公司工资薪酬方案篇1
论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。
二、合理调整企业内部组织机构
在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。
三、建立健全计算机管理信息系统
新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了eRp系统及办公用oa等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。
四、建立健全薪酬相关机制
人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据
新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
(二)完善考核机制
在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的Kpi考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。
(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动
HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。
(四)建立晋升制度，保障新人提升
以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。
(五)加强薪资管理
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。
1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。
五、注重沟通宣传
公司工资薪酬方案篇2
为什么我们的薪酬设计方案会遇到各种各样的阻力呢？细细观之，在薪酬设计过程中存在着这样或那样的问题，总结起来有以下几个方面。
一、高层与人力资源部门在薪酬设计的理念、原则、方法上不一致
一个薪酬项目能否顺利开展的第一前提，就是人力资源部门与公司高层在薪酬设计的理念、原则、方法上保持一致。理念、原则、方法是薪酬设计项目管理的核心，谁控制了他们某种意义就控制了阵地的制高点，人力资源部门必须与公司高层共同站在制高点上，项目推进即可居高临下游刃有余了。
如果老板与人力资源部门站在各自认为正确的制高点上，项目过程中很容易出现意见不一，甚至意见完全相左，项目根本无法推进。
二、不调动中层经理进入项目组，人力资源部门暗箱操
薪酬设计是一个非常敏感的工作，很多公司习惯暗箱操作。暗箱操作的表现是薪酬设计过程过于保密，为了避免麻烦根本不成立由中层经理加入的项目组，人力资源负责人利用“电脑”设计薪酬方案。这样的工作方法是行不通的。
薪酬设计最大的弊病就是暗箱操作。薪酬设计过程中不能避免必要的暗箱操作环节，但忌讳过多环节甚至全程暗箱操作。
一个薪酬设计方案最终要由谁将薪酬结果（员工的工资）告知给每一位员工并解答员工提出的各种各样问题呢？不是人力资源部门一一告知的，这个工作是由各部门的中层经理完成的。设想一下，如果中层经理没有加入项目组，对薪酬设计的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的员工没有区别？可想而知，他很可能会站在员工的角度思考问题，可能提出比员工更刁钻的问题来难为你，甚至以员工的名义向公司施加压力。
如果将身体比作企业，头是总经理，脖子是人力资源，腰是中层经理，腿是员工。脖子是脆弱的，腰是坚强的。脖子不和腰团结到一起，是什么事情也干不了的，是个残废。如果腰和腿团结到一起，可想而知，是什么条件都可能提出的。决不能忽视中层经理在薪酬设计过程中的作用，薪酬设计项目要坚决调动中层经理加入项目组，他们起到承上启下的作用。中层经理不仅可以在项目中出谋划策，帮助薪酬方案更符合实际，更重要的是可以见证薪酬设计过程中各环节的公平、公正，让广大员工相信：薪酬设计的方法是科学的，流程是公平的，薪酬结果是相对合理的，减少员工的质疑，有利于薪酬设计方案顺利落地。
三、方法不科学
薪酬设计中是有方法论的，主要包括岗位价值评估、根据薪酬调查报告设计薪酬水平、适岗度评估。很多公司怕麻烦，或不进行岗位评估，或不购买薪酬调查报告，或不进行适岗度评估。如果这些方法都不用，这样的薪酬设计，缺乏科学性，薪酬方案难以服众。
薪酬设计结果公布后，不怕员工对自己的薪酬数字有疑问，最怕员工对得出薪酬数字的方法论提出疑问。质疑方法最要命，方法有问题，结果自然有问题。国内某知名咨询公司给一家大型投资公司设计薪酬体系，前边环节都进行的比较顺利，薪酬体系设计也得到客户认可，可是，没有为客户设计适岗度评估方法，客户在将所有员工对应到薪酬体系当中时，遇到了非常大的困难，各方面都不满意，最终薪酬设计项目流产。
还有很多公司“沉迷”于坐在电脑前边设计公司的薪酬体系，没有任何方法论，完全暗箱操作。这种方法看似人力资源部门权力大，困难少，有的公司还会有意无意地炫耀这种方法，其实这会给企业带来很大伤害。当我们把薪酬方案正式告知给所有员工时，你不尊重员工，员工可以用脚投票，消极怠工或辞职了事。
四、流程不公平
如果把薪酬设计方法看做是工具，比如一个尺子，那么使用尺子测量的过程就是流程。学过中学物理的人都知道，用尺子测量杯子口的直径，需要测量杯口三次，将三次测量结果求平均，这样的结果才更准确，“测量三次求平均值”就是一个体现公平的流程。
某集团公司聘请了一个国际知名咨询公司提供薪酬设计咨询，在完成全集团所有岗位价值评估后，无法继续推进，原因是下属子公司不接受评估结果。他们认为岗位价值评估流程存在明显的不公平，所以评估结果他们不能接受。
薪酬设计项目应特别注意流程公平性，没有公平的流程就不能保证科学的方法得出准确的结果。员工不了解我们使用的方法是科学的，流程是公平的，他们自然对自己的工资结果产生怀疑。
五、没有制定详细的项目计划
由于项目负责人对项目流程不熟悉，不知道要经历什么步骤，不知道要达成什么阶段目标，缺少达成目标的技巧和手段，经常找各种借口仅仅制定非常简单的阶段模糊不清的项目计划。
项目在执行过程中，变数很多，时间计划及子阶段目标都可能会调整，但这些不能成为不制定详细计划的理由。制定详细计划是一种能力，是一种自信，需要与各方面深入细致地沟通，耗费大量的时间精力。但详细的项目计划有助于项目控制，有利于项目成员配合项目进展，可以保证项目按期达成目标。毫不夸张地说，设计一个可行的详细计划，薪酬设计工作就完成了一半。
六、没有薪酬调查数据可参考
薪酬调查数据是薪酬设计的基础。
我曾经做过调查，薪酬设计过程中购买薪酬调查报告的企业比例很少，达不到10%。不购买薪酬数据的原因很多，有的公司认为购买薪酬报告费用太高，不值得；有的认为薪酬调查报告数据准确度无法评估，甚至认为不准确，没有参考价值；有的公司认为自己基本了解行业内薪酬数据，无需购买。理由不一而足。
薪酬设计要解决薪酬对外竞争力的问题和内部公平性问题。薪酬报告是就是标尺，就是参照系。如果公司薪酬设计没有购买同行业薪酬报告，那么很难解释“小王和小张一年毕业进入公司的，学历一样，但是技术岗位的小王比行政岗位的小张工资高”的原因，也很难解释“为什么咱们公司比其他公司相同岗位的工资水平低”的问题。你不要告诉员工说，公司就是这么定的，你满意就接受，不满意你可以辞职。
薪酬标准定的准确，付酬合理，最高境界是能招聘到想招聘的人，又不会造成人力成本浪费。没有薪酬调查报告貌似节约了成本，恰恰是浪费了很多成本。浪费的可见成本主要是多付出无谓的人力成本，比如有些岗位没有必要制定过高薪酬标准。浪费的更多的是不可见成本，例如由于薪酬标准过低，造成公司人才流失，或者外部人才无法加入公司。
七、员工利益受损
有些薪酬设计方案不能得到员工的支持，其中重要一点是员工利益受损。
公司工资薪酬方案篇3
[关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的pdca循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为a、b、c、d、e五个级别。每个级别的分值及区间为：e级80～86分；d级86(含86)～100分；c级l00(含100)108分；b级108(含108)一116分；a级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为a级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a级起点分数)÷(a级封顶分数一a级起点分数)]
