餐饮员工工资薪酬方案篇1
关键词：地方院校；餐饮企业；薪酬分配
随着高校后勤社会化改革深入，高校后勤管理体制和运行机制不断向着更加适应高等教育事业和社会主义市场经济发展发向转变，高校餐饮由原来的行政管理型逐步向企业化管理转制。地方院校餐饮部门现行薪酬分配制度所具有的局限性、不合理性和不适应性日益显现，成为制约地方高校后勤事业发展的一大难题。因此，如何按照现代企业管理模式，建立符合高校特点和适应社会主义市场经济体制的薪酬分配制度，成为地方院校餐饮改革的紧迫课题。
一、地方院校餐饮企业薪酬分配现状分析
（一）薪酬总体水平低
高校餐饮企业脱胎于高校，又服务于高校，同时具有市场和教育的双重属性。它要像其他社会企业一样追求经济利益，谋求自身的生存与发展；同时，作为高校不可分割的一部分，又要服从于教育规律，遵循“服务为教育”原则，不能以赢利为目的。自2006年下半年，食用油、禽肉、燃料等办伙物资持续涨价，地方院校餐饮企业受资金、规模、地理位置等条件限制，餐饮成本大幅增加，与此同时要保证学生食堂饭菜“价不增、量不减、质不降”，相当数量地方院校餐饮企业处于亏损状态，极大地制约了员工福利待遇的提高。随着社会发展和高校后勤社会化改革，地方院校餐饮企业服务最大化与效益最大化之间矛盾更加突出，大部分地方院校餐饮企业员工每天都要工作十几个小时，长期处于超负荷状态。员工产出与投入比远低于社会同行业水平。
（二）对技术、管理等生产要素贡献重视不够
党的十六大报告指出“调整和规范国家、企业和个人的分配关系。确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”。然而，大多数地方院校餐饮企业还没有完全按资本、技术、管理等要素进行分配。薪酬与个人绩效联系不紧密，个人收入仍是职务、职称、工龄的函数，而不是与生产要素贡献成正比例关系；关键岗位、重要岗位与一般岗位收入差距不明显，薪酬分配中平均主义、论资排辈现象突出，与社会主义市场经济个人收入分配原则相违背，致使企业薪酬分配对人才激励不足，企业缺乏活力，技术、管理等人才大量流失。
（三）缺乏科学的分类管理体系
高校餐饮企业经营服务部门多，工作岗位特点各异，各工种量化比较困难，且在经费来源和管理上存在着差异。目前，多数地方院校餐饮企业管理人员套用高校职员职务等级工资制，工勤人员实行技术等级工资制，缺少针对各岗位、各工种不同特点的薪酬分配办法。许多餐饮部门员工工种与实际所在岗位脱节，所评专业技术资格与所聘技术岗位不相适应，不在此岗、不干此类技术活却能享受此技术等级工资，无法有效调动各类员工工作积极性和主动性，促进企业生产率提高。
（四）同工不同酬
高校后勤餐饮企业由原事业单位转型而来，在利益分配上普遍采取“老人老办法、新人新办法”政策，对员工的考核、作用、信息、机会等方面重事业编制员工，轻外聘员工。特别是受外聘员工关注的分配制度很不完善，外聘员工同事业编制员工相比，在劳务薪酬、福利待遇方面相差悬殊，带有明显的半事业半企业管理特点。据了解，全国尚未有地方院校餐饮企业已建立外聘员工与事业编制员工利益平等的薪酬分配体系，同工不同酬现象非常普遍，严重挫伤了外聘员工的工作积极性，并终将阻碍地方院校后勤社会化改革和餐饮企业的可持续发展。
二、地方院校餐饮企业薪酬分配制度改革基本思路
（一）建立具有市场竞争力的薪酬分配制度
参照劳动力市场工资指导价位，按各类人员对企业经营发展的作用、贡献不同，分层次确定不同员工薪酬分配形式和薪酬标准。加大对核心层分配倾斜力度，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位工资标准，合理确定普通层员工收入水平，保证各类人员薪酬与劳动力市场价位相一致，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”，适用与不同类型员工的薪酬分配激励机制，为企业实现战略目标提供强有力的支撑体系。
（二）以岗定薪
提倡推行各种形式的岗位工资制。进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。通过岗位权值区分不同岗位的区别，岗位权值相对固定，岗位人员可变。重实绩、重贡献，打破身份、职级界限，收益与贡献、业绩和效益挂钩，合理拉开分配档次，突出岗酬结合特点，从制度上杜绝论资排辈现象，充分体现“以岗定薪，易岗易薪”原则。
（三）坚持生产要素按贡献参与分配
按照“十六大”及上级有关文件精神，积极探索坚持按劳分配为主体、各生产要素参与分配的分配方式，逐步建立多元化分配格局，实现利益重新分配。
坚持各生产要素按贡献参与分配原则，在收益中充分体现各生产要素投入对产出的重要作用，特别是要充分体现按知识、技术、管理要素进行分配精神。现代企业竞争，实际是员工技术水平、管理能力和知识含量的竞争。实践证明，知识、技术、管理已成为企业发展的决定因素，是生产力诸要素中最重要的组成部分。因此，研究探索薪酬分配的具体形式，应充分体现出知识、技术、管理在生产中的价值。
（四）正确处理经济规律与教育规律关系
在餐饮体制改革过程中，地方院校餐饮企业要高度重视和把握好市场性与教育性关系，既要遵循经济规律，追求经济利益，同时也要服从于教育规律，坚持“三服务、两育人”工作原则。把维护和发展师生利益作为薪酬分配改革根本，坚持高校餐饮姓“教”特性，尊重和服从高校后勤管理主体的决策和管理，坚持优质高效服务，承担起应有的社会责任和服务育人责任。
三、建立与地方院校餐饮企业发展相适应的薪酬分配体系
（一）对经营者实行年薪制
随着高校后勤社会化改革逐步推广，高校餐饮负责人将逐渐完成向职业经理人角色转变。对企业经营者实行年薪制，可以突出经营者在企业生产经营管理中的作用。年薪制是以企业一个生产经营周期（一般以年为单位）为考核周期，根据经营者的经营管理业绩、难度和所承担的风险、责任，确定企业经营者基本报酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的报酬制度，一般由基本年薪和风险年薪两部分组成。基本年薪是指根据企业经营者承担责任大小确定的基本生活收入，按照本企业员工上年平均工资2-3倍计算，按月支付。风险年薪是依据企业经营者完成的经营业绩通过年终考核来确定，风险年薪为基本年薪的4-5倍，分年终年薪和远期年薪二部分分期兑现与支付。基本年薪和风险年薪之和一般不超过本企业员工年平均工资14倍。
实行年薪制的经营者，原档案工资封存，不再从企业领取任何形式工资性收入，并按国家法律和有关规定缴纳个人所得税、社会保险费（个人缴纳部分）及其他有关费用。
（二）对餐厅经理实行效益奖励薪酬制
餐厅经理是企业战略计划的落实和执行者，是战术计划的制定者，在企业中起着承上启下作用，不仅要求其带领下属员工为实现经营目标奋斗，同时还要求其为企业经营者分担经营管理任务。效益奖励薪酬制是依据餐厅经理年度初签定的经营目标责任书中所约定的年度销售额、毛利率标准、员工平均工资水平、国有资产保值增值等考核指标，按责任、贡献、风险、利益相统一原则，根据餐厅经理年度经营目标完成情况由企业考核发放薪酬的一种薪酬分配制度。为加强餐厅经理与企业利益联系，确保企业生产经营目标实现，餐厅经理在签定经营目标责任书时须缴纳一定的责任书履约保证金。餐厅经理薪酬标准由企业经营者确定，每月由企业按一定比例预发生活费，待年度结束经考核完成各项责任指标的，一次性发给效益奖励工资；对未完成责任指标的，则按实际情况扣减其效益奖励工资，效益奖励工资不足扣减的剩余额度，从责任书履约保证金中冲减，直至全部扣完失去经营资格。
实行效益奖励薪酬制，让餐厅经理个人收入与企业经营、发展相挂钩，可以充分调动餐厅经理的工作积极性和创造性，最大限度地激发其工作激情。
（三）对采购人员实行双薪制
采购人员在餐饮企业中具有特殊地位，是企业控制经营成本、提高伙食质量、保证食品安全的关键，采购工作的好坏直接影响企业效益的高低。因此，必须对采购人员制定科学合理的激励机制。采购人员可实行双薪制，即一部分薪金为底薪，按月发放；另一部分薪金为效益薪金，与采购成本降低额、同类物品质价比、食材品种数等指标挂钩。效益薪金年终核算后一次性先行兑付80%左右，剩余效益薪金记账，由企业保存，以承担下年度未完成采购相关指标责任，并视其情况按一定比例扣减，以此逐年类推，待其不再担任企业采购员或到期解任后，剩余部分一次返还；若采购人员中途无故离开企业，则企业将无偿收回这部分薪金。
（四）对其他管理人员和生产人员实行岗位工资制
岗位工资制包括岗位工资、基础工资、效益工资三部分，是企业的基本工资制。它以岗位评价为基础，强调岗位绩效考核，实行一岗一薪，岗变薪变。
1、岗位工资。岗位工资是岗位工资制的主体部分，是按照员工所处岗位劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件进行工资分配，体现岗位劳动差异的工资单元。采用工作分解法，对企业设置的全部岗位的工作性质及内容进行调查摸底和分析，将工作性质和内容相同或相近的岗位归并为同一岗类。然后依据定量化的岗位评价标准，根据各个员工在企业经营管理与服务活动中所起的作用，结合岗位工作对象、责任风险、技术含量及劳动强度的评价确定每个岗类的岗级。每一档级对应相应的岗薪标准。
2、基础工资。基础工资是体现工资保障职能和员工累积贡献的工资单元。由两部分组成：一是最低保障工资，按所在地政府公布的在岗员工最低工资标准确定；二是年功工资，按员工连续工龄计算。
3、效益工资。效益工资发放同企业当月实现营业额和利润指标挂钩。具体为：将企业年度营业额和利润目标分解到月，根据边际效益理论制定按不同比例分段核增（核减）月效益工资发放基数考核管理办法，按照向生产一线艰苦、技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜及适当拉开分配差距原则，依据不同岗位效益工资分配系数，按月考核发放。
四、结束语
唯有发展才是硬道理。地方院校餐饮企业的分配制度也不例外，它需要随着社会发展、市场经济变化等因素不断地自我完善、自我创新，以建立与企业发展战略相适应的薪酬分配体系。通过薪酬分配制度改革，调动各类员工的工作积极性和创造性，激发企业内在活力，在更高层次上形成新的生产力。
参考文献：
1、十六大报告辅导读本[m].人民出版社，2002.
