医疗绩效考核方案篇1
一、案例分析
（一）*公司运作模式的特殊性
*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对*公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过Kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。Kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现1*万元-200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现2*万元-300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现3*万元-400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现4*-500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现5*万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
*公司的绩效考核方案
医疗绩效考核方案篇2
关键词：医院；绩效工资；核算；分配方案
中图分类号：F244文献标识码：a文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01
绩效工资是指的医院根据职工在岗的技术含量、劳动强度、责任大小以及所需要承担的风险程度确认登记后，通过医院所运行发展的合理的预期进行从良控制、结构调整后，通过职工劳动的业绩为主要依据来核算的报酬，是一项将绩效管理与人力资源管理所结合的一类薪酬体系。在医院内采用科学且符合医院发展的绩效工资核算分配方案，能够有效提高医院职工的工作积极性以及工作能力。绩效工资改革一直是医院改革的一项重点。本文则主要对新形势下医院绩效工资核算分配方案进行了讨论。
一、在医院实行绩效工资核算分配的必要性有可行性
（一）在医院实行绩效工资核算分配的必要性
在新形势下实施会计制度改革，为医院的绩效工资核算分配方案提供了保障。但是我国的医疗事业还在发展阶段，医院内的收入分配机制还未完善，还存在很多的漏洞。因此配合新形势的改革，对于医院的发展都起到了较大的阻碍。因此必须要在原有的工资分配机制的基础上实行绩效工资核算分配方案。
（二）在医院实行绩效工资核算分配的可行性
在新形势下对医院的内部管理也有新的要求。近几年来医疗事故发生的几率越来越大，原因除了医务人员在治疗方案上的选择错误外，还与医务人员的工作责任心不强有关。因此在医院内部如果有明确的岗位责任分配制度，就能有效避免这类的情况的出现。在医院里实施绩效工资核算分配方案，是以明确岗位职责为基础的。所以实施绩效工资核算分配方案是可行的，能够有效推动医院内部的管理水平，促进医院的发展，强化医务人员的岗位责任意识。
医院属于事业单位，本身具有公益性是不以盈利为目的，是为了广大群众的健康所设的。但是对于医务人员的工资方面，财政拨款江绍，主要依靠医院的经营，这就违背了公益性的理念，变成了盈利单位。因此会导致医院的民众度降低，声誉下降。因此需要实施绩效工资核算分配方案，对医院不同部门实行工资的配比，改变现有的提成制度，让医院职员的工作得到回报，这才能提高医院的服务质量。
二、新形势下实行医院绩效工资核算的分配方案
（一）医务人员的绩效工资核算分配方案
在医院中医生是医院的顶梁柱，医院的专业水平直接对医院的正常运行的水平。而对于医生来说影响工作的主要因素有社会地位、专业能力以、工作稳定性以及专业技术知识等。因此医院在实行绩效工资核算分配方案时需要先对成本进行控制，与医院的收入呈正比。在进行绩效工资核算分配时要充分考虑到医务人员的工作量、所承担的责任以及风险指数，这些作为绩效分配的重要指标。对于医务人员的工作评价主要是包括了患者病情的严重程度，在治疗中所承担的风险，诊断病情的难易程度还包括了医疗技术的水平作为实行绩效工资核算分配方案的参照对象。对医务人员进行绩效核算时需要与患者的评价、为患者服务的质量以及医疗的水平结合，不能仅仅与医院的经济利益联系在一起。而对于医务人员来说，工作的核心是患者的评价、医疗服务的水平以及节约医院的医疗成本等方面，同时这也将作为绩效工资核算分配方案的中应该参考的重要条件。具体方案如下：
临床科室的医务人员安通工作量和收支的结余进行考核：临床科室的绩效工资=（工作量考核+收支结余×目标Kpi考核）±日常质量缺陷管理考核。
医技科室的医务人员因为工作量复杂，在工作中所用到技术和采取的劳动强度无法进行测量所以均根据收入转化成有效工作额，支出按收入的增长额控制支出作为考核的内容：医技科室绩效工资=（本月有效工作额-成本控制额）×分配率±日常质量缺陷管理考核。
（二）医院管理人员的绩效工资核算分配方案
对于医院的管理人员绩效分配是受到了机会、环境以及能力等相关因素的影响。在对医院管理人员进行绩效评价时需要采取定性指标和量化指标相结合的衡量标准。将管理人员的管理能力和自身的专业素质作为定性衡量的标准，同时对于不同的管理部门的人员要对其工作的内容进行分析与评价，从多方面展开研究。如果有管理人员升职或者有经济奖惩的情况，要与绩效工资的核算进行有机的结核，这才能有利于绩效工资核算分配方案的实施。
（三）医院其他方面的绩效工资核算分配方案
对于新录用的在见习期的应届毕业生，在见习的时间内是不能与现有职工享受同等的绩效工资待遇，但可以由医院按一定的固定值发放，在见习期满成为正式的合同制员工后开始享有与工作岗位相应的绩效工资。对于医院因为医疗需要抽调其他科室的医务人员，绩效工资要根据所在科室的绩效工资补贴给个人。休假期间由所在的科室决定是否享有绩效工资。
三、结束语
在新形势下实施绩效工资核算分配方案对于医院的分配公平起到了重要的现实意义。工作量绩效工资向个人倾斜，体现效率优先，提高了医院职工的工作积极性，促进曾工作能力的提升。对于医院的经营管理起到了重要的作用。因此医院应该完善绩效工资核算分配方案，大力推动医院的绩效改革工作。
参考文献：
[1]李妍.医院绩效工资核算分配方案的探讨[J].财经界，2013（29）.
