供应链规划与设计篇1
大家都明白“磨刀不误砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多时候一到具体的环境中，便不知从何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的关系了，在供应链管理中同样如此。仔细想想，并不是企业不想把供应链规划做好，而是很多时候不知道如何去做，导致蛮干，不能谋定而后动。其实，问题主要出在“三不”，即：对供应链规划认识不到位、不系统、不能与时俱进。那么，企业应该如何进行供应链规划呢？
认识CoDp对供应链的影响
企业在做供应链规划前，先要充分认识本企业产品的CoDp（客户订单介入点）对供应链形态的影响。比如：同样是DeLL笔记本，客户从DeLL官网上订货与从京东上订货，客户订单介入点是不相同的。从DeLL官网上订货，DeLL可以采用延迟制造策略，根据客户选择的配置，先组装再出库。从京东上订货，需要先保证京东库房中有相应配置的笔记本。这两种情况，前者是按订单装配，后者是备货式销售;前者的CoDp在最终产品选配之前，后者的CoDp在销售渠道中，显然二者的CoDp是不同的。CoDp不同，供应链形态就不同。前者，由于不同配置的笔记本有很多通用件，所以缺货风险小，可以发挥批量生产、采购的规模效应，可以降低计划与预测管理的难度，可以提高最终产品的交货效率，可以帮助整个供应链管理降成本、提效率。后者，由于是备货式销售，需要针对不同型号的笔记本分别备货，这样备货成本高、缺货风险也高，同样供应链管理成本也高。那为什么DeLL笔记本又需要采取后者这种分销模式呢？因为这种渠道符合部分客户的购买习惯，交货效率也更高。再深入一点儿来讲，同样是笔记本，前后这两种销售模式背后的商业模式不同，导致企业的运营模式和供应链形态不同。现在的小米手机销售也有上述两种CoDp，存在多个供应链形态。
从上述举例，可以看出CoDp对企业的供应链形态有重要影响。一般，在CoDp之前，要多考虑如何降低供应链成本，比如：设计环节讲究基本设计的标准化，采购、生产环节讲究批量原则，物流环节讲究区域仓储规划等。在CoDp之后，讲究如何快速交货。这里还需要强调的是，商业模式决定了企业的销售方式与渠道，它对产品的CoDp有重要影响，因此企业在供应链规划时，需要把CoDp与商业模式结合起来考虑，再确定供应链形态。
从另一个角度来讲，CoDp是企业供应链的推拉结合点，在CoDp之前是推式供应链，由企业驱动，在CoDp之后是拉式供应链，由客户驱动。从上述DeLL的案例中，能够看出同种商品的CoDp是可以变化的，变化背后的驱动因素是商业模式，变化的影响是供应链形态。因此，需要动态地看待产品的CoDp，需要与时俱进地看待CoDp，CoDp的变化也会给企业带来新的商机与发展。
在一个企业中会存在多种产品，不同产品间的供应链类型可能不完全相同，企业需要根据不同产品的CoDp管理不同形态的供应链，而不能采用一种供应链形态去套所有的产品，这会造成CoDp与供应链形态不匹配，最终会影响企业的管理水平与盈利能力。同时，CoDp涉及到企业如何备货，因此CoDp也是制造企业制定库存控制策略需要考虑的重要因素之一。
供应链规划降低牛鞭效应
牛鞭效应是供应链管理中绕不开的问题，但是如何降低牛鞭效应对供应链管理的影响，是供应链规划中需要充分考虑的问题。牛鞭效应的影响因素很多，几乎涉及到供应链上的每个环节，所以在供应链规划时更应该充分考虑如何降低牛鞭效应。比如，产品设计种类繁多、企业上下游信息不对称，都会放大牛鞭效应。因此，这些也是如何降低牛鞭效应的重点考虑因素。
对于同类产品，每增加一种设计就会给准确预测增加一些困难，因此，制造企业应该尽量降低客户不愿付费的产品复杂度，或者没有必要的产品复杂度。比如苹果手机就那几款，就很好预测，假如苹果手机按照不同细微的功能差别，甚至不同的颜色，分别出多款手机，那必定会降低预测的准确性，必然会放大牛鞭效应。如果实在有必要增加不同的款式、型号、配置等，便可以考虑如何向后推迟CoDp，尽量采用延迟制造策略，同时增加标准设计的通用性。总之，尽量在产品设计环节就着重考虑如何降低牛鞭效应的影响。
企业上下游信息不对称，在很多时候也是供应链规划环节出了问题，最终导致放大牛鞭效应。在企业上游，应该尽量提高供应商集成度，比如：发展战略合作，建立利益共同体，适当地制造外包，积极采用联合库存管理等现代库存管理方式，这些方式都可以增加信息共享程度或减少信息流转节点，进而有效降低牛鞭效应的影响。在下游，应该减少分销层级，增加直销力度，优化物流仓储体系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至变更分销经营模式，使分销商从赚取差价到赚取服务佣金，结成利益共同体，让其乐意分享渠道信息。这些都是在供应链规划中，企业可以从下游降低牛鞭效应的方式。
组织结构与供应链管理匹配
组织结构影响工作流程，工作流程影响管理效率与质量。因此，企业的组织结构对供应链管理能力有重要影响。过去，很多企业计划部门放在生产部门下面，采购和生产由不同的高管分管，相互之间协调沟通流程复杂，效率低下，不能满足供应链敏捷反应的需要。企业建立的是面向职能的工作流程，而不是面向客户的工作流程;导致员工面朝领导，背朝客户，跨部门沟通协调周期长、效果差;这导致企业内部反应迟钝、效率低下、内耗巨大，最终损害的是企业的盈利能力。
从集成供应链角度来讲，期望企业有一位供应链的总负责人，分管计划、采购、生产、物流、质量等环节，尤其是突出计划的龙头地位。通过这种方式，能够降低供应链管理内部的沟通成本，提高反应效率。同时，从企业高度与营销、财务等环节建立密切的沟通管理机制，面朝客户的服务流程自然就建立起来，客户的满意度自然会高，企业的内耗自然会降低，企业的盈利能力自然会上升。
所以，在供应链规划时，就需要提出建立与集成供应链管理相匹配的组织结构。
供应链规划与设计篇2
关键词：工程供应链；工程项目；工程供应链建模语言
中图分类号：F273.7文献标识码：a
0引言
一直以来，基础设施建设都是我国扩大内需、促进经济平稳发展的一项重要措施，是国家实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展起着重大作用。一方面基础设施建设创造工程建设的产品服务于国民经济，另一方面也带动了国民经济其它部门的重要市场。但是由于工程项目由工程项目进度计划驱动等特点决定了不能用一般的建模方法来描述工程供应链，因此如何用一套标准的语法规则描述工程供应链的复杂逻辑信息用以支持供应链建模与分析是一个值得深入探讨的问题。
目前已经有很多描述供应链的方法。供应链运作参考模型（SCoRm）通过计划、采购、生产、配送和退货五个基本工作流程从业务运作方面描述供应链[1]。Chatfield[2]提出了基于XmL的供应链建模语言（SCmL），通过定义节点、联系、规则、行为和资源这五个元素来描述和保存以制造商为核心企业的供应链的逻辑结构信息。严建援[3]等提出了一套基于语法的供应链流程定义元模型，将供应链中的流程转换为相应的语法模型，并用XmL文件来表示。彭剑[4]扩展了Chatfield的描述模型，从面向对象的角度用节点、联系、规则、行为、资源和消息这六个元素来描述供应链。以上方法针对以制造商为核心企业的供应链开展研究，但很少有文献研究如何描述工程供应链。
由于Chatfield的SCmL模型独立于平台、面向对象、简单易用和直观反映供应链拓扑结构信息和管理信息等优点，本文以此为基础来开展工程供应链建模语言及其应用方法的研究。本文的内容包括以下几部分：第一部分回顾工程供应链结构；第二部分讨论针对工程供应链特性修改SCmL；第三部分介绍如何应用这套工程供应链建模语言；第四部分结束语。
1工程供应链结构
供应链管理委员会曾提出：供应链包括从供应商的供应商到客户的客户在生产和交付一个最终产品或服务中的任何努力[1]。在我国大型工程建设管理中，为保证工程质量、确保工程实施进度和降低工程总成本，针对工程建设所需的大宗原材料（如水泥、钢材、粉煤灰、混凝土外加剂、油料和炸药等）的供应普遍采用由业主统一招标选定原材料供应商统一供材的模式。而针对工程建设所需的预制品如预制钢筋、预拌混凝土和金属结构等则由业主招标选定专门的承包商在现场或附近建立集中的预制品生产系统。原材料供应商组织供应原材料到现场中转储备系统，预制品生产系统从中转储备系统申请调拨预制品生产所需要的原材料，经由预制品生产系统加工生产成各类预制品，输送到工程现场交由工程承包商进行工程施工。如图1所示，此类供应链系统是一类典型的原材料供应商—预制品生产系统—工程承包商三级集总型工程供应链[5]。
不同于以制造商为核心企业的供应链，工程项目往往服务于单一产品，由工程项目进度计划驱动工程项目的推进。工程供应链的核心企业是工程承包商，工程总承包商对整个项目进行逐级结构分解，将一个大的任务分成许多切实可行的小任务，推算出需要的预制品需求量，最后形成工程项目的树状结构，通过项目进度计划选择合适的工程任务并提出预制品需求计划，调拨所需预制品根据计划进行施工，完成后进入下一个工程任务的施工。
2工程供应链建模语言
2.1供应链建模语言的基本元素
Chatfield用节点、联系、规则、行为和资源这五个基本元素来表示供应链的拓扑结构和逻辑结构信息[2]。
节点元素（node）可以表示供应链中的任何成员，包括业主、工程承包商、预制品生产商、原材料供应商和转运站等，它是联系元素所链接的对象，也是资源元素、行为元素和规则元素相互作用的场所。图2所示为节点元素类图。
联系元素（arc）是构建供应链网络结构的基础，通过联系元素可以确定工程承包商和预制品生产商的供应关系、承包商和分包商的依赖关系等，同时联系元素也是输送供应链内资源的通道，通过定义相应的输送模式、输送距离和输送时间描述资源元素在两个节点元素之间的输送。图3所示为联系元素类图。
