则进行合乎工作规律和员工行动的规定，确保他们能够充分发挥在每个环节上的重要作用。
三、在路桥施工企业实施精细化管理的措施和方法
（一）良好的企业文化，对企业人力资源精细化管理的实施具有重要的促进作用。路桥施工企业的产品制造不像其他工业产品那样在厂房内完成，便于控制，其更依赖于员工个人的主观能动性。同时由于国家近年来大量进行路、桥等交通基础设施建设，使路桥施工企业高素质人才面临供不应求的局面，许多路桥企业员工素质不高，敬业精神不强，更需要一种核心价值观来规范和引导员工的行业。企业文化的重要内容就是企业的核心价值观，是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会成为企业员工的行动准则，其导向和规范作用是明显的，对企业具有持久的精神支撑力。良好的企业文化本身所具有的强大同化力和排斥作用，加上人的从众心理，能促进企业各方面工作的提高，对推行人力资源精细化管理同样能起到良好的促进作用，这种作用在路桥施工企业表现的更加明显。
（二）打造一批具有较高素质的企业人力资源精细化管理型专业人才，制定企业内部人力资源精细化管理制度与建立高效运转任何事情的办理没有人是不行的。要实行精细化人力资源管理，首先要引进或培养一批具有人力资源精细化管理经验的人才，建立符合内部管理需要的内部信息处理平台，对大量的信息进行分析处理后，制定出科学的劳动分工，用工和生产协作等人力资源精细化管理制度。要对企业整体计划进行可行性分解，使员工的个人工作目标与企业的总体目标形成无间对接，要求建立一个完善、高效的内部信息反馈和监督机制。在经营管理过程中尽可能的利用信息化管理手段，利用现代计算机和互联网的功能对人力资源管理信息进行快捷、方便的处理，并根据客观条件的变化不断对个体计划等进行修正，最终实现企业总体目标。否则路桥施工企业本身的特点决定人力资源精细化管理制度在企业中很难落到实处。
（三）完善路桥施工企业的内部绩效考核。薪酬管理和绩效考核是实现人力资源精细化管理过程中不可忽视的重要环节，作为企业的人力资源的管理者们，要深刻认识到薪酬管理在所有人力资源管理工作中的重要性，对技术和资本进行核算，合理地设置薪酬管理的制度，来使得每个员工能感受到薪酬分配的公平，从而使薪酬发挥最大的价值。在路桥施工企业中，可以采用劳动定额的形式来考核绩效，即按照当前的生产技术水平和组织条件能力为生产特定数量的产品或完成一定量的工作内容设定劳动消耗的标准。这种有效的劳动定额方法可以对于企业的年度、季度目标进行合理的量化并且最终分配到每一位员工中，按照劳动定额的完成质量和数量进行薪酬分配这样可以促使员工在竞争中前进，实现员工和企业的双赢。
人力资源管理精细化篇6
企业管理改革方向。精细化管理系统可以涵盖煤炭企业运营的多个方面,对于煤炭企业的成本控制活动具有尤其明显的改善作用。本文拟从精细化管理的基本原理出发,具体分析煤炭企业的成本构成,将二者结合从而制定煤炭企业成本精细化管理的对策。
一、精细化管理概述
1.精细化管理的理论内涵
精细化管理是来源于上世纪中期的一种管理理念,它要求企业的管理在传统意义的规范化基础之上更进一层,实现企业管理和运行的精细化。在不断的发展和延伸中,精细化管理和实践和现代管理理论紧密结合,从而形成了一套系统的精细化管理理论,用于指导企业管理活动的维持和创新。精细化管理要求企业的管理从制度上、文化上和操作上都要做到细致入微。企业的精细化管理十分强调岗位的作用,它将企业管理活动分配至每一个具体的岗位,使得每一项管理活动都有对应岗位上的执行者。在精细化的管理体系下,企业通过具体但并不繁重的组织安排,使得每一个岗位上的每一名员工都能在岗位上实现自己的价值,从而也为企业创造更多价值。因此,精细化管理是在实践中逐渐发展起来的,适合现代企业的一种新型管理模式。
2.煤炭企业实施成本精细化管理的必要性
首先,成本精细化管理是煤炭企业发展过程中的必经阶段。作为自负盈亏的生产企业,煤炭企业传统的发展模式过于粗放,企业的生命周期通常较短、企业规模也较小。在煤炭行业整合的大背景下,煤炭企业规模更大,更加追求长远发展。因此,摆脱传统粗放的成本管理模式,实施精细化管理,是煤炭企业持续发展的决定性因素。其次,成本精细化管理是煤炭企业参与市场竞争的重要砝码。在市场经济条件之下,成本管理体系的好坏直接决定了煤炭企业的生产利润高低。传统粗放式的、对成本控制不严格不规范的管理体系下,煤炭企业的市场竞争力不足,最终会被市场淘汰,实现精细化成本管理的企业能够在市场竞争中争得一席。
二、煤炭企业的成本要素构成