2、赵亚果.建立石化企业新型薪酬分配制度的探讨[J].科技情报开发与经济，2004(12).
餐饮员工工资薪酬方案篇2
[论文摘要]随着我国经济的发展，服务行业已经成为我国的主导产业，餐饮企业服务员的队伍也日益发展壮大。餐饮业是一个劳动密集型的服务行业，做好餐饮业服务员人力资源管理很重要，但是现实中，餐饮业服务员人力资源管理观念落后，缺乏科学性有失公平性，不注重对餐饮业服务员的激励作用。因此，如何从现代人力资源管理角度出发，提高餐饮业服务员人力资源管理水平，是一个我们值得思考的问题。
随着我国经济的发展，服务行业已经成为我国的主导产业，特别特别是餐饮业的扩充，吸引了大量的劳动力就业，餐饮业服务员的队伍日益发展壮大。餐饮业是一个劳动密集型的服务行业，做好服务员的人力资源管理在餐饮业管理经营中显得尤为重要。事实上，现阶段餐饮业服务员的人力资源管理制度缺乏科学性，有失公平性，不注重对餐饮企业服务员的激励作用。因此，如何合理并公平地设计餐饮业服务员的的人力资源管理制度，激发员工的的积极性，提高员工的对企业的归属感，降低服务员的离职率就成了一个很重要的问题。
一、餐饮业服务员的特征
1.年龄偏小，一般来自于农村。由于餐饮业招聘时一般要求年龄不超过25岁，所以服务员年龄一般在20岁左右。目前，餐饮业服务员一般属于90年左右出生的，城市里90年左右出生的收人压力较小，大部分都不愿意从事服务员的工作，从事服务员工作的一般是来自于老少边穷地区的，这些地区的年青人没有上大学之后，进人城市打工的首选就是服务员行业。
2.学历低，整体素质不高。根据社会相关人力资源调查资料显示，餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历的约占总人数的71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4.66%;本科学历的仅占约总人数的0.34%。这是因为，一方面是受我国文化观念的影响，很多有本科学历的人耻于从事服务员，一般在餐饮企业工作都选择做管理层;另一方面从事服务员需要的是体力劳动，大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。
3.男女比例相差很大，根据统计，目前餐饮从业人员中，服务员男女比例为1:3.7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务员要求为女性，一是认为女性比较细心和周到，较适合做服务工作，二是长久以来，顾客比较习惯女员为之服务。
二、餐饮业服务员人力资源管理现状
1.服务员流动性强，离职率高。据报道，餐饮业服务员流动率高达80%，这是因为餐饮业一般不与服务员签订正式劳动合同，企业与服务员之间没有稳定的雇用关系。因此，在工作期间，餐饮业可以根据服务员的工作表现，企业的经营好坏随意的解雇服务员;服务员也可能因为有其它更好高薪或者环境更好的就业机会而随时离开企业。导致餐饮业服务流失的原因有多方面的，经过统计，依次得出流失的原因为:服务员想另寻发展、认为薪酬偏低、自身违规违纪、劳动强度过大以及其他原因。
2.服务员工作强度大且工作时间长。由于工作性质的原因，服务员每天从早上9点工作到晚上9点，中午一般会休息2个小时，工作时间长达10小时之多，其中站立时间达长6小时。在顾客进餐时，服务员是一刻不停地忙碌着，在周末和节假日，或是有承接宴席时，服务员一般几乎要有分身术才能忙碌得过来，可见服务员的工作强度之大。
3.薪酬管理不科学，缺乏公平性。在对餐饮业服务员的离职调查中发现，决定服务员离职的所有要素中，最重要的影响要素就是薪酬水平。餐饮企业管理者认为，市场上的人才很多，对薪酬管理不是很积极对待，一般采取听之任之的态度，更多地依赖经验化管理。薪酬是指企业支持给服务员物质和非物质的总和，包括基本工资和奖金、福利三个层次，但是餐饮企业服务员一般只有基本工资，即使有奖金也少之又少，更谈不上福利，几乎所有的餐饮企业都没有给服务员办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效挂勾，做得好和做得坏没有区别，缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多，奖得少，严重挫败服务的工作积极性。
4.职业发展潜力小。服务从事的都是简单的体力劳动工作，企业一般没有进行职业培训，服务员的职业生涯相对于其它职业来说比较短，服务员如果没有提升到管理层，由于年龄的关系，一般怀孕以后就不会从事服务员工作。服务员工作时间不长，企业也考虑到成本的原因，也没有必要为服务员进行职业发展规划。
三、对餐饮业产生的影响
1.服务员高离职率影响餐饮业收益。餐饮业服务员大量离职，导致餐饮业出现用工荒，客户进店消费却没有服务人员，这样会流失了大量的客源。特别是在节假日和春节前后，都是餐饮业生意红火的季节，据统计，在武汉这样的城市，90%有一定规模经营的餐饮企业客户全部爆满，像湖锦和太子这样酒店翻台率达到100%。如果在这样的季节缺少服务员，那将会给餐饮企业带来不可估量的损失。
2.服务员流动率过高，无法保证服务质量，并且还会增加企业重置成本。适度的人才流动能优经企业内部结构，使企业充满生机活力，但流动率过高，餐饮业服务质量稳定性将无法保证。企业也将陷人不断招聘和培训管理的漩涡之中，大大地增加了人力资源管理成本。目前餐饮业人力资源管理人员不断应付有两大问题:一是服务员的流失，总是在做招聘和培训这样的工作，这样的工作占了他们工作时问的90%以上;二是由于服务质量不稳定所带来的客户投诉。
3.服务员流失将制约餐饮业的发展。随着人们消费观念的改变，对餐饮业的要求越来越高，餐饮业的竞争越来越大，餐饮企业需要从基层的服务员中培养人才，因为他们更懂得消费者，懂得如何管理经营，如何引领消费者潮流。由于观念上的误差，餐饮业很难吸引优秀的人才进人企业担任管理者，所以很多企业选择从服务员中培养管理人才，服务员大量流失，企业想培养人才也无从下手。现代企业竞争就是人才的竞争，餐饮业也不外。留不住优秀的服务员，是目前餐饮企业面临的共同难题。
四、应对餐饮业服务员人力资源管理对策
餐饮业是服务行业，所提供的是对人的服务。现如今餐饮行业竞争越来越激烈，如何有效地提高企业的人力资源管理水平，是餐饮企业经营管理的重中之重。餐饮行业的竞争就是人才的竞争，提高服务员对企业的忠诚度，增加服务的满意度，为餐饮企业留住人才，增强企业的外部竞争力，吸引人才进人餐饮行业是目前餐饮企业鱼待解决的问题。
1.树立科学的企业人力资源管理理念。餐饮企业要走出传统的人事管理的误区，必须从观念上有所突破，树立人力资源是企业第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。管理者应由传统的领导型转为管理服务型;服务员应由实用型转为发展型;服务员的培训应由应急型转为终身有用型;待遇应由工资制度转为薪酬制度。只有观念上改变了，才能开展企业人力资源管理的其他工作。
2.服务员的引进。一方面，大部分餐饮企业目前对服务员的年龄依然有所限制;另一方面由于服务工作不稳定，工作强度大，薪酬不科学，职业发展前景小的各种因家，餐饮企业服务员缺少已经非常明显。所以餐饮企业管理者可以放宽用人的标准，不能局限只用年经服务员，可以适当考虑将年龄放宽，引进一些下岗企业的员工来餐饮行业从事服务员的工作。另外，企业还可以和几个中专院校、培训学校建立合作关系，引进这样的服务员，不仅可以为社会解决就业问题，增加餐饮企业的知名度，还可为企业引进年轻有活力、素质相对较高的服务员，填补高学历毕业生不愿从事服务员工作的空白。
3.服务员的培养。服务员的特征是学历低，素质普遍不高，所以对服务员的培训应该是全方面的，不应该只有仪容仪表和操作流程这样一些应急型的培训。管理者应对服务员介绍企业的背景、文化、理念、愿景以及教他如何做好一个餐饮人，这样指明了企业的发展方向与空间，同时也预示着服务员的发展空间。企业让服务员感受到成为这个企业中的一员，有强烈的归属感，承担着企业的使命，感受到在企业之中的自豪，能与企业一起合作，共创企业未来，充满了自信。让服务员不把餐饮企业做为人生的释站，而是把这份工作当作一辈子的事业。
餐饮员工工资薪酬方案篇3
1.客人看到主人家炉灶的烟囱是直的，旁边还堆积着柴草，便提醒主人应该把烟囱改为弯的，把柴草搬到远离烟囱的地方，避免发生火灾。
2.主人没有听取，觉得这是在诅咒自己；不久，家里果然因为柴草离烟囱太近而失火。
3.主人置办酒席答谢帮忙救火的邻居们，经提醒，才想起来更应该邀请当时提出“曲突”建议的客人。
以上三点，如果引用到薪酬管理上，则可以表述为另外三句话：
1.薪酬设计不合理，为企业内外部埋下“火灾”隐患。
2.不合理的薪酬设计，可能导致人才流失、企业内讧等“火灾”的发生。
3.薪酬管理常常止步于“救火”，而未能达到“防火”的层次。
《2013年第二季度求职者跳槽意愿度调查》显示，至少有75%的职场人士跳槽是带着涨薪预期的。一个企业的“薪”情好坏，很大程度上影响了员工的稳定性以及企业发展。
那么，企业究竟应该如何设计自己的薪酬体系，才能避免“火灾”的发生，提前做好“防火”工作呢？透过“徙薪曲突”的故事，我们其实可以找到一些思路。
徙薪：远离火源
所谓“徙薪”，也就是把柴火搬离，避免让火灾发生。用在薪酬管理上，就是要在薪酬设计过程中规避有可能诱发矛盾的几个点，将矛盾消弭于萌芽之前。
