国企员工晋升管理制度篇1
电影《天下无贼》中有这样一句台词：“21世纪什么是最贵的？答案是人才！”同样对于一个企业的发展而言，如果在人力资源管理方面，不能拥有一套合理的企业的员工培训以及晋升制度，那么这个企业的发展也是十分不顺利的。众所周知，人力资源是现代社会经济发展的第一资源，其中员工的培训以及晋升管理是人力开发人力资源的最重要的手段之一。我们国家自从上个世纪80年代初开始实行市场经济以来，虽然人力资源体系管理有了很好的发展，但是目前仍然在员工培训以及晋升制度方面与欧美等发达国家相比较，仍然存在着重大的缺陷与不足。本文首先分析了我们国家的企业在员工培训及晋升制度方面存在的问题，然后针对这些问题，笔者根据我们国家企业的实际发展隋况，提出了自己的相关看法和意见。
我国企业在员工培训以及晋升制度方面存在问题
企业高层并不重视员工培训，缺乏合理的培训制度。目前国内的绝大多数企业在由于受到经济危机的培养，导致了企业的发展要做到节能降本，这样就使得企业在发展的同时，对员工的培训产生了很大的忽略，从而在员工培训方面投入的资金也就太少，起不到什么显著的效果，相关培训也就是走走形式而已。据一项不完全的统计，在我国的所有的国有与民营的企业中，大概只有5%的企业愿意把更多的钱投入到员工的培训与管理上，这些企业比较重视自己公司的人力资源的管理与发展。另外一方面，之所以投入的培训资金太少，主要是因为企业的员工培训也是一种投资，但是这种投资具有很大的收益风险性。但我们也要站在企业的角度进行考虑问题，一旦企业花费大量的资金去培训自己的员工，会导致有的员工却被自己的竞争对手挖走，造成不可避免的损失以及培训投资的失败。
企业员工晋升制度存在晋升制度的不健全、升职环境较差以及晋升渠道单一等问题。由于企业内部利益的驱动，一旦有了晋升渠道之后，企业的员工开始无所不用其极获得晋升的渠道。目前我国的大多数企业存在企业员工的晋升制度不健全的问题，很少企业的员工晋升适度是完善的。一个完善的员工晋升制度主要包括以下几个方面：完整的绩效考核制度；完整领导能力及性格测评；对于中国的企业而言，要有良好的人脉关系这是最重要的。在中国的企业的晋升环境是十分恶劣的，企业内部的各种拉帮结派的现象还是十分严重的，依靠很多裙带关系上位的员工还有很多，中国的人情社会决定了我们的企业很难有一套行之有效的晋升制度。另外我们国家的企业的员工的晋升的渠道十分单一。
对我国企业的企业员工培训及晋升制度的合理化建议
建立合理且有效完善的企业员工培训制度
将企业培训制度化并与企业领导及员工的绩效考核相挂钩。在企业的人力资源管理体系中就会有这一种需求，就是尽可能要降低员工培训投资所带来的风险，实现企业员工培训所带来利益的最大化。在这里笔者认为，对企业员工的培训并能够仅仅只得到企业高层领导口头上的支持，还必须建立一套让领导认可的员工培训绩效考核制度，目的是为了保证员工培训目标的整体实现。所以在这里笔者建议，要把企业员工的培训的实现效果贯彻到企业各级领导的绩效考核制度内去，让企业内部更多的人参与进来，并不能只有企业员工的参与，还要有领导的深切的关怀。另外，对于不是领导的普通员工来说，员工在企业培训的过程中要让员工感受到一种家庭般的关怀，让员工感受到被尊重的服务，其目的就是为了增强企业员工的归属感。
将员工培训与职业管理生涯相结合。企业员工的职业生涯管理是对员工未来发展的一个很重要的归属感的体现。通过这种职业生涯的规划与管理师的员工能够更好的为企业服务，明确自己以后的发展方向，只有这样企业员工在明确了自己再企业的具体发展位置后，才有可能为员工的真实的培训打下一个良好的基础，使得企业的人力资源的这种培训形式更具有针对性和目的性。在这笔作者还建议中国的企业可以对企业员工的培训建议一套合理的奖惩制度，为了提高员工参加企业培训的这种积极性，企业就必须把培训的奖惩措施落实到实处，使得企业的这种培训能够获得良好的效果，并让企业的培训活动与企业员工的绩效考核制度相挂钩，在培训的过程中，对那些表现不好的员工进行物质上的惩罚。
企业要尊重人才与知识。在企业发展的内部，要创造一种尊重人才发展的良好的企业环境。只有企业做到尊重人才，尊重知识，给大家提供一个公平竞争的机会，让企业的员工形成自己主动学习的良好工作习惯。通过这种人才竞争机制的作用，减少我国传统国企论资排辈的现象，为优秀的员工提供快速的发展晋升渠道，才能使得企业的员工在企业的培训上做到态度认真与负责，进而企业的这种培训风险降到最低。
建立公平完善的企业员工晋升制度
在企业内部建立合理的升降职制度。对于企业员工的发展而言，晋升是企业员工为企业贡献自己能力的一种很大的内在驱动力，企业只有合适的把握好这种驱动力会收到事半功倍的效果，进而增强员工的企业认同感。为了激发企业员工为了获得晋升的动力，笔者认为在企业内部可以建立一套合适的升降职制度是很有必要的，适度的增强岗位的流动性更加有利于企业的未来发展。帮助遭到降职处分的人分析原因，给予他们相关的政策激励，从而更好的为企业服务。
构建多重晋升渠道以及公平合理的竞争环境。通常我们可以知道在一个企业有两条晋升路线，一条是技术晋升路线，一条是管理晋升路线。目前在很多企业这两条路线是分开的，相互独立的，在这里笔者建议，这两条晋升路线可以交互进行，简而言之可以对企业内部那些技术能力较强的人员进行管理上的培训，走这种双重的晋升道路，这样更有利于企业的发展。对于企业员工的晋升而言，最终的是营造一种公平的晋升氛围，对于一些重要岗位可以采取公开选取的制度，并成立专门的晋升评审制度和评审管理委员小组，保证这种晋升结果的公平性。尤其在中国的企业要避免依靠领导的关系进入企业的晋升渠道，这样利用这种不公平竞争的手段获得升职，会严重败坏企业的竞争风气，不利于企业的健康发展。
首先分析了我们国家的企业在员工培训及晋升制度方面存在的问题，然后针对这些问题，笔者根据我们国家企业的实际发展情况，提出了自己的相关看法和意见，得到结论如下：
国企员工晋升管理制度篇2
关键词：彼得陷阱；晋升；策略
中图分类号：F272.92；C936文献标识码：文章编号：
theResearchof"petertrap"andStrategywhichBasedontheGameofemployeespromotion
LiHua1，YanGJiao1，HUanGJun2
（1.economicandBusinessadministration，Chongqinguniversity，Chongqing400030；2.Collegeofeconomicsandmanagement，Southwestuniversity，Chongqing400715）
abstract：peterLawrenceputforward“petertrap”todescribethephenomenonthatemployeesdowellinthecurrentpositionandareeligibleforpromotionbutnotcompetentinthenewposition.theemployeessufferedthepetertrapafterthepromotionwillbringadoubleblownotonlytotheenterprisebutalsotoindividualperformance.Bystudyingthe"petertrap"whichbasedontheGameofemployeespromotion.，wegetthescopeofpetertrapformationanddividethetraptypeintofourcategories.theyareStrong，Relativelystrong，Relativelyweak，weak.thengivesdifferentstrategiesaccordingtothedifferenttype.
