绩效考核工作思路篇1
关键词：试验站绩效管理量化考核思路对策
绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内容。由于绩效管理能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。
一、选题背景和意义
在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响。
随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。
二、试验站绩效管理现状
试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。
试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。
考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。
个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容。表1是2012年新疆农科院对试验场站考核评分表。
表1新疆农科院试验场站班子2012年度考核评分表
考核内容单项得分考核得分数据审核部门
科研工作
（40分）争取项目情况12院科管处
成果获奖、审（认）定品种、获得植物新品种权、专利权情况（授权资质）18
学术活动情况3
科技成果推广、科技服务情况（分析测试）7
科技开发
（12分）科技开发经营创收情况12院开发办
人才工作
（15分）人才培养引进情况15院组织人事处
条件建设
（13分）科研工作条件建设10院财经处
职工收入情况3
党建精神文明建设
（20分）党建思想政治工作6院级组织人事处
班子自身建设情况5
精神文明建设情况4
党风廉政建设情况5院纪检监察室
以上绩效管理现状表明奇台试验站的绩效管理受到外部政策环境制约，支撑绩效管理的制度体系也未建立，绩效管理仅停留在绩效考核的层面，考核方式单一，考核结果也未得到有效的运用。
三、绩效管理存在的问题
1.绩效管理的保障体系不健全
（1）内部制度不健全，外部政策不支持
在内部制度建设方面，目前奇台试验站在人力资源管理制度建设方面相对滞后，使绩效管理缺乏依据。绩效管理需要在人员聘任、薪酬激励、培训开发等一系列人力资源管理制度的支撑，绩效管理工作自身也需要建立目标管理、工作分析、考核评估、沟通反馈等相关制度和操作规程，以上制度在奇台试验站大多没有建立，已有的制度也存在与现实需求不相适应的问题。
同时，试验站绩效管理也受到财经政策影响。一是财政工资拨付办法的制约。奇台试验站的工资是按人头由财政全额拨付，只要人员在册，就有工资保障，试验站没有权利对工资发放办法进行调整。由于历史原因，某些人员无事可干，或者未到退休年龄打了退休报告就不上班，依然旱涝保收，一分不少，而有些单位的职工天天辛苦劳作，收入却一分不多。这是一种典型的大锅饭体制，看似公平，实际是大大的不公平，极大地消弱了人员的积极性。二是津补贴制度的制约。从2010年，自治区财政供养单位的津补贴发放人均不得超过2.3万元，少的补，多的扣。这种工资津贴的发放办法制约了薪酬激励办法的运作空间。
（2）组织结构和业务流程不清晰
实施绩效管理都是要在组织中建立清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。组织中的每个业务单元都应该清楚自己在组织中的角色是什么，自已在单位处于什么样的位置，能够为单位目标做怎样的贡献。
奇台试验站的组织结构多年来承袭旧的框架模式，已经不太适应现在的管理。这一点从领导班子分工上也可看出，比如党支部书记主管党建、农户管理等工作，副站长分管生产、经营等工作。事实上，这种粗线条的分工直接造成管理上的粗放或重叠，也使得职工难以对业务流程有一个清晰的认识。根据掌握的情况来看，奇台试验站没有对自身的业务流程进行过梳理设计。
（3）管理者和职工欠缺绩效管理知识
由于奇台试验站重点工作放在科研、生产、经营上，不少管理者和职工已习惯于旧有的管理模式，不愿接受新的理念，在现在的管理体系下，明哲保身的观念根深蒂固，任何尝试方法都会带来风险，这种风险是他们不愿承受的。由于缺乏了解和动力，奇台站绩效管理就只能维持原状，所有人都感到在效率方面存在问题，却不愿也不知道如何系统、科学地解决问题。
2.绩效管理的基础工作不扎实
（1）绩效管理与组织战略相脱节
绩效管理是实现组织战略目标的工具，与战略相联系是绩效管理的本质特征。目前奇台试验站各个部门及每个职位的绩效目标是根据各自的工作内容和具体的情况制定的，而不是从组织战略目标层层分解得来的，员工及部门的行为与组织战略目标的要求不相一致，出现了绩效管理与组织战略相脱离的现象。
（2）工作分析不够
工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面地研究和描述的过程。通过工作分析可以确定工作的本质内容和对工作承担者行为和条件的要求，其结果通过工作说明书和工作规范两种书面文件的形式表现出来。
在奇台试验站，由于没有进行科学的工作分析，职工普遍感到职责不清，预期不明，不少职工的岗位职责甚至是一样的。造成以上问题的主要原因就是管理者对工作分析的重要性认识不足，对工作分析不到位，造成职工没有得到一个准确的工作岗位职责定位，使工作缺乏长期考虑。
3.绩效管理的流程不完整
根据前述，标准的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效面谈和反馈、考评结果的应用等五个方面的内容。在奇台试验站仅着重实施了绩效考评工作，没有系统地制定绩效计划并进行绩效实施，使绩效考评工作流于形式。因为新疆农科院的绩效管理主要是绩效考评，为此在讨论绩效管理流程有关问题的时候，重点分析绩效考评方面的内容。
（1）绩效考评方式不合理
通过调研和访谈，对考评结果满意的人仅占调查对象的36%，表明奇台站多数人不认同目前的绩效考评方式和结果。存在的主要问题：一是考核标准单一。没有根据不同专业、不同岗位的性质、特点、职责权限大小制定严格的定量或定性的考评标准，而是每年年底职工在内部范围宣读工作总结，大家测评。二是考评方法不合理，人为因素、人情关系太重，往往是老好人票数较高，一些埋头苦干，没时间与周围同事搞关系的人票数低，这样的考评不仅没有起到奖勤罚懒的目的，反而影响了一些不会搞关系、实干职工的积极性。
图1对“考评结果的满意度”的调查结果
（2）评估的结果没有得到充分的利用
通常来说，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。职工渴望得到尊重与自我实现，但物质待遇对他们来说仍是一项重要的考虑因素。奇台站执行分配制度基本上执行的是我国现行的以工龄、职称、行政职别为基准划分工资档次的工资分配制度，这种制度忽视了个人岗位实际贡献大小，是静态、单一的分配方式，难以体现干好干坏、能力高低的区别，挫伤了能力较强的职工的积极性。
