房地产公司年终考核方案篇1
【关键词】房地产开发项目激励方案奖项设置奖金分配
房地产开发项目具有建设投资额大、开发周期长、建设环节多、员工素质要求高等特点，普通规模的项目会有3-5年，甚至长达10年的开发期。在正常的绩效薪酬管理之外，如何对项目团队进行激励是房地产行业人力资源部门业务工作的重点。
RX地产是一家中型房地产开发企业，公司人力资源部根据行业特点和企业实际情况，建立了系统的开发项目激励方案。笔者作为激励方案的主导人之一，在此将激励方案要点与各位同行共享。
一、奖项设置，即激励点的选取
房地产企业在项目土地摘牌之初，会组织编制项目的《计划执行书》，确定项目报建、设计、合约、工程、营销、招商直到交房的全过程时间节点计划；同时会编制项目资金计划，确定项目的目标成本、费用、收入和利润计划。RX地产设置了两类激励奖项：
与项目开发进度相关的里程碑节点奖，选取项目的开工、开盘、开业、交房4个具有里程碑意义的关键节点。
里程碑节点的奖金基数分别为2-8元/平方米不等，其中开业和交房节点的奖金基数较前两个节点高。当工程形象进度、取得证照时间、开盘或交房时间等按期实现之后，可向公司申请奖励。
（1）项目团队的年终，提取项目年度销售合同额的一定比例作为项目公司全体员工的年终奖金，销售合同额以公司在房地产主管部门备案的合同金额为准。
（2）项目利润奖，完成项目目标利润时，以超额利润部分为基数，提取一定比例的奖金，对项目总经理和项目公司核心团队进行奖励。
二、奖项的检核与落实
明确了奖项和奖励条件，需要公司人力资源部在实施过程中进一步检核与落实，在保证项目节点按期实现的同时，控制项目工程质量。
（一）里程碑节点奖的检核
开工奖以项目基础施工和取得工程施工许可证为检核要点；开盘奖以项目主体形象进度达到预售许可证发放条件，取得商品房预售许可证，同时按计划开盘为检核要点；开业奖适用于商业综合体中的大商业物业，以取得消防验收合格证、开业满铺率达到公司要求（以60%-80%为宜）、按计划节点开业为检核要点。
交房奖的检核较前三个节点复杂，在集中交房前的三个月，公司会组织业务部门、物业公司和第三方验房机构对即将交付的房屋质量进行验收考核，考核结果与交房奖的奖金系数相关。当项目工程进度达到商品房销售合同约定的交房条件，按计划取得竣工验收备案证和竣工交付使用备案证；同时按期集中交房，当期整体交付率达80%及以上时，方予以奖励。
（二）项目年终奖的检核
项目年度销售合同额设置目标值和挑战值，挑战值为目标值的120%左右。根据项目年度销售目标达成情况，按全额累进制或超额累进制设置不同的提奖比例。
年终奖相关考评指标，一是与项目年度经营目标完成情况及排名挂钩，奖先罚后；二是与项目工程质量安全过程管控挂钩，较大工程质量安全问题未整改或整改不及时的，奖金额度相应扣减；三是与项目工程质量投诉挂钩，项目有一-四级投诉的，奖金额度相应扣减。
（三）项目利润奖的检核
项目整体开发的，整体销售比例达到公司要求，集中交付后一定时期内完成施工总承包结算和利润核算，予以奖金兑现。
项目分地块开发的，当期销售比例达到公司要求，集中交付后一定时期内完成当期的施工总承包结算和利润核算，予以80%兑现；待整体开发和交付完毕后，予以综合核算，100%兑现奖金。其中分地块开发的界定，以土地证为划分单位，一个土地证为一个地块。
三、奖金分配方案的制订
（1）分配原则，以激励主要管理人员和核心技术骨干为主，突出对有贡献价值员工奖励，不搞平均主义和利益均沾。分配方案以项目核心班子意见为主，分管领导和人力资源部进行纠偏和审批。
（2）运用岗位价值系数法确定项目各级员工奖金分配额度。首先确定项目团队中每个岗位的岗位价值系数，各级员工岗位价值系数设置一定的区间，如普通工程师岗位价值系数定为1-4的区间，项目总经理定为20-25的区间，具体分配时项目公司核心班子可根据员工工作相关度和贡献度合理取值。
（3）按岗位价值系数与员工人数核算出项目公司员工岗位价值系数之和，再核算单位岗位价值系数对应的奖金额度，最后根据每位员工的岗位价值系数核算具体的奖金分配额度。
四、约束条件
房地产项目开发周期较长，如果在开发过程中，公司从战略决策层面对房地产开发计划进行了调整并重新的，公司按新的计划节点对项目进行考核和奖励。
房地产公司年终考核方案篇2
[关键词：房地产 子公司 目标管理 绩效考核 初探]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、与利润目标相关的指标包括：
①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、与开发进度相关的指标包括：
①土地权证办理；
②拆迁安置；
③方案设计；
④报批报建；
⑤营销策划；
