遴选工作方案篇1
遴选工作方案
根据市《2021年东莞市“倍增计划”试点企业遴选工作方案》等文件精神，为完善“倍增计划”动态调整机制，推动“倍增计划”提质扩面，将更多产业链中的龙头企业、重要产业节点企业和战略性新兴产业企业纳入试点企业，打造一批具有龙头带动作用的示范标杆。我镇在企业年度考核工作基础上，计划开展2021年中堂镇“倍增计划”试点企业遴选工作，特制定本方案。
一、遴选原则
（一）倍增可行性
试点企业须具有良好的经营能力、运营团队和增长基础，拥有现代化管理体系、先进制造设备、良好的研发创新基础条件和人才队伍，并且已制订可行的倍增方案。
（二）行业导向性
重点遴选软件与信息技术、高端装备制造、绿色低碳、生物医药、数字经济、新材料、新能源、海洋经济等制造业和现代物流、产业金融、节能环保、文化创意等生产性服务业新兴产业。
（三）倍增示范性
对试点企业的培育方式和企业自身发展模式，能形成可复制、可推广的示范经验。
（四）优先纳入原则
综合评分相同时，2021年有3000万元及以上工业投资计划、拥有“五星级党组织”和属于台港澳资的企业优先纳入镇“倍增计划”试点企业。
二、遴选企业数量
遵循“选好选优、培优培强”工作原则，在2020年原33家试点企业年度考核基础上，2021年合理动态调整和遴选补充适当数量优质企业。
三、遴选工作流程
镇“倍增计划”工作领导小组办公室（以下简称“镇倍增办”）由镇经济发展局和财政分局等责任部门主要领导，具体统筹申报企业的评审、诊断及选取工作。具体遴选程序如下：
（一）申报通知
镇倍增办2021年“倍增计划”试点企业遴选工作的组织申报通知，公布企业遴选工作机制，组织发动符合条件的企业于期限内申报。
（二）企业申报
企业根据申报通知要求，以自愿为原则，填报申请表和量化指标表，报送给镇倍增办。
（三）形式审查
镇倍增办负责对企业的申报材料进行形式审查和现场核查。按《2021年中堂镇“倍增计划”试点企业遴选评分标准》（附件）形成初选名单。
（四）征求部门意见
由镇倍增办负责将通过形式审查的企业名单向有关部门征求意见，核查企业是否存在重大违法违规行为或其它不宜纳入作为“倍增计划”试点企业的行为。
（五）镇“倍增计划”工作领导小组会议审议
会议审议2020年“倍增计划”试点企业考核、2021年“倍增计划”试点企业遴选结果，确认2021年“倍增计划”试点企业动态调整结果。
（六）社会公示
经审议的2021年“倍增计划”试点企业动态调整方案企业名单，通过镇政府门户网站进行为期不少于5天的公示。公示期间，任何单位或个人有异议的，可以向镇倍增办提出，由镇倍增办进行调查核实。公示期满，无异议或经调查后异议不成立的，视为通过公示流程。（如公示期满后部分企业被剔除出名单，市倍增办可根据前期企业得分排序、名单名额相应补充企业名单）
（七）通报遴选结果和动态调整结果
社会公示无异议后，由镇“倍增计划”工作领导小组确定“倍增计划”试点企业动态调整方案，并以镇政府名义印发文件通报。
四、企业申报条件
（一）企业在我镇注册、纳税，具有独立法人资格。
（二）依法经营，诚实守信。企业环境信用评价等级不能为红牌；企业为我市重点用能单位的，其年度考核不能为“未完成等级”。
（三）原则上，2020年营业收入3000万元以上、年税收贡献100万元以上，主营业务收入为正增长，且利润、税收贡献两者之一为正增长。
（四）遴选目标重点为我镇制造业企业和生产性服务业企业。
五、其他事项
（一）优先纳入2021年有明确的工业投资或技改投资计划、且已在市有关部门备案的企业。
（二）优先纳入抗压能力较强的中大型内资试点企业，尤其是我镇重点龙头企业的产业链配套企业。
（三）母公司或子公司已纳入“倍增计划”市级试点企业名单，其子公司或母公司再提出申报纳入名单的，原则上不予纳入。其母公司或子公司可通过纳入母公司的合并报表，（即母公司采用总部经济、兼并重组）再调整原市级试点企业名单中的企业主体等方式，享受“倍增计划”相关优惠政策。
附件：1-1
2021年中堂镇“倍增计划”试点企业遴选评分标准
基本条件：营收＞3000万，税收＞100万；且营收为正增长，利润、税收贡献两者之一为正增长。（总分120分）
1.财务指标（60分）：营收、税收、营收增长、税收增长等。
（1）营收＞3亿，营增＞15%，税收＞500万，税增＞0%，60分；
（2）3亿＞营收＞1亿，营增＞15%，税收＞200万，税增＞0%，50分；
（3）1亿＞营收＞5000万，营增＞15%，税收＞100万，税增＞0%，40分；
（4）5000万＞营收＞3000万，营增＞15%，税收＞100万，税增＞0%，30分；
（5）营收＜3000万，营增＞15%，税收＞100万，税增＞0%，20分。
2、创新指标（30分）：高企、晋级、瞪羚、百强、创新型、优势型、示范型、中小型科技企业、专利、R&D、研发机构、科学奖、创新大赛、核心攻关、实验室等，得一项5分。
3、规模指标（10分）：总部经济、小升规、专精特新、重大项目、增资扩产、固定资产投资备案、进出口、电商、服务外包专项等，得一项5分。
遴选工作方案篇2
关键词：校长遴选；共同治理；成权模式
美国大学校长要为院校建立、描绘并实现美好的愿景，以维持并提高大学的质量。他们还担负各种活动的重要管理职责，因而对大学组织具有举足轻重的作用。因此，大学校长遴选对大学组织来说也是一项首要性工作。相比美国私立大学而言，公立大学更多受到州政治的影响，导致其校长遴选就像一场政治活动。杜德斯达曾提出，公立大学校长遴选工作的政治性极其强烈，因为他们的管理董事会本身是党派性质的政治程序选出来的，即由州长指派或任命。那么，州政治是如何影响大学校长遴选过程和结构的？它对遴选结果造成什么影响？本文以佛罗里达大学为案例，运用组织政治模型分析大学校长遴选过程和特征，探讨对校长遴选产生影响的机制。
一、基于政治模型的分析框架
（一）高等教育政治模型
美国高校组织管理学家马文?彼得森（marvinpeterson）在《大学和学院组织模型：历史演化的视角》一文中指出，自从理论模型在这个领域中得到有限运用之后，高校组织研究有了突飞猛进的发展。其中，有三种组织模型最为显要且更符合传统范式――科层模型、学院模型与政治模型。学院模型曾被认为是大学组织决策的理想模型，它反映了基于组织利益必须进行参与式合作与管理的要求。1966年美国教授协会、美国教育委员会和美国大学和学院董事会协会联合的《学院与大学治理声明》提出了共同治理原则，从而为学院模型确立了实践原则。学院模式所主张的共同治理原则也体现在大学校长遴选过程中。美国大学教授协会关于治理的声明提出：当院校遴选新校长时，各方共同参与是至关重要的。选择主要领导应由董事会和教师协作完成，充分考虑相关利益群体的意见。
与学院模型差不多同期产生的是科层模型，它关注的是高等教育管理中的威权传统。在科层模型下，大学组织事务（包括校长遴选、校长管理以及董事会决策）都属于理性权威对价值和资源的配置活动，属于封闭的组织内部决策事项。该模型的主张人物包括科森（JohnJ.Corson）和斯特鲁普（HerbertH.Stroup）。该模型的提出源于这一背景，即：20世纪中期以后，随着巨型大学的出现，高等教育管理变得越发复杂，传统的学院模型已经无法解释新出现的问题。学院模型所确立的共同治理原则开始受到有力挑战，大学管理走向威权治理，公立大学总校校长和州治理机构日益强调自身的决策权。这一模型主张：大学校长遴选属于大学董事会自身决策事务；教师群体往往是短视的，具有自我服务倾向，较少考虑大学的整体利益。
政治模型是20世纪70年代初由美国高等教育组织研究者鲍德里奇（VictorBaldridge）率先提出的一种组织模型，后经萨兰奇克（GeraldRSalancik）和佩弗（Jeffreypfeffer）以及普瑟（Brianpusser）等学者予以完善。70年代以来，大学已经变得愈加多样化和复杂化，与大学事务相关的利益群体变得更加多样化，这些群体对大学有着不同的利益诉求。这些利益诉求在社会政治气候发生变化或者某些新法律（如《阳光法案》）的推力下，会变得愈加复杂和不确定。大学的决策过程不再是单纯的科层制下董事会、评议会等机构的单个或联合行为。联邦政府、政治家、大公司、大学联合会、州政府、民权组织甚至媒体等都会通过各种渠道踏入大学的决策领地。
政治学里的利益集团理论是政治模型的重要理论基础。利益集团又称“压力集团”，指的是“那些具有某种共同的目的，试图对公共政策施加影响的个人的有组织的实体”。利益集团的成员可以是普通公民、非营利性组织、公共部门组织，也可以是企业。不同的利益集团在规模、资源、权利和政治倾向等方面存在着明显的差别。以大卫?特鲁曼（Davidtruman）和罗伯特?道尔（Roberta.Dahl）等人为代表的传统利益集团理论，认为集团（或组织）的存在是为了增进其成员的利益（特别是不能通过纯粹的个人行动获得的利益），具有共同利益的个人或企业组成的集团通常总是具有进一步增进这种共同利益的倾向。政治模式的特性可归纳为下列几点：强而有力的政治因素促使问题的出现；争论某人或某一团体负责制定政策；政治争执多因关键性（critical）的决策引起，而非例行性（routine）的决策；冲突是必然的，而妥协、交涉乃是获致决策的必经途径；外在的利益团体深深影响决策过程；官僚体系所规定的正式权威受到严重的挑战。对于大学而言，尽管有正式的成文规则，但其决策并不都是既定而清晰的。除了成员与团体的利益之外，来自校园外客观环境因素的介入，也要求组织本身在体制的正式权威外找出共同可接受的决策方式来维持学校的运作。利用政治模式来解决问题便成了不可避免的方式。政治模型里的“政策”区别于日常性决策，特指那些对组织将产生重大影响的行动纲领。在这一模型下，大学校长遴选受到外部利益群体的影响，州立法机构、媒体、法院等都影响大学校长遴选的方式和结果，进而对大学的管理产生深刻影响。
（二）组织模型下的校长遴选
在科层模式中，大学校长遴选是大学治理机构的自身事务。特别是20世纪初期，早期学院完成了向现代大学的转型之后，大学校长履行全职管理者的角色。哈罗德?道兹（HaroldDodds）在《大学校长：教育家还是看护者？》一书中认为，大学校长应该从教学、研究及探索中走出来，把更多的时间用于学院的决策。1969年至1973年，额?切特（earlCheit）、汉斯?珍妮（HansJenny）、沃特?杰雷玛（walterJellema）以及维克特?鲍德里奇（VictorBaldridge）等高等教育研究专家做了“盖棺定论”，一致认为大学校长属于管理者。佛罗瑞（Ferrari）1970年的研究发现，86%的大学校长有过平均11年的大学教学经历，73%的大学校长有过平均10年的专职行政管理经历，而在较大的公立大学或独立的大学，这一比例达到了90%。20世纪60年代，随着共同治理制度的确立，学院模型在大学管理决策中得以彰显。在校长遴选的开始阶段，学校董事会组建由来自不同利益群体的代表组成的遴选委员会。一般说来，委员会由董事会成员、教授、职工、学生、校友代表及社区代表组成（各校具体组成比例、结构有所不同）。遴选委员会对候选人进行面试和投票，并由董事会作出最终聘任决定。然而，20世纪90年代之后，共同治理模式逐渐被威权治理模式所代替，进而影响了大学校长遴选的方式。如同丹尼斯?克劳森观察到的，过去那种大学社区利益群体达成共识的遴选模式已经被隐秘遴选模式代替，后者完全是董事会和管理部门闭门主导的过程。同时，教师从遴选委员会中被排除出去，或者说不能发挥有效作用。大学校长遴选越来越借助猎头公司的力量，他们基本上替代了教师的作用。旧除了董事会和猎头公司主导大学校长遴选外，越来越多的证据表明：外部利益相关者也介入大学校长遴选工作，包括立法机构、州政府、媒体和法院等。尤其是州立大学越来越像政治机构。而大学校长遴选，如同杜德斯达所说，实际上是“高度政治化的过程”。因此，当前诸如大学校长遴选这样的高等教育决策已超出了传统科层模型和学院模型的解释效力，并且内部微观政治的利益群体诉求和组织文化冲突视角也具有局限性。大学决策争议的范围已超出大学组织的界限，一个公共议题涉及多方利益，政治家、立法机构、利益团体与州政府等外部力量介入决策过程，使州立大学校长遴选成为权力博弈的场所。
二、佛罗里达大学校长遴选案例
2000年，佛罗里达大学启动新校长遴选工作。然而，受到《阳光法案》牵制、州高等教育治理机构改革以及时任总校校长（州治理董事会主席）赫伯特（Herbert）所采取的双重遴选结构等因素的影响，遴选行动以失败告终。直到2003年新的州治理机构产生后，该校才于次年遴选了正式校长。
（一）双重遴选结构的确立
佛罗里达州《阳光法案》覆盖的范围最为广泛。该州《信息公开法》规定，州内任何董事会或委员会以及市政机构必须公布所有会议中的决议、规定和正式行动。这样严格的规定无疑对大学遴选优秀校长造成了较大的限制。为了规避《阳光法案》的影响，赫伯特决定采取双重遴选结构。他组建了一个由教师、学生和商人等54名成员构成的遴选咨询委员会。这个委员会只是起到建议和咨询作用，并没有实质参与遴选和投票过程。真正起决定作用的是赫伯特本人以及他所雇用的Korn/Ferry国际猎头公司。参与遴选建议委员会的一位植物学教授认为，参与遴选委员会的人太多，以至于根本做不了什么事情，委员会只是起到象征性作用。遴选结构也让一些潜在的候选人感到困惑，特别是在面对如此规模的遴选委员会时。教师不信任也不喜欢猎头公司，认为猎头公司明显不利于教师遴选中意的候选人。赫伯特在先前的三所州立大学校长遴选中雇用了猎头公司，包括佛罗里达海湾大学、北佛罗里达大学和南佛罗里达大学。他认为，猎头公司比较积极，并且往往可以把目光投向那些原本不愿意参加遴选的人选。但是，前任校长里德（Reed）则反对雇用猎头公司。他认为，因为《阳光法案》的存在，那样做显然是不合适的。校长和董事进一步限定了他们的选择范围，告诉猎头公司他们倾向在职校长申请这一职位。赫伯特与教师们对候选人有不同的期待：赫伯特需要的是有丰富管理经验、善于筹款的资深校长来出任新校长；而广大教师更希望新校长学术资历过硬，最好能来自aaU大学。当6个候选人的名单得以公布时，教师们发现他们的期待可能会落空――只有一个候选人来自aaU大学；还有一个候选人是内布拉斯加大学校长，但他第一个出局，随后担任北卡罗来纳大学校长。猎头公司执行主任认为，公开遴选显然让那些比较符合条件的候选人望而却步。有一位候选人是西密歇根大学校长弗洛伊德（elsonS.Floyd），其名字被公开后，在该校董事会的压力下不得不临时退出遴选。剩下的四位候选人分别是佛罗里达大西洋大学校长卡特尼斯（anthonyJ.Catanese）、乔治亚马森大学校长默顿（alanG.merten）、弗吉尼亚技术大学副校长兼教务长梅赛德斯（peggyS.meszaros）以及奥本大学校长慕斯（williamV.muse）。随后，270名教师联合署名质疑候选人的资格。大学评议会在联合声明上签字，要求赫伯特终止遴选，直到公立大学治理制度改革问题得到解决为止。这份声明激怒了赫伯特和候选人。同时，佛罗里达州众议院通过了一项议案，用新的董事会代替原来的理事会，让董事会来监管包括高等教育在内的公立教育。州参议院也批准了该议案。遴选过程结束，候选人全部退出。