四、提高绩效考核效果的对策
1.完善绩效管理的保障体系
（1）加强制度建设，寻求政策支持
面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。
（2）进行持续有效的沟通
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。
（3）使管理层成为绩效管理的精神支柱和行动表率
绩效管理的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理相关知识理论的学习，给予绩效管理持续不断的支持和推动，在绩效管理的运作过程中，成为绩效管理自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。
（4）加强绩效管理知识的培训
在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。
2.通过工作分析获得准确的职位描述信息
工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。
3.构建完整的绩效管理流程
绩效管理的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证绩效管理在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。
4.加强对考核评价结果的运用
科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：
（1）分配激励
思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。
（2）员工培训
建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能。
（3）用于个人发展计划的制定
将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展。
（4）关怀与感情激励
在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感。
总之，试验场站绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免。只有结合单位的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理在提高单位核心竞争的巨大作用，才能实现职工与单位双赢而和谐发展。
参考文献
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[3]吕志强.试论企业管理的激励机制[J].胜利油田师范专科学校学报，2005（1）
绩效考核工作思路篇2
关键词：养护公司；绩效考核管理；意义
公路养护公司对养路工人进行科学化的绩效考核管理，不仅能够有效的激励养路工人提高养护意识，激发养路工人的工作积极性，而且能够客观地肯定养路工人日常工作表现，使其改正缺点、发扬优点，促进养路工人更好的工作，对于提高养路工人整体队伍素质，提高公路养护水平都有极大的帮助。公路养护公司可以通过科学的绩效考核，加强对养护工人的管理，通过绩效考核来调整薪酬、发放奖金以及根据绩效考核结果来确定员工职务的升降，进而提高其工作积极性，提高公路养护水平，以实现公司和个人的双赢发展目标。
一、加强养路工人绩效考核管理的意义
1.激励员工的手段
绩效考核也称绩效评价。是企业人力资源绩效管理的一个重要环节，绩效考核的目的是促使企业员工为企业更好地服务，激发员工努力工作，以实现企业和员工共同发展，实现双赢。企业绩效考核管理具有重要意义，在绩效考核过程中，我们可以有效的了解员工的实际工作情况，发现员工在实际工作中的缺点和优点，为绩效评价提供依据。另外，养护公司通过绩效考核，还可以有效的与员工沟通，利用绩效考核激发员工的潜能，改善和调整员工的行为，促使其不断进步，更加主动、积极的工作，以实现企业和员工共同发展，激励员工为企业更好服务。
2.确定劳动报酬的依据
绩效考核可以为薪酬管理提供重要依据，企业员工薪酬管理分配原则就是要按劳分配，多劳多得，这样才能够激发养护工人的工作积极性，促进公路养护公司健康发展。在绩效考核过程中，养护工人“劳”的数量和质量直接影响着其劳动报酬，现如今，一些企业薪酬管理采用浮动的薪点工资制，在员工的工资中，劳动报酬有一部分是浮动的，这些浮动的劳动报酬给与多少的依据就是和绩效考核结果直接挂钩，和所在的工作岗位挂钩，和员工的工作积极性以及工作表现挂钩，没有绩效考核，浮动的劳动报酬给与多少就没有依据。
3.任用人员的前提
选人、用人是否科学合理，绩效考核结果也可以作为重要依据。公路养护公司在任用人员方面也要以绩效考核结果为参照，根据绩效考核结果了解养路工人长处短处、优点缺点，工作作风、工作态度，然后根据其工作状况和工作能力给与其合适的职位。绩效考核可以有效的“知人”，知人”是“用人”的前提，只有知人”才能够有效的“用人”，所以说，绩效考核是任用人员的前提。
二、养路工人绩效考核在开展过程中所存在的问题
1.考核标准不科学
公路养护工作具有很多的特殊性，在绩效考核过程中，考核标准很难制定，例如，养路工人清扫一千米沥青路面，不同的路面在清扫过程中轻重难易也会有所区别，在实际养护中，不同的线路都会有不同的特殊性，在公路养护绩效考核中，无论是参照计件工资，还是按照工程费用进行管理，养护过程中难易程度很难有效的落实到绩效考核的评价标准当中。所以，考核标准不科学的问题很难解决，这就会造成养路工人对考核结果无法信服，觉得绩效考核缺乏客观性和公正性，可和标准不够科学。
2.工作分析不到位
随着改革的深入以及管理制度的不断加强，我国的公路养护管理已经逐步走向精细化管理方向，养护工作的分析也逐步向着科学化的方向发展。但是，由于公路养护工作工作特点有其特殊性，各个岗位工作性质也不一样，这就会造成养路工人工作忙闲不均，同一职级岗位的工作量也不一样，同样的岗位，在工作难度却有很大的差别。所以，在绩效考核的过程中，工作难度高、工作量大的养路工人却恰恰不容易评为优秀，这就会影响到绩效考核的目的，使绩效考核没有达到应有的效果。
3.缺乏相应的反馈机制
在绩效考核中，缺乏相应的反馈机制，一些绩效考核资料不能够透明化公开化，绩效考核完毕后，没有一个良好的沟通的平台和员工交流，一些员工不知道自己哪些方面的工作表现没有达到标准，哪些方面影响了自己绩效考核的最终结果。这样，就容易在员工中蔓延不良思想，觉得绩效考核缺乏客观性和公正性，产生“干多干少都一样”的思想，使得绩效考核丧失了激励作用。