在煤炭企业的运行活动中,包含了诸多的成本要素,例如煤炭开发过程、资源获得过程、生产过程以及市场活动过程中都包含了相应的成本。本文仅挑选比较重要的几项成本进行阐述。首先,煤炭开发成本主要是指:在煤炭企业获取煤炭资源之前所进行的开发活动中产生的成本。具体来看,这种类别的成本主要涵盖了煤炭勘探成本以及煤炭开采工程设计、规划和建设所产生的成本。其次,煤炭资源成本主要指:煤炭企业为了获得煤炭资源,向煤炭资源的所有者缴纳的各种资源税费。在我国矿产资源国家所有的背景下,煤炭资源成本主要是相关的一次性矿业权价款以及资源税等资源开采相关税费。第三,煤炭生产成本主要是指:在煤炭开采过程中所产生的各类成本。具体来看,煤炭生产成本主要包含了生产活动消耗材料、煤炭生产所需人力薪酬、各种生产设备的购置、维护和折旧费用、煤炭生产所需的电力或其他动力费用以及于煤炭生产相关的其他支出。第四,煤炭安全成本主要是指:在高标准的煤炭生产安全要求下,为了保证煤炭安全生产所需要的物资和人力成本。第五,煤炭市场成本。煤炭企业在市场活动中,通常面临较多的应收和应纳账款,资金的管理会带来相应成本。
三、煤炭企业的精细化成本控制对策
在精细化管理理论的指导下,精细化成本管理是煤炭企业整个精细化管理系统中的一个重要组成部分。一般来看,可以从全面预算管理精细化、物资采购管理精细化以及资金占用成本管理精细化等方面出发,具体地实现煤炭企业的精细化成本控制。
1.推行全面的预算管理。首先,煤炭企业应该完善预算管理制度,制定预算编制、执行、控制、核算、分析、报告、调整、考核、审计、责任和例外管理等多项具体的预算工作制度框架。其次,煤炭企业应该在预算管理制度框架基础上,建设预算管理信息化系统,并通过岗位精细化管理,使得预算管理直接定位到具体的岗位上。
人力资源管理精细化篇7
关键词：精细化管理企业工作
精细化管理是将企业的各种管理思想和管理理念贯彻到企业所有管理环节的一种管理模式，强调将各种管理工作做细、做实，以全面提高企业管理水平。近年来，企业积极探索管理创新，实施了符合企业实际的精细管理，促进了企业科学管理水平和经济效益的进一步提高，实施精细管理大大促进了各项任务顺利开展。精细化管理是企业从粗放型管理向集约化管理转变的一条重要途径，是企业在现有资源、现存资产的基础上通过深化管理、内部挖潜、堵塞漏洞等措施，实现向管理要效益、向管理要利润，进而满足可持续发展的迫切需求。
1、精细化管理的含义与特征
1.1精细化管理的含义
精细化管理可理解为一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，使组织管理精确、高效、协同和持续运行。企业的精细化管理，是企业适应经济社会发展的要求，根据自身的性质、职能和特点，在法规制度的基础上，引入一整套系统、精确、细致、量化的管理标准体系，统一规范企业的各个方面和环节，建立起与市场经济发展水平相适应的管理模式和运行机制，在组织机构、内务管理、监督制约、教育考核等方面实现标准化、规范化。
1.2企业精细化管理的特征
科学性是企业管理的首要理念，是实现管理高效化的前提和基础。中小型企业要在科学管理理论的指导下，走出传统经验管理的范畴，朝着科学化、精细化的方向迈进。“精”是高水平的工作标准，“细”是细节,是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求,在“细”字上下工夫、抓落实。在“精”字上提要求，就是要将管理目标具体化，责任明确化。管理目标既要体现成效，又要切实可行。责任要落实到人，什么样的管理目标由什么人负责，完不成目标负责人承担什么样的责任，具体的奖惩措施等等，这些都需要建立明确的标准。
2、精细化管理在企业管理工作中的应用
2.1精益求精，实现企业本质安全
精益求精，意思是好了还求更好。“精益求精”的安全管理理念明确了企业安全生产的基础性定位。安全生产工作永远没有终点，必须坚持不懈地抓紧、抓牢、抓好。一是构建“三道防线”，即思想防线上，通过强化安全意识、细化责任、明确任务，树立安全发展的观念；制度防线上，通过建立健全严密、完善的安全管理制度体系，形成保安全屏障；管理防线上，牢固树立风险防控理念，准确把握由风险到隐患、由隐患演变成事故的客观规律，用风险防控的理念引领安全生产管理工作。二是在夯实安全管理的基础上，将“精益求精”理念引入生产实践，加强发电设备的精细化管理，推行“三制一化”制度，以严密的技术监督为支撑，提高设备的可靠性和机组利用率。
2.2降低管理成本
精细化管理工作是企业的全员行为。我们在关注企业项目管理的同时，也要对企业高级管理层的管理成本进行控制，不能只重视对下属的成本控制，而忽视对企业管理层进行成本管理。企业在生产经营活动中，有许多不可预见的突发性事件，在这种情况下，企业管理层要充分使用各种公关手段。在公关活动中，要注意节约，同时注意各种社会资源的重复利用，最大限度地提高资源的使用效益。另外，要千方百计地降低管理成本，压缩管理人员比例，在公务用车、公关、会议等诸方面注意节缩开支，要从细微处下手，在全体员工中起到表率作用，将控制目标向全体员工公布，请全体员工进行监督，并将结果与管理层的年终奖励和考核挂钩。
3、开展精细化管理的思考
第一，实行精细化管理，核心在“以人为本”。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主导因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细化管理是对企业生产、安全、经营和所有的事都实行精细化的改造工程，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须将人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。