⑥工程建设；
⑦物业管理。
3、项目的考核在决算后进行，方法是：
①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。二、年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：Σai/Bi×i×100%。
③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（Σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④经济指标的总分值为：［Σai/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤品牌建设：包括认真执行集团的CiS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、奖惩办法
①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、经营授权
在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
房地产公司年终考核方案篇3
总体来看，我国房地产企业的股权激励呈现出起步晚、规模小的特点，目前仅有万科，金地、荣盛，世联、SoH0中国等少数几家房地产企业尝试过股权激励计划。此外，股权激励计划的经验不足，对于外界行业和政策环境变化的影响应对性较弱，万科的《(2006―2008年)限制性股票激励计划》和金地的《2008年股票期权激励计划》等均因为计划制定的适应性不强而相继宣告失败。
实施目的
股权激励是我国房地产企业完善公司治理结构的创新举措，有利于房地产企业高管人员和公司利益的协同一致，并有利于提高公司管理效益，尽量减少不必要的管理环节和额外支出。从而有效降低各种管理费用，真正有效地减少公司的成本和实现公司利益的最大化。具体来看。股权激励的实施目的主要包括以下几个方面：
改善薪酬结构
目前国内房地产上市公司的激励机制主要针对董事、监事及总经理、副总经理、财务总监等高层管理人员。具体激励方式包括持股激励、年薪激励等。
在持股激励方面，我国大部分房地产企业经营层所持股份是人民币普通股，其股份的流动性受到的限制很小。持股人可以借助证券市场中的股份变动来变现或获取投机收益。持股计划对高层人员的长期激励效应就无法得到体现。
在年薪制激励方面，目前中国房地产上市公司中大部分董事，监事、高层管理人员的年薪还处于较低的水平，据wind数据统计，2010年上市房地产企业的高管平均年薪为52万元，其中万科地产董事长王石的年薪为760万元，相比房地产行业动辄便坐拥几十亿甚至上百亿元财富的地产大亨来说，房地产企业高管薪酬显然缺乏竞争力。并且，薪酬的主要形式是货币报酬，长期薪酬比重很小，缺乏长期有效的激励作用，因此，房地产企业的股权激励有利于改进公司的薪酬结构，既体现经营管理者人力资本的价值，又能将经营管理者的利益与企业长远利益挂钩，有效解决经营管理者长期激励不足的问题。
稳定高管队伍
对于国内上市房地产企业来说，目前最为重要的是希望能通过股权激励的手段和方式，稳定和激励企业高管人员队伍。一方面，股权激励能够有效解决公司高管苦心经营企业而导致长期激励不足问题。如果实施股票期权的运作机理，公司高管若想行权获得收益，其必定要使公司经营业绩优良，股价不断上涨，这也就促使他们努力改善公司治理结构，提高经营管理水平，使公司资产不断增值、盈利能力不断提高，以推动股票市场价格不断上升。
另一方面，股权激励能够有助于稳定经营团队，并吸引外来优秀人才，为公司的持续经营提供保障。由于股权激励计划一般都要经过至少一年以上的锁定期后方可获得股票，同时也必须在有考核条件的基础上方可行权获得收益，假如高管人员在任期内离开公司，那将丧失部分尚未行使的或有收益，这无疑加大了高管人员离职的机会成本，成为约束公司高管人员的“金手铐”。也就是说，只有加大股权激励，才能留住核心管理团队。
降低成本
在所有权和经营权分离的情况下，现代企业管理的核心是处理“委托――”关系，这也是公司治理的核心问题。而其中最重要的问题之一就是委托人(股东)如何激励和约束人(公司经营者)的行为，以谋求公司与股东利益最大化。这也是一个如何建立合理的激励约束机制问题。
实施股权激励，其实质就是在企业的所有者和企业的经营者之间建立利益共享、责任共担的利益分配机制，通过利益关系来完善公司的激励约束机制。作为一个现代企业，房地产企业需要通过合理的制度安排，有效限制“创始人”或“影响力核心”的权力，并处理好股东、董事会和经理层三者的责任及权利安排；通过实施股权激励方案，经营者的薪酬部分以股权形式体现，与企业的业绩，股票价格、投资人的收益挂钩，使经营者的决策行为符合公司的价值目标。股权激励事实上使经营者分享了公司增值的剩余收益，从而减少了的剩余损失，因此降低了的成本。