Keywords：thepetertrap；promotion；strategy
引言
职务晋升是企业奖励雇员中最为重要的激励方式之一，它将使得雇员同时获得物质和精神上的双重满足。然而，上个世纪美国著名管理学家劳伦斯・彼得提出的“彼得原理”却给传统的晋升激励提出了预警。按照彼得原理，绩效优秀的雇员将最终晋升到他们所不能胜任的岗位上，即当组织观察到其绩效已经下降时才停止晋升。这种雇员胜任能力已达到最大化，而企业却继续给其晋升致使雇员绩效迅速下降的阶段，就是管理上的“彼得陷阱”。在中国传统的“能上不能下”的职场文化背景下，对已进入“彼得陷阱”的雇员而言，不但遭遇了职业生涯的“天花板”，更失去了曾经能够应付自如的低一层级的最佳胜任能力的职位。可见，雇员一旦进入“彼得陷阱”，将会给企业绩效和雇员绩效带来双重的巨大损失。然而，在传统的晋升规则里面，由于企业和雇员的信息不对称，加上雇员不会直接为其进入“彼得陷阱”而遭受损失，造成很多企业在“彼得陷阱”的管理上非常被动。因此研究雇员晋升中的“彼得陷阱”及其预防策略对企业和雇员都具有重大的意义。本文将从企业雇员晋升博弈的角度出发，分析“彼得陷阱”形成的范围和具体类别，并在此基础上给出解决彼得陷阱的具体策略。
1相关研究述评
目前，对于雇员晋升博弈的研究已经比较成熟，陈珉和秦兴方[1]提出晋升是企业人力资源管理中的一项重要措施，能够把合适的人放到合适的岗位上去，即完成人力资源的优化配置。Gibbons和Katz[2]则提出通过管理者对雇员能力的识别来实现雇员的晋升。这一类模型通常假定雇员在进入劳动力市场的时候，没有人知道其真实能力（包括他自己），但随着时间的推移，所有厂商都会通过观察雇员以前的产出逐渐更新对雇员真实能力的认识。而Gibbons和waldman[3]则提出可通过雇员人力资本的积累来实现资源配置。Gibbs[4]证明了晋升一旦实现了资源配置，它必然会对获得晋升的雇员产生激励。prendergast[5]发现，当不同工作对人力资本的要求差异很大时，厂商通过承诺培训后对雇员晋升可解决双向激励问题。Kahn和Huberman[6]对prendergast的研究成果进行补充，提出只有一种工作岗位或者岗位对人力资本要求变化不大的情况下，工作的相似性使得资源配置的收益无法补偿工资成本的上升，因此厂商的晋升承诺是不可信的。曹慧[7]建立了股东效用最大化模型，求出了管理者晋升后的最优报酬契约，为企业设计有效的晋升机制提供了理论依据。乔坤元[8]通过对我国官员的考核和晋升机制的研究，提出了我国存在一个以经济增长为主要考核内容的官员晋升的锦标赛机制，并且显著正向影响官员的晋升概率。周黎安[9]建立了一个地方官员政治晋升博弈的简单模型，对晋升博弈中政府官员的激励与合作的影响进行了分析。郑志刚等[10]通过案例研究，证明了我国政治周期通过国企高管政治晋升的锦标赛影响经济周期。陈潭等[11]提出了一个地方官员晋升决定因素的剧场分析模型，并指出，在政治锦标赛体制下，民主集中制在未来地方官员的选拔、任用中的积极作用将日益凸显。樊耘等[12]在以某国有商业银行省级分行进行个案研究的基础上，采用结构方程模型验证指出人力资源政策与实践是激励员工产生角色外行为的关键因素，晋升标准对员工角色外行为的正向激励作用不显著。之后樊耘等[13]又在前述个例研究的基础上，增加了研究结论的普适性。
国内外关于雇员晋升问题的研究相对比较丰富，而对于晋升中彼得陷阱的研究则明显偏少，且大多围绕彼得陷阱规避的措施而展开的。赵金国[14]、FettaaG等[15]和Barmbyt等[16]都主要从定性层面提出了企业规避彼得陷阱的方法。目前，只有陈珉和秦兴方[1]将晋升博弈与彼得陷阱结合起来，用博弈的方法指出了传统晋升博弈的弊端，提出了完善的方式，但其模型并没有给出企业和雇员进入彼得陷阱的具体条件和具体类型。
2企业雇员晋升博弈分析
2.1模型假设
（1）本文是在“经济人”假设的前提下展开的，即企业和雇员的一切行为都是为了最大限度地实现自己的经济利益。
（2）当雇员达到晋升的条件，具有晋升资格，在企业准备对雇员进行晋升时，雇员可以自由选择是否接受晋升。也就是在企业决定晋升雇员的时候，雇员对晋升具有自主选择的“自由”。
（3）当雇员达到晋升条件但选择继续留在原有岗位时，企业为了留住该优秀雇员，会给予职位以外的奖励报酬，此处假定晋升对雇佣双方产生的精神效益已内化在其总体的经济效益中，故只考虑升职带给企业以及雇员个人的经济效益。
（4）企业以及个人升职带来的收益或者损失都是可量化的，可以根据不同企业的具体情况，进行度量。
2.2要素分析
对企业雇员的晋升博弈分析有三个不可或缺的构成要素，分别是参与者，博弈规则和收益。
（1）参与者
在基于博弈论的彼得陷阱分析中，参与者包括企业和将要会发生晋升行为的雇员。
（2）博弈规则
当雇员在当前职位做出一定的成绩且满足晋升的条件并且企业有意对其晋升时，雇员有两种选择。雇员选择升职的概率为，雇员是否选择升职的概率为“共同知识”。且选择晋升后能胜任所晋升职位的概率为，也就是企业对雇员升职满意的概率为，则他不能胜任升职职位的概率为，也就是企业对雇员升职不满意的概率为。同时，雇员选择不升职的概率为时，当雇员选择继续留在当前的岗位，企业为了留住优秀雇员，会给予职位以外的经济性奖励报酬。
（3）收益
假定雇员当前职位的净收益为，能为企业带来的净收益。当雇员选择升职且能胜任新职位时，雇员获得额外的净收益，为企业带来的净收益（是指除去给予雇员额外的之后的净收益，且）。而当雇员不能胜任新的晋级职位时，为警示其他雇员不冒险选择晋升从而保证企业取得良好的经营绩效，雇员会受到处罚，使得雇员的收益为，为使得雇员考虑到冒险选择晋升会得不偿失，必有，从而，而企业由于雇员不能胜任新职位，而又失去原有职位上优秀的雇员，会造成双重的损失，则此时企业的净收益为。而当雇员选择继续留在当前职位，也就是不升职时，企业会给予雇员额外的奖励报酬以留住雇员。此时雇员收益为，企业的净收益为。
2.3雇员晋升博弈模型分析
对雇员而言，当面临升职时有两种选择――升职与不升职。接受升职后，会有胜任与不胜任两种结果。当雇员能胜任职位时，企业对雇员的升职表现为满意，此时雇员获得了更高的职位，更高的物质和精神满足，也能为企业带来更多的利益，达到了双赢的局面。当雇员不能胜任所晋升的职位时，企业对雇员的升职表现为不满意，在此种情况下，由于组织存在“易升难降”的文化传统，企业不仅失去了在较低职位上得力工作的雇员，还将承受因雇员不当升职带来的损失，即此时企业遭受双重打击，影响了企业绩效目标的实现。而对于雇员而言，也将受到相应的处罚。
当雇员面临晋升机会而选择继续留在原有工作岗位上时，企业为留住优秀的雇员，会选择从其他方面给予雇员奖励，此时，雇员在原有的职位上，创造的价值一样，但是获得了额外的补助，收入增加，同时企业的支出也适度增加。具体收益如图1所示。
当雇员升职获得收益的期望小于雇员不升职获得收益的期望，同时雇员选择升职时企业收益的期望小于雇员选择不升职时企业的收益时，即时，雇员若晋升则企业和个人同时进入了彼得陷阱。此时有：
（5）
（6）
在公式（5）中，，此时雇员希望不升职。
在公式（6）中，，此时企业希望雇员选择不升职。
令，
则当时，雇员升职为自己和企业带来的净收益都小于不升职时的净收益，企业和雇员均进入彼得陷阱。因为的大小难以确定，则分为和两种情况讨论。
当时，则有以下三种情景：
S1.当时，此时，，企业不希望雇员升职，雇员也希望不升职。
S2.当时，此时，，企业不希望雇员升职，而雇员却希望升职。
S3.当时，此时，，企业希望雇员升职，雇员也希望升职。
当时，也有以下三种情景：
S4.当时，此时，，企业不希望雇员升职，雇员也希望不升职。同情景S1相同。
S5.当时，此时，，企业希望雇员升职，而雇员不希望升职。
S6.当时，此时，，企业希望雇员升职，雇员也希望升职。同情景S3相同。
综上所述，将上述六种情景下雇员晋升后首先考虑对企业带来的风险程度，其次考虑对雇员个体带来的风险程度，可将彼得陷阱分成以下四种类型：
（1）强彼得陷阱：含S1与S4两种情景，即雇员希望不升职且企业也希望雇员不升职时，雇员晋升对企业和个体同时带来巨大风险的状态。
（2）较强彼得陷阱：含S2一种情景，即雇员希望升职而企业却希望雇员不升职时，雇员晋升对企业风险大而对个体风险小的状态。
（3）较弱彼得陷阱：含S5一种情景，雇员不希望升职而企业却希望雇员升职时，雇员晋升对企业风险小而对个体风险大的状态。
（4）弱彼得陷阱：含S3与S6两种情景，即雇员希望升职且企业也希望雇员升职，雇员晋升对企业和个体所带来的风险都很小的状态。
3“彼得陷阱”的晋升博弈策略
基于以上雇员存在的四种不同的彼得陷阱状态，企业可以通过采取相应的管理策略来降低其对企业和雇员带来的风险。
3.1“强彼得陷阱”下的应对策略
在进入强彼得陷阱风险的情况下，雇员虽然在现有岗位上表现出色，具有晋升的资格，但是企业以及雇员自身都对晋升后的预期结果不看好，并且对雇员和企业来说，如果雇员升职，会使得晋升的预期收益小于不晋升的预期收益，进入彼得陷阱。要避免遭遇强彼得陷阱的风险，企业对此类雇员可采取以下两种措施。
3.1.1实施宽带薪酬管理体系