（二）州高等教育治理机构的变革
公立大学缺少私立大学的独立性，其董事会的结构和运作受到州高等教育治理制度的规制。因此，州高等教育治理结构的变化对各公立大学的校长遴选产生重要影响。本案例所在的佛罗里达州，其高等教育治理机构经历的变迁如表1所示。
实际上，对于州是否保留统一的高等教育治理机构一直存在争议。早在2000年，佛罗里达州立法机构通过了一项法案，决定废除该董事会。州长布什于2001年签署意见，批准了这一法案。大学董事会的权力被两个委员会分解，包括佛罗里达教育董事会（被授权管理所有层次的公共教育）以及受州长任命的董事会（appointedBoardsoftrustees）。这等于否认了统一的州高等教育治理机构存在的必要性。但出人预料的是，佛罗里达的一位联邦参议员格雷厄姆（BobGraham）反对废除州高等教育治理机构。他主导了一项动议，通过修订《佛罗里达州宪法》来试图恢复州董事会。这项动议取得了成功，大学董事会改组为佛罗里达治理董事会。佛罗里达治理董事会依据该州宪法于2003年成立，具有比以往任何时期都高的法律地位。该董事会由17名成员构成，负责治理该州所有的州立大学。另外，该州还建有教育董事会，也由州长任命，主要负责幼儿园到高中阶段的公立学校以及社区学院。这样一来，佛罗里达州高等教育治理机构又获得重生，并恢复了对州立大学的治理权力。
2003年佛罗里达州高等教育董事会建立之后，制定遴选和聘任校长的新办法被提上议事日程。该计划决定：在10所州立大学中各自建立董事会，并给予州立大学招聘和解雇校长的权力，而州一级的董事会具有否决权。大学认证机构――南部学院联合会对否决权感到焦虑，该机构倾向于每个大学自己的董事会具有完全的决策权。不幸的是，在州治理机构改建之时，佛罗里达大学已经启动了新校长遴选，这无疑使正在进行的遴选工作面临较大的不确定性。结果，6个最终候选人相继离开。其中一些人建议立法机构废除校董事会，并赶走州立大学系统总校长赫伯特。部分董事、教授和赫伯特的前任总校校长对赫伯特进行了谴责，认为他应该为这样的混乱局面负责。人们认为，正是赫伯特和州政治的若即若离以及考虑不周导致了这一次的遴选失败。而赫伯特本人则否认了这些指责，他认为州高等教育治理机构的变化是造成遴选失败的首要原因。实际上，在新的州治理机构建立后，立法机关已决定改变该州10所州立大学的校长遴选方式。其中的一个建议是校长遴选不受州《信息公开法》和《阳光法案》的干扰，允许其隐秘进行，直到最后才公布最终候选人的名字。
（三）州政治气候不稳定
2003年依据宪法修正案组建的佛罗里达治理董事会并没有改变该州高等教育治理混乱的局面。该董事会的几乎所有董事都是由州长――共和党人布什任命的。而他本人反对成立这个董事会，坚持认为各州立大学应该自我管理。共和党所控制的议会没有修订该州法律以适应宪法第11条修正案关于州治理高等教育的要求，也没有清理以前的法律障碍。立法者提交议会讨论的州预算案没有为治理董事会提供办公和人员经费补贴，州立法机构继续对州立大学施加控制，并没有使宪法第11条修正案（让治理董事会处于领导地位）实至名归。各州立大学依然各自运行，仿佛不属于州立大学体系。州立大学之间相互竞争，各自做出决策。
前州长、民主党参议员格雷厄姆牵头起草的宪法修正案认为，该州需要一个强有力的治理机构，这样可以聚焦全州范围的重点议题，并且使大学免于政治干预。鉴于新的治理机构无所事事的状况，其他参与宪法修正案的成员认为，应该通过司法诉讼由法院推动新董事会履行职责。对新董事会治理权限的争论是在佛罗里达州财政紧缩的背景下产生的，问题在于该如何对州立大学进行拨款。立法者一直在考虑增加学费，并降低纳税人的税收负担。此外，佛罗里达大学和佛罗里达州立大学已经联合提议，要求改变身份，即从“州管理”改为“州相关”，进而获得某种程度的财政自治。这份计划要求两校和议会达成五年协议，允许两校根据大学绩效表现获得年度拨款，并建立自己的学费标准。
当大学各自设有董事会时，董事会只是发挥遴选校长和决定薪酬的作用。结果，该州州立大学校长的年薪增长了28%，佛罗里达大学大西洋分校和佛罗里达州立大学因为任命完全没有大学管理经验的政客担任校长而遭到大学教师的抗议。在职校长薪水的不断增长无形中增加了未来遴选校长的难度，未来校长的薪水将以此为基点，这在州高等教育经费紧缩的背景下尤为突出。而各大学对此不以为然，他们希望用有竞争力的薪水招募到优秀的校长。赫伯特（后退任并担任北佛罗里达大学公共政策与领导研究中心执行主任）说，他们每年实施的校长薪水调查显示，校长薪水结构是完全合理的。州共和党参议员StephenR.wise对聘任校长的薪水不断增长不满，他于2003年12月提交了一份议案，为校长薪水设置的上限是22.5万美元，大学可以根据自身情况适当提高标准。这份议案虽然在州参议院得以通过，但后来由于州预算案的变化没有执行下去。
2003年10月8日，佛罗里达大学董事会遴选了新校长詹姆斯?马森（JamesBernardmachen），并向州治理董事会提交了遴选报告。州治理董事会召开电话会议，通过了佛罗里达大学董事会的校长人选报告。马森从2004年至今担任该校校长，并在州削减三分之一拨款的情况下，使该校取得了159年来的最好成就。
三、讨论与总结
（一）州高等教育治理制度对大学校长遴选结构的规制
美国1791年宪法第10条修正案规定：“凡本宪法未划定而又非各州所禁止的事项，皆归属各州或人民。”根据这一规定，各州公共权力机关（主要是州政府和州立法机关）有权选择自己的公立高校治理模式。州将管理公立大学的责任和权力分配给一系列等级机构：立法机关、州行政主管部门或协调委员会、大学管理董事会以及执行部门。有些州高等教育董事会完全是政府机构的一个部门，如1965年至2001年的佛罗里达董事会就是州教育部的一个部门。在这样的治理制度下，州长和州教育部完全可以通过总校校长对州立大学进行干预，控制其校长遴选、资源配置等事务。尽管大学内部人士要求大学在校长遴选上免受政治干预，而且很多州法律上也规定了大学的自治权，但是各种政治力量总能找到途径施加影响。例如，立法机构借助《阳光法案》对大学校长遴选进行规制，而州政府则把校长遴选与绩效拨款、校长薪金等问题绑定，从而左右遴选工作。在这样高度政治化的环境下，州高等教育治理机构和大学董事会的政治本质显露无遗，大学校长的遴选以及治校都受到较大的限制。高度政治化的州高等教育治理机构对遴选结构形成了制约，遴选变得越发封闭和威权化，校内利益群体不得不经常为了获得更多的参与权而进行斗争，这无形中也加大了新任校长治校的难度。
（二）州政治力量对大学校长遴选决策的渗透
通过佛罗里达大学的校长遴选案例，可以发现州政治气候对校长遴选具有牵制作用。佛罗里达州在布什担任州长期问，议会被共和党人所控制。他们在州高等教育治理问题上认为，州高等教育治理机构属于州教育部的下属部门。而民主党联邦参议员发动了州宪法修正提案，并依据州宪法第11条修正案建立新的治理董事会，使其成为一个相对独立的协调机构。然而，州长布什任命了17名委员中的多数，这些人对新治理机构的使命并不认同。这就实际上导致了两种不同的校长遴选结构。按照新的治理董事会的使命，该机构应该协调和规划整个州立大学体系的发展。那么，各州立大学校长遴选（包括结构、要求）应该和该校的使命定位相关联，州治理机构对此具有较大的建议权和决定权。而布什的主张是：应该由总校校长（代表教育部）和各大学董事会决定遴选结构和要求。他不太关心这是否会导致州立大学之间的竞争和使命重复。党派政治的博弈给州立大学校长遴选带来了困扰，使大学陷入政治化泥沼之中。
（三）利益相关群体对大学校长遴选参与权的争夺
遴选工作方案篇3
法官员额制的意义主要表现在纯粹性上，即法官必须具备相应的能力、承担相应的职责。而合理的法官占比（数量）、法官的纯粹性（能力与职责等）、司法资源配置（与案件数量的匹配）等都是法官员额制的意义或者效应，不能算作法官员额制的核心价值。员额制的核心价值在于建立职业化的法官队伍，实现司法公正、提供人力资源方面的保证，给人民法院公正司法带来新的机制保障，也为奉献在司法岗位上的每一个人带来美好的职业愿景。
当下司法体制的四项改革中，员额制改革成为重点和难点。一些人质疑、误解与迷茫，将其说成“不符合中国国情”且必将面临失败与危险。而在我看来，员额制改革是这场改革的牛鼻子，必改不可。
过去，在非分类管理的情况下，许多法官追求的是行政级别，而不是法官的专业性和技术性，许多干警虽有法官头衔，但不从事审判工作。也有些虽拥有法官身份，却被动地从事着非审判以外的调研、宣传、管理工作。这种“在其位不谋其政”“徒有虚名”的员额是违背司法规律的。
法官员额制改革，要打破法官数量泛滥，压缩“不办案的法官”比例，减少非办案岗位占用的法官员额，顺应司法规律。通过优化人员结构、科学分类管理和精确划分职能，确保审判辅助人员数量与法官数量相对应。减少法官事务性工作负担，将主要精力投入到案件的审理中。以此使法官专心致志行使判断权和裁决权，重新回到“以法官为中心，以审判为重心”的正道上来。
改革是机遇，是挑战。通过公平公正的遴选、分流，对队伍进行重组、甄别与过滤，对法院发展而言，是难得的机遇重生。对法官发展，是难得的平等竞争。通过改革，按照少而精的目标锻造，打造一支精英化的法官团队，通过对司法资源的重新整合，构建出以法官为核心的资源配置和人员管理体系。职业共同体的构建和法官队伍素质的提升，员额制改革给法官们的未来发展带来了新的愿景。
要让改革顺利过关，需要进行细节的设计和考量，并有针对性地解决问题。
首先，做到法官员额的配置与岗位需要相匹配，实现法院人均工作量的相对均衡。此轮司法体制改革确定法官员额是39%，这是不能突破的底数。面对案多人少的困境，在各省级行政区域范围内，需科学测算出各地、各级法院的法官具体员额。可将现有一线办理案件的法官年均办案平均数、办案周期平均数作为衡量确定法官员额比例的重要变量，结合当地地理环境、人口多寡等办案成本，科学测定不同法院的不同法官员额比例，使改革后进入员额的法官均有案办理，处于相对饱和的工作状态。
省级法院在统管的基础上，建立不同地区、不同类型法院法官员额的动态平衡机制，通过科学核算各法院的实际工作量，统筹协调，合理调整不同法院的法官员额，形成内外循环与上下循环的良性机制，使法官员额流向案件多、办案效率高的地区和法院。考虑到基层法院处理案件的工作量要大，在确定法官员额时应给予基层法院一定的倾斜，适当增加基层法院法官员额。通过提级管辖、指定管辖、集中管辖等方式对部分地区的案件数量进行调剂，保障法院审判质效在省级统管后有更大的优势与突破。
其次，建立科学、公正、服众的选任机制。1、建立独立于法院的第三方遴选机构，交由独立的第三方来公正地遴选法官，遴选委员会的组成，应具有广泛的代表性，委员库中除了资深法官、资深检察官外，诸如律师、法学学者、人大代表、政协委员等社会各界的人士占比不低于50%，该委员会主任由熟悉法院工作的德高望重的人士担任，每一届法官遴选委员会主任、委员均有3-5年的任期且连任不得超过两届，在每一次启动法官遴选工作时采用抽签的方式确定参与本次遴选工作的单数委员名单，以确保遴选程序的公平正义。遴选应当是从下往上的，逐级遴选，制度设计要为处于基层的法官打开晋升的通道，为每一个法官设计出一个能通过自己努力、才干，有机会胜出往上发展的平台。
2、建立一套公平公正的考核检验机制。遴选机制不透明，不公平，难免出现劣币驱逐良币。要成为入额法官，必须要从严准入、逐级遴选、择优选任。无论现任审判员还是现任助理审判员，均需通过申请报名、岗位承诺、入额审查、业绩考核、考试、面试等环节，另外，还要有一定的门槛条件，把优秀人才选到。比如办案量必须达到部门人均办案量的一定比例，案件没有发现有质量差错，公务员年度考核结果没有被认定为不称职，此外，配偶不是律师，司法作风、职业操守没有瑕疵举报等。
采用考试+考核的方式遴选，选出最适合的法官。确保公平公正，可以邀请第三方进行出题、监考和评卷。通过初选、业绩、廉政考核、统一笔试、面试，再报遴选委员会。考试能够客观的反映被遴选者的法律知识、语言表达能力和案件分析的思维能力，而考核可以从学业背景、从业经历及时间、近几年来的办案数量、庭审驾驭能力、裁判文书制作能力、社会评价、调研成果、获奖及立功表现情况等方面考察被遴选者的综合审判、调研及学习能力。前者有利于理论功底扎实、具有法学专业背景的年轻人，后者有利于工作经验和司法实践经验丰富的老同志，两者结合既不偏向于老同志也不忽略年轻人的优势。
3、设置过渡期。正视历史和现实，给所有人一个“是骡子是马拉出来遛遛”的平台，为不同的人量身打造一个属于自己的发展空间。通过设置过渡期，保留法官待遇、遴选资格，逐步过渡原有法官资格。建立面向法官助理、书记员的职级晋升通道，建立未来法官主要从优秀法官助理中的选任机制，将那些滥竽充数的低能法官淘汰出局，通过过渡磨合，将改革的重心从过去要机构、要编制转变成遴选制、有进有退的动态员额制上来。
第三、争取更好的政策，盘活资源，物尽其用，实现顺利分流。
1、给予提级提前退休政策。对工作满30年且年满50岁的法官，让其提一行政职级或提高适当工资退休；