保护公司利益
根据《上市公司股权激励管理试行办法》规定，股权激励对象在任职期间实施关联交易损害上市公司利益的，上市公司国有控股股东应依法行使股东权利，提出终止授予新的股权并取消其行权资格。该项规定意味着，存在大股东占款的上市公司无法实施股权激励。同时股权激励对象实施关联交易，损害上市公司利益、声誉和对上市公司形象有重大负面影响等违法违纪行为，给上市公司造成损失的，上市公司国有控股股东可依法提出终止授予新的股权并取消其行权资格。正是由于股权激励计划将经营者的利益与公司的利益捆绑在一起，因此经营者保护自身利益与保护公司利益的目标得到统一。
四大问题
目前股权激励计划在国内房地产企业中尚处于尝试阶段，仅从短期实施效果来看作用并不明显，没能改变万科、金地以及SoHo中国等房企高管频频流失的窘况。其中，万科于2007―2008年连续两年因条件不达标而被迫终止股权激励计划，奖励给高管的股权激励“金手铐”也因此变成了实至名归的“镀金手铐”，2010年以来包括执行副总裁刘爱明、执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠、执行副总裁袁伯银等在内的众多高管相继离职，成为万科十年来最大的人事震荡。而金地集团在2008年的股权激励方案失败后，于2010年1月再次祭起股权激励大旗，可是随之却换来了资本管理部总经理郭国强、高级副总裁兼上海公司总经理赵汉忠、总裁张华纲等的相继请辞，金地“三驾马车”已然轰塌；此外，SoHo中国、龙湖、华润、绿城，合生创展等企业近期内也均有多位高管离职。这其中的原因既包括高管职业发展上的更高层次追求，如金地前总裁赵汉忠离职后创办了星汉资本、SoHo前副总裁苏鑫离职后创办高和投资等，以及万科前执行副总裁徐洪舸离职后入主红星美凯龙Ceo等，当然也有股权激励计划在制度上的欠缺和不尽如人意等方面的原因，以下重点以万科地产为例对于股权激励中存在的问题展开分析：
指标体系的欠缺性
考核指标主要包括财务指标和股价指标，但是非财务指标的内容却几乎没有，这未免有点顾此失彼的意味。一个企业能否持续稳定地发展，并不仅仅取决于短期财务指标的实现，虽然限制性股票的所有权促使管理层向股东利益靠拢。
但是不得不承认，考核指标过于单一会导致管理层过度关注短期财务状况，因为只有达到短期指标才能够拥有限制性股票的所有权。
如果激励计划实施这个前提没有满足，让管理层关注企业的长期发展显然是一句没有保障的空话。而市场对于万科的判断，并不仅仅出于短期表现，更重要是出于企业管理者的素质、企业文化和企业信誉等方面的考虑。但遗憾的是，这些指标并未体现在股权激励计划中。
2008年作为房地产市场深度调整的一年，万科管理层显然并没有把精力放在如何达到股权激励计划目标上，而是以稳健发展为前提，降价销售、低价收购土地、扩大市场占有率，为将来万科的发展打基础。虽然2008年的业绩并不出色，但是，降价销售可以帮助让企业度过这个艰难时期，市场占有率的提升有助于提高企业竞争力，低价收购的土地同样可以在未来的几年提高净利润，这些成绩虽然没有在财务指标中得到体现，但确实是管理层在2008年创造的企业价值的一部分。
遗憾的是，由于没有达到考核指标，管理层无法得到奖励，这个股权激励计划对于处在行业低迷期的管理层来说，积极性和工作努力都受到了打击，不利于企业在困难时期稳定管理层。不仅如此，原先固定的年薪也大幅下降，虽然股东的情绪得到稳定，但是管理层如果单从自身利益的角度考虑，必定是不情愿的。
指标设定的严厉性
国内房地产企业在进行股权激励的考核指标选取时，往往参照国外成熟资本市场中企业做大，将股价作为股权激励的重要衡量指标。但总体来看，目前我国a股市场尚不够理性，存在着较大的波动和不确定性，a股股价并不能有效反映管理层的努力程度，因此并不适合作为股权激励的考核内容。
如在万科2006-2008年的股权激励计划中，设定了业绩指标和股价指标两大项指标，其中业绩指标中要求2006至2008年限制性股票计划为净资产收益率不低于12％；要求净利润增长率不低于15％。在业绩考核达标后，2007年度激励计划持有的限制性股票应达成：2008年，2009年每日收盘价向后复权年均价格均超过2007年33.66元的a股每日收盘价年均价。自2006年5月开始实施股权激励以来，仅2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施。