规则元素（policy）可以表示供应链内的库存、采购、供应商选择等管理和逻辑策略。Chatfield的模型通过软件识别文件中规则的描述后用它定义的类库去实现具体的逻辑。图4所示为规则元素类图。
行为元素（action）是输入资源与输出资源的转换器，比如通过行为将输入的原材料生产成预制品。图5所示为行为元素类图。
资源元素（Component）表示供应链内一切逻辑上和物理上的资源，如计划、订单、原材料和预制品等。图6所示为资源元素类图。
2.2供应链建模语言描述工程供应链存在的问题
工程供应链由项目进度计划驱动并服务于最终的单一产品生产，如大坝等。SCmL要达到描述工程供应链的目的需要回答以下几个问题：
（1）如何描述一个工程？工程承包商通过工程项目分解形成工程项目的树状结构（如图7所示，整个工程项目被分成了一个三层的工程任务的树状结构），以此为基础来编制工程项目进度计划，因此工程的定义需要方便进行工程项目的分解。
（2）如何描述工程供应链的项目进度计划？
（3）如何描述工程进度？工程供应链服务于单一产品，工程任务不断往复推进，最终完成整个项目。
Chatfield的模型不能回答以上的问题，因此需要在Chatfield工作的基础上，针对以上问题进行适当的修改以适应工程供应链的这些特性。
2.3SCmL的改进
工程项目及其分解后的子项目构成树状的层次结构，通过项目进度计划选择合适的任务进行施工，为了表示这种树状结构，需要对资源元素（如图8所示）的属性作以下修改：
（1）新增componentLevel和completeState属性；
（2）增加componenttype属性可以表示的值：非叶节点工程和叶节点工程；
（3）扩充componentCharacteristic中的descriptor和value可以表示的范围。
原来的模型里componentCharacteristic子元素通过descriptor元素描述资源的特性，value元素描述相应特性的值，unitofmeasure描述相应的度量单位，如描述水泥这类原材料，descriptor可以说明规格等水泥具有的属性名称，value具体说明这些属性的值，如“普通硅酸盐水泥225#”等。如果是描述工程供应链中的项目层次结构的话，descriptor表示这个结构的子结构，value具体表示子结构的名称的集合，如对于图7中的工程任务p1实例化时value的值如表1，子结构的名称按照执行计划顺序排列，因此每一个工程项目都“知道”工程结构分解后的下一级子结构名称的集合，如此递归形成了工程项目的树状结构。
工程项目这棵树的叶节点指可以编制施工方案并进行实施的任务。对于工程结构叶结点，descriptor可以表示所需的预制品名称，而value就表示每种预制品的需求数量。经过对原有模型中的资源元素的定义进行修改和重新解释，现在的资源元素就可以表示工程项目的树状层次结构，并且在资源的定义中包含了最低一级的工程所需的预制品名称和数量，方便在制定项目进度计划时提出预制品需求计划。
componentLevel指明工程在树状结构中的深度，completeState表示工程的完成状态。对于图7中的工程任务p1.1componentLevel值为2，completeState值为0，通过这两个属性能够顺利在工程结构树中找到下一个需要实施的任务，具体将在2.5中介绍。
2.4用SCmL描述工程供应链的项目进度计划
另外一个要回答的问题是如何描述工程供应链的项目进度计划。项目进度计划即针对某一个工程结构计划何时开始施工，何时完工。这个可以通过扩充资源的属性来实现，如图8和表2所示。项目进度计划的这些值是工程项目调度的重要衡量指标，施工时根据各工程任务的开始时间和结束时间选择合适的工程任务。
2.5用SCmL判断项目完成情况
构造工程项目的树型结构后，根据树型结构按照一定规律遍历树中每一个项目的完成状态，即可以将工作准确推进到下一个需要开展的任务中。具体情况当判断一个子工程项目的属性completeState值，如果为1，即表示这个工程项目完成之后，根据工程项目进度计划，寻找这个工程上一级（可通过元素componentLevel实现）的工程，顺序判断上一级工程其他子工程的完成情况，找到第一个还没有开始的工程子项目，即需要开展的工程子项目。如此循环推进，子项目完成之后，依次搜索工程项目结构树，找到下一个需要施工的工程子项目，直到完成整个工程。
工程承包商制定项目进度计划后向上游提出的预制品需求计划，以及随之预制品的生产等流程类似于以制造商为核心企业的供应链的订单处理流程，模型已经具备了描述这些流程的能力，这里不再赘述。
3工程供应链建模语言的应用
图9中的大方框表示节点元素，大方框之间的箭头表示联系元素，三角形表示资源元素，矩形表示行为元素，菱形表示规则元素。
图9是用工程供应链建模语言的节点、联系、行为、规则和资源五个基本元素描述工程供应链从工程承包商的工程项目进度计划，到预制品生产商的预制品供应，到原材料供应商的供应，最后到工程承包商的施工的一个基本的完整的工程供应链流程，表明工程供应链建模语言的五个基本元素能够描述工程供应链的拓扑结构和逻辑结构信息。
图9中的红色填充的项目进度计划制定规则、工程项目资源、制定工程项目进度计划行为、工程项目库调度规则和工程项目进度计划是本文重点修改的。如2.3所述，工程项目资源包含有对所属子工程名称的引用，如果是工程结构树的叶结点，即最低级别的可施工的工程结构，则包含工程施工所需的预制品名称及需求量。每个工程项目资源向下引用下一级子工程结构名称，如此递归形成工程结构树，工程项目进度计划就是根据这颗工程结构树来制定。工程项目调度行为在工程调度规则指导下沿着工程结构树，根据工程项目进度计划搜索需要马上开始的工程结构进行施工并向上游提出预制品需求计划。而制定预制品需求计划之后的流程和订单处理流程类似，供应链建模语言已经被证明能够描述这个过程。
带有工程项目结构树属性的工程项目资源，是这个流程的基础，没有工程结构树这幅地图，就无法选择合适的工程进行施工。制定工程项目进度计划行为是项目调度的依据，项目调度规则和项目调度行为根据项目进度计划的开始时间和结束时间，决定哪一项工程应该开始施工。项目调度规则和项目调度行为是推进整个工程进行的动力。正是由于这几个元素的相互作用才使得流程的顺利进行。如果没有这几个元素作为基础，就只能表示一遍施工的流程，无法表示其他子工程运作流程的进行。
4结束语
本文通过分析工程供应链与以制造商为核心企业的供应链因为最终产品的不同导致流程的不同，提出工程项目概念的表达、工程项目结构分解、工程任务的推进对工程供应链的重要性，然而Chatfield的供应链建模语言并不能描述工程供应链的这些特性，因此在Chatfield的基础上，针对这些特性，修改了它的供应链建模语言的部分定义，新的建模语言能够描述工程供应链的这些信息，同时具有原建模语言基于XmL的面向对象和独立于平台的特性。
运用本文的工程供应链描述模型能够描述工程供应链的拓扑结构信息和管理信息帮助决策者更加清晰地了解自己的供应链，加深对工程供应链的理解。通过建立相应的类库以支持各个元素在软件中的实例化和运行，这个模型还能支持供应链建模与仿真分析。
参考文献：
[1]SupplyChainCouncil.Supply-chainoperationsReferencemodel：overviewofSCoRVersion10.0[eB/oL].（2012-12-03）[2012-12-10].http：//.
[2]ChatfieldD.C.，Harrisont.p.，HayyaJ.C.SCmL：aninformationframeworktosupportsupplychainmodeling[J].europeanJournalofoperationalResearch，2009，196（2）：651-660.
[3]严建援，李凯，张路.一种基于语法的供应链流程定义元模型[J].管理科学学报，2010，13（6）：33-44.
供应链规划与设计篇3
通过整合厂家设备制造进度、物流、仓储、现场建设进度各业务信息系统，搭建采购协同平台，对各业务单元的信息进行共享与处理，最大限度的实现现场、仓储、物流、厂商整个供应链体系的业务信息即时交互性传输，做到以现场需求为核心基于Jit模式的拉动式采购管理，最大限度的实现交货进度与现场需求的吻合，降低采购成本，有效提高设备采购效率。
关键词：供应链;Jit;协同采购平台;信息化
一、背景及存在问题
根据国家核电项目长期发展规划，到2020年核电设备总装机容量将达到8600万千瓦，设备采购金额达到5000亿元，对设备采购工作提出了很高要求。中国核电工程有限公司做为中核集团负责核电项目的绝大部分的设备采购工作，在建核电项目需采购设备涉及上千个采购包，交货批次上万次，保证设备安全、按时到达现场满足现场工程进度要求是采购过程中面临的重要问题。由于工程进度的调整、仓储条件的变化、制造上制造进度的提前或滞后、运输过程中遇到的问题都有可能影响设备的交付，从而对工程进度产生影响。
目前，设备采购是非信息对称的博弈过程，供应商对现场的工程进度信息缺少了解，现场对企业的生产进度、交货计划了解不够深入及时，仍是以合同规定的交货日期为基础，如有变化通过发文的方式，由采购通知有关各方，既不能做到信息的及时传输，也很难实现信息的共享，供应链体系各环节能动性不能在设备采购过程中得到充分发挥，如有变化很难作出及时反馈与调整，由于信息交互的不及时、非多维性、非共享性，部分设备采购过程中出现设备到场现场无存储场地、设备交付与现场接货条件发生偏造成非厂商原因设备延期交付、设备厂商延期交货等影响工程进度的问题，增加了不可预见风险发生的可能性、产生额外的仓储费用，对工程进度还有可能产生不同程度的影响。
二、基本概念