三、加强养路工人的绩效考核管理的途径
1.客观、公正的评价、突出行业特色
公路养护公司工作的主要任务就是就是对公路进行养护管理，以确保公路的使用寿命，为过往车辆提供更好的服务，使得公路能够安全畅通，人们能够安全的出行。所以，我们在绩效考核过程中，要根据公路行业的特点有效的设置考核内容，要对养路工人的工作进行客观公正的评价，设定多个考核指标进行考核。例如：我们不但要考核养路工人的日常工作的服务态度，还要考核路容路貌的整洁干净度，不但要考核养路工人所负责的路面社会满意度，还要考核其安全标准的维护等等，将公路养护工作细化，分为清扫路面、绿化、清理水沟、边坡修整等几各方面，并制定与各项工作相适应的工作标准和考评标准，保证绩效考核公正、客观的评价，以实现考核的最终目的。
2.有针对性的考核、细化考核指标
由于公路养护公司的员工工作性质不同，因此，工作要求也会不同，无论是管理人员，还是基层养路工人，都要按照其工作内容和工作性质进行有效的划分，按照工种细化考核指标，深入化的进行分类，工种不同绩效考核的标准以及方法、内容也就不同，要有针对性的考核，只有这样，绩效考核的效果才会明显。
3.建立科学的反馈机制
科学的反馈机制是绩效管理工作重要环节，公路养护公司在绩效考核结束后一定要高度重视，要坚持考核结束后面谈反馈，只有这样，才有利于双方达成一致的看法，以避免管理者与员工产生思想分歧，使员工能够认清自身的缺点和优点，促进员工提高自我素质，激发员工工作积极性，以实现自我价值，更好地完成工作。还有，通过绩效面谈反馈，还有利于加强和员工的沟通，了解员工对于绩效考核管理的认识程度，以便于改进绩效考核的一些内容，不断完善绩效考核管理，使绩效考核真正发挥应有的作用。
四、结语
科学的、具有养护公司行业特色的绩效考核，不仅能够客观、公正的评价养路工人的日常工作表现以及工作质量，还能够激励员工更加努力的工作，使其改正缺点、发扬优点，提高养路工人的工作积极性。良好的绩效考核管理制度，可以提高养路工人整体队伍素质，进而提高公路养护水平，确保公路安全畅通，以实现公司和个人的双赢发展目标。
参考文献：
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绩效考核工作思路篇3
一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点
绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准http://确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。
以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。
因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。
二、目前实行的考核制度主要存在的问题
1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。
2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。
3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。
4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。
5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。
三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考
1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业
转贴于
技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。
2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。
3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。
4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。
绩效考核工作思路篇4
[关键词]煤矿；全员业绩考核；管理体系；措施；效果
中图分类号：F407.21文献标识码：a文章编号：1009-914X（2014）36-0092-01
绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分，在煤炭企业中的应用越来越广泛。全员业绩考核管理是绩效考核管理的深化与发展。全员业绩考核是以企业发展目标为导向，通过对企业业绩目标的分解，使企业各单位、部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。
近几年来，山东能源新矿集团孙村煤矿也已经实行绩效考核，但是由于受职工素质以及企业内部信息不对称等因素的影响，考核还不够全面，考核指标不够科学，为进一步深化企业分配制度改革，完善内部分配机制，客观准确全面地评价员工工作业绩，激发员工工作积极性和潜能，根据省国资委和集团公司《全员业绩考核实施方案》等有关文件规定，总结以往绩效考核经验，坚持以人为本理念，积极探索创建了“64263”全员业绩考核与管理体系。
一、“64263”的全员业绩考核与管理体系的主要内容
孙村煤矿实施的全员业绩考核与管理，是在企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而获取企业绩效利润提高的企业管理模式。
孙村煤矿探索创建的“64263”全员业绩考核与管理体系，6是指确定6大考核项目（安全目标、生产任务、经营指标、工作创新、和谐稳定、质量目标）；4是分四大类人员进行考核（副总及以上管理人员、机关部室工作人员、基层生产单位人员、后勤物业单位人员）；2是指建立两大考核管理体系（考核指标体系与绩效工资体系）；6是实施6大考核步骤（绩效考核目标与计划――制定考核方案――完善量化考核指标――具体实施考核――进行绩效评估――实施考核兑现与反馈等六大基本步骤）；3是改进完善绩效考核管理的三项制度（建立年终绩效综合考评奖罚制度、工资完全与绩效挂钩浮动制度、工资收入保底制度）。
这一考核管理体系的创建，有效解决了“考核什么、考核谁（谁来考核）、怎样考核、考核步骤是什么、如何完善考核管理”这五个关键问题，扎实推进绩效考核与管理工作。
二、全员业绩考核管理体系实施的思路与措施