第二，精细化管理就是要把战略细节分解量化并落实。精细化管理注重细节，努力将小事做精，力求出类拔萃，尽善尽美。强调细节并不是不要战略或是战略不重要。战略要从细节中来，要到细节中去，其实就是战略细节的量化问题。战略若不进行量化、细节化、具体化，就容易让人感到空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。细节是闪光点，细节也可以成为失误点，成也细节，败也细节。我们都提大战略、大视野，但最终还是要落实到细节上。
精细化管理要充分挖掘人力资源，调动干部职工的积极性、创造性。企业核心竞争力的源头来自管理，而确保源头连续不断的机制在于人力资源管理。因此，在企业普遍推行精细化管理的今天，必须高度关注人力资源管理的精细化。一般来说，人力资源管理包括人力资源规划、岗位管理、招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发和职业生涯设计七大模块。目前，抓得较多的模块是绩效管理、薪酬管理、培训开发和招聘甄选，而对岗位管理、人力资源规划和职业生涯设计涉足较少。
4、结语
企业精细化管理是一项非常复杂和重要的工作。要建立起一套行之有效的精细化管理办法，并不是一件容易的事情。在实际执行中，要注意制度的稳定性和连续性，持之以恒，。精细化管理是企业做大做强的重要法宝，应该成为企业的护身符和定心丸。因为随着市场竞争的加剧，施工企业的利润空间会越来越小，企业要想生存和发展，就必须练好内功，而企业的精细化管理，是企业在市场站稳脚跟长盛不衰的重要基础。
参考文献：
[1]丁士昭等.建设工程项目管理[m].北京：中国建筑工业出版，2008
人力资源管理精细化篇8
关键词：军事训练训练保障资源精细化管理
在2006年全军军事训练会议提出了“坚持依法治训，按纲治训，进一步优化程序，强化军事训练全过程全要素精细管理”的要求。军事训练保障资源是军事训练全要素中一个重要方面，其管理的好坏，直接影响军事训练质量和效果，是抓好实战化训练关键环节之一。军事训练保障资源应用精细化的管理模式，就是运用标准化、程序化、数据化、科学化的手段，使管理的各元素精细、高效、协同及持续运行，可以使其管理效益发挥到最佳水平。
一、军事训练保障资源精细化管理概念
精细化管理是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念和管理方法。它是建立在常规管理的基础上，并以精益求精为行动的价值取向，以精心细致为管理过程的基本要求，以精品卓越的管理结果为衡量标准。它是通过建立科学的量化标准，合理的工作流程，规范的操作程序，以及规范的系统化和细化，使战略清晰化、目标具体化、实施流程化、工作标准化、执行规范化、信息数据化，实现管理各单元精确、高效、协同和持续运行的现代管理理念和管理技术。
《中国人民军语》2011年版对“训练保障”的定义是这么解释的，为使军事训练顺利进行而在有关方面组织实施的保障。包括经费保障、器材保障、物资保障、场地保障、信息资源保障、勤务保障和技术保障等。
因此，通过以上对精细化管理及训练保障资源的分析，我们可以对军事训练保障资源精细化管理的概念做如下解释：它是指为保证军事训练各项活动顺利进行，而对其所需的经费、器材、物资、场地、信息、勤务及技术等保障资源进行合理高效的管理，使之量化标准更加科学，工作流程更为合理，操作程序更为规范，最终达到战略清晰化、目标具体化、实施流程化、工作标准化、执行规范化及信息数据化的目的，实现管理各单元的精确、高效、协同和持续运行。
二、军事训练保障资源精细化管理基本原则
精细化的管理模式遵守四种基本原则，即数据化原则、可操作性原则、基准原则和交叉点原则。几种原则能较好地体现精细化在各领域实施管理的特征，这一点在我军军事训练保障资源的精细化管理上同样体现的较为明显。
（一）数据化原则
当前，实战化训练要想抓有方法、练有成效，就必须突出管理的科学化与精细化。对军事训练保障资源的管理要想突出精细化，就必须注重对事物进行量化。管理者要学会用数量化方法来描述训练保障资源建设发展的目标、计划等特征，懂得运用数学工具总结、判断、预测各种资源管理工作上的发展轨迹。
如果说定性分析解决的是准确性，那么定量分析才能解决精确性，而数据化是定量分析的前提。因此，数据化原则是精细化管理的最基本的原则，精细化管理的核心要求是“用数据说话”，例如，总参谋部编写的《装甲装备器材保管手册》中对如何保管好各种规格的钢材，标准是这样规定的：角钢边厚小于等于4.5mm的应在库房内保管，边厚大于等于5mm的可存放在露天。圆、方钢边长或直径在50mm以上的保管期为2年，超过上述时间的均为超期保管。明确的数字标准及要求，对管理人员提出了较高的要求，有利于器材的寿命及使用效益，对于军事训练的效果起到显著的作用。
（二）可操作性原则
