组织文化论文篇1
20世纪90年代以来，从研究组织文化理论体系转向研究组织文化的作用机制和运用组织文化理论解决实际管理问题，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，并侧重实证研究。
1.关于组织文化的研究方法与测量的研究
20世纪80年代初对组织文化的研究主要有两种方法论流派：一派是以Shcein教授为代表的定性化研究流派,他们对组织文化的概念和深层结构进行了系统探讨,也曾提出进行现场观察、现场访谈以及对组织文化评估的步骤等，但这种方法难以客观量化，在考察组织文化与经营业绩时难以进行比较研究，因而受到批评；另一流派是以Quinn教授为代表的定量化研究流派，他们认为，组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，并提出了组织文化模型测量、评估和诊断的学说，后被学术界称为“现象学”流派。20世纪90年代初产生了实证流派。（1）对组织文化的量化研究。量化评估在西方一直作为主要的测评手段。①oCp方法。奥瑞利（o’Reilly）等人作了一些组织承诺和人与组织适应的扩展研究，oCp量表从团队导向、注重细节、进取心、结果导向、尊重员工、稳定性、创新七个组织文化维度进行测量，被用于检验人与组织的适合度，它涉及工作态度和行为。[10]②竞争价值观框架CVF和oCai量表。CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。此后，Quinn和Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具oCai表。[11]oCai量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，oCai的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，在西方也经过了20多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高。目前，中国组织文化测评中心所采用的组织文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。经过修正后的oCai的名称为“中国组织文化类型测评量表”，经过了多家中国组织的检验，反映较好，在中国组织中，认可度较高。③双S立体方块方法。伦敦商学院地Rob和Gareth从组织中地社交性特点出发，以社交度和凝聚力作为维度，采用了47道测试题将企业文化划分为融合型、社交型、分散型、目标型，而且每种类型地企业文化都存在正、反两种效果。这个双S立体模型为企业文化的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业文化的类型特征。（2）组织文化定性研究。在定性研究学者看来，组织文化是多层次的，是无法进行量化的，要掌握企业的文化特性，就必须从文化的层次要素出发，主张通过面谈等方法来对企业文化作定性评估。Schein对企业文化本质做出了五种深层基本假设，他认为企业文化的测评可通过个人和小组面谈来进行。测评在确保测评小组成员掌握了文化的层次模型，即组织表象层、外显价值观层和基本潜在假设层的前提下，研究企业价值观与企业表层现象的匹配程度，再从不匹配处探查深层次的潜在假设，最后测评价值与行为的终极来源———最深层次的共享假设，以便于发现企业文化发展的推动和阻碍因素。Janicec（1997）传递文化的心像：组织稳定与变化的个人构念（imageofacultureintransition：personalconstructsoforganizationalstabilityandchange；occupationalandorgani-zationalpsychology），从知觉角度介绍了一种定性测量组织文化的技术———个人构念积储格技术（repertorygridtechnique）即RepGrid。该技术从员工所识别的基本文化和价值进行研究，避免研究人员使用前提分类的偏差。RepGrid提供了一个运用各种具体例子明晰文化观念、行为和假设的有效结构；容许研究人员了解经理人员如何知觉他们的组织文化可以使误差最少。[13]Robin（1997）：想象测量方法与质量文化发展（amethodforimaginativemeasurementanddevelopmentofqualitycul-ture），这个方法是假设员工理解了当前行为模式、该模式为什么存在、并且可能同意采用一套新价值时，能够取得有效变化。想象方法可使员工将想象作为一种催化剂来教育自己。想象方法适用于独特情景中，组织文化是独特的实体，要求有独特的方法进行改变。[14]（3）组织文化的定性与定量相结合研究。也有研究者将定性与定量法相结合，Hofstede通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了“组织文化研究量化表”。克罗拉多大学工商研究生院的RayamondF.Zammuto和华盛顿.美国医学院学会的JackY.Krakower“组织文化的定量研究和定性研究”（QuantitativeandQualitativeStudiesoforganizationalCulture）他们用聚类分析的方法提供了混合研究的范例。[15]对组织文化的测量非常重要，它是研究组织文化的基础，更是设计组织文化规划的依据。但是组织文化的定性与定量研究各有利弊。定性测量能提供深入的、整体的观点，但受到主观因素和情景因素的影响，没有严谨的理论支持，其结果难以具有普遍性，也难以得到普遍认同。定量测量大大减弱了主观因素和情景因素的影响，并且结果可以用科学的方法检验，结果具有普遍性，也容易得到普遍认同。但是，定量测量的理论基础、样本选择、分析工具共同决定着结果的质量，因而定量测量也容易受到反对者攻击。虽然如此，由于定量测量更科学更理性更普遍，越来越受到理论界的关注，更多的学者不是在质疑，而是在尝试如何设计和完善定量测量。
2.关于组织文化的跨文化研究
Cheew.Chow和Kamalm.Haddad通过实证方法研究了跨文化差异对组织文化与绩效的影响（Cross-na-tionalDifferencesinCorporateCulturesandtheCul-ture-performanceRelationship：aStudyoftaiwaneseandU.S.Firms），发现不同的国家有不同的组织文化，而且组织文化与绩效的关系也以不同的方式存在，民族文化影响组织文化，也影响组织文化与绩效的关系。组织文化的某个方面可能在一个国家与绩效相关，而在另一个国家则不然，了解这一点有助于领导层更好的识别组织文化有效改变，及如何达到目的。
3.关于组织文化对经营绩效影响的研究
组织文化影响组织各种绩效已为人们所认可，也是公司经理们最关心的问题，也有几百篇文章对这种关系进行了探讨，但是多数探讨是实证性、推测性的，而不是根据系统的、科学的证据，总体上说，可得的证据都支持公司文化———绩效之间关系（Calori、Sarnin，1991；Deni-son，1984；Gordon，1985；Gordon、Ditomaso，1992；Kotter、Heskett，1992）。但是对它们之间的关系，这些文章既没有得出一致性的看法，也不像其他推测性文章一样得出一个较有力的结论。Gordon和Christensen（1993）发现，这些研究的不一致可能是由于方法的不同所引起的。（1）从组织文化作用机制角度研究对绩效的影响。1990年，Beenjamin·Scheider出版了他的专著《组织气氛与文化》（organizationalClimateandCulture），其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系模型。在这个模型中，组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，最终影响组织的生产效益。[17]（2）从组织文化类型上实证研究其对绩效的影响。1992年，美国哈佛大学商学院的JohnKotter、JamesHeskitt教授出版了他们的专著《组织文化与经营业绩》（organizationalCultureandperformance），在该书中，Kot-ter总结了他们在1987～1991年期间对美国22个行业72家公司的组织文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型、灵活适应型三种类型的组织文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例，表明组织文化对组织长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近10年内，组织文化很可能成为决定组织兴衰的关键因素（JohnKotter、JamesHeskitt，1992）。JohnKotter、JamesHeskitt的研究为管理学家所推崇。[18]（3）从组织文化特质研究。Dr.DanielDenison的“组织文化是驱动组织改变的关键杠杆吗？”（organizationalCulture：CanitbeaKeyLeverforDrivingorganizationalChange）研究了将组织文化与绩效联系起来的途径，如收益、质量、创新、市场份额、销售增长、员工满意度，通过15年研究高绩效与低绩效组织文化，发现文化有四个特质影响组织绩效：卷入、一致、适应、使命。该研究有助于领导人、关键人士、及员工理解文化对组织绩效的影响，并学习如何引导文化来提高组织的效力。