当考核结果为b级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b级起点分数)÷(a级起点分数一b级起点分数)]
当考核结果为c级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c级起点分数)÷(b级起点分数一c级起点分数)]
当考核结果为d级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d级起点分数)÷(c级起点分数一d级起点分数)]
当考核结果为e级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为a级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为b级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为c级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为d级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为e级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)x部门浮动系数x(个人浮动系数x0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序。
6结语
公司工资薪酬方案篇4
1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本规定。
2、制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1
公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；
2.2
竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3
激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4
经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5
合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构
3.1薪酬管理委员会
主任：总经理
成员：分管副总经理、行政部经理、财务部经理
3.2
薪酬委员会职责：
3.2.1
审查行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2
审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由行政部负责。
4、制定依据
本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）
5、岗位职级划分
5.1
公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（a）：公司总经理；二层级（B）：公司常务总经理；三层级（C）：副总经理；四层级（D）：部长级；五层级（e）：作业主管级；六层级（F）：专管员级。
6、薪酬组成
基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金
6.1
基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。
6.2
岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。
6.3
绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。
6.4
加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。
6.5
各类补贴：
6.5.1
特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。
6.5.2其他补贴：其他补贴包括生活补贴、手机补贴、出差补贴等。
6.6
个人相关扣款：
扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。
6.7
业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。
6.8
奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。
7、试用期薪酬
7.1
试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。
7.2
试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。
7.3
试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。
8、见习期薪酬
见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。
9、薪酬调整
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
9.1
整体调整：指公司公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。
9.2
个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。
薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。
薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
9.3
各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。
10、薪酬的支付
10.1
薪酬支付时间计算
a、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。
B、薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放
10.2
下列各款项须直接从薪酬中扣除：
a、员工工资个人所得税；
B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；
C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
e、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
10.3
工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：
工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：
应发工资
=
（基本工资+岗位津贴）—
（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83
10.4
各类假别薪酬支付标准
a、产假：按国家相关规定执行。
B、婚假：按正常出勤结算工资。
C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。
D、丧假：按正常出勤结算工资
e、公假：按正常出勤结算工资。
F、事假：员工事假期间不发放工资。
H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。
11、社会保障及住房公积金
11.1依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、
医疗保险金。
11.2
员工一律缴纳X综合保险。
12、薪酬保密
行政部、财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。