精细化管理的基本思想是：把复杂的问题简单化，把简单的问题流程化，把流程的问题定量化，把定量的问题信息化，把信息的问题可控化，这其实也是精细化管理的操作要点。它强调淡化人治，强化制度意识。对于训练保障资源领域来讲，采用精细化管理模式，在法规制度方面的制定及操作显得至关重要。例如，某空军场站航材股针对各类器材管理中容易发生的问题，先后制定了器材搬运、存放等几十种细则，并严格落实到每个工作环节，使严守法规成为每个人的习惯，创造了连续三十多年无差错、无事故的佳绩。足以说明“让制度从墙上走下来”在精细化管理中所起到的实际效果。
另外，在训练保障资源的管理活动中要尽量杜绝出现“特殊情况首长批示”“一定条件下可以使用”等不易操作、又容易产生管理混乱的表述以及“大概”“差不多”等似是而非的词语。目前，我军的实战化训练是一种着眼应对多种安全威胁，近似实战的训练，非同儿戏，必须认真对待，否则会造成无法挽救的严重后果。
（三）基准原则
管理如何做到精细化，需要把握两个方面：第一就是是否能够再细分；第二则是需不需要再次细分。这就是我们所强调的“基准原则”。
基准线好比一根红线，是法规制度的最大容忍度。例如油库（站）工作人员，必须着防静电工作服，否则后果将不堪设想。这种规定就是基准线，不得违反。基准线有时也有可能是上限或幅度线。比如“最低不少于多少数值”或“保存温度要求在5-25℃之间”等。基准线更多的时候是一种标准线，就是要严格执行的参考线。只有严格执行基准的标准线，才能将精细化管理落实到目标管理中。我军在军事训练保障资源的建设管理中的标准线，必须执行统一的严格的管理，才能体现全军部队训练保障资源管理上的整齐划一。
（四）交叉点原则
交叉点原则通俗的讲就好比地图上的坐标，横向与纵向有交叉，确保任务执行的点对点衔接，出了问题能够及时发现并改正。
现就军事训练保障资源的管理来说，比如由总参谋部的多个单位共同完成一项保障任务时，对于资源数量的统计和远程调度，由于存在多个交叉点的现实情况，为了不使交叉点处于“孤立”状态，仅靠点对点之间的管理是远远不够的，我们不妨引入格式化的任务进度表的方式解决交叉点问题。可以将这一项任务看作是由许多分任务组成，每个分任务由不同的相关业务单位完成，总部机关还可以将分任务进一步下分到总部下属不同单位。无论如何，完成时间和各级任务完成标准严格按照“人手一份”的原则，分发到相应业务单位手中，各相关业务单位都按照统一的规定时间内完成。这样整个训练资源的管理活动就能够成为一个有机的整体，达到了管理效能精细化的管理，抵消了因各相关业务单位相互协同的不准确、不及时而造成的管理不力任务不能及时完成的情况。
三、军事训练保障资源精细化管理实现的方法和途径
管理进步是个长期的过程，它经由初始管理（大锅饭管理），到实行岗位责任制，再到精细化管理、文化管理、自主管理，即由人治（规范化）管理到法制（精细化）管理、再到人本（个性化）管理，这是管理水平不断提升、精细化程度不断提高的过程。在我军实行军事训练保障资源精细化管理有以下几种常用的方法和手段。
（一）围绕目标实施全量化管理
数量化方法是指用数学的方法来考察和研究军事训练保障资源管理目标的运动状态和性能，以便对训练保障资源的发展规模、程度等做出精确的数字描述与控制。
对于军事训练保障资源就此方法可以从四个方面考虑加以实施操作：第一是管理目标的数量化，即为其重要的目标的实现建立数学模型，通过模型对管理目标进行动态化的管理。第二是管理对象的数量化，即根据管理对象的不同进行数据化和概念量化。例如对于一个单位各种训练器材的使用频率、损坏程度等就可以进行数据量化。第三是管理结果的数量化，即将管理要达到的结果用数量化的指标反映出来。第四是管理过程的数量化，即以数量化指标将管理过程表现出来。例如油料管理方面，我们可以将其管理的环节引入数量化管理，对油料和油料装备的数量进行清点、检测、统计。做好油料及装备的数量管理，尽量减少计量误差，优化了油料管理程序，提高了油料管理效益。
（二）围绕标准实施细节化管理
细节对于管理方面来说就是对管理目标、任务和责任的细化，横向按逻辑结构和内容化为若干部分，纵向按时间顺序及发展流程，化为若干阶段，将分解出的每一部分作为一个工作单元，并明确具体的责任人。
军事训练保障资源的管理采用细节化的方法，其实现途径可以从三个方面考虑：第一是制度的细节化，它能有效地确保工作流程的顺利进行。第二是执行的细节化，主要体现在执行任务管理上，让执行任务的管理者知道任务的每一步如何做，做到什么程度，应该注意的问题等。第三是监督的细节化。在部队管理活动中，如何做到有效地实现细节化的管理目标，提高细节化管理的执行力度，监督是必要的环节。比如就训练场地的监督细节化而言，可以通过物联网技术，利用无线传感器网络，有效地对训练场地的环境，训练器材的状态以及训练人员的状况等进行监测，达到有效监督的目的。
（三）围绕质量实施精益化管理