Jit采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Justintime）管理思想演变而来的。Jit管理思想起源于日木丰田汽车公司，其目标是将必要的原材料和零件在准确的时间送往必要的地点，以保证企业生产消费者必需数量、必需质量的产品，可以概括为“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。实施准时化采购，要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
协同采购平台是以实际业务流程为基础，借助于信息化手段，通过对整个供应链体系的信息系统的有效整合，建立以现场需求为核心，供应链各环节共享信息、交互信息、处理信息的动态采购网络工作平台。通过平台实现采购过程的动态管理，降低现场需求与设备到货的时间偏差，做到Jit设备采购。
三、基于采购协同平台的Jit采购
搭建以厂商信息管理系统、物流信息管理系统、仓储信息管理系统、现场建设进度信息管理系统为基础的采购协同平台，供应链体系上下游各个环节通过平台实现现场建设进度、仓储、码头、运输道路等接货基础设施施工进度、设备运输信息、设备制造信息的即时共享、传输与处理，以信息流双向流动为基础，设备供应商Jit供货为最终目的，进而做到以满足现场施工进度为核心，以现场需求为起点的拉动式设备采购。
如图1所示：
图1
1、采购协同的实现
1)计划协同
现场将施工计划通过现场管理控制系统传至协同平台；
采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，依据现场施工计划，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
供应链体系各环节，以现场需求计划为核心，调整本环节计划做到协调一致；
2)仓储协同
现场仓库、场外仓库、供应商仓库分别将仓储信息通过仓储管理控制系统传至采购协同平台；
各仓储单元根据协同仓储信息，对仓储信息做出动态调整以满足设备仓储要求；
供应链各环节特别是现场、采购部门、供应商结合各仓储单元的仓储信息，调整各自计划；
3)订货协同
采购部门根据现场需求计划及进度计划，结合仓储情况、设备制造周期、运输周期，通过采购管理控制系统将预定货信息上传至采购协同平台；
现场及供应商通过采购协同平台对预定货信息进行反馈与确认；
采购部门通过协同平台向供应商发出订货指令；
供应商接受订货指令，安排生产；
4)生产协同
根据Jit订货指令安排生产，将制造周期及预计出场日期通过制造管理控制系统传至协同采购平台；
将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，以便运输、仓储、现场做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
将同意出厂指令通过平台发出；
5)运输协同
提货信息通过物流管理控制系统传至采购协同平台，现场或采购部门根据仓储情况，对运输目的地予以最终确认；
运输工具信息在平台进行共享，以便对运输工具进场或其他仓储地点接货条件进行确认和准备；
通过GpS或承运商及时报告等方式将在途信息实时反馈到采购协同，以便仓储、现场做好接货检验、入库准备；
到货后，由承运商或仓储部门将到货信息在协同平台进行录入，有关各方对计划采购量、出库量、到货检验合格入库量进行确认；
通过以上五个环节的协同工作将设备交付进度、到场安排、工程进度之间的偏差降至最低，在尽可能短的期间内满足现场需求，减少设备对现场仓库的使用时间，实现Jit采购，做到既及时满足现场需求，又降低仓储成本、运输成本等采购成本的目的。
2、基本要求
供应链各环节都有非常好的信息化水平，具有较为成熟的现场管理控制系统、仓储管理控制系统、采购管理控制系统、制造管理控制系统、物流管理控制系统；
供应商具有准时交货能力，能够满足以现场需求为核心的拉动式采购的供货要求，即在规定的时间内能够保证设备的供应；
设备制造商与工程公司建立长期、稳定、可靠的伙伴关系，制造商和供应商的关系是一种长期互利关系，彼此支持、相互信任，密切合作以求双方取得更大利益。
实例
3、背景
工程公司C项目采购甲设备，计划于2010年12月20日出厂，因为现场自备码头进度滞后，使得设备不能在计划交货期通过海运运抵现场，根据现场码头施工进度安排2011年4月末，现场自备码头方可交付使用。经过与制造商协商设备在码头交付使用前暂时存放于制造商仓库，制造商每天收取存储费用1万元，若按2011年3月30日设备出厂运输，工程公司不仅需向厂家支付约100万元存储费用，而且在设备存储期间还有可能产生其他不可预见性风险，影响设备的交付，进而对工程项目的顺利进展产生不利影响。
原因分析：信息交互不及时，制造厂商、现场、仓储之间没有建立直接联系，供应链各节点之间对其他节点的工作进度及状态无法做到及时、充分了解，各自计划不能适时有效调整，整个供应链体系无法实现以现场需求为核心的协同采购，造成设备出厂信息与现场工程进度的脱节。
4、协同采购平台应用
2009年4月签订采购合同，计划出厂日期2010年12月20日，设备制造周期3个月，在途时间1个月。以上信息通过制造管理控制系统、采购管理控制系统上传至协同采购平台，供应链各节点在平台可即时查看到相关信息。
2010年2月现场制定设备需求计划，要求设备2010年11月20日到场，并将需求计划信息通过现场管理控制系统上传至协同采购平台，采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，在协同采购平台对现场需求计划确认后，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
2010年7月现场因码头施工进度推迟至2011年4月20日竣工，对设备需求计划重新进行调整，并在协同采购平台，供应链各节点通过协同采购平台了解到更新后的现场需求计划后，对各自计划重新安排并将更新后的计划上传至协同采购平台；
2011年1月采购部门通过协同采购平台发出预定货信息，现场、制造商在协同平台对预定货信息确认后，预定货信息在协同采购平台自动转为Jit订货指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出厂并在2011年4月30日将设备运抵现场自备码头；
制造商接受订货指令，安排生产，在设备制造过程中将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，运输、仓储、现场根据设备制造进度，做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
2011年3月30日承运商在制造厂接货后，将运输工具信息、运输路线信息及设备信息包括设备名称、设备数量、体积等在平台，同时制造商将发货信息也上传至平台，有关各方通过平台可以对设备信息进行核对，同时通过运输工具上GpS将运输信息传至协同采购平台；
仓库部门根据协同平台显示的运输信息，提前安排好存储场地，现场有关部门提前做好设备到场的接货检查准备；
2011年4月30日设备运抵现场，现场将设备到场信息在协同采购平台确认后，供应链各节点单位分别在协同平台对设备到场信息确认后，协同平台自动将该设备采购状态转为完成，Jit采购完成；
5、效果分析
供应链规划与设计篇4
摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状,将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中,提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式,并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析,同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用,是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。?
关键词:精益供应链;房地产;集成开发?
一、引言?
随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变,客户的个性化需求日益突出,为顾客提供定制化产品,全面提升顾客满意度,已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式,重新认识房地产开发的现实,建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争,要以顾客为中心,快速地响应用户需求,仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够,因此必须将精益生产lp(leanproduction)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去,这正是本文论述的重点。?
房地产集成开发精益供应链,就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来,快速响应顾客多变的需求,其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2],相关文献很少,基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东,苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中,主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁,倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论,结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用,使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化,为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。?