最低工资与社平工资
最低工资与社平工资的概念，是超越企业小圈子的社会化概念，涉及收入增长、社会保险和公积金缴纳基数调整等，是最具代表性的薪酬“火源”。
每年各省市社平工资与最低工资数据的，都会带来一场全国性的薪酬大讨论：低收入人群考虑的是自己的工资与最低工资差距有多远；白领阶层考虑的是自己的收入与社平工资差距有多远；甚至于，有员工在经历了与不同人群的多次讨论后，倍感收入落差，选择了用脚投票——跳槽。
企业要避免被这股全国性的薪酬“火情”殃及，就要做好一定的准备。人力资源工作者们有句玩笑话：每年各省市最低工资和社平工资的，正是政府向企业发出的加薪信号。
建议企业将加薪放在最低工资或社平工资的时间点上（各省市有所不同，以最低工资为例，上海市的时间基本定在3月，北京市基本定在12月，广东省基本定在2月），一方面使企业的规章制度与政府要求同步，响应社会潮流；另一方面，也是让员工在权衡自己的付出与收入的时候，对企业有更多的认可和信任，尤其对从事建筑行业、制造业等对于工资落差非常敏感的一线员工来说，此时的加薪甚至能直接左右员工的去留。
特殊时期工资
企业员工的薪酬敏感期，主要表现在员工出现个人生活坎坷或工作变动的时候。初步汇总一下，员工从入职到离职，常规的“特殊时期”工资主要涉及以下几个问题：
1.试用期工资是否不低于转正后工资的80%，试用期有没有缴纳社保？
2.员工在休息期间加班加点，是否予以安排调休或发放加班费？
3.各种法定假日是否安排休假，如安排加班是否按时足额支付三倍工资？
4.工伤期间的带薪休假是否给予，有无进行工伤鉴定并支付相关补偿金？
5.女员工“三期”保护是否落实到位？
6.病假期间工资是否按照医疗期和工龄来合法核算？
7.出差或外派期间有无给予一定的补贴？
8.是否有普遍性和针对性的定期或不定期的加薪政策？
9.员工社会保险、公积金的缴费基数是否和纳税基数一致？
10.离职当月是否缴纳社会保险，是否足额支付工资？
当然，在现实中，大多数企业无法对每个问题都给出“是”的回答，但可以肯定的是，大多数企业都在朝这个方向努力。一方面，法制化社会需要企业不断健全自身的规章制度，提高薪酬福利水平；另一方面，网络时代求职者找工作的信息壁垒逐渐消融，员工对自身合法权益的了解不断加深，对企业的正规化薪酬福利提出了更高的要求。
负激励
薪酬的正、负激励都是常规的薪酬管理调控手段，用以表达和反馈员工日常工作中的业绩和态度等信息。
对于薪酬的正激励，要公平公正、及时有效，此处不做过多赘述。
对于薪酬负激励的实施，企业需要注意的是，1994年实施的《工资支付暂行规定》第十六条指出：“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。”
此外，健康的薪酬管理，应该尽量多地实施正激励，尽量少地实施负激励，否则，就会本末倒置，打压员工积极性，失去应有的激励效果。
曲突：防火机制
所谓“曲突”，也就是把烟囱变成弯的，避免火星落到室内，引发火灾。用在薪酬管理上，就是需要建立多面性的薪酬标杆和个性化的薪酬体系，建立防火机制。
多面性薪酬标杆的建立
薪酬包括显性收入和隐性收入、货币收入和非货币收入、一次性收入和持续性收入，以及短期收入和长期收入。要把企业的薪酬作为正能量的标杆，就需要建立一个多面性的标准。
薪酬标杆需要展示至少六个方面：货币收入、福利项目、工作环境、社会地位、发展空间、家属福利。
比如同样是餐饮行业，一个工资收入和大家差不多，但是在社会上享有良好的职业尊重、可以在半年时间内获得晋升机会、可以拥有各种补贴、可以报销探亲来回车费、可以为家属申请获得公司补贴、可以在工龄达到要求后拿到纯金首饰的某餐饮公司员工，就自然而然形成了一个多面性的薪酬标杆样本，该餐饮公司的其他员工在考虑自己的付出和收入时，就会进行综合的衡量，而不仅仅是看着某一方面指标来做决策。
多面性的薪酬标杆建立，能够避免员工在进行个人薪酬水平考量时，将货币收入或短期收入作为唯一指标，也可以体现出企业对员工的多方面关注，有利于增强员工的归属感，提升员工的稳定性。
个性化的薪酬体系建立
人力资源管理者们还有一句玩笑话：老板的高明就在于，用最低的工资让员工处于想离职却不得不努力工作以保住当前岗位的状态。而高明的薪酬体系，不只是为了把钱发给员工，而是要把钱发给最想要的员工。
发多少钱才是合适的？所有人对于此问题的答案都有个共同点：肯定不是越多越好。
薪酬的支付功能，是其最基本的功能，而我们要开发的则是它的激励功能。
个性化的薪酬体系，是在普通薪资体系的基础上，更多地为员工赋予企业的行业特色、企业文化、人性化关怀等色彩。
餐饮员工工资薪酬方案篇4
苏州市暹裔泰式风味火锅餐饮文化有限公司
目录
第一章总则……
第二章聘用……
第三章考核……
第四章薪酬……
第五章福利……
第六章考勤……
第七章假期……
第八章培训……
第九章职责……
第十章消防安全……
第十一章奖惩……
第十二章离职……
总经理致辞
亲爱的员工：
首先热烈欢迎你加入我们苏州市暹裔泰式风味火锅餐饮文化有限公司，我深信这是你人生道路上的重要决定，我也希望你这个决定将是你在为个人事业发展与实现理想的人生道路上跨出关键一步。
任何企业的形成和发展，都离不开以人为本的企业文化和彼此之间温馨的人文关怀，但也离不开完善的制度和规范的管理。因此公司编写了员工手册来指导员工的行为，每当你打开员工手册，你都有责任和义务去了解公司的一切，学习和遵守公司的规范。准则，发挥公司的精神。因为只有这样，我们才能整合个体优势，发挥整体实力，才能创造公司文化，才能在整体中不断完善自我，创新自我，才能与公司一起共同发展，走向辉煌。
为实现这个理想，需要这个大家庭的每一个员工积极发扬。创新高效。团结拼搏。追求卓越。励精图治。的公司精神，以高度的主人翁责任感，使命感。与这个大家庭同呼吸。共命运。在各自岗位上，勤奋敬业，尽职尽责，奋力拼搏，无私奉献。
这本员工手册不是束缚我们的绳索，而是指引我们走向成功的桥梁，她不会禁锢我们的手脚，而将为我们插上锐利的翅膀腾飞。今天我们是同事，明天我们是朋友，现在请让我们紧紧握住双手，共同播种明天的希望，站在这舞台上，振臂高呼，团结就是力量。
我们期待着与您共同营造和谐。愉快。积极向上的工作气氛。
祝愿你在暹裔泰式风味火锅餐饮文化有限公司的从业过程，能成为您人生最有价值的经历。
苏州市暹裔泰式风味火锅餐饮文化有限公司
总经理：赵荣升
2014年5月10日
第一章总则
一。公司简历
江苏省苏州市暹裔泰式风味火锅餐饮文化有限公司成立2014年，公司主要经营。餐饮。休闲。娱乐为主，以泰国菜。海鲜。牛肉。环保营养健康美食。
二。解释与修改
1.本员工手册由公司负责解释。
2.公司有权对本员工手册进行修改和补充。
3.本员工手册印制成册，作为劳动合同的附件，并与劳动合同具有同等效力。
4.本员工手册适用于与公司建立劳动关系的所有员工。
第二章聘用
一。年满18周岁，身体健康，无不良行为或犯罪记录。
二。符合应聘职位要求。
三。个人资料的填写和变更。
四。员工入职体检合格的健康证。
五。新进员工试用期，试用期为1周，如果在使用期间双方若有一方不能继续合作，其期间工资不予发放。
第三章考核
一。考核类型
工作考核包括考勤与考绩。公司考核分为季度考核和年终考核。
二、考核目的
公司通过对员工工作表现、业务技能的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为培训、加薪、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。
三、负责部门
由各部门直接负责人组织具体考核。
第四章薪酬
一、薪酬构成
员工的薪酬包括基本工资、资金、提成。
1、基本工资：按照员工的工作经验和岗位所负担的责任而定，根据员工当月出勤情况结算。
2、奖金：根据对员工的考核结果进行发放。
3、提成：根据员工的当月销售额作为提成发放。
二、工资支付
1、薪金以货币形式发放，结算日期为每月1号到31号，以人民币计算。
2、发薪日为每月15日。如遇休息日或法定假期，工资将顺延至下一工作日发放。
第五章利
一、工作餐、
1、所有受聘员工，均可享受公司提供当班期间工作餐，只准员工本人用餐。
2、员工不得把工作餐和餐具带出餐厅。
3、员工不得在工作时间喝酒，不得浪费饭菜。
二、住宿
1、所有受聘员工均可享受公司提供的免费住宿（水电气费由员工平摊）。
2、未经允许员工不得把非公司人员带进宿舍。
3、每位员工有责任遵守员工宿舍制度。
三、体检
1、为保证公司卫生标准，也本着对员工负责的态度，全体员工每年均需参加一次体格检查。
2、凡发现员工患有传染性或者任何不适宜本行业的疾病，如在应有的医疗期内不能治愈，公司将依法解除与员工的劳动合同。
第六章考勤
一、工作时间
1.因餐饮业营业时间的特殊性，公司员工上班实行一班制度。
2.每日班时间分别是：早上9:30分-13:30分下午16：30分-21:30分
二、缺勤计扣工资
1.迟到10分钟以内，扣发工资5元。
2、迟到10分钟以上（包含10分钟）至30分钟以内，扣发工资10元。
3、迟到30分钟以上（包含30分钟）至4小时以内，按旷工半日处理；4小时以上（包含4小时）按旷工1天处理。
4、早退10分钟以内，扣发工资5元。
5、早退10分钟以上（包含10分钟）至30分钟以内，扣发工资10元。
6、早退30分钟以上（包含30分钟）至4小时以内，按旷工半天处理；4小时以上（包含4小时）按旷工1天处理。
7、管理人员违反以上规定，将加倍处罚。