然而2007年度和2008年度均夭折。2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止。2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于股价不“争气”，该年度的激励计划在“搁置”两年后还是无奈终止，万科的经理人团队只好与2007年度数千万股的激励股票失之交臂。
万科设置这个考核指标的目的本来是想顾及到公司的中长期发展，不把指标锁定在激励当年，防止管理层过度追求短期利益。但从现实来看，2008年的股价大跌跟管理层的经营能力相关性不大，而是由占主导地位的宏观经济和资本市场的总体走势决定的。因此。不理性资本市场上的股价也许还不能作为股权激励计划中的考核指标。
调控利润的可能性
房地产企业经营者在规定的时限内必须完成预定的业绩目标，这是实施股权激励的前提条件。如果经营者预计公司确实难以在规定的时限内完成预定的业绩目标，而他们又难以抵御股权激励措施的诱惑，因而有可能通过“会计”的方式来“达到”实施股权激励所必须达到的条件，从而施股权激励计划，并兑现巨额收益。
目前我国房企可以合法操纵利润的空间很大，其中收入确认是可调控性最强的方面。在房地产这一特定的行业中，开发项目的周期较长，一年以上的项目占大多数，销售收入的确认比实际销售状况滞后很多，导致账面上会存在大额预收账款，在工程竣工、消除退房等不确定因素后才能计入销售收入，也就是在随后几年才能确认收入，因此包含有许多主观因素。不仅如此，在项目数量、扩张速度等方面也存在同样的问题，这是无法避免的。
而正是房地产行业的这一特点，给管理层合理调控利润创造了空间。在会计处理中，销售收入的确认是较难把握和鉴定的，因而也很难判断房企对销售收入的确认是否合理，只能从所披露的具体销售情况及审计报告中大致了解。
操纵股价的可能性
房地产企业在股票期权国内上市房企在授予激励对象股票期权时，应当确定行权价格或行权价格的确定方法。
房地产公司年终考核方案篇4
法定代表人马荣，职务：总经理。
委托人：刘杰，信利律师事务所律师。
被上诉人（原审被告、反诉原告）广州建丰房地产公司（以下简称建丰公司），住所广州市天河南路10-17号。
法定代表人桂争平，职务：董事长。
委托人：杨振平，广东广信律师事务所律师。
审级：二审一审法院：广州市天河区人民法院合议庭组成人员：审判长骆润森，审判员薛梅、戴桂娟。
二审法院：广州市中级人民法院合议庭：审判长张耀祥，审判员何慧斯，审判员贾震华。
一审审结时间：1999年5月18日二审审结时间：2000年3月7日
一、一审情况
1、一审诉辩主张原告（反诉被告）华商公司诉称：1995年8月16日，我公司与建丰公司签订《房地产预售契约》（以下简称《契约》）约定购买建丰公司开发的建丰大厦13楼e、F两单元，房价均为港币821617元，建筑面积均为96.14平方米。同日签订《房地产预售契约补充合约》（以下简称《补充合约》），约定建丰公司有权更改图纸，如更改后面积少于或多于原出售面积的10%，我公司可选择接受新面积并按新面积增减售价，如我公司对新面积不予接受，应在接建丰公司通知后七天内以书面提出取消合约，建丰公司将在受到通知书十四天内将我公司所交楼款无息退还等。上述合同签订后，我公司依约交付了房款给建丰公司。1998年8月，建丰公司书面告知我公司，房屋经测绘所测算，得出每套房屋实际面积应为109.6988平方米，并要求我公司补交每单位47794元的差价。鉴于实际面积超过双方在《契约》中规定的面积的近14%，我公司已依据《补充合约》的规定书面通知建丰公司要求解除合同，但建丰公司拒绝。故起诉要求解除《契约》及《补充合约》，请求判令（1）建丰公司退还房款，并自1998年8月20日起至实际退款之日止，按每日万分之四支付利息；（2）建丰公司赔偿因违约而造成的经济损失包括购房法律服务费人民币41586元及港币33817元，装修争议房屋而支出的装修费人民币431085.23元。
被告（反诉原告）答辩并反诉称：争议房屋面积的增加不是因图纸更改而造成的，不符合双方在《补充合约》中的约定，且华商公司已使用房屋三年，一直未提出过异议，故请求驳回华商公司的诉讼请求，判令华商公司按每平方米5000元的标准支付增大面积的房款（除每套单元送4平方米以外）。