公司工资薪酬方案篇5
薪酬管理是现代企业人力资源管理中的一个重要环节，在吸引人才、激励人才和留住人才方面起着至关重要的作用。在当今“人才时代”，企业员工的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。如何使薪酬管理真正成为吸引外部人才和留住内部人才的有力工具，是我国国有企业面临的紧迫问题。
xx公司作为一家历史较长、实力较雄厚的国有企业，在其企业制度从全民所有制转变为股份制的过程中，同样遇到了薪酬管理的困惑和挑战。随着市场竞争的不断加剧和公司的不断发展，如何处理好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何公平、合理、有效地报偿为企业做出贡献的劳动者，日益成为公司高层管理者的一项重要决策议题。
xx公司在1992年股份制公司成立以前，是一个比较典型的国有大型企业，实行的是国家所有、政府经营、统付盈亏的高度集中的计划型经营机制。在这种经营机制中，企业完全按照国家的指令性计划生产产品，统一价格、统购统销。与这种经营机制相适应，工资总额由上级单位控制，无论是工资制度、工资标准、工资水平，还是确定学徒、见习期、熟练期工资待遇都统一由国家规定和调整。人事工资管理部门的工作是控制和管理工资总量，并按照国家的标准进行对号人座。薪资制度实行的是以技术和职务等级为基础的等级工资制。这是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作的责任等因素划分等级，按等级规定工资标准支付劳动报酬的制度。当时对于技术复杂程度较高，劳动差别较大的化工行业来说是比较合适的。这种薪资制度有利于鼓励员工特别是青年员工努力钻研技术提高业务水平，而且考核的目标也比较具体、明确。但是等级工资制过分偏重评价员工的“能力”，而并不是评价“劳动”本身，而且工资水平低，工资标准长期冻结，同时由于单一等级工资制运行机制受到了一定程度的破坏，往往不论贡献、不看实情，按年头升级或“普调”，致使出现了一定程度的劳酬脱节，职级不符，另外这种工资管理制度平均分配倾向严重，挫伤了员工的积极性，企业内部矛盾渐起。
ピ90年代初，xx公司即开始考虑全面的改革方案，1992年起实行以全员劳动合同制为中心的劳动用工、工资分配配套改革的总体方案，当时被称为“二配套改革”。其中《岗位技能工资制实施方案》在当时引起的震动是很大的，使公司内部分配较合理地拉开了差距，克服了平均主义，发挥了工资的激励作用，对公司内部岗位竞争机制的形成和人员的合理流向起了一定的积极作用。
1993年，公司进一步完善以岗位技能工资制为主体的分配制度，加强了动态考核，体现员工工资水平随公司经济效益而浮动的原则;由于在岗位技能工资制执行中存在某些岗位标准人数较多，形成了“大平台”，矛盾突出，影响了员工积极性的发挥，故对部分岗位的升级定档标准作了修改，强调了部分岗位的实施范围;进一步细化了通用工种的岗位技能标准，适当加大了分技能工资的含量，使岗位技能工资制的运行更为合理;配合岗位技能工资制的实施，增加了奖励工资单元，作为岗位技能工资的补充，按“集中调控、切块包干”由各二级单位部门灵活掌握使用。1993年实行的《岗位技能工资动态考核办法》，其指导思想是以岗位技能工资作为名义工资，在此基础上经过月度动态考核，体现员工收人与公司经济效益挂钩与所在单位(部门)挂钩与个人实绩挂钩。
94年，公司出台增资方案，其指导思想是将工资分配进一步拉开差距，体现向贡献倾斜，加强工资激励作用，生产岗位上的工资标准高低差距拉大了1倍，适当加大了奖励工资的比重，目的在于用奖励工资的差别来激励同一岗位技能档次员工。1997年初，公司因考虑原员工实得岗位技能工资金额与公司的经济效益及个人工作实绩直接挂钩，造成工资总额变化较大，人工成本难以控制，于是将部分奖励工资作为与公司经济效益、二级单位(部门)和个人实绩挂钩的基数，从而使工资中的可变部分比例相对减少。同年，公司实施“关键岗位关键人”的试点，目的是将有限的资金用于对公司的生产经营、技术开发、资产经营等方面作出贡献，且相对替代性小的关键岗位关键人，加强薪资的激励强度。这是一项具有xx公司特色的激励措施，对稳定部分关键岗位的员工起了较大的作用。
サヒ皇凳谖患寄芄ぷ手埔灿衅洳蛔悖尤其不适于xx公司的技术中心和市场营销部的员工。他们的薪资如果仍沿用统一的岗位技能工资制就无法体现出效益优先的原则。在这种情况下，技术中心试行了科研开发人员的新工资标准即技能等级工资制和科研成果提奖办法;市场营销部对一线营销人员制定了底薪制加销售提成的方法，工作绩效与奖励直接挂钩，更多地采取了绩效工资制的形式，这两种制度在实践中起到了稳定和激励研发人员和营销人员队伍的作用。xx公司基本薪资掉度的改革实践可概括为如图所示。
二xx公司现有薪酬管理及其存在的问题
ゼ罟司通过几次薪酬管理改革实践，目前实行的基本薪资制度是岗位技能工资制。它是一种能反映不同劳动差异而支付劳动报酬的工资形式，制定的初衷也是以“按劳分配”的原则体现企业中的岗位差别和技能差别。这种薪资制度在考虑岗位和技能因素的同时，也考虑了工作绩效和年初资历因素，因此，实际上它是一种综合结构型的薪资制度。下图所示的是xx公司岗位技能薪资结构单元。
应该说，xx公司实施以岗位技能工资制为主体的薪酬制度在一定时期内发挥了积极的作用，但随着xx公司所处内外环境的变化，其薪酬制度中存在的问题也逐渐显现，概括起来，主要表现为以下几方面:首先，缺乏与外部劳动力市场价格的有机衔接。内部工资制度虽然较合理，但由于缺乏与外部劳动力市场的动态联系和衔接，致使xx公司的薪酬水平对急需的人才没有吸引力，又难以留住内部那些晋升无望的技术骨干。
テ浯危奖励工资单元在具体的操作上没有较好的彻底与个人绩效挂钩的原则，其原因:一是对考核制度和考核结构运用监督不力;二是连续生产性化工企业的考核方法尚没有比较科学和完善地被开发和制定，每月打分的方式容易流于形式，结果往往适得其反。第三，年功工资采用直线型递增方式，虽然从其机理上应该反映的是员工累积劳动，但是其数量相对于一般岗位技能工资比例不大，对于年轻员工，它往往成为“食之无味，弃之可惜的鸡肋”。另外工资越长，年功工资增长越多的增资方式是否一定合理也是有待探讨的一个问题。第四，实施岗位技能工资制需要完善的动态的岗位评价体系，因为市场的形势千变万化。要适应市场形势，企业的设备和技术就需不断更新，结构和岗位就需不断重组，岗位评估也就不能一成不变。现实中，对岗位缺乏及时调整性的评估往往导致xx公司岗位技能工资制产生偏差的另一个主要原因。
三、xx公司薪酬管理改进的一些建议
フ攵xx公司薪酬管理中逐渐显现的不足，结合xx公司的现实和公司经营战略，笔者提出如下建议:
(一)确立公司的薪酬战略
ツ壳埃xx公司介于成长期与成熟期之间的发展阶段，公司经营战略以保护市场、保护利润的同时以投资促发展为主，因此，建议公司薪酬战略结合自身的支付能力和市场情况，考虑整体的中高程度的报酬水平，并辅以中等程度的奖励，其宗旨是奖励保护市场的努力，奖励良好的管理技巧，同时以适当刺激来形成有魄力的领导层，为xx公司今后的发展打下基础。
(二)把握公司薪酬管理的原则与目标
ケ收呷衔薪酬不能光停留在保障员工生活水平的起点上，更应该使薪酬与工作劳动的价值和责任相关联。在薪酬制度制定方面应把握以下几条原则:
1.薪酬在劳动力市场应具有竞争力。劳动力价值和供求决定其价格则意味着公司薪酬水平需要与劳动力市场薪酬水平的接轨，使公司薪酬水平对外部人才具有吸引力:
2.结合员工的总体需要，使薪酬真正发挥效用。在公司目前情况下，符合“80:20规则”的薪酬方案比较合理，即制定出一个可以留住80%员工的薪酬方案，因为留住80%员工意味着企业的核心层不会受到跳槽带来的震动性影响，若建立一个使100%的员工留住的薪酬方案，会给企业带来无法克服的经济负担。
3.强调收人的差异性，以突出薪酬的激励功能。突出员工分配差距主要是拉开以绩效或效益为基础的浮动薪酬的差距，同时明确薪酬与责任的对应关系，为员工创造机会均等、公平竞争的环境，职位可上可下、薪酬水平可升可降，使公司的薪酬对内更具公平性，保持员工较高的工作动力。
4.恰当使用可动用资金，考虑长期的可负担性和经济性。在此基础上达成公司的薪酬管理目标，即对公司具有灵活性、可负担性和竞争性，对员工具有公平性、有效性和体现个人价值，从而最终达到吸引、留住和激励员工的目的。
(三)加强薪酬管理的基础工作
xx公司要提高薪酬管理水平，达到薪酬管理目标，必须加强薪酬管理的基础工作。这主要表现为以下几项:
1.注意工作岗位的科学评价。岗位评价是薪资分配的基础。通过科学评价岗位，确定公司薪资等级结构，消除不合理的薪资支付结构造成的内部不公平的情况。
2.加强工作绩效的科学考核，充分发挥绩效考核在薪酬分配中的作用。通过工资绩效考核来调节绩优与绩劣员工的收人，对员工的心理及行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的，同时也是拉开员工薪酬水平差距的关键依据。
公司工资薪酬方案篇6
随着知识时代的到来，人作为一种知识载体，使得整个企业逐渐由资本逻辑跳转到知识逻辑。在人力资源管理中，薪酬管理是一项很重要的内容，它是直接影响企业能否进行引进和激励先进人才的一项重要因素。薪酬管理能否发挥好直接影响到企业的发挥程度，是一项重要的战略资源，对提高企业的整体竞争力，占据日趋激烈的市场竞争位置具有很重要的意义。本文针对以上原因，以县级电力公司为例，以相关理论为指导，讲述了县级电力公司相关薪酬管理现状和人力资源状况，并对其薪酬体系进行了设计分析。在设计过程中进行了重新系统分析，使用调查问卷法等一系列分析方法重新确定了岗位指标和职责，在供电企业行业方面的薪酬管理方面具有很重要的意义。
关键词：
电力公司；薪酬管理；设计
引言
随着社会经济的不断发展，人力资源逐渐成为知识社会经济的一个重要性资源。然而，如果要吸引和激励人才，最重要的一点就是薪酬。一个良好的薪酬管理模式可以吸引优秀人才，起到很好的激励作用，提高企业竞争力，高效率的完成公司指标，具有一定的战略导向作用。但是由于受到一定经济和社会因素的影响，很多公司出现薪酬分配不公的现象，主要是由于企业不合理的薪酬体系制度导致的，这样就会容易降低员工工作效率，影响企业的整体运行。所以供电企业必须重新思考和定位薪酬管理，采取相应措施迎接知识时代到来。但是，目前很多企业在薪酬管理方面做的不到位，主要是由于受到企业本身文化的影响，包括一些政治因素、经济因素以及其它一些管理水平因素的影响，所以导致很多企业的薪酬体系达不到相应的完善程度，直接影响着企业的可持续发展。所以必须加强企业薪酬管理，改善薪酬体系，提高企业竞争力。
1薪酬管理理论
1.1薪酬内涵
薪酬是根据相关劳动合同，根据员工对公司贡献，以及其技能和工作表现，支付给员工的报酬。薪酬从本质上说是一种交易，必须服从相应规律。所以，很多企业以薪酬作为筹码来吸引相关人才，并取得了一定成就。很多企业人力资本投入过大，由于薪酬管理制度方面存在问题而不能取得相应利益。薪酬问题是一个不容忽视的问题，关系到每位员工的切身利益，所以企业必须进行重点控制，以此为激励尽速，刺激员工工作积极主动性。
1.2薪酬管理
薪酬主要包括基本薪酬、激励薪酬、福利薪酬以及绩效薪酬等。所谓薪酬管理，就是在在一定战略指导下，公司为了吸引员工，达到相应组织目标，对员工薪酬水平和结构等进行设计和调整的一个动态管理过程。薪酬管理注意包括体系设计过程和日常管理过程。薪酬体系设计就是对薪酬结构、薪酬水平以及薪酬构成进行设计。作为薪酬管理的基础，薪酬设计中薪酬水平、构成以及结构等存在很大问题，所以对于一个企业来说，薪酬制度比较复杂，不可能实现薪酬公平竞争性，甚至很难完成公司预期目标。薪酬日常管理主要是由薪酬支付、薪酬调整和薪酬预算构成的循环过程，称为薪酬成本管理循环。这个循环过程是整个薪酬管理工作的关键，所以必须高度重视薪酬日常管理工作，使企业薪酬管理工作真正做到内外公平，实现公平竞争。根据相关战略，对薪酬制度进行相关管理和设计必须围绕一定薪酬目标进行，采取相应薪酬政策和措施来实现。（1）引进高素质人才。随着知识经济社会不断普及，为了提高企业整体水平，必须引起一些高素质人才。所以必须健全和完善相关薪酬管理制度，调整企业内部人才资源的年龄、结构、专业以及技能等。如果薪酬结构合理，不但可以减少人才的流失率，保持合理的人才流动性，不断吸引高素质人才。（2）激发员工工作积极主动性。合理的薪酬管理制度能够把企业支付员工工资费用转化为激励员工取得良好业绩的薪酬体系。所以，薪酬管理作为一种动力驱动作用，它的管理好坏直接关系到员工的工作效率和工作热情。（3）实现员工和企业整体协调。合理的薪酬管理制度，能够保证企业目标和个人价值有效结合起来。企业可以通过薪酬变动，实现员工利益和企业利益的有效结合，从而实现价值观一致。另外，企业在进行员工实施管理过程中要进行合理沟通。（4）不断提高企业竞争力。要把企业的各项资源和人力资源有效结合起来，不断提高企业市场竞争力，实现人力资源战略性调整。另外，企业在进行薪酬管理过程中，要遵守补偿性原则、竞争性原则、合法性原则、激励性原则、透明性原则、均衡性原则、公平性原则以及双赢性原则等。另外，公司在进行薪酬分配时，要遵守一定的理论基础，包括按劳分配理论、按知识资本分配理论等。其中按劳分配理论主要遵守以下几个原则，按贡献分配原则、体现形式上的平等和事实不平等、承认生产要素的个人所有权并参与收入分配等。按知识资本分配理论要以按知识分配的制度为基础，以按知识分配为基本原则，按知识分配进行制度保证等。目前，薪酬管理体系也存在一些问题，比如薪酬满意度水平低，薪酬制度缺乏相应竞争力，薪酬体系缺乏内外公平竞争性，岗位设计不合理，考核制度不完善以及公司辅助工资和奖金方面存在一定真空地带等。
2薪酬体系再设计
2.1岗位工作分析
首先对不同工作岗位进行认真分析，编制出一些高质量的相关岗位说明书，并对各个工作岗位职权进行认真分析，明确每个工作岗位的工作技能。由于对工作岗位进行分析，直接关系到整个薪酬结构和薪酬水平合理性，所以必须予以高度重视。
2.2岗位评价
薪酬设计的基础就是岗位评价，所以要对岗位的价值作出合理判断，并公平解决内部相关问题。
2.3薪酬调查
进行薪酬调查，不断掌握公司相关人力资源的薪酬水平，并根据相关行业不同区域内的薪酬水平进行合理规划设计，只有这样才能解决外部竞争性问题。
2.4薪酬水平设计
薪酬设计的关键就是进行薪酬水平设计，薪酬是最具有保健型和激励性的因素，所以这对于激发员工工作积极性具有很重要作用。如果薪酬水平过低，就会抑制员工的积极性，但是如果薪酬水平过高，就会增加整个公司的运营成本。
2.5薪酬结构设计
由于每个公司内部员工的薪酬都具有一定差异性，所以公司要根据整个行业特点和不同规模，分等级分层次进行岗位合理设计，规划一定薪酬结构。
2.6薪酬构成设计
企业应该根据自身情况，对薪酬的构成因素以及不同因素之间的比例关系、福利待遇、奖金补贴等进行合理设计。建立好薪酬方案以后，在进行实施过程中，要建立比较合理的管理措施，对薪酬方案进行检验和维持。
3县级电力公司薪酬体系再设计配套实施方案
合理使用薪酬管理理论，组建薪酬管理制度，对具体实施方案提出一定建议和对策，建立起薪酬指导委员会和相关设计工作小组，保持和总体发展目标一致，并提供相应后勤保障服务，并进行科学评估，建立最终薪酬设计方案。此外，还可以加强薪酬改革宣传力度，建立起比较浓厚的组织氛围，使公司上下全体保持一致，在薪酬设计过程中重视和强调相关员工进行参与，使不同员工找到自己的归属感，并重视对员工的培训和指导，保持员工和领导之间进行相互沟通，对员工定时进行心理疏通，利用岗位分析，对岗位工作要求进行明确评估，并确定各个岗位的合理绩效范围和指标，从而为实现公司发展战略而努力。此外，还要明确各个岗位的工作特点，对评估对象进行合理选择，建立起薪酬系统监控和诊断体系，判断是否具有薪酬成本过高以及薪酬分配方式不均匀的现象，找出其中的不足之处并对其采取相应的措施，在一些重要的岗位上比如销售岗和生产岗，要根据其业务指标来对其岗位职责进行反映，在考核时选择比较短的绩效评价周期，对不同身份的人员界定不同的业务指标，并进行绩效评估，根据不同岗位的工作性质对其岗位绩效考评工作进行合理分配，营造起比较合理的薪酬改革氛围，最大限度的发挥薪酬体系的效能。
4结语
本文通过对薪酬管理的一些前沿性问题进行科学探讨，把薪酬管理体系和县级电力公司紧密联系起来，对薪酬管理过程中其制度问题存在的一些问题进行了分析并提出了合理的解决方案。另外，在对薪酬体系再设计方案问题上，对其研究成果进行了总结，并指出其中的不足之处，在设计过程中进行了重新系统分析，使用调查问卷法等一系列分析方法重新确定了岗位指标和职责，在供电企业行业方面的薪酬管理方面和未来薪酬管理体系具有很重要的意义。薪酬管理问题是一个不容忽视的问题，关系到每位员工的切身利益，所以企业必须进行重点控制，以此为激励，刺激员工工作积极主动性。
作者：杨健单位：国网四川省电力公司中江县供电分公司
参考文献
[1]田建平，刘博.供电企业薪酬制度中绩效工资设计理论研究[J].中国电力教育，2009（7）：244~246.