三、旷工
凡属下列情况之一的缺勤，均视为旷工：
1.未经请假或请假未准而缺勤半天或者以上的；
2.超过批准的期限又没有及时申请续假或续假未获批准的；
3.本手册规定的其他应视为旷工的情形。
四、考勤管理
1、公司考勤周期为每月1日起至当月月末最后1日止。
2、员工必须依照公司安排的班次上班，需要变更班次，须先征得主管领导同意。
3、所有员工上、下班都要打工卡。
4、员工上班下班忘记打卡，但确实能证明上班的，由领班签字确认视为出勤。
5、严禁替他人打卡。
6、员工在工作时间未经批准不得离店（公司）。因工作需要或本人有事确需离店（公司）的应填写出门单，经领班签字后方能离店。
7、公司的考勤由人事行政管理部门负责。人事行政管理部门应于每月2日前统计完毕上月考勤，并报财务部。
第七章假期
一、带薪年假
1、凡在公司工作满1年的员工，从第二年起可以按照国家规定享受带薪5天年假。
2、员工在休年假之前应做好工作交接，如年假假与公司的安排产生冲突，则应另行安排休假时间。
3、员工辞职申请得到批准后，需在离职前申请休完剩余年假，不申请休假的，公司不予经济补偿。
三、请假程序
1、员工请假，必须事前填写《请假申请单》并提供有关证明，办理批准手续，并报人事行政管理部备案。
餐饮员工工资薪酬方案篇5
（一）顶岗实习薪酬待遇不高
目前整个酒店行业的薪酬竞争力位于劳动力市场的中下游，特别是顶岗实习的待遇更无法与其他行业相提并论，待遇、福利相对较低。以广州某知名五星级酒店为例，2004年与2012年的实习生待遇依然为900元/月，包吃不包住，将近10年过去了，物价早已今非昔比，但实习待遇依然如此，没有任何变化。结果，该酒店未能成功在我院招聘一名实习生。从2012届成功酒店顶岗实习的薪酬来看，大概维持在1300~1500元/月的水平，转正之后一般能达到2000元的幅度。笔者向5~6家星级酒店人力资源负责人咨询得知，学生毕业后，所有奖金福利加起来，薪酬一般维系在2000~2500元/月，能上3000元/月的凤毛麟角。笔者从事酒店管理学习、工作10余年，目睹酒店行业的薪酬水平变化，最近几年工资也在一定幅度上涨，但这个幅度依然跟不上整个劳动力就业市场薪酬与物价的涨幅。随着经济的快速发展，新兴行业不断出现，在其他行业的收入水平不断走高的同时，酒店行业员工的薪酬水平增长缓慢，与其他行业相比不断下滑。据某网站调查数据显示，2010年酒店行业有31.57%的从业人员对目前的薪酬不满意，56.68%认为目前的薪酬水平一般，只有11.75%的从业者对目前薪酬水平表示满意。从对所获薪酬不满的角度来看，一线服务人员和基层管理人员对薪酬的不满意度要远远高于行业平均水平。其中一线服务人员的薪酬不满意度高达54.36%，超出行业平均水平二十多个百分点；基层管理人员的薪酬不满意度为43.87%，超出行业平均水平十二个百分点。薪酬水平一直影响着学生顶岗实习单位的选择。
（二）酒店员工流失率较大，影响学生实习单位选择
由于各种原因，酒店员工流失率一直居高不下，有许多人力资源的负责人表示，他们已经不能期望如今的年轻人在一家酒店工作多于5年，很多都是干2~3年就离职了，有的甚至短短几个月，特别是餐饮业。根据相关统计，我国酒店员工流失率在15%以上的酒店占45%，流失率在10%~15%之间的酒店占21%，流失率在5%~10%之间的占33%。而旅游饭店业最适合的流动率应在8%左右。酒店管理专业的学生一般在大学期间会有短期的酒店岗位实习，在此期间，他们目睹了酒店业居高不下的流失率，曾有学生在西餐厅实习，得知该餐厅三分之二的员工仅仅只有3个月的入职时间。学生表示，这种流动性会给他们带来人心涣散、职业认同感降低的不良影响，直接导致他们毕业实习拒绝入行酒店。
（三）学生不愿从基层做起，清酒店职业发展路径不明
学生毕业实习一般都去酒店一线部门，如前厅、餐饮等，酒店从业人员的职位提升一般都要遵循这样的路径：一线岗位从基层员工—初级基层管理者、各部门领班类—中级基层管理者、各部门主管类—高级基层管理者、各部门经理类。但从基层员工到领班的路径普遍需要3~5年的从业经验，更高的升迁少则也需要10年左右。很多学生认为这个发展路径太漫长了，酒店未能给予其清晰的职业发展规划，发展空间受限，不愿从基层做起。一些酒店的用人制度，使一些劳动强度大、工作任务繁重、责任大、质量要求高的一线员工积极性受挫，因此往往选择跳槽，以流动来谋求晋升机会。超过70%的酒店感觉到招聘客房服务员遇到困难，68.3%的酒店难以招到合适的餐饮服务员，迎宾员和接待员等基层岗位应聘者寥寥。许多员工认为酒店在人才管理上短视，将企业发展与员工发展割裂开来，没有帮助员工制订长短期的个人职业发展规划。在这种形势下，酒店员工自身发展不受企业重视或受到限制，最终酒店业难以留住他们，因此酒店行业除了适当提高员工薪酬福利外，也要充分考虑基层员工的职业生涯发展。
（四）涉外酒店管理专业学生行业选择范围较多，降低入行酒店的概率
笔者所任职的教学部门以外语教学为特色著称。所学课程以外语与专业课程并行为主，学生大学英语4级过级率一般保持在80~90%，许多同学都有应聘当交易会翻译的机会，相当部分同学应聘成功，直接为外宾做贸易翻译。学生有许多外语锻炼的机会，同时也能接触到非酒店业的实习机会与工作视野。相对比酒店业，外贸行业接触面广、工资靠业务提成，月薪一般都在3000元以上，因此许多部分学生毕业实习直接选择外贸行业，拒酒店于千里之外。
（五）实习单位质量不高，企业参与意识不强
在顶岗实习过程中学校、企业、学生三方缺一不可，企业在其中扮演了极其重要的角色，但是目前由于企业承担院校学生实习没有建立制度性保障体系和完善的法律体系，企业对接收实习生的动力不强，虽然很多企业与校方进行初期沟通时承诺给予学生大量培训和锻炼的机会，进行轮岗，但不少企业并未积极对学生进行指导和沟通，对学生实习敷衍、不负责任，或者将学生作为廉价劳动力来使用，这种现状直接导致部分学生在顶岗实习后期未能坚持到最后就提出离职。
二、涉外酒店管理专业顶岗实习质量提升策略
（一）探索公平合理的订单培养模式
订单培养模式是指学校根据企业对人才规格的要求，校企双方共同制订人才培养方案，签订用人合同，并在师资、技术、办学条件等方面合作，共同负责招生、培养和就业等一系列教育教学活动的办学模式。其基本特征是：校企双方签订用人及人才培养协议；校企双方共同制定人才培养计划；利用校企双方教育资源，共同培养人才；针对岗位(群)要求进行实践能力培养；企业参与人才质量评估；企业按照协议约定安排学生就业。目前，酒店方非常积极与学校协商探索符合其企业利益的订单培养模式，企业既可降低人力成本，又能有效地选择优秀员工。但我们在与企业沟通过程中，发现企业的逐利心态还是占主导地位，酒店对前期投入持谨慎态度，只是期望学校负责招生，并在后期提供课程资源，然后到了学生顶岗实习环节，直接把学生安排进酒店岗位，给实习待遇。企业所期望的订单培养模式已经对学生失去吸引力，因此现在酒店管理专业的订单培养模式进入一个尴尬的局面。酒店不愿在前期对学生进行学业上的资助培养，因此订单培养模式没有给学生设置职业选择的限制，到了顶岗实习，学生面对众多行业的选择，必定选择自己更加心仪的岗位实习。作为专业教育者，为了使订单培养模式更具吸引力，特别是对于学生而言，我们一直在积极与企业方进行沟通，希望企业能对困难学生进行前期的学业经济资助，和学生签订协议，让受助的学生直接到资助企业进行顶岗实习，如若违约，学生要支付一定数量的违约金。这种限制条件，才能使学生如约如愿地到酒店实习。实习结束，酒店与学生双向选择进行深一步的用人计划。这样，酒店管理专业的订单模式培养才能逐渐搞活。
（二）注重与高层次实习基地长期合作
对酒店企业而言，企业的竞争就是人才的竞争。而持续有效地开发利用实习生资源并在实习过程中物色选择合适的人才，争夺优秀的酒店管理专业的毕业生，已成为酒店企业人才竞争的一个重要方面。因此，酒店企业非常愿意作为实习基地，与院校形成长期稳定的合作关系。作为院校方，我们应该谨慎选择适合学生的长期稳定合作的酒店作为实习基地。选择具有一定声誉，管理水平较高，服务较规范，社会效益和经济效益较好，又能充分认识学生实习的目的和意义的酒店作为实习基地，为学生提供一个良好的实习平台。酒店要为学生提供实习岗位，评估考核学生的实践技能，为教学改革和课程建设提供意见。根据之前学者曾对酒店实习基地选择的评价研究，得出地理位置、治安状况、与学校合作意愿、个人未来发展是影响学生选择实习基地的重要因素。对于涉外类酒店管理专业，他们更倾向于去有助于个人职业发展、位于经济商务比较繁华地区、外商较多的五星级酒店。
（三）积极盘活课程体系，开发酒店业流失率较低岗位对应的课程
目前酒店管理顶岗实习专业对口率比较低，其中一个很重要的原因是学生不愿意从事一线部分的服务工作，特别是客房、餐饮等体力劳动支出较大、三班轮岗的岗位。但纵观近年学生去酒店顶岗实习的岗位安排，被安排至人力资源、财务和办公室等后勤职能部门的，流失率较低，这些学生毕业后一般都愿意留在该酒店继续工作。因此，我们在设计人才培养方案、设置课程体系的时候，可适当加大此类课程的比重，鼓励学生考取相关证书，如人力资源管理师、会计从业资格证书、秘书职业资格证书或营销员等资格证书，加强酒店人力资源、财务知识、计算机应用与英语听说的训练等实践教学，这样酒店在接收实习生的时候，可以安排至对应的岗位，也可以让学生有更广泛的职业与岗位选择。
（四）开发国外酒店实习项目，提高学生酒店实习的兴趣