为保证“64263”全员业绩考核与管理体系的顺利实施，孙村煤矿确定了以下基本思路：一是树立效益决定收入的观念，按效益进行工资收入分配。二是以岗位价值评估为基础，打破平均主义，合理拉开收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。
围绕以上思路，孙村煤矿坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配；在集团公司的宏观指导下，结合推进劳动用人制度等项配套改革，根据生产经营特点实行岗位绩效工资制为核心的收入分配制度改革。
为保证“65263”全员业绩考核与管理体系的正常运行，孙村矿积极探索该体系的实施步骤。一是认真进行岗位分析。岗位分析是建立岗位绩效工资制度的基础。孙村矿对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要要求和关键因素，共确定管理岗位和工人岗位两大类287种岗位。二是细致编写岗位说明书。他们根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任轻重，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件，分为回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业分别编制了规范、实用、细致的岗位说明书，明确岗位职责，规范岗位管理。三是推行逐级聘任制。实行员工逐级聘任，建立健全分级负责制是企业实施绩效工资的基础。按照"按需设岗、按岗聘用、公开竞争、合同管理"的原则，建立员工逐级聘任制。一级聘一级，一级对一级负责，明确责任，增强员工的积极性、主动性，形成企业凝聚力、向心力。四是建立科学严格的绩效考评体系。严格的量化考核是保证岗位绩效工资正常运行的关键。对此，他们主要做好了以下几点：（1）设计考核指标体系，这是量化考核的基础。为此孙村矿根据回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业的不同特点、目标和要求，科学设计了各专业不同岗位的考核指标体系。（2）确定考核指标的权重。他们针对不同专业不同部门的岗位要求确定不同的考核指标权重。如对生产单位工人的考核正规操作及安全的权重大，一般占20-30%，其他指标，如遵守纪律一般是10%，危险源识别一般是20%，安置化管理一般是10%，联责联保一般是10%。（3）制定考核标准体系。孙村矿根据考核指标的不同，以规范、简洁的文字，描述了各指标的标准，形成较科学的考核标准体系。例如遵守纪律项目中一般分为6项标准，正规操作项目中一般分为7项标准。
同时，他们还积极探索建立整体工资水平随企业资产保值率和资产收益率上下浮动的运行机制、人工成本总额调控机制、企业内部工资分配约束机制等控制约束机制和措施，以保证全员业绩考核管理体系的顺利实施。
三、全员业绩考核与管理体系实施的效果
孙村矿“64263”全员业绩考核与管理体系的创建与实施，把考核由原来的“模糊评比”转变为“量化考核”，由“目标管理”升级为“绩效考核”，推动绩效考核向绩效管理升级，突出岗位价值，理顺了分配关系，健全了员工收入与企业效益、岗位职责和劳动成果挂钩的分配机制，探索形成了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的考核分配格局。
绩效考核工作思路篇5
【关键词】创先管理一体化管控模式
一、研究背景
随着农电专业化、一体化创先管理的深入推进，网省公司对农电管理提出了更高标准和要求，在农电管理上确定了“城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理”的农电发展思路，部署开展了县级供电企业规范化建设，推进专业业务一体化管理向县级供电企业延伸，出台了促进农电发展的多项措施，并实施全口径指标对农电业绩绩效考核，农电管理已经步入了创先攻坚阶段。
二、研究思路
基于“3+9+9”模式下的农电管控研究和实践，是把实现“进一步提升县级供电企业管理水平”作为县级供电企业规范化建设的切入点和工作目标。因此，本课题的研究思路是：根据网省公司一体化农电管理的要求，结合县级供电企业农电管控现状分析，提出当前基于“3+9+9”模式下持续开展农电管控研究的思路。
三、农电管控研究推进历程
四、农电管控阶段性研究
1、加强农电管理“3+9+9”的工作思路
2013年，在全面承接网省公司一体化专业管理要求的基础上，县级供电企业根据现状，通过对人力资源、安全生产、营销服务等领域的基础工作、专业管理、业绩指标进行全面梳理，研究理清加强农电管理工作思路，找出重点需要提升的三个重要的基础工作、九项核心的专业管理、九个关键的业绩指标（简称“3+9+9”），集中精力来重点规范和提升。
2、基于“3+9+9”模式下“四维度”推进农电创先管控
2014年，按照县级供电企业强管控、转作风、补短板的工作要求，农电管理以抓好规范化建设为基础、以强化专业一体化管理为切入点，深入推动创先“管理提升三年规划”以及县级供电企业加强“3+9+9”农电工作计划实施，重点推进供电所管理提升工作，通过强化过程管控和pDCa绩效考核闭环，弥补农电工作短板，农电专业业务一体化管理延伸取得了较好成效。一是以进一步提升县级供电企业管理水平为总目标，以做实“根基”、做强“支柱”、做好“绩效”为具体目标，从组织、职能、业务、基础四个维度开展管控实践，推进农电创先管控工作思路，丰富了农电管控思路。二是“指标+任务”的农电管控机制得到进一步建立。通过围绕农电目标，设定农电管理目标和实施计划，并月度分解，过程管控，做到县公司的工作与网局同步策划、同步开展、同步检查、同步指导、同步考核。三是“月度过程+年度目标”绩效考核闭环机制得到进一步完善。通过出台绩效考核制度，明确了考核指标、任务，明确了月度考核权重占全年绩效的50%，并依托统一的绩效考核系统对指标、任务进行pDCa闭环考核，促进一体化管理延伸工作开展。
“四维度”推进农电创先管控，以战略型管控为核心理念，主要围绕组织、职能、业务、基础四个维度展开，以达到平衡县级供电企业的资源需求、协调矛盾、推行“无边界”管理文化为目的。
3、农电创先落地管控工作思路
2015年，以“看得清”、“管得住”、“管得好”为目标，将进一步明晰县级供电企业作为“战略中心、协调中心、控制中心、资源中心、服务中心”的农电工作定位。进一步推进农电管理创先落地，一体化专业管理在基层落地并取得实效，基本实现县级供电企业一体化管理融合。
五、研究的创新价值与亮点
1、管控模式的可落地性
“四维度”推进农电创先管控工作思路的落地性主要体现在该管控模式以县级供电企业农电管理为根基，承接了“3+9+9”工作思路。在2015年，会继续进一步更新优化，最终完成农电管控模式的优化设计，并且在具体操作上初步形成部分指导文件，使该模式的推广落地化、操作清晰简便。