公司工资薪酬方案篇7
e企业所在集团为外商独资，世界500强，e企业为集团公司在华子公司，全员约4500人，营销体系人员有近1800人，FY11财年销售额为6o亿RmB，属产供研销一体的高新技术行业。企业采用mercer的薪酬模型，本文主要分析企业中营销单元里主要岗位人员薪酬结构。
2薪酬构成
企业实施全面薪酬，直接报酬有：岗位工资+津贴／补贴十绩效奖金+年度奖金+股票期权，间接报酬方面除了各类保险休假之外，公司有良好完善的培训制度、高管福利等。需要说明的是，长期激励在高管中效果更明显，在e企业中高管薪酬体制长期激励也占了很大比例，而在普通员工中则以短期激励为主。
3薪酬模型
e企业采用的是meRCeR的3p模型对职位级别采取动态的管理，每年对公司职位的价值进行审视和评估，以保持职位价值体系的及时性和准确性。职位体系继续采用了美世专有的国际职位评估体系(ipe)作为职位价值评估的依据。该工具对公司的职位通过4个因素，1o个维度进行评估，确定职位的价值及每个职位相应的职位级别。该工具在业内受到广泛的应用和认可。薪酬体系是以业界各职位级别的薪酬水平为主要参考基础，结合公司的薪酬现状及公司的薪酬理念建立起来的等级低的岗位相互间有重叠，与上下两个级别共约有3o的交叉，越往上交叉越少，59级以上几乎没有交叉重叠；现行的薪酬制度中，对市场、销售类职位，以绩效为导向，各级别岗位之间幅度跨度比较大，绩点设置相对较少，薪酬支付方式为基薪+年度奖金，固浮比在7o：3o左右。
4薪酬改革项目背景
由于市场环境发生变化，传统优势市场与地位面临激烈竞争，业绩增长面临极大压力，同时优秀销售人员流失增多。企业设计了新的薪酬激励方案，强化销售奖励，激动销售团队，进而达到推动公司业绩持续增长的目的。基于公司成本与员工稳定性考虑，基本工资部分需要维持现有水平。在不改变员工基本工资的前提下，进行薪酬方案改革，焦点就集中在对原有年度奖金分配方案进行大幅调整而调整的重点在于引入佣金支付，强化高绩效激励，沉降低绩效人员我们希望通过2—3年的调整，逐步实现全面年薪支付。
5原年度奖金激励方案介绍
年初签订绩效目标时，员工基本工资固定，但年度奖金部分并不明确。通常会在年终时才根据绩效等确定奖金份额。评审流程如下：
(1)年终公司根据业绩，奖金总包分到销售管理层；
(2)HR根据奖金总包，测算各职位标准奖金；
(3)根据下属各部门标准职位人数计算部门奖金包总额；
(4)销售管理层对各部门奖金包进行微调；
(5)办事处主任根据下属员工Sales＼op＼综合资金占用率等个人绩效指标完成情况及对团队相对贡献度，确定个人奖金系数。
(6)HR根据办事处年度组织绩效(年度销售与利润绩效)、职位标准奖金测算办事处实际奖金包。
(7)HR根据办事处建议，计算个人实得奖金，交各级管理委员会评定。
6加速激励方案介绍
据某知名咨询公司调查，公司采用销售激励计划，超过5o的公司使用加速激励。e企业销售类岗位固浮比调整如下：新方案实施流程：
(1)财年初，由办事处主任与员工沟通确定绩效目标，签订《销售人员个人绩效目标及评定表》。
(2)财年初，根据个人目标绩效，确定个人绩效对应的标准奖金、佣金。
(3)财年末，根据个人实际绩效，计算对应的奖金、佣金系数，分配份额。模型如下：可以看出，新方案拉开了绩优人员和绩差人员的收入差距，在完成基础销售任务后，有一个加速激励曲线，最好的情况可以达到3倍激励，更有利于吸引、激励核心人才。
7管理启示
公司工资薪酬方案篇8
关键词地方水电公司员工薪酬管理激励理论
一、引言
薪酬管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，其是否合理、是否科学都会影响到员工的满意度和工作积极性，进而影响到企业的运营与管理。为了适应新形势下水电行业改革发展变化及多元化业务开拓的需要，提高地方水电公司整体运行效率，不断增强水电行业智力资本竞争优势已成为地方水电公司的重要选择，构建一支充满活力、精干、高效的员工队伍显得非常必要，而这一切有赖于建立一套科学合理的员工薪酬管理方案，不断提高员工的工作积极性和工作满意度。而对于地方水电公司员工来说，地方水电公司的运营、安全生产管理、环境等等都与员工的工作分不开，如何保障地方水电公司的运行率提高、地方水电公司的安全生产等是摆在每一个水电公司面前的重要问题，要实现这些要求和目的，就必须从“人”的角度入手，加强各环节、各方面的考核的同时加大激励力度，尤其是薪酬激励的水平，促进和激发员工的工作积极性，增强地方水电公司的活力。
二、公平理论及其在地方水电公司员工薪酬管理中的应用
公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年代首先提出的，主要从工作报酬的公平性对人们工作积极性的影响方面进行研究。人们将通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性，即：对“自己”与“别人”进行的横向比较，以及对自己的目前与过去进行的纵向比较。该理论还认为人们对从自己的工作中应该获得什么要有一套自己的看法。为了减少负效应不公平，企业需要采取一定的保障措施，尽量满足激励公平的要求。
公平理论告诉我们，地方水电公司员工的薪酬体系必须满足公平要求，既对内必须保证公平，对外要形成一定的薪酬竞争力。地方水电公司员工在很大程度上是通过与他人（同等劳动强度条件下或者同一级别下的员工）所获工资的对比来评价自己所获的工资的，特别注意的是，工资的比较会影响到员工自己的主观感受，通过与同等劳动强度条件下或者同一级别下的员工工资的比较，如果他们觉得自己的工资没有他人的高，那么在他们的工作态度与工作行为当中就会产生对组织的一种不公平感，久而久之就会形成对工作的厌倦和抵抗情绪。