在我们调研过程中，发现一些院校有国外酒店实习项目，学生都非常踊跃报名。开发国外酒店实习项目可以为酒店管理领域优秀学生奠定职业生涯的成功基础，同时为酒店业国际集团培养本土化的管理人才。我院的国外酒店实习项目为培养涉外酒店管理人才奠定了坚实的基础。
（五）指导教师及时对实习出现困难的学生进行心理辅导，建立校外授课的长效机制
餐饮员工工资薪酬方案篇6
法定代表人郭xx，公司执行董事。
乙方
为搞好甲方经营管理，经甲乙双方充分协商一致，就甲方聘任乙方的有关事宜，达成如下协议：
一、经甲方股东会同意，甲方聘任乙方为甲方总经理，负责公司的日常经营管理。
二、经营目标
乙方经营管理，必须完成下列经营目标：
(一)总体目标
每年实现利润80万元，今后年度每年递增10万元，利润任务分解到每月，逐月考核兑现。
(二)分类目标
1、客房部(含培训中心)30万元/年;
2、餐饮部(含茶座)40万元/年;
3、桑拿部5万元/年;
4、水电部5万元/年。
三、乙方报酬
乙方报酬由基本工资、岗位工资、效益工资和利润分红四部分组成，计算方法为：
报酬=基本工资+岗位工资+效益工资+红利。
基本工资每月200元，岗位工资每月400元，效益工资按照当月每万元营业利润奖励元计算，上述三部分当月考核兑现;红利按照公司进行年度分配、提取后的净利润10%计算，逐月考核，年底决算后兑现。
四、乙方权力
总经理对执行董事和股东会负责，享有下列权力：
(一)按照合同约定及时足额获取经营管理报酬;
(二)主持公司的生产经营管理工作，并向执行董事和股东会报告工作;
(三)组织实施股东会和执行董事决议、公司年度计划和投资方案;
(四)拟订公司内部管理机构设置方案;
(五)拟订公司的基本管理制度;
餐饮服务有限公司总经理聘任合同
(六)制订公司的具体规章;
(七)提请执行董事和股东会聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人;
(八)聘任或者解聘除由执行董事和股东会聘任或者解聘以外的人员;
(九)拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘;
(十)提议召开股东会临时会议;
(十一)批准单笔200元以下费用;
(十二)执行董事和股东会授予的其他职权。
五、乙方职责
1、对完成公司整体经营目标负总责;
2、全面执行股东会和执行董事作出的各种决议;
律师365
3、拟定公司年度经营计划和各项内部管理方案报股东会同意后监督实施;
4、协调公司的各种外部事务，创造良好发展环境;
5、按月向执行董事和股东会报告公司经营情况，接受执行董事和股东会质询并作出解释;
6、接受公司执行董事、监事和股东会对公司经营活动的监督检查;
7、做好公司工商、税务等各种证照的办理、年检等工作;
8、做好公司法、公司章程、执行董事和股东会确定的其他职责。
六、乙方禁止
1、不得利用职位谋取私利;
2、未经股东会同意，不得以公司名义与自己或者自己的近亲属订立合同或者进行交易;
3、不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动;
4、不得将公司资产以其个人名义或者以其他个人名义开立帐户存储;
5、不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人、债务提供担保;
6、不得从事其他违反法律规定的行为。
七、违约责任
(一)甲方违约责任：乙方完成经营目标，甲方未按约定及时足额支付报酬的，按照日万分之三支付违约金;
(二)乙方违约责任
1、执行股东会及执行董事作出的各种决议不力或者拒不执行的，由股东会给予警告、罚款、扣薪或者解聘处理。
2、对公司经营目标负总责，未完成经营目标的，按照比例扣减应得红利，同时由股东会作出警告直至解聘的决定。
3、对公司安全保卫负总责，因安全保卫工作不力造成公司损失的，由股东会给予罚款、扣薪、责令赔偿损失直至解聘的处理。
4、从事本合同约定禁止，赔偿公司因此造成的一切损失，由股东会给予警告、罚款、扣薪直至解聘的处理。
八、本合同聘任期限为一年，从年月日起至年月日止;合同期满，甲方未提出解聘乙方的，本合同按照原条件延长一年。
九、本合同未尽事宜，由双方友好协商予以补充，补充内容作为本合同的组成部分。
十、本合同自双方当事人签字盖章之日起生效。
十一、本合同一式两份，甲乙双方各持一份。
甲方xx县xx楼餐饮服务有限公司(盖章)
法定代表人(签章)
餐饮员工工资薪酬方案篇7
本文以H粥店为例来探讨对员工的激励方法，希望对其他餐饮企业起到借鉴作用。
一、基于顾客导向的薪酬激励
作为服务行业，提高顾客满意度应该是餐饮企业基本的服务战略。那么要想让顾客满意，首先要让员工满意。为使薪酬体系充分体现公平性激励性与人性化，H粥店将公司的职位分为四大类别，即职能管理类、技术管理类专业技术类工勤服务类，薪酬体系的框架则建立在此职位框架之上。
1、以职位价值为基础的固定薪资
基本工资以职位工资为主，职位工资的支付依据员工所在职位的价值含量。在职级设计过程中，H粥店突出了专业技术类的重要地位，因为他们所掌握的烹饪技术是公司的核心竞争力，因此，其工资基数相当于公司的中高层管理者的工资基数。
在职位工资的基础上，H粥店非常注重员工忠诚度的企业文化，特设立了工龄工资。为确保工资结构的合理性及稳定性设定10年为工龄工资的封顶数。
需要特别说明的是，H粥店在制定基层员工的基本工资时，坚持要略高于同行业平均水平，并且H粥店将员工分为a、B、C、D四个级别，D为最低，a为最高档，D级晋升C级的考试每三个月进行一次，C级晋升B级每半年进行一次考核，B级晋升a级每一年进行一次，考核方式为笔试与实际技能两方面结合，根据成绩分别给出晋级，保级，降级的结果，不同等级的员工分别佩戴不同颜色的工号牌，以此来表明同样的岗位，不同的工作质量会有不同的收入回报。
随着近年来H粥店业务的迅猛扩张。为了吸引高素质的人才，公司在工资结构中加入学历工资，与此同时也以此不断激励内部员工学习上进，营造崇尚学习的企业文化氛围。
2、以顾客满意为核心的浮动薪资
餐饮行业经常出现的情况就是，员工对奖金的不满情绪最大。所以，H粥店把通过奖金制度留住优秀员工作为奖金制度设计的重中之重。
(1)业务部门的浮动薪资。改变传统的奖金发放形式，只有分店经理后厨经理与分店的营业额挂钩，基层员工奖金发放仅凭领导印象。如何解决这一问题的呢?公司相关部门设计了顾客反馈卡，请顾客针对菜肴口味，服务质量等打分，月底进行统计，对经理与行政总厨的奖金发放，除了考核营业额、利润外，还加入了顾客满意度考核指标。为激励基层一线员工的工作积极性，把分店每一位员工的切身利益和分店的效益紧密相连，突出顾客满意导向，将基层职位的奖金也建立在一定的目标责任制基础上。如果分店达到一定的营业额及顾客满意度，营业额与奖金数额同比例累进递增，H粥店的点菜系统数据库也记录了当月各服务员的销售数字，基层员工根据销售量还能得到相应的奖金。如果个别员工因服务质量或菜肴方面的重大失误，将根据其失误次数扣除一定数额的奖金。
(2)职能管理部门的浮动薪资。职能管理部门的工作与顾客虽没有直接的接触点，但他们是保证前台服务人员与后台厨房员工使顾客满意的保障。在此，H粥店为职能部门设置了量化的考核指标，在每个分店后台设置了意见箱，让前台服务员与厨房员工及时反馈对职能管理部门的工作意见，并作为考评职能部门员工的重要依据。考虑到职能管理部门(经营层除外)的绩效在短时间内不可能很快体现出来，为了合理评价职能管理部门的绩效，因而把考评周期由月度考评改为季度考评，并根据考评结果发放相应的奖金。
H粥店把奖金制度与绩效考核相结合，贯彻顾客为导向的基本核心理念，采用差异性激励方式，让薪酬制度“活”了起来，有效地建立了一种以顾客为导向的管理氛围。
3、以人性化需求为出发点的福利制度
在薪酬结构中，福利又可以称之为薪酬管理中的保健因素。因为福利制度的基本宗旨是为公司员工提供良好的就业保障，营造和谐的企业氛围。
H粥店公司因为效益很好，业务非常繁忙，分店员工有时不能正常休息，所以公司按每月末休假天数给员工一定的补贴，其水平相当于加班工资的两倍。
对于后台作业的厨师及其他员工，夏天高温作业非常艰苦，因此发放两倍于其他部门员工的高温补贴。对于户外工作时间较长的采购部门员工、司机，则常年发放一定的补贴。
公司员工大多数来自外地，除在公司宿舍的一部分员工外，大多数员工需自行买房、租房，公司按照级别，给予一定的住房补贴。
公司鼓励店经理以上管理者买车，公司给予一定的经济支持，并给他们发放车补。
其他福利，如对于那些一直都很优秀的员工，公司会提供给他们几个选择：a、一周旅游的机会；b、半月的带薪探亲机会；c、给予学习进修的奖学金。在福利方面同样体现一种公平与激励。
总之，公司的福利制度是要在充分考虑员工需求的前提下，实现对核心员工的激励，为企业吸引和保留发展所需的优秀人才。
4、经营层的近期与远期激励组合
经营层激励计划由人力资源部制定，报董事长批准。基本原则是实行阶梯式比例奖励，上不封顶。比如，公司鼓励管理者买车，公司出50％的费用，相当于公司借给管理者本人的但是，当该管理者在公司任满后(5年或8年)，公司就将购车借的钱作为奖金奖励给他们。各店经理等管理层年终有安全责任奖和年终效益奖，在发放时，奖金总额的60％当年兑现，另外40％作为风险抵押金在任期满后累积总额并加上利息一并给予。
实际上，合理科学的薪酬制度，除了可以更好地激励员工外，更高层次的作用是通过用制度管人，把公司决策层与管理层从烦琐的事务中解放出来，集中精力规划公司的业务战略拓展。