医疗绩效考核方案篇3
关键词：“九不准”绩效考核风险模型公立医院
一、研究背景
公立医院绩效考核注重医疗收入，有利于科室提高收入，促进科室发展。但是一味强调医疗收入的核算，也会导致医务人员为了自身绩效收入，故意提高患者的医疗成本，导致不合理收费，增加患者负担的同时又浪费医疗资源。因此，国家计生委在“九不准”文件中，明令禁止医疗收入和医生个人的收入挂钩，保持医疗行业的纯洁性。
医疗行业是一个高风险行业，治愈不同风险的疾病所花的时间和精力有着很大差异。风险导向型绩效考核模型（以下简称为风险模型）是以各科室日常所承担的医疗风险为计算基础，结合医院本身的医疗质量和服务质量测评系统，考核各科室期间内的医疗风险应对情况，并以此考核结果作为期间内绩效考核发放的主要标准。风险导向型绩效管理模型，可以科学充分地体现医务人员的劳动价值，以及学科的医疗能力水平，遏制旧模式所带来的乱收费和资源浪费的现象，将医疗科室的工作重心转移到提高科室医疗和服务能力上去。
二、风险导向型绩效管理模型的建立
（一）风险导向型绩效管理模型
风险导向型绩效管理模型的建立是以医疗风险模型为基础，测量医疗科室期间内所承担的总医疗风险，结合科室在此期间内的服务质量和其他绩效管理指标，计算科室期间内绩效总额和实际发放额的考核模型。模型将主要风险指标作为科室绩效考核的工作核心，符合“高风险，高收益”的科学管理理念。风险模型的主要考核方向有风险总额、风险应对能力、潜在风险规避能力三个方向（见表1）。
表1：风险模型考核表
[序号＼&考核方向＼&主要内容＼&1＼&风向总额＼&医疗风险和工作量＼&2＼&风险应对能力＼&医疗质量和服务质量＼&3＼&潜在风险规避能力＼&科室未来发展能力和政策性指标完成情况＼&]
风险总额的概念是期间内科室所承担风险的合计数，体现了科室工作难度和工作强度两个方面。必须提出的是，对同一病患出现多种病症的，医务科必须精细化测定其风险的高低，复合计算病例的风险数值，以保证兼顾医务人员的劳动公平。风险应对能力具体为期间内患者所反馈的医疗服务质量，展现了科室现时的医疗服务能力。潜在风险规避能力体现了科室对未来可能产生的风险的应对能力，主要表现在科室医疗服务品牌的构建和实现科室未来发展规划的能力，另一方面在于测量科室应对医院外部要求的政策性指标的能力。
风险导向型绩效管理模型有力地剔除了以科室收入支出结余为考核核心的管理方法，避免了公立医院医生在具体医疗行为中“重收费，轻服务”的恶性商业化趋势，符合“九不准”要求中，医生收入不与医疗药品收入挂钩的新规定，帮助公立医院回归公益性[1]。另一方面，还避免了医生重新拾起“吃大锅饭”的惰性工作态度，让医务人员为了自己的绩效利益，尽自己所能的治疗更多的病人，提供更好的服务。对“疑难杂症”进行复合计算其病例风险系数，还可以有效改善推脱疑难杂症的恶劣情况。
（二）风险型绩效管理模型的设计
为了实现风险管理模型的管理目标，结合医疗行业特点，改进了平衡计分卡（BSC）的四大纬度，确定四个新的指标维度。
1、病情维度
病人病情的严重程度和复杂程度，显示了科室所承担的风险，是我们衡量科室承担风险主要指标。界定病源的危重情况和复杂程度，要求专业科室的鉴定。对不同病种划分不同的风险等级，期间结束时进行汇总，统计出科室总风险。病情维度指标设置的关键在于精细化、全面化，风险等级的界定要科学合理，同一病种也要按照危重程度的不同，划分不同等级。
2、工作量维度
工作量维度测量的是科室本月的劳动强度，体现医务人员多劳多得，科学计算个人对科室的贡献度。工作量的核算一直以来都是各个单位绩效核算的重点，所以数据来源比较成熟完备，在风险模型下将工作量区分为普通门诊工作量、专家门诊工作量、普通住院工作量和危重住院工作量等等，是风险模型必不可少的重要系数。
3、患者维度
患者维度即服务维度，患者对医疗成果的满意程度反映了期间内科室的医疗服务能力，是核心竞争力的集中体现。构建患者维度的主要目的是提高科室的医疗服务质量，打造医院品牌。主要指标选定为患者满意度调查、忠诚度调查（复诊率）、纠纷率、医疗信息知情率等指标。服务质量测评系统几乎是是所有医院必备的重要考核系统，拥有坚实的基础，是风险系统的有力保障。
4、管理维度
管理维度又细分为医疗质量维度和政策性指标维度，医疗质量维度是医务部、药剂科等辅助科室对病例、处方等资料进行复核检查后，针对医疗质量进行的考评打分，一方面，提高从业人员素质，引进和培养高素质人才以及科研贡献等方面的考核[2]。政策性指标维度则是针对科室各项政策指标的考核，包括药品比例、人员均次费用、卫生材料率等在未来可能为医院带来政策性风险的各项指标以及援疆、支农等硬性要求。管理维度设计的目标着眼于医院的长期发展，目标是加强学科建设，减少学科未来发展的潜在风险。这个维度的建设依然离不开职能科室的配合，是刺激科室不断提高核心医疗能力的重要手段，也是对医务人员个人发展的保证，有利于提高医务人员对医院的忠诚度。
5、科室绩效系数的概念
科室绩效系数是指科室期间内的绩效总额与科室整体风险应对情况之间的换算系数。这里所提出的科室绩效总额只受到患者个体风险、个体数量、个体服务质量的影响，并不包含管理维度绩效指标的影响和医疗纠纷赔款中科室或者个人要额外承担的部分。
（三）关键绩效指标（Keyperformanceindicators，Kpi）的制定
具体Kpi的制定
病情维度指标：病种等级、危重等级。计算结果：病情风险系数。
工作量维度：普通门诊人次、专家门诊人次、普通住院人次、危重病人人次。此维度的各项指标都需要独立作为系数核算。
患者维度：患者满意度、电话回访情况、医疗情况知情率、医疗纠纷情况。计算结果为科室服务质量系数，其中患者满意度、知情率、复诊率与服务质量系数成正比，医疗纠纷率与服务质量系数成反比。
管理维度：病例检查分数、处方分数、复诊率、副高比例、硕博比率、科研创新情况、药品比例、卫生材料率、人员均次。其中，病例检查、处方检查、药品比例、卫生材料比例为合格性考核满分100分，低于标准不加分，超过标准做扣分处理。科研创新情况、正副高比例、硕研比例，为加分性质考核标准，由医院制定标准，超过标准可以有超过满分的绩效系数奖励，或者是直接的定额绩效奖励。另外，由医院通过的人才培养、院外支援计划，在科室及科室人才达到条件以后，由医院提供经费支持，不纳入风险考核系统重复计算奖励绩效。管理维度的计算结果呈现多样化的特征，我们在这里归纳为科室能力分析值，根据能力分析，进行多种方法考核，主要分为考核能力系数和额外绩效奖励等等。能力系数乘以绩效总额构成绩效最终发放额，而额外绩效奖励是直接汇总计入最终绩效发放额进行奖励。
三、风险导向型绩效管理模型的计算方法
（一）制定样本
假设科室X本月有n位出院病人，其病情风险程度分别为p1、p2、p3、……、pn，出院病人反馈的服务质量综合评分分别为a1、a2、a3、……、an，门诊拟有m人次，病种风险为q1、q2、q3、……、qm，门诊病人反馈的服务质量评分分别为B1、B2、B3、……、Bm。科室X的科室住院绩效系数是S（n），门诊绩效系数是S（m），医疗质量系数为L，创新额外奖励值为C。
（二）计算公式
科室绩效总额=门诊绩效系数*门诊服务质量*门诊总风险+住院绩效系数*住院服务质量*住院总风险
绩效最终发放额=科室绩效总额*医疗能力系数+额外绩效奖励值
1、绩效总额基数F的计算公式
F=S（n）（a1p1+a2p2+a3p3+……+anpn）+S（m）（B1q1+B2q2+B3q3+……Bmqm）
即F=S（n）[i=1naipi]+S（m）[i=1nBiqi]
2、科室绩效系数S的制定
区分住院科室系数S（n）与门诊科室系数S（m）的主要依据是门诊工作量和住院工作量之间的劳动价值存在着差异，在下面的研究中我们将这两者统称为科室绩效系数S。制定准确的系数S对科室的绩效考核十分重要，需要用到区域内同行业同学科的平均风险绩效系数Sa和最低风险绩效系数Sf（通常可以参考区域内同行业同学科中风险总额最低的科室的S值）。计算公式如下：
科室绩效系数S=Sf+β（Sa-Sf）
其中β是科室X的平均风险与区域内同行业同科室月平均总风险之间的协方差。
3、绩效最终发放额R的计算方法
绩效最终发放额的计算重点在于调整科室管理维度指标对绩效的影响，即调整科室医疗质量以及科研创新能力对最终绩效发放额的影响。假设a科室期间内医疗、科研能力综合系数为L，创新额外奖励值为C，则绩效最终发放额R的计算公式如下：