绩效考核工作思路篇6
【关键词】基层人民银行绩效考核博弈
一、研究背景
当前如何通过科学的绩效考核体系鉴别、挖掘人才，建设处于核心中的核心的基层中央银行的人才队伍，不仅对中央银行自身，对整个中国金融业乃至整个中国经济社会的发展都会产生重大的影响。目前，人民银行已经形成多层级的绩效考核体系，在实行业绩工资，推进收入分配体制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，规范约束员工行为，提高人力资源管理效率和工作业绩等方面都发挥了积极作用。本文从博弈论的视角初步对基层央行绩效考核机制进行了探讨。
二、基层央行绩效考核机制存在的问题与不足
（一）考核主体及管理权限不匹配
乌鲁木齐作为省会中心支行，既要接受总行各司局对口业务考核，又要接受西安分行考核。考核主体和考核管理权限不匹配，管理体制和考核机制不顺畅，一定程度上削弱了绩效考核的效率与作用。
（二）考核目标不清晰
绩效考核目标定位模糊不清，个人绩效、部门团队绩效及组织绩效没有有机联系起来。大部分员工对组织绩效目标不了解，甚至对个人绩效目标也模糊不清，容易导致员工工作积极性和工作效率的降低。
（三）考核方法不完善
个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果出现偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果，这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用。
（四）考核结果反馈和应用不充分
对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是由直接级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工作不足与问题没有及时反馈，并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩。这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场、流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。
三、博弈分析
（一）激励机制博弈分析
1.不完全信息静态博弈模型构建。为达到人尽其才、才尽其用,设组织为管理型人才和专家型人才构建两条相互平行的职业发展通道,运用晋升激励和薪酬激励两种手段,促使管理型人才凭借职位晋升获取激励，而专家型人才凭借专业技能的提升获取以薪酬为主的激励。设晋升激励的收益为R1,薪酬激励的收益为R2。设管理型及专家型“顺位发展”①所需付出的成本均为C1,而“错位发展”②所需付出的成本均为C2，一般而言C1远小于C2。
2.博弈双方支付矩阵。
3.博弈分析。在经历反复博弈后,随着学习和模仿行为的发生,博弈双方会稳定在两种均衡状态:一是管理型人才选择“薪酬”策略、同时专家型人才选择“晋升”策略,二是管理型人才选择“晋升”策略,同时专家型人才选择“薪酬”策略,显然前一种均衡状态是一种低效的均衡状态（总收益为R1+R2-2C2）,并不是组织所乐意接受的,因为其违背了人尽其才、才尽其用的初衷,而只有后一种均衡状态（总收益为R1+R2-2C1）才是最为理想的状态。
（二）约束机制博弈分析
1.不完全信息静态博弈模型构建。博弈的双方为基层央行员工和负责部门。p表示基层央行员不尽职被处罚的概率；q表示基层央行员工被发现的概率。X表示基层央行员工不尽职而被处罚时所得收益值（假定为X个单位）；Y表示基层央行员工不尽职而不被处罚所得收益值（假定为Y个单位）；Z表示基层央行员工尽职时所得收益值（Z个单位）。
2.支付矩阵。
3.博弈分析。不尽职时平均收益与尽职收益均衡时，X，Y，Z以及p、q的关系，如下表达式规定：Y(1-q)+[Y(1-p)+Xp]q=Z。经化简得：pq=(Y-Z)/(Y-X)。其中，Y-Z是基层央行员工不尽职时没被发现比尽职额外得到的增量收益；Y-X时基层央行员工不尽职时被发现比尽职额外的增量成本损失；pq是基层央行员工不尽职行为被发现并且受处罚的概率。
当基层央行员工不尽职时平均收益大于尽职收益即pq>(Y-Z)/(Y-X)时，基层央行员工将选择不尽职。反之当pq
这样有两种情况出现：一是负责部门对不尽职行为的考核力度加大时，由于基层央行员工担心处罚，不尽职行为的出现机会（概率）会下降，负责部门也就相应降低考核频率，从而减少了考核费用的支出。二是不尽职收益越高，基层央行员工不尽职的平均频率就越大。考核成本越高，基层央行员工不尽职的平均概率就越大。
四、启示
（一）应构建双通道激励路径
由前述博弈模型可知,若组织为员工构建两条相互平行的激励路径,最明显的一个作用就是可引导员工,在多次重复博弈后,使得博弈的均衡稳定状态远离两区域(对应的正好是博弈双方一方“顺位发展”,而另一方“错位发展”的策略)，即员工各自选择发展道路,而不是相互挤占,无序竞争。为此,笔者认为,须重新梳理适合人民银行各专业、各岗位的技术能力认定标准,构建较目前初、中、高级三级职称体制更多层级的专业技术能力发展阶梯,并赋予其与职务晋升激励效果相约、以专业能力为导向的薪酬激励体系,引导广大央行员工结合自身实际情况,塑造“能力型”人格,激发其“不唯晋职而要尽职”的观念。
（二）合理的机制设计以减少低效率均衡状态发生概率
从上述博弈模型也可看出,均衡也有可能呈现低效率的状态,即管理型人才选择“薪酬”策略,同时专家型人才选择“晋升”策略。结合人民银行的具体实际,一是应引入员工职业生涯规划及管理的有关技术,使员工充分认识自我、发展自我。二是应切实增大员工“错位发展”的额外成本,如在专业技术能力等级和薪酬层级获得较大丰富的前提下,提升各类专业技术能力的考量和认定标准,并增大职务晋升时对管理能(潜)力的考量比重等,确保员工将主要精力投入到适合自身能力倾向的事业上。这样,既有利于引导员工技能的提升及管理水平的提高,同时也令组织人力资源开发的效果和管理效能获得最大化。
注释
①即选择适合自己职业发展的道路。
②即选择不适合自己职业发展的道路。
参考文献
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[2]伊耀武，程鸣.香港人力资源管理对央行人才队伍建设的借鉴与思考[J].福建金融，2010，（5）.
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[4]李思敏.人民银行分支机构如何开展绩效考核――基于人民银行广州分行绩效管理实践的思考[J].南方金融，2006，（11）.