宽带薪酬体系是指对组织中原有的多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使得薪酬等级数量变少和薪酬变动范围拉大。该体系在设计中可以在拉大同等级雇员薪酬差距的同时，缩小相邻等级雇员之间的薪酬差距。这一体系的改革，可以在同一职位等级上托高薪酬增长的“天花板”，该薪酬体系适合那些不宜晋升却更能在当前岗位上有效发挥其人力资本的雇员，并使得他们能在自己的岗位上有机会获得更大的报酬，并体现出自己更大的价值，从而可有效地规避彼得陷阱。
3.1.2引导雇员树立正确的晋升观
晋升本质上是组织对雇员人力资本贡献的一种认可，其外在的表现形式主要体现在物质和精神奖励上。因此，在建立宽带薪酬体系以弱化雇员对物质薪酬的追求之外，企业还应从精神层面来引导雇员正确地评价自己，使雇员明白晋升并不是衡量职业成功的唯一标准，与其在一个无法完全胜任的岗位上勉力支撑，还不如在适合自己能力和才华的岗位上发挥出最大潜能，从而能确保雇员人力资本收益的最大化，并使得雇员能始终保持积极健康的工作心态。
3.2较强彼得陷阱下的应对策略
进入较强彼得陷阱风险的情景下，雇员预期自己能胜任晋级后的新的工作。但是企业根据雇员的情况认为如果雇员升职，不能为企业带来更好的业绩。此时，企业在干预策略上稍有不慎，便很容易使得雇员进入彼得陷阱。因此，此类情景下，企业必须主动采取应对措施，消除雇员对组织产生的不信任感。
3.2.1加强对雇员胜任能力的预测与综合测评
雇员当前工作绩效优秀是晋升的必要条件而非充要条件，而企业对拟提拔的雇员更看重的是其未来工作绩效是否优秀。因此，企业如果担忧雇员提拔后不能取得预期绩效，则企业就应该通过科学的胜任能力测评等综合手段，对该雇员拟晋级岗位的胜任能力强弱进行预测，并进一步对雇员的各方面综合素质进行测评。若整体的测评结果表明雇员将无法很好的胜任拟晋升的职位，则组织应通过沟通告之雇员。反之，企业可进一步对雇员能力进行观察，看一段时间后可否改变组织之前的判断，再决定是否可对其进行晋升。
3.2.2设置临时职位或者职位
在中国文化背景下，当雇员晋升遭遇彼得陷阱危机时，雇员一般宁可离职也不愿意服从组织的降职处理。因此，在雇员预期自己能够胜任晋级职位而企业却认为雇员无法胜任时，可以通过设置临时职务或者特别制造“空缺”职位，使得雇员在正式组织未确认晋升的前提下能够亲身体验更高层次的职务，这样将有助于企业考察雇员在更高职位上的实际工作能力。经过一段时间的组织观察，当雇员的工作绩效确实不能使得企业满意时，可以使得雇员在结束后继续任职原岗位，从而提高了晋升决策的准确性。
3.3较弱彼得陷阱下的应对策略
在较弱彼得陷阱的情景下，雇员预期自己升职收益的期望小于不升职的收益期望，而企业却认为雇员的升职会给企业带来更大的收益，则此时企业希望雇员选择升职，而雇员却希望不升职。此时，雇员升职将进入彼得陷阱，故应采取相关措施予以规避。
3.3.1加强对雇员全方位的绩效考核
当企业与雇员就是否可以晋升的意见不统一时，企业更应该检核自己的绩效考核体系是否科学合理，并对绩效考核体系进行优化。首先，在考核指标上尽量设置可量化的关键绩效指标即Kpi，并赋予科学的权重；其次，在目标设定及数据收集上一定要注重客观真实，避免被考核者既当“运动员”又做“裁判员”；第三，在绩效考核维度上既要进行以Kpi为主的任务绩效考核，又要进行以360度考核为依据的周边绩效考核；最后，对雇员整体绩效做一个全面研判，查找前一个周期考核存在的问题。在上述基础上，进一步确认雇员与企业就晋升问题还存在的具体分歧，并力图通过沟通达成一致。
3.3.2加强对雇员人力资源开发的力度
雇员之所以自愿放弃晋升机会，很大程度上是对自己人力资本能否胜任新的岗位心存疑虑。因此，企业对潜在的可以晋升的雇员，一定要制定着眼于长远的人力资源开发计划，给相关雇员以充分的培训学习和职业开发，尤其要给雇员补充满足晋升岗位的新知识，并培养他们胜任新的更高岗位的综合素质和能力[14]，具体措施如可以指派雇员到高等学校相关专业进修深造，或到国内外标杆企业考察学习等等。此外，企业还可以帮助雇员进行职业生涯的规划，以给予雇员更大的信心去晋升新的更大挑战性的岗位，从而实现组织对人力资源的有效配置。
3.4弱彼得陷阱下的应对策略
在弱彼得陷阱的情景下，雇员预期自己升职收益的期望更大，企业根据雇员所描述的情况给予了满意的评价，并且得出雇员升职同时也会给企业带来更大的利益，则此时企业可直接作出对雇员进行晋升的决策。弱彼得陷阱是雇员晋升的最优状态。为达成这种状态，企业还可以采取相关措施来更好地实现企业与雇员之间的双赢局面。
3.4.1做好雇员的晋升培训与试用期考评
雇员晋升虽然可以同时获得企业和雇员本人的支持，但毕竟雇员与新岗位的适应需要一个磨合期。为了缩短该磨合期，企业就必须对晋升雇员进行培训，使得雇员能尽快明确自己在新岗位上的工作职责与职权，避免因不熟悉岗位权责边界而出现的越位现象。另外，企业一般都要对新晋升的雇员有一个时间段的试用期，这个时期是新晋级雇员成长最快的时期，企业理应通过试用期间的绩效考评来帮助雇员提升自己的人力资本。因此，试用期间企业既要给予雇员压担子，测试其工作负荷，同时又要给予其更多的包容和关心，以期能再次证明当初企业对雇员晋升决策的认同。
3.4.2完善能促使雇员不断提升业绩的激励机制
企业对晋升后的雇员一般有着超越前任者业绩的更大期望，因此，企业必须创新激励机制来激发新晋级雇员的工作潜力，使得他们能最大化的贡献其人力资本。一方面，企业可以安排给晋级雇员更有挑战性的工作目标，并使其权力和责任相对等；另一方面，企业将依据该工作目标制定有竞争性的激励手段，除了加强传统的物质激励外，企业还应强化对雇员的精神激励。为了提升激励的有效性，企业必须就物质激励与精神激励内容与升职雇员进行广泛沟通，从而真正使得雇员利益与企业利益能达成高度的一致。
4结语
彼得陷阱不仅阻碍雇员的职业生涯发展，更因人员配置失误而阻碍了企业经营目标的实现，给企业和雇员个人均造成重大损失。研究雇员晋升时彼得陷阱的不同情景状态，使得企业和雇员均可根据实际情况作出更为理性的晋升判断决策，从而科学地决定雇员是否选择升职，进而选择相应的措施规避不同彼得陷阱带来的风险，这对企业和个人的发展都具有重要意义。本文研究结论有助于现代企业制定更为科学的雇员晋升与激励管理规则，同时也有助于雇员更为理性的结合自身人力资本来规划自己的职业生涯，但相应结论的普适性还可通过广泛的实证研究来进一步验证。
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国企员工晋升管理制度篇3
关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性
一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。
但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]
对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]
因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。
二、组织公正性理论的发展
公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(organizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。
最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(proceduralJustice)与交往公正性(interactiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]
20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括
（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；
（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；
（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；
（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；
（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]
1986年，贝斯（Bies）和莫格（moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]
学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。
同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristictheory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。
国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。
三、职务晋升决策中的公正性原则
1.员工对晋升结果公正性的判断
在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。