本文在房地产项目开发中导入精益供应链,建立了精益供应链房地产集成开发模式,并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析,形成一套通用的业务流程,使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求,为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行,提供一次有意义的理论探索。?
二、房地产精益供应链集成开发模式?
(一)房地产精益供应链?
房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成,使自己成为供应链的核心企业,组织引导各种有效资源,提高自身竞争力。?
在房地产企业作为供应链核心企业的同时,将精益思想引入供应链中,形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体,将精益管理思想应用于建设项目开发全过程,提供项目管理信息交流平台,集成处理各阶段所需信息,优化项目开发流程,协调项目开发战略,实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行,实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。?
(二)运作架构?
本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。
运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业,首先在企业内部实现精益管理,然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计,房地产项目施工单位实现精益施工,房地产营销单位实现精益营销,最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上,房地产企业作为核心企业组建信息交流平台,保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应,信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。?
为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队,房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者,包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等,同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求,为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟,为了保证房地产项目实现精益化管理,在房地产开发全过程中,引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段,由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务,协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化,进而达到整条供应链的精益化。?
(三)外部支持条件?
明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时,将精益思想融入供应链中去,应用精益技术工具,优化供应链合作伙伴之间的供应流程,消除浪费,达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标,需要房地产企业通过一系列的变革,满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。?
1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费,提高效率的增值工作,精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施,每个人都在积极的参与项目活动和项目决策,浓缩了集体的智慧,更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号,形成一个有效的拉动系统,实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革,是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。?
2.精益文化。房地产开发企业,应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴,都是房地产项目开发团队的一份子,共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式,改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革,都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。?
3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理,精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作,设计方与施工方的相互支持,营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与,并为项目设计、施工、营销做出贡献,实现信息集合与共享,减少中间费用,降低项目建设成本,缩短工期,提高组织效率与项目收益。
4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷,交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流,最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段,使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外,先进生产技术的应用,也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。?
5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发,要求快速有效的实现信息共享与交流,供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流,房地产企业作为精益供应链的核心企业,必须建立可靠的信息交流平台。?
6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作,房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式,不断淘汰不符合标准的合作企业,保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制,促使整个精益供应链在最优的状态下运行。?
三、房地产精益供应链集成开发子节点运作?
从工作内容来看,房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中,为减少浪费、提高效率,最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟,施工动态联盟,营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟,是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作,采取动态合作机制。?
(一)设计动态联盟:精益设计?
从项目管理的角度而言,项目开始施工之后,成本控制的作用很有限,对于整个项目来说,降低成本,提高项目效益,重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%,但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业,应该采取精益设计,实现设计、施工、营销的整合。?
精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更,减少或消除返工,避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上,形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队,团队形成一个积极参与合作的整体,共同向房地产企业和最终顾客负责。?
(二)施工动态联盟:精益施工?
市场经济条件下,施工企业通过招投标取得建筑工程项目,多遵循合理低价的原则,因此企业利润空间十分有限,企业竞争的首要问题是提高效率,降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工,从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。?