绩效考核工作思路篇7
[关键词]绩效考核；体系；战略设计
面对市场的竞争，企业如何通过绩效考核体系设计的战略性思维来增强自身的市场竞争力，规范、激励与约束员工行为，成为本文作者探讨的核心内容。
一、企业绩效考核体系现状及存在的问题
企业绩效考核体系及其设计问题，是企业一直关注的焦点问题，多数企业苦于没有好的设计思路，经常用经验的或者主观的方式，决定绩效考核指标及其标准的构成，甚至有些企业随意出台绩效考核标准，结果是企业绩效考核体系存在着职责不清、目标不明确、奖惩没有依据等不合理现象，矛盾和冲突不断，打击了员工工作的热情和积极性，员工失去了应有的归属感，严重影响到了企业效率的改善和提升。目前，企业绩效考核过程主要存在的问题如下。
1.绩效考核方法过于简单
企业日常的绩效考核仅停留在考勤上面，在年终奖核算时仅考虑员工上级的意见，却不考虑顾客和员工同事的意见，考核小组人员组成过于简单，以致经常做出过于主观性的判断。完善企业的绩效考核体系过程中，很少应用已经成熟的绩效考核方法。
2.绩效考核过程形式化
对绩效考核过程的监管和考核后的绩效改进管理不到位，考核过程停留在形式上，有考核和没考核区别很小，也很少对导致绩效不好的问题提出解决办法，企业绩效考核过程管理主观性强，可有可无，缺少对员工的激励性。
3.企业绩效考核内容单一
日常企业绩效考核的内容更多考核员工的出勤，没能够多元化地考虑对员工形成一套考核的体系，没有把工作结果、工作行为、工作态度等考核有机的结合起来形成多元激励的设计的思路和创新，显得过于死板，绩效考核的激励作用完全发挥不出来。
4.绩效考核运用不充分
绩效考核结果如何与奖惩挂钩，这是企业难以把握的内容，关键是，目前绩效考核如果不加以运用，就失去了绩效考核的意义，也会造成员工对公平性的不满，它牵扯到员工的切身利益，处理不好就会造成混乱，不仅激励的效果没有达到，还会挫伤员工的工作热情。
5.缺失考核与员工发展培训的关联度
企业绩效考核能够发现问题所在以及员工的不足，但实践中，企业往往不注意这些问题哪些属于员工素质及能力不足造成的，没有对问题进行识别和有效的对策思路，员工发展与培训对绩效产生影响的程度认识不够，形成恶性循环，绩效改善成为空谈。
二、企业完善绩效考核体系的应对思路
1.有效管控企业绩效考核过程
建立一套科学的绩效考核指标体系，并对各个过程进行有效管控：
(1)企业经营战略是绩效考核体系设计的主体依据。坚持企业战略作为绩效考核体系设计的主体导向，否则就很难保证绩效考核有效性和价值性。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。
(2)科学选择企业绩效考核方法。选择好绩效考核的评价方法，是绩效考核成功的关键一环。把绩效考核方法的战略选择，看成是经营战略实施的一部分，符合实际的绩效考核方法，是企业实践经验的长期积累和选择，也是企业不同岗位工作性质的内在必然要求。
(3)提升企业绩效考核计划的认可度。做好绩效计划是绩效考核体系有效运行的前提，绩效计划涉及企业管理者和员工双方的利益问题，因此需要强调计划的双方认可度，同时要知晓如何判断所制定的计划是切实可行的。这个环节中，广泛有效的沟通是前提，此外，还必须要符合SmaRt原则。
(4)重视绩效沟通与交流。在绩效监控辅导阶段，要保证在专业水准上持续不断的沟通交流。管理者与员工双方在计划实施的全过程要随时保持联系，全程追踪计划进展情况，对员工的工作绩效进行监控测定和记录，及时排除遇到的障碍，必要时对计划进行修订，在实施考评评估阶段，要减少可能产生的种种人为偏误，使考核的过程能更客观准确，尽量采取措施避免这样或那样的误差，或将他们的影响降到小。
(5)充分有意识地运用绩效考核结果。绩效考核管理的是手段不是目的，绩效考核的目的是真实地反映出员工工作中的问题和取得的结果，以帮助员工总结经验或改善工作，取得应有的绩效成果。因此，管理者应该利用好绩效考核结果，加强绩效好的和绩效差的员工之间的技术交流，充分运用绩效考核结果对员工开展相应的培训和发展规划的制定，并把考核结果根据实际情况和需要运用在员工晋升和报酬分配方面。
2.全面设计和把握企业绩效考核的内容
关于绩效主要有三种观点：
第一种观点认为绩效是结果。把绩效作为产出的结果与人们的日常感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效考核时操作性强，有利于制定明确具体的指标，如合格产品数量、销售额、利润额、市场占有率等。
绩效结果受工作性质的限制。有些岗位很难将工作结果作为考核员工绩效的标准，如行政人员；单纯追求结果，很可能导致员工一些不当行为，如同事间恶性竞争，漠视组织整体利益等等。
第二种观点认为绩效是行为。绩效是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身决定的，绩效是由个体控制下的与目标有关的行为组成，是实现组织目标所追求的。
第三种观点将绩效看作是素质。知识经济时代的到来，使知识型员工的绩效考核越来越重要。因此，将绩效视为素质的观点应运而生。该观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反应，而更关注员工素质，关注未来发展。对绩效的这一认识，已将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，进一步成为薪酬确定的重要依据要素。
对于以上三种观点，企业在绩效考核的实践中，要把握考核内容设计的有效性，充分注重实际问题和考核的关联性，把三者结合起来，使绩效考核的内容全面体现企业所追求的目标。
3.有效设计企业绩效考核人员的构成
企业绩效考核人员的构成，可以按照360度考评的方式来设计和选择，但实践中往往会出现走过程的情况，导致绩效考核的全面失败。分析其中的原因，就是企业绩效考核人员构成的选择问题。选择考核人员要做到经验和理论掌握的平衡、管理人员与具体工作者的平衡、上下级关系及其同级岗位关系的平衡、公平特质与代表性的平衡、客户与企业内部比例的平衡、直接与间接的工作关系平衡等，不能拘泥于条条框框的限制，而是从实际需要和战略需求出发，形成绩效考核人员的甄选机制。
三、结论