2、一审事实和证据天河区人民法院经公开审理查明：1993年3月9日，建丰公司以市管可字第930019号商品房预售许可证（境内外销售），预售其自行投资开发的坐落于广州市天河区天河南二路建丰大厦商品房。1995年8月16日，建丰公司（甲方）与华商公司（乙方）签订了两份《契约》两份（含附件一、二），订明：乙方向甲方购买建丰大厦13楼e、F室，房屋建筑面积均为96.14平方米，成交价格均为港币821617元。同日，双方还签订《补充合约》，其中订明：甲方有权更改图纸，如更改后面积少于或多于原出售面积的10%，乙方可选择接受新面积并按新面积增减售价，如乙方对新面积不予接受，应在接甲方通知书后七天内以书面提出取消合约，甲方将在收到通知书十四日内将乙方所交楼款无息退还。合同签订后，华商公司依约付清房款。建丰公司于1995年9月8日将房屋交付给华商公司使用，华商公司对房屋进行了装修。1998年5月，广州市国土局管局核准，两套讼争房屋的建筑面积均为109.70平方米，各超出契约原订面积的14.10%.1998年6月11日，建丰公司委托律师去函华商公司，告知上述超面积情况，并表示其中4平方米免补交房款，余下超面积部分（即总共为19.228平方米）按每平方米5000元单价补交房款。华商公司对此不能接受，并依据双方所签订的补充合约的有关规定，认为超出面积数已超过原面积的10%以上，故其由权选择解除合同。双方为此而产生纠纷。建丰公司、华商公司确认华商公司购买时讼争房屋时现楼，建丰公司没有对讼争房屋的图纸进行国更改。在诉讼过程中，一审法院委托广州市海珠房地产估价所进行评估，得出讼争房屋超面积部分的总开发成本价为人民币93256元。
上述事实有下列证据证明：（1）1993年3月9日华商公司与建丰公司签订的《契约》及《补充合约》，用以证明双方的买卖关系及合同约定内容；（2）1998年5月，广州市国土局房管局核发的讼争房屋的产权证，用以证明讼争房屋的面积情况；（3）1998年6月11日，双方因协商房屋面积增加问题的函件，用以证明双方对此问题，均是按照合约约定的时间、方式向对方提出意见的；（4）广州市海珠区房地产估价所评估报告，用以证明讼争房屋的开发成本价。
3、一审判案理由华商公司与建丰公司的房屋买卖行为应当遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则，有关房地产管理部门是当事人之间进行房地产交易的鉴证监督部门，而房地产交易的面积及核发产权证面积时应以房管部门所测定的面积数额为准。因此，华商公司与建丰公司在履行双方所签订的《契约》及其附件过程中，因房管部门核定的建筑面积大于双方约定的建筑面积，建丰公司没有过错，其差额部分华商公司理应补交给建丰公司，建丰公司表示只以成本价收取华商公司该部分房款是可行的，但其成本价应以本院委托有关部门所测定的为准。故华商公司以新面积超过原面积达14%以上为由拒付超面积房款并要求解除合同的诉讼请示不成立，不予支持。建丰公司应在华商公司补交房款后将讼争房屋的产权证交付给华商公司。
4、一审定案结论天河区人民法院根据《中华人民共和国民法通则》第四条的规定，作出如下判决：一、自本判决发生法律效力之日起10日内，华商公司一次性支付给建丰公司房款人民币93256元，逾期不付，则延付部分按每日万分之三计付滞纳金。二、驳回华商公司的诉讼请求。三、驳回建丰公司的其他反诉请求。案件本诉受理费21430元、反诉费2900元及评估费470元由华商公司负担，其余反诉费1310元由建丰公司（本诉受理费及评估费）。
二、二审诉辩主张
华商公司不服上诉，坚持认为其公司与建丰公司签订的两份《契约》中均明确约定了房屋面积、总房价，并且在《补充合约》中约定了房屋面积出现误差的处理办法，现建丰公司向其公司交付的房屋面积超出契约约定面积的14.1%，又因建丰公司对面积等事项的误导，使其公司匆促签订合同，并一次性投入人民币43万多元进行装修，一审法院未认定以上事实，所作判决也没有法律依据，现其公司要求撤销原审判决，判令建丰公司退还房款并赔偿其装修损失，或继续执行双方的《契约》维持总房款不变；由建丰公司承担全部诉讼费用。
建丰公司答辩同意原审判决。
三、二审事实和证据
广州市中级人民法院经审理查明：建丰公司是广州市天河区天河南二路建丰大厦的开发商，并领有市管可字第930019号《商品房预售许可证》。1995年8月16日，建丰公司（甲方）与华商公司（乙方）签订了两份《契约》（经广州市房地产交易所监证）及《补充合约》，其中约定：乙方向甲方购买建丰大厦13楼e、F室，房屋建筑面积均为96.14平方米，成交价格均为港币821617元；乙方于1995年8月18日前付清房款；甲方应于1995年8月25日将上述房地产建成并正式交付给乙方；甲方有权更改图纸，如更改后面积少于或多于原出售面积之10%，乙方可选择接受新面积并按新面积增减售价，如乙方对新面积不予接受，应在接甲方通知书后七天内的书面提出取消合约，甲方将在收到通知书十四日内将乙方所交楼款无息退还等。上述契约及补充合约签订后，华商公司依约向建丰公司支付了房款共港币1643234元。建丰公司于1995年9月8日将上述两房屋交付给华商公司使用，华商公司对房屋进行了装修。1998年5月，广州市国土局管局核发了上述两房屋的产权证，该证记载上述两套间的总建筑面积均为109.70平方米，比契约约定的面积各超出14.10%，即13.56平方米。建丰公司曾委托律师函告华商公司上述超面积情况，并表示其中每单元4平方米免补交房款，其余部分（即总面积19.228平方米）按每平方米5000元人民币计算应补交楼款。本案在一审诉讼过程中，广州市天河区人民法院委托广州市海珠房地产估价所对上述讼争忘记房屋的开发成本进行评估，结果为每平方米4850元。