2.晋升决策程序公正性的五个原则
程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。
（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。
（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。
（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。
（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。
（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]
如果决策有误，应该加以纠正。
程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感
3.交往公正性的内涵
交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。
四、坚持职务晋升公正原则的作用
1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。
2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。
3.程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。
5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。
五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题
在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。
企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
六、结论
晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
参考文献
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国企员工晋升管理制度篇4
摘要随着当前时代的发展，电力企业也进行了自身的人力资源管理改革，但距离成熟完善还有较大的提升空间。基于此类现状，笔者针对当前供电企业人力资源管理的优化思路，进行简要的分析研究。
关键词供电企业人力资源管理优化思路
企业在发展的过程中，经营收益是其根本目的，人员管理则是其核心内容。如何开展有效、合理、均衡的人力资源管理，成为供电企业以及研究人员长期研究的课题。笔者针对此类现状，简要剖析当前供电企业人力资源管理的优化思路，以盼能为国供电企业此类的管理发展提供参考。
一、供电企业人力资源管理发展现状
我国供电企业前期属于具备行政职能的国营企业，后期随着国企改制，供电企业逐渐去除了行政职能。当前为具备一定市场化运营的国营单位，此类现状下供电企业整体的人力资源管理发展较为良好。但由于其前期的行政性质，供电企业当前在人力资源管理的过程中，相较于市场化运营的企业，还存在较多的问题。此类问题的出现，导致我国供电企业整体的规模较大实力较为雄厚，对内发展整体较为稳定，但在对外竞争方面还出现了较多的问题。
二、供电企业人力资源管理发展中存在的问题
（一）绩效考核监督落实较差
供电企业在运营的过程中，由于企业改制等方面的原因。其在发展的过程中，虽参照市场化企业进行了一定的改制和制度设定，但在实际运营的过程中，还出现了较多的问题。其中较为突出的问题即为：绩效考核监督落实较差。绩效考核为人力资源管理中重要的管理板块之一，其对于人员薪酬以及企业的发展影响重大。当前在供电企业绩效考核中，主要体现的现象为：绩效考核制度存在，但监督落实效果较差。
（二）基层人员晋升标准模糊
供电企业在发展的过程中，领导岗位设定依旧参照行政职能职务进行划分。此类现状下，企业在发展的过程中，国企行政性质方面本质上未被去除。因此整体的企业文化也处于政府管理状态下的企业文化，最终导致企业在发展的过程中，人员晋升管理不规范。并且涉及到的基层人员晋升标准，更存在模糊不清，无明确标准等现状。此类现状下，对于供电企业基层员工的工作积极性，以及未来的职业规划都造成了较大的影响，最终影响了供电企业的发展。
三、针对当前供电企业人力资源管理发展现状的优化思路
（一）注重企业文化的学习与实践
企业在发展的过程中随着时间的过渡，逐渐形成自身特有的办事理念、工作态度、合作方式称之为企业文化。企业文化对于企业管理、企业发展影响重大，也属于人力资源管理中重要的组成部分。当前供电企业在发展的过程中，也形成了自身的企业文化。但由于国企改制等方面的因素，企业在发展的过程中大量的人员被裁减。此类现状下为了保证新入职员工快速融入企业，并且进行实践利用。企业人力资源管理人员，必须注重对新入员工的企业文化培训。以此增强企业员工的归属感，并加强企业的核心竞争力。
（二）优化企业绩效考核制度
供电企业在发展的过程中，由于电力运行现状等原因。工程部门、电力抢修部门在绩效考核方面，当前实行的考核措施还存在较多的问题。例如：事件奖惩制度未落实，绩效考核办法落后。针对此类现状，供电企业应不断优化自身的绩效考核办法，以此激励员工的工作积极性。例如按照区域划分，如片区一定时间段内无故障出现，则进行奖励。出现故障现象则进行一定的惩罚处理。
（三）提升企业管理人员的法制意识
当前供电企业在人力资源管理的过程中，还存在较多的人治现象。此类现状严重影响了企业的正常发展，为了有效的改善此类现状。供电企业应注重对管理人员的考察核查，建立管理举报机制。以此形成监管机制，促进企业管理制度真实有效的落实。避免过渡人治现象，出现的贪腐等现象。
（四）明确企业员工晋升标准
企业在发展的过程中，员工的流动以及晋升为正常的人力资源管理现象。其中人员晋升制度的落实，对于企业管理的发展，以及员工的稳定性影响重大。为了有效的改善此类现状，供电企业应明确关于企业员工的晋升标准，其中主要包括薪酬晋升以及岗位晋升两类。明确企业员工晋升标准，能够有效的提升员工工作的积极性，并且激发企业发展的动力。良性的刺激了企业在发展过程中的竞争力，并且保证了企业的人员稳定性，提升了企业的收益。
（五）参考市场化企业进行自身管理的改革创新
为了有效的提升供电企业人力资源管理现状，供电企业可以参照市场化企业进行自身管理的改革和创新。针对其中适应的管理手段管理方法进行吸收，并针对自身现状进行完善。以此完善自身的人力资源管理现状，最终达到促进企业发展的目的。
四、结语
我国电力企业在发展的过程中，为我国经济的发展以及社会的稳定，奠定了良好的基础。当前电力企业人力资源管理在发展的过程中，整体的发展现状也较为稳定。但在细节方面还存在较多的问题，笔者针对此类问题分析案例，提出了以下的优化思路。例如：注重企业文化的学习与实践、优化企业绩效考核制度、提升企业管理人员的法制意识、明确企业员工晋升标准、参考市场化企业进行自身管理的改革创新。以此提升供电企业的人力资源管理，并且促进企业对外竞争中的核心凝聚力。
参考文献：
国企员工晋升管理制度篇5
（一）薪酬分配的方式过于简单，对其他要素参与的分配考虑不够。分配方式主要就是按劳分配，忽视了其他要素参与的分配方式，这一点主要体现在高精尖人才的薪酬分配方面。当前我国大多数企业采用的薪酬激励方法主要是奖金和绩效，而对资本要素，管理要素以及技术要素等方面基本忽略，基本不会使用除去劳动以外其他要素的参与分配方式。对于高精尖人才来说，缺乏一定的激励政策就会失去创新动力，也就无法实现高精尖人才应有的增值价值，导致人才浪费，企业发展没有活力。
（二）企业员工的薪酬晋升渠道过于单一。我国大部分企业的晋升都是依据员工资历，老板的个人意志，缺乏科学完善的薪酬晋升制度。所以，在这种情况下，员工在自觉晋升无望的情况下，毫无工作积极性可言。或者有些员工为了晋升，采取一些投机取巧的行为，无心认真踏实工作。
（三）薪酬制度缺乏明确性及导向性。很多企业虽然制定了一系列的薪酬管理制度，可在实施的时候没有严格按照制度条例，导致制度的作用发挥不明显，缺乏明确性及导向性。
二、企业有效实施薪酬管理的对策
（一）缩小员工薪酬分配差距，提高分配公平程度。若企业内部出现较大的分配差距，企业应针对现有的薪酬管理制度进行干预调整，把差距控制在合理的范围之内，适当的差距既能促进低收入者的工作积极性，也能激励高收入者提高自己的创造性。还要注意分配应遵守公司内部的薪酬管理制度，公平公正公开，提高分配公平程度。
（二）丰富薪酬分配的方式，避免过度单一。仅仅按照按劳分配的分配方式已不能满足劳动者的需求，公司在制定薪酬管理制度的时候应把多种要素都考虑进去，如资本要素，技术要素，管理要素等多方面，这样对高素质的人才是一种实质性的激励，让他们激发自身潜能，发挥出自身最大价值，进而提高企业的核心竞争力，满足企业的战略发展需求。
（三）在薪酬管理制度中建立完善的晋升测评体系。晋升对员工来说具有激励作用，能够激发他们的积极性和创造性。而晋升体系的建立可以让他们给自己以更好的定位，最大限度的激发自己的潜能，发挥自己的优势。而该体系的建立首先应充分了解企业的发展愿景及战略目标，明确企业需要的人才类型，在此基础上对职位进行合理有效的划分；再者，针对自己企业的人才需求进行招聘或培训，提高选拔的信度和效度。也让员工对自己有一个明确的定位。