2、畅通系统外交流。为各级法院中优秀的党务、政务领导干部开通一个出口，对于进入不到法官员额内的现任领导者法官顺畅地离开法院到其他部门任职，交流到其他党政机关工作，转为法律顾问或公职律师，而公务员身份及职级不变；
3、对五年内达到退休年龄的法官，按照“老人老办法，新人新办法”的原则过渡、消化，不参加改革，不占员额，待遇参照员额内法官落实。
第四、兼顾年轻的法官。年轻人和老同志比起来，社会经验、工作经验有所不足，但年轻人拥有饱满的工作热情、较强的执行力和系统的法学专业教育背景。当前，大部分年轻法官在审判岗位上兢兢业业。为此，要建立一套科学、公平、公正的选任制度，预留一定的员额比例，培养有前途的年轻助理们留有进入法官员额的通道和途径。确保优秀人才脱颖而出，把有能力、有水平的年轻人选出来，通过改革，为未来中国法院的健康发展留下进步的台阶和空间。
遴选工作方案篇4
摘要：台湾地区公立中小学校长选拔制度经历了派任期、甄选期和遴选期三个阶段。重点探讨遴选制度的特点：适应了教育民主化的潮流；突出对中小学校长知识、素养、人品、能力的考查；以校长回任制取代终身制；政府牵头，各方共同参与。关键词：台湾；校长；遴选决定学校效率的主要因素之一就是学校校长。一个有能力组织有效集体工作，并被视为懂行和思想开放的好的校长，常常能在其学校中成功推进重大改革。所以改进校长的选拔和任用制度，把学校的领导托付给合格的、尤其在管理方面受过特定培训的专业人员就显得尤为重要。校长一职在我国台湾地区的角色期望较教师高，吸引了许多有理想和有抱负的教师投入校长行列，成为学校教育制度中教师升迁的主要渠道。本文试从台湾公立中小学校长选拔制度的历史沿革与执行等层面入手，探讨其经验和特点，为改进大陆中小学校长选拔制度提供参考。一、台湾公立中小学校长选拔制度历史沿革1．校长派任时期早期我国台湾地区公立中小学校长任用采用的是派任制。首先由督学通过视察，将表现优异的主任名单呈报教育局长审核，再由其转呈县、市长，由后者从中决定校长人选。所以当主任的老师不需经过甄选考试，直接就被派任为校长。因为县、市长握有绝对的人事实权，所以当时很多人为争当校长而大送红包、托关系。而许多服务优秀、默默耕耘的主任，常常没有机会出头。一旦成为校长，不论好坏，就一直当校长到退休，因而当时有“万年校长”的说法。2．校长甄选储训时期20世纪70年代末建立了“甄选储训”（即通过考核甄选后作为校长后备力量进行培训）的制度，根据教育人员任用条例，其历程为：教师主任校长，而每一个阶段都经过审查资格（资绩计分）公开甄选储训考核（及格后）列册候用正式分发任用的程序。政策实行之初，公开公正的原则吸引了许多有理想和抱负的优秀中小学教师积极投入准备晋升校长的行列，为台湾公立中小学考出许多优秀的校长。选出的校长也大都能全心全力奉献教育，对学校经营有正面积极的贡献。然而，随着时间的推移，一些弊端逐渐暴露出来。因该制度过于强调积分制度，导致许多有心当校长的主任，为争取记功嘉奖机会，争功诿过，把持研习进修的机会，甚至在科展、各项比赛中以学生为争取积分的工具，引起许多质疑与批评。由于校长的迁调派用权依然掌握在教育局与行政首长手中，那些长袖善舞、喜爱吃喝玩乐、逢迎拍马的校长比较容易获得长官的青睐，往往能够如愿以偿地调派到自己想去的学校，而默默耕耘、不喜交际应酬的校长却常常成为长官上下其手、挟怨报复的对象，这种黑箱作业引起不少批评。3．校长遴选时期2000年2月台湾教育当局在中小学校长的选拔标准、方式、程序和任期等方面实施了系列改革。根据重新修订的台湾国民教育法第九条，“国民教育阶段校长采用遴选制，得连任一次，届满得回任教师”，明确建立公立中小学校长回流机制，校长不再是万年校长了。第九条同时还规定“县（市）立国民中小学校长，由县（市）政府组织遴选委员会……遴选后聘任之”，由此校长任用制度已由派任制变为遴选制，比甄选储训模式又多了一道遴选的环节。遴选是指通过搜集资料，认真评价以及多方面的讨论，来选择优秀人才。遴选是教育权力下放至地方的分权概念的产物。遴选方式由学校所在地的教育主管行政机关制定，不需要再由教育部统一规定，也不用报教育部核准备案。遴选制度对落实校园民主参与有其时代意义，对整个校园权力运作的冲击相当大。改革五年来，各县市做法不尽相同，结果褒贬不一。二、台湾公立中小学校长遴选工作规范与资格（一）校长遴选工作规范1．卓越：发掘卓越的校长，以贯彻教改政策并激活学校教育改革的枢纽。2．适配：从众多校长候选人当中，找出最适合某一学校需求的人选，以强化学校优点、减少学校弱点，使学校能在动机最强、阻力最小的情况下，发展学校特色。3．公平：强调遴选过程的公平性，杜绝一切游说、私心。4．有效：在遴选过程中，有效辨识校长候选人所具备的知能与潜力，以选拔出最适合某特定学校的最优秀人才。5．效率：在最短时间之内，完成遴用程序，以利于校务尽快地开展。（二）校长候选人参试资格台湾各县市对校长候选人都有一定的基本要求。以台北市为例，要成为台北市中小学校长，则校长候选人必须具有以下基本资格：凡现任台北市政府教育局暨所属机构（含台北市教师研习中心）、台北市立各级学校教育人员以及现任台北市境内国立师范校、院或其他公立学校、院附设实验国民中、小学教师，在台北市境内学校连续服务满两年以上，最近三年内未受记过以上之行政处分及惩戒处分，具有下列资格之一，且经资绩评分七十八分以上者，可以参加遴选：1．师范大学、师范学院、教育学院、大学教育系毕业，或其他院系毕业，曾修习规定之教育学科及学分，并曾任国民小学主任两年以上，成绩优良者。2．师范专科学校或大学、独立学院教育专修科毕业，并曾任国民小学主任三年以上，成绩优良者。3．具有前两种学历之一，并曾任国民小学教师两年及荐任第七职等或与其相当之荐任文教行政职务三年以上，成绩优良者。三、台湾公立中小学校长遴选程序目前台湾地区的公立中小学校长的任用，各县市略有出入，但大致可以分为甄别、培养、遴选三个阶段。第一，甄别阶段。符合教育人员任用条例所规定资格者，都可以参加甄别考试。考试由地方教育行政机关全面负责或是由其委托大学承办。考试方式分两种：一是参考者直接参加口试、笔试，分数高者即入围；另外一种则以台北市做法为代表，即甄试包含资格审查（业绩计分）、笔试和口试，各有其分数比重。业绩计分部分有学历，经历，考核，奖惩，进修研习，共占甄选总分的一半，笔试占30％，口试占20％，成绩好的入围。确定入围者名额也有两种方式：第一种是“考录合一”，即按照岗位空缺数量等额或差额确定入围者名额；二是根据岗位空缺数量定出两倍或三倍的额度。采用第一种方式时入围者出任校长的几率很高，遇缺即补。而一旦用人单位采用第二种方式，入围者虽都取得候选校长资格，对结果也不能乐观，因为竞争激烈，有些人可能还是没机会出任校长。第二，培养阶段。各县市政府都对候选校长实施校长专业课程培养。培养方式根据区域不同分两种：一种是地方教育行政机关组织入围者实施一段时间的集中培训或分散进修。在台北，校长储训课程采用八周集中式的研习，其中两周到学校作现场实习，落实理论与实务经验结合，此为迈向校长之路的重要过程，在现任校长引导下，学习发现问题，立即进行切磋、研讨、深入探究，寻求解决方案，建构经营学校的计划；其余六周课程在中心实施，配合学习目标与学习的韵律，每周设定一个探讨的主题，兼顾理论与实务，课程进行中鼓励学员自发性的学习、主动发现问题、勇于面对问题，透过师生与同事之间的互动，进行探究、省思与建构能付诸实现的理想目标。后一种是由地方教育行政机关组织入围者参加大学研究所级别的课程班，要在一年内修满24学分。学分修满成绩合格者还要参加学科认证、口试、笔试，通过后还要再经历两周的集训。
第三，遴选阶段。1990年经修正后实施的台湾地区《教育法》第九条明文规定：“县市公立中小学校长，优先市政府组织遴选委员会就公开甄选、储训之合格人员、任期届满之现职校长或曾任校长人员中遴选后聘任之”。遴选委员会构成各地不一，主要由五大类人员组成：教育行政人员代表、学者专家代表、教师（会）代表、家长会代表、社会公正人士代表，有些县市还有校长代表，其中家长比例不得少于五分之一。在台北市，由教育局组成全市性的遴选委员会，分国中与国小两种，不允许各校自行组织遴选委员。每种遴选委员共13人，其中家长代表设浮动委员1人，由校长岗位空缺的学校家长会派出代表。目前台湾地区各县市大体采取两种不同的遴选方式：一是由遴选委员会召集所有候选校长面谈，根据候选校长的意愿和遴选委员会的意见作双向选择，统一排定候选校长去向、落实岗位，不再另行安排第二轮次的遴选；二是由地方行政当局分阶段公告岗位空缺详情，再由遴选委员会根据每一学校校长的不同要求主持遴选工作，一校一个案，逐校面谈逐校决定。四、台湾公立中小学校长遴选制度特点（一）遴选制度适应了教育民主化的潮流台湾地区校长遴选制度打破过去官派校长的黑箱作业，无论从甄选委员会成员的组成，还是从选拔的方式和过程来看都充分体现了民主的精神。尤其是校长遴选委员会专业化和多元化的人选构成和运作，适应了教育民主化、教育权力下放的趋势。专业化是为了提升遴选的教育品质，多元化则兼顾了社会人士共同参与的期望，则扩大了社会参与的层面，保障了教师和家长与学生的话语权益。这样做既提高了决策品质，又能引起社会各界的回响与支持，也使学校社区化的精神有了具体落实的契机。（二）选拔过程突出对知识、素养、人品、能力的考查台湾校长遴选制度引入市场竞争机制，选拔并储备了大量的校长后备资源，从而有条件提供较多的商品（校长），供消费者（遴选委员会）选择好的产品，使得不良的产品自然淘汰。遴选制度引入竞争机制对许多校长而言是一大考验，除了要具备适当的校长任用资格之外，为了在众多竞争者之中谋得优势，其知识、素养、人品、能力也要经过重重检验。由于遴选制有层层的关卡，校长候选人要在出席学校的家长会和教师会上提出自己的办学理念、学校经营改革计划，要调整心态、自我推销才有机会出线，这对校长候选人而言是种巨大的压力。（三）以校长回任制取代终身制改革以后台湾中小学校长采用任期制，在原校最多只能连任一次，期满须再参加他校的遴选或回任教师，从而杜绝了过去校长迁调皆由主管机关决定，导致校长成为傀儡的弊端，同时也可以祛除校长—官任终身后所产生的惰性心理，淘汰不适任校长。当然，台湾的校长回任制还是有缺陷的。中小学校长的职务是一专任职，校长一经任用，其原先之教师缺额即被填补。校长回任教师时，其教师岗位空缺不知在何处，因此会发生回任时，须另觅学校的现象。而且校长回任教师，角色转换不易，尤其对担任校长多年，年纪已大者，更是困难。（四）政府牵头，各方共同参与台湾地区对中小学校长的选拔、培养和考核给予高度的重视。地方教育行政部门、高等院校和遴选委员会在中学校长的选拔、培养和评价工作中共同参与、各司其职。其中，教育行政部门牵头，并具体负责建立选拔和考核中学校长的政策和原则；高等院校则利用其教学力量，开设培养学术性、职业性和实际工作技能的课程，负责校长候选人的培养工作以及在职校长的进修；由各方面代表组成的遴选委员会则负责选拔和考核校长的具体过程。五、台湾中小学校长遴选制度的启示通过对我国台湾地区中小学校长选拔制度的分析，有以下几个方面值得我们在大陆中小学校校长选拔任用中予以思考：（一）公开遴选是选拔合格校长的重要途径2000年8月中共中央下发《深化干部人事制度改革纲要》，提出要“破除事业单位目前实际存在的干部终身制，全面推行聘用制”。但从实际来看，目前我国校长选拔还是以教育行政部门和组织人事部门直接任命为主，偏重从校内选拔，缺少竞争性，选择面狭小、校长素质参差不齐。台湾经验表明，经过遴选考验的校长一般都具备较强的领导能力、沟通能力、组织能力、实践能力。因此，公开遴选有利于优化校长队伍，提高学校的教育质量和管理水平。因此，今后有必要进一步探寻适合国情又能兼顾专业化趋势的校长公开遴选制度，深入贯彻公开招聘、平等竞争、择优聘任的原则。（二）教育主管部门依然要在选拔工作中发挥主导作用地方教育主管部门对本辖区内中小学校长队伍建设的现状和发展需求有更加充分的把握和更敏锐的反应，如果完全排斥教育主管部门的作用，将校长选拔变成纯粹的选举方式，很可能会重蹈台湾遴选制度中由于各方掣肘而导致校长任上无作为的覆辙。因此，教育主管部门依然要发挥主导作用，但其工作的着力点首先要从行政干涉转向吸引各方参与选拔，平衡校长招聘工作中社会各方的利益表达，通过沟通协调，达成共识，从而求得最适宜的校长人选。其次是规范校长选拔标准，校长是学术机构的领导人，其品质在选拔中是第一位的。校长要来源于教师，但标准要高于教师。再次，教育主管部门应该做好当选校长的职前培训和评价工作。通过职前培训努力提高校长的思想素质、业务素质、理论素质、法律意识和领导水平；通过制定评价标准，客观合理地评价中小学校长办学的绩效及能力。（三）校长选拔过程中要严格标准和程序任何选任校长的方式都是特定社会的产物，没有一种方式是完美的。严格了标准和程序的选拔方式，就能坚持原则，克服主观随意性，这是决定校长选拔是否公正合理的关键所在。长期以来，我国选拔干部的标准一直是“德才兼备”，缺乏明确的选拔标准，事实上等于没有选拔的依据。确立校长的选拔标准可采用两种方式：一是通过立法规定校长选拔程序，并明确校长的职责和权力，以法规的形式来保证校长在管理学校中的权力和地位；二是通过建立学校管理人员证书制度，这是形成校长专业地位、威望和权力的基础。（四）完善各项配套措施台湾的遴选制度有其优点，淘汰不适任者、扩大参与面都是其优点，但优点要能够显现，其配套措施必须完备，包括回任制度、校长评价制度、校长权利义务、校长培育制度、教师评价制度、教师职称与聘任制度等，任何环节都应全盘考虑，不可分割，这样才能最大限度的发挥遴选制度的优点，减少负面影响，确保教育品质。同时，遴选过程中一定要注意发挥教师、家长、社区等各方代表的作用，广泛接受社会各方面的监督。
遴选工作方案篇5
【关键词】《处方管理办法》 药品 品种控制 一品双规
根据我国《处方管理办法》第16条规定，同一通用名称药品的品种注射剂型、口服剂型不得超过二种。处方组成类同的复方制剂1-2种。“因特殊诊疗需要使用的其他剂型、剂量规格药品的情况除外”。为贯彻落实国家《处方管理办法》药品一品双规制度的规定，我院采取通过召开专题药物治疗与药事委员会，在药品采购监督委员会监督下，确保公开公正、透明严格遵循“合理用药、兼顾特需、集体决策、公开遴选”原则，从《自治区医疗机构网上药品集中采购目录》中遴选适合本单位使用的质优价廉同一通用名称不同品规的药品,即“一品双规”。严格控制在院药品的种类和品规。现将我院具体做法介绍如下：