[19]（4）从文化影响力研究。1991年，密西根大学工商管理学院的KimS．CameronandSarahJ．Freeman发表了“文化的和谐、力量和类型：关系与效益”（Culturecongru-ence,Strength,andttype：Relationshipstoeffectiveness）的研究，他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量、文化类型与组织效益之间的关系。[20]关于组织文化与组织经营业绩的研究还有：1995年R.K.Divedi的《组织文化与经营业绩》（organza-tionalCulture、performance）和1997年DanielR.Denison的《公司文化与组织效益》（CorporateCulture、organiza-tionaleffectiveness）。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。[21]有关组织文化的共同作用和变革型领导在组织中的绩效，ogbonna和Harris进行了唯一的研究，发现支持型领导和参与型领导是通过创新与竞争性文化间接与绩效成正相关，而工具型（任务指向型）领导则与绩效成间接负相关。这一结果表明领导能力在领导方式与绩效之间通过组织文化起调节作用。[22]Stepen、ahmad、Rodwel（l2003）发现拥有不同文化的组织所感知到的人力资源管理的有效性不同，市场文化显示的有效性最高，并且三分之一的组织显示拥有市场文化；[23]Dwyer、Richard、Chadwick（2003）发现性别差异对公司绩效的影响依赖于所处的公司氛围；[24]Lau和ngo（2004）[25]证明oC在人力资源系统和产品创新间有调和作用。组织文化有很多因素影响组织知识管理，按照不同特质和作用，可把它们归结为四种表现形式：组织的凝聚力、组织力、员工的行为驱动力、员工的活力。[26]总之，上世纪90年代以来，组织文化研究出现了新走向：一是关于组织文化测量研究；二是组织文化与组织效益和组织发展的应用研究，通过测量组织改善组织文化，利用组织文化提高组织效益已广为关注。组织文化对组织绩效有重要的影响已是不争的事实，众多的实证研究廓清了组织文化对组织效能的各种影响。但是，关于组织文化如何影响和传播的机制没有更多研究。因此，在实证研究基础上，重视对组织文化影响机制的研究，是未来研究需要加强的方向。
二、结论
组织文化论文篇2
［关键词］组织文化理论作用
［中图分类号］C936［文献标识码］a［文章编号］1009-5349（2011）01－0040－02
20世纪80年代以来，组织文化渐渐成为西方组织理论学家们关注较多的、同时也是引起激烈争论的问题。作为管理心理学与组织行为学研究的主流问题，其已成为当今管理学的热点研究之一。“组织文化”的不胫而走要归功于四个“最优秀的销售者”：大内的《Z理论》(1981)，彼特和沃特曼的《追求卓越》(1982)，狄尔和肯尼迪的《企业文化》(1982)及帕思咔尔和阿嗦斯的《日本公司的经营艺术》(1981)。
一、组织文化的兴起与发展
正如斯蒂芬•罗宾斯所说：“组织文化是一个描述的概念，也是一个广义的概念”，更多的是表达一种“理念”、一种“认知”。组织文化作为一个整体，是组织管理活动有机的组成部分，是不可割裂、肢解的。在霍桑的实验中，组织文化的概念被最早提及，在那时被称作工作小组文化。然后，在上世纪70年代，组织文化这一词才被正式提出。1970年的时候，波士顿大学组织行为学教授S.m在其《比较管理――组织文化展望》一书中，率先提出了组织文化这一概念。接着1971年，德里克在《管理组织学》一书中，把管理和文化明确联系起来，表明“管理是一种文化，它并不是‘价值观’的科学”。此外，1979年pettigrew在《管理科学》发表了“组织文化研究”一文，组织文化一词正式进入美国的学术界。此后，在1980年，美国《商业周刊》杂志则以醒目的标题报道了“组织文化”这一新兴内容。同时，《司隆管理评论》《哈佛商业周刊》《加州管理评论》等美国的权威杂志先后用大量篇幅来讨论“组织文化”问题。
二、组织文化的相关理论
（一）文化差异理论
美国管理学会的管理心理学家厚弗斯德在1980年提出了这一理论，他在40个国家进行了长达7年的调查问卷得出的结果，发表了《文化产生的结局――工作的国际间差异》一书。他在书中阐述了自己的观点，即对组织管理者产生影响的民族文化差异的四点内容，即：“权力的距离”“不确定性的避免”“个人主义与集体主义”“男性差异与女性差异”。这就是我们通常所说的民族文化的四个维度。他认为，管理中的领导方式、组织的结构和激励的内容与民族文化中的这四个维度之间有着巨大影响。首先，“个人主义与集体主义”及“权力的距离”对管理中的领导方式影响最大。另外，组织结构受到不确定性的避免和权力的距离这两个维度的影响。因为组织的主要作用是权利的分配和减少或防止管理中的不确定因素。第三，组织的激励方式及手段受到个人主义与集体主义及男性差异与女性差异的影响。
（二）Z理论
加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院的教授欧迟在1982年出版了《Z理论――美国企业界是怎样迎接日本的挑战》一书。该书中的理论说明了日本和美国的成功经验应该相互的融合。他认为，企业文化是一种象征，能把公司的价值观、思想观体现出来去影响员工。此文化有几个特点：可以保障员工的职业安全，是一种长期利益；可以使员工看到长远的绩效而不是短期成绩，在评估和晋升中相对缓慢；注重培养员工的多方面技能，以使其适应环境的变化；寻求明确和含蓄之间的平衡；要有明确清楚的价值观念。在Z型公司内部，理念是矛盾的焦点，并不是市场获利的多少；注重集体的决策。Z型公司的决策需要集体做出，并尽量征集全体的意见和想法；激励员工在工作中积极沟通，学会自我控制及平等对待。Z型公司常常把对于下级和同事的广泛关心作为工作关系的自然内容之一，并注重保持一种强烈的平等和谐氛围。
（三）7S管理框架
1981，帕斯卡尔和欧绶教授合作发表了《日本管理的艺术》一书。在该书中他们把组织文化界定为：组织制定员工和顾客政策的宗旨，并提出了组织文化的7S框架结构，即组织在管理中要注重7个管理要素，分别是战略、结构、制度、人员、技能、作风以及最高目标等。在这7个因素中，前三者是硬件管理因素，后面四个是软件管理因素，同时，它们之间是一种相互关联的关系。此外，他们认为任何企业的成功，都必须紧紧抓住这七个要素。
三、组织文化的功能
（一）规范作用
组织文化一旦发育成长到习俗化的程度，就会像组织的规章制度一样对组织中的每个成员的心理和行为产生一种约束和规范作用。在这种文化的规范作用下，可以产生强大的使个体行为从众化的心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣。同时，这样的组织文化还可以形成一种评价标准，以制约员工的感知、判断、态度和行为。
（二）导向作用
组织文化能对整个组织以及组织每个成员的价值取向与行为表现起到引导的作用，使之符合组织所确定的目标。具体体现在两个方面：第一，对组织整体的价值取向和行为起导向作用；第二，对组织成员个体的思想行为起导向作用。
（三）鼓励作用
创造出共同的价值理念是企业文化的核心。一个好的企业文化是要让每个员工都能感受到被尊重。一个和谐的文化氛围，会产生一种激励的机制，让每个员工所做的贡献都能体现出来，并受到领导的夸奖。这可以激发他们勇于实现自己的价值观，为企业创造更大的效益，不断地积极进取，为企业勇于奉献。
（四）发散作用
一个企业的形象体现在组织文化上。一个优秀的企业，有着好的管理和组织形象，企业的员工是一个优秀企业的标志之一，它可以激发企业员工对本企业的自豪感、责任感，同时也能增强员工的满意度和组织承诺，提升组织成员之间的相互支持，从而提高企业的工作绩效。
（五）协调作用
优秀组织文化的形成促使企业员工之间产生共同的价值观念，能让员工对众多问题的认识和看法统一，增强他们的信任感，增加他们之间的共同语言，在一个好的文化氛围中使大家进行沟通和交流，让大家之间的关系变得和谐亲密，减少矛盾和摩擦，给企业带来好的发展。大家一起共同努力，为企业服务。
（六）提高质素作用
员工的素质也影响着企业，它是企业素质的核心之一。在一个好的工作环境和工作条件下工作，员工的素质也能大幅度提高。具有良好文化的集体是一所“学校”，它给人们带来了好的学习环境，创造了实践环境和工作条件，可以提升工作人员的整体素质水平。使员工具有价值观、思想观，学会生活，提高能力，磨练意志，全面发展。
综上所述，组织文化作为组织心理学的一个研究概念或范畴，与早期的工业与社会心理学中的“组织氛围”、后期的“组织绩效”和现代的跨文化比较研究有思想逻辑上的连接，是组织心理学发展必然的选择。由于对这一问题的历史考察，使我们可以透过纷繁热闹的表层研究，进一步理清组织文化研究的传承未来的发展趋势，从而对以后的研究具有前瞻性。为了获得竞争优势，获得长期的生存与发展，中国企业必须在有中国特色的社会主义市场经济的弄潮中，建立我们自己的企业文化观。此外，对于组织文化的量化测量，由于研究者背景和各国之间存在文化的差异，因此关心的主题与使用的方法各异，所以在对组织文化的测量还有待进一步的整合与发展。同时，在对组织文化的研究方法中，可以试图结合质的研究来进行。
【参考文献】
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组织文化论文篇3
组织文化作为一种自组织系统，往往被视为利用文化手段构建全新的文化的一种管理模式，它比传统的经济手段、硬性技术措施有更好的管理效果，它能协调人际关系，增强组织凝聚力，培养团队精神，引导成员走向共同目标，在管理中具有重要意义。学校组织文化作为组织文化在教育领域的全新应用，有其独特的作用及意义。