R=L*F+C=L*[S（n）[i=1naipi]+S（m）[i=1nBiqi]]+C
4、计算结果的分配方式
现行的绩效最终发放额的分配方式为科主任负责制，即科主任拿到绩效最终发放额再进行二次分配，这样的分配方式存在很大的弊端，科室主任在分配过程中缺乏具体分配公式的指导，有的为了避免科室矛盾，通常就按照工作时间进行粗浅地进行平均分配，无法真正体现出每个人对科室绩效的贡献价值，以及科室独立个人的服务水平、医疗能力，长此以往，绩效管理所设定的管理目标就难以实现。
在风险导向绩效管理模型中，由于考核数据源精确到每个患者，并且有科学合理的计算公式指导，可以将各项绩效管理指标具体到个人。具体计算方式为，将每个医务人员期间内医疗服务的对象作为核算样本（门诊样本定位比较容易，住院样本定位存在一患多医的情况，首先可以将患者定位给多个责任医师，再按照百分比分配给一级责任医师、二级责任医师等等以此类推）。按照R=L*F+C=L*[S（n）[i=1naipi]+S（m）[i=1nBiqi]]+C的公式，计算出科室每个医师的最终绩效发放额R（x）。值得注意的是：由于处方、病例等个人行为导致医疗能力系数L分值降低的科室，可在计算其他无过错个人R值时，恢复其L值被扣减数，再最后倒计出有关个人的绩效额，也就是说让有关责任人承担其过失所造成的整个科室的损失，这样就加强了对过失责任人的惩罚力度，督促其改正。由于个人行为获得的L值奖励和C值奖励也可以用此方法计奖并激励相关人员，调动整个科室科研创新的积极性。
四、SY医院SJ科的管理情况
SJ科是SY医院的重点科室，拥有12名医生，13名护士。该科室2014年1-3月月均医生满意度为99.23，护士满意度为98.74，1-3月月均绩效为2237元。全年药品比例都超标，月均超4.97个百分点。
2015年院领导为创新管理方法，决定率先在该科室施行风险导向型绩效管理系统，施行新方案后，2015年1-3月月均医生满意度为99.57，护士满意度为99.12，1-3月月均绩效额为2407元，月均药比超标2.3个百分点（见表2）。（一）旧方案中SJ科存在的问题
旧方案中SJ科的科室满意度在全院中处于中下等水平，2014年，全年科室的人均费用超标，患者普遍反映费用过高，药比超标情况严重，科主任表示无法控制。医生方面，工作积极性不高，普通医生从来不会主动关心科室指标超标的问题。这是因为旧方案对财务指标超标情况的考核力度较轻，而且在处罚时是按科室统一考核，并没有定位到个人，所以大家对指标的节约意识很弱。
（二）新方案带来的影响
从科室主要数据上来看，新方案的月均绩效额与同期相比小幅上升，患者所反映的医生、护士服务满意度也大幅上升。这反应了科室医护人员的服务意识有所增强，带动了科室服务质量的全面提高。另一方面，科室药比超标情况有所缓和，虽然无法完全控制在标准之内，但是与去年相比，超标情况已经减轻了一半。
五、总结与思考
风险导向绩效管理模型突破了旧模式中以“效益为核心”的考核方法，把握住“高风险，高收益”的科学管理理念，侧重对服务质量的考核，不断激励科室提升自己的医疗实力。跳出无差别的收入、支出指标，为医生绩效的精细化管理提供了明确的思路，更加细致地督促医务人员提高自身素质，为公立医院的未来发展开辟了全新的道路。
当然，不可否认的是，作为一种新型考核模式，风险导向型绩效管理模型，还存在着一些不成熟的地方。首先，在对风险基数的估计方面给公立医院的具体职能科室就提出了很大的挑战。其次，在实例中发现，新方案对护士和医技人员的考核能力远远低于医生，这是由于新模式中某些重要指标与医生以外的医务人员的具体工作行为关系不够密切。例如，护理人员在选择病人时，多具有随机性的特点，与医生相比缺乏自主选择能力，所以病情维度的指标对护士的考核能力较差。
笔者认为，构建风险导向型绩效管理模式是公立医院绩效管理模式中一个非常重要的探索方向。由于工作量维度、患者维度和管理维度指标的统计工作已经有了几十年的基础，所以构建风险模式的核心问题在于精确病情维度的指标，即强化病情风险基数的估计能力。对护士、医技人员的考核，可以强化患者维度指标和工作量维度指标的考核力度，以提高风险模式管理的科学性。
参考文献：
医疗绩效考核方案篇4
关键词：医院，绩效，考核，和谐就医环境
党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。
一：医院绩效管理产生及发展
绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。
二：实施绩效考核后的成效
1、员工目标和医院总体目标相统一医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。
2、收入的分配更趋公平、合理以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。
3、实现“量”的考核和“质”的考核相结合实现综合性的绩效考核以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的“质”的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、安全、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。
4、强化成本控制，节约了医疗资源医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。
5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。
三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议
在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。
1、科室间收入差异引起的不和谐一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。
2：科室内员工收入差异引起的不和谐绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。
3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，
而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。
四：总论
综上所述，医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。
医疗绩效考核方案篇5
（一）坚持公益性管理体制
现有公立医疗卫生机构27所，其中县级医疗卫生单位6所，乡镇卫生院21所（其中中心卫生院7所，一般卫生院14所，2004年，21所乡镇卫生院已全部上划县卫生局统一管理），共有卫生专业技术人员921人，拥有副高以上技术职称人员49人，编制床位1594张，实际开放1380张；有民营医院2家，核准床位70张；有村（居）委会卫生所（室）539所，从业乡村医生719人，每个行政村至少有1名取得执业资格的乡村医生。2011年县级医疗机构业务总收入1.6亿元，21所乡镇卫生院业务总收入1670万元。不存在承包、租赁、改制等影响公益性的现象。
1、逐步改变服务模式，全面实施公共卫生服务均等化。
强化组织实施。重点实施建立居民健康档案、健康教育、免疫规划、传染病防治、儿童保健、孕产妇保健、老年人保健、慢性病管理、重性精神疾病患者管理等九项国家基本公共卫生服务项目。截止2012年6月底，免费为3.57万名65岁以上老年人进行健康体检，为4.33万名6岁以下婴幼儿做生长发育检查，为9700名孕产妇开展孕前孕后保健。建立农村居民健康档案32.10万份,按总农村人口数40.8万计算，健康档案建档率达到78.67%。适龄儿童国家免疫规划疫苗接种率达到95%以上。加强慢性病防治，进行规范化管理。高血压管理病例4.15万人，糖尿病管理病例1.637万人，重型精神病患者建档0.566万人。加强健康教育，向社会普及健康知识,提高群众健康素养。发放健康宣传资料50万余份，发放健康教育手册10万份，内容涵盖疾病预防、健康保健、预防接种、生活常识等积极推广和应用中医药预防保健方法和技术等。