精益施工是指工程进行时,根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同,精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划,其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划,按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划,最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。?
(三)营销动态联盟:精益营销?
现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点,精益思想提倡以客户为中心,对于房地产企业而言,带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销,正是房地产销售中的重中之重。?
精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点,提倡以顾客为中心,不仅仅向顾客提品和服务,而且要把顾客看作管理过程的组成部分,同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化,增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费,最大限度地提高销售过程的有效性,尽善尽美地满足最终顾客的需求。?
(四)精益管理平台?
为了保证整个精益供应链的畅通,所有合作企业都围绕客户需求来进行运作,由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队,快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制,在房地产项目开发各个阶段,引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与,实现房地产项目的有效的精益化管理。
四、结论?
基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求,房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争,由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链,实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成,构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式,真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念,增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是,应用精益供应链改造房地产开发流程,应该详细透彻的了解开发企业特点,对症下药,具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。?
参考文献:?
[1]rogernagal,rickdove.21stcenturymanufacturingenterprisestrategy:anindustry-ledview[r].lacoccainstiute,lehighuniversity,1991.?
[2]袁红兵,黄新燕,李小宁.精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用[j].工业工程,2000(12):11-14.?
[3]吴光东,苏振民.基于精益思想的房地产营销[j].经济与管理,2007(9):60-64.?
[4]陈伟宁,倪卫红.基于供应链管理的房地产开发流程特点研究[j].商场现代化,2007(7):102-103.?
[5]范丰秋.房地产开发企业供应链合作伙伴的选择研究[j].商场现代化,2005(9):74-75.?
[6]应忆.精益供应链[j].财经界,2007(3):39-40.?
供应链规划与设计篇5
关键词：不确定性；绿色供应链；模糊集
随着现代供应链的不断发展与社会上对环境保护的重视，企业通过对产品进行绿色设计、绿色采购、回收处理系统等一系列手段来实现绿色供应链管理。然而，在产品进行绿色设计上，如果设计方案受限，则会失效；通过逆向物流来实现回收、再制造都要增加回收、处理等设施，会增加成本，且是污染产品之后的处理方法，都存在一定的局限性。如果企业不能正确对待顾客的不确定性需求，在进行订单分配时，就会碰到很大的困难，顾客需求的不确定性对供应链影响重大。针对上述的局限性和不确定性，分析在需求不确定的条件下进行绿色供应链决策设施，即根据客户的不确定需求，企业在污染产生之前考虑绿色因素，对推动企业的发展有重大的意义。
1.问题描述
一些学者从产品的绿色设计、绿色运营、绿色供应链设施决策以及需求不确定下供应链管理四个方面对绿色供应链有一定的研究。Sundian和bras（2005）通过对家用电器和汽车配机的再制造设施进行分析，表明在制造过程中清洁和修复是最关键的步骤；伍星华等（2010）以总运作成本最小和对环境影响最小为目标，提出一个包括制造工厂、回收中心和消费区域的三层逆向物流网络优化设计。王帆等（2009）考虑环境保护等级因素，建立设施选址问题的多目标非线性优化模型，平衡供应链总成本与环境污染。盛锋（2012）建立了一个需求不确定的四级鲁棒供应链设施决策优化模型。
近年来对绿色供应链的研究大多都是逆向物流方面，很少学者在供应链规划阶段就考虑“绿色”因素和需求不确定性。因此，在探讨需求不确定下绿色供应链决策设施过程中应该考虑的问题：（1）供应链设施的选址问题；（2）各级设施间的运输路线问题；（3）如何将环境因素引入供应链管理过程中；（4）当需求不确定时，设施决策的变化情况。
2.绿供应链决策设施模型的目标及约束条件
在绿色供应链规划阶段，通过引入绿色因素（Co2），基于客户需求的不确定性，以绿色供应链决策设施的总成本和Co2排放量的最小化为目标，结合约束条件，建立供应商―待选设施―客户之间的多目标绿色供应链决策设施模型。
2.1绿色供应链决策设施的成本
供应链的成本是决策者在供应链设施决策过程中要考虑的重要问题，控制好成本就能为企业带来一定的效益。绿色供应链决策设施的成本包括以下五个部分：（1）供应商原材料购买成本；（2）待选设施开办的年固定成本；（3）待选设施的加工生产成本；（4）运输成本；（5）加工生产的废物处理成本。
2.2绿色供应链决策设施的Co2排放量
在供应链运作过程中，环境问题引起很多企业的关注，这里用Co2排放量来表示供应链的绿色因素。在此系统中Co2排放量包括以下两部分：（1）运输时Co2的排放量；（2）加工时产生Co2的排放量。
2.3约束条件
（1）供应商―待选设施的约束
供应商和待选设施之间的约束条件有：供应能力约束，即供应商对所有待选设施的发货量不超过供应商供应原材料的能力；从供应商供应的原材料总量不能小于待选设施的需求量。
（2）待选设施―客户的约束
待选设施和客户之间的约束条件有：加工生产能力约束，即待选设施加工生产能力的约束；配送能力约束，即待选设施对所以客户的发货量不能超过待选设施的加工配送能力；待选设施数量的约束；满足客户需求的约束以及一个客户只能由一个待选设施提品的约束。
3.需求不确定性的模糊化
在上述绿色供应链决策设施中，客户的需求是不确定的。通常采用概率分布、模糊集和情景集这3种方法来描述不确定性，这里用模糊集来表示，不确定性需求[D]的波动范围可以描述为[D，D+ΔD]。其中，[ΔD=β?D]表示客户的需求不确定性程度，通过[β]的值来改变。根据模糊数学原理，分别对目标函数和含有不确定性参数的约束条件进行模糊化得到相应的隶属函数，再将模糊规划模型转化为一般线性规划问题。
4.结束语
本文在供应链决策实施中考虑绿色因素Co2的控制，针对客户需求的不确定性，分析了需求不确定下绿色供应链决策设施模型的目标、约束条件以及不确定性的模糊化，为决策者选择最佳方案提供依据。在决策设施过程中还可以探讨的内容：四级绿色供应链决策设施的研究；考虑供应链工程中其他绿色因素；绿色供应链中其他不确定性因素对决策设施的影响。
参考文献：
[1]YangZZ，YuB，ChengCt.aparallelantcolonyalgorithmforbusnetworkoptimization[J].ComputeraidedCivilandinfrastructureengineering，2007.22：44-55
供应链规划与设计篇6
关键词:供应链管理;问题;对策
一、我国企业供应链管理存在的问题