首先，学校本身就是传播知识和文化的地方，学校作为社会系统中的一个组织，其区别于另一个学校的重要特征即是这个学校的组织文化。
其次，在学校的管理中，人们日益注重以人为本的管理，而不再是单纯接受科层的等级和规章制度的约束，这时一种强劲的组织文化就发挥了它不可替代的软渗透作用。
最后，学校组织文化在塑造学校形象，内化学校管理，无形操控学校实务的同时，也以一种内在的精神感染每一个处于这个学校组织中的管理者，教师及至学生，是一种潜在的教育资源，贯穿于学校组织的各各方面。
2学校组织文化的出现
在西方，最初的组织文化等同于公司文化或企业文化。随着研究的深入，组织文化被用于指称一切社会组织中的文化。20世纪80年代，人们把“组织文化”概念正式纳入教育研究领域，试图借用组织文化研究的一些观点来分析学校组织的特性等，从而掀起了学校组织文化研究的热潮。
什么是组织文化呢？对组织文化的界定向来是各说纷纭，莫衷一是。组织文化由共享的信仰、种种期望、价值观以及组织成员行为的规范所组成。在任何一个组织中，非正式的文化与正式的文化的组织结构相互作用，控制着组织系统对“这里的行事方式”形成总体上的清晰认识。组织甚至强于科层制，它是把人们凝聚在一起的胶合剂，并像屏幕一样，通过它可以观察世界。
就像其他组织一样，教育系统必定是在来自外部的、政治的、经济的、人口状况的以及立法机关的强有力的影响下运行的。种种来自学校内部的造成不确定程度的力量也发挥着它们的作用。这些来自内部的力量是强有力的。拥有一系列兴趣和能力、由抽象的目标所指引、运用不确定的教学技术的教师和学生需要某种东西把学校各项零星杂碎的活动联系在一起，这种东西通常就是学校组织文化。
3塑造强劲的学校组织文化提高学校的有效管理
学校组织文化理论是一种新兴的管理理论，对学校管理具有重大的意义和作用，既然如此，那么如何构建一种强劲、优秀的学校组织文化就成为整个问题的核心，笔者认为可以从以下几个方面探讨：
3.1组织机构与学校组织文化
不同的教育科层结构是否会以一种方式或另一种方式影响学校的组织文化进而影响有效的学校管理呢，答案是肯定的。合理、科学地设置组织机构，是构建优秀的学校组织文化的基础，是保证教育管理有效性的重要前提。一般来说，教育组织机构建设既要体现现代科学管理的一般原则，又要体现教育管理的特殊性，具体说来，有以下原则：
（1）目标一致原则：在设置各种组织机构时，各机构的目标必须与系统目标相一致，使系统目标的实现有保证，子系统目标的实施有方向。学校组织文化是凝聚力和向心力的体现，确立共同的目标是塑造组织文化的第一步。
（2）任务归一原则：指同类性质的活动与任务归到同一组织机构中，避免踢皮球、推卸责任、无人承担任务的情况。使各机构明确自身的责任和义务，这是形成良好组织文化的人文基础。（3）分层管理原则：在强调统一指挥的前提下，还要实行分层管理，下放给各管理层相应的自和自治权。
（4）机构精简原则：指为完成管理任务所设置的组织机构要精简。精简的组织机构使整个组织看上去整洁、干炼、人员适当，从而提高整个教育组织的工作效率。
（5）渠道畅通原则：决策和指令要能准确、迅速地下达，执行情况和效果及师生意见、建议要能及时反映上去，都需要建设畅通的传达渠道。这是使组织文化自上而下，自下而上贯穿整个组织的必备条件，也是保证管理有效性的重要条件。
3.2组织制度与学校组织文化
要塑造强劲、优秀的学校组织文化仅有科学合理的组织结构还是远远不够的，我们还需要在制度层面上加以约束和指导。为教师和管理者提供和平共处的非正式的不干预“契约”或“协议”，常常作为组织文化的一部分而表现出来。
在复杂的教育系统中，教育个体需求的满足与追求的实现，离不开各种规则，这就是我们所说的教育组织制度。教育制度引导着教育个体的行为方式，规范着整个学校组织的教学管理秩序，决定着教育事业的基本走向。甚至可以说，每一个接受过教育的人，都是由教育制度塑造的，尽管每一个人都有着自己的个性，但每一个人的知识结构与价值取向，都是当下教育制度的代言人。从这个意义上说，一个学校的组织文化也是这个学校组织制度的塑造和代言，制度的影响与人的行为规范这本身就在无形中塑造了一种组织文化，因此，一个学校组织制度的建立与完善也直接或间接地影响了这个学校的组织文化。
3.3组织环境与学校组织文化
环境是组织的社会层面，几乎包括组织及其成员有关的任何事物，学校组织环境包含了许多聚合在一起的力量，将会影响学校组织文化进而影响学校组织管理绩效。要理解组织环境与组织文化的关系就不能脱离环境的情境特征。
3.4组织沟通与学校组织文化
顺畅的学校组织沟通是传递学校组织文化的有效途径。在学校组织文化中，沟通的目的和功能主要表现在以下几个方面：
（1）控制：通过正式或非正式沟通使组织成员表现出组织者所期望的行为，以形成共同的学校文化；
（2）激励：有效的沟通可以强化组织成员的既成的为组织文化所认同的行为并加以鼓励；
（3）情感表达：情感也是维系组织文化的重要方面，通过沟通增加组织成员彼此了解、交融情谊、加强良好的团体关系，从而形成期望的学校组织文化。
有效的沟通都会增加成员的生产力与向心力。在学校中透过沟通可以达成观念上的共识，透过协调可以取得行动的的一致性。故沟通协调是组织达到目标最重要的手段，也是塑造学校组织文化的关键。
由此可见，要塑造一种强劲、优秀的学校组织文化不是单单哪一个方面可以决定的，它需要组织各个环节的紧密配合，需要组织成员的团结协作。塑造一种强劲、优秀的学校组织文化必定为现代学校管理打开一扇新的大门。
摘要：教育的管理，是一种以人为对象的管理。它的最高境界，绝不只是约束和规范，更不是居高临下的控制和干预，而是应该而且必须有更重要的内涵。这就是组织文化的渗透。从组织文化的角度探讨其对学校管理的重要作用。
关键词：学校组织文化；学校管理
参考文献
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组织文化论文篇4
1．1中国传统文化与“三型”党组织都强调和谐发展中国传统文化中儒、墨、道、法、兵等主要思想学派对和谐思想都有深刻的阐发。儒家提倡“中和”，强调“礼之用，和为贵”，注重人与人之间的和睦相处，人与社会的和谐发展。道家追求人与自然的和谐统一，提倡“遵道以行，率理而动，因势利导，合乎自然，虚静处下，海涵宽容”，从而建立自然和谐的治国秩序。墨家倡导“兼相爱，交相利”，主张实现个体与社会的有序一体，道德与功利的和谐一致。法家主张正确定位个人、社会、国家三者关系，在大一统的格局内，实现国家主导下的社会和谐。兵家讲求“令民与上同意”，强调“先和而造大势”，把“令之以文，齐之以武”作为治军经武的重要前提，视“和谐”为制胜克敌的根本保证。中国文化这种既不主动征服自然，也不被动接受外部环境的和谐观，在党的建设和社会主义和谐社会构建中得以充分体现。从我们党领导革命到成为执政党的实践看，中国共产党之所以能够发挥领导核心作用，就是因为党能够紧密结合实践，不断校正自身发展目标，符合时展规律，满足人民群众的需求，保证我们党始终站在时代的前列，引领历史发展的潮流。面对国际全球化和后金融危机时期，在改革发展进入关键时期，在全面建成小康社会的攻坚期，我们党必须不断坚持对社会多元文化的吐纳与整合，通过积极的学习和持续的进步才能更好地适应内外环境，才能达到紧踏时代大潮的境地，永葆先进性。此时，与时俱进地提出“三型”政党建设目标，更具有重大而深远的意义。
1．2中国传统文化与“三型”党组织都强调自我管理中国传统文化特别注意把人看作整体，并强调作为主体的“人”的内心超越和升华，这一点在中国传统文化中举足轻重。孔子曾经说过:“君子务本”。这从党建的角度理解，所谓“本”就是要提高党员修养。还有“克己复礼为仁”，也是一种严于律己的思想，一种加强自我管理的理念。“仁”的有关表述，就深入体现了这种自律在孔子思想中所占有的重要地位。在“三型”党组织建设中，保持共产党员先进性，对于每个共产党员来讲，都是全方面的要求，时时刻刻的要求。新一届中央领导集体作出改进工作作风、密切联系群众的八项规定，贯穿了一个鲜明的主题，就是求真务实。学习型党组织建设重在使全体党员养成高度的学习自觉，服务型党组织建设重在锻造每一名党员牢固的宗旨意识，创新型党组织建设重在激发全体党员强烈的创新冲动，推动“三型”党组织建设，就是要学习贯彻中央规定，强化求真务实的作风。在建立制度和机制的基础上，自觉和自律是共产党员保持先进性的关键，是一种高境界的内在修养，是一种高素质的体现，也是一种高尚的道德品质，它需要经过长期艰苦的自我磨练、自我改造和自我完善才能获得。
2中国传统文化与“三型”党组织建设的路径选择
建设三型政党，是有机统一的目标体系，建设学习型政党是前提和基础，建设服务型政党是核心和目标，建设创新型政党是动力和保障，三者共同服务于确保党始终成为中国特色社会主义事业的坚强领导核心。党组织作用的发挥，很大程度上取决于党员的整体素质，包括思想觉悟、道德水准和管理能力，而在这些素质的形成过程中，传统文化不可或缺。
2．1中国传统文化是“三型”党组织建设的资源保障四书五经中五经之首《周易》认为，天道和人道都存在永恒的变易，其中的“革”占据非常重要的地位，革故鼎新往往是带有根本性、制度性的，正所谓“天地革而四时成，汤武革命，顺乎天而应乎人，革之事大矣哉。”中国传统文化具有独特的东方神韵，文化的发展与时代变革之间存在密切的联系，文化的部分元素也会随着时代的变迁而逐渐生长、消融，一些文化的组成部分甚至会反作用于社会的进步。学习与传承中国传统文化，是建设学习型党组织的迫切需要，是进行理想信念教育的重要基石，是营造良好文化的主流力量。传统文化的密集积累和发展，是开展学习型党组织建设，做好服务型党组织建设，开展创新型党组织建设的重要依托。共同的文化使命，让传统文化与建设“三型”党组织之间找到了良好的契合点。在建设中坚持科学理论指导，突出提高思想政治素养这个基本要求，践行社会主义核心价值体系，学习掌握现代化建设所必需的各方面知识，学结实践中的成功经验，积极学习人类社会创造的一切优秀文明成果，包括中国传统文化的精华，努力掌握做好本职工作、履行岗位职责必备的各种知识和技能。