因此，运用公平性理论在进行地方水电公司员工工资水平和工作结构设计的过程中，需要注意地方水电公司员工们进行工资比较的可能途径，从而制定合理的、公平的薪酬标准和结构。对此，在制定地方水电公司员工薪酬的过程中，一是让员工薪酬标准具有外部公平性，即要在对从事同样劳动强度和工种的员工所获得的工资水平的考察的基础上，尽可能提出等于或者高于行业同类薪酬水平的方案，确保薪酬的外部竞争性，留住或吸引优秀员工；二是让员工薪酬标准具有内部公平性，即关注的是地方水电公司内部的不同工作之间的工资对比问题，如同一个级别，同一个科室等，强调内部的公平性，让员工工作过程中的满意感提高；三是让员工薪酬标准具有个人公平性，即涉及到地方水电公司中不同岗位的人所获工资间的比较。
三、双因素理论及其在地方水电公司员工薪酬管理中的应用
福德瑞克・赫茨伯格提出的激励―保健理论是以影响员工绩效的这两组因素为基础的。保健因素包括报酬、管理风格、组织环境和公司政策。激励因素即工作本身能够提供的发展、成就、认同、责任、进步等机会。并认为只有当他们感到保健因素，如公平的报酬等具备了之后，他们才有可能被工作所激励。双因素激励理论告诉我们一个事实，采取了某种激励措施以后并不能一定就带来满意；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
双因素理论告诉我们，在地方水电公司员工薪酬管理当中，薪酬对员工来说，不仅是补偿劳动的付出（即员工工作的一种必要的支付），更是对员工价值与贡献的肯定（薪酬的高低是对员工工作强度和工作贡献度的一种认可），所以对薪酬的激励性的作用必须加以重视。
对此，在地方水电公司员工薪酬管理方案设计过程中，尤其是薪酬结构组成设计的过程中，应该视基本工资为地方水电公司员工薪酬的保健因素，它是薪酬体系的基础部分，应该着重对员工基本工资进行设计，以保障员工基本的生活与工作需要，在基本工资的设计过程中，应该根据员工工作岗位和工作特点以及工龄等要素，综合考虑各种可能影响基本工资的因素，同时基本工资应该是比较稳定的，原则上只升不降，不能随意变动。另外，地方水电公司员工薪酬管理方案设计过程中，奖金、绩效工资属于激励因素，要在加大对员工工作考核的基础上，通过给予一定的考核标准与奖金和绩效工资挂钩，以真正激发员工的工作满意感，提高工作业绩。除此之外，福利更多的是保健因素，用以消除员工的不满意感。因此，要针对不同岗位的员工推出可供选择的福利项目，如体检、旅游、交通补贴等方面。
四、期望理论及其在地方水电公司员工薪酬管理中的应用
佛鲁姆认为，人们从事某项活动、进行某种行为的积极性的大小、动机的强烈程度是与期望值和效价成正比的。这个理论可用以下公式来表示：激发力量=期望值*效价。根据这个理论，管理者为了增强对员工的激励力量，就应当创造条件，使员工有可能选择对他来说效价最高的目标，同时设法提高员工对实现目标的信心。该理论认为：期望的满足程度应充分与绩效以及工资奖赏挂钩，提高员工的忠诚度和满意度。对此，第一，密切努力与绩效的联系。即通过工作态度、工作效果量化考核，实现努力程度与绩效挂钩；第二，密切绩效与奖赏的联系。即通过薪酬管理与奖励挂钩；第三，实现奖赏与个人目标的联系。即奖赏是否满足了个人的目标，员工得到奖赏是否会努力去工作，提高工作积极性。
期望理论告诉我们，地方水电公司员工薪酬管理过程中要密切员工的薪酬目标，同时也要考虑企业的目标，只有将两者的目标紧密结合起来，才能真正实现员工薪酬满意度提高的同时实现企业既定的奋斗目标。
对此，地方水电公司员工薪酬管理方案设计过程中，应该努力将地方水电公司的各项目标指标化，并且将各项指标化的任务分解到具体的部门和具体的岗位，将这些目标与员工绩效考核结合起来，并通过绩效考核实现薪酬的动态化，从而不断地提高员工考核的科学性和合理性，通过考核促进管理，通过考核促进员工的工作标准化，通过考核合理拉开员工薪酬差距，从而形成你追我赶的工作氛围。
五、需要层次理论及其在地方水电公司员工薪酬管理中的应用
需要层次理论把人的需求划分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，并且把前两种需要归纳为经济需要层次，后三种归纳为精神需求层次，而“自我实现”则是人的最高需求层次。亚拉伯罕・马斯洛的激励理论的核心是人的需求。美国心理学家马斯洛的需要层次理论也将需要分为五级，并指出人类行为的出发点大都在于满足其生理和心理上的需求。他认为人是受一个严密的需求层次或需求顺序驱动的。人们的需求按层次逐渐上升，只有在下一层的需求得到满足之后，人们才开始追求更高层次的心理需要。
对此，地方水电公司员工薪酬首先要从保障员工的基本生活和工作出发，尽力满足员工的基本需求诉求，在设计薪酬方案的过程中，要充分考虑薪酬的动态性，让员工看到工作的希望，看到组织的活力。
六、地方水电公司化员工薪酬管理中运用激励理论的注意事项
（一）严格绩效考评和标准，防止薪酬激励功能向保健功能转化
奖金、绩效工资属于激励因素，地方水电公司人力资源相关管理部门要在严格考核的基础上，按要求兑现。没有绩效或绩效没有达到规定的要求，坚决不予兑现，防止绩效工资成为基本工资的一部分。
（二）综合运用激励理论，发挥多种因素的激励作用
各种激励理论之间并不是孤立的，而是相互联系，相互渗透的。要取得最大的激励效果，地方水电公司人力资源相关管理部门应结合实际情况和员工个性特征，灵活地运用。
（三）注重薪酬的经济性，避免边际劳动生产率递减
薪酬激励是需要成本的，应考虑投入与产出的效益问题。应严格按“两不超”原则，控制薪酬总额。
参考文献：
[1]（美）利・布兰哈姆.留住好员工：揭开员工流失的7大隐密[m].经济科学出版社，2011.
[2]杜栋.管理控制[m].清华大学出版社，2002.
[3]Georget.milkovich著；董克用等译.薪酬管理[m].中国人民大学出版社，2002.