第一,对供应链管理的认识观念落后。我国许多企业认为,供应链管理就是物流管理,只注重从节约资源和提高劳动生产率上努力,没有认识到供应链业务流程是由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成,完成由顾客需求开始到提供给顾客所需要的产品与服务的整个过程,因而没有将供应链管理看成是优化生产过程、强化市场经营的关键,更没有真正认识到随着竞争的加剧,市场机会变动频繁,所需资源组合不一,单个企业的资源难以迅速和长久地形成竞争优势。
第二,社会整体信用环境差,企业之间合作力度小。我国市场经济有待进一步发展,没有建立有效的整体社会信用体系,整个社会信任程度不高,制假贩假屡见不鲜,三角债纠缠不清,同时由于供应链的参与者是不同的经济利益实体,从而导致不能对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。
第三,由于供应链中信息流障碍,导致企业采购、生产、需求脱节,适应市场能力差。供应链运行是物流、价值流和信息流的统一,其地域、时间跨度大,对信息依赖程度高,但供应链系统涉及到多个生产企业、运输业、配销业及用户,随需求和供应的变化而变化,因此要运用好信息技术对供应链进行整合,并及时由供应链的管理人员依据相关信息流售出预测并调整生产线,相关信息能在供应链中及时、准确传递,但由于我国企业企业机构臃肿,应变能力差,结果往往造成企业采购与生产、供应与需求脱节。
第四,企业内部资源整合不到位,基础设施利用率低。供应链管理的目标是使整个供应链系统的资源得到最佳配置,从而获得好的社会和经济效益,这必然要求供应链中每个企业的各个子系统一体化,这样才能更好地与供应链准确有效地衔接;但目前我国很多企业的各个子系统互相割裂,没有实现资源共享,有些企业先进设备闲置着,供应链内部信息集成落后,企业间信息传递渠道不畅,基础设施整体利用率较低。
二、我国企业供应链管理的对策
第一,加强企业供应链的内部管理,增强自身在供应链中的核心竞争力。我国企业应大力加强供应链管理的内部管理,具体举措有:提高企业信息化程度,努力推进企业供应链管理的基础环节;在对国外供应链管理现状,企业内部的物流、生产、计划部门的情况进行全面认知的基础上,从整个供应链的角度进行企业供应链发展的管理和远景规划;加强对网络技术的发展和新型人才的培养,通过互联网组织起企业较固定的购销网,从而实现供应链系统的数据交换和资源共享;在供应链系统的管理过程中,企业必须使用规范化、标准化的管理手段,有效地协调供应链上各节点企业的行为,使供应链各节点企业建立紧密的战略伙伴关系,整合资源,形成整体优势;大力完善物质技术基础设施建设,为提高信息的及时性和科学性提供硬件保证,注重事前分析、预测,为企业的科学决策提供依据;强化供应链各节点企业的一体化管理,充分发挥各企业的优势,形成供应链上统一的宏观调控系统。
第二,提高思想认识,加强企业间的协作,发挥各节点企业的优势。提高企业全员的思想认识,真正树立以顾客需求为导向的经营观念,逐步建立、完善现代企业制度、加强员工业务技能培训、为实行供应链管理奠定坚实的基础;各节点的企业应集中精力于核心业务上,剥离不良资产,提高资金、资源效率,与供应链中的相关企业建立真正信任与合作的伙伴关系,实现整个供应链的共同发展壮大,确保供应链的竞争优势,适当时可以建立供应链联盟,从而降低风险,提高竞争力,促进效益提高。
第三,加快企业信息化进程,树立集成化供应链管理观念,优化供应链管理系统的设计。供应链管理要求供应链各节点的企业之间和企业内部应建立完善的信息系统,因此我国企业必须投资建设信息系统,制订适合企业自身实际的信息化方案,先完成企业内部的部分信息化,再逐步推行企业内部业务环节全部实现计算机管理,进而建立企业外部网,增强与上下游企业沟通和解决问题能力,最终全面运用供应链管理信息化方案,为此,要培养节点企业的协作精神,保证合作方之间建立利益共享、风险共担的机制;优化供应链管理系统的设计主要是要选择最优的供应商、制造商、分销商、零售商这些合作伙伴,并且将这些不同的利益实体整合成相互关联的一个整体,这必然要在地理上合理规划供、产、销企业之间的布局,加强核心企业与供应商和销售商之间的沟通与协作,合理规划供应链的工作流程,供应链上的核心企业必须对所有供应商的资源进行统一集成和协调,保障供应链高效、有序运行。
第四,以市场需求为导向进行计划生产,加快采用先进的供应链管理方式。企业应针对顾客需要对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通设计和规划,以市场为导向,根据最终用户的需求,减少企业生产的盲目性,企业必须引入即时服务、快速反应、有效客户反应、企业资源计等先进的管理思想方式,广泛应用先进的信息支持技术,努力提高信息技术的安全性、可靠性和实用性。
参考文献:
1、田扬王沁.如何让eRp系统在企业管理中发挥有效作用[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2007(4).
供应链规划与设计篇7
关键词：供应链；供应链管理；研究现状
随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6r为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
二、供应链管理研究现状
近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。
1．集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。
2．敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
3．绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。
4．供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（functionalproducts）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（innovativeproducts）。
5．供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。
6．供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（vmi）、联合库存管理（jmi）以及协同规划、预测和补给（cpfr）。vmi是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。jmi是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。cpfr是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
7．供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于edi、基于internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。
8．供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。
三、需进一步研究的问题
就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。
1．集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是internet/intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。
2．供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。
3．供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。
参考文献：
1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．
2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．
供应链规划与设计篇8
供应链管理是指产品原材料提供商、产品制造企业、物流配送企业和产品销售企业，通过统筹产品的制造信息和整个资金的流通系统来降低产品生产成本和提高企业服务水平。供应链管理就是将产品制造过程中的整个生产链条上的各个相关企业的商流、物流和资金流信息，通过有效的计划和控制以达到有效的合理配置，从而降低整个产业链的总成本，从而提高产品竞争力的管理思想和技术支撑体系。供应链下的企业库存管理模式根据库存管理的主体不同，大致可以划分为三种。
（一）供应商管理库存模式（Vmi）