2．2中国传统文化耦合“三型”党组织建设的多元需求创新意味着改变，所谓推陈出新、气象万新、焕然一新，无不是诉说着一个“变”字。而《周易》正是讲变的哲学。“《易》穷则变，变则通，通则久。”(《周易•系辞下》)变则通，就是说要通过不断变化，通过创新来实现通达，这才是长久之道。早在春秋时期，大教育家孔子在谈到如何为学时，就提出了很多有针对性的创新方法。“学而不思则罔、思而不学则殆”指出要学思结合、温故知新;“见贤思齐”“见不贤而内自省”，就是将既有知识与自身情况相结合，由此及彼进行创新的过程。“大道之行也，天下为公”，在当前日新月异的全球化和信息化时代，学习创新的要求更显重要性和紧迫性。我们党在领导革命和改革的过程中站在时代前沿，实现了伟大的变革，在吸收优秀传统文化同时，对传统中封建落后的思想和制度进行了根本性的深刻批判。建设创新型党组织，必须发挥党组织自身的优势，不断丰富党建工作内容，搭建工作“新平台”，切实提高党组织的凝聚力、战斗力和吸引力，并努力做到认识上创新、内容上创新、方法上创新，以此来寻找政治工作和经济工作的结合点，力求党建工作的创造性和实效性。在当今开放的国家环境和社会发展中，既要顺应全球化背景下的国际形势，也要从关注社会民生顺应民意，契合与推动中国各项事业发展。
组织文化论文篇5
论文关键词:高等教育组织结构院系调整
20世纪90年代以来，我国高等教育进行了自1952年院校结构大调整后的又一次大的改革。除了在高校人事制度、分配制度、管理体制、办学体制等方面进行了大量的改革外，高校内部组织结构改革—学院制改革也在探索进行，如撤并院系和管理部门，加强院系合作;组建民办二级学院。这些改革在一定程度上提高了高校的适应能力和办学效率，改进了人才的培养模式。但并没有从根本上触动高校封闭分割式的内部组织结构。组织结构的变革是高等教育改革的基础，无论是拓宽专业口径，柔性专业设置，还是加强学科间的合作，发展边缘学科，或是增强高校的应变能力，都需要我们对高校内部组织结构进行重新审视。
一、改革前的高校组织模式及其缺陷
1952年高校院系调整后形成了大学一系一教研室的高校组织结构。在当时计划经济条件下，将大学按学科分成许多系，系内设专业，教学计划以专业为核心，按专业招生，大学按照国家以经济建设部门所需人才要求为依据制定专业目录，按照教会学生从事某一职业的技能为目标划分专业，按教育行政部门审定的专业或学科划分系级单位，教师按所研究的学科附属于各个系，专业设置理工分家，它将教师和学生都局限于一个专业、一个学科和一个系中，既严重限制了教师视野和思维，学生知识面狭窄，跨专业继续学习的能力低下。这种组织结构在本质上是一种计划体制的组织模式，它在当时特定的条件下速成培养国家建设急需的人才上起到了重要的作用。但这种组织结构使行政权力贯穿整个管理链并占据主导地位，学校机构庞大，管理层次多，等级明确，职能部门和各系、教研室各自为政。这种封闭管理，在信息社会已显得落后而不适应。
二、学术权力在高校组织中的地位
高等学校不同于其它社会组织的本质特征在于它的学术性。高等学校作为由生产知识的群体构成的学术组织，除了存在行政权外还存在着另一种权即学术权，它是大学权力结构中很重要的二个方面。学术权在大学里决非只是单纯影响学校的学术事务，而是应该拥有全面参与决策的权力。随着科学的发展，每个专业领域的判断越来越依赖于握有专业知识的专家教授，正是这些专业知识授予了专家、教授学术权力，并因此而强有力地影响着学院和大学的决策过程。在中国，教授按规定享有一定的经济、生活待遇，而没有赋予其影响学校发展的参与决策权力。目前学术权与行政权在高校中还没有形成以院系为横向、学科为纵向的矩阵组织结构。
从表面上看这次高校体制改革是高校在组织结构上的重组、更新，实质上是高校中学术权和行政权的再次分配。如何处理好行政权和学术权之间的关系，促进高校的进一步发展是改革的一个核心问题。实行学院制管理，核心权力必须真正下放，给学院更多的活力，给广大教师、研究人员提供一个自由发挥的空间。
三、院系结构调整中的问题
20世纪90年代以来，我国高校纷纷对自己的院系结构进行了大刀阔斧的改革。但许多改革仍停留在表面，在快速变化的环境面前不能直接通过开放性的资源重组来迅速适应环境的变化，只能通过增加新的学院和中心的方式对环境的变化做出反应。在经费紧张时，只能通过紧缩旧学科来增设新学科，进而影响各个学科的发展。
随着科技的发展，技术间和学科间的联系日益紧密，许多技术通过交叉综合，才能产生新工艺、新材料、新技术。许多综合性问题也需要多学科相互合作才能解决。而现行的高校组织结构，人为地割裂了学科之间的联系，削弱了高校的整体科研能力和学术水平，严重影响了边缘学科的发展。传统的系已成为阻碍教师进行跨学科研究的障碍，迫切需要大学打破学科界限和专业壁垒，文理渗透，培养知识面广、能力强、综合素质高的通才。四、美国高校院系结构改革的启迪
自上世纪80年代以来，美国研究型大学在大学层面和教师个体层面进行了一系列改革，如引人大学评估机制，以学生为中心等。许多大学对传统的系进行改革。改革的模式主要有四种:一种模式是保留系，但遵循师资共享的理念，重新界定系的内涵并对其进行重组，学校将部分研究任务交给二级学院，学院根据需要可以组织各专业的专家，形成一种快速反应机制，更好地适应研究任务的需要，并使教师从学术合作中受益。第二种模式也是保留传统的系，但遵循资源共享和职能优化的思路，将目前各系的职责进行分解，多个系成立共同的业务中心，将各系原来独立承担的诸如人事、预算等业务集中到中心处理，系里只保留聘任教师、决定任期、晋升等基本决策权，使系将精力主要放在学术方面。第三种模式是取消系，将相邻的学科进行重新整合，建立部或学院，教师在部或学院内任职，不再被永久地分配到某一特定的学科，组成各种项目委员会来负责运行基于传统学科的学位计划，形成大学一部(学院)项目委员会式灵活结构，将设备和师资更好地整合起来，消除不同学科间合作的系际障碍。第四种模式是取消所有的系和学院，只任命学科教授，并将教师以项目委员会的方式组织起来，原来由各系承担的学位培养项目交由项目委吴会负责，形成大学一项目委员会结构。在这种结构中，系和学科间的壁垒被彻底消除，教师可以自由地进行任何学科的研究，从而促进不同研究领域的学者和不同学科间的合作，消除边缘学科的发展障碍，提高管理效率。应该说，美国高校在大学组织结构改革方面的这些探索，是十分有远见的。这些改革对于消除组织惰性，打破专业间、系间和学科间的壁垒，充分利用设备和教师资源，增加大学的适应能力，促进边缘学科的发展都具有十分深远的意义。
五、大学管理模式的选择
高校院系结构调整从组织结构改革人手，抓住了改革的根本。许多高等教育的改革取向，如打破学科界限，促进文理渗透等，表面上看是改革教育模式的问题，但从操作层面上看则是改革组织结构的问题。由于教育、科研活动的特点与机械化大规模生产具有巨大的差别，因此不同层次和类型的大学宜根自身的特点采取不同的组织结构管理式。
一般来说，以教学为主，科研实力相对弱的应用型大学则宜采用较紧密的组织形式，如大学(学院)—系—教研室，在这种模式下，可以采取学校职能部门协调的式，进行各学科间相互协作，完成教学、科研任务;
大学—学院—系、所，大学—学院—学科是教学和科研实力比较强的教学研究型及综合性大学实行的两种管理模式，这种模式采用相对松散的组织管理方式，可以给教师、研究人员提供一个自由发挥的平台。
组织文化论文篇6
一、政府部门组织文化应有的精神内涵
政府部门作为一个公共管理组织，具有公共性、社会性的特点，在公共管理领域，现代民主主义法治观念主张将公民的权利与义务和政府的权力与责任用法律形式加以固定。为了加强依法治政，我国出台了《行政法》、《公务员法》等，为保障政府责任的履行提供了制度保证。历史和实践还证明，防止政府公务员由“公共人”蜕变为“经济人”，切实保障公共利益与公民权益，必须德法并举。我国提出的依法治国与以德治国相结合的治国方略，也是有效治政的战略之举。
Jp3政府不同于企业，它是建立在公意达成和人民授权的基础上，并以社会的发展需要形成了公共职能。政府依法管理公共事务，不以市场取向或利润、营利为目的，其目标是谋取社会的公共利益，对社会与公众负责。因此，政府的组织文化中必须吸收、反映和代表国家、社会及公众的要求②。那么政府部门组织文化的精神内涵应该包括哪些要素呢？我认为主要有以下四点：1、“忠诚公正”是组织文化的基础，是组织成员行为的基本准则。2、“文明服务”是组织文化的方向，是建立服务型政府的风向标。3、“敬业奉献”是组织文化的灵魂，是组织持续发展不竭的动力。4、“沟通合作”是组织文化的核心，是充分发挥组织活力的要素。Jp
通过建立先进的组织文化，可实现以下功能：一是强化组织成员对组织的认同感，组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；二是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，把整个组织聚合起来；三是文化能够引导和塑造成员的态度和行为，从而保证组织中的每一个人齐心协力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。
二、政府部门组织文化建设面临的现实困境
在现实中，政府部门组织文化并不是不存在，而是组织文化的作用往往“失位”甚至“错位”，比较明显的是以下几个方面：