精益化的方法是精细化管理模式最有效的方法之一，是精细化更深层次的目标。其实现途径可以从两方面考虑：第一是精益求精。比如《我军场地管理规章制度》包括的内容是：各类管理人员职责、设备使用登记制度及操作使用规程、检查点验与安全保密制度、应急预防措施、奖励激励与责任追究制度、训练场地立卷存档制度等。这些制度不仅于在细，关键是经过不断地修订最终达到了精的效果。第二是精益求精。即要实现管理的效益化、经济化，根除一切浪费。诸如节约飞机的航材、航空煤油、坦克柴油及训练经费等，最佳的解决方式仍是追求效益化、经济化，以此来实现军事训练保障资源精细化管理的有效实施。
当前，信息化条件下的实战化训练，训练环境、训练内容、训练方法和手段都发生了很大变化，呈现出很多新情况，暴露出很多新问题。而精细化的管理是一种快捷、精确和高效的管理，尤其是对训练保障资源的管理，可以有效避免实战化训练中可能出现的差错，不断提高训练的质量和效益，提升部队整体战斗力。
参考文献：
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人力资源管理精细化篇9
关键词：矿山企业精细化管理问题与对策
当前我国的矿山企业不断改革创新，伴随着矿山企业改革的不断深入，我国的矿山企业如何做好自身的管理工作改革，提高企业管理效率，降低矿山生产的消耗，提高产能成为了矿山企业管理工作的重点内容。而作为当下比较新颖的管理――精细化管理，其含义是指矿山企业在进行生产与管理的过程中，坚持精打细算的管理理念，细致入微地分析当前工作中存在的问题，找出解决问题的对策。随着我国社会主义市场经济的不断发展，矿山企业要想真正实现可持续的稳定发展局面，就必要对自身实行精细化管理，以此更好地适应社会发展的需要。
一、当前我国矿山企业在管理中经常遇到的问题
长期以来，我国的矿山企业没能实现良好的经营效果，经营效果差，从而没能带来有效的市场竞争，造成如此现状的原因是多种多样的，在这里我们暂且不提其他因素，只谈矿山企业自身的管理。在这方面很多矿山企业的管理都不完美，内部管理上存在着很多的漏洞。这些问题主要表现在一下几个方面：第一，企业内部的管理较为粗糙，距离精细化管理还有很大的差距。管理人员思想不够认真仔细，在管理的要求上也是只要差不多就行。这样的企业管理理念显然是不行的，是不能满足市场需要的，但恰恰就是这样不健康的管理思想在矿山企业内部盛行。第二，矿山企业员工比较多，俗话说“人多就是力量”，在此恰恰相反，人多不但没有带动效率并且还降低了效率。第三，矿山企业在进行生产的过程中，不能很多节约资源材料，铺张浪费的情况相当严重，有时候没有进行认真研究就进行生产设计，如此以来造成的损失比较大，对企业来说也是一种多余的浪费与累赘。第四，企业员工以及管理人员在生产的过程中，往往单方面地重视企业的产量，而忽视了企业矿产的质量，长此以往，很容易失去市场，导致生产出来的矿山资源无人使用，对企业来说就没有办法收回成本，损失是巨大的。第五，部分矿山企业的规模巨大，但是企业生产的效率却与之相反，低下的效率使企业入不敷出。
二、对矿山企业进行精细化管理的几点建议
对于我国的矿山企业来说，要想逐步推行精细化管理，必须要选对突破口，利用恰当的时机，寻找合适的办法，一旦推行开来，就要让企业的精细化管理朝着标准化、规范化、人性化以及制度化的方向发展。
（一）保证矿山企业的生产成本管理精细化
保证矿山企业生产的精细化管理，就要求矿山企业的各级管理人员要熟悉当下矿上生产的工艺流程，根据生产的工艺流程制定相关的成本标准。矿山企业的管理人员在平时的管理活动中分阶段地编制出矿山生产的工艺路线图，列出产品在形成时要经过的车间、工段、班组的工序图表。另外矿山企业的管理人员还要积极测定各个工序的设备生产能力以及生产消耗水平，将矿山企业的生产成本控制在看得见的范围内，与此同时还要准确地掌握可控成本在时间与空间上的关系。举例来说吧，矿山企业的管理人员在计算采矿成本的时候，第一步就应该准确地掌握采矿应该经过那几道程序――采准、切割、落矿和出矿，在这四道工序中每一道工序又要进行进一步的分工，因此只有矿山企业的管理人员熟悉这些流程，才能在全面了解产品在生产过程中的各项消耗在空间和时间上的变量，并最终制定出符合各个工序的标准成本。
再者比如矿山企业的管理人员要想得到关于选矿的成本信息，就必须要掌握要熟练地掌握球磨机以及磨碎机在一定的单位时间内的磨矿量与破狂量是多少吨，，必须要知道球磨机以及破碎机每台一个小时的耗电量是多少，就必须要知道每一顿的精矿是消耗了多少吨的原矿打磨出来的。矿山企业的管理人员只有准确地把握了这些基本数据之后，在计算选矿工序成本的过程中才能有所依据。同理，在矿山企业其他工序的生产过程中，都要以此类推，逐步深入地计算好每一道工序的生产成本，然后才将这些计算而来的成本信息通过信息管道传递到相关的矿山管理部门，为上级管理部门正确判断得失，下达命令奠定基础。通过上述我们可以看出，矿山企业要想进行生产成本的精细化管理，就要坚持一工序的核算单位，通过计算每个工序的成本信息，最终传递给上级管理部门，上级管理部门才能更好地下达命令与指示，从而形成一个有机的管理体系。
（二）矿山企业的安全管理精细化