一、药品品种遴选和控制的必要性
加强药品品规管理，是关系人民生命群众健康利益的重要民生问题，药品品种的控制和遴选既是国家《处方管理办法》要求及落实的规定，也是解决“看病难、看病贵”问题重要手段。药品品种繁多，临床用药范围宽、可变性大，合理用药管理难度增加。而且各厂家药品质量和可信度参差不齐，若不限制品种，实行一品双规，不利于药品质量安全监督管理。实行药品品种控制和遴选，能有力解决药品种类繁多的问题，遏制药品供应商在医院学术推广时存在不规范行为，有力促进提高医院药品质量管理水平。
二、具体遴选的原则和程序
总体上，按国家《处方管理办法》及有关规定，本着“公正、公平、公开”的原则进行。既能满足临床需要、又能减少对临床用药的影响。又要符合有关规定要求。在遴选药品上本着优先考虑具备质量优价廉、且用量大、层次好的药品。遴选到本院基本用药目录中，凡属《目录》内的药品都通过新疆医疗机构药品采购管理网实行网上采购。
遵循“合理用药、兼顾特需、集体决策、公开遴选”原则，在药品采购监督委员会全程监督下，通过医院临床、药学专家的集中评议，采取民主、公开的程序从挂网《目录》中遴选适合本单位使用的药品品种即“一品双规”。以提高临床用药的质量和安全性。加强合理用药的内部管理，做好处方开具和药品使用的规范化管理，提高处方质量，规范医务人员用药行为，纠正为追求经济利益而滥用药物的问题。在遴选中注重，合理增补广大群众习惯使用的中药、民族药品种进入医院基本用药目录，合理确定民族药中药品种用药比例。建立基本药物储备制度，确保一些基本用药不缺货、不断档。确保临床用药品种遴选过程的公平公正性。完善新药和临床必需特殊药品增补制度，对新进药品品种严格控制，对同类药品新增一个、淘汰一个，不得随意增加药品的品规和剂型。其目的是要让患者真正用上质优价廉的药品，为老百姓减轻医药负担。实现“阳光采购”，“阳光用药”。 落实国家《处方管理办法》，积极研究解决药品采购和使用的办法，实现药品集中采购造福为民的目的。强化监督检查，推行医院药品用量动态监测、超常预警、处方点评等制度，坚决查处大处方等损害群众利益的行为，保障患者用药安全，形成药品采购和使用全过程的良好规范。凡属挂网《目录》内的药品必须全部通过“新疆医疗机构药品采购管理网”实行网上采购，对未在自治区网上招标药品，不得遴选进入医院一品双规目录。医院不得以任何理由和方式擅自采购网外药品。对临床治疗必需且挂网《目录》以外的特殊用药、医疗急救药品必须经医院药事管理委员会批准，上报主管部门备案后方可临时采购，进入医院基本用药目录。
三、讨论
医院药品品种、品规较多，要达到药品品种遴选、控制的要求，就必须淘汰大量药品品种。如何在挂网《目录》内遴选药品品规、论证淘汰方案，并贯彻执行是药品品种控制遴选的工作难点和关键。医院对药品品种控制、遴选实施方案，经多次论证。一是会前准备充分，收集药品信息全面、准确，确保为专家科学评议、为遴选提供最详实的参考信息。二是建立多科专家药事委员评议机制。14名药事会委员专家参会覆盖14个临床用药科室，同时，对个别专科性较强的药品，还特别安排了专科用药咨询专家及药品采购监督委员会列席会议。并陈述专科用药临床需求和意见。集中大量专家联席评议药品形式，有效避免了凭主观片面评药的情况。三是科学制定评药规则。统筹药品质量、服务、价格和临床用药需求等多方面因素，有序推进药品品种遴选、控制和实施。能有力解决药品品种繁多的问题。《处方管理办法》是针对我国医疗系统的医疗质量和医疗安全所面临一系列问题而制定的。对于《处方管理办法》限制同一通用名称药品数量规定，可有效规范医院药品招标采购行为，避免引进过多药品品种、遏制“一院多药”“一品多规”的异常现象。从某种意义上可保证患者的经济利益。再则，从多种通用名称中遴选出2种不同规格药品在医院使用，淘汰一些疗效不好、靠高价促销的药品，严厉打击商业贿赂不良行为。有利于促进医院药品质量和管理水平的提高。另一方面，一个品种多个品规，是现医院存在的共性，由于药品要满足不同经济层次及病情患者使用需求，特别是特殊人群如老年人、儿童、孕妇、肝肾功能不全患者对药品的剂型、剂量都有不同的要求，故在综合性医院，品种规格多样在某种意义上有其存在合理性。为此：对特殊人群用药我院采用医院药事会讨论、备案形式在医院用药目录中确立下来以满足临床用药需求。
遴选工作方案篇6
（一）重组法院工作群体，合理配置审判资源
由于法院内部机构设置不合理，法官职务序列与非法官职务序列界限不清，导致法官职位泛滥。目前，我国法院的审判人员中有相当一部分是不审判案件的。全国各级法院在审判岗位工作的审判人员大约仅占全体审判人员人数的15％左右。而且，大约占在审判岗位工作的审判人员总数20％左右的院、庭长基本不承办具体案件，此外，审判人员中还有近20％的人从事执行工作。真正在审判岗位工作并承担各级法院绝大部分案件审判的法官不足全国法院干警人数的三分之一，而且其中助理审判员占有一定比例。我国法院的这种岗位设置情况带来的一个明显弊端就是在审判一线工作的法官长期超负荷运转，即令是全力以赴，案件的质量和效率也难免受到影响；相比之下，在其他岗位工作的人员则可能是无所事事。近几年来，各级法院普遍感到人手不够，要求增加编制，但人手不够实际是办案人手不够，但增加的编制却大多用在了非审判岗位。因此，要实现精英审判，首当其冲的应当是规范法官的岗位设置，从根本上改变在法官岗位设置上的随意性做法。具体做法是重组法院工作群体，将法院工作群体设置为法官、执行官、法官助理、书记官、公务员和法警六个序列，合理配置每个序列的审判资源。这些制度的解决和完善是创建“精英化”法官的基础性条件。更重要的是，这几类辅助人员的改革为我国法院工作人员的分流开辟了重要的渠道。
1法官序列 法官是司法活动的真正主体，在法院工作群体中，法官处于核心位置，保障法官独立、高效地行使审判权，应是法院一切工作的出发点。高素质、有威望的法官只能是精英型，而不应是大众化的。所以，应下大力气改变现行法院工作人员构成状况，努力创建法官少、辅助人员多的新型法院。一是根据受理案件的数量并综合考虑其他因素确定法官的编制；二是除少数特殊岗位外，不宜再将非审判岗位的人员任命为法官；三是通过法院机构改革，撤并部分审判庭，进而减少审判庭行政化官员的职数。四是适当减少院、庭长副职的设置，增加法官职数的设置。可以考虑每个审判庭只保留一名庭长，除处理少许的行政事务外主要参与案件的审判。当然行政事务也可以由资深法官定期轮流主持管理。
2执行官序列 从工作性质上来说，执行工作同审判工作相比较，更带有行政性的特点，对这一部分人员在法律业务素质方面的要求与对审判员的要求显然应当有所区别，并应当确立不同的任职资格。
3法官助理序列 本文探求法官遴选制度的目标是朝着“精英化”审判方向迈进。精英审判意味着法官数量大大减少。在市场经济日益发展，受案数量逐渐上升的形势下，这必须以法官工作效率大幅度提高为前提。法官工作效率的提高，除了要求法官高素质外，还必须配备必要的司法辅助人员，其中法官助理尤为重要。在有些国家，一名法官常配有2-3名法官助理，这些法官助理帮助法官做了大量的辅助性工作。法官助理不同于现在的助理审判员，他们没有审判案件的权力，只是法官个人的助手，主要协助法官做一些审阅诉状、归纳案情、起草诉讼文书之类的工作。
4书记官序列 在我国法院，书记员一般是担任助审员、审判员的必经台阶，而提助审员、审判员则是书记员的直接追求。有必要专设书记官序列，把书记官分为见习书记官、书记官和高级书记官，并设书记官处进行管理。实行书记官终身制，书记官一般不能晋升为法官。
5公务员序列 这类人员主要是指从事后勤、服务、财务等与审判工作没有直接联系的工作人员，对这类人员，可以纳入公务员序列进行管理，在院长或法官委员会的指导下开展工作。
6法警序列 法警的任务主要是维护庭审秩序、押解犯人以及协助执行官进行强制执行。其工作性质决定了其与以上工作群体有明显不同。
（二）优化选择，严格选任，加强培训
就我国法官队伍现状而言，要使其整体素质有较大提高，笔者认为，目前比较切实可行的措施是进行人事制度改革，吐故纳新，使法官队伍成为高素质法律人才聚集的职业群体。一方面对在职法官进行考评，实行转岗分流，确实使一批道德品质、知识水平、业务能力不适应从事法官职业的人从法官队伍中分离出来；另一方面要重新审定法官任职资格，严格遴选程序，确保今后进入法官队伍的人都是经过严格筛选的专业人才。在此基础上，制度化地对在职法官进行培训，保持法官整体素质的稳定性和不断提高，使法官成为从事与法律有关的各行业中整体素质最高的一支队伍。
1.建立科学的法官考评机制，完成对现有法官队伍的解构
尽管我国法官队伍的整体素质近十年来一直呈不断提高的趋势，而且随着修改后的《法官法》的贯彻实施，担任法官的条件也有所提高，但是，由于我国因法官遴选机制的先天不足，现有的法官队伍仍然存在着参差不齐的情况。因此，有必要对现有法官队伍进行再选择。问题在于现有的法官队伍中的潜在不合格者怎样被置换出来，如果按照自然淘汰，这个过程恐怕需要十几年甚至几十年的时间，这显然不太现实。有的学者提出，对现有法官进行专业知识考试，合格者重新任命，不合格者坚决淘汰出法官队伍。笔者认为，这无异于把我国现行的司法体制和法官队伍推倒重建，这既不符合党、国家和人民的根本利益，也不具有可操作性。在这种情况下，建立科学的法官考评机制，对现有法官队伍作进一步优化选择就显得更为必要。应该说，依据《法官法》的规定对在职法官进行考核，实行优胜劣汰是一种更为合法、更为规范的措施。
2.严格选任，确保高素质法律人才进入法官序列
在对现有法官进行优化组合的基础上，对今后新进入法官队伍的人必须进行严格筛选，确保法官队伍素质的良性循环。
（1）重新审定法官任职资格
一是提高法官任职的最低学历。建议修改《法官法》，将法官任职的最低学历规定为高等院校正规法律本科毕业，取得法学学士学位，高级法院、最高法院法官一般要具有法律专业硕士以上学位。二是提高法官的任职资历。一方面是工作资历，经过两次国家司法考试合格的，从事法律工作包括法院、检察院、律师事务所满5年，才能任命为法官。在基层法院从事法律工作满8年的法官才能选拔到中级法院任法官；在基层法院、中级法院从事法律工作满10年或有10年以上出庭律师经历，可以任命为高级法院法官；在高级法院及其下级法院从事法律工作满15年的法官，或有15年以上出庭律师经历的资深律师，可以任命为最高人民法院法官。另一方面是年龄资历。担任基层法院法官年满23周岁即可，担任中级法院法官年龄应限定在30周岁以上，担任高级法院法官年龄应限定在40周岁以上，担任最高人民法院法官年龄应限定在45周岁以上。三是提高院长、副院长任职资格。担任院长、副院长首先应具备法官任职资格，其次要求其在法学理论上应具有较深厚的造旨，是法学专家或学者。同时，还应具备较丰富的政治、社会工作经验，具有较强的组织领导能力。
（2）严格法官遴选程序
首先提高任命法官的主体层次，增加法官的荣誉感和使命感。就这一问题，目前国内学者设计了种种方案，笔者认为，解决这一问题要遵循三个基本原则，一是不能违背我国现行的政治体制即由人大选举和任免。二是要尽量削弱或消除司法权力地方化。三是要充分考虑到我国地域辽阔的实际情况。基于这一思路，笔者建议，在中央设立国家法官遴选委员会，各省、自治区、直辖市设立分会，委员会主要由资深法官、律师法学教授等组成。具体作法是：最高人民法院院长仍由全国人民代表大会选举产生；最高人民法院及高级人民法院法官由国家法官遴选委员会提出资格审查意见，提请全国人大常委会任命；中级法院、基层法院法官由各分会提出资格审查意见，提请省人大常委会任命。其二，严格法官遴选程序。现行法官任命制度缺乏公开性和公正性，缺乏法定程序，同时也排除了专业团体特别是一般民众的参与，因此难于确保法官的全面素质。笔者认为，今后任命法官应当将法官候选人的情况向社会公开，如将法官候选人的情况登报，以便接受社会监督，法官遴选委员会要广泛听取社会各界尤其是周围群众对该法官候选人的评价，科学设计一定的题目对候选人的资格和能力等方面进行审查。只有通过这些程序，才能全面地审核候选人的综合素质。人大常委会只能在该委员会提出的候选人名单中择优选择并任命。
（3）改革法官来源渠道，建立多渠道选拔法官制度
首先，初任法官一律实行严格的考试制度，建议在司法部设立司法考试委员会，专门负责对从正规院校毕业获法学学士学位，有志从事法官职业者中招收司法学员。法学学士以上学位获得者取得法官资格必须经过两次严格的司法考试。通过司法考试委员会主持的第一次司法考试者取得司法学员资格，并接受为期两年的业务培养，培养以提高法律实务能力为重点。两年培养结束后，由司法考试委员会主持进行第二次司法考试，合格者即取得后备法官资格，国家司法考试委员会可以建立后备法官储备库，需要法官的法院向法官遴选委员会提出申请，由法官遴选委员会从后备法官储备库中随机提取。
其次，建立上级法院从下级法院选拔法官和从执业律师中选拔法官的制度。对于通过国家司法考试取得法官资格者，开始一律进入基层法院工作，工作一定年限后可以被选拔到上一级法院任职。高级法院、最高人民法院除了可以从下级法院选拔法官外，还可以吸收一部分资深律师、大学法学教授担任法官。但无论从下级法院还是从律师或法学教授中选拔法官，都必须经过严格的考试考核。
遴选工作方案篇7
摘要：如何进一步推进我国大学校长选拔制度改革，更有效地发挥教师和学生的作用，这是今后我国高等教育改革需要破解的问题。麻省理工学院2004年校长遴选作为一次成功的遴选，教师和学生在遴选过程中得到了充分的参与，很好地体现了美国一流大学共同治理的精神。本文对麻省理工学院2004年校长遴选过程中六个主要环节进行了回顾，并且有针对性地提出了今后我国大学校长选拔制度改革的建议。
关键词：校长遴选；麻省理工学院；世界一流大学
中图分类号：G649.712文献标识码：a文章编号：1671-1610（2014）01-0063-06