二、和谐管理员工关系
很多餐饮企业都面临着员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低，工作积极性不够，企业生产效率低下，严重的表现为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。
1、不把员工离职当背叛
很多民营餐饮企业，不把员工当成一种社会资源，而还是多少有着“家奴”思想。这种想法极大损害了员工关系的常规状态。
H粥店员工离职时，部门领导，必然与员工做一次深度沟通，了解离职原因，未来打算等情况，公司会作出一定的挽留，当员工去意已决时，公司会让员工留下一个永久联系地址，电话或e-mall，公司人力资源部每逢节日都会通过种种渠道给离职员工送上祝福。并会对员工说，感谢这段时间对H粥店的贡献，H粥店有了你们才能够发展到今天，公司同样祝福你有一个更美好的未来，同样希望有空经常回来看看，如果将来在外面有什么不如意，H粥店的大门是永远向你
们敞开的。实际上，很多曾经离职的员工又回到H粥店，当回来的员工以自己的实践向其他员工证明了外面的世界未必有如想象的那么完美时，更进一步加强了员工的稳定性。
2、避免员工超负荷工作
传统餐饮企业认为员工就应该辛苦，就应该加班，加班是热爱企业的表现。所以，餐饮企业的加班、加点很正常，却不知道员工有自己的衡量，待遇合适就多干，待遇不好就拉长工作时间，最终的业绩一样。作为劳动量很大的行业，H粥店认为必须学会最大限度地为员工工作创造便利条件，而不是增加他们的工作量。餐饮行业工作时间普遍超过国家规定的8小时工作制，而H粥店早在2001年就实现了八小时工作制，公司认为通过对就餐高峰期，低峰期人员的合理调度，实际上没增加多少员工，但是让员工有了更多个人支配时间一方面能保证员工得到充分的休息，从而能让员工有一个良好的精神状态投入工作，另一方面公司为员工处处着想，员工也会对公司有感恩的心理，这样员工工作起来不仅效率得到大的提高，而且服务行业的重要环节“服务”质量得到质的提高。
3、建立完善有效畅通的内部沟通机制
任何员工管理不可能没有意见，关键是就像洪水一样，有了洪水不可怕，可怕的是没有宣泄的河道。
H粥店公司在这方面尤其重视，总经理亲自发文，标题就叫《让您的烦恼可以表白》，公文上提供了三种员工可以和总经理直接沟通的渠道――信件，电子邮件，手机短信，但是要求员工必须留下真实姓名，表明双方都对意见负责，这样一来，员工的意见有人重视，员工的心情舒畅很多。
4、建立具有高效服务的扁平化组织结构
H粥店将服务工作决策权从管理部门和职能部门转移到服务工作第一线，使每位服务员都成为服务工作“管理人员”。在服务过程中，每位服务员有权在其他员工的帮助和协作之下，确定恰当的服务方法，满足顾客的需要和愿望，比如，当客人点菜时，服务员会根据顾客的性别、年龄、着装打扮等信息向客人推荐适当的搭配组合：在客人点菜过多时，服务人员会提醒顾客“菜差不多够吃了，如不够再点吧”等类似善意的提醒。餐厅管理人员和职能部门的员工都非常支持鼓励和指导前台服务人员的工作，为他们提供顾客优质服务所需的必要条件。
因此，将员工而非最高管理层放在企业中最重要的位置，才能真正重视员工，给予他们足够的权力，并支持鼓舞和激励他们，为顾客提供满意的服务。
5、重视员工的家庭
员工的家庭是他们的精神支柱，在员工得到表扬时，H粥店都不忘给家里发个喜报；在过年过节员工坚守岗位时，公司一定会给员工家里打个问候电话，这些虽然是举手之劳，但是这些都影响着员工关系。H粥店公司有一条规定就是：员工每个月必须至少有一次双休，且必须为周六和周日。为什么这样规定?因为大家知道，餐饮行业节假日很难休息，通常我们在生意不忙的日子里休息，结果就是家里人休息了我们上班，我们休息了家里人上班，长期以往会造成家庭和生活之间的困扰，所以H粥店有此规定，就是充分尊重员工共享天伦之乐的权利并加以维护。
三、快乐氛围――比奖金更有效的激励
营造融洽和谐的工作气氛可以使员工全身心、快乐地投入工作，并充分发挥潜能，是营造高效型餐厅服务团队的必要条件。
H粥店公司从创立之始就非常注重建立快乐工作的氛围。那么H粥店是如何建立快乐工作的氛围呢?
1、建立快乐机制
在餐厅工作，员工经常会出现倦怠、消沉和精神不集中等现象，如何进行改变呢，
这就需要店经理对员工进行持续的鼓励和沟通。常用的方法是餐厅可以通过设置快乐的工作岗位与工作方式来对员工进行激励，例如，在餐厅内设置一个“虚拟岗位”，叫“鼓励者”，由餐厅员工轮流担任，专门负责餐厅同事的情绪鼓励，将“快乐情绪”作为一个重要的管理标准。这种通过增加工作的趣味性以及这种做“焦点”的感觉，使得这个原本枯燥的工作充满乐趣，再例如，餐厅可以以每天表现最好的店员进行命名，如果XXX表现最好的话那么今天就是“XXX日”等，以此来激励员工。
2、提供自信基础
餐厅员工从事的是基础性方面的工作，并且大部分来自农村，普遍文化素质不高，所以比较容易缺乏自信，也容易对自己所从事的工作缺乏自豪感，没有自信很难有快乐，使员工充满自信，提供自信的基础是非常重要的内容。
H粥店在树立店面员工自信的方法比较独到。比如每年年终召开年终总结及表彰大会时，H粥店都会选择在五星级的酒店召开并举行酒会。与此同时，还会有一台员工自编，自导、自演的文艺晚会让员工放松娱乐增强企业的凝聚力。每当此时员工们都有种抑制不住的兴奋和对美好生活的向往。用位员工的话说，自从来到了H粥店，才让我感受到高层次生活水准和精神享受，让我更坚定不移地在H粥店努力奋斗，向职业发展的更高层次迈进。
同时H粥店给员工安排的也是比较好的公寓，公寓里面配有电视电话运动器材电脑等设施，这使得H粥店的员工在与其他餐厅员工相互比较的过程中更有自信。因为，餐厅员工之间是经常会作这样的比较的，H粥店的员工会觉得更被自己的企业所重视，自己所在的企业更有实力，这往往就会成为他们自信的来源。
自信来源于认同。要使员工自信，H粥店能够让员工知道，他们的工作是整个工作中重要的一环，每项工作都有其自身的意义。如一位员工说：“总经理有次对我说：‘这些都须在下午1:00前打包好，打上标签，并送到顾客那里。等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。’然后走开了。这让我感觉到自己是程序中重要的一环，总经理相信我能做好。我由此得到激励，要证明自己能做好，不让他失望。”
同时，餐饮企业对员工的认同可以只是一句“谢谢”，在员工表现出色时应该毫不吝啬地公开给他表扬和掌声，让他在以后的工作中更加充满自信。有时候是来自餐厅高层管理者的一封个人信件，或者更简单，公司的总经理叫出每一个员工的名字。给人亲切感的最好方法就是以名相称，特别是对那些和你没有直接工作来往的人。在餐厅里，一声面带微笑的“早上好，×××”会缩短你们之间的距离。提供给餐厅员工自信，是作为餐饮经营管理人员非常重要的必修课。
3、重复工作不复
所有人都不喜欢单调的东西，倘若长期面对单调的工作，会让人觉得枯燥乏味，产生厌恶情绪。而变化繁多的事物总能引起人们的好奇心，吸引我们探究的兴趣。
要让餐厅员工对工作产生兴趣，再加上工作富于变化，那做起事情来就会着迷，去从事复杂、困难之事。员工之所以斗志高昂，那是因为工作富于变化，可使人充分发挥自己能力的缘故。H粥店管理者有效激励员工，还有如下特点：
改变作业氛围。如更改餐厅布局，使气氛焕然一新。
改变工作内容。如输单工作与点菜服务工作每半天或一天交换一次，即可发生变化；还可以不断地推出一些活动：如这个月是“质量月”，下个月是“服务月”，如此的安排，对于连锁餐厅员工来讲，无疑会感觉到工作的新鲜，工作的氛围自然会比较轻松活泼。
H粥店长期以来一直灌输员工这样的思想：选择自己的态度，即使你无法选择工作本身，你可以选择采用什么方式工作，用玩的心情对待你的工作，快乐每一天；带着阳光带着幽默，带着愉快的心情对待每一个人；当把注意力集中在快乐工作上时，就会形成一连串积极的情感交流。
因此，当重复的工作变得不再重复时，快乐的工作气氛就会自然产生。
4、建立激励士气的文化
(1)用歌激励土气
的拉歌文化就是通过歌声来鼓舞队伍士气的典型。H粥店也用主题歌来体现文化精神，每天早晨的例会都要唱主题歌，使餐厅创造优质顾客服务的文化深深地渗透到员工的内心。
(2)用故事激励士气
文化精神最集中体现在优秀人物事迹和历史优良传统中。H粥店遇到好的事迹都会将他们编成故事公布在企业内部刊物《爱粥人》上，并且在员工当中传颂，为所有人树立学习的榜样。
餐饮员工工资薪酬方案篇8
伴随人工成本的整体上扬，高管薪酬水平水涨船高。2016年a股上市公司高管最高薪酬均值创历史新高为102.3万元，首次突破百万大关，较2015年（93.8万元）增长9.1%。
从行业特征看，金融业继续以359.9万元的高管最高薪酬均值领跑，约为位列第二的房地产业（186.4万）的两倍；受益于农产品价格上涨带动相关产业景气，农林牧渔业首次力压电力热力燃气及生产和供应业，摆脱倒数第一的行业排名。除科学研究和技术服务业、采矿业、综合业外，其余约八成行业的高管最高薪酬均值呈现增长态势，住宿和餐饮业为增速最快的行业，三年年均复合增长率达到36.5%，农林牧渔业紧随其后（32%）。