企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系设计是绩效管理的核心。绩效考核作为企业人力资源部门的重要职能和工作活动，绩效考核仅仅是企业实现目标的手段，而不是目的。企业建立科学有效的绩效考核体系，才能够激发全体员工的积极性和创造性，最大程度地发挥员工的潜能，促进企业的可持续发展，同时实现员工的个人价值。因此，企业应该高度重视绩效考核体系设计的科学性与系统性，用战略思维设计考核体系的效标，以企业发展战略为设计的依据，就能够设计出适用于企业绩效考核的科学体系，并发挥其积极做作用。在实践中做到有效管控企业的绩效考核过程，全面把握和设计企业绩效考核的内容，有效选择与甄选企业绩效考核人员的构成，努力把绩效考核的各环节有机结合起来，形成有效的绩效考核机制。
参考文献
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[3]徐向真.现代企业绩效考核方法述评[m].华东经济管理,2008
绩效考核工作思路篇8
关键词：绩效考核；管理；核心竞争力
1什么是绩效考核，它的核心理念是什么
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
2台账法——基于岗位职责建立的绩效考核体系
当前，业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路：
一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系（过程为导向）；
一种为基于企业战略建立的绩效考核体系（管理结果为导向）。
我们企业的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，参照德鲁克提供的绩效理念，我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定，努力排除外部环境的影响。
往往绩效考核的尴尬之处在于：“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容，焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。
3岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准
基于岗位职责的系统台账确立，使岗位工作实现规范化、标准化，其实就形成了一个完整的岗位工作指南（流程设计）和考核的内容体系。
工作台账内容按照管理流程分为，“来料、加工、出口”三个环节：①“来料”——要什么：岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账，包括岗位制定的各种办法，与岗位工作相关的系统内部资源。②“加工”——做什么：具体工作内容的台账。如个人会议台账（注明会议主题、参会人员、时间等要素，并备注传达贯彻落实情况），交办任务完成台账（登记任务的的内容和落实情况），工作计划台账等，这是考核的主要内容，权值较高。③出口——提供成果（包括对外共享台账）。如各类报表输出台账、移交内业（照片、资料）台账（接收人签认记录）。及时的输出，为系统贡献资源，对于组织至关重要，也是考核的关键点。
4“台账化”管理和考核的效果
4.1台账管理可提高绩效管理的可操作性，帮助员工自我管理。①岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理，实际是岗位职责的细化，理清了台账等于理清了工作的思路，找准具体的方向，让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向，可提高员工自我管理水平。②岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”，工作有据可循，缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。③台账清晰，各项管理数据归口明确，收集、整理、统计等工作均可对号入座，提高管理的效率。
4.2台账的规范设置，利于检查，易于提高检查者的检查督促效率和水平。台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
4.3工作全面台账化，账、目清晰，分工明确，可查可考，避免互相推诿。并且，台账化管理，可实现工作实时顺利交接，避免岗位调换，工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。
4.4台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事，台账执行情况能体现员工绩效水平。台账的执行情况（主要考核台账更新的及时性、准确性，并考核内容的完整性等质量水平），全面体现了员工工作效率（每天做好记录归纳的日常工作，有效进行管理工作时间的分配）、工作作风（培养严谨求实的态度）、管理创新能力（管理文件制度、计划和执行台账等，台账设置完善改进、台账内容（体现专业知识和技能）的更新）。
4.5台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价，使绩效考核公开、公正、公平。
4.6通过台账管理，还可使“部门成本”归集更加准确。
特别是安全部门安全费（措施费结算、劳保用品费）、办公室（临建费、车辆费用、电费、整修费）等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。
5结束语
绩效考核工作思路篇9
绩效工资改革在全国高校范围内相继实施，将绩效工资作为传统的职务工资、工龄工资的另一要素，对绩效考核办法、考核制度提出了新的挑战。在选择绩效考核办法时，高校教师、科研人员尚可以教学工作量、论文著作发行量等为要素进行“公分”换算的办法进行考核，而居于职能部门的职员（高校教职工主要包括教师、职员、教学辅助人员和工勤人员，本文将后三类人员统一称为“职员”）所从事的服务工作却很难以定量的方法进行考核。职能部门职员作为高校日常工作有效运行的必备要素，其绩效考核须做到合理、准确。本文正是基于定性和定量方法的结合，建立主要考核指标，运用层次分析法对各个指标赋予权重，结合考核指标的标准值和实际值，构建绩效考核评价体系，以此对高校财务部门领导人员的工作进行有效考核。本文所研究的绩效考核办法也适用于高校其他部门职员的绩效工作量考核，具有普遍适用性。
二、高校财务部门领导人员绩效考核指标体系
本文将对高校财务部门可能涉及到的各个工作职能板块进行划分和界定，并归纳出各板块的主要工作内容作为考核要点。为方便研究，本文将不考虑各职能板块之间的工作交叉，统一将高校财务部门的工作职能划分为财务预算管理、财务核算管理、资金支付与安全管理、其他综合服务等四大板块，并结合各个板块所要考核的主要工作内容建立如下指标体系（见下页表1）。