（四）构建全面有效的薪酬制度，促进激励机制的有效形成。对于企业而言，全面有效的薪酬制度就如同法律一样，具有明确的条例和导向制约性。这种薪酬管理制度的建立完善可以促进企业的发展，为其注入无限活力和动力。“全面”意味着不仅要提供给员工相应的薪资，也要提供一些学习培训、进修的机会，以及良好的工作条件等，激励员工进行自我提升，因为员工的提升能促进企业的发展。
三、企业有效实施薪酬管理的意义
薪酬管理制度的有效建立及实施不仅对企业有着举足轻重的意义，对员工或劳动者个人也是有十分重要的影响。
（一）人具有主观能动性，可主观能动性的发挥需要动力。员工是企业最重要最主要的组成部分，员工自身价值的最大发挥对企业的发展有着很大的影响，而薪酬可以说是员工自身价值的一种认可与体现。企业根据自身人才的需求制定切实可行的薪酬管理制度，这本身对员工个人就具有激励作用，能够极大地调动员工的工作积极性以及创新创造性，员工对薪酬满意了，对工作和企业也就满意了，因而量好的工作状态也就有了，工作效率也会有所提高。
（二）对企业来说，薪酬管理的有效制定与实施是企业人力资源管理战略规划中重要的内容。企业可以通过它选择适合自己发展的人才，调整人力资源的素质结构以及提高人才储备的数量及质量，通过自己培训培养和发展引进的方式，构建和企业发展战略相符的员工队伍，在竞争中保持自己的核心竞争力，实现企业的发展战略目标以及可持续发展。
四、结语
国企员工晋升管理制度篇6
张家界市民营企业起步于20世纪80年代末，与周边的民营企业发展过程相似，也经历了艰难起步、曲折成长和加快发展3个阶段，大致上来说，从建立张家界市到1996年，是张家界市民营企业的起步时期，从1996到2006年，是张家界市民营企业的成长成熟时间。从2006至今，是张家界民营企业快速发展和壮大时期。企业发展势头强劲，全市私营经济朝着“规模扩大”化方向发展。
（一）从政府管理上，张家界市作为新兴城市，因旅游业迅速发展而崛起，发展过快导致在政府在政策层面出现很多疏漏和不合理。由于政府在政策上的失误和疏漏，在2007年6月曾出现过5家民营企业状告张家界市市政府的行为。因此可看出从政府对民营企业的政策制定和管理以及企业对员工的制度管理都存在不同程度上的疏漏、不全面。
（二）从地区经济水平而言，张家界市是以旅游而闻名的城市，旅游业是张家界市的龙头产业，其它产业的生存空间相对较小，从而导致其它民营企业在追逐利润最大化的这个点上表现得相对更为极端，企业利益与员工个人利益冲矛盾得更为尖锐。
（三）从员工整体素质而言，张家界地区地处位于湖南西北部，澧水中上游，属武陵山脉腹地，区域经济文化相对落后，现在阶段本地区人员受教育程度相对较低，这批人员在企业内，通常都会出现沟通难、管理难等问题。
二、张家界民营企业劳动关系影响因素分析
根据调查数据，张家界市民营企业中，持有股份的员工比例不到员工整体数量的3%，而持有股份的多为企业的管理层人员。80%的人认为企业应该股份奖励作为企业的激励制度之一，笔者通过口头了解到，大部分员工愿意通过努力工作来获得公司股份，认为通过持股能找到个人与企业之间的关联与归宿感。
调查问卷数据显示，43%的表示对自己的直系管理者感到不满，30%感觉一般，27%的人对直系管理者感到满意。而不满意多数来自于管理方法太过传统直接，少部分来自于员工认为管理者本身管理素质欠缺。
在调查的企业当中，多数企业制度管理制度不会征求员工意见。少部分企业在部分制度部分管理制度时会征求部门成员意见。
统计调查得到，有40%的人员在现在企业工作时间不超过1年，在现企业工作1-2年者占33%，工作2-5年者占20%，工作5年以上者占7%。而且77%的人认为应当把工龄作为薪酬核算的一个指标。
三、根据市场水平从新计算发放薪酬标准
根据笔者了解，张家界地区工资标准与周边市县基本持平，如永顺县，吉首市，龙山县，慈利县等，但张家界市的消费水平却是这些市县当中最高的。由于张家界市旅游业发达，导致外来人流量非常大，跟旅游产业一起兴起的一些附属产业例如餐饮、酒店等产业，消费水平直追长沙这种一线城市，这样的消费水平给当地居民带来很大压力。员工无法满足于低薪酬，没人足够的动力努力工作，员工不努力工作导致企业没有好的效益，企业没有效益增长，更无法增长薪酬，形成一个恶性循环，导致企业内部劳动关系恶化。
生存是企业最首要根本，但企业不能将生存的压力转嫁于员工身上，在特殊的地域中，企业应该结合本地域的特殊情况，首要满足员工最基本的需求，培养出一批忠心的员工，能够在平稳的环境下全心全意为企业工作的员工，企业内部有了和谐的劳动关系环境，企业才能稳健快速发展。
四、考虑员工或部分员工持股
员工持股最早出现于18世纪末至20世纪20年代，美国国会立法通过美国员工持股制，国会立法通过养老金计划，直接产生了利益分配和股票分红计划，掀起一次新资本主义的员工所有制运动。员工持股现如今被广泛应用于企业的激励制度中，职工持股制作为新型公有制有效实现形式之一，较受职工的欢迎，从国企现状、未来发展和职工参与的角度看，都具有一定的积极作用。
（一）职工持股从根本上转变了职工自身的观念。
（二）职工持股解决了改制补偿金短缺问题。
（三）强化了企业内部的监督机制。
（四）持股职工分享经济社会发展成果。
因此从张家界地区来说，调查统计得出大部分员工表示持股有助于提高工作效率和积极性，张家界地区民营企业应该考虑让员工或者部分员工持股，这点将会是改善企业内部劳动关系复杂现状的一个良好切入点。
五、对企业管理层人员进行培训，提升管理水平
企业的建议、成长、发展与企业的管理者是密不可分的，企业管理者的思想往往就是企业的发展方向，在一个强调企业文化建设、提升企业核心竟争力的企业中，企业管理者的思想往往就决定了一个企业的文化，因此，企业管理者的素质和水平，直接关系到企业的最根本最核心利益。企业的管理者是生产要素组合者、决策者和创新者，是企业的灵魂人物，企业管理者的管理方式，个人素质以及个人能力都直接关系到企业内部管理是否到位，劳动关系管理是否到位。
而在张家界地区，因本区综合经济实力并不发达，本地区没有良好的渠道提供或者是直接培养出高素质能力的管理型人才，同时也没有足够多的外来人才在本地区就职，个别公司因人才紧缺，都是高薪从发达地区聘请而来的。因此，为满足本地区民营企业对高级管理人才的需求，本地企业应该加大成本对公司重要的管理层人员去进培训，培养出一批高素质高能力的优秀人才。
六、根据大部分员工的需求，适当调整企业管理制度
一个企业要想正常运转，不仅需要企业管理者细心掌舵而且还要有一整套正规化、行之有效的人事管理制度作为基本保障。制度，最大的作用在于维持企业内部秩序。
但是作为一项制度，既要满意公司的管理需求，又要使之能够顺利在公司内执行，就需要全方面考虑，“学不完的管理，定不全的制度”，每个公司因为自身的特殊性，都需要根据自己的自身情况量身订制自已的管理制度，从管理上来说，公司的管理制度是针对于管理“人”来制订，“人”本身作为一个灵动的个体，就没有任何生硬死板的制度能够完全约束和管理好的，尤其是在现在这个越来越强调人性化管理的大时代背景下。因此，公司在制定管理制度时，不仅仅只考虑到满足公司的管理需求，更应该考虑到员工的能动性，例如“海底捞”的管理制度“亲情式的管理制度，但不代表是松懈的管理”就能给我们很好的借鉴。
七、透明、整改企业职位晋升制度
晋升是企业管理中一项非常重要的工作。通过晋升，员工的安全感、尊重感和自我实现感等都会得到增强，因此晋升对员工有很强的激励作用。但是，晋升制度应用不到位，反倒会极大的影响企业内部的劳动关系和谐。因此，晋升决策至关重要。
张家界市民营企业晋升制度主要表现在以下几个方面：
（一）论资排辈的现象比较普遍。年轻人尽管可能拥有较高的工作能力但只能“在基层锻炼”，晋升速度缓慢，
（二）对于管理人员，硬性指标少，软性指标多，有了成绩不会像项目负责人和技术人员那样明显，加之考评存在形式主义，因此管理人员从薪酬到晋升都存在压抑感，管理服务工作的懒散现象和低效率存在普遍性。
（三）晋升路线单一，晋升制度不明确，领导“拍脑瓜”决定晋升人员的敢问也屡见不鲜。
国企员工晋升管理制度篇7
关键词：物流企业激励机制
1.物流企业员工激励现状
近些年我国物流业一直保持着良好的发展势头，但其中依然存在诸多问题，员工激励问题就是其中之一。如果说，客户是企业外部的上帝，那么员工就是企业内部的上帝，员工的满意度直接影响到其对工作的态度和企业的发展。由于我国物流业起步晚发展迅速，管理者难免对员工的感受和满意度有所疏忽，而物流业本身又是一个辛苦的行业，这些年物流业的员工流失率居高不下，大大影响了我国物流业快速稳健发展的步伐。以下略述我国物流企业在员工激励方面存在的问题。
（l）注重短期激励而忽略长期激励。由于国内大部分物流企业起步晚，管理体制尚待完善，因而在员工激励这块只注重短期激励，突出了现金激励等短期手段，且缺乏对员工的职业规划，使员工缺乏工作的积极性，因而流动较大，造成企业经营效率低。
（2）注重物质层面奖励而忽略精神层面奖励。忽视精神奖励（如生活环境、福利待遇、社会保障和员工的其他情感需求等）会抑制员工的积极性，从而降低激励效果，更甚者则产生负面影响。