从企业性质特征来看，公众企业高管最高薪酬均值排名第一（222.3万），约为a股上市公司均值的2.2倍；外资企业排名第二位（144.1f）；中央国有企业跻身第三（108.2万）。从近三年薪酬变化来看，各类型企业均呈现复合增长，其中外资企业涨幅居首位（13.5%）。虽然国企高管薪酬改革对央企和地方国企高管薪酬增长的影响仍然存在，但得益于市场化选聘经营管理者的积极探索和对职业经理人制度试点改革的大力推进等因素，其水平仍然呈现一定增长，分别为8.7%、3.0%。
a股上市公司最高薪酬仍多数由董事长、总经理或董事长兼总经理获得，但该比例由2015年的76.1%进一步降为71.4%，2014年至2016年副职高管获最高薪酬的比例分别为21.0%、23.9%、28.6%，逐步提升的数据表明，越来越多副职高管跻身企业最高薪酬获得者行列的趋势进一步强化。从绝对值来看，总经理薪酬略高于董事长，这与很多国企董事长由组织任命其高管薪酬可能受到分类管理、严格控制有关，财务总监与董事会秘书是高管中薪酬较为接近的两个岗位。
高管与普通员工间的薪酬差距相对稳定，2016年a股上市公司高管与员工间薪酬差距系数（高管最高薪酬/（支付给职工以及为职工支付的现金/企业职工总数））为7.89倍，与上一年度（8.03）基本保持稳定，近三年年均复合增长率为1%，基本稳定在适度范围之内。
结合不同类型企业面临的新的机遇和挑战，未来高管薪酬发展将呈现出一些新的趋势。
国企高管薪酬将接受更为严格的监管指导，新一轮改革下机遇与挑战并存。伴随国企改革的深入尤其是2016年国企十项改革试点的推进，国企高管薪酬领域迎来更多变革，为国企高管薪酬改革带来更多顶层指引。政策的完备必将带动2017年下半年企业探索节奏加快，结合政策科学确定持股范围、员工持股退出机制、内部股权流转机制等问题成为关键，需要合理性方案给予强大支撑。
业绩增长放缓背景下受经济与产业环境等影响，高管薪酬逐步回归价值创造。以高管薪酬水平第二的房地产行业为例，标杆企业万科6月内部邮件，强调面对地产“黄金时代”的结束，公司更加强调真实价值创造，集团薪酬政策将据此进行分步调整。
餐饮员工工资薪酬方案篇9
1.武汉市总工会暗访百余餐企摸底
武汉市素有“九省通衢”的美誉，餐饮业较为发达，全市有近4万家餐饮企业，常态从业人员45万余人。由于门槛低，餐饮企业中只有15％左右有比较规范的制度管理，其余大多数只管大厨和服务总监等少数几个人。这就意味着占武汉五分之一左右的从业人员基本权利缺乏保障，工资收入的随意性大。2008年下半年，全国总工会对地方下发邀约通知，对没有开展工资协商的五类重点企业，要开展邀约。但邀约通知下发不久，大洋彼岸的金融危机也对武汉餐饮业带来较大的冲击。
武汉市商贸金融烟草工会相关负责人称，本来餐饮企业就想降薪，这个时候和企业去谈给员工加薪，有些不合时宜。如果要一个一个企业建工会，弄集体合同，也不切合实际。2009年，通过调查掌握的情况，他们提出了一个新的思路：由上次行业协会代替产业工会，来尝试推行工资集体协商。
2010年9月份开始，他们通过各种途径展开调研，随时随地了解餐饮业员工的现状。通过这种明查暗访，短短半年时间，武汉市商贸金融烟草工会累计走访了100多家餐饮企业，1000多名员工，通过对不同企业盈利状况的了解，为后来协商工资提供了详实的第一手资料。
2.9名员工代表双双获认可
由于考虑到餐饮企业中涉及集体企业、外资企业、民营企业等多种不同企业模式，当时武汉市商贸金融烟草工会、商务局、社保局等单位为此联合专门成立指导小组，提出了员工代表选举产生方案。按照企业规模大小以及地域特点，最终来确定员工代表人选。为了把员工代表人选定下来，首先让市、区推荐，共上报了39人。随后他们召集这39名代表集中开会，在会上要求每个代表都要踊跃发言，通过代表各自发言，了解代表政策水平及协调能力高低，最终从中敲定9名代表。
由于代表名单是指导小组确定的，怕企业方对选定的员工代表不认可，考虑把初步确定的9人，让各自企业所在区及企业工会批复意见后上报武汉总工会确定。并将9名代表名单公示一周后最终敲定。
3.五大问题成争议焦点
武汉市餐饮行业工资集体合同草案出来后，武汉餐饮协会通过电话、网络等方式征集餐饮企业意见，听取了120家企业的意见，集中了17条具体建议。其中，餐饮企业针对工资增长比例、工种分歧、住房补贴等5个方面，反映问题比较多。
草案中拟定，武汉市餐饮行业最低工资标准要比武汉市最低工资标准900元高30%，中心城区厨房打荷工最低工资不低于1430元/月。
草案第八条拟定，企业职工患病期间，酒店在扣除个人应缴纳各项社保后，不得低于合同规定行业最低工资标准的80%。
湖锦酒楼工会主席谢华柱代表员工方全程参与了谈判，他介绍，企业方代表担心员工借病请假，影响酒店服务人手。草案中另外有一条，要给员工提供住房补贴，餐饮企业对此也表示不能接受。草案上要求企业不按协议执行要受到处罚，而对员工却没有此约束，条款不对等。餐饮企业认为，酒店员工一般都是包吃、包住、包衣服，还要支付住房补贴，对企业来说压力大，也不切合实际。
通过双方协商，最后达成一致意见：最低工资增幅30%要求不变，草案中公布的11项工种最低工资标准中取消了打荷工，将员工“患病期间”修改成了“治疗期间”，扣除社保等外，不低于最低工资标准的80%。
经过3轮谈判、5轮协商、大大小小100多场会议，耗时2个多月后，4月23日，《武汉市餐饮行业工资专项集体合同》正式出炉，明确规定餐饮行业最低工资标准为武汉市最低工资标准的130%，中心城区餐饮行业从业者最低工资为1170元/月，新城区最低为975元/月；工资年度增幅不低于9%，每天加班不得超过3小时，每周至少休息1天。5月1日，这一合同正式实施。
针对餐饮行业女职工多的实际情况，合同专门就女职工特殊权益中反映较为突出的问题作出规定：“在工资、奖金和福利待遇方面，实行男女同工同酬，企业不得因女职工结婚、怀孕、生育、哺乳等情形，降低女职工的工资；怀孕28周以上的女职工，经用人单位批准，可请假休息，休息期间的工资按有关法律规定执行。”
4.最低工资标准如何落实才是关键
武汉餐饮业协会秘书长涂水前认为，总工会和餐饮协会只是一个社团组织，不是执法主体，落实最低工资标准需要相关部门支持。武汉不少小型餐馆都是下岗工人再就业，很多一个月也只能赚几千元，按照武汉餐饮行业最低工资要高于武汉市最低工资900元的要求，一般一个小型餐馆有五六个人，每个人每月要加270元，对老板来说，压力不小。
据了解，武汉餐饮企业协会会员单位仅百余家，而餐饮企业却多达4万余家，协会如何保障餐饮从业人员的利益，如何让集体合同“变现”，将成为考量协会公信力的一个标准。
下一步武汉市将加大集体合同宣传，并通过市、区、街道等机构工会，对企业集体合同进行落实，他们已经与劳动部门达成一致意见，对于不履行餐饮行业最低工资标准的企业，鼓励员工跳槽到落实好的大企业，同时采取法律手段，通过劳动仲裁，解决企业与员工间的工资纠纷。
业内人士认为，武汉总工会在餐饮行业推行集体合同，这是一个成功尝试，不过要覆盖到其他行业，需要看此次推广效果如何。另外不同行业有不同特点，推广落实也有很多差异化，实施起来会有一些阻碍。
相关链接
全国第一部企业工资集体协商条例
餐饮员工工资薪酬方案篇10
这个行业是个完全竞争行业，几乎没有任何的进入壁垒。J集团能有今天的江山全靠“先动优势”，说白了就是老板张超胆子大，头脑活，在90年代末的改革开放大潮中看到了商机，率先拉起了大旗，占下了市场的“地盘”。
但近年来，越来越多的对手进入了该行业。有大企业在“多元化战略”中伸脚过来踩地盘的，这些企业实力雄厚，敢于与J集团“全线对攻”；也有小企业看到这块市场过来夺食的，这些企业善于深耕某类核心产品，在细分市场上让J集团叫苦不迭。
看着市场份额逐渐被蚕食鲸吞，张超坐不住了！于是，某咨询公司被请了进来。经过长达2个月的调研，在一系列的问卷、访谈、跟班调查、神秘客体验后，该公司出具了一份在张超看来分量很重的报告。报告认为，在菜品研发、食材采购、存货管理等方面，J集团并没有明显的弱点，其经营业绩下滑的原因只在于一点——一线员工工作积极性不高，服务口碑不好，降低了顾客的购买意愿！
纠结的薪酬体系
张超不解，他自以为还是比较慷慨，给出的薪酬水平在行业内至少处于中上档次，加上业已成名的企业品牌，员工应该会与企业一条心呀！于是，他把问题抛给了人力资源部经理李忆如。面对老板一句“我的钱花到哪里去了”，李忆如也无从回应，只能信誓旦旦地保证一定尽快出台改进方案。
J集团的薪酬体系比较传统，包括基本工资、奖金和福利三大模块。其中，基本工资是基于岗位的任职资格（能力）、工作内容和责任付酬，福利是一种“普惠制”的关怀，两者都相对固化，只有与绩效相关的奖金是最有可能影响员工积极性的。她判断，很有可能是因为这里的短板！
J集团对一线服务人员的绩效考核确实不够给力，无非是从出勤、投诉和失误几个方面来做，说白了，考来考去只要员工没有犯大错，立大功，按照绩效支付的奖金（meritpay）基本上没有什么区别。
为了验证自己的想法，她马上吩咐薪酬经理李诚带领手下几个人马上赶赴几个分店进行简单的访谈调研。李诚那边很快反馈了结果，受访的员工都表示自己是按照工作流程在办，并没有消极的心态。但据几个暗访的小伙子观察，几家店里员工的服务态度并不很好，虽然是按流程办，但总给人感觉冷冰冰的，例如，客户就餐时有什么额外的要求也总是得不到及时的解决。
果然，这里才是症结所在。李忆如凭借自己多年的HR经验，想到了梳理一线服务岗位的动作流程，细化服务标准，进行精细化的绩效考核。
她向张超提交了《关于推进“绩效管理精细化”项目的报告》，并获得了首肯。李忆如很高兴，立马带领李诚他们开始开展工作。不断的访谈、跟班、讨论，出台了事无巨细的一线服务人员工作流程，夸张的说，甚至连摆餐时筷子和碗碟的距离都精确到了毫米，恨不得像钻探石油一样把员工们的积极性钻探出来！