实施重大疾病医疗救治。一是继续实施“光明·微笑”工程，建立“光明·微笑”工程长效机制，为全县所有具备手术适应症的白内障和唇腭裂患者免费手术治疗，自2009年5月19日“光明·微笑”工程正式启动实施以来，截止2012年6月底，我县累计为2494名白内障患者（2012年1-6月，共完成125例白日障患者复明手术，占全年任务数的107.76%）、95名唇腭裂患者实施了免费手术治疗。二是积极开展儿童“两病”免费救治工作，截止今年6月底共筛查和初诊先天性心脏病疑似患儿141名，白血病患儿8名。57名先心病患儿、8名白血病患儿赴省定点医院进行治疗（2012年1-6月，共有33名先心病患儿、2名白血病患儿赴省定点医院进行治疗，分别占全年任务数的143.48%、200%）。三是在全县范围内为符合救治条件的尿毒症患者实施免费血透救治。截止2012年6月底，共筛查出尿毒症患者51名，其中43名患者享受免费血透救治。
2、摸清底数，扎实做好基层债务化解工作。
按照“制止新债、锁定旧债、明确责任、分类处理、逐步化解”的总体要求，坚持“谁举债谁负责、先清理后化解、先承诺后补助”的原则，本着实事求是、尊重历史、客观公正的态度，我县力争抓住这次难得的机遇，用两年时间全面清理化解我县乡镇卫生院长期债务。一是摸清家底。我县已先期按照有关要求，对乡镇卫生院历年来由于基础设施建设和医疗设备购置形成的债务进行了逐项、逐笔清理排查，待省实施方案出台后，全面配合有关部门对长期债务进行审定及锁定。二是逐步化解。配合有关部门将审核锁定债务从乡镇卫生院整体剥离，由县政府特设债务专户，统一接纳、登记、管理，按时间节点完成全部债务化解。三是完善制度。科学制定发展规划，落实卫生投入责任，足额安排发展建设的补助资金，不留经费缺口，严格制止新债。严格项目审批制度，计划未批准、资金未落实的项目一律不实施；已批准实施的项目，不扩大建设规模、不提高建设标准、不增加基层负担。
3、抓住关键，卫生服务体系建设进一步强化
2012年，按照省发改委批复的投资计划，县精神病院建设项目总投资1200万元，其中中央预算内投资900万元，规模为8111平方米，为确保项目顺利实施、地方资金及时足额到位，县政府成立项目领导小组，完成了项目招投标等前期准备工作，即日可以开工建设；县卫生监督所业务用房建设项目，规划建设面积1600平方米，总投资275万元，其中中央资金210万元。目前还在开展前期准备工作，待县城规划修编调整落实建设用地后可开工建设。
（二）坚持多渠道补偿机制
实施基本药物制度后，我县对政府举办的乡镇卫生院人员支出和业务支出等运行成本通过服务收费和政府补助补偿。其中：基本医疗服务主要通过医疗保障付费和个人付费补偿；基本公共卫生服务通过城乡基本公共卫生服务经费保障机制补偿；经常性收支差额由政府按照“核定任务、核定收支、绩效考核补助”的办法补助。
1、科学制定发展规划，统筹安排补助资金。政府举办的基层医疗卫生机构基本建设和设备购置等发展建设支出，由县政府根据卫生发展建设规划，分年度实施。足额安排基层医疗卫生机构设备、房屋更新等补助资金。规划中兼顾中医科、中药房规范化建设，为基层发挥中医药的简、便、验、廉优势创造必要条件。
2、落实项目配套资金，顺利推进项目实施。县财政按照人均2元的标准落实基本公共卫生服务配套经费，基本药物零差率销售按照省、县8:2的比例配套，建立稳定的基本公共卫生服务经费和基本药物制度保障机制。卫生部门会同财政部门建立健全绩效考核机制，对基层医疗卫生机构服务数量和质量等进行绩效考核，将基本公共卫生服务经费及时足额拨付到基层医疗卫生机构。
3、综合核定收支差额，基本工资全额保障。县财政对乡镇卫生院的补助按照“核定任务、核定收支、绩效考核补助”的办法综合核定。即，在核定乡镇卫生院工作任务的基础上，核定其经常性收入、经常性支出，对其经常性收入不足弥补经常性支出的差额部分，由财政安排补助。在核定乡镇卫生院经常性收支时，充分考虑实行基本药物零差率销售、实施绩效工资等合理的收支增减因素，按编制、按任务，通过绩效考核，进行多渠道补偿。
4、提取医疗风险基金，建立风险防范机制。根据财政部、卫生部颁布的《基层医疗卫生机构财务制度》相关规定，我县对乡镇卫生院按医疗收入的2%提取医疗风险基金，用于乡镇卫生院购买医疗责任保险和医疗纠纷赔偿。
5、完善管理制度建设，及时拨付项目资金。根据《省卫生事业专项资金管理暂行办法》的规定，制定了相应的项目资金具体使用办法，由有关业务部门实施后报相关考核验收材料到财务部门，财务部门按照方案要求的项目进度，按照规定的程序，及时下拨项目资金，建立了较为完善的资金内部控制制度。
6、增加基药报销比例，提高群众受益水平。2010年，根据上级文件精神，将基本药物全部纳入新农合报销范围，参合农民在所有定点医疗机构住院治疗，使用的基本药物的报销比例比非基本药物报销比例提高10%，在实施国家基本药物制度的乡镇卫生院等基层医疗卫生机构住院治疗，使用的基本药物的报销比例比非基本药物报销比例在此基础上再提高5%，最高报销比例不超过95%。基层医疗机构执行一般诊疗费收费标准，一般诊疗费已纳入新农合报销范围，执行新农合支付比例。
7、推行医保付费方式改革，提高医疗技术水平含量。推行医保付费方式改革将进一步提高医疗机构对医疗费用的约束和费用结构的调整。在有效控制医疗费用不合理增长的同时，也使医务人员的劳动价值得到体现。2012年7月份，我县被省卫生厅批准为第二批推行医保付费方式改革试点县。我县高度重视，启动召开了动员大会，目前，正在研究制定实施方案。
（三）坚持竞争性用人机制
根据省人力资源和社会保障厅、省卫生厅、省发展改革委、省财政厅、省编办五部门《关于印发〈推进基层医疗卫生机构人事制度改革的指导意见〉的通知》（赣人社字[2011]215号）文件精神，并结合我县工作实际，制定了《县推进基层医疗卫生机构人事制度改革的实施方案》，对各项指标进行细化，改革工作正在平稳、有序推进。
1、科学核定人员编制。全县参与基层医疗卫生机构人事制度改革的单位21个，核定编制数505名（含精神病院70名），全县乡镇卫生院编制最多的藤田镇中心卫生院85名，最少的乡镇卫生院编制也有8名，按市编办核定的乡镇卫生院总数435名已全部落实到基层卫生院。
2、科学设置岗位，实行全员聘用。我县按照管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三种类别对基层医疗卫生机构进行岗位设置。在合理确定编制人数的基础上，实行“定编定岗不定人”，对聘用人员实行合同管理。并根据相关规定，凡2001年以来新聘用人员必须与用人单位签定聘用合同，实行五年一聘。对医学院校新聘人员五年内没取得执业资格人员一律解聘。
3、公开选聘基层医疗卫生机构负责人。2009年以来，我县公开选聘了14名乡镇卫生院院长，今年我们将再次依据公开、公开、竞争的原则，在全县范围内，通过竞争上岗的形式，择优选聘基层医疗卫生机构负责人。目前正会同有关部门制定实施方案，力争年内所有的基层医疗卫生机构负责人都进行公开选聘。
4、建立基层医疗卫生机构人员补充机制。一是完成了县直医疗卫生单位借用乡镇卫生院卫生专业技术人员的选调考试工作，目前正在办理有关调动手续。二是对长期在编不在岗人员进行详细的摸底，制定了对长期离岗占编人员告知书，进行书面告知，并按照有关法律法规和程序对16名长期在编不在岗人员进行了清退。三是在理顺借用人员、清退离岗人员前提下，对空编单位进行人员补充。急需、缺编卫生专业技术人员一律按照政策规定向社会公开招聘。医疗、公共卫生人员应具备卫生专业本科以上学历，紧缺的专业也应具备专科以上学历，优先招聘全科医师、公共卫生专业人员、中医药人员等卫生专业技术人员。三年共招聘卫技人员179名。四是组织开展全科医师培训，转变基层服务模式。自2009年开始，根据省、市卫生行政部门的要求，我县先后派出33名临床类别执业医师、1名中医类别执业医师参加了省卫生厅举办的全科医师培训班，参训学员涵盖了全县所有乡镇卫生院。
（四）坚持激励性的分配机制