（一）价值取向多元化。随着市场经济的深入发展，人们的价值需求逐渐分化，价值取向日益增多。一方面，这扩展了人们选择的空间，大大增强了人们的自主性，是一种历史的进步；但另一方面，价值多元化的日益扩展也使得人们对基本的价值判断产生了困惑和迷茫。人们在诸多的价值尺度和价值供给中感到无所适从，原先持有的一些基本的道德判断变得越来越模糊了。所以，现实中一些基本的是非、善恶、美丑界限开始被打乱，在很多方面、在一定程度上丧失了基本的原则。从法官集体招嫖到警察摔女婴，从一次次拉低公众心理承受底线的个案中，我们可以感受到人心的变化和社会矛盾的摩擦。利益的多元、价值观的混乱以及社会阶层的固化，从不同侧面影响着国民心性的蜕变，并对社会底线伦理构成严峻的挑战。
Jp3在市场经济背景下，公务员的价值观有两个层次：一是底线性价值，即自由平等、诚实守信、法制意识，这是作为社会管理者的基本价值观要求；二是导向性价值，即服务意识、竞争意识、效率意识、民主意识和创新精神，这是理想性目标。实现这两类价值统一也是价值观建设的基本要求③。Jp
（二）组织文化务虚化。严格地说，中国文化是一个比较“务虚”的文化，我们古代的圣贤教育，是一种以伦理道德为核心的封建教育，讲的是为人处世的道理，但文化里先天不足的是，我们讲道德，却忽略了法制；我们讲圣贤，却压抑了人求知、求变的个性；我们讲亲情，却形成了家族观念，变得保守、排外，比如中国人讲老乡、同学关系，其实就是这种家族观念的体现。中国的政府要向国际的、现代化的政府靠拢，不能完全依靠所谓的传统文化。我们说要建立一个学习型的组织，但是我们发现，“学习型”组织的重要性讲过了，方向明确了，规划也有了，但是学习型组织并没有在实际工作中体现出来，工作人员仍旧不能自发地寻求合作，仍然只停留于静态的工作、重复性的工作，员工的相互影响、沟通和知识共享的程度仍旧很低，大多数人还在抱怨工作的无味与劳累。
（三）管理体制单向化。Jp3我们的行政部门，是一种自上而下的管理体制，长期以来的组织习性使得大家习惯了领导下任务，下属接受任务，完成任务这样一种固有的模式。这里存在两个问题：一是这样的单向命令模式难以发挥下属的主观能动性，更勿论创造性了，一般只是机械地完成任务而已；二是这样的体制层级观念严格，下属即使有异议，受文化牵绊，一般也不愿挑战领导的威信、违背领导的意愿，容易导致“一言堂”。Jp
大体上来说，公共部门仍在延续着传统的人事管理思想：以事为中心，强调组织权威和个人服从，人应该绝对服从领导、组织和工作需要，侧重人力成本控制考虑；管理层次基本属于行政事务性工作，把人看作完成组织目标的工具，强化对人的控制，这与现代人力资源管理观念背道而驰④。
三、政府部门组织文化的构建措施
构建组织文化实质就是将政府组织的理念和价值观体现在管理制度中，体现在工作实践中，体现在工作人员的行为方式中，由此构成一个良好的组织文化氛围，影响干部职工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推进政府的可持续发展⑤。我认为构建先进的政府部门组织文化可在以下几方面采取措施：
（一）规章制度：政府的核心理念能够落实，最重要的应该体现规章制度中，使干部职工的行为能够体现出核心价值观的要求。如外勤工作规范、服务行为规范、危机管理规范等。还要有一定的奖惩机制，最重要的是激励的制度，将组织成员的价值观引导到主流价值观上来。
（二）领导垂范：个人与集体共同成长的理念必须反映到日常工作和决策中，领导应该以身作则，做下属效仿的榜样，同时需要换位思考，尊重合理的意见，将科学决策与民主决策相结合。如我区实行的干部驻夜制度，每天需由领导带班，故领导的驻夜天数是普通干部的3倍，切实向广大成员传达了爱岗奉献的组织文化理念。
（三）树立典范：为了实施和贯彻组织的文化，需要有干部职工学习的榜样，树立典范、表彰宣传优秀人物可以让其余人感受到切实的影响。如我区把在平凡岗位书写动人篇章的区检察院女检察官楼若林树为典范，起到了很好的表率作用。
（四）宣传培训：要有效地传播组织文化，共享价值体系，也为了让干部职工切实参与到组织文化中，就需要建立畅通而多样化的宣传载体。如内部网络、报刊、论坛、博客等，利用这些载体经常性地对干部职工进行教育和培训。这些传播媒体既需要政治化的，也需要个性化的。如我区目前推行的党员微博、“80、90”微型党课、青年先锋论坛、文化墙等，都是较受认可的宣传教育载体。
（五）沟通机制：为了及时地反馈工作情况、组织成员的情况，沟通机制是必不可少的。如民主生活会、领导接待日、思想动态分析会等。高程度沟通是一种趋势，能及时地发现矛盾、解决冲突。现代信息技术的发达也给沟通提供了越来越多的选择，微博、微信、QQ群等信息媒介让沟通突破时间、空间的限制，愈加顺畅。
结语：组织文化是是组织发展的内在驱动力，政府部门的组织文化表现为明显的公共性，反映和代表国家、社会和公众的要求。现阶段政府组织文化还存在价值观多元化、单向管理等问题。现代有限政府、服务型政府的建设要求我们通过各种具体措施建立优秀的组织文化，产生一种潜在说服力，把组织意志变为个人的自觉行动，从而为中国梦的实现提供源源不竭的精神动力。（作者单位：宁波市江北区人民政府甬江街道办事处）
注解：
①Jp3谭融：《公共部门人力资源管理》，天津大学出版社，2006年，第19页。Jp
②萧鸣政：《中国政府人力资源开发概论》，北京大学出版社，2004年，第56页。
③石伟：《组织文化――复旦博学.21世纪人力资源管理丛书》，复旦大学出版社，2004年，第78页。
④徐京跃：《李长春：大力加强社会主义先进文化建设》，新华网，2006年。
⑤Jp3黄维德：《组织行为学案例》，清华大学出版社，2004年，第88页。Jp
参考文献：
[1]谭融：《公共部门人力资源管理》，天津大学出版社，2006年。
[2]Jp3萧鸣政：《中国政府人力资源开发概论》，北京大学出版社，2004年。Jp
[3]石伟：《组织文化――复旦博学.21世纪人力资源管理丛书》，复旦大学出版社，2004年。
[4]Jp5徐京跃，《李长春：大力加强社会主义先进文化建设》，新华网，2006年。Jp
[5]黄维德，《组织行为学案例》，清华大学出版社，2004年。
组织文化论文篇7
关键词：组织能力；竞争优势；国际化进程；阶段理论
在当今世界经济的全球化和一体化进一步向纵深发展的情况之下，国内企业的生存与发展和国际经济环境的联系越来越紧密，如何进行国际化发展，在全球市场范围内竞争将成为我国企业今后将面临的主要问题。
一、国际化进程阶段论
阶段理论是企业国际化进程的主要理论。从20世纪70年代开始，一批北欧学者在对瑞典4家制造企业进行深入案例研究的基础上，提出了企业国际化阶段理论。他们将企业的海外经营活动分成4个不同的发展阶段，即不规则的出动、通过商进行出口、建立海外销售子公司和直接在海外进行生产制造。这种发展是连续和渐进的，企业在这一过程中由浅入深地涉足国际市场。
北欧学派用“市场知识”的学习道路来解释企业国际化的渐进式阶段发展。市场知识可以分为企业经营的一般性知识和具体市场运作知识，后者只能通过实际经营活动获得和积累，是决定企业在本国之外经营是否成功的关键因素，也正是这种市场知识的积累导致了企业国际化阶段发展的渐进性。同时，这些北欧学者用“心理距离”或“文化距离”的概念来解释企业在国际化过程中的发展道路，他们认为企业的海外市场拓展次序是依据心理距离或文化距离的远近进行选择的。选择的原因在于，相同的文化使企业的市场知识更易获得，企业的经营活动更易获得成功。
笔者认为，将阶段理论作为对现今企业国际化的一般性解释是缺乏完整性和客观性的。这种理论成功地解释了一部分企业国际化经营活动的规律，但是它的局限性也同样明显：第一，这种理论是在20世纪70年展起来的，当时的世界经济处于相对封闭的状态，相对落后的信息环境使企业获取和积累海外运作的知识有很大困难。随着信息技术的快速发展和人们学习能力的提升，这种渐进的阶段形式可以回避的；第二，国际化进程的阶段理论是基于对中小型企业的国际化发展的调查和研究，以中小企业相对有限的市场知识水平和信息处理能力为前提，它在解释其他类型企业的国际化活动时，其适用性会明显下降；第三，这种理论的解释能力和解释范围有限，虽然能够很好地分析制造型企业的国际化进程，但对于服务业如金融、保险等类型企业的国际化进程，就无法用出口和生产活动的逐步演替进行解释。因此，需要有一种理论对于企业的国际化过程进行更加全面合理的解释。
二、企业国际化发展的层次
面对激烈的国际竞争环境，企业依旧用传统的阶段理论指导国际化运作已难以适应全球经济一体化的激烈竞争。企业能力的竞争正成为国际企业间竞争的下一个主要战场，这种竞争不再是运用何种战略来提高国际竞争力，而是如何发展出相应的能力来达成这一目标的竞争，也正是企业的组织能力决定了企业国际化发展的状态和道路。
国际企业是通过向国外转移竞争优势来产生新的价值的，根据国际化水平的高低，可以将企业的国际化发展分为5个不同的层次，每一个层次的国际化程度不一，其向国外转移的竞争优势的数量和难度也各不相同，对组织能力的要求也有很大的区别。企业的国际化水平越高，对组织能力的要求也就越高。
第一层次：出口。这是企业国际化发展的最简单层次，企业直接向国外转移包含了本企业竞争优势的产品。这种产品可以是实物产品，也可以是咨询、广告、金融等小规模服务产品。大部分企业还需要对其产品进行某种程度的调整以适应不同地区市场的要求。因此，处在这一层次的企业需要具有国际化产品开发和品牌维护的能力。
第二层次：合资子公司。由于企业对某地区市场或国际市场缺乏了解，国际市场运作经验不足，而需要通过与当地公司合作的方式来进入该地区市场，学习市场知识。在这一层次发展模式中，企业的资源优势只有部分能够有效转移利用，因而合作者在当地的资源优势对于该企业的国际化发展就具有重要意义。企业在与当地公司的合作中学习到哪些基础优势是可以直接转移，哪些优势可以通过向合作者学习获得，哪些优势则必须调整甚至寻求其他优势取代。在这一层次的发展模式中，企业除了需要第一层次中的国际产品开发和品牌维护能力之外，更需要有建立、发展与当地合作者关系的能力。