公司工资薪酬方案篇9
关键词:电力基建薪酬改革
薪酬管理是企业人力资源管理中最敏感的部分，因为它关系到员工的切身利益，所谓牵一发而动全身。薪酬在很大程度上与员工的工作能力和业绩表现有直接关系，员工往往会通过对薪酬的比较来确定自己在企业的位置并且来判断自己要做事情的价值程度。对于企业来讲，一场薪酬改革势必引发一系列的问题，对其利弊在方案制定过程时就需加以分析，并谨慎行事。
一、原有薪酬方案及存在的问题分析
(一)某电力基建单位原有的薪酬方案
该电力基建单位原有的薪酬方案一般是基本工资加奖金的薪酬模式基本工资包含技能与岗位两个部分，技能所实行的是2001电力系统改制之前的技能级别制，原为每两年上升做一个技能调整。岗位工资直接与任职岗位挂钩，也是一个固定数字，基本不会产生变化，而岗位与岗位之间仅几十块钱的差异。奖金部分是占员工收入的主要部分，每个岗位对应一个岗位系数，只有出现岗位变动时，岗位系数才会略有调整，而调整的幅度也是非常有限，只有担任中层领导干部才会出现岗位系数的大幅度变化。而员工在一个岗位上只要不出现重大错误，基本上收入没有太多的悬念。员工在企业的身份被人为的分为了正式员工与非正式员工，一般称为职工与合同工。同样的岗位，由于身份的区别，就导致了收入的差别，而甚至于低能力的职工其收入要远远高于高能力的合同工。
(二)原有方案存在的问题分析
1、基本工资难以发挥原有激励作用
基本工资在实际上已经失去其原有的功能，成为了一个只是用来发钱的名目。由于该项制度在电力系统工资改革时改变了，自2002年起进入该企业的员工，其入职时的技能就一直维持在原基础上，甚至于这几年新任职的劳资员都不会使用技能晋级的方法。技能的主导作用已经名存实亡。在物价飞涨，人民物质水平不断提高的今天，这种差异已经失去了岗位应体现的价值观念。
2、奖金与绩效脱节，市场化程度不足，平均主义严重
奖金部分是占员工收入的主要部分，每个岗位对应一个岗位系数，只有出现岗位变动时，岗位系数才会略有调整，而调整的幅度也是非常有限，所以，对于全体员工来讲，只有担任中层领导干部才会出现岗位系数的大幅度变化。而员工在一个岗位上只要不出现重大错误，基本上收入没有太多的悬念。薪酬与绩效的脱节，让平均主义的思想在企业中蔓生，鼓励了懒惰，打击了员工的上进心。让薪酬的激励作用沦为空话。
3、工资分配以身份定差异
员工在企业的身份被人为的分为了正式员工与非正式员工，一般称为职工与合同工。同样的岗位，由于身份的区别，就导致了收入的差别，而甚至于低能力的职工其收入要远远高于高能力的合同工。这样以身份论收入的分配体制，打击了合同工工作积极性，遏制了其对企业的责任感与归属感，同时却助长了职工骄纵的心理。
4、薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹
薪酬、福利是为了激励员工什么样的行为，各部分之间有什么区别和导向，在现在的薪酬制度之中都没有得到体现。薪酬、福利的科目复杂，对于员工的激励效果反而不大，导致单位的成本增加。
二、改革薪酬方案设计及其优势性
该单位在2010年上半年开始着手准备薪酬改革事宜，并于2011年年初正式公布了新的薪酬方案，新的方案仍然是基础和奖金两大部分，基础同样分为了技能和岗位，但是，重新对技能结构进行了新的定义，岗位工资依据岗位责任、技能要求、劳动条件以及劳动力市场价格来确定，而奖金部分主要反映企业的经营效益并且与员工个人的表现挂钩。
(一)优化技能工资结构，强调技能水平，重新定义岗位工资，体现岗位价值
突出岗位差别，合理拉开不同劳动之间的距离。以员工的学历、专业技术职称、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任、岗位资质和重要程度以及所创造的业绩为主要因素。
(二)设置岗位跑道，建立动态薪酬机制，集中体现不同岗位的劳动差别
并且每个跑道都设置了技术职称与技能等级的封顶线，强调了公司以职称作为导向的一种经营理念。逐步推进由身份管理向岗位管理的转变，不按照身份等级来确定工资薪酬，而是按照现代薪酬体系的基本依据来制定薪酬。
(三)新增技术人员的成长通道，实现技术与管理双轨发展，有效避免技术骨干的流失
此项改革，是对传统的“官本位”思想的一种挑战，有利于鼓励优秀转业人才安心本质工作，在技术领域实现领先。
(四)打破身份制，所有员工适用同一薪酬，奖勤罚懒，以岗位与个人贡献定收入
这是公司首次在薪酬方面做的努力，是对为公司服务期限较长的合同工员工的一种承认，同时也是对新入职合同工的一种鼓励，更是对持宠而娇的职工的一种警钟。
(五)打破平均主义，大锅饭的局面
按照规定企业经营者的工资收入控制在职工平均收入的3―5倍以内，中层管理人员的工资收入是职工平均收入的1―2倍。而本次改革，大幅度提高了中层及以上干部的薪酬水平，与基层员工的收入拉开了距离。
三、薪酬改革带来的影响
(一)促进职工的岗位改变，从通用管理转向生产操作类
由于在原薪酬制度下，一线送电工人和普通的司机是拿相近的岗位系数，其收入差距不大。而一线工人需要常年在外，工作环境恶劣，工作内容辛苦，而司机却轻松很多，因此，有很多送电工都转岗做了司机。而本次改革，将司机列为通用工种，其收入下降了近50%，因此，促使了近90%的司机转岗做送电工。
(二)促进员工的求学考证
薪酬改革方案中，技能等级以取得的各类职称或者职务任职为依据，这就促使了低技能等级的员工想要向高技能等级的转变。从员工的培训需求和实际培训效果就可以明显的发现这种转变。高级工培训班因为分公司都说自己没有需求，已经停办了两年。而技师和高级技师的培训班几乎都要由培训专责给每个分公司一再打电话，甚至需要公司领导方面出面，分公司才会有寥寥数人参与报名。而今年，各类技能培训班一反常态，几乎所有符合条件的人都会参加学习，甚至于不符合条件的人数次向公司要求是否能够参与，并且一再询问低等级的培训班将会在什么时候召开。而在培训课堂上，以往靠点名和罚款来控制出勤率的手段完全不需要使用，员工上课的积极性和出勤率高度提升，生怕教师授课的重点没有跟进。
(三)分公司拥有更多的自利
新方案中，薪酬与绩效挂钩，分公司领导可以根据员工的表现，在每个考核周期，给予一个绩效分数，折合成相对应的百分比，再乘以相对应的岗位系数。这样可以最大程度的体现员工绩效对薪酬的反应。在同样工资总额控制的前提条件下，体现公平性。
四、薪酬改革后仍然存在的问题
(一)国有基建单位的性质决定了改革的局限性
1、主辅分离的大背景环境造成了基建单位的不稳定性
2010年电力系统明确了改革的方向，主辅分离再次被推向改革的风口浪尖，基建单位成为了要分离的首选对象。工作的不稳定性，导致了部分核心员工纷纷使出浑身解数以谋高就。2010年调离的正式员工有六人，2011年仅年后数月，调离的员工就有八人，其中中层以上干部占据了大多数。而历年的正常调动平均人数仅为3至4人。
2、行政手段调控工资总量，限制企业发展的步伐
从原来的百元产值含量到现在的工资总额控制，虽说已是一项进步，但是，这种模式仍然在限制企业建立现代化的管理方式。由于总额控制，造成公司从上自下形成一种“蛋糕就这么大”的概念。此次改革大幅度提高中层以上领导干部的薪酬待遇，造成了公司内部之间的矛盾。员工们普遍认为，这是在从员工的口袋中分钱出来给干部。
(二)企业内部与薪酬配套的相关机制尚未完善
1、绩效机制尚未建立