供应商管理库存模式是将主要的库存实际管理工作交给供应商来进行，下游的生产和销售企业根据各自的生产和销售情况事先和供应商进行沟通和谈判，在找到各方成本相对最低、库存效率最高的情况下，各方达成库存协议。这个库存协议不是一个固定不变的协议，参与协议的企业可以根据实际的市场情况进行修订，以适应市场的发展。这种供应链库存模式适合于大宗材料供应商和标准通用件的供应商，可以有效的降低后续节点企业的重复库存，提高供应链企业的综合效益。但需要注意的是，虽然原材料是放在供应商仓库处管理，则该库存的保管风险和价格波动风险就由供应商来承担，这对于供应商的压力较大。如果库存商品价格波动过大，会对整体库存协议的稳定不利。
（二）联合库存管理模式（Jmi）
联合库存管理模式是将供应链的各个参与节点的生产过程和企业的各自库存集中到供应链的核心制造企业处。联合库存管理制度能使原来分散到各个制造过程企业中的各级库存得到有效的归集，避免各道生产手续的重复库存，降低整个供应链的总体库存，从而使供应链上各级生产的总成本下降。库存管理集中到核心生产企业处，能使整个供应链的生产得到有效保证。联合库存管理能够有效提高核心制造企业对整个生产供应链的控制和管理，保证供应链的稳定。这种供应链的库存管理模式是在供应商管理库存模式的基础上演变而来的，适用于联合生产性的供应链库存管理［2］。
（三）协同规划预测和补给模式（CpFR）
协同规划预测和补给模式是买卖双方对产品设计、生产、销售和物流管理的综合管理计划。这一供应链库存管理模式起源于零售业，特别是超市行业。在零售行业的产品生产和销售中，零售的终端企业更加了解消费者的消费偏好。消费企业从产品的设计、生产、销售和物流库存方面与生产企业和第三方物流企业进行协同规划，在产品设计和生产阶段进行预测，生产企业根据零售企业的销售情况及时地补充生产。这种模式的供应链库存要求整个供应链上的企业要互相沟通消息，最好是使用同样的数据平台，这样才能提高整个库存管理的销量，降低库存量，从而降低产品成本。
二、供应链模式下企业库存管理存在的问题
当下我国的市场经济发展取得了长足发展，但是整个经济发展的质量不高，还是处于粗放型状态。企业要想继续保持高速发展，必须加强精细化管理。近年来，供应链中的企业协同发展是我国经济发展的亮点，但是也存在着一些问题，企业的库存管理存在问题，整个供应链的运作不规范，供应链发展的目标和规划不清，各企业间的信息沟通也存在问题。
（一）供应链中企业的利益冲突
供应链是一个对互相协作企业进行动态管理的系统，这个系统的效能的大小主要取决于参与企业相互协作的程度。供应链下的库存管理系统，主要涉及供应商库存、制造企业库存、分销商库存和零售终端库存，它所涉及的供应链的系统协作会比较复杂。供应链下的库存管理就是通过协调各企业之间的管理措施，使整个供应链的库存成本降到最低。但是，参与供应链管理的各个节点都是有自己利益诉求的经营主体，他们在进行经营决策时，往往会从各自的利益出发，这会降低供应链的整体效率，使库存成本提高。参与供应链的企业出于各自经营的安全考虑，彼此之间不能实现完全的信息共享，同时为了保证自己的生产安全，他们会提高自己的安全库存水平。这些问题的出现主要是因为供应链的企业之间缺乏信任［3］，同时，参与供应链的企业之间缺乏有效的监督，使得供应链整体管理下的库存成本优势丧失。
（二）供应链企业库存管理的信息数据共享存在问题
供应链企业间的生产是连续的，上游企业的生产计划由下游企业的需求计划决定。企业之间的生产数据、库存数据和货物送配数据往往都是根据各自企业的生产需求决定的。一些企业为了提高自身的生产效率，进行了内部数据统一开发，建立了各自有效的生产信息管理系统。这个系统为企业内部的生产提供了有效帮助，但却为供应链企业之间的信息数据共享带来了困境。
（三）缺乏对供应链库存管理的总体考核指标
供应链企业在考虑自己企业库存的时候，往往不是从供应链的整体去考虑，而是从自身的效益最优化去考虑，从而使得参与供应链管理的其他企业没有获得协作的效益。很多企业参与供应链，是想利用供应链企业之间的资源和信息优势，但是，当他们需要为参与供应链的其他企业做出自己的贡献的时候，他们就不愿意多付出。从长远来看，整个供应链管理没有体现其应有的效益。同时，由于缺乏一个有效的考核指标，我们无法评价参与供应链企业的贡献度，这使得参与供应链管理的企业不愿意为其他企业付出代价，因为这种代价是没有办法进行数据化考核的，更无法得到适当的补偿。
三、供应链模式下企业库存管理的对策
（一）从制度上加大供应链企业的库存协调管理
供应链下的企业库存管理，如果企业的组织结构没有相应的改变，只是采用信息系统，很难解决供应链库存管理难的问题。参加供应链的企业应将仓库管理部门的职能统一划归供应链总的仓库管理部门，只有通过超越个体企业的库存管理架构，才能充分享受供应链对库存管理的高效协调效应。在库存管理上，由原来的职能管理转变为过程管理,让整个供应链的库存管理的管理层次降低，这样就能提高库存管理的效率，增加整个系统的灵敏性。针对仓管部门上交管理权后可能导致部分企业的利益受损的问题，我们可以采取供应链企业互相持股的方式来解决利益协调问题，保证企业在统一库存管理后的利益。
（二）注重供应链库存管理的信息系统建立
相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于其对信息处理的高效性上。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的对策，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。可见，要充分发挥企业供应链信息共享的深度和速度，就必须要建立高效的信息沟通系统。参与供应链管理的企业首先要加大基础设施的投资，通过科学的筹划和布局，对供应链上各个节点企业的数据输入和输出进行事先规划，然后根据各企业的需要进行有效的设计。其次，在数据的采集上要注重整个数据格式的一致性［4］。如果能够将各原有平台进行整合，就可以降低企业的整合成本。如果不行，就重新设计。最后，信息系统建立时，数据输入和采集要采用电脑自动化处理模式，降低人为失误和干扰带来的问题。此外，在进行供应链库存管理系统平台设计时，除了关注现有的管理需要，还要充分考虑整个供应链的发展需要。供应链管理在我国的发展时间不长，未来可扩展的空间会很大，如果我们的信息系统设计和实施留有升级和发展的空间，就能保持信息系统的稳定。
供应链规划与设计篇9
关键词：协同计划;预测及补货
中图分类号：F273文献标识码：a文章编号：1006-8937（2014）35-0048-02
越来越多的企业开始意识到企业经营的成功基础除了产品设计和技术创新以外，如何更好、更快地满足客户的需求也是一个至关重要的因素，供应链管理的重要性由此体现。首先，敏捷的供应链帮助企业更快地应对市场需求的变化，提高客户的服务水平;其次，高效的供应链帮助降低运营成本，帮助提高企业盈利能力;再次，供应链体系的建立，助推业务网络的扩张，进一步扩大市场份额，在与对手的竞争中占据有利位置。
电子制造业激烈的竞争推动了供应链管理在该行业的快速发展，电子制造企业在追求技术进步与创新的同时，也追求企业运营效率，包括库存水平、客户服务水平和物流成本等。本文主要研究基于CpFR的电子制造供应链计划的制定。
1CpFR理论基础
ViCS定义：协同计划、预测与补货（CpFR）是一种在多贸易伙伴之间结合规划和实现客户需求的商业实践。CpFR是联系销售和市场的最佳实践，如品类管理，供应链计划和执行流程，以提高可用性，同时降低库存，运输和物流成本。
①协同：基于CpFR的理念，要实现全局优化的目的，首先就要在供应链合作企业间确立一个共同一致的目标。CpFR倡导以伙伴间的互信为基础的合作关系，在互信的基础上实现供应链伙伴间的信息共享，是实现组织战略目标的基础条件。
②规划：保证协同体系的边界扩展到更早期的企业计划制定阶段，保证供应链的合作企业的后续一系列策略及目标都符合协同机制的要求，从而更好地帮助合作体共同利益目标的实现。
③预测：CpFR强调的是各方联合的协同预测，以保证能够更加准确、及时而且全面地把握可能对市场需求产生影响的因素，得到更好的预测结果。同时，CpFR也强调了需求预测各方参与预测结果反馈分析，以便及时修正前期预测，加快企业对市场变化的反应速度。
④补货：供应方的补货能力受到诸多条件的限制，其中既有来自企业内部能力的限制因素，如订单处理时间、产能限制、原材料供应能力限制等，也有来自于企业外部需求波动导致的限制，所有这些因素都是需要在CpFR框架下由供需双方共同协商，制定共同认可的补货能力参数。
2S公司供应链问题及CpFR的建立
结合电子制造企业S公司的供应链现状，通过分析其供应链面临的挑战与问题，制定一套适用于多级供应链的CpFR方案。
2.1S公司供应链存在的问题
①复杂的产品线：S公司涉足了网络、通信、存储、安全等众多领域，数百个产品族，数万种以上可订购的产品。
②全球化的供应链系统：S公司的供应链网络庞大且复杂，全球超千家供应商，待工厂接近二十家，近十个战略物流中心。
③多变的客户需求：推动使得供应链模式依靠对于客户需求的准确预测，由于订单的提前期长，考虑到多级供应链的复杂性，来自客户频繁的需求波动导致了供应链的牛鞭效应。
2.2S公司CpFR的建立