第三层次：全资子公司。在此层次中，企业开始进行对外直接投资，国外子公司的功能逐步完善。制造企业建立自己销售队伍、产品仓库和销售渠道，建立和管理自己的供应链。服务业公司则在提供简单的本国延伸服务之外，在当地建立自己的服务渠道，乃至根据当地市场情况创造出新的服务品种。在这一层次上，总公司需要对公司所拥有的竞争优势进行识别，对无法直接转移的竞争优势进行修改与调整，以适应国外子公司发展的需要，甚至寻找和创造全新的资源优势来保证子公司的发展。因此，在这一发展层次中，以公司本部为基地的资源优势的转移和调整就成为了一种重要的组织能力。
第四层次：跨国公司。随着公司在全球建立了多个子公司，并分别获取了资源优势，总公司的经营复杂程度大大增加，跨国界的管理活动越来越多，这就进入企业国际化发展的第四个层次，即跨国公司层次。在这一层次，总公司在全球范围内继续寻找和形成某些独特的资源优势，并根据全球发展的要求进行适当修改，继续向新的地区扩展，在全球市场中发展壮大自己。在此发展层次中，子公司、总公司间关系协调成为公司进一步发展的关键。这一层次的公司所需要的关键组织能力也正是组织协调能力，即如何发展与保持跨边界、跨职能的管理手段的能力，这种组织能力的强弱决定了该跨国公司的跨边界协调行动的多少、子公司间的联系牢固程度、国外经营单位的权力大小等多方面因素，处于这一层次的跨国公司也因而具有高度多样化的发展形式。第五层次：全球公司。这是企业国际化发展的最高层次，国外子公司在整个公司的战略制定和优势
形成中发挥更加重要的作用，并开始向公司本部及全公司内转移资源优势。这种子公司一般位于某些具有独特地方资源优势的地区，并充分利用这种资源优势发展出独特的竞争优势。整个公司逐渐演变为一种在全球范围内按产品、职能分工，甚至是地区总部形式的全球公司。这种全球公司的发展形式具有高度的复杂性，分散在全球各地区的多重战略中心间的协调活动和多重资源中心间的优势转移活动对于公司的组织能力提出了更高的要求。这样的全球公司的运作需要有高水平的管理协调能力，需要借助现代化的通讯手段和高效的人力资源体系，对公司进行比跨国公司层次更大规模的整合，在全球公司内部运用统一的标准和价值观消除这种大规模交流和协调过程中产生的障碍。
企业的国际化进程正是其国际化水平依据上述发展层次提高的过程。下表显示了企业国际化发展的层次和其相应组织能力。
三、组织能力直接影响企业的国际化发展进程
一般情况下，初步涉足国际市场的国内企业，特别是那些规模较小的生产企业，都需要经历一个从对外出口、成立合资公司开始逐步发展的过程。通过这种渐进式的发展，不断学习海外经营知识，使组织能力逐步提升，从而保证该企业沿着这一国际化进程的方向往更高的层次发展。在这一点上，组织能力观点与阶段论是一致的。但是，现代国际企业发展的现实表明，各国企业由于发展历史、人力资源状况、信息技术水平、行业特征等多方面因素的影响，其国际化进程的途径已日趋多样化，而不再按照同一种模式发展。事实上，一家公司可以从任何一个层次开始其国际化发展的进程，这种国际化发展可以是向高层次（或低层次）运动，也可以跳过某些层次直接进入较高的水平层次运作。一些国际化水平处于较低层次的公司甚至可以通过兼并、收购等手段获得高层次运作所需的组织能力而直接进行发展。在如今信息经济迅猛发展的国际环境中，这种组织能力获得途径的多样性，使企业国际化进程也更趋多样化。
一家全球公司在世界不同地区也可能处于不同的层次，这同样取决于该公司是否具备了相应的组织能力。一些具备丰富的国际市场运作经验、处于较高国际化层次的欧美企业在进入亚洲、拉美等新兴市场时，仍然需要通过采取合资企业等形式，培育相应的组织能力。
这种基于组织能力的观点更加符合现代经济环境中国际企业发展现状，对于我国企业的国际化发展也具重要的启示作用。我国的跨国企业在国际化过程中要逐步提升组织能力，稳扎稳打地开展跨国经营活动；另一方面，信息技术快速发展为我国一些企业迅速提高企业组织能力、实现跨国经营的跨跃式发展提供了良好的契机。
参考文献：
1．鲁明泓．国际企业管理．中国青年出版社，1996．
2．鲁酮．企业国际化阶段，测量方法及案例研究．世界经济，2000，（3）．
组织文化论文篇8
关键词:国有施工企业；组织结构；扁平化
我国的国有施工企业大多原先隶属于中央各部委或地方各行业管理部门，属于政府部门的工程施工单位经过管理体制改革，即与政府部门脱钩，逐步向现代企业制度过渡。如中国铁道建筑总公司，原属于铁道部，后经过改制，划归国资委。改为工程公司后，按国际工程公司模式设置了适应工程总承包的经营方式，实行了项目管理。由于长期以来形成的管理模式，国有施工企业虽然在人事、责任制、工资、分配等方面进行了一系列的改革，但企业管理层次多，组织结构臃肿的状况并没有得到根本的改变，为了适应市场竞争和发展的需要，国有施工企业组织结构扁平化是非常必要的。
一、国有施工企业进行组织结构扁平化的适用条件
组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。但并非所有的国有施工企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。企业的五个成长阶段如图所示。
随着施工企业规模不断扩大，承揽工程任务的增加，不会局限于一个地区或者国内建筑市场，需要成立众多的工程指挥部和项目经理部，在精细阶段以前，施工企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度，管理层次也会随之增加。在合作阶段，施工企业变得越来越庞大，进入国际化市场，与国外工程施工企业竞争，近年来，我国施工企业在亚洲、非洲及拉美国家的工程承揽量不断增加。与国外工程企业相比较而言，随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，施工企业需要组织扁平化，简化管
理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力，否则很难在国际建筑市场跟国外同行的竞争中占上风。
二、扁平化组织的特点
由于历史原因，国有施工企业的组织结构多为金字塔状结构，也称科层制组织，是一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对业主和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平组织则是指当国有施工企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。科层制组织与扁平化组织的差别如图所示。
所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其典型特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权力侧重于基层；(4)业主需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。
三、国有施工企业组织扁平化的实施步骤。
国有施工企业实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。国有施工企业组织结构扁平化是一项复杂的、持续的工作，要有计划地、有层次地、有步骤地推行。施工企业实行扁平化工程可按以下步骤。
3．1提高国有施工企业管理者素质，进行教育培训。组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。目前，施工企业管理者的素质整体水平不高，必须通过教育培训，使管理者的素质适应组织扁平化的要求。
3．2构建国有施工企业内部的信息网络，实现企业信息化。施工企业信息化有两个层面上的含义。一是企业管理层面上的信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程，还包括经营、计划、预算、采购、供应、设备、人力资源、财务、后勤、客户关系等；二是工程项目管理层面上的信息化，包括进度计划、网络计划编制、施工平面图、项目成本控制、机具设备管理、合同管理、材料管理、安全管理等。组织扁平化要求施工单位加强信息管理，美国组织结构专家郝玛?巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以业主需求驱动组织运行。施工企业信息化是组织扁平化的保证条件之一。
3．3认真调查论证，周密编制实施方案。对国有施工企业实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，在推行组织结构扁平化时，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证，做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。对作业层进行整合时，整合的原则是工艺相近，集散有度，有利管理。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。必须周密编制实施方案，特别是大型施工企业的管理关系和社会环境复杂，大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全公司，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。