基金项目：2011年度教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“完善中国特色现代大学制度进程中的大学校长管理专业化研究”，项目编号：11JZD042；浙江省高校人文社科重点研究基地（浙江师范大学教育学一级学科基地）招标课题“美国研究型大学校长的素质与遴选”，项目编号：ZJJYX201204；上海市2012年哲学社会科学规划一般项目暨教育科学规划重点项目“美国公立研究型大学教师评议会制度对上海高校的启示研究”，项目编号：a1208。
收稿日期：2013-11-28
作者简介：熊万曦（1983-），男，江西赣州人，教育学博士，华东师范大学公共管理学院、教育部中学校长培训中心讲师，从事教育管理与比较教育研究；上海，200062。
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出了高等学校要“完善大学校长选拔”制度。教育部在2011年12月启动了面向海内外公开选拔直属高校校长的试点工作。公选办公室在借鉴了境外部分大学遴选校长的有益经验的基础上，结合高校实际以及校长岗位要求研究制定了公开选拔试点的流程，同时在方式方法上进行了诸多探索创新。在肯定当前取得成绩的同时，从国际比较的视角来考察世界一流大学校长遴选机制，或许能帮助我们更好地发现存在的问题。
麻省理工学院（massachusettsinstituteoftechnology，mit）作为公认的世界一流大学，其校长遴选无论在程序上还是细节上都值得关注。本文借鉴其2004年的遴选过程为例加以探讨。因为：第一，从遴选的程序上来看，麻省理工学院2004年校长遴选成功地吸纳了众多利益相关群体的参与，与当下国内校长选拔过程中的“扩大民主”的改革方向是一致的。第二，从遴选的结果来看，麻省理工学院2004年遴选出的校长霍克菲尔德（SusanHockfield）符合我们了解世界一流大学成功大学校长遴选的需要。霍克菲尔德就职以来“全方位地领导了麻省理工学院的重大改革，这些努力增强了麻省理工学院的实力并进一步扩大了其在全球的影响。”［1］可以说，她的工作成绩有目共睹。因此，选择麻省理工学院2004年的校长遴选能够比较好地反映出世界一流大学校长遴选的惯例。
一、麻省理工学院2004年校长遴选的过程
2003年12月5日，担任了14年麻省理工学院校长的韦斯特（CharlesVest）因为年龄原因提出了辞职。韦斯特希望董事会能在次年秋季开学前找到新任校长的合适人选。［2］董事会立即开始了新任校长的遴选。此次校长遴选主要包括遴选程序的设计、遴选委员会的组建、校内外各个群体的意见的征询、对进入面试的候选人的筛选、面试与共识达成等步骤。
（一）遴选程序的设计
董事会主席米德（Danamead）将校长遴选的重任交给了董事会副主席钱皮（JamesChampy）。与其他的董事相比，钱皮投入了大量个人时间用于麻省理工学院的校内外事务，同时他还是著名的管理大师，曾在上世纪90年代的企业界掀起“流程再造”的风暴。［3］因此，对麻省理工学院来说，钱皮应该是校长遴选设计的不二人选。
钱皮首先拜访了麻省理工学院上一次（1990年）校长遴选委员会主席梭罗（RobertSolow）。据梭罗介绍，那次校长遴选出现过重大意外，遴选委员会已经公开宣布的最终候选人，来自校内的诺贝尔奖得主夏普（philipSharp）教授在举行就职典礼前突然改变主意，不愿担任校长［4］。突然的变故使得麻省理工学院董事会非常被动，被迫重新组织遴选，最终聘请了密歇根大学（Universityofmichigan）大学教务长韦斯特（CharlesVest）。因此，梭罗的建议是校长遴选不是在公布最终候选人之后结束，而是在最终候选人正式就职之后才算结束。梭罗同时还提醒，1990年校长遴选没有过多的征求校内各个群体的意见，教师和学生对此颇有微词。
麻省理工学院2004年校长遴选的流程是由钱皮本人亲自设计的，他根据麻省理工学院的特点，对遴选的过程做了很大的改进。钱皮说：“麻省理工学院是工程师的摇篮，工程师都是喜欢自己设计流程，所以我相信我们能把遴选做好。”［5］2004年校长遴选采取双层委员会的结构，大幅度吸收教师参与校长的遴选。校长遴选由董事组成的“校长遴选董事委员会”（CorporationCommitteeonthepresidency，简称CCop）负责，它将与由教师组成的“校长遴选教师咨询委员会”（FacultyadvisoryCommitteetotheCorporationonthepresidentialSearch，简称FaC）密切合作，共同完成校长遴选这一重要使命。钱皮大胆地提议，两个委员会同时同步共同开展工作，允许教师充分参与，但如果教师与董事最终出现分歧，教师应该懂得校长遴选是董事会的职责，教师委员会应该尊重董事委员会的决定。
此次遴选的另一个亮点是遴选委员会前所未有地鼓励学生的参与，参与的方式更是打破过去邀请一到两位学生代表加入遴选委员会的惯例，成立由20位学生代表组成的“校长遴选学生咨询委员会”（StudentadvisoryGroup，简称SaG），向董事会传递学生对校长遴选的看法。
熊万曦：世界一流大学校长遴选过程研究（二）遴选委员会的组建
遴选委员会的构成很大程度上决定了它对最终候选人的偏好，同时这一构成也直接影响到各个利益相关群体对遴选委员会合法性的认同。
从2003年12月中旬起，董事会主席米德给全体教师发邮件号召大家参与遴选。米德在邮件里写道：“成为教师遴选委员会委员的标准是，懂得校长遴选的重要性、具有开放的心态和愿意花时间投入”［6］。全校有200多位教师做出了积极的回应，报名参加教师遴选委员会。米德要求“全体教师大会”主席（ChairofthemitFaculty）博拉斯（RafaelBras）负责决定教师遴选委员会人员构成。众所周知，教师通常都有自己的想法，很难管理，在美国有一个词形容教师管理叫“牧猫”（herdingcats）。要领导好教师咨询委员会，必须要有一位德高望重的教师担任领导。为此，博拉斯推荐诺贝尔奖得主弗里德曼（JeromeFriedman）出任“校长遴选教师咨询委员会”主席，教师遴选委员会17人中有两位诺贝尔奖得主、四位校级教授，麻省理工学院的五大学部均有教师代表参与，其中还包括了两位女教师。
校长遴选董事委员会的成员由米德和钱皮两人确定。麻省理工学院董事会由75名董事构成，每年全体董事开4次会，每次4个小时，对于学校的重大问题进行表决。而董事会中核心的机构是常务委员会，由9名资深董事构成，每个月要开一整天的会。董事遴选委员会共14人，包括了校友、来自不同行业的董事。［7］2004年1月7日，董事会主席米德正式宣布了两个遴选委员会的人员构成。两个委员会共有31人，从遴选委员会的构成来看，这是一份相当令人信服的名单。
（三）校内外各个群体的意见的征询
从2004年2月起，遴选委员会开始与校内外各个利益相关群体会面，先后听取了教师、学生、专职研究人员、行政人员、后勤人员等各个群体对此次校长遴选的意见和建议。从林肯实验室到校内的每一个系，从“全体教师大会”到“后勤教辅人员委员会”（workingGrouponSupportStaffissues），遴选委员会的委员都一一会晤。钱皮本人还拜会了一些著名大学的校长和基金会的主席，请他们为麻省理工学院校长遴选出主意。遴选委员会主要围绕：“麻省理工学院在未来十年里将面临哪些挑战？新任校长应该具备哪些能力和素质才能带领麻省理工学院迎接这些挑战？您对候选人有什么样的看法？您认为谁应该成为麻省理工学院的新任校长？”等问题征求意见。
学生虽然没有作为成员直接参与遴选委员会，但是他们对遴选还是有非常大得贡献。“学生咨询委员会”分别在2月12日和2月18日举行了两次面向全体学生的公开论坛，征求他们对校长遴选的看法。“学生咨询委员会”将这些意见汇总，于3月4日向校长遴选委员会进行汇报。“学生咨询委员会”对数据和信息的分析十分到位，在3月18日他们向遴选委员会递交了长达18页的正式报告，经过遴选委员会同意，在承诺保密的前提下，学生咨询委员会附上了由学生提名的五位校长候选人。［8］
在收集各方意见的同时，遴选委员会内部对两个方面的问题达成了共识。［5］
第一，候选人不限于是否与麻省理工学院有直接的联系。过去麻省理工学院一直有由校内人士出任校长的传统，遴选委员会这次态度是否明确，希望找到最适合的人选，不管他/她现在在哪里工作。第二，候选人的个人背景不限，可以是科学家、工程师，也可以是经济学家，还可以是人文学者。遴选委员会的诺贝尔奖得主认为，这个人不一定要是科学家，但是懂得一个大型研究型大学是如何运作。
校长遴选无疑是麻省理工学院2004年热点的问题之一。校内最具有影响力的报纸《麻省理工学院技术对话》（mittechtalk）对此也有很多的关注。该报开辟专栏，对有争议的问题进行讨论，如对新任校长的履历重要还是个人的品格重要？［9］教师、学生、校友积极回应，《麻省理工学院技术对话》刊登对立的观点，增强遴选委员会对此问题的认识。
与其他大学相比，麻省理工学院在此次遴选中，遴选委员会没有花太多时间和猎头公司一起拟定校长的职位描述和素质要求，并到各大报纸杂志刊登招聘广告。麻省理工学院副校长科隆布兰德（KirkKolenbrander）对此的解释是：［10］
麻省理工学院是一所顶尖的大学，曝光率很高。当韦斯特校长宣布要离任时，就已经是一条很重大的新闻。全球学术界都很清楚，麻省理工学院在遴选校长。
在整个遴选过程中，只有1个人主动投递简历，其他候选人均是由遴选委员会主动联系游说他们参与遴选。对于顶尖的研究型大学来说，遴选委员会工作的侧重点不一样。”
有些大学在校长遴选过程中，遴选委员会和猎头公司花很多精力用于校长职位的描述和能力素质要求的制定。据钱皮介绍，当时遴选委员会听取了韦斯特校长的建议，“不要花很多时间去很细致的描述你到底需要一个什么样的人，因为最终你是无法找到一个完全符合这些条件的人。”［5］
遴选委员会把从各方收集地信息汇总，这一过程花费了很长的时间。可以说，麻省理工学院各个群体都得到了比较充分地参与。从不同的渠道收集来的候选人名单超过了100人。
（四）进入面试的候选人的筛选
遴选委员会聘请了著名的猎头公司斯宾沙管理顾问公司（SpencerStuart&associates）参与遴选，但钱皮认为：［5］
猎头公司的任务不是去帮我们确认谁是合适的人选，而是帮助遴选委员会收集这100个人的信息，尤其是一些遴选委员会不太理解的外部候选人的信息。猎头公司的另一个作用是看看是否遗漏到一些遴选委员会应该考虑的人选，尤其是妇女和少数族裔。
因此，猎头公司在此次遴选中的作用更像是一个辅助遴选委员会的研究机构，这也就不难理解，在所能涉及的公开报道中，很少提及参与此次遴选的猎头公司的情况。在猎头公司的帮助下，遴选委员会根据候选人的资质和经历，很快把100位候选人筛选到16位进入面试的候选人。在钱皮看来，这并不是一件很难的事情，真正比较有挑战的是面试。
（五）面试
要想对众多候选人进行高质量的面试，并据此做出合理的判断并不是一件容易的事情。能够参加面试的候选人大多数有着不俗的工作经历，都算是职场上的成功人士，遴选委员会如何在短时间内对候选人做到尽可能深入的了解至关重要。
钱皮以遴选委员会主席的身份给每一个候选人打了电话。这16个候选人中，除了一个已经刚刚接受别的大学新的职位，有15个人同意与遴选委员会见面。钱皮在访谈中特别强调：“能进入大名单的候选人一定是非常有名望的成功人士，你要想得到他们的重视，必须由主席亲自给候选人打电话。”［5］
所有的面试都在校外秘密地进行。在校内面试很容易被走漏消息，一旦出现这样的情况将带来灾难性的后果，这将极大地影响到候选人现有的工作。麻省理工学院安排了三个秘密面试场所，两个设在酒店，一个设在机场。同时，遴选委员会尽可能地为候选人安排好交通和住宿。后来成为麻省理工学院校长的霍克菲尔德之前是耶鲁大学的教务长，在面试时，遴选委员会安排了专车到耶鲁大学（YaleUniversity）所在地纽黑文接送。
遴选委员会设计了面试提问的提纲，每次面试由不同的教师和董事参与，讨论的话题包括：您是如何看待研究型大学的未来？像麻省理工学院这样的大学会面临什么样的挑战？在您自己所在的大学面对什么样的挑战，您是如何应对的？请列举你在工作中最成功的三件事，同时也列举工作中自己感到不成功的三件事，并详细介绍这些事情等。钱皮说：“当你问一些大的问题时，你可以看出候选人的思维，你可以做出判断，这个人是否具备做麻省理工学院校长的能力。”［5］对于一些来自大家都比较熟悉大学的候选人，遴选委员会也会提出一些与该大学直接相关的问题。钱皮说：［5］
有一位候选人来自与麻省理工学院齐名的加州理工学院（Californiainstituleoftechnology），加州理工有一个传统，历史上很少招收少数族裔学生，数据相对惊人，我们想知道为什么？因为麻省理工学院非常重视开放、多样的学生群体，同为世界著名学府的加州理工为什么会长期以来一直招收很少的少数族裔学生，这是值得探讨的问题。候选人非常坦诚，给我们分析了这个问题，我们学到了很多。
面试是由遴选委员会的部分教师和董事共同完成，持续了两个小时。面试结束之后，参与面试的教师和董事马上会向全体委员会介绍他们是怎么看待这个候选人。遴选委员会内部的氛围会就非常重要，这必须是一个让人说话放心的环境。钱皮说：［5］
教师有时候对一些候选人表示反对，尤其是该候选人来自于麻省理工学院内部，教师仍然有勇气说这个人我觉得不适合。当然，教师通常都很谨慎，尤其是在一些公开的场合。有些时候，教师会打电话告诉我，这些话我不能当着大家的面说，但是我想让你知道。我会仔细倾听，同时我也会就这些意见与教师委员会主席进行沟通。遴选委员会内部还是非常透明的。
遴选委员会所有会议都是教师和董事一起参加，教师和董事是平等的，教师可以大胆发言。但钱皮在访谈中也提到：［5］
有时部分董事对教师过于追求细节而进行无休止的讨论感到不满，董事觉得以这样的方式工作无法按时完成遴选。这个时候教师委员会主席弗里德曼会做出适当提醒，弗里德曼是诺贝尔奖得主，他在麻省理工学院有相当的威望，他的提醒对于会议的有效进行非常有帮助。
（六）共识达成