矿山企业的安全管理精细化可以从安全细节的精细化以及安全管理系统流程的精细化两个方面着手，牢固树立消除人与物的不安全因素的目标，建立健全行之有效的安全规章制度，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，进一步将矿山企业的安全管理精细化。在矿山企业中备有很多的采掘机器，这些机器的要定时维护与维修，排除不安全隐患。检修检查机械要制度化，科学培训企业员工，建立行之有效的长效机制，争取从各个方面排除不安全隐患，全面提升矿山企业的安全系数，为建立安全矿井以及和谐矿区打下坚持的制度基础。
（三）矿山企业人力资源管理精细化
很多大型的矿山企业，内部员工众多，但往往员工众多并不能给企业带来多么大的经济效益，反而降低了企业的工作效率，因此矿山企业就必须要人力资源管理精细化。为了作为一名矿山企业的管理人员，我们可以从一下几个方面入手：坚持以人为本的管理理念；加强员工培训与学习，建立长效的精细化管理机制；建立健全企业责任制，推进企业的精细化管理力度；加强员工考核，采用行之有效的激励机制，促进企业员工提高工作效率与热情。那么下面笔者就具体谈一谈对这几点的认识。
1.坚持以人为本，开展人力资源管理精细化
要坚持以人为本，开展人力资源管理精细化，第一要加强管理人员的精细化管理的执行意识，坚持以人为本，牢固树立企业员工在精细化管理中的主导地位，充分调动企业员工的主动性、积极性与创造性，以此与组织任何的企业内部管理活动。
2.加强培训与学习，保证企业的精细化管理能落实到实处
加强对员工的培训与学习，保证企业的精细化管理落实到每一个方面。这也就需要矿山企业内部要积极举行关于学习企业精细化管理标准与考核方法的活动，争取让企业内部的每一位员工都能熟悉甚至于掌握自己岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自党性、主动性，使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。
3.将企业责任具体落实到人
大力推进企业人力资源管理精细化的过程，这一点在企业精细化管理的过程中发挥着重要的作用。将企业责任具体落实到人，也是保证矿山企业安全生产，降低能源消耗与材料损耗的重要措施。具体将管理精细化的措施有很多，比如建立档案，以备后期查看，进行编码管理等等。
4.加强对矿山企业员工的考核，建立行之有效的工作激励机制
加强对矿山企业员工的考核，建立行之有效的工作激励机制，可以促进员工提高工作效率，增强企业员工的工作积极性，将人力资源管理精细化往纵深方向发展。所以矿山企业的管理人员要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，认真分析与总结关于本矿区单位内在推行精细化管理的过程中存在的问题，积极研究问题，找出解决的办法，制定科学的措施予以改进。从矿山企业的实际情况以及企业精细化管理体系的角度来看，只要是负责进行考核控制的部分都是班组长以上的管理岗位，要推进矿山企业的精细化管理，就要要求这些管理人员工作认真，高度负责，坚持实事求是，按照企业的规章制度办事，不讲私情，为矿山企业人力资源的精细化管理做根本保证。
三、当前我国矿山企业精细化管理的意义
首先，矿山企业进行精细化管理可以更好地满足新时期市场竞争的需求。随着我国社会主义市场经济的不断发展，在经济利益的驱动下，我国矿山企业之间的竞争不断加剧，如何在这样激烈的市场中，在如此艰难的同行竞争中立于不败之地，站住脚跟，是广大的矿山企业应该考虑的问题。此时企业精细化管理应运而生。也唯有真正地将企业管理精细化，才能够有效的提高对于自身成本管理工作的水平，从而更好地投身到激烈的市场竞争去。矿山企业通过将内部管理精细化，一方面可以提高企业利润，通过完善企业的人事管理制度，还能提高企业员工的工作热情，提高员工的工作效率。
其次还能促使我国矿山企业更好的参与到国际化市场中去。当前经济全球化的脚步越来越快，我国改革开放的力度也在不断加强，国内市场与国际市场逐步接轨，国际市场的发展变化对矿山企业的管理也提出了更高的要求。倘若矿山企业在此背景之下，不能满足国际市场的需要，展开精细化的管理，就难以保证对自身成本的控制能力，从而在与国外企业竞争中很难取得优势。
四、结束语
综上就是笔者就当下我国矿山企业的精细化管理进行的粗劣分析。企业管理的精细化，可以将有效的企业资源合理配置，提高公司员工工作的热情与积极性，提高工作效率，从而促进矿山企业经济效率的提高。但是切记一点，矿山企业的精细化管理要结合自身的具体情况，不同的矿山企业有不同的实际特点，只有具体问题具体分析，建立有效的精细化管理体系，才能在当前激烈的市场竞争中，保证自身的发展。
参考文献：
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人力资源管理精细化篇10
论文摘要:改革开放以来,国内制造业得到发展与壮大,其面临的竞争压力也与日俱增。文章拟从供应链的角度,探讨制造企业内部物料的精细化管理,以减少物料资金占用成本,实现企业快速、健康发展。