上述事实有下列证据证明：（1）1993年3月9日华商公司与建丰公司签订的《契约》及《补充合约》，用以证明双方的买卖关系及合同约定内容；（2）1998年5月，广州市国土局房管局核发的讼争房屋的产权证，用以证明讼争房屋的面积情况；（3）1998年6月11日，双方因协商房屋面积增加问题的函件，用以证明双方对此问题，均是按照合约约定的时间、方式向对方提出意见的；（4）广州市海珠区房地产估价所评估报告，用以证明讼争房屋的开发成本价。
（5）双方当事人的陈述，用以证明双方就解决超面积问题，曾书面协商的过程。
四、二审判案理由
华商公司与建丰公司在自愿、平等的基础上签订的两份《契约》是双方当事人的真实意思表示，且内容符合法律规定，应为有效合同。双方应切实予以履行。建丰公司对出售的房屋面积计算错误及房管部门核发产权证时测量标准发生变化，致使建丰公司交付的房屋比契约约定的面积超出14.1%，华商公司不同意再行购买多出面积要求解除契约，是可以理解的，但鉴于华商公司已使用房屋达三年多时间，又已投入资金进行了装修，且建丰公司对房屋面积计算失误也不是主观故意，房屋面积测量标准的变化也不可预计，解除契约会造成双方不必要的损失，故为减少损失，化解矛盾，对双方所签契约不予解除。因华商公司与建丰公司在契约中未约定房屋面积增减的处理办法，根据公平合理的原则及《广东省城镇新建商品房交易价格行为规则》第十四条的规定，华商公司应按每平方米4850元的标准向建丰公司交纳增加部分面积5%即9.614平方米的房款共46627.9元，对其余增加部分的面积则不需补交房款。建丰公司反诉要求华商公司补交全部增加部分面积的房款没有法律依据，本院不予采纳。审查原审判决第二项并无不当，应予维持；原审判决第一项适用法律不当，应予变更；建丰公司除要求华商公司补交房款外并无其他反诉请求，原审判决第三项驳回建丰公司的其他反诉请求不当，应予撤销。
五、二审定案结论
依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（三）项、《中华人民共和国民法通则》第四条及参照《广东省城镇新建商品房交易价格行为规则》第十四条的规定，广州市中级人民法院作出如下判决：一、维持原判决第二项；二、撤销原判决第三项；三、变更原判决第一项为：自本判决送之日起10日内，华商公司一次性向建丰公司支付房款人民币46627.9元。本案一审受理费21430元由华商公司负担8110元；建丰公司负担14287元。反诉费2900元由华商公司、建丰公司各负担1450元；评估费470元由建丰公司负担。二审受理费24330元，由华商公司负担7143元，建丰公司负担16220元。
六、解说
在商品房预售买卖中，合同约定面积与实际交付面积不符的情况经常发生。面积增加或减少，对购房者来说都是一种损失，面积增加，会造成购房人除需再支付一定数额的房款外，还会增加契税、管理费等开支，加重经济负担；而面积减少，会使得购房人在房屋使用上受到影响，实际上是没有完全实现购房目的。
如果双方对面积的增加或减少约定了解决的方式，一般应按约定处理。但是，如果双方在合约中没有约定解决的方式，应如何处理呢？本案就是这种情况。
在本案中，双方在《补充合约》中约定售房方有权更改图纸，因更改图纸所造成的面积增加或减少超出原约定的10%以上，则可解除合同。但是，本案中双方当事人均承认购房时是现楼，不存在变更图纸的原因，面积的变化不属于双方约定的情况。所以在审理这一纠纷时除应考虑购房人的经济承受能力外，还要考虑对无过错方的照顾。
二审法院在审理该案时，是从以下几方面考虑的：首先对房屋买卖合同的效力进行分析、认定。本案当事人签订的《房地产预售契约》及《补充合约》内容符合法律规定，双方当事人也已实际履行了三年多，应该说双方当事人的买卖意愿是真实的，对合同的效力，应予确认有效。
其次要考虑造成面积增加或减少的原因，以确定当事人有无过错。因售房方是房地产开发的专业公司，掌握房地产专业知识，熟悉有关法律法规，而购房方一般对房地产专业知识不甚了解，所以虽然双方当事人均承认争议房屋在购买时是现楼，但是在过错责任认定上，售房方的责任大一些。故在处理上要体现这一点。
第三，解除合同，虽然相对华商公司来说是理想的办法，但是这样会引起另一个问题，那就是房屋已由华商公司使用、装修。合同一旦解除了，华商公司需向建丰公司支付房屋的使用金，而建丰公司需赔偿华商公司的装修费，这样，会造成不必要的损失。