随着面试的深入，遴选委员会确定了两位候选人。在这个关键时刻，遴选委员会请来了学生委员会的代表，让学生代表与候选人进行单独见面，一方面考查候选人与学生的沟通能力，其次表示了对学生参与的尊重。
在遴选委员会将结果上报董事会的前一天，钱皮大胆提议全体委员投票表决最终候选人。很多教师代表提出了反对，最后采用匿名投票的办法对两位候选人进行了排序。遴选委员会中包括了很多资深董事，在8月26日麻省理工学院董事会的全体会议，顺利通过推选霍克菲尔德为麻省理工学院第16任校长。而霍克菲尔德在12月正式上任就职成为了麻省理工学院143年历史上的首位女校长。［11］
二、对中国大学校长选拔制度改革的启示
麻省理工学院2004年校长成功遴选的经验对我国大学校长选拔制度改革具有深远的影响和借鉴意义。
（一）把大学校长选拔作为一个为新任校长建立合法认同的过程
美国大学校长遴选制度设计背后的理念是把校长遴选作为新任校长建立自身合法认同的过程，在遴选期间就为新任校长的职位过渡奠定了基础。通过对大学使命在新时期的审思和对新任校长能力素质要求的讨论，一方面对大学到底需要一位什么样的校长有了更明确的方向，同时，依照这个方向所遴选出来的校长也更容易被校内外群体所接受，这为新任校长的领导交接铺平了道路。相比之下，国内不少大学的校长都是直接从校外或者政府部门调任，这很难让教师心悦诚服，因此，我们需要在理念上重新思考国内校长选拔的制度设计。
（二）鼓励多元参与，尤其是教师的实质性参与
美国校长遴选制度保障了大学最直接利益相关者对校长遴选的参与，这样的参与是与美国大学共同治理（sharedgovernance）的理念是相吻合的。国内的大学校长选拔制度改革也开始关注到了这一方面，例如教育部在“直属高校校长选拔试点”中引入了面试环节，强调组织职位所在学校教师干部代表和学生代表参加，并进行民意测验。这一具有里程碑意义的改革突破了过去被任命校长的个人信息只是在原单位进行公示的惯例，本校教师和学生没有太多参与的尴尬。但如何从制度上保障教师和学生实质性的参与，尤其是在当前大学行政化倾向严重的情况下，如何在遴选委员会中营造出平等的氛围，保障遴选委员会中没有行政级别的教师和学生敢于发言，仍然是一个值得探讨的问题。
（三）逐步将中国大学现有的校长选拔过渡到校长遴选
美国大学校长遴选制度设计秉持了工商业界用人模式，通过各种途径找到最适合大学发展的校长人选。对于顶尖的研究型大学来说，这个人选应该是其他一些关键岗位（greatjob）上做出突出贡献的重要人物（greatperson）。校长遴选的过程不是等候选人主动来投递简历，因为这样选择的面很小；而是由遴选委员会、教师、学生、校友以及其他社会团体推荐，汇集了众人的智慧，去发现优秀的人选，这个人可能是其他大学的现职高层行政人员。麻省理工学院2004年遴选只有一位候选人是主动投递简历的事实就是一个很好的例证。因此，对国内最顶尖的大学如北京大学、清华大学来说，遴选委员会不应等着候选人主动来报名，工作的重点应该是去发现和游说在其他职位上优秀的人员参与遴选。
（四）在选拔流程中放宽报名时间
2011年12月，教育部决定面向海内外公开选拔2所直属高校校长，候选人可以通过个人自荐或组织推荐的形式在网上进行报名。在9天的报名时间中仅有20人报名，13人符合报名条件，可供选择的人选非常有限。教育部在2012年3月总结此次试点工作时也承认“报名人员的总体质量还可以进一步提高”。［12］
麻省理工学院2004年校长遴选前期征集候选人大概用了三个月的时间，约有100位候选人参与。充足的候选人参与是遴选成功的保障。遴选委员会还规定只要遴选没有结束，就可以有新的候选人参与，这给了遴选委员会很大的选择空间。因此，建议国内下一步改革需要放宽报名时间。
（五）从分层的角度重新设计校长选拔制度
从麻省理工学院2004校长遴选的案例来看，最顶尖的大学与排名在20位之后的大学在校长遴选过程中还是存在着一定的差别，如不做过多的宣传，淡化猎头公司的作用，对于校长的素质要求没有硬性的规定等。这一点从哈佛大学2006年校长遴选中也可以看出，哈佛大学当时甚至没有聘请猎头公司。［13］
从2011年教育部对公开选拔直属高校校长试点的范围来看，仍然可以做进一步地分层处理。在对985高校中最顶尖的大学，如北京大学和清华大学，这一类学校在选拔制度的设计需要考虑其独特性。
校长遴选（presidentialsearch）和领导交接（leadershiptransition）是美国高等教育研究中的重要领域。对中国教育研究界来说，同样也呼唤着在这一领域诞生更多优秀的研究指导实践。
致谢：笔者在波士顿访学期间，有幸得到了麻省理工学院董事会副主席钱皮、麻省理工学院副校长科隆布兰德、波士顿大学校长（原麻省理工学院教务长）布朗（RobertBrown）的巨大帮助，得以将麻省理工学院2004年的校长遴选以案例的形式呈现，在此向他们表示感谢！
参考文献
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［2］mitnewsoffice.CharlesVesttostepdownfrommitpresidency［eB/oL］.mitnews.（2003-12-05）［2012-09-29］.http：//web.mit.edu/newsoffice/2003/cmv.html.
［3］钱皮是公认的研究业务重组、组织变革和企业复兴等管理问题的世界权威。1993年，他与哈默（michaelHammer）合著的《企业再造》（ReengineeringtheCorporation）迄今为止已经售出200万册。钱皮目前担任佩罗系统顾问公司的董事长，同时兼任麻省理工学院董事会副主席、美国公共电视台商务频道主持人、《福布斯》杂志专栏作者。
［4］Radin，C.SharpJoltsmit，Rejectstoppost［n］.BostonGlobal，1990-02-21（1）.
［5］本文多处引用了笔者对钱皮的访谈，访谈时间为2010年11月1日，访谈持续了一个半小时，钱皮详细地介绍了麻省理工学院2004年遴选的全部过程。访谈地点在位于波士顿市中心的钱皮办公室。
［6］Brehm，D.Vesturgesfacultytorememberserviceaspectofpresidency.［eB/oL］.mitnews.（2003-12-22）［2010-09-20］.http：//web.mit.edu/newsoffice/2003/facmeet?vest.html.
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［8］StudentadvisoryGrouptotheCorporationCommitteeonthepresidency.theStudentperspectiveonthemitpresidency.Challengesandopportunities，Qualitiesandpriorities，andnominationsforthenextmitpresident［eB/oL］.mitnews.（2004-03-18）［2010-08-22］.http：//web.mit.edu/activities/gsc/programs/presidential_search/SaG?CCop_public_Report.pdf.
［9］mitnewsoffice.whatspecificqualitiesshouldwebelookingforinmit’s16thpresident？［eB/oL］.mitnews.（2004-03-19）［2010-10-27］.http：//web.mit.edu/newsoffice/2004/viewpoint-0519.html.
［10］出自于笔者对麻省理工学院副校长科隆布兰德的访谈，科隆布兰德同时担任董事会秘书，他曾全程负责2004年校长遴选的所有行政事务。访谈时间为2010年11月7日，地点在麻省理工学院校长办公室。
［11］mitnewsoffice.Dr.SusanHockfieldselected16thpresident［eB/oL］.mitnews.（2004-08-260［2010-10-28］.http：//web.mit.edu/newsoffice/2004/president?announcement.html.
［12］教育部.教育部就公开选拔直属高校校长、总会计师答问［eB/oL］.中国中央政府部门网站.（2012-03-25）［2012-05-28］.http：//gov.cn/gzdt/2012-03/25/content_2099665.htm.
遴选工作方案篇8
过去，在非分类管理的情况下，许多法官追求的是“官”的行政级别，而不是法官固有的专业性和技术性，许多干警虽有法官头衔，但长期占用着法官员额，没有从事审判工作，这些人属于“不办案的法官”或“挂名法官”。
试想一下，如果在一个法院，什么人都能获得“法官”称号，获得法官称号后却不去审判，这种“名不副实”的情形，很难让社会公众对法官这一职业产生尊重和崇敬，很难真正树立司法的权威。
然而，如果法官没有职业荣誉，从事法官职业不是为了公平正义，不是为了实现当高级法官、大法官的目标，而是为了追求当个科长、处长、庭长、院长等，怎么能够提高司法的公信，又怎么能够实现法治中国？
对法官实行员额制改革，就是要改变法官数量泛滥却能力平庸的局面，就是要顺应司法规律，压缩“不办案的法官”比例，保障优秀法官能够真正充实在办案一线。法官队伍要少而精，要将法官和审判辅助人员进行分类管理，把那些具有良好的职业道德和较高的专业水准的人士选拔到办案法官队伍中来，让法官从事务性、文秘性的工作中脱身出来，将主要精力投入到案件的审理中，专心致志地行使判断权和裁决权。
应该说，在经历了司法大众化和精英化的多年拉扯之后，这次司法改革就是要还审判权作为判断权和裁决权的本来面目，重新回到“以法官为中心，以审判为重心”的正确道路上。可以说，这是一次真正意义上的人事变革。通过遴选，法官队伍将面临新的洗牌；通过大幅缩编和对司法资源的重新整合，真正实现司法运行和管理机制的去行政化，让法官系统全面朝专业化、精英化的方向前进。
遴选机构如何产生？此次改革提出要设立法官遴选委员会。审判权系由人大派生，并对人大负责。由此，“遴选委员会”最好设置在省一级人大常委会，由组织人事部门或其他社会人员参加。员额制的总体方案必须经过全体法官讨论通过并依法报经人大审定，如果将改革之权全部委于法院自身，就是自己为自己动手术。
遴选委员会的组成，要跳出狭隘行业局限和用人、选人的惯常思路，立足整个法律职业共同体的总体设计。应当具有广泛的代表性。要建立逐级遴选制度，为处于最基层的法官打开晋升的通道。
用什么标准选？当前选任的困境在于选任标准的错乱。行政化考评与职业化考评是两种不同的评价体系，不能错位。得要有新的评价体系和评价标准。谁能成为主审法官，必须经过公开、公正、严格的选拔程序，并定期接受考核。如果没有一个有效的甄别机制，如果选不公，调不好，将遗患无穷，因为，他们是“水源的破坏者”，是导致司法权威缺失、司法公信力走低的直接责任者。
如何做减法？中国审判运行的实际情形是院长、副院长、庭长享有法官称号，但基本不办案，真正在一线的办案者却是那些只有审判职称而无行政资源的人。如何让他们放下纷繁复杂的案外事务回归审判？如何给这批人以更好的出路？这些都是改革中必然碰到的难题。
建立法官员额制，不能“唯资历论”或“唯职务论”。在遴选主审法官时，如果让院长、庭长直接成为主审法官或审判长，无疑是更加加剧了司法行政化倾向，只会伤害广大年轻法官的工作积极性，加剧人才流失的速度。
选多少人比较合适？员额制的推行，是对现有体制的冲击，它要实现少而精。多少员额比较科学、合理，考虑的因素非常复杂。我国幅员辽阔，各地区经济、社会发展极不平衡，司法环境、司法条件也有着很大差距，面临的矛盾和问题也不尽相同。在发达地区考虑缩减员额的时候，欠发达地区法官稀缺，所以不能用同样的标准和进程要求全国不同的地区。
在员额制度建设上，应对法官等级、人事编制和职业保障等制度进行科学的设置和完善，逐步实现法官等级与公务员行政级别的脱离。如果法院职能和机构设置还没有真正实现以审判工作为核心的情况下，法官员额的大幅缩减，很可能令审判一线人案失衡的矛盾更加突出。特别是审判的辅助制度如果不完善、不成熟，如果合议庭的团队分工协作不加强、不改进，这种员额制有可能导致一线的法官承担更加繁复的工作。
为确保三种人员分类搭配合理、科学，有必要对案件进行不同类型和层次的划分，实行案件分流、程序分类。通过审前程序，由审前法官助理将大量事实清楚、当事人无争议案件或当事人不到庭的案件或调解或简易判决进行解决。将案情复杂、法律关系相对复杂的案件由审前程序法官组织当事人交换证据，确立争点后交法官审理，这样庭审程序较现在也将大为简便、快捷。对于大量的案件程序性事务则由法官助理和书记员完成。社会对于法院提出的“咨询角色”要求可由法官助理和专职人员去完成。
同时，要注重区分不同层次的法官职业化标准。对基层法院而言，法官职业化应侧重于法官解决事实争议的能力和经验，适当关注法学理论水平。考虑到基层法院处理同样数量案件的工作量要比上级法院的工作量大，在确定法官员额时应给予基层法院以一定的倾斜。
在下一步的分类改革中，要很好地解决法官与辅助人员、助理与书记员间角色的清晰定位与分离，以及在此基础上形成良好的配合互动。
年轻人究竟怎么办？在“缩水”的员额制里，年轻人的空间会陡然变窄，如果重拾“唯资历论”和“唯职级论”的做法，让院、庭长直接成为主审法官，让年轻法官和初任法官一律“就地卧倒”转化为辅助人员，最终员额制的改革成了“行政领导抢滩、办案法官退守”的不公平的格局。
以往的改革只做加法，不做减法，或者说实行“老人老办法、新人新办法”，改革容易推进。此次改革不能迁就于现状，不能周全地兼顾各方的利益，在推行的过程中必然会造成一部分人利益受损。皆大欢喜的改革是不可能的，改革，就是要革“挂名法官”的命。