3．4培养团队精神，实行目标管理。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。目标管理（managementbyobjectives缩写为mBo），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年，美国人德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。以每个工程项目作为一个团队单位来说，施工项目部包括的主要业务部门有工程技术部门、经营核算部门、监控管理部门和物资设备部门。项目经理在明确总目标的基础上，要确定各部门的分目标，进行责任划分和适当授权。建立岗位责任制,授权是重要的内容，授予下属适当的决策权,使其在计划和管理中有一定的自主性,既能增强下属的责任心,从而调动下属的积极性和创造性。目标管理使每个项目管理人员必须注重项目整体的成果，他个人的成果是由他对项目所作出的贡献来衡量的，在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
3．5妥善安置裁减人员，消除员工心理抵触情绪，保证国有施工企业内部稳定。设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后．士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。
四、组织结构扁平化对国有施工企业管理的影响
4．1减少了国有施工企业的管理层次，提高了管理效率。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少。组织结构扁平化使国有施工企业的高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，使管理决策快速准确。
4．2提高了国有施工企业的市场竞争优势。对市场快速的企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯?伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。
4．3有利于国有施工企业内部知识、信息的整合、创造和管理。在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。
4．4有利于国有施工企业组织体制的精简高效，激活了职工潜能。减少管理层次，必然精简机构，改变长期以来国有施工企业人浮于事，岗位工作量不足的弊病，节约了管理开支费用，一般管理人员权限和责任的放大，调动了其主动性、积极性、创造性，增强了使命感和责任感，同时也有利于为施工企业培养管理人才。
五、结束语
国有施工企业进行组织结构扁平化是一个持续改进的过程，一定要根据企业自身的情况,将企业的发展目标,外部环境和内部条件结合起来,运用扁平化的原理,以提高整体素质和整体最优为目的,进行机构重塑,资源重组,创建一个信息畅通,决策灵活,成本低廉,管理高效,不断创新的企业管理模式。随着国内国外市场一体化，施工企业面临的对手不仅仅是国内的，还有众多实力雄厚的国际建筑承包商，国有施工企业组织结构扁平化,是企业生存发展和强化竞争优势的途径之一。:
参考文献：
[1](美)理查德?达夫特；组织理论与设计(第七版)[m]；清华大学出版社,2003
[2]段从清,杨国锐；从科层制到扁平化——再论企业组织变革下心理契约的重建[J]；中南财经政法大学学报；2005年06期
组织文化论文篇9
一、群众文化的定位、含义及特点
（一）群众文化活动的基本定位
群众文化活动主要指的是人民群众在自身职业外所进行的自我娱乐和自我开发的社会性文化活动。其以群众活动为主体，以自娱自教为主导，以满足群众精神生活为主要目的，以各种文化娱乐活动作为主要内容的社会历史现象。其一，群众文化活动主体是群众，客体是各种文化活动；其二，群众文化活动内容主要以各种文化娱乐活动为主；其三，群众文化活动是群众文化的重要组成部分。
（二）群众文化的含义
所谓群众文化，主要指的是社会实践的主体根据美的规律进行自我完善的客观需要，这种客观需求在满足社会化的过程中所逐渐形成的文化。群众文化顾名思义就是人民群众作为主体地位，在文化方面彻底解放的表现，群众文化的主要内容是一切积极向上的文艺娱乐活动，主要是为了满足人民群众的精神生活需要。群众文化是人们表达思想感情的重要形式，它从人们的生产劳动过程中得以出生又在这个过程中逐渐发展。而正是由于人民群众的积极参与，群众才能通过各种文化活动进行自我教育，获得美的享受，在文化活动中获得心灵的陶冶和审美情趣的提升，这也是群众文化的社会功能所决定的。
（三）群众文化的基本特点
第一，群众文化以道德意识作为引导。群体性的文化活动或多或少都具有社会性的独特功能，与人民群众的共同道德意识相符合。民间的小型文化活动，大多都与具有当地特色的庆祝活动相关；第二，群众文化以经济作支撑。社区的作用让社区文化活动得到了飞速发展，同时加上当地政府的资金支持，一些群众文化活动广场、活动基地相继的建设起来，社区文化活动有声有色，人们的文化活动水平日益提升，促进了当地的文化发展；第三，群众文化以活动作为基础。群众文化活动的主要内容是群众日常生活的体现，正是因为与群众的实际生活息息相关，群众文化才具有极强的生命力，如果脱离了生活实际，群众文化活动也失去了自身的功能性。群众文化活动的形式丰富多彩，都是以人民群众喜闻乐见的内容展开的，脱离群众的文化活动注定会随着文化发展所淘汰。
二、群众文化活动的要素分析
从群众文化的基本特点分析我们可以得知，活动是群众文化的载体，适时的开展多种形式、丰富多彩的群众文化活动，才能够更好的丰富大众的文化生活，为人民群众提供积极有益的精神粮食，从而提升大众的审美意识和文化品位，真正做到将群众文化向社会化、群众化推进。因此，各级地方政府和机关部门、民间组织，都应该积极的举办一些群众文化活动，深入开展群众文化活动，无论是谁组织开展的何种形式的群众文化活动，都应该有积极正确的目的，没有目的的群众文化活动是无法开展的。而活动的主要内容通常都是由组织单位的意图体现、活动所需求的资源以及要达到的质量、群众的参与度和认可度这几个因素来制定的，活动的形式一般是由组织者的目的所制定的，一些比较新颖的文化活动形式也是组织者经过长期的实践发展而来的。
三、如何有效的组织开展群众文化活动
（一）分散活动与集中活动同步推进
新时期下群众的文化需求已经不同于以往，文化活动的主题开始凸显出个性，从以往的主要以文化馆、文化站、社区来组织开展文化活动到目前群众自发的依靠各种设施来开展文化活动。对于目前的情况，文化馆应该积极转变工作模式，通过实地调研分析，与群众经常进行文化活动经验交流，做好角色转变工作并对群众自发的分散活动进行科学引导，促进分散活动向健康向上的方向发展。在群众分散进行文化活动的同时，各级文化单位也要认真的履行自身职责，定期的组织一些质量较高的集中性活动，为群众的分散活动提供一个交流促进的平台和展示的机会。在群众文化的新形式暂未普及的情况下，文化单位应当积极的推广集中的文化活动，同时在普及活动的基础上进行宣传，发挥推动作用，起到事半功倍的作用。
（二）充分发挥先进示范带动作用
作为群众文化管理的主要阵地，阵地活动起着群众文化活动示范带头的重要作用，也是群众文化活动的主要示范窗口。而目前来说，很多文化馆、文化站所举办的阵地活动比较单一，无法带动群众参与，也不能充分发挥示范带动功能。在建设社会主义和谐社会的新时期下，文化馆及其它文化单位必须要深刻认识到自己所担负的职责，而不是仅仅搞自我建设，要尽最大限度接纳更多的文化活动人员，尤其是要通过一切方法来将阵地活动搞好搞活，提升文化单位活动的档次和质量，提升文化单位在人民群众心中的地位以及影响力。因此各级文化单位必须要将组织具有思想性、娱乐性，融入当地特色风俗的高质量、高档次的群众文化活动纳入日程，同时随着文化活动项目的不断创新，各种设备设施的不断升级来更新文化活动形式。积极发挥文化阵地活动的示范性、向导性以及带动性，将最新形式和最新内容的文化活动传递给人民群众。
（三）积极争取领导支持和群众参与
作为做好群众文化活动工作的两个关键因素，领导支持与群众参与是必不可少的。如果缺乏政府的支持，群众文化活动所需要的一切资源就失去了物质基础，也无法开展大型的高质量的文化活动；而领导支持后，群众的参与度低，文化活动脱离生活实际，也不能很好的来开展，因此此二者是缺一不可的。文化馆等文化单位要积极充当群众贴心人的角色，与民间活动团队和一些文艺积极分析多沟通，多交流。在吸收中青年文化活动人员的同时，也要着重吸收老年人，让老年人也能够参与到群众文化活动中来。为此，文化单位可以组织建立一些老年秧歌队、舞蹈队等，将老年人对文化活动的热情调动起来，让他们也能够在群众活动中找到乐趣，让所有年龄段的群众都能够积极的关注群众文化活动并参与其中，为我国的群众文化事业发展添砖加瓦。
四、结语
综上所述，新时期下开展和组织群众文化活动是一项惠及千家万户的利民工程，各级政府以及文化组织部门要提高群众文化工作的积极性和自觉性，在我国当前文化政策的正确引导下，把握好文化大繁荣的发展机遇，结合本地发展实际，积极举办形式多样、喜闻乐见的群众文化活动，走具有当地特色的文化道路，让人们的精神文化生活日益丰富。
没有文化滋润的土地只会是一片贫瘠的沙漠；失去文化的城市也只称得上是钢筋铁骨的水泥；不懂文化乐趣的人注定只有一颗毫无生机的心灵。新时期下，文化逐渐成为我国经济建设中的重要内容，只有重视文化建设，才能够在当前日益竞争的国际形势下获得一席之地，占据主动地位；只有理解到群众文化的内涵，认识到文化发展与经济发展之间的相互关系，才能将文化的潜在作用充分的发挥出来，促进社会经济稳步前进，为产业结构的优化发展和我国经济又好又快发展注入新的活力。
参考文献：
[1]郑莉华.浅谈如何组织有效的群众文化活动[J].大众文艺.2012（09）：p58.