房地产公司年终考核方案篇5
论文关键词：房地产集团公司,全面预算管理
随着近几年房地产行业的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，市场化程度逐步提高，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产集团公司应对其自身经营管理实行全面预算管理。本文将结合房地产行业特点，系统阐述房地产集团公司全面预算管理系统的构建。
一、实行全面预算分级管理
从集团公司的整体来看，预算工作应实行分级管理，主要应做好以下四个方面的工作：
（一）建立企业各级全面预算管理组织机构，负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达、考核以及通报分析预算的执行情况，以保证整个预算编制体系有条不紊地进行；
（二）根据土地资源状况和开发理念，全面预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标；
（三）项目预算管理委员会应根据企业定性目标，组织各部门对目标进行细化、分解，并做出预测，编制出定量预算，评价项目开发期经营预算和资本预算与企业期望值是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案；
（四）自上而下，汇总各项目预算，根据企业集团资源状况进行整合并确定最终方案。
二、完善全面预算管理的制度建设
（一）完善制度。针对房地产集团公司预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
（二）制定标准。根据集团管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。
三、改进预算编制方法。
传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2～3年或以上。不确定性因素多，如设计变更、政策变化、进度延缓等)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。因此，集团预算应做好以下四个环节的工作：
（一）做好汇总分解工作。
一是总体构成的分解。它包括三个方面的内容：1、收入总体构成的分解，需与开发的房产品类型、面积、拟销售均价挂钩，然后分解、预测出各房型的销售总价。2、开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。如在编制滚动预算时，有已结算或新增加的工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。3、费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解，然后测算费用、税金总价(这里需注意费用项目是整个开发期的)。
二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个项目公司。
（二）加强部门之间的合作。
房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。
（三）掌握好编制周期。
房地产行业开发周期长、不确定因素多，要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力，保证各项目正常开展．并保证后续项目开发的资金储备，预算编制工作一定要做深做细，考虑周全。在编制周期上应按年、季、月，甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控。保持资金链的正常运行。
（四）注重现金流量预算的管理。
预算管理一头连着市场，一头连着企业内部。而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业。资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系。其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。
四、加强房地产企业预算的预警管理。
（一）根据全面预算制度，对项目设置预警控制指标，设定预警级别，并针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置两大控制线，即预警控制线和调整控制线，进行实时监控。再根据监控的结果，与各部门绩效挂钩。