谁审判谁负责的司法改革，其目的是要去行政化，就是不容许有一个顶着法官名头，拿着法官薪水，只领导和监督其他法官办案的“影子法官”存在。以重新洗牌为指向的员额制改革，必须要有壮士断腕、釜底抽薪的勇气。
遴选工作方案篇9
为加强中西部地区教师队伍建设，促进基础教育质量的提高，重点对中西部地区11,000名中小学骨干教师进行60学时的培训，提高教育教学能力水平，使他们在推进素质教育、实施基础教育课程改革和大规模教师培训中发挥骨干带头作用。
——培训对象主要是中西部22个省（区、市）的中小学学科骨干教师。每省（区、市）平均500名。其中县以下小学和初中骨干教师不少于70%，县以下高中骨干教师不少于50%。
——创新培训模式。依托高水平师范院校，调动、整合和开发优质培训资源，组成高水平专家团队，采取以“送培到地（市）”为主、集中培训的方式，进行骨干教师研修培训。其中，省域外优质培训资源、省级优质培训资源和当地优质培训资源原则上各占1/3。培训专家团队中，来自全国各地中小学教育教学第一线的特级教师和优秀骨干教师不低于50%。
——培训内容主要围绕全面实施素质教育和推进基础教育课程改革的要求，根据中小学教师队伍建设的实际需要，以问题为中心，以案例为载体，理论与实践相结合，研究总结教育教学经验，帮助教师解决教育教学过程中所面临的实际问题。培训重点为：实施素质教育的理论与实践，有效教学方式方法，现代教育技术的应用，师德教育和教师专业发展。
——培训计划由教育部组织实施，各省配合。教育部制订培训计划总体实施方案，审核确定培训机构，进行指导和全程监管。各有关省级教育行政部门按照教育部要求，制定具体实施方案，遴选参训骨干教师，推荐高水平师范院校、培训机构和专家。
——教育部划拨专项经费支持。项目经费主要用于学员培训期间的培训费、食宿费、资料费和交通费补助等。
二、边境民族地区中小学骨干教师培训项目
为提高边境民族地区中小学教师队伍素质，教育部组织东北师范大学等部属师范大学对内蒙古等省区的3000名中小学学科骨干教师进行50学时的培训，提高边境民族地区中小学骨干教师教育教学的能力和水平。
——由东北师范大学对口内蒙古自治区、陕西师范大学对口宁夏回族自治区、西南大学对口贵州省，采取“送培到省”、“送教上门”集中培训的方式，分别为上述省（区）培训1000名中小学骨干教师，其中县以下教师不少于选派教师总数的70%。同时，将培训资源制作成光盘，辐射到本区域广大农村教师。
——各有关师范大学要根据实施素质教育和基础教育课程改革要求，在对受援地区中小学深入调研的基础上，针对农村中小学教师实际需要，会同受援地区教育行政部门共同研究培训方式，制定实施方案；要调动和整合一切优质培训资源，充分发挥学校包括附属中小学师资和教学资源的优势，遴选熟悉中小学教学实际的专家和中小学教育教学一线的优秀教师授课，其中，中小学特级教师和优秀骨干教师不少于60％。培训实施方案和培训专家人选报教育部核准后实施。
——有关省级教育行政部门要配合上述师范大学做好项目实施的相关组织管理工作和支持服务工作。
——教育部划拨专项经费支持。项目经费主要用于学员培训期间的培训费、食宿费、资料费和交通费补助等。
三、中西部农村义务教育学校教师远程培训项目
紧密配合基础教育课程改革，充分运用现代远程教育手段，组织对中西部100个县30万农村义务教育阶段学科教师进行30学时的培训，提高中西部地区义务教育学校教师教育教学能力水平。
——培训内容围绕实施素质教育和推进基础教育课程改革的要求，以基础教育新课程标准为依据，针对中西部农村教师在实施课程改革过程中所面临的主要问题和实际需要确定。培训学科为小学品德与生活（品德与社会）、语文、数学、英语和初中思想品德、语文、数学、英语、地理、物理等10个学科。
——采取卫星电视播放、网络在线研讨和集中辅导答疑相结合的方式实施培训。
——教育部制订培训计划总体方案并组织实施，对培训工作进行监管和评估。中央电教馆具体负责制订教学方案、组织专家队伍、开发卫星电视课程和组织实施培训等任务。中国教育电视台具体承担培训课程播出任务。有关省级教育行政部门按照教育部统一要求，负责当地项目实施的统筹协调和具体组织工作。有关县级教育行政部门具体负责培训学员遴选，管理和技术人员配备，培训场地及设备安排、教学组织与管理、考核和学分登记等项工作。
——教育部划拨专项经费，主要用于卫星电视课程资源开发、制作、播放和专家教学及辅导等，并给予项目县适当培训经费补助。各地对项目县予以适当配套经费支持。
四、普通高中课改实验省教师远程培训项目
紧密配合普通高中新课程的实施，采取现代远程教育手段，对2011年新进入高中课程改革实验的河北等省（区）高中学科教师进行50学时的专题培训，提高普通高中教师实施新课程的能力和水平。
——培训对象主要是2011年进入高中课改实验的河北、内蒙古、湖北、云南等省(区)起始年级的高中教师，约8万人左右。
——培训内容主要围绕高中课程改革学科课程标准，针对普通高中学科教师实施新课程面临的教学主要问题按需施教。培训学科为高中思想政治、语文、数学、英语、物理、化学、生物、历史、地理、音乐、美术、体育与健康、信息技术、通用技术、综合实践活动等学科。
——运用远程教育手段，采取网络自主学习与网上网下集中研讨相结合方式实施培训。
——教育部制订培训计划、开发课程资源、组织专家队伍、审核培训方案，进行培训指导、监管和评估。有关省级教育行政部门和培训机构做好当地培训的具体组织管理和支持服务工作。
——教育部划拨专项经费，主要用于课程资源开发、专家教学及辅导、网络平台技术服务等。有关省级教育行政部门对相关项目组织实施工作予以配套经费支持。
五、培训者培训项目
为加强各级教师培训机构培训者队伍建设，2011年遴选有关高等学校对500名骨干培训者进行50学时的专项培训，提高培训者的专业能力，促进中小学教师培训质量的提高。
——培训内容以有效教师培训为主题，学习研讨现代培训理论，了解国外教师培训发展特点和趋势，探索培训规律，总结培训经验，提炼典型案例。培训重点包括教师培训项目的设计与策划、教师培训内容的筛选与优化、有效教师培训的模式与方法，现代远程教育与组织，校本研修的设计与指导，教师培训的组织与管理等。
——遴选有关高等学校采取集中培训、案例研讨及观摩考察相结合的方式实施培训。
——教育部负责培训工作的组织实施，遴选培训机构，审核培训方案，对培训进行指导和监管。各省级教育行政部门负责做好学员遴选推荐和管理等具体工作。
六、援助地震灾区中小学教师培训项目
为支持灾区中小学教师队伍建设，推动灾后教育重建工作持续健康发展，组织有关高等学校对四川等地震灾区的1200名中小学教师进行50学时的综合素质提高培训，帮助灾区教师恢复调整身心状态，提高灾区教师教育教学能力和教育教学质量。
——培训对象是四川、甘肃、陕西等地震重灾区未参加过2011年部级培训的中小学教师。其中为四川省极重灾区培训1000名教师，为甘肃和陕西省地震灾区各培训100名教师。
——培训内容主要针对灾区中小学教师的实际需求，以心理健康教育为主要内容，同时包括学校公共卫生及安全、基础教育课程改革、班主任工作、教育教学技能和教育实践活动等。
——组织有关高等学校组成高水平专家团队，开发和整合优质培训资源，采取集中培训、专题研讨和实践考察相结合的方式实施培训。
——教育部负责培训工作的组织实施，遴选培训机构，审核培训方案，指导培训机构开展培训，对培训进行监管等。四川、甘肃和陕西省教育厅负责培训学员的遴选和管理等，配合做好培训项目的具体组织实施工作。有关高等学校按照教育部确定的培训方案实施培训。
——教育部划拨专项经费支持，主要用于学员培训期间的培训费、食宿费、资料费和交通费补助等。
七、中小学体育和艺术教师培训项目
为提高中西部地区中小学体育和艺术教师教育教学能力，遴选有关高等学校，组织实施对中西部地区1200名中小学专职体育和艺术骨干教师进行50学时的专项培训，提高中西部地区中小学体育、艺术教师教育教学水平。
——培训对象为西部地区小学专职体育骨干教师600人，中西部地区中小学艺术教育骨干教师600人。
——围绕全面实施素质教育和基础教育课程改革要求，针对中西部地区体育和艺术教育教师的实际安排培训内容。其中体育骨干教师培训内容主要是小学体育教学基本运动项目，基础专业技能和基本教育教学技能的培训；艺术教育骨干教师培训内容主要是指导中小学校学生合唱的基础专业技能和基本教学技能。
——组织有关高等学校组成高水平专家团队，开发和整合优质资源，组织对教师进行集中培训。
——教育部负责培训项目的组织实施，组织专家队伍，审核培训方案，进行指导和监督管理等。各省级教育行政部门负责统筹协调学员遴选推荐和管理等各项具体工作。
——教育部划拨专项经费支持，主要用于培训学员培训期间的培训费、食宿费、资料费等。
遴选工作方案篇10
本文系上海市2012年哲学社会科学规划一般课题暨教育科学规划重点课题“美国公立研究型大学教师评议会制度对上海高校的启示研究”（a1208）和浙江省高校人文社科重点研究基地浙江师范大学教育学一级学科基地招标课题“美国研究型大学校长的素质与遴选”（ZJJYX201204）的研究成果。
摘要：权力制衡是美国研究型大学内部治理的重要理念。本文运用质性研究中的案例研究的方法，对东北大学教师评议会的权力和影响进行了分析，试图揭示美国研究型大学教师评议会与行政人员之间的权力制衡机制。目的是要探讨如何使行政人员尊重教师评议会的权威，发挥教师评议会的应有之义这一大学内部治理的核心问题，进而对中国大学的改革提出相应的启示和建议。
关键词：教师评议会；权力制衡；行政人员；美国研究型大学
1998年颁布的《高等教育法》中明确提出了高等学校的学术委员会有权对学术事务提供咨询和审议，而教职工代表大会有权对学校进行民主监督。从表面上看，这种权力结构比较明晰，但在操作层面却存在着很多缺陷，主要体现在这两个机构的管理权限和管理地位没有得到清晰地界定，这样的制度安排在很大程度上导致了大学教师在学校的管理过程中缺乏实质性的参与。为此，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出了高等学校要：“充分发挥学术委员会在学科建设、学术评价、学术发展中的重要作用。探索教授治学的有效途径，充分发挥教授在教学、学术研究和学校管理中的作用。加强教职工代表大会建设，发挥群众团体的作用。”而落实规划纲要精神最核心的问题是使学术委员会和教职工代表大会成为具有威信的机构，能够代表广大教师的利益对大学的重大事务产生影响。
美国大学中的教师评议会（FacultySenate）是与中国大学的学术委员会和教职工代表大会功能相似的组织机构。笔者曾用一年半的时间考察了波士顿地区5所研究型大学教师参与治理的状况后发现：哈佛大学（HarvardUniversity）没有全校范围内的教师评议会，院系之间沟通往来较少；麻省理工学院（mit）没有代议制的教师参与治理机构，只有全体教师大会；波士顿学院（BostonCollege）过去曾经成立过教师评议会，但在1979年解散，至今还在为重建而努力；波士顿大学（BostonUniversity）的教师评议会没有太多权力，更像一个橡皮图章；唯有东北大学（northeasternUniversity）的教师评议会独具特色，充满活力。从表面上看，东北大学的教师评议会并不具备单方面的立法和决策权，但它所拥有的权力与影响足以使它成为一个能够独立代表教师利益的机构，这正反映了教师评议会制度设计中权力制衡的理念，它符合美国大学教授联合会（americanassociationofUniversityprofessors，简称aaUp）所一直倡导的通过教师评议会来维护大学共同治理（SharedGovernance）的传统。因此，当前不少美国大学教师评议会备受批评，“如果缺乏行政人员的关注，教师评议会很快就变成一个无效的机构”[1]，东北大学的教师评议会能够发挥重要的影响就显得十分难能可贵。从这个意义上讲，对东北大学教师评议会的研究对当前我国现代大学制度建设具有重要的意义。
一、东北大学教师评议会的历史与现状
东北大学创建于1898年，它是波士顿地区一所著名的私立研究型大学。东北大学崛起的时间并不长，1996年它在《美国新闻与世界报道》中的排名还是第180位，而2011年它已经以惊人的速度攀升到了第62位。几个世纪之前，巴黎大学以教师为主体的民主参与使其最终脱颖而出，成为现代大学的开端，而东北大学尊重教师意见的民主氛围则帮助它成功地实现了大学的变革，一跃成为全美知名大学。这其中，教师评议会的作用功不可没。新英格兰院校认证委员会（newenglandassociationofSchoolsandColleges）的评估专家在2008年实地考察东北大学时，一致认为教师评议会是一笔非常宝贵的财富。
东北大学的教师评议会创建于1961年，由40位成员组成，其中30位教师是从各个学院的终身教职教师和在终身教职轨道的教师中选举产生的。每个学院都有教师代表参与，教师代表的人数与学院的规模成正比。除此之外，教师评议会中还有10位具有投票资格的行政人员，这些行政人员都由校长任命。
根据东北大学教师评议会章程，教务长是教师评议会主席，但他通常并不参与教师评议会的日常运作。而教师评议会真正的核心领导机构是教师评议会议程委员会（SenateagendaCommittee）（以下简称议程委员会），议程委员会由教师评议会全体成员选举6位代表教师组成，由于教师评议会中教师与行政人员的比例是30∶10，所以议程委员会的成员绝大多数都是教师，议程委员会主席往往是德高望重的资深教授，相当于教师领袖。教师评议会与行政人员之间的关系在很大程度上取决于议程委员会与行政人员之间的关系。议程委员会任命教师评议会其他下属委员会的人选，设置每次教师评议会的会议议程，是教师、校长和董事会之间沟通的桥梁。根据惯例，议程委员会每两周与教务长进行一次半个小时的会面。
东北大学的教师评议会一学年有14次会议，学期开始之后每两周一次会议，通常会议时间是周三中午11∶45到13∶00。会议的议程包括：验证上次会议的记录、议程委员会主席汇报工作、教务长汇报工作、教务长回答提问、讨论提案和对决议进行表决。