1、明确职责分工，组织领导到位。一是为加强公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施工作的领导，成立了由县政府牵头，卫生、财政、人事等部门组成的“公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资工作领导小组”，具体负责绩效工资的日常管理和监督工作。明确相关部门职责，有序、有效推进绩效工资的实施。二是县卫生局会同人保局、财政局在每年年初制定公共卫生与基层医疗卫生事业单位综合绩效考核实施办法，明确考核内容及评价标准。卫生局成立了绩效工资考核领导小组，基层医疗卫生事业单位根据县卫生局制定的实施办法，结合单位实际，制定职工奖励性绩效工资分配和考核方案，上报县卫生局审核、备案。
2、坚持公开公正，民主实施到位。公共卫生与基层医疗卫生事业单位在制定绩效工资分配方案时，遵循公开、公平、民主的原则，在广泛征求职工意见的基础上，确定基础性与奖励性绩效工资比例，可根据单位实际情况适当调整比例。
3、建立激励机制，考核监督到位。县卫生局研究制定了《县基层医疗卫生机构综合绩效考核实施办法（试行）》，坚持定期考核与不定期督查相结合，考核结果与财政补助、工作人员收入挂钩。同时出台了《县2011年公共卫生与基层医疗卫生事业单位职工绩效考核指导意见》，主要是从工作数量、工作质量、劳动纪律、医德医风进行考核，公共卫生与基层医疗卫生事业单位职工月考核结果，作为上月绩效工资分配的主要依据，年度考核结果作为职称（务）晋升、分配、奖励以及聘用、续聘和辞退的主要依据。考核方案明确了绩效考核与社会效益考核挂钩，注重综合考核评价原则，奖优罚劣，全方位监督。
4、统筹资金来源，财政补助到位。全县公共卫生机构在职人员和离退休人员的绩效工资财政全额保障；乡镇卫生院绩效工资总额为600.6万元，其中财政保障经费为323.4万元，占53.85%，不足部分通过单位经常性业务收入和财政经常性补助收入给予全额保障，建立并完善了绩效工资多渠道补偿机制。
5、掌握时间节点，绩效发放到位。掌握绩效起始节点、发放节点和资金到位节点，确保公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资发放到位。同时，县政府正在研究制定基层卫生院“年终结余利润的50%用于发展事业，50%用于奖励性绩效工资发放”的实施方案。
（五）坚持规范性的药品采购机制
为保障群众基本用药，减轻群众医药费用负担，扎实有序地组织实施国家基本药物制度，促进我县基本药物网上集中采购配送工作顺利进行。2009年12月24日，我县在沿陂镇中心卫生院正式启动实施国家基本药物制度试点工作，实行药品零差率销售。2010年，在全县其他6所中心卫生院启动实施了国家基本药物制度。2011年元月份，全县14所一般卫生院全面实施国家基本药物制度。为确保工作顺利实施，县人民政府成立了由常务副县长任组长，分管副县长、县财政局局长任副组长，卫生、发改、监察等部门主要领导为成员的领导小组，县卫生局印发了实施基药工作方案，下发了“关于加强基本药物集中采购工作管理的通知”，建立了在全市卫生系统推广的“建立健全医药购销和医疗服务中突出问题专项治理工作长效机制”。具体做法如下：
1、清查摸底，为集中采购盘点家底。根据实施方案要求，组织开展了对基层医疗卫生机构的清查摸底工作。一是摸清库存药品数额；二是摸清常用品种及规格；三是摸清常用药品使用数量；四是摸清原有采购渠道及供货商；五是摸清采购价格；六是摸清供货时间及退货程序。
2、培训宣传，为集中采购提供动力。针对基层卫生院现状，加大了宣传培训力度。一是宣传相关政策；二是加强思想教育，提高认识；三是开展三级培训，主管部门参加市级培训，机构负责人培训基药采购方针和审核、验收、付款等程序，药房人员培训网上采购操作实例及基药采购政策规定。
3、检查监督，保集中采购科学合理。一是政府领导高度重视，多次下基层开展调查，解决运行过程中存在的问题；二是主管部门将督查列入日常工作范围。采取季度常规督查、年度综合检查，日常突击检查相结合的方式，加大监督管理力度；三是会同财政、发改、监察等部门开展督查。
4、通报点评，保集中采购持续发展。建立采购通报制度，对采购数量、品种、占比等进行统计、排位，定期通报；多次召开协调会议，收集基层医疗机构对方案实施的意见、看法，存在的问题和难题，能解决的及时解决，不能解决的向上级反映；同时利用会议进行逐个点评。各乡镇卫生院自实施基本药物网上集中招标采购工作以来，取得了明显效果。截止2011年12月底，全县21所乡镇卫生院网上采购药品总金额497.8621万元。其中基本药物442.3226万元，占采购药品总金额的88.84%。（上级要求是大于70%）。
（六）逐步推行乡村基本药物制度全覆盖
1、乡镇卫生院全面实施国家基本药物制度。自2009年12月24日我县在沿陂镇中心卫生院正式启动实施国家基本药物制度以来，乡镇卫生院全面实施国家基本药物制度。我县乡镇卫生院门诊人均药品费用为24.27元/人次，同比下降36.13%，住院病人均次费用476.29元，其中药品费用353.35元，同比分别下降24.63%、25.31%，门诊病人数增加7.81%，住院病人数增加6.27%，广大农民群众获得了更多医改带来的实惠。
2、开展村卫生室实施国家基本药物制度试点。一是召开了启动动员会议。县委、县政府领导高度重视这项民生工程，2012年2月16日，我县召开了由县医改办成员单位负责人、各乡镇政府分管领导、各乡镇卫生院负责人、县直医疗卫生单位负责人、乡村医生代表、局机关工作人员参加的“加强乡村医生队伍建设暨村卫生室实施国家基本药物制度”启动动员大会。县政府分管副县长到会并作了重要讲话。二是制定工作方案。会议结束后，县政府制定下发了《县村卫生室实施国家基本药物制度工作方案》，明确了工作任务、工作方向、实施步骤、实施时段等。同时，为保障乡村医生实施基药后，其个人收入不下降，县新农合管委会制定下发了《县新型农村合作医疗门诊统筹实施方案（试行）》，将乡镇卫生院、实施基药并实行乡村卫生服务一体化管理的村卫生室确定为门诊统筹定点医疗机构，将一般诊疗费[乡镇卫生院10元、村卫生室6元。包括现有门诊挂号费、门诊检查费、注射费（含肌肉注射、静脉注射、皮下注射、静脉输液、小儿头皮静脉输液）以及药事服务成本]、医技检查费、列入门诊统筹补偿范围。三是采取先试点，后推广的工作模式开展。2012年3月份，县卫生局对全县217个行政村的所有卫生室进行了调查摸底，根据调查摸底结果和乡村医生的工作积极性，确定了藤田镇杏塘村卫生室、沿陂镇水东村卫生室等67个村卫生室为我县实施基药的试点村卫生室。
3、加快基层医疗卫生机构信息化建设和管理水平。投资278万元（其中中央补助179.6万元），对接省里统一规划设计开发一体化的业务系统，实现与新农合信息系统实现互联互通。以乡镇卫生院、村卫生室、社区卫生服务中心（站）用户为主要服务对象，提供基本医疗、公共卫生、药品管理和绩效考核等基层业务应用，提高基层规范化服务水平方便城乡居民获得均等化的公共卫生服务，规范化、科学化的医疗保健服务，以及安全、有效、方便、价廉的药品和实时结报医药费用服务，有效落实医改措施、监测医改效果，提高管理水平及医疗卫生服务质量和效率、降低医药费用，促进实现人人享有基本医疗卫生服务目标具有重要意义。
同时，加强村卫生室绩效考核和管理。县卫生局每年均组织1-2次乡村医生在岗培训；乡镇卫生院每月组织召开一次乡村医生会议，每月派人到村卫生室指导，年底组织考核，考核结果作为乡村医生公共卫生补助和奖惩的依据，极大的提高了乡村医生工作积极性。
二、存在的不足
三年来，我县医改工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要表现在以下几方面：
1、卫生局机关人员编制不足，县农医局所需专业人员严重不足。
2、健康档案等资料管理难度大，实际操作不便。目前，我县的档案均为手工纸质档案，65岁以上老年人健康档案和慢病档案暂由村级卫生室管理，方便日常的随访管理，在集中体检、复查迎检考核时再统一交到卫生院填写、补充和完善。如果集中放在卫生院，不便于日常随访。孕产妇、0-36个月儿童和预防接种档案则统一放在卫生院管理。
3、服务对象配合不到位。例如体检的问题，虽然多次通知通告，仍有不少对象不来参加，特别是城区的退休人员（许多单位每年会组织到县级医院体检），农村的部分60岁以上老人还常年在外务工；而60岁以下的高血压和2型糖尿病患者很难配合进行跟踪随访，特别是城区各单位的在职职工，即使有病也是直接到县级医院找专家，不会到社区或卫生院（所）登记建档和随诊。