（3）缺乏制度化的激励机制。大部分公司内部的管理活动随意性较强，配套的激励机制尚未建立或未完善。奖罚不明，导致内部利益的矛盾冲突，员工认同度低，缺乏公平感，因此降低激励效率。总上所述，应该建立具体明确的激励制度，让员工有明确的努力目标。
（4）缺乏考核依据。目前国内很多企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。激励下属应该有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。只有让员工清楚实现目标后会得到什么回报，这样才能调动员工的积极性，促进物流企业的长远发展。
2.建立物流企业有效的激励机制对策建议
物流企业实行激励机制的根本目的是诱导员工正确的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其成绩感和满意度，从而将他们对工作的积极性和创造性保持和发扬。因此，合理的激励机制对任何一个企业的发展都至关重要，本文根据以上物流企业目前在激励员工方面存在的问题提出以下建议。
2.1建立合理的薪酬福利体系
薪酬福利是企业发放给员工的报酬，是每个员工都非常关注的问题，也是提升员工满意度的重要因素之一。一个企业的薪酬福利体系是否合理对企业的发展有着举足轻重的作用。笔者认为，要完善员工薪酬福利体系，必须设计合理的薪酬结构，提供对员工更有吸引力的薪酬水平，同时应该注重改善员工各项保险、假期及生活配套设施等福利项目，制定科学的薪酬制度，做到公平公正。主要可以从以下方面着手：（1）要加强企业薪酬管理的基础工作；（2）建立具有竞争性的薪酬政策；（3）设计更有吸引力的福利制度。
2.2学习先进管理理念，提高管理者管理水平
企业管理者的素质和管理水平的高低决定了一家企业的发展前途。物流企业要想可持续发展，面临的一个最重要的问题就是如何提高企业家的管理水平，以便适应当今社会日新月异的发展势头。管理者可以：（1）努力学习现代企业管理理论；（2）对不同特点的员工采取不同的管理方法。
2.3加大员工培训力度，定期开展培训
俗话说，商场如战场，当今的商战竞争异常激励，员工培训于企业而言，己不只是一项奢侈的开支，而是一种必须。员工所看重的东西绝不仅是高额薪水、优厚的待遇那么简单，丰富的技能培训，不断增长见识的机会，也是现代员工的一项重要选择。这样，既可以使员工个人的人力能力得以提升，反过来也增强了其对企业的忠诚度。
因此，企业可以从（1）建立内外部相结合的培训激励机制；（3）将员工培训与考核、晋升相关联；（3）建立多维的职业发展途径等这几个方面，将员工培训变成企业固有的激励机制。
2.4重视员工关系管理，加强沟通
目前大多数企业员工的人际关系很冷淡，因此，物流企业应注重建立良好的人际关系，加强员工的关系管理。人际关系是组织人际气氛的体现，企业内部的人际关系具体表现为管理者和管理者之间，管理者和员工之间，以及员工和员工之间的关系。企业内部的沟通也不只局限于管理者和核心员工之间，还在于管理者和下层员工之间的沟通。管理者通过和基层员工的沟通，可以清楚了解到基层员工的工作动态，以此更好地做出经营决策。具体可以采取以下措施：（1）引导员工认同企业价值观；（2）对不同的属性和特征的员工采取不同的沟通方法。
2.5员工职业发展激励对策
拿破仑曾说过：“不想当将军的士兵不是好士兵。”员工也是一样，每个员工都渴望晋升，一般而言，职位的晋升往往会比薪金的增加更能满足员工的心理需要。提供晋升的机会，是激励员工上进，使他们视工作为己任的重要策略之一。对员工发展与晋升通道建设提供以下改进方案：（1）明确员工发展及晋升途径；（2）建立员工发展晋升的阶梯；（3）制定系统详细的晋升标准。
3.各项激励策略相互作用运行机制
本文在通过对目前物流企业员工激励机制存在的普遍问题分析的基础之上，提出了上节的五条激励策略。这五条激励策略的效果并不是彼此独立的，而是相互作用相互联系的。只有它们协调一致，共同朝向一个方向循环作用，才会收到良好的激励效果。以下以简图示之：
定期的员工培训可以提高管理层员工的管理能力，提升企业文化，使之重视员工关系和上下沟通，同时通过薪酬福利的改善的物质激励促使员工努力提高自身素质职业生涯一步步发展成长最终通过这两条途径双管齐下使得员工满意从而提升企业的整体效益，而企业效益的提升反过来可以拥有更大的财力物力来加强员工培训，如此循环便可取得较好的激励效果。
参考文献
[1].物流企业员工激励机制研究华信报告网2008-9-7；
[2].张国梁，刘瑛.Dpn公司员工激励对策研究，2009；
国企员工晋升管理制度篇8
1.金融机构人力资源管理存在的问题
1.1人力资源管理观念落后人力资源部门管理层在人力资源管理问题方面，仍然以人事劳资等日常工作为重点，而没有顺应时代的发展、员工的需求做相应的变化，人力资源管理观念落后。这就导致了人力资源管理部门没有意识到自身管理存在的不足，从而没有采取改进的措施，人事管理工作中缺乏“以人为本”理念，人力资源管理机制缺乏合理、科学性，因此员工容易出现负面的心理，对工作心生不满而消极怠工，甚至会跳槽导致金融机构人才的流失。这不仅会增加金融机构的人力成本、降低工作效率，也会造成人力资源的浪费。
1.2员工综合素质不高，缺乏有效培训从事金融工作的人员应该具备专业的知识，有良好的综合业务素质，这是行业的性质所要求的。但是我国目前很多金融机构存在员工综合素质不高，并且缺乏有效培训的问题。综合素质不高主要体现在部分员工属于非专业出身，年龄低，因此在工作中业务水平不熟练，给金融机构的稳定运行带来了较大的影响。另外在员工的培训方面没有形成有效的机制，一方面管理层组织培训的内容较单一，主要是业务技能的培训，缺乏深层次的培训；另一方面员工对工作的性质认识存在偏差，或者业务工作繁重，因此缺乏气我提升的动力。
1.3绩效考核与激励机制不科学绩效考核一方面起到督促员工工作态度的作用，另一方面主要是给员工提供努力工作的动力。激励机制其实和绩效考核机制是相似的，不同点是激励机制更侧重地是增加员工的工作动力和竞争意识。但是我国大部分绩效考核与激励机制都存在制度不科学的共同的问题。第一，岗位职责的分类混乱，造成员工对本身岗位职责的不明确；第二，绩效考核制度不合理，关键业绩指标不明，指标繁多也过高，没有考虑到大多数员工的感受的利益，因此会打击员工工作的积极性；第三，薪酬分层明显，收入差距过大。
1.4晋升用人机制不合理每个企业都有一定的岗位晋升制度，作用是充分开发人才，促进企业的发展。金融机构的用人机制和岗位晋升机制是为了吸纳人才、开发人才、充分利用人才而建立的，但是我国金融机构晋升机制存在不合理的问题，最明显的一点是晋升的渠道过于狭小，而且大部分仍以资历作为晋升的标准，因此导致很多有能力的员工觉得晋升无望而选择跳槽，或者在长时间的熬资历过程中逐渐失去工作的热情。另外一是可晋升的岗位数量少，并且多数只在管理干部层中选拔，普通员工晋升机会较小。
2.加强金融机构人力资源管理的策略分析
2.1提升人力资源管理观念人力资源管理部门尤其是管理层人员要改变落后的人力资源管理观念，充分意识到人力资源的合理配置对金融机构稳定运行的重要性，充分意识到人才的重要性。进而按照机构内部的实际情况及时改进有关的认识制度，进一步完善金融机构的人力资源管理体系，从人员的录用、考核、激励、培训、晋升等一系列的相关机制作科学合理的调整，充分发挥金融机构的人力资源管理作用，提高金融结构的市场竞争能力。
2.2建立全面的员工培训体系第一，将偶尔进行培训的培训状态改为定期培训，进行连续性的培训。第二，改变培训内容、培训方式单一的培训传统，在培训内容方面要在培训业务技能的同时加强员工工作态度、心理素质、抗压能力、职业规划等各方面的培训，提升员工的综合职业素养；在培训方式方面可以增加培训的形式，比如讲座式培训、视频会议培训、分组短期培训等，在确定培训方式时可以根据要培训的内容和客观条件灵活转变。第三，改变传统的统一培训为针对性地培训，比如每个员工的在职时间、业务技能熟练程度、抗压能力等各方面都是有不同程度的差别，工作多年的老职员和新职员差别更明显，如果在业务技能培训时将老职员和新职员放在一起统一培训显然是不合理的，因此在培训时应对职员工作基本情况有大概的了解，再确定需参与培训的职员名单。另外每个岗位需培训的重点也是有所差别的，因此制订培训计划时还要考虑岗位因素。通过建立全面的员工培训体系，不仅有利于提高员工的业务水平，还可以促进员工责任意识、抗压能力等各方面的提高，从而为金融各机构培养具有优良综合职业素养的人才。
2.3建立科学且接受度高的绩效考核与激励制度绩效考核制度包括很多方面，以往的绩效考核一般会有“德、勤、能、绩”等几个要素，分有季度、年度的考核，并且与薪酬挂钩。建立科学且接受度高的绩效考核与机制激励首先要明确考核的指标，比如“德、勤、能、绩”等几项是很难有明确的标准等，因此应该将其改成对员工的“工作态度、工作能力、业绩”等方面的考核，同时设定的标准应以大部分员工都能为宜，标准过低没有设置的意义，过高则会打击大多数人的工作热情。在激励机制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多劳多得，能者多得”的原则，避免出现因不平衡而导致员工因收入差距过大而心里不平衡，进而消极怠工的现象。