改革开放以来,国外制造业巨头纷纷涌入国内市场进行全方位投资,它们凭借雄厚的资金、先进的管理和技术,在制造业领域攻城掠地;随着国内制造企业不断壮大,行业之间的竞争也日趋激烈。同时,随着环境保护意识和可持续发展的要求,资源价格节节攀升,导致原材料成本上升,利润空间相对也越来越小。
众多的制造企业面对如此状况,感受到巨大的压力。要使企业经营状况能有一个根本性的好转,必须改变传统的管理模式,以适应市场变化,从而又好又快地健康发展。通过精细化管理的实施,加强企业管理信息(物料流转数据、计划数据、工作中心数据、成本数据)的准确性和时效性,提高企业管理水平,改善管理方法、管理模式和业务流程;通过精细化管理推动企业信息化进程,实现管理方式的根本性转变,最终实现企业快速、健康发展的需要。
制造企业一般情况下物料品种多、流量大,各种物料存放期要求严格。由于缺乏对物料控制精细化管理,企业往往原材料存量大;生产过程中,大量半成品积压,极大地增大了企业的资金占用,带来更多的经营风险;同时半成品过多,超期重新生产,大大增加了生产成本和质量隐患。为此,以供应链管理为切入点,全面推行物料的精细化管理,优化管理资源,建立一套符合企业自身特点的物料供应系统,构建一个完善的内部物流体系是目前急需解决的一个主要问题。
一、制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵
制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵:根据降低企业资金占用,增加现金流,改善企业经营效益的要求,通过供应链管理在企业内部的应用,确立流程管理的思路,结合各种专业管理和技术手段,强化物料供应数量、质量、时间,实施精细化管理。建立从原材料到成品过程的各专业、部门、工序一体化的协作模式,确保生产流程顺畅,杜绝一切浪费,降低生产成本;实现企业资源优化配置,增强生产柔性,提高产品质量,极大提高企业管理水平和生产力水平。
二、以供应链管理为切入点的精细化物料管理的实施
1.转变观念,树立精细化管理理念。从单纯依靠大项目拉动发展转变为靠充分挖掘现有项目和资源的最大效率和潜力,培育新的经济增长点,创造效益,自我积累,滚动发展。向管理要效益,挖掘内部管理潜力,制定全面实施精细化管理的战略目标,力争实现企业又好又快的发展。从重视细节观念着手,在错综复杂的管理系统里落实细节,精细化管理是细节观念理论化、系统化、实践化,是细节观念在管理上的升华,它使细节观念充分、深刻地融入到管理之中,使细节的观念充分、持久、深入地在管理实践中发挥作用。将“精、细、严、实”作为精细化管理思想的精髓,对全体员工进行精细化管理理念宣传和教育,使员工认识到,微利时代到来了,精细化管理对企业的生存发展起着重要作用,从而统一思想,形成合力。
2.企业资源计划系统的引入和有效利用。引进先进的企业资源计划系统erp,为全面实施精细化管理奠定基础。各部门以供应链管理为切入点,对物料进行有效控制,从根本上提高企业物料管理水平,减少资金占用,加快现金流量,构建一个以精细化管理为核心的管理体系和先进的企业资源计划erp技术结合在一起的管理信息系统。通过管理和技术的有效结合,提高企业劳动生产率,实现企业跨越式的发展。
3.确立“一把手”负责制。要让企业领导认识到推行精细化物料管理的必要性和重要性,突出“精、细、严、实”为核心的精细化管理思想,优化业务流程、细化管理制度、以生产现场为中心、全方位降低成本等环节实施精细化物料管理;以公司“一把手”为精细化管理项目实施第一负责人,通过对精细化管理理念的提炼,以供应链管理为切入点,在企业全面推行物料控制的精细化管理。
4.用供应链管理的思路梳理流程,规划物料转移路线、时间、手续,确保各环节物料的准确性和及时性。
(1)精心策划,准确制定控制目标。首先要加强基础管理工作,提高物料数据准确性,提高erp信息数据的准确率。其次要控制源头,理顺流程,彻底规范原材料、半成品移转,最后制定科学的生产半成品控制方法,减少生产物资资金占用。
(2)进行有效的“归口管理”,理顺物料移转数据。原材料的移转,半成品存余的控制手段,物料存量,资金占用,一直以来是制造企业管理工作的一个难点。为彻底解决这些问题,必须从精心策划、细节入手、高标准,严要求、可操作性强方面着手。首先,确保产品、半成品、原材料(主要原材料、辅助原材料、购入零部件)、在制品等物料数据的准确性,梳理流程、理顺接口,规定物料转移路线,规范各种移交手续,确保各环节物料数据的准确性。确保erp信息系统数据的准确性,合理对企业资源进行有效的规划和控制,通过严、细、实的管理要求加强基础管理工作,确保对物料进行精准的控制。其次,从源头加强管理,将原材料控制工作作为重点工作来抓,梳理和规范现场各个相关业务流程进行,关注每个细节,精心策划,建立起科学的管理制度。再次,加强对生产过程物料存余的盘点工作,根据物料需求计划制定科学合理的物料存余量。通过高标准、严要求,从细节入手,制定一套操作性强、实效性高的管理方法,不断提高各部门的管理水平,对物料存余进行精准、有效的控制,确保计划的准确性。