4、乡镇卫生院职工绩效考核奖励方案还有待完善，分配机制不灵活，职工积极性有待进一步提高；乡镇卫生院人事制度改革还有待进一步深入。
5、村卫生室实施国家基本药物制度方面还存在一体化管理阻力大、乡村医生积极性不高、乡村医生补偿比例偏低、部分村乡村医生年龄偏大和服务能力偏低等问题。
6、卫生人才结构和素质等方面还不尽合理，特别是卫生管理人才缺乏。卫生管理人员普遍未系统学习过现代医院管理知识，多数管理干部来源于技术骨干或学科带头人，缺乏系统的管理知识的培训，不能满足卫生事业发展需要。
7、卫生医疗机构中高层次人才严重匮乏，中初级人才的素质和专业技术能力有待进一步提高，需要进一步优化人才结构，从经费、政策和工作环境方面重点加大专业技术人才的引进、培养力度，重点要加强乡镇卫生院专业技术人员医疗技术水平，提高服务能力。
三、下一步工作打算
1、继续扎实抓好新农合工作，不断提高住院病人的实际补偿比，让参合农民得到更多的实惠。
2、进一步细化措施，创新方法抓好基本公共卫生服务逐步均等化各项工作，强化督导与考核。
3、认真做好乡镇卫生院、村卫生室的绩效考核，充分调动乡村两级的工作积极性。
医疗绩效考核方案篇6
关键词：成本核算;绩效管理;绩效考核;绩效分配
一、绩效改革背景
我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。
二、指导思想与实施步骤
1.指导思想
按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。
2.实施步骤
第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的Kpi评估标准，建立相对应的考评体系。第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。
三、具体做法
1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。2.医师绩效奖金计算绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本3.医技科室工作量绩效计算（科室收入-耗材成本)×绩效费率+工作指标(Kpi)×件数单价-科室人员工资4.护理人员工作量绩效计算护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×(床日数+入院人数×3+出院人数×3)-科室可控成本四、绩效考核与分配我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。第五，同工同酬原则。五、绩效改革成效经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长3.63%；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。
作者:姚庆康盛兰邱媛媛罗欣单位:江西南昌大学第一附属医院
参考文献
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[8]陈民,金玲,魏晋才.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究,2012(4):18-21
医疗绩效考核方案篇7
1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资：最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。
1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、Ct、B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；
2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；
3、药房按照药品总收入的0.4%计算；
4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、Ct等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；
2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；
3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；
4、手术室（iCU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；
5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数
院级领导绩效＝院平均绩效×1.4
医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8
行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。
（一）成立绩效管理考核领导小组：
组长：__副组长：____
成员：______
____。
考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。
（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。
（三）考核结果与处理：
1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。
2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。
（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。
（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。
试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。
医疗绩效考核方案篇8
关键词：医疗设备绩效考核评价
近年来，医疗设备的广泛使用增加了财务管理的难度。所以，在医院的资产管理中，应该加强医疗设备的绩效考核，优化医院的整体管理，实现经济、社会效益的最大化。
一、医疗设备管理中存在的问题
医疗设备被广泛应用于临床治疗中，在满足患者、病人的救治的同时也出现了一些现象：近几年，我国医疗设备的进口数量、金额不断上升，给医疗设备的合理配置也提出了新的要求。主要存在以下方面：
（一）设备使用率不重视
当前，医院对于医疗设备的使用率没有相关的考核制度，或者即使有制度，也不够详细、具体，在实际考核中缺乏执行力。导致考核工作流于形式，医疗设备特点、使用情况资料不详细。
（二）设备的购入缺乏正确的分析论证
在采购医疗设备之前，并未从市场需求的角度去分析其可行性，采购存在随意性；为了提高知名度、或者盲目扩张，一些价格昂贵的医疗设备被引入医院，但使用率偏低，收入不高，成本在折旧期间内难以收回。
（三）设备缺乏维护保养
医疗设备超负荷使用，维护、保养不能按规定执行，使得机器存在隐患甚至出现故障，从而影响医疗救治。不仅加大了维修的费用也缩短了使用周期。
二、实行医疗设备绩效考核的迫切性
当前，医疗设备采购的费用绝大部分直接来自医院，所以针对资源的合理利用，有必要对引入的医疗设备进行考核、评价。实行医疗设备绩效考核与评价有两个方面的意义。首先，综合成本等因素，通过购置设备分析论证，排除一些不必要的高成本低回报的设备（急救类设备除外）；其次，通过使用率的考核分析可以提高医疗设备的增收节支。同时，在设备一系列论证考核过程中，不仅实现了设备的采购控制、也实现了资金的有效配置及合理利用。
三、医疗设备绩效考核、评价的方法
（一）对医疗设备进行考核
1、购前分析
首先，立足科室的实际情况，在集体讨论、达成意见之后，填写设备采购申请表，针对采购的目的、可行性、经济及社会效益，回收预测等方面进行论证。其次，参考兄弟医院的设备情况，结合现有设备的使用，对申请购置计划进行审核、分析。最后，在医院设备管理委员会上对形成的草案进行讨论，听取医院领导、专家的综合意见形成最终意见。