在东北大学的《教师手册》（FacultyHandbook）里，明确规定了教师评议会的职能：（1）作为一个协调机构，教师评议会促进各个学院实现各自的学术目标；（2）教师评议会及其下属委员会可以就教师关心的问题、政策和将实施的计划发表独立的意见，例如成立新的院系、创办新的校区；（3）教师评议会可以就任何教师关心的话题形成决议；（4）教师评议会承担董事会或者校长委派的一些立法性或者咨询性事务；（5）为广大教师和行政人员提供沟通的平台。[2]
二、教师评议会的权力与影响
东北大学的《教师手册》虽然对教师评议会的职能做了抽象的概括，但通过访谈和参与式观察能够对教师评议会所具有的权力（authority）以及它能产生的实际影响（influence）有一个更清晰的认识。从表面上看，教师评议会所拥有的绝对权力只有在程序上对学位项目进行否决，并没有其它单方面的绝对权力，但教师评议会在东北大学却具有很大的影响。
（一）教师评议会控制着行政人员的遴选与考核
教师评议会最核心的影响力体现在由教师评议会的领导层议程委员会组织行政人员的遴选。在东北大学，校长和教务长不能主导行政人员遴选的过程。校长只能对遴选标准提出要求，例如是从校内遴选还是向社会公开招聘，校长可以从遴选委员会推荐的三个候选人名单中挑选一个人选，但校长并不全程参与整个遴选的过程。在一些必要的时候，校长或教务长可以与议程委员会主席进行商量，亲自担任遴选委员会主席。以2009-2010年为例，教师评议会的议程委员会共组织了六次行政人员的遴选，其中包括理学院院长遴选、人文与社会科学学院院长遴选、艺术传媒与设计学院院长遴选、刑事法学院院长遴选、心理系系主任遴选和药剂系系主任遴选。
教师评议会在组织行政人员的考核方面起着关键性的作用。教师评议会下设了行政人员考核监督委员会（administratorevaluationoversightCommittee，简称aeoC），该委员会负责组织对教务长、院长和实体机构负责人的考核，这些实体机构包括图书馆、信息中心、招生办公室、学术辅助系统、学生奖学金办公室、人力资源部、学生事务办公室、学生注册中心和科研处等。具体的考核时间是由教务长办公室根据各行政人员的任期来决定。aeoC指派教师作为行政人员考核组成员，为考核组制定考核标准，提供考核材料，设定考核时间以及规定考核组递交考核报告的时间，评价考核结果。考核的结果将由教师评议会议程委员会审核，同时将考核报告抄送教务长或者相关行政副校长。
（二）教师评议会控制了《教师手册》的制定与修改
《教师手册》作为纲领性的文件呈现在东北大学教师评议会网站非常显著的位置。《教师手册》里涉及教师的各项规章制度，其中包括了终身教职的界定、教师工作量的政策、教师晋升的标准、教师参与治理的权利、教师教学和研究的政策等，可以说涵盖了大学教师工作和生活的方方面面。《教师手册》就相当于一个合同性的文件，而教师评议会控制着《教师手册》的制定与修改。如果没有教师评议会的同意，《教师手册》不能做出修改。即便在紧急情况下，董事会有权不遵守《教师手册》的规定，但是在东北大学的历史从未发生过类似的情况。
（三）教师评议会的批准通过是一些重大学术决策推行的必要环节
《教师手册》中规定“教师评议会及其下属的委员会可以就教师关心的问题、学术政策和即将推行的计划发表独立的意见，例如成立新的院系、开设新的校区”，这一条款赋予了教师评议会一定的权力。在教师评议会日常的会议中，所有成员要对一些常规性提案进行投票，如新专业的开设、学院更名、修改《教师手册》的条款等。而对于一些非常规性的学术事务，如成立新的系、成立新的学院，教师评议会的讨论并且投票表决也是必不可少的一个流程。
（四）教师评议会能够就教师关心的话题发起讨论并形成决议（Resolution）
《教师手册》中规定了“教师评议会就任何教师关心的话题形成决议”，这一项功能集中体现就是教师评议会以决议的方式来表达教师评议会的意见。提案由两位教师评议会成员发起，经过议程委员会审核同意，全体教师评议会成员进行表决投票。教师评议会中有30位教师和10位行政人员，当校内教师与行政人员就某一问题出现重大分歧或者教师与行政人员之间出现重大冲突的时候，教师评议会的成员可以发起提案，并投票表决。如果决议未被通过，教师评议会议程委员会可以单独召开“紧急特别行政会议”（executiveSession），甚至可以对校长和教务长投不信任票（VoteofnoConfidence）。因此，无论哪种形式，教师评议会对行政人员还是具有一定的威慑力。
三、教师评议会与行政人员之间的权力制衡机制
当前很多美国大学的教师评议会都因为发挥不了应有的作用，缺乏教师的参与而备受批评。然而东北大学的教师评议会一直都十分活跃，在大学的治理中发挥着重要的作用。这在很大程度上是因为教师评议会拥有了足够大的权力与影响，使得教师评议会能够代表教师的利益与行政人员形成制衡。
（一）教师评议会组织行政人员的遴选使得行政人员必须尊重教师评议会的权威
东北大学教师评议会的议程委员会组织行政人员的遴选。但教师和行政人员对这一问题的看法存在着很大的分歧，行政人员对此多少有些无奈。教务长斯蒂夫·迪莱克特（StephenDirector）谈到：“在东北大学，教务长、院长和系主任的遴选都是由教师评议会议程委员会来组织。但我觉得行政人员应该去组建他们自己的团队，这些中层行政人员是对校长和教务长负责，而不是对教师评议会负责。”
前任校长理查德·弗里兰德（RichardFreeland）（1996-2007年在任）曾经花很多的精力试图改变这一制度安排，访谈中他提及在任时与教师评议会对此问题有过很多协商讨论，试图说服教师评议会重新修订《教师手册》，适当给予校长更多的权力。但弗里兰德显得很无奈，回想起来甚至觉得有些可笑。有一届教师评议会议程委员会的主席很合作，双方观点几乎要达成一致，但议程委员会主席两年的任期将满。在新的教师评议会议程委员会主席上任之后，却并不认同弗里兰德的这一提议，这样的努力最终半途而废。
关于行政人员的遴选，弗里兰德校长的经验是必须花很多精力去说服教师评议会议程委员会一起合作，以便共同商量谁应该加入遴选委员会，谁来担任遴选委员会主席，在他的任期之内，大部分情况下双方都能比较好的配合。虽然总体上这套制度还可以勉强运作，但弗里兰德也曾与董事会主席讨论，让董事会单方面取消这一政策，但最终并没有这么做，因为他希望在其它领域仍然能得到教师评议会的支持与合作。单方面取消教师评议会的这一权力，校内教师会认为校长在削弱教师评议会的权力，所付出的政治成本太大，这一制度系统还没到非改不可的地步。现任行政人员虽然对此很不满，但他们不会轻易再次推动这个领域的改革。
但教师们并不觉得教师评议会参与行政人员的遴选会有不妥。从过往的历史来看，教师评议会还是能够秉公办事，积极与高层行政人员合作，而在这一合作过程中也树立了教师评议会的权威。
教师评议会组织行政人员遴选这一传统源自于上世纪70年代东北大学的教师工会（FacultyUnion）运动。“1976年3月15日，教师进行了投票决定是否成立教师工会。712名具有投票资格的教师中有541参与了投票，投票的结果是272票反对，占50.3%，267票同意，占49.3%；另外2票无效。从投票的结果来看，反对成立教师工会与支持成立教师工会之间只有5票之差。”[3]有着大学历史记忆的老教师在访谈中告诉笔者，这次投票对于东北大学内部治理结构产生了深远影响。行政人员和董事会意识到，如果不将更多的权力赋予教师，成立“工会”将在所难免。而一旦成立工会，教师与行政人员之间的关系变成了雇员与雇主的关系，这将大大削弱大学“学者社群”的氛围，同时也将给行政人员的工作带来更大的挑战，这对双方都不是一个好的选择。也就是从这个时候起，教师评议会在行政人员的遴选方面获得了更多的权力，其中包括教务长、院长和系主任的遴选。
（二）教师评议会以通过决议的方式对行政人员产生影响
教师评议会是一个咨询性机构，它通过的决议必须依次递交教务长、校长以及董事会三方签署同意后才能生效。而教务长、校长和董事会都有权力采取同意、搁置和否定三种意见来处理教师评议会所通过的决议。尽管行政人员和董事会有否决权，但在大多数教师看来，教师评议会的决议还是有很强的威慑力。
教师评议会议程委员会的成员路易斯·克鲁格（LouisKruger）认为，行政人员如果不重视教师评议会的决议，将会面临政治上的风险。克鲁格教授运用了一个心理学中“个人特质学分”（idiosyncrasyCredits）的概念来解释教师评议会的威信。“个人特质学分”是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特质学分就积累得越多，他的影响力也越大。同样的道理，行政人员与教师评议会的关系也是如此，如果行政人员一次不听从教师评议会的建议，可能双方能相安无事，两次不听从教师评议会的建议，可能会觉得不太愉快，要是多次不听从教师评议会的建议，双方的关系变得紧张对立，积聚到一定程度之后，教师可能会对行政人员投不信任票。
教师评议会的决议所产生的影响还体现在教师评议会不赞同行政人员的某一做法时。一位资深的教师评议会成员说得非常明确：“教师评议会的权力体现在它通过的决议，如果对某一问题表示反对，那么行政人员必须对此重视，否则行政人员在政治上是不明智的。行政人员若是坚持一意孤行，那么《波士顿环球报》（BostonGlobe）很可能会加以报道，行政人员会非常被动。”当然，这样的情况并不多见。
2007年9月19日，教师评议会议程委员会果断召开“特别紧急会议”就校内的一些争议性事件展开讨论。当时教师评议会与行政人员的摩擦不断，教务长阿罕穆德·阿比达尔（ahmedabdelal）希望采取更加严格的终身教职政策，首先推出的是教师在申请终身教职时，必须向系里递交8封来自排名前25名大学的学者的推荐信。教师认为8封推荐信太多了，需要一流学者的推荐信可以理解，但为什么要限定在排名前25的大学。[4]这一政策点燃了校内教师的不满。东北大学的教师质疑，行政人员未经过教师评议会单方面提高了终身教职的评审标准，违背了《教师手册》的规定。在“特别行政会议”之后，阿比达尔教务长宣布由于个人原因将辞去教务长的职务。在很多教师看来，教师评议会在其中起了很大的威慑作用。
四、启示
虽然我们不能简单地将东北大学近二十年的腾飞归功于教师评议会的强势影响，但不可否认地是，东北大学学术地位的提升与教师评议会的努力息息相关。而教师评议会与行政人员之间的制衡机制是其中重要的制度保证。通过对东北大学的案例分析，我们至少可以得出以下几点启示。
第一，必须从权力的视角重新审视中国大学的学术委员会和教职工代表大会的改革。大部分美国大学的教师评议会都是一个咨询和审议的机构，而不是决策机构。对于咨询和审议机构来说，自身的权力与影响是赢得行政人员尊重的重要前提。因为如果教师评议会没有足够大的权力与影响，它很快会沦为一个可有可无的机构。行政人员很可能绕过教师评议会自行做出决策；而德高望重的教师也不会愿意花时间参与这一组织，这样的话，教师评议会就变成了一个橡皮图章。
从现有的国内高校的运行实践来看，学术委员会和教职工代表大会何时召开，讨论什么问题，这些都是由党委和行政事先决定的。这两个机构在很多时候变得无效。因此，国内高校在下一步制定大学章程的过程中，可以适当考虑赋予学术委员会和教职工代表大会一定的权力，甚至是一定的行政性权力，使得行政人员必须与教师机构合作。只有这样的制度安排才能使行政人员必须将教师的利益纳入首要考量的范围之内。
第二，去行政化的改革关键不在于“校长退出学术委员会”，而是在大学内部建立权力制衡机制。美国东北大学由40名成员构成的教师评议会中有10位行政人员，行政人员的参与并没有弱化教师评议会的权威；相反，有了行政人员的参与，教师评议会的讨论显得更有意义。教师评议会在这一过程中扮演着看门狗（watchdog）的角色，它能够就一些重大问题以决议的方式影响行政人员的决策。
国内部分高校推行“校长退出学术委员会”的改革，在国内引起很大的反响。但笔者认为去行政化的改革关键并不在于“校长退出学术委员会”，而是学术委员会有足够的威信赢得行政人员的尊重。复旦大学的改革更为深入，在此基础上建立了“召见—问责”制度。据复旦大学校长杨玉良介绍：“校学术委员会和教学指导委员会可以就他们认为重要的问题，单独召开会议，形成独立决议。如果他们觉得对校内有些情况或某个问题不太了解，还可以召见校领导进行问询，甚至是问责。”[5]“召见—问责”制度与美国大学教师评议会的制度颇为相似，它应该成为未来改革的方向。
第三，权力制衡的表现是教师与行政人员之间能够经常性的沟通与对话。教师评议会在学期期间每两周一次的会议能够以制度化方式保障行政人员与教师之间的频繁交流。笔者在旁听了东北大学2009-2010学年所有的教师评议会会议之后，强烈地感受到大学内出现的问题在教师评议会能得到及时的讨论。尽管教务长偶尔也会不经过教师评议会直接对一些学术事务做出决定，但在更多的时候，教师有机会直接对行政人员做出的一些决定提出疑议，提高了行政人员决策的质量，可以使一些危机和误会在萌芽的阶段得到化解，因此，这样的沟通方式对行政人员的工作提出了更高的要求。中国大学的学术委员会和教职工代表大会应该为行政人员和教师搭建一个制度化的交流平台，这样的平台是一所大学能够有效治理的重要保障。
（本文在写作过程中得到了波士顿学院菲利普·阿特巴赫教授和凯伦·阿诺教授的悉心指导，在此衷心致谢。）
参考文献：
[1]Bok，Derek.Universitiesinthemarketplace：theCommercializationofHighereducation.princeton，nJ：princetonUniversitypress，2000.
[2]notheasternUniversityFacultyHandbook.[eB/oL].http：//northeastern.edu/facultyhandbook/pdfs/faculty-senate-bylaws.pdf.
[3]Frederick，antoinette.northeasternUniversity，comingofage：theRyderyears，1975-1989.nabupress，2011.