通过erp库存管理系统,根据销售的预测进行分析,制定安全库存警戒线,适时调整生产计划,保持合理的原材料、半成品的库存,减少盲目的、不准确信息造成的不必要的库存,增强企业抗风险的能力。通过对需求的预测和供应链管理控制方法,以减少不必要生产物资、库存带来的资金占用,提高流动资产的周转次数,增强企业综合管理水平。
5.强化计划调度的权威性,细化生产计划的分解和控制,实现生产计划精确化,适应多品种小批量的灵活生产运作模式。
(1)强化生产调度权威性,精确制定物料需求计划,合理控制物料存余。随着企业规模的扩大、业务的增多,部门之间分工进一步细化,出现部门本位主义,处理问题缺乏大局观念,更多地考虑部门或局部利益,反应速度慢,造成计划调节相对较差,大大地制约了生产的准确性和连续性,造成大量半成品的积压和加大下一道工序停工待料的时间,造成企业内部物流不顺畅,无形之中增大生产成本。通过企业资源计划erp生产计划功能模块,精确制定物料需求计划,实现产品二级还原体系,将成品计划准确还原成各个半步件计划,实现生产计划精确化。从根本上解决以上问题,提高计划权威性。打破部门壁垒,增强组织的柔性,提高组织的运作效率,减少大量物料存余增加的生产成本。
(2)减少非增值作业,消除隐藏浪费。在生产过程中,浪费往往隐藏在流程中,具体的范围大致有检查、移转和返工,这些非增值工序增加周转时间和加工成本;造成瓶颈工序的能力不足,抑制整体发展;各工序衔接不够紧密,加长了等待时间;对供需预测不准,对物流、信息流的传递和分析的不准,导致计划调度协调性下降;反应和处理问题的能力不足,导致所控流程不稳定。具体表现的形式:大量产生的返修、次品、废品;各工序间衔接不紧密致使生产时间等待。必须加强过程控制,发现问题进行科学分析,加强协作,打破部门壁垒,提高对问题处理的反应速度和执行准确程度,保持物流过程的可预测性和稳定性,达到优化信息流和物流,优化资源配置,减少流转时间和加工成本。
(3)强化管理,推行“四为”现场管理体制,实现“一个流”生产方式,适应(下转第198页)(上接第196页)多品种小批量的灵活生产运作模式。精益生产充分体现了精细化管理的核心思想,而精益生产必须积极调动相关资源来服务生产,处理、协调生产部门发生的各种问题,确保各工序生产的连续性和稳定性,即一切过程都应该是准确、及时的,不应该有“多余”(如物料存余、等待时间、闲置人员),充分实现企业效益的最大化。要保持企业内部物流的畅通,必须建立“四为”现场管理体制,以现场为中心,以生产一线为主体,以生产职能部门为首统一调度、指挥的现场管理体制,及时协调生产调度、计划衔接、半成品移转、员工劳动纪律等问题,并通过现场走动式的管理,及时发现各种潜在的问题,做到防患于未然。在生产过程中实行“一个流”生产方式,通过看板管理、jit等先进管理工具的充分应用,实现上下工序有序的衔接,将各工序紧密联系起来,严格控制半制品的质量、数量,加强工序之间的协作,形成一个流的作业模式,大大地提高了工作效率。充分发挥生产职能部门的调度职能,确保根据生产实际情况,实时、实地、适度地解决生产衔接问题,确保半成品适时、适量的同步生产,在正常生产情况下,使物料的移转、存余合理化,减少因生产协调、处理问题不及时造成的浪费。
6.全面开展半成品合格率攻关,减少因返工造成的存余和浪费。通过深入现场,对现场比较突出的质量问题进行系统分析,打破部门之间存在的壁垒,提高处理问题的反应速度,重视细节,切实落实“精、细、严、实”的管理思想,大胆创新、全面深入推行精细化管理。集中力量,优化资源,组建多部门跨专业联合项目攻关组,提高半成品合格率,降低物料存余控制给生产带来的压力,降低企业生产成本。
7.建立职能部门和生产一线的协作模式,确保生产流程顺畅,最大限度压缩物料存余。通过建立专业职能部门和生产一线的设备、技术、质量、安全等一体化协作模式,突破传统的设备、技术、质量各自为政、分散管理的管理模式,增强对综合性问题的处理能力、团队合作的精神、职工队伍的凝聚力。提高解决问题的速度和质量,使设备更好地满足技术、生产的要求,质量保证技术和生产的水平,生产满足技术和质量的标准。
8.开展以理顺现场各种生产要素为目标的5s管理,确保有限存余物料准确移转。组织5s管理宣传策划工作,学习宣传资料,对各级人员进行5s管理知识普及教育。通过培训学习,使员工认识到推行5s管理不是搞运动,不是走形式,不是做额外工作。而是通过对现场进行整理、整顿、清扫、清洁,提升素养,确保从原材料到产品整个物流过程的盘点、收发、转运的准确性,使企业生产运营达到安全、节约、高效的目标。
企业内部物料管理对公司提升管理水平来说已经上升到一个新的高度,是企业物料管理的核心和灵魂,最终代表企业总体管理水平。全面推行精细化管理,加快企业信息化进程,构建高效的物料管理是企业经营革新、降低成本的有效途径。
参考文献:
1.朱道立,龚国华.物流和供应链管理.复旦大学出版社,2001
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3.[法]法约尔著,迟力耕译.工业管理与一般管理.机械工业出版社2007