2.4实施竞聘制度，增加员工晋升的机会针对金融机构岗位晋升制度不合理的问题，可以实施竞聘制度，增加员工晋升的机会。首先要改变以资历作为晋升条件的传统晋升方式，可以设为工作满一年的员工均可参与某一岗位的竞争，让有才、有能力的人上，而不是单纯让有经验的人上。实施竞聘制度时一定要按照严格的流程进行，选拔条件、参与竞聘人员的名单均公开、透明化，做到公平竞争。只有公平竞争才能提高员工们的良性竞争意识，不断挑战自我。竞聘制度不将资历作为主要的晋升标准，这就增加了很多员工晋升的机会，才能使员工有不断提升自己的动力，给金融各机构注入活力，促进其更好地发展、运行。
3.结语
国企员工晋升管理制度篇9
关键词：劣币驱逐良币；现象；对策
一、引言
如果人们都不等绿灯亮起就过马路，你还会等吗？生活中，你也许会看到过这样的景象，在路过某个复杂的十字路口时，虽然红灯已经亮起，但是车辆还是照过不误，不顾交通规则。在这样的情况下，讲规则反而是危险的。本来遵守交通规则，等绿灯亮起才过马路应该说是安全的，可实际情况并非如此，如此一来，还不如不管红绿灯的信号，自己观察车辆情况随机过马路。这是生活中一个“劣币驱逐良币”的例子，遵守规则的人不仅没有得到好处，还可能处于更危险的情境下，这种情况下，人们就很可能会选择违反规则。“劣币驱逐良币”最早是用来解释经济学中的一个现象，后来，人们发现这个原理不仅出现在经济学中，还存在于生活和工作中。本文将谈谈人力资源管理中的“劣币驱逐良币”现象。
二、“劣币驱逐良币”原理
16世纪，由于贵金属无法满足造币要求，英国铸币局开始在新铸造的英镑中加入其它成份。于是，原来铸造的不含杂质的英镑和新铸造的加入其它金属成份的英镑同时存在于市场中。英国伊丽莎白铸币局长托马斯·格雷欣观察到：消费者会选择保留、储存贵金属含量高的货币，而使用贵金属含量低的货币进行市场交易、流通。良币即贵金属含量高的货币被逐渐驱逐出交易市场，而劣币即贵金属含量低的货币活跃于市场流通中。这种现象就是经济学中的“劣币驱逐良币”的定律，也叫格雷欣法则。
三、人力资源中“劣币驱逐良币”现象及分析
在企业发展的各个阶段都必须要有合格的人才作为支撑，企业的竞争归根结底还是要靠人才的竞争。因此，对于人才或者说人力的管理就显得尤为重要了。企业在人力资源管理中均可能发生类似“劣币驱逐良币”的情形，即高素质员工的薪酬被低估，从而另谋高就，而拿着超出自己能力范围薪酬的低素质员工则对企业强烈依赖；或者由于企业的晋升制度不合理，晋升渠道不完善，长期得不到晋升，工作得不到肯定的高素质员工另寻平台，而低素质员工则“做一天和尚，敲一天钟”浪费企业资源。
3.1薪酬不公引发的“劣币驱逐良币”
薪酬作为员工的劳动所得，是人们社会价值的一个直观体现，理应与一个人的工作能力相对等。然而，由于一些公司薪酬体系不完善与员工无法表达自身对薪酬的期望等原因，造成公司人员薪酬管理混乱，员工能力与薪酬不相匹配。高素质人才薪酬无法显示出其相应的优越性，最终导致高素质人才流失、低素质人才堆积，形成“劣币驱逐良币”。这种情况在国企中尤为突出。过去的国企，实行平均主义，无论水平高低、努力与否、业绩如何，所有的人全部按资排辈，同吃大锅饭，所获得的待遇和奖金没有什么差别。那些年纪轻水平高不甘于碌碌无为的人纷纷另谋高就，剩下的只是那些平庸之辈，做一天和尚敲一天钟，对于工作敷衍了事。
而在很多民营企业中，对于高素质员工的吸纳与保留缺乏明智的策略，总是希望先将高素质员工吸纳，而后再形成高水平薪酬，同时，使用比市场水平一致或略高的薪酬，却要求员工承担比市场相同岗位高得多的负荷。这导致高素质员工要么流失，要么不愿接受这些工作。
3.2晋升不公引发的“劣币驱逐良币”
如果说薪酬是物质方面的鼓励，那么，晋升就应该算是侧重于精神方面的鼓励了。在选拔人才方面应该“任人唯贤”，而应避免“任人唯亲”，而在很多企业实际的操作中却并非如此。在许多民营企业中，企业持有的素质观，是与家族式经营相匹配的素质观，这决定了与核心领导层的亲疏关系成为判断素质高低的重要构件。与领导层有亲戚关系的人都居高位，但是并不一定能胜任这些岗位，而真正能胜任的人又因为不是亲信关系而得到晋升，发挥他应有的价值。有些员工工作积极肯干，能力很强，却因为企业没有完善的晋升体系或晋升渠道而只能一直“原地踏步”，积极进步的举动没有得到鼓励，这些都会戳伤高素质员工的积极性，使他们觉得积极努力也不一定会有回报，久而久之，他们中的一部分人可能会另外寻求发展空间，或者跟别人一样，做得“差不多”就好，高素质员工被低素质员工“驱逐”。
四、解决对策
人力资源素质是决定企业核心竞争力的至关重要的因素，如何解决企业人力资源管理中出现的“劣币驱逐良币”现象，是现代企业管理中面临的重大课题。
4.1做好招聘准备
要想减少企业中“劣币驱逐良币”的情况，首先要在招聘上下功夫，尽量避免招聘不合适的或者低素质的员工。而为什么企业中会招聘到这些低素质员工呢？首先，一些企业还处于创始阶段，相关的战略定位、组织结构设置都还不十分明确，人才需求模糊，一心只希望能找到一个做事的人，而不考虑其是否符合岗位要求，及企业发展需要。其次，应聘者为获得工作，制造虚假的业绩和成果，掩藏不良动机，包装缺点和弱点等，努力把自己包装成招聘方所需要的人才，而招聘方对于应聘者的私人信息无法获取，造成了信息的不对称，企业并未招聘到合适的人才，或者给予不合适者超出实际水平的评价。
4.2建立合理的薪酬机制
薪酬机制是一个企业对人力资源管理的最直观体现，公司领导与人事行政部要参与到薪酬机制的制定，让员工能力与其所获薪酬相匹配，享有与企业增长相匹配的薪酬增长机制。薪酬机制在制定过程中要重视薪酬调查，将其作为企业薪酬管理的不可忽缺环节，重视高素质员工及核心员工的反馈意见。而判断一个员工薪酬水平的高低应该以市场薪酬水平的高低作为参照。
4.3建立公平的晋升机制
大部分员工都有晋升的意愿，但并不是每个有晋升意愿的员工都能如愿。在企业中，要建立起完善的晋升机制，为员工打通晋升渠道，树立能者上，弱者下的氛围。
4.4建立有效的沟通机制
之所以会出现“劣币驱逐良币”，是因为老板和员工之间信息不对称。每个员工知道自己都做了些什么，也会看到别人做了什么，但是老板未必清楚知道，他们二者之间存在明显的信息差。
五、小结
21世纪企业竞争的核心就是人才的竞争，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键。因此，一个优秀的团队至关重要。要保持团队的优秀，保持团队的高水平，避免高素质员工的流失，就要了解员工离开的真正原因，避免高素质员工被低素质员工的“驱逐”。
参考文献：
[1]李雪妮潘新华.从“格雷欣法则”看企业用人机制，[oL]，http：//
[2]曾庆学.薪酬管理的“格雷欣法则”，[oL]，中国管理传播网
[3]大为管理咨询，人力资源管理，[oL]，2008年第06期
国企员工晋升管理制度篇10
“做城市草根银行”，不是一句简单的口号，更不只是做秀，而是晋城银行在新的时代背景和经济环境下，做出的重大战略和转型决策，这是一个年轻银行对一个年轻城市的承诺和梦想。晋城银行董事长贾沁林告诉记者，为了这份承诺和梦想，晋城银行围绕“做城市草根银行”的战略愿景，从文化战略、草根业务到创新战略构筑起了打造“做城市草根银行”的品牌、特色和核心竞争力的保障机制。
坚定的“草根银行”定位
长期以来，我国商业银行一直都在客户集中化、产品同质化、服务低水平化、风险管理无序化以及监管保护下的竞争环境中发展。各家银行在不同程度上存在战略模糊和战略管理落后的情况，随着党和国家逐步推进经济增长方式转变和国内外经济金融形势的深刻变革，越来越多的商业银行开始主动或被动地反思自身的战略定位问题。对于地处三四线城市的城商行，晋城银行从2009年即开始着手对自身的战略定位和发展规划进行反思和梳理。
商业银行的定位简单说来就是该银行究竟为谁服务，即该银行存在的价值为何？目前，我国共有147家城商行，除了北京银行、南京银行、上海银行、天津银行等几家可以划为中型城商行，其他大部分都属于小银行。小银行的特征有二：规模小、资本小，这就从客观上决定了小银行在整个银行体系里的定位。
一直以来，很大部分城商行都在与大银行进行同质化经营，竞争现象非常严重。自巴塞尔协议推出，银监会不断加强对商业银行的质量监管以来，资本的约束成为一个很重要的指标。银行的资本充足率与风险资产挂钩，而资产规模又决定了最大单户的贷款比例，小银行的资本规模小，因此小银行无法在兼顾最大客户贷款比例的同时选择大客户。从监管政策和战略定位上，切断了小银行傍大客户的路子。于是晋城银行针对于此，结合监管政策要求、同业定位和自身的资本结构情况，深入分析自身存在的价值，坚定了自身小银行的战略定位，提出了“城市草根银行”的战略定位。
贾沁林董事长说：“根据我们的情况，目前做草根银行到农村去，从技术和经验上暂时还不具备。这几年我们发起的村镇银行，在农村方面正在做一些尝试和经验积累，未来农村和城市对接起来后，我们就是草根银行，但至少当下五年内要把‘做城市草根银行’的战略定位叫响、叫亮。这个战略定位，既准确地表达了我们的战略定位，也表达了我们做一家小银行的决心和信心。”
用“城市草根银行”作为定位，不仅让“草根”成为了一种文化符号，对内，更使整个员工队伍可以准确地识别这个在任何城市都是数量最多、分布最广、需求最大的客户群体。对外，响应政府和银监会支持小企业发展的倡导，我国人口众多，就业问题必须依赖小企业。因此解决好小企业的生存和发展问题，才能解决好我国的就业问题，融资难是当今中小企业普遍面临的难题，为了有力地支持中小企业，晋城银行更加坚定了做“城市草根银行”的定位。