该指标体系既有定性指标也有定量指标，其中定性指标难以用绝对值或相对比率进行比较和评判，如预算编制及时情况、日常财务报销工作服务质量等指标，在绩效考核过程中本文对该类指标评价统一划分为优、良、中、基本合格和不合格；而如原始凭证审核准确率、日常支付差错率这类定量考核指标，可以通过专门的数据审核和计算，按照一定的评判标准较客观、公正地确定考核等级。
三、运用层次分析法进行绩效考核
建立好绩效考核指标体系后，本文将进一步采用层次分析法确定各个指标相对重要性的权数，以进行综合考核。下面将对层次分析法的具体运用做详细介绍。
（一）构建指标体系的层次结构
在前文已经建立好的绩效考核指标体系基础上，本文所划分的指标层既为各个工作职能板块的具体指标，也是用于考核的直接指标；而准则层则是财务预算管理等四大职能板块，准则层在指标层的基础上结合其对应的权重计算得出考核总分值，也就是目标层的总分值。三个层面互相关联，依层级逐步计算得出。
（二）构建财务核算管理板块的绩效考核评价表
为使选取的考核指标具有代表性，特选取既含有定性指标又有定量指标的“财务核算管理”板块作为研究对象进行详细的权重计算和分值统计，其余三个板块权重的计算思路和构建法则与本板块一致，本文将以判断矩阵总表的形式展示其计算结果，而具体计算过程此处不再赘述。财务核算管理板块的绩效考核评价表构建如下（见表2）。
表2中的“标准值”是指被考核单位领导人员在实际工作中期望被达到的水平，在实际考核过程中，可根据被考核人员所在部门的实际情况通过“专家意见平均值”“上级规定水平”“计划或者预算值”等途径获得。本文旨在于提供一种考核思路，为便于研究，表中考核指标的“标准值”设置是笔者按照所在单位专业财务人员的情况反复思考和沟通后得出的一个数据，认为标准值为“优”的取95分、“良”取85分、“中”取75分、“基本合格”取65分、“不合格”取55分，然后计算平均值而得。标准值一经确定，不论偏高或偏低，只要对被考核对象均运用此值进行衡量，便不会影响最终考核结论。
“实际值”则是被考核单位领导人员在实际工作中所达到的水平，可以从被考核部门的财务数据、内业资料、日常工作记录中获得。被考核单位可以在考核期期初就着手收集考核所需定性指标的实际值，在考核时按上述方法折算成具体的分值即可。
（三）构建比较判断矩阵并进行检验
1.构建判断矩阵并赋值。建立好评价表以后，接下来就要构建评价所需的判断矩阵，并对其赋值。需要说明的是，所构造矩阵中的元素aij表示同一准则下指标i对指标j的重要性程度。本文在对aij赋值时，通过反复询问财务部门专业财务人员，再根据判断矩阵的规则，判断两个元素中哪个比较重要，重要多少，对重要性程度按1―9赋值（重要性标度值见表3）。
由表6可知，表中D即为三个层面中各项考核指标的重要性相对于该层面而言所占的权重。
确定好各个具体指标所在层面的所占权重后，接着确定财务预算管理等四个层面（准则层）在高校财务部门领导人员绩效考核层面（目标层）所占比重，以计算考核总分值。确定四个层面的方法和原理同上述方法，具体结果见下页表7。
由表7可知，财务预算管理等四个层面相对于财务部门领导人员绩效考核总层面的权重分别为18.93%、35.07%、35.07%、10.93%。
（四）建立高效财务部门领导人员绩效考核总表
确定好各个具体指标及各个层面的权重后，即可建立考核总表（见表8），首先对各个工作职能板块的标准值和实际值赋值，进而根据前文计算出的每一层面各具体指标的权重计算出各个职能板块的得分，再结合四个职能板块层面的权重最终便可计算出评价总分，用以评价高校财务部门领导人员履责情况。表8仅列示出“财务核算管理”层面的计算，其余三个层面可以参考该层面进行赋值并计算，得出该考核总表的总得分，计算过程不再赘述。
通过表8可以得出四个层面的综合得分，再结合表9可以得出四个考核层面的权重，二者相乘便可以得出表9的绩效考核总得分，用以评价被考核人员的履责情况，作为绩效考核的有效依据。
绩效考核工作思路篇10
关键词：公务员；绩效考核；思考路径
中图分类号：F292.92
文献标识码：B
文章编号：1009-9166(2009)026(C)-0045-01
公务员的考核制度是我国新形势下的重要内容。公务员绩效考核又称公务员绩效评估，是指国家行政机关按照法定权限，根据原则对公务员定期或不定期的工作表现和工作实绩的成绩和贡献作出评价，以此作为公务员的奖惩、培训及晋级增资等提供科学依据，对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能，是适应刺激反映模式而采用的一种有效人力资源开发手段。加强和完善公务员绩效评估对建设高效廉洁政府、加强公务员队伍建设对迎接新形势下的挑战具有重要作用。
一、公务员绩效考核随着环境变化出现的问题
1，考核目的不明确、考核指标笼统、针对性不强。考核目的不明确主要表现在本位主义、平均主义、机会主义等方面。多是上级机关对下级的评估，缺乏公众对政府的评估，导致客观立场不坚定。公务员队伍庞大，职位多，科学合理公正的指标是公务员评估的基础和首要条件。但是现行的评估制度中规定的“德能勤绩廉”等只是原则性的，过于笼统，针对性不强，专业化程度也不高。使职位分类缺乏科学性，随意性大，效度得不到保证，导致评估结果失真，严重影响评估的公正公平。2，考核方法定量不足导致内容片面、程序不规范、流于形式。我国公务员绩效评估了评估的结果分3个等级：优秀、称职、不称职，又规定了优秀的比例，然而，工作实绩好的与工作表现差的，同样享受相同的待遇，大大减低了评估制度的激励作用。我国公务员考核虽然明确强调采取定性与定量结合，但实际考核中，往往是定性测评为主，忽视定量测评。由于考核方法定性有余，而定量不足引起的导致内容片面，考核缺乏科学性，失去公正。主管部门出于维护本部的荣誉或照顾部下情绪和利益，而失去公正，放弃和偏高评估的标准，使评估偏失或流于形式。单位领导大多采用轮流坐庄的方式，平分秋色，心理平衡，大家心照不宣，程序不规范，内容空泛。平时缺乏周详准确的记录，考评的实际效果却流于形式。3，考核处于宣传阶段，贯彻效果欠佳，不能最大限度释放激励功能。任何一种无绩效的任命都将导致有能力的雇员产生受挫折感，因此考核只出于宣传阶段，将导致激励功能和个人绩效评估工作的失败，公务员的绩效评估走向了形式化，未能充分的发挥其应有的激励机制的积极性和主观能动性。
二、公务员绩效考核的思考路径