2、设备在用管理
医疗设备购入之后进行统一规划，落实部门管理机制，责任分管到个人。在管理中多管齐下，综合运用行政、经济、技术等手段，保证数据的准确率。同时，医院财务部门要加强设备费用监管的力度，核实具体费用的支出。另外，设备管理部门主要负责设备技术管理。除此之外，要定期填好设备保养、维护的信息，方便后期对设备绩效进行考核、评价。
3、使用中的考核
主要指的是：考核设备的创收指标，对其使用率、完好率、经济效益、社会效益实行评价，最终形成报告，反馈到科室与绩效管理部门。设备考核标准。医疗设备考核分为两大标准。第一个标准为管理考核指标。主要包括设备安装、调试、运行、人员操作规范、维护、保养、功能开发、环境建设等。第二个标准为收效评价。主要包括：支出、收入、人员工资、折旧费、利用率、完好率、水电费等。
4、设备报废论证
由责任科室提出申请，资产管理部门派出专家进行评定，符合报废的填写评定意见报设备管理委员会审批，需要上报上级部门的，必须得到上级部门批复后方可进行资产处置。若在折旧期内的损毁，所有相关费用由责任科室承担。
（二）建立投入、支出及收效的数据库
首先，成立相关的监督科室，负责整理、收集医疗设备采购、使用的数据。其次，设备管理部门联合财务部门对数据的准确性进行核实。有条件可以利用互联网信息建立数据库。再次，设备管理部门提供相应的评价标准，以便在数据分析中，进行有效评价。在绩效评价之前，设备管理部进行自评。最后，在评价的基础上，计算出相关的结果、数据，提出存在的问题，协同相关部门，找出解决的办法和措施。
（三）根据考核结果，明确奖惩
针对考核的结果，绩效好的医疗设备部门进行奖励，并在下次设备申请上加大资金支持的力度。对绩效差的设备部门进行处罚并提出改进建议。
四、医疗设备绩效考核、评价的作用
首先，对医疗设备实行绩效考核、评价，实现了购买的科学决策，在利用现有资源的基础上，加强了设备管理人员的岗位素质和责任心，有助于提高其管理的质量和水平。其次，通过设备市场的调研、分析、评价，并且对可行性提出论证，促进了医疗设备购买的合理性，降低盲目攀比、过分追求技术含量，忽视经济、社会效益，随意购买的现象。在提高设备绩效的同时，有效降低了资金的成本。再次，根据科室的实际情况，在临床治疗中，充分利用现有的医疗设备，保证了设备的利用率，减少了重复购买，或者机器闲置的情况。最后，实行设备绩效考核、评价，形成数据分析报告，有利于院领导、管理部门对医疗设备的使用动态进行实时监控，对存在的问题及时提出方案，并使医院在购置设备中合理规划资金的支出。
五、结束语
随着医疗事业的不断发展，医疗产品日新月异，资金的大量投入迫切需要医院对医疗设备的绩效进行考核与评价。在这个意义上，本文提出了设备绩效考核、评价的具体办法，并对考核的效果做出了评价，希望可以作为参考。
参考文献：
医疗绩效考核方案篇9
一、核定任务
社区卫生服务机构主要提供基本医疗服务和公共卫生服务。
（一）基本医疗服务
主要包括：常见病、多发病以及诊断明确的慢性非传染性疾病的诊疗护理；急诊抢救及转诊转院等。具体考核指标有以下几个方面：①门诊诊疗人数。考核门诊工作人员的门诊数量，根据上1年开展常见病、多发病诊疗的年门诊人数，按每年递增10%进行考量。②医疗护理质量。考核护理记录是否完整及时，差错率为“零”，出诊数比上年递增5%。③出诊、双向转诊。与省市二、三级公立医院建立对口支援，开展双向转诊，开通绿色通道，实现“小病在社区，大病进医院、康复回社区”，出诊、转诊的数量比上一年递增5%。④规范首诊行为。辖区居民首次到中心就诊，要全部建立健康档案。⑤规范医疗文书。门诊处方、病历、门诊日志书写规范，用药合理。⑥院感管理。护理卡、输液卡等书写完整、规范及时，体温计、常规器械消毒合格，各种消毒记录完整及时，医疗废弃物处理规范。⑦医德医风。按《区医疗机构医务人员医德考评实施办法》的百分制进行评定，医务人员医德考评结果应为良好以上。随机抽查居民满意度要达95%以上。
（二）公共卫生服务
主要包括：①建立居民健康档案。为辖区内常住居民建立健康档案，以妇女、儿童、残疾人、老年人、慢性病患者等人群为重点，在自愿的基础上，为辖区常住人口建立统一、规范的居民健康档案。健康档案主要信息包括居民基本信息、主要健康问题及卫生服务记录等。健康档案要及时更新，并逐步实行计算机管理。②健康教育。主要是重点人群和重点场所的健康教育。包括：普及卫生知识，开展社区健康咨询与宣传，《中国公民健康素养66条》的宣传普及，居民健康相关知识知晓率逐年提高。③老年人保健。对辖区65岁以上老人进行登记管理，进行健康危险因素调查和一般体格检查，提供疾病预防、自我保健及伤害预防、自救等健康指导。④传染病防治。及时发现、登记并报告辖区内发现的传染病病例和疑似病例，参与传染病现场疫点处理；开展结核病、艾滋病等传染病防治知识宣传和咨询服务；配合公共卫生机构对非住院结核病病人、艾滋病病人进行治疗管理。⑤慢性病管理。对高血压病等慢性病高危人群进行指导干预，35岁以上人群实行门诊首诊测血压。对确认高血压、糖尿病患者进行登记管理；定期随访，每次随访要询问病情、进行体格检查及用药、饮食、运动、心理等健康指导，并做好相关记录。⑥重性精神疾病管理。对辖区内确诊的重症精神疾病患者统一登记管理，在专业机构指导下对在家居住的重性精神疾病患者进行治疗随访和康复指导，并做好相关记录。⑦预防接种。为适龄儿童接种乙肝疫苗、卡介苗、脊灰疫苗、百白破疫苗、白破疫苗、麻疹疫苗、甲肝疫苗、流脑疫苗、乙脑疫苗、麻腮风疫苗等国家免疫规划疫苗；在重点地区，对重点人群进行针对性接种，包括肾综合征出血热疫苗、炭疽疫苗、钩体疫苗；发现、报告预防接种中的疑似异常反应，并协助调查处理。同时，要规范各类报表、档案资料、生物制品与冷链管理等操作规程。⑧儿童保健。为0-36个月婴幼儿建立儿童保健手册，开展新生儿访视及儿童系统保健管理。新生儿出生28天内访视至少2次，儿童保健1岁以内至少4次，第2年和第3年每年至少2次。主要内容包括体格检查和生长发育监测及评价，开展心理行为教育、母乳喂养、辅食添加、意外伤害预防、常见病防治等健康指导。⑨孕产妇保健。为孕产妇建立保健手册，开展至少5次孕期保健服务和2次产后访视。主要包括一般体格检查，产前检查及孕期营养，心理等健康指导，了解产后恢复情况并对产后常见问题进行指导。⑩协助处置突发公共卫生事件；协助开展爱国卫生运动；承担对社区卫生服务站的人员培训、技术指导等。
二、核定收支
（一）收入及其核定
1、社区卫生服务机构收入构成。（1）经常性收入，包括医疗服务收入和基本公共卫生服务补助收入。医疗服务收入包括医疗收入、药品收入。基本公共卫生服务补助收入为社区卫生服务机构承担基本公共卫生任务的经费补助。（2）财政专项补助收入，包括基本建设经费和设备购置经费、承担突发公共卫生事件处置任务补助经费、人员培训和人才招聘经费、卫生监督和爱国卫生专项经费等专项补助。（3）其他收入，包括社区卫生服务中心从主管部门和上级单位取得的非财政补助收入，以及上述规定范围以外的经营收入、社会捐赠、利息收入等。
2、社区卫生服务机构收入核定。（1）经常性收入核定。医疗收入按照前三年医疗服务平均收入，综合考虑实施基本药物制度及药品零差率销售后对医疗收入的影响、物价、医疗服务价格调整以及居民基本医疗保险政府补助标准提高等特殊因素进行核定。其中药品收入根据药品采购价格和合理用药数量核定；基本公共卫生服务补助收入根据服务人口、单位综合服务成本以及核定的公共卫生服务的数量、质量进行核定。（2）财政专项补助收入核定。基本建设经费和设备购置等发展建设支出由政府根据社区卫生服务中心发展建设规划统筹安排；承担的突发公共卫生事件处置、卫生监督和爱国卫生等公共卫生任务由政府按照服务成本核定补助；人员培训和人员招聘经费由财政部门根据有关人才培训计划和人员招聘规划合理核定。（3）其他收入，由财政部门根据以前年度收入水平综合考虑影响收入的特殊因素合理核定。
（二）支出及其核定
1、支出项目。（1）经常性支出，包括人员经费、业务经费等正常运转支出。（2）财政专项补助支出，包括财政专项安排用于社区卫生服务机构基本建设和设备购置、突发公共卫生事件处置、人员培训和人才招聘等。（3）其他支出，包括社区卫生服务机构上述项目以外的支出。包括赞助、捐赠支出、医疗赔偿支出等。