薪酬与绩效挂钩，那就意味着员工的薪酬是随着个人或者团队的绩效情况而发生变化。然后，在该企业尚未从真正意义上实行全员绩效管理。2010年年初，各职能部门与公司签署了部门绩效合约，然而，在年底进行绩效评估时，并未将绩效合约拿出进行量化评估，全凭分管领导主管印象进行打分。而员工更加未能够在部门绩效指标上进一步进行指标分解，年底对员工的打分也由部门领导一手操办，更称不上绩效沟通与反馈了。甚至于在绩效奖金发放之后，出现员工与部门领导之间发生冲突，并出现人事部与相关部门相互扯皮的现象。
2、岗位和人员设置需要重新梳理
薪酬改革的目的是为了在有限的成本之内让员工的满意度得到提高，这不仅仅需要一个科学合理公平公正的薪酬体现，同时还需要相对合理的定员定编。人员编制不足，导致的结果是员工工作量加大，或者人员过多，导致人浮于事，都会导致薪酬满意度的降低。借改革之机对岗位进行重新的梳理，其实是个最佳时机。通过评估各岗位的相对价值和重要性，根据岗位价值和对企业的贡献度来设置薪酬，能够有效解决内部不公平问题。
五、薪酬未来执行的相关设想
(一)执行工资总额承包制
既然工资总额控制是一个在短时间内无法改变的状况，那么，公司对分公司的总额控制也可以进行总额承包，即将现在的每月批复额度改成季度或者半年批复的方式。由分公司根据自己的生产和经营情况进行分配，并且能够在特殊月份，例如春节前后月，进行增发或者少发。或者在工程量集中的阶段进行额外的奖励。而公司方面只需对其进行相应的考核就可以了。这样既可以减少工作程序，减轻工作压力，同时又能给予分公司更多的自利。
(二)完善绩效考评体系,健全以岗位和绩效为基础的薪酬制度
对于一个企业来说，做绩效的最终目的是为了帮助员工提高他们的工作绩效，从而使员工的各项绩效能够赶上企业的战略目标。绩效管理理论认为，只有将绩效评价的结果与薪酬相联系，才能使绩效评价发挥应有的行为引导作用。通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法，鼓励员工像考虑个人利益一样考虑企业的战略目标，从而促进企业战略目标的实现。将员工工资水平与组织绩效、个人绩效和累积贡献相适应，绩效升工资升，绩效降工资降，进而建立健全工资能升能降的动态管理机制。
参考文献：
[1]钟芳.企业改制后的薪酬制度设计[J]；大众商务；2010年04期
公司工资薪酬方案篇10
即便是在垄断性的行业，激励也是管理中永恒的主题之一。机场正是这样一个具有垄断性的机构，随着我国经济的发展和经济格局的转变，机场已经以公司的身份脱离了政府的直接庇护，管理经营完全自主化为机场的运营带来了新的挑战。笔者认为这将最终落实到对机场一线员工的管理上，通过科学的管理方法和激励手段提高机场一线员工的工作积极性，从而提高机场的整体服务质量，这才是机场成功运营的保障。
一、西北某机场公司一线员工薪酬体系现状分析
1.该公司一线员工现阶段薪酬体系说明
（1）基本原则：以岗定薪、按绩取酬
将岗位工资制作为基本分配制度，根据各岗位的责任、技能、强度和环境等劳动要素，结合本人工作业绩确定工资标准，实行一岗一薪，岗变薪变。建立多种分配形式工资体系。
（2）工资结构：由岗位工资、业绩工资、基础工资、年功工资四部分组成。
第一，基础工资是为保障员工基本生活待遇设立的工资单元。基础工资低线参照本省最低工资标准。
第二，年功工资是为反映劳动者劳动积累贡献大小而设置的工资单元。按照员工连续工龄每年20元计发，增加年功工资的时间为每年1月1日。
第三，岗位工资是为反映各岗位责任、技能、强度、环境等劳动要素差异而设置的工资单元。岗位工资计算公式为：
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位系数=岗位基准系数+个人附加系数
岗位工资基数标准可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
岗位基准系数是依照集团公司工改方案的岗位分析评价体系，对每个岗位划分岗级及档次，按《一线员工岗位薪酬等级与岗位系数对照表》进行确定，岗位基准系数最低为1.5（包括临时工和实习工），最高为3.3。
个人附加系数按照员工在本省的工作时间、学历、专业技能等因素确定，能够反映在岗位上工作的劳动者的个体差异。
第四，业绩工资是为反映员工工作业绩情况而设置的工资单元。它在严格考核的基础上发放，是岗位工资制中活的部分，体现员工岗位贡献与所得挂钩。
业绩工资=业绩工资基数×岗位系数
业绩工资基数标准为450元，公司可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
2.该公司一线员工薪酬体系现存问题分析
第一，从该公司现阶段薪酬体制制定的整体上看，首先值得肯定的是该企业现阶段一线员工薪酬体制“以岗定薪、按绩取酬”的基本原则，这在一定程度上确定了绩效管理的地位，对员工的工作起到了很好的激励作用。但在实际运作上，不难发现，整个薪酬体制的制定只灌人了效的名称，即业绩工资，而没有发挥绩效管理系统的实际作用，这也体现在业绩工资的制度制定上。
第二，从该公司现阶段薪酬体制的工资结构设置上看，遵照我国现行的有关法律，参照企业内部的有关规定，工资结构中的基础工资和年功工资制定规则符合相关的条例且设置合理。岗位工资也属于整个工资结构中相对稳定的组成部分，它满足了公司“以岗定薪”的基本原则，体现了的不同岗位的重要程度、运作难度等特征，且相应表2的制作也做到了足够量化的地步。这些都是该企业一线员工现行薪酬体系中值得肯定的地方。
出现明显不足的是整个工资构成中的业绩工资部分，该部分本应与公司的绩效管理系统有紧密的联系，因为绩效薪酬的存在可以很大程度地增强公司员工工作积极性，并且可以使员工认识自身的不足，帮助他们更好地完成工作目标，从而使管理层的工作有所提升，使整个企业的运行更加顺利。而目前的薪酬体制中，绩效薪酬（业绩工资）的构成与岗位工资的构成原理完全相同，唯一不同的是基数标准，这种构成方式显然与企业绩效脱节，不能称之为真正意义的绩效薪酬，所以也就不能发挥绩效薪酬应有的作用。如此看来，对绩效薪酬的完善是该企业现阶段绩效管理工作的重点。
之所以要强调绩效薪酬的重要性，是因为绩效薪酬本身卓有成效的激励作用。薪酬体系的基础在很大程度上是建立在心理学基础上的，并依赖于人的理设定。激励理论把薪酬作为一种回报，看作一种行为过程，它连接行为的原因和结果。由于固定薪酬与员工工作的努力程度和劳动成果没有直接联系，不利于调动员工劳动积极性，因此可以通过激励薪酬来调动员工的积极性。而绩效薪酬正是激励薪酬的典型代表。所以以机场的一线员工为主体构建一套完善的绩效管理系统就成为了本文研究的重点。
二、该机场公司一线员工绩效薪酬的改进方案
绩效管理系统为机场一线员工绩效薪酬制度的有效实施提供了良好的基础和保证。改进后的绩效薪酬由一般绩效工资和特别绩效工资两部分组成，其中一般绩效工资由年度绩效考核总成绩中的考核成绩决定，特别绩效工资由年度绩效考核总成绩中的附加成绩决定。
第一，一般绩效工资：根据员工个^的考核成绩，以80分为基准线在员工的原“业绩工资”基础上进行增减。
第二，特别绩效工资：这部分绩效工资的确定由一线员工年度绩效考核总成绩中的附加成绩和月度其他工资总和决定，计算公式如下：
特别绩效工资=绩效考核附加成绩×0.1×单月其他工资总和；
绩效考核附加成绩=关键事件考核得分=±10±5×（n-1）；
月度其他工资总和=基础工资+年功工资+岗位工资+一般绩效工资。