此外，晋城银行不断完善公司治理，进一步明确董事会的权责边界，充分发挥监事会的监督和评价作用，逐步建立健全专员制、专家顾问制、首席制、问责制和信息披露办法等制度体系，公司治理从形似不断走向神似。特别是经过两次增资扩股，晋城银行的股权结构实现了市场化和区域化，民营资本成分对巩固“草根银行”的“基因”起到了重要的促进作用，区域化布局又为战略和文化的先进性提供了保障。目前，晋城银行股份总数为5.52亿股，法人股为5亿股，占总股本的91.48%，其中：国有法人股东1户，代表市政府持股550万股，持股比例为1%；自然人股4707.34万股，持股比例为8.52%。在优质股权的牵引下，董事会结构和监事会结构也实现了质的提升，为晋城银行实现又好又快发展起到了重要作用。
让雷锋成为企业文化英雄
雷锋精神影响了一代又一代中国人，作为一个普通人中的英雄常存在我们心中，“草根”银行需要雷锋这样的“草根”英雄。晋城银行把雷锋作为企业文化的标杆和化身，将雷锋精神与时俱进地发展为草根银行最重要的企业文化基因。
“银行要做小客户，要服务低端客户群、弱势客户群，没有一腔大爱是不行的”，贾沁林董事长如是说。雷锋把有限的生命投入到无限的为人民服务中去，这是大爱精神。由于“草根银行”服务对象主要是小客户，其业务经营具有明显的小、急、频、远、烦、难的特点，客户财务和规范化水平低，工作又苦又累，付出多而业绩回报相对较少。这就要求必须用大爱精神、专业精神、用心精神、协同精神教育员工。只有这样，“草根银行”的道路才会越走越宽广。此外，晋城银行把成立7年的企业内部大学――城信大学――更名为“雷锋大学”，把雷锋大学打造成为文化传播、业务培训、自主解决问题的平台，不断打造企业员工自我提高的内升机制。
同时，晋城银行在如何培养“大爱”方面做了诸多探索和尝试：一是讲孝心。百善孝为先，人有了善才有爱。要让员工喜欢草根客户，一方面向员工推荐阅读《弟子规》，另一方面利用重大节日培养员工感恩知心。每逢母亲节、父亲节、春节，行里会专门向员工的父母、家人发送感恩卡；员工生日当天，会收到行里准备鲜花和蛋糕。二是做慈善。该行成立了“树人基金”和“百树耕心成长林”，每年拿出200万元关心少年儿童成长，促进少年儿童良好品质的养成。如“百树耕心成长林”通过每年开展植树造林，培养员工的爱心。今年，该行采用员工与学校学生“同栽一棵树”的方式，在小树成长、员工和孩子成长、晋行进步的同时培养爱心，挖掘每个人最真诚、最自然的爱心。此外，该行不少领导和员工都亲自参与到救助和帮扶贫困的队伍中去，以感染和带动员工。三是播爱心。该行每天的晨会上，有一项就是雷锋大学教务处安排的课题，让员工讲孝敬父母的日常所为，此外，雷锋大学开展了“我身边的雷锋”故事会活动，通过让身边的人讲身边“雷锋”的故事来教育和影响员工。
如今，晋城银行已经形成了与“草根银行”战略定位较为契合的企业文化。“草根银行，尊贵服务”的企业使命，“追求完美，成就你我”的企业精神和“品质企业，便捷银行”的共同愿景，“清茶一杯”的授信自律文化，细节最优的“螺丝钉”文化，一切为了客户的“甘露”文化，以变应变的创新文化，风险为先的内控文化，等等，无不在该行广大员工中深深扎根。文化元素的融入引起了强烈的品牌效应，晋城银行在客户中的美誉度和客户的忠诚度不断提高。
小微金融业务的“急行军”
做“城市草根银行”不只是口号，而要在业务上与“草根”客户相匹配，在管理和技术上与其相适应。为此，晋城银行选择了与草根客户契合度最高的微贷、小贷业务，并将之做精、做细、做出特色。
晋城银行微贷业务于2009年8月份正式启动，招聘了第一批微贷客户经理，经过两年多的发展已渐趋成熟，微贷队伍开始成形。目前，晋城银行在总部设立了微贷业务部，负责开展队伍培训和业务的规划、指导、推动、管理及考核。在分支行的驻点微贷团队全面铺开微贷业务，对所属区域的客户实现全覆盖。目前共有微贷客户经理100余名，其中晋城地区月发放微贷达600多笔，而户均余额不到2万元。晋城银行微贷的服务对象已经涉及到各类商品批零、贸易流通、加工制造、物流运输、餐饮服务、文体、租赁、it及信息产业等各个领域，在推动全民创业，促进地方经济方面做出了自己的努力。
为破解中小企业融资难题，关键要解决信息不对称。晋城银行微贷团队的做法是深入客户当中，通过自制资产负债表、交叉检验和了解客户软信息等方式来把控信用风险。为适应客户用款频、急、快的特点，晋城银行简化流程，在总行授信审批委员会下专门设立微贷审批小组，加大会议频率，提高评审效率，3～5天即可放款，最快做到了1天放款。对客户经理的培训，该行大胆推行“师傅带徒弟”的模式，实践效果比较明显。除此之外，他们还注重“在工作中学习，在学习中工作”，使员工在实践中提升，在反思中提升，客户经理队伍的素质得到较大提升。
晋城银行的微贷业务从无到有，从少到多；从生到熟，从慢到快，促进了整个经营转型工作实现质的突破。经过两年多的实践，在微贷客户经理队伍中也逐渐形成了独特的精神，即处处以客户为中心，“不怕苦、不怕低、不怕难、不怕失败、不怕麻烦、不怕吃亏”的微贷精神。“六不怕”的微贷精神是无价的，因为做微贷品牌的本质不是做技术，而是做精神。晋城银行的微贷客户经理就像蒲公英的种子一样，成为该行联系客户的爱心使者，微贷业务的风吹哪里，晋城银行的爱心就播洒到哪里。
从3000元到50万元，晋城银行整个贷款流程是流水线般的标准作业，快速便捷。“微贷”掀起了大波澜，撬动了大市场，遍布各行业的小企业、微小企业、个体工商户在这里得到了正规的信贷服务，解了燃眉之急。
在小企业贷款业务上，该行把额度定为50万～500万元，在产品创新、工作流程、授信授权、业务制度方面制定办法和措施，从而满足小企业各个生命周期的服务需求，与小企业形成互依互存、联动发展的良好局面。目前，晋城银行以信用放款为主，不断推动技术创新。晋城银行选取一个了专营支行作为试点，在与其他银行交流经验的基础上，对该行近年来发放的50万～500万元贷款的客户进行共性特征研究，实行打分卡制度，对打分在80分以上的实行信用贷款。这种技术的主要依据为客户的现金流和信用记录，该技术一方面可以提升客户的忠诚度和贡献度，另一方面能使该行更好地把控风险，同时还可把本行的信用文化传递给客户。
为了破解中小企业融资难、担保难的问题，晋城银行独创了市场化担保商会模式。由该行主导，挑选行业内的一个好企业，在自愿基础上，成立一个信用担保商会，商会里任何一个企业需要贷款，其他企业都要为其担保。这种方式把控住了风险，方便了客户，减少了企业的融资成本，实现了银企双赢。在晋城银行的积极倡导和努力下，先后成立了由14家冶铸企业共同发起成立的“晋城市众鑫铸造信用担保商会”、由9家洗煤企业共同发起成立的“高平市赢者信用担保商会”和24家五金机电行业共同发起成立的“晋城市城区五金机电行业信用担保商会”，分别累计实现授信2.17亿元、3.3亿元和0.4亿元。
打造便捷银行
如果说雷锋精神、草根文化是打造“城市草根银行”的“心”，那么，流程银行的建设则强健了“城市草根银行”的“身”。晋城银行打破“部门银行”模式下以银行为中心的种种弊端，建立了以客户为中心的业务流程。通过流程银行建设，实现了一切以客户为中心的客户观；打破了条线和部门封锁，压缩了管理层次，提升了服务水平；有效地防范了风险。面对打造流程银行过程中遇到的实际问题，创新思维，解决了流程银行建设实践中的难题。问题需要管理，终端有问题，不能简单地把问题向上反映，问题往往最先反映在前台，只有一线员工才最可能把客户的需求反馈回来。晋城银行鼓励员工自己解决问题，对于难以解决的问题，则利用雷锋大学深度会谈的方式，把员工集合起来，各抒已见，提出解决问题的最佳方式和拿出最佳解决方案。员工思想碰撞的过程就是一个流程优化的过程，总行会根据问题解决的程度给予物质奖励，并采用嘉奖令的方式通报嘉奖。如今，“品质企业，便捷银行”的共同愿景已成为晋城银行的响亮品牌，“城市草根银行”的建设因此而有了依托。
2008年，晋城银行倡议成立了“握美俱乐部”、“赢者•企业家俱乐部”，旨在建立起一个大平台、大熔炉、大学校。通过丰富多彩的活动，“握美俱乐部”实现了为广大女性送知识、送财富、送健康、送美丽、送友谊的美好愿望。《握美》杂志成为晋城市高端女性日常生活中一道亮丽的大餐。“赢者•企业家俱乐部”为晋城企业提供了一个融通资智、和合共赢的平台，为银企合作和资源整合架起了桥梁。通过俱乐部丰富多彩的活动，晋城很多企业家和投资者汇聚在文化管理、和合发展和社会责任的旗帜下，共享资源、互通信息，交流思想、分享商机，共谋发展、共话人生。例如，“握美俱乐部”组织的珏山会员绿色联谊活动，会员刘某说：“通过活动，一是彼此之间可以增进了解，二是可以认识新朋友，三是搭建了银行与客户、客户与客户互相交流的平台”。
利率市场化是城商行头顶的达摩克利斯之剑。当前，我国银行业的利润之所以比较可观，是受政策保护的结果，但这种情况不会成为常态，利率市场化是未来发展的趋势。面对这样的环境，城商行的生存空间如何变动是对城商行的重大考验。同时，利率市场化给城商行提了一个新的课题，即单纯的存贷款业务只会越做越窄，银行需要探索实现盈利模式的多元化。只有把资金最大限度地使用出去，提高资金的运用能力，才能应对利率市场化的挑战。利率市场化后，银行的利差必然收窄，为应对此，晋城银行2009年即成立相关部门：一方面将闲余资金投入债券市场，实现资金不断循环利用；另一方面将资产进行转让，自己设计和发行理财产品。2010年，该行非贷款利息收入占到总收入50%，且已经培养出一支专业的资金管理队伍。