2、支出核定。（1）经常性支出核定。人员经费按定员定额的方式核定，核定工资水平要与当地事业单位工作人员平均工资水平相衔接，其中绩效工资按国家相关规定执行；公用经费根据核定的人均综合公用经费定额核定，其中药品支出根据药品采购价格和合理用药数量等核定。（2）财政专项补助支出核定。根据基本建设、设备购置、人员培训和人才招聘、突发公共卫生事件处置等专项工作任务完成的数量、进度、质量、效益等因素确定。（3）其他支出，根据以前年度支出水平并综合考虑影响支出的特殊因素合理核定。
三、绩效考核
对社区卫生服务机构实行绩效考核。绩效考核实行落实基本公共卫生服务项目考核和单位绩效考核。落实基本公共卫生服务项目考核主要是对各社区卫生服务机构完成基本公共卫生服务项目和基本医疗服务项目情况进行考核评估，并根据考核结果兑现基本公共卫生服务补助经费。①建立考核评估制度。按照《省基本公共卫生服务项目考核标准》、《省基本公共卫生服务项目绩效考核办法》要求组织考核，重点考核社区卫生服务机构履行公共卫生服务职能、提供公共卫生服务的数量和质量、社会满意度等情况。卫生行政部门至少每半年对各社区卫生服务机构进行全面考核。考核采取查阅资料、现场考察、抽查核实、入户调查等方式。上半年考核在7月底之前完成，下半年考核在次年1月底之前完成；并将社区卫生服务机构的考核结果报市卫生局、财政局。②考核采取计量考核和综合考核相结合。预防接种、儿童保健、孕产妇保健3项服务采取计量考核方式，按服务工作质量和数量核定补偿标准，其他项目采取综合考评，并根据考评结果核定补偿经费。③各社区卫生服务中心要根据《省基本公共卫生服务项目考核标准》、《省基本公共卫生服务项目绩效考核办法》和《区社区卫生服务机构绩效考核指导意见（试行）》（政办[]81号）要求，制定适合各自实际，操作性强的绩效考核方案，并将各项任务明确到具体岗位，责任落实到人。
单位绩效考核要根据《省公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施意见》，结合各单位的实际情况制定社区卫生服务机构绩效考核办法，并在核定的绩效工资总量内，根据考核的结果核定绩效工资总量，建立以服务数量、服务质量、服务效果为核心的工作任务绩效考核机制。①建立绩效工资分配激励机制，将单位员工的绩效工资分为基础性工资和奖励性工资两部分。基础性绩效工资按岗位确定，包括生活补贴、岗位津贴和工作补贴三项，占绩效工资的60%。奖励性绩效工资各单位可根据实际情况，采取灵活多样的分配形式和办法，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，向承担公共卫生任务和临床一线工作任务的岗位倾斜。②完善社区卫生服务机构考核制度，按照工作数量、工作质量、劳动纪律、医德医风等制定绩效工资分配和考核办法，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。③各单位要因事设岗，明确各个工作岗位的工作职责，将工作量落实到个人，并根据考核结果，兑现个人绩效工资。
四、财政补助
社区卫生服务机构核定的经常性收入不足以弥补核定的经常性支出时，差额部分由区政府在预算中予以足额安排，年终时结合绩效考核结果予以结算。
基本公共卫生服务经费由省、市、区财政共同承担，拨付由区财政部门按照核定的年度经常性收支预算额度，对已核定社区卫生服务机构支出范围的经费，采取“按月预拨、年终结算”的方式按时拨付资金，以确保社区卫生服务机构的正常运转。
五、加强对基层社区卫生服务机构收支管理监督
（一）财政部门要将社区卫生服务机构的收支纳入区级国库支付中心统一核算,并切实加强社区卫生服务机构的收支监管。要会同发展改革、卫生等部门建立健全社区卫生服务机构绩效考评制度，切实提高资金使用效率。
医疗绩效考核方案篇10
关键词：激励医院绩效管理绩效分配
一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系
以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。
（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系
设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（Kpi）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。
1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系
对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。
2、以关键绩效指标（Kpi）考核法为基础设计绩效考核体系
在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。
3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系
医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。
4、以科室业务独特性建立个性化考核标准
目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。
5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法
对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。
（二）建立明确的绩效分配体系
1、医院绩效分配的基本原则
医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。
2、医院绩效分配的方法
医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。
（1）业务收支结余点值法
医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。
医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。
（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法
由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。
3、工作量激励法
对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。
4、成本补贴法
由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。
5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配
古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。
二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措
（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理
建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。
（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略
由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。
（三）建立明确的绩效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题
在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。
参考文献：
[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）
[2]张霞，李彤娟，朱玉彦.新医改下医院绩效考核设计及应用实例研究[J].中国医院管理.2011（31）