2个月过去了，李忆如开始带领部下评估项目效果，并满心欢喜地等待员工的变化。不料，调查的结果却再一次让人大跌眼镜——无论是问卷还是实地观察都显示员工的积极性并未得到显著提高！李忆如急了，开始访问店长，查找原因。原来，“绩效管理精细化”从开始就没有起作用，流程规定得很细，而按照方案，应该在内部成立督察员进行监督，这无疑就形成了一种被员工戏称“特务监控”的氛围，员工反而更加抵制，当面一个样，背面一个样，积极性提高自然无从说起。另外，即使流程规定得再细，总有流程之外的例外情况出现，而这时，疲于应付“特务”的员工更没有心思提供优质服务了。
张超也开始给李忆如施压，李忆如开始骂自己的员工是木头。
引入“云式薪酬”
踌躇之际，她想到了自己在mBa课上听过一个moo博士的人力资源课程，他曾经提到过一个服务类企业在薪酬管理上的案例，为何不求教他呢？于是，李忆如拨通了moo博士的电话。
听了介绍，moo博士问了两个问题：第一，这个行业中，顾客的诉求是常规的标准化服务还是其他？第二，高度标准的流程能不能区分积极的和不积极的员工？李忆如反应了过来。对呀，李诚他们的调研就说一线员工们虽然是按流程在办事，但是感觉冷冰冰的，自己开始觉得是流程不够细化，所以才上了“绩效管理精细化”的项目。现在看来，传递关怀的服务哪里是能够用标准化流程勾画的？顾客的诉求本来就不在这里，他们要的是服务更有“人味”，另外，高度标准的流程下，根本分不清员工是否积极，更何况，用“监控”的办法还容易引起员工的反感！J集团需要的，不是“监控”，而是“开发”！
moo博士继续道：“现有大多数企业采用的薪酬管理体系都是以员工在企业内的固定角色为假设前提的，是一种‘固化构架’，其依靠完成角色规定的动作获得奖金或绩效工资，但员工在此之外对于岗位甚至战略的贡献无法得到回报。所以，如何打破这种‘固化构架’，建立一种抛开角色，辐射全员的奖金体系才应该是你们关注的关键。而要达到这个效果，你们需要的不是丰富服务标准，这样只会加固原有的‘固化构架’，你们应该让这种体系变成灵动的‘云’，能够根据组织按战略确定的规则向不同的员工输送激励资源……”
李忆如最近常常听人说起“云计算”，以为这只是it行业的东西。但moo博士解释到，“云”实际上是一种网络构架，任何两个点上的资源可以发生联系，不同于传统网络的是，在“云计算法则”的引导下，这些资源可以被引向任何地方。她有些明白了，这些正是J集团的薪酬体系需要达到的形态。
李忆如开始按照moo博士的方法进行“云式薪酬体系”的打造。首先，她组织战略相关部门组成了服务战略委员会，并由委员会对J集团的服务业务战略进行了分解，勾勒出了员工几类典型的“战略式服务行为集”，这些行为能够推广企业的服务理念和价值观，以前，那些标准流程以外创造顾客“惊喜”的行为都能够被纳入。这样的操作就形成了新的“柔性构架”，打破了原有薪酬体系“固化构架”的基础。
其次，委员会为了最大程度了解员工工作中的优异表现，J集团更是在公司网站上开通了一个名为“寻找感动J人”，类似微博的沟通平台模块。员工们每人都有一个账号，都可以提名在工作中看到的“感动J人”和他们的事迹——“J感动”。“J感动”只是被粗略勾勒为几类“战略式服务行为集”，没有具体所指。当然，顾客也可能登陆这个网站并提名为他们提供优质服务的“感动J人”和“J感动”，但必须留下实名和联系方式（为了确保真实），提名成功即可获得公司餐券等小礼物。多次提名后，一个“感动J人”的名下可能又多个“J感动”。对“感动J人”的评价来自两个部分：其一，每位员工可以对被提名的“感动J人”进行支持（每个人都被限定了投票次数）；其二，一些领取了“常顾客卡”的顾客可同样有投票支持的资格，当然投票也会有小礼物作为回报。值得一提的是，投票者只能对“J感动”进行投票，但这些票会汇总到“感动J人”名下。“感动J人”的支持量被用于评选出一些个性化的奖项，如“闪耀之星”、“360度服务”、“背后的英雄”、“酷创意”等，奖项有一定的传统但又不固定，完全根据“感动J人”的“J感动”来标签。这里，内外两部分的评价就成为了实际上的“云计算法则”。
最后，李忆如采用moo博士的方法挖掘了内部的“激励资源”。moo博士告诉他们，货币更多的是一种保健因素，不会让人不满意，但单纯作为“物质”，激励效果有限。所以，“货币奖金”应该有，但除此之外，应该合理使用“非货币奖励”。又过了3个月，J集团召开了盛大的颁奖仪式。张超和其他高管被邀请亲自给几十名获奖者颁奖，并与每个人合影。每个获奖者都获得了一个印有姓名和奖项名称的精美小奖章。更重要的是，获奖者获得了一个“套现资格”，可以选择将支持量当期套现，兑换成现金、度假、培训机会、公司餐券、购物卡等，未使用的支持量，可以累计至下次。累积的支持量除了可以用于下次套现上述奖励，还有两类重要意义。6个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请职位进阶（需要通过内部审核），或者要求调整薪酬带宽（不需审核）；12个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请一定量的虚拟股权，这种虚拟股权能够分红，但不能参与决策，有效期也为12个季度，没有实际的所有权。值得注意的是，这种冲击职位进阶、薪酬带宽调整和虚拟股权的行为也是存在一定风险的，如果在规定周期内支持量没有累计到相应额度，或者累计到了相应额度，但没有在其后一期获奖取得“套现资格”，现有支持量将自动折半进入下一个周期。
随后，感动J人与高管们的合影被第一时间刊登在了公司的内网和内刊上，再后来，获奖者得到了一个写有高管们鼓励和签名的水晶相框，相框周围是公司的logo……李忆如把所有的“激励资源”，包括张超，都作为“非货币奖励”上传到了云上。值得一提的是，由于每个奖项都是根据“感动J人”的事迹来设置，获奖者们因为企业认可了自己的价值而深受鼓舞。
奇迹出现了，这些楷模们仿佛让员工们明白了公司究竟需要什么，而设置的一系列奖励也充满诱惑。于是，J集团的员工们仿佛“打了鸡血”，服务质量稳步提升，顾客常常到网站上留言称赞，甚至当地媒体也慕名报道“J式服务”。最开始，张超还以为搞这些花架子是买个热闹，说到虚拟股权他还有些不情愿（事实上只是很小的一部分），现在，看着业绩一天天回暖，他笑眯了眼……
云式薪酬的逻辑
J集团的原型是我最近观察到的一个案例，他们改革后所采用的就是一种“云式薪酬”的模式。
传统的薪酬体系中，无论是基于能力、岗位和责任支付的基本工资，还是基于“普惠制”支付的福利，又或是基于“标准化流程”下的奖金或绩效工资，都是一种基于岗位角色进行支付的“固化构架”。在企业所处市场环境比较稳定，业务战略偏向低成本的前提下，更需要的是根据战略目标向下分解岗位任务，这样“固化的”薪酬体系显然是适应的。但是，当企业所处市场环境比较复杂，业务战略偏向差异化时，更需要保持一种“战略柔性”，根据市场的需求创造性地提品。而这，就需要薪酬体系也能够保持“柔性”，并形成对于员工“战略行为”的引导。
薪酬体系中，奖金或绩效工资是最能承接这一激励任务的。其发放逻辑也很简单，无非是你干事，我给钱，你为公司奉献10元，我按照劳动力的市场价格给你5元，甚至还可以给得更高，加大激励强度。这样的情况下，自然是雇主与雇员的双赢。但是，问题的关键往往就在于员工干的事情不能完全用货币来显化，我作为一线服务人员，进行了一次优质的服务，你能说我创造了多少钱的价值呢？稻盛和夫的“阿米巴模式”使用“单位时间核算”，引入外部市场的定价，解决了这个问题，但这种核算定价更多地是凭借员工的良心，神奇之处在于他们的文化。
大多企业因为行业的特点和自己文化的弱点做不到，于是就采用了传统的绩效考核，即打造一个内部市场，自行为员工的业绩定价。由于这种定价的出发点依然是基于员工的岗位角色，仍然是导向了员工的“标准化行为”，而非柔性的“战略行为”，其弊端是毫无疑问的。甚至，案例中李忆如在J集团实施绩效考核时还引起了员工的逆反心理。
在moo博士指导下实施的“云式薪酬”是这一悖论的解决之道。首先，其没有为员工的行为预设标准，而是通过将企业的“服务业务战略”分解为员工的“个人行为”，勾勒了几个“行为集”，这实际上就鼓励了员工打破常规，用自己的服务为顾客创造惊喜。换句话说，在一线服务人员的队伍中，已经在一定程度上形成了一朵“人力资源云”（至此，员工可以跨越岗位的边界行为和协作）。
其次，他们把这些企业期待出现的“战略行为”放到一个“感动J人”的“大筐”中，并通过网络平台向内部员工和外部顾客进行收集。至此，“战略行为”取代“服务标准”成为了考核的标尺，“服务标准”是固定和相对静态的，但这种对于“战略行为”的收集是不设限制且完全动态的。更妙的一点是，他们用员工和常顾客对这些行为支持来为“感动J人”的贡献进行定价，事实上，这种定价远比内部某机构或少数人的评比（如服务战略委员会）来得精确。这是一类分配资源的高效“云计算法则”。
光是这点还不够，为了让员工能够自主选择激励内容，J集团将支持量当“虚拟货币”来使用，而不像有的企业发一大堆奖状、奖章和奖杯，最大程度让员工感受到了公司的诚意。这样做的意义还在于，没有获奖的人的支持量也有意义，并且他们会始终有个努力的劲头，因为只有在获奖以后才能“套现”自己的支持量。这样一来，“云式薪酬”就辐射了所有的一线服务人员。这是另一类分配资源的高效“云计算法则”。