[2]单丽.谈如何组织与开展群众文化活动[J].戏剧之家.2011（12）：p12.
组织文化论文篇10
1．1对组织化的必要性认识不足提高农民组织化程度是建设现代农业、落实支农惠农政策、增强农业竞争力、提高农民收入以及维护农民合法权益等的必然要求。但调查结果显示，58．8%的受访农户认为没有必要参加农民合作组织，其中，29．0%的农户感觉“自己能够解决生产中的问题，不需要跟别人合作”，而29．8%的农户则“觉得参加了也没什么用，对自己帮助不大”。这一认知因素严重制约着农民的合作意愿及合作行为。
1．2对合作组织的认知程度较低对合作组织的组建目的及其运行机制的了解程度是影响农民参与意愿的重要因素之一。据调查，仅有3．2%的受访农户对农民合作组织“非常了解”，而96．8%的农户表示一无所知或知之甚少。正因此，37．2%的农户认为“对这些合作组织不了解”成为阻碍农民参与合作组织的重要因素。
1．3对合作行为与合作效益的信任度低虽然部分农民认识到参加农民合作组织的必要性和重要性，但对与他人合作的效率及效益持不信任态度。34．1%的农户认为“跟别人合作办事效率低，容易产生纠纷，麻烦”，而15．2%的农户则“害怕搞财产公有化，让自己利益受损”。因此，对合作行为和合作效果的低信任度严重影响了农民的合作意愿。
2农民合作组织的运行与发展困境
作为农民组织化载体的合作组织，其运行的效率和效益一方面决定着组织的稳定性、凝聚力、可持续发展能力，从而影响参与合作组织农民的进退选择;另一方面体现了组织吸引力大小，以此影响未参与合作组织农民的合作意愿与合作行为，进而影响农民组织化程度。参加合作组织的受访农户从组织成员的角度对“您所在的农民合作组织当前发展遇到的困难或问题主要是什么”一题作答，认为制约农民合作组织发展的主要因素有以下方面。
2．1资金匮乏，政府支持欠缺任何组织的发生发展都需要一定的资金支撑和政策支持。调查结果(表3)显示，43．0%的受访农户认为“缺乏资金”是农民合作组织发展的重要“瓶颈”。合作组织发展资金匮乏的原因主要在于政府支持力度较小、组织启动资金不足且自我积累较少、会员缴纳会费缺乏规范性、其他筹资渠道少等。而29.9%的农户将农民合作组织发展的制约因素归于“政府支持力度不够”。
2．2农民间合作困难，协调成本高由于小农经济模式及“不患寡，而患不均”的传统思想观念的影响，致使农民互助合作意识较为淡薄且存在个体差异，过度追求个体利益和短期利益而忽视他人及组织利益和长期利益，因而造成农民合作困境。而农村作为注重亲情、友情、宗法等人情关系的熟人社会，更使农民合作组织中成员之间的关系趋于复杂化，增加了组织的协调成本。因此，35．5%的农户认为“人心不齐，难以组织和管理”制约着农民合作组织发展。
2．3管理者素质低，组织内部管理混乱管理人员的素质和水平在农民合作组织的运行和发展中起着至关重要的作用。管理人员的文化程度、专业水平、管理交际能力、决策能力和决策风格等，都直接影响着合作组织的运行效果。调查结果(表3)显示，18．7%的农户认为“领导人素质问题”和“内部制度混乱”是制约农民合作组织发展的因素。不少农民合作组织具有临时性、自发性和无序性。调查所涉及的60%以上的农民合作组织或没有规章规定，或不照章办事，运行不规范。而农民合作组织的这种管理混乱状态主要是源于管理者低素质、低水平。
2．4服务不到位，组织运行效果差组织资金的匮乏、较高的组织协调成本、政府支持不足以及管理者的低素质等多重因素共同导致农民合作组织运行效果与农民期望值相差甚远，降低了组织成员的信任度，从而制约着组织的进一步发展。调查显示，56．0%的农户对农民合作组织的服务功能表示不满。其中，16．8%的农户认为组织获取技术资源或提供技术服务问题影响着组织的运行和发展;23．3%的农户则认为约束合作组织发展的因素在于“缺乏价格、需求等市场信息”以及“产品销售困难”;或许正是因为农民合作组织的服务功能未能很好满足农民所需，15.9%的农户认为合作组织“形同虚设，起不到实际作用”。农民合作组织发展的制约因素具有多样性，但对农民的进退选择机制起决定作用的是组织运行的最终结果。
3主要结论及政策建议
3．1主要结论
研究表明，农民的合作需求及理念、对合作组织的认知度、合作效果的信任度以及合作行为的协调成本等直接影响着农民合作组织的产生、运行与发展。政府作为农民组织化的主导力量在宣传引导、资金投入、制度建设等方面的缺欠，一定程度上影响了农民对合作组织的认知程度以及合作组织的组建与规范发展。多种因素影响着农民合作组织的运行效果，而管理者素质和能力则是关系农民合作组织可持续发展的关键因素之一。
3．2政策建议
政府、农民和农民合作组织是农民组织化的主体，多方联动，形成合力是推进农民组织化进程的关键。
3．2．1多管齐下，强化农民主体作用一是培育现代农村社会资本，加强农民合作文化建设。在挖掘提升以“血缘”“地缘”为基础的农村传统社会资本的基础上，通过教育宣传和制度建设，培育现代农村社会资本，即建立在公民权利义务基础上的、与市场经济相适应的法理型社会资本［1］;加强农村社区建设，增强农民的共同体意识和公共精神;积极培育市民社会，加强社会规范和现代价值观念的供给以及社会信任体系建设。二是培育农村精英，增强农民组织化的内在动力。加强体制内农村精英———村干部队伍的建设，充分发挥其农民组织化“促进者”和“管理者”的作用;建设学习型农村，培育新型农民和体制外农村精英。三是改善农业劳动力结构，增强农民组织化的内生动力。加强农业劳动力培训，实现劳动力由体力型向知识型、技能型、经营型转变;加快城乡一体化进程，吸引青壮年劳动力留守农村，建设农村;推进农村土地有偿流转，改变“农户+小块土地分割承包”的状况，发展适度农业规模化经营。
3．2．2政府适度参与，充分发挥主导作用一是宣传引导与典型示范双管齐下，强化农民合作意识与行为。二是提供政策支持，营造农民组织化的良好环境和发展空间。激励组织主体，催生并发展各种类型的农民合作组织;提供财政、金融、技术、市场信息等要素支持，扩大经营规模，拓展服务功能，突破农民合作组织发展瓶颈;适度强化农村家庭承包经营中“统”的功能，壮大农村集体经济，重新打造农民组织化的传统载体。三是加强法律法规与制度建设，促进农民合作组织规范化。各级政府在《农民专业合作社法》的框架下，还需出台具有约束力的地方性条款或规章制度，用以引导、规范各种类型的农民合作组织。提高农民组织化程度，离不开政府的支持。但政府应把适度行政参与手段视为一种组织资源加以充分有效地利用，指导而不介入，保证农民合作组织的“草根性”［2］。