根据ViCS于2004年颁布的新版CpFR指导手册，结合S公司多级供应链的实际情况，我们将S公司的CpFR分为最终用户/服务提供商、S公司/oDm以及关键供应商这3个不同的层级，在这种结构的基础上，结合ViCS的运作流程及相关文献，从而得到了基于S公司供应链体系的CpFR运作计划。
2.2.1战略与计划
S公司要联合其他的合作企业，按供应链从上往下包括核心供应商、oDm以及服务提供商，共同建立一个总体的框架协议。
①协同管理：这一模块的主要目的是CpFR体系内框架协议的制定，这个协议规定了CpFR合作体系的共同商业目标，明确协作的边界与范围，确定每一个合作企业在CpFR体系内的定位、义务以及工作。
第一，客户关系管理与商业目标之间建立更加紧密的联系。只有建立了良好的客户关系管理，才能更有效地把握客户的价值观和真正的利益需求，有助于明确客户需求什么，在什么地方有需求，什么时候有需求以及需求量是多少。
第二，设定合理的供应链协作边界与范围。范围设定过小导致企业无法全面掌握对于协同供应链产生影响的因素，而如果不合理地设定了过大的协作范围，将使得供应链协同体系过于复杂，增加了合作伙伴间的协同难度。设置明确的边界有助于CpFR体系内的权责明晰，有助于高效管理与冲突管理。
第三，下游伙伴很重要。供应链下游企业处于更加接近客户需求的位置，有机会也有能力更加多的接触到市场需求，从而能够给出更加准确把握需求，同时，更多的客户关系管理策略也需要通过下游伙伴来实施。
②联合计划：联合计划是战略与规划模块的第二步，也是前面协同管理步骤的延续与细化。这里要求确定具体的实施计划，包括需求管理计划、供应管理计划、物流管理计划、库存策略等。
S公司在制订需求计划时，要同时考虑多方面功能的体现：
第一，充分利用CpFR框架下的协同机制，更多考虑体系内其他合作伙伴的不同视角，建立多维度的需求管理计划。
第二，要允许一定的范围内的容错性。考虑到需求的不确定性，结合供应链下游企业对于市场需求的远期预测，系统要求能够应对一定范围内的市场波动。
第三，增加需求计划的多样性。市场需求的多变来自于各种外部因素的影响，为了更好地管理需求，有效的办法就是制定用来应对各种不同需求变化情况的预案计划。
2.2.2需求与供应管理
①协同需求预测：准确的市场需求预测是CpFR成功的基础条件之一。众所周知，预测有三个原则：其一，预测永远是不准确的;其二，集合越大，预测准确率越高;其三，预测时间越近，其结果也越准。为了有效提高预测准确性，企业需要采用科学的方法，通过信息共享，掌握更加可靠且全面的数据，以达到协同需求预测的目的。
掌握全面的导致需求变化的因素：通过协同共享的平台，CpFR体系使得全面的需求变化分析成为可能。
建立统一的预测机制：CpFR模式下，更加强调要建立统一的预测机制，所有的合作伙伴都会参与到对市场需求的预测中，这样就可以在需求的最初端得到供应链伙伴的一致认可，避免了牛鞭效应导致的需求放大。
②订单管理及预测：S公司采用电子制造业中普遍采用的滚动预测的模式来管理订单和需求预测信息。预测期越长，预测的准确性就越低，如果可以持续地对多变的客户需求做出更新预测，那么随着预测期的缩短，我们将越来越接近真实的客户需求;同时，由于供应商对订单提前期的要求，供应链上游企业希望尽早地得到准确的需求预测信息，于是采用滚动预测能够有效地应对来自于供应链上下游的信息。
2.2.3执行
执行模块的最终目的是要及时满足客户的需求，所以在实施过程中，有几个方面是需要重点关注的：
①依托企业信息管理系统，实时获取资源的可用性信息。供应链上各种资源制约因素都会成为制约企业履行订单的关键限制条件。所以，借助企业管理信心系统，可以给企业提供一个全局性的视角，帮助企业及时发现其计划订单时看到的企业供应能力的短板，以便做出正确的订单履行承诺。
②实时的订单承诺。订单承诺不光要考虑当期库存水平，可以通过CpFR的信息共享平台，做到用面向全供应链的角度来考量对于客户订单的满足能力，不但最大限度地挖掘系统潜力，而且进一步强化了供应链协调的优势，真正做到比较准确的订单承诺，有助于提高用户满意度。
③统筹分布式交货模式。目前几个主要的客户位于美国以及欧洲，而制造生产外包资源又位于亚洲，通过在主要市场设立战略分拨中心的方式，S公司有效缩短了产品库存与最终市场的距离，可以做到比较灵活的发货策略。
④智能管理未交付订单。采用实时的未交付订单管理系统，S公司可以方便的将未交付订单按照不同维度分析，其中包括产品型号、物流中心、制造商、最终用户等，除了按照数量的统计方式，也可以从营收的角度来管理未交付的订单。
2.2.4分析
①例外情况管理：为了尽可能增强供应量应对例外情况的能力，提高供应量的稳定性，建立一套成熟完善的例外情况应对机制对于提高供应链效率非常关键。
②绩效评估：通过事先确定的质量标准和方法来判断CpFR运行情况。其目的是通过客观、全面系统的监控，保证CpFR按照事先约定的共同目标前进，保证CpFR运行效果，实现企业目标的同时保证客户利益得到维护。
其一，强调业务流程导向。CpFR通过业务流程再造，打破了供应链企业在职能上的分工，建立了一个帮助合作企业建立高度融合且以客户需求为核心价值的集成流程。
其二，着眼于未来。从长远角度而言，CpFR的反馈机制能够帮助供应链系统内的协作企业最大化整体价值。
其三，强调以终端需求为导向。设置以终端需求为导向的绩效管理目标可以有效影响后续的策略制定，从而可以更好保证合作企业目标方向的一致性。
3仿真
建立S公司的多级供应链系统动力学模型，包括客户、制造商及其供应商。同时建立了现有供应链体系与CpFR两个模型用于比较。仿真采用多种不同输入，包括随机信号、正弦信号、脉冲信号以及阶跃信号。通过对平均库存、订单达成率以及牛鞭效应的定量分析，验证了CpFR在供应链优化中的良好效果。
4结语
本文讨论了在电子制造业中采用CpFR的步骤与方法，策略的制定主要分为战略与计划模块、需求与供应管理模块、执行模块以及分析模块。基于电子制造业的特点，并结合了S公司的案例，通过运用CpFR，加强供应链的协同性。后续采用了系统动力学方法，通过仿真，验证了CpFR的模式可以实现降低库存成本、缓解牛鞭效应并且改善用户服务水平的目的。同时，为行业其他企业采用CpFR提供了参考与借鉴。
参考文献：
[1]罗新星，吴.供应链中牛鞭效应的定量分析与有效控制[J].科技进步与对策，2006，23（7）：156-159.
供应链规划与设计篇10
关键词：供应链；供应链管理；研究现状
一、供应链及供应链管理的概念同样供应链管理也没有统一的定义，如evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
二、供应链管理研究现状
近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。
1．集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。
2．敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
3．绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。
4．供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functionalproducts）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（innovativeproducts）。
5．供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。
6．供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（Vmi）、联合库存管理（Jmi）以及协同规划、预测和补给（CpFR）。Vmi是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。Jmi是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CpFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
7．供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于eDi、基于internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。
8．供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。
三、需进一步研究的问题
就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。
1．集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是internet/intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。