（二）对于超预算和预算外的支出项目应例外管理，按以下原则处理：1、分析其产生原因，是必需的还是可有可无的，不能随意增减；2、将超预算和预算外的支出项目的每个变化细化、分解，由组织技术部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案；3、按一定的审批流程选择确定最优方案。
（三）预算调整的原则。随着客观情况的变化，对预算进行及时调整是必要的。调整预算主要应掌握三项原则：第一，不随意调整原则。预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。第二，内部挖潜原则。当不利干预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补．只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。第三，积极调整原则。当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化目的。
总之，房地产集团公司的全面预算管理是一千系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，集团应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，在推行全面预算管理的时候，要做到权责利的统一。约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中。最终形成全员和全方位的预算管理体系。
参考文献
[1]夏爱兰．略谈房地产企业全面预算管理[J]．财会月刊，2006，5，36—37．
[2]陆敏玲，加强工程造价管理的几点看法[J]．工程建设与设计，2010，4，47—48．
房地产公司年终考核方案篇6
[关键词]房地产项目；绩效管理；矩阵式组织；平衡计分卡；关键绩效指标
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2016.22.075
2014年以来，中国房地产行业告别供不应求的“黄金时代”，进入平稳增长的“白银时代”。行业竞争日趋白热化，销售额增速大幅放缓，企业利润率下滑趋势明显。房地产公司要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，有必要建立能够适应房地产行业发展趋势、符合房地产公司实际、兼顾公司发展战略的绩效管理体系。绩效管理是帮助房地产企业实现发展战略、提升核心竞争力、提高开发项目的有效工具，也是提升企业管理水平的重要引擎。
1绩效管理释义
绩效管理是为了达成组织的战略目标，通过持续相互的沟通过程，形成组织所预期的目标产出，并最终推动团队和个人作出有利于达成目标的行为过程。
绩效管理是识别、评估和反馈员工、部门、组织目标和战略的方法；绩效管理是员工与管理者、部门与组织达成的关于完成目标、完成标准以及所需能力的一种协议，是在双方相互协作下完成各自目标及战略的管理过程；绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用5个子系统组成的循环往复的管理过程。
关于绩效管理的对象，学术界主要有三种观点，即绩效管理是管理组织绩效的系统（“组织绩效”论）、管理员工绩效的系统（“员工绩效”论）和管理组织和个体绩效的综合系统（“综合绩效”论）。
对于房地产公司而言，生存与发展的基础是一个个处于某个具体地理位置的项目。项目的盈利能力、运营水平决定着公司战略能否实现。因此，本文基于房地产公司总部的视角，研究房地产项目的组织绩效管理，并提出绩效管理优化建议。
2房地产项目绩效管理现状分析
绩效管理这一概念在20世纪70年代后期被西方理论学家提出，在80年代末90年代初成为人力资源管理关注的重点，并在各类型企业中得到应用。中国的房地产公司伴随着20世纪90年代住宅商品化的进程而雨后春笋般崛起。由于存在发展的年限较短，较之已经形成固定管理模式的传统企业，房地产公司更易接受西方管理学中的绩效管理理论，平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（Kpi）、目标管理法等绩效考核工具得到广泛应用。在绩效管理应用过程中，也出现了各种问题与难题。
2.1项目绩效管理与公司战略关联度存在一定差距
绩效管理是企业战略管理的重要环节，绩效管理方案的制订要能充分体现企业战略，在执行过程中要确保公司战略目标得以实现。
进入21世纪，随着经济全球化、互联网技术的突飞猛进，中国的房地产公司也积极学习欧美先进的企业管理理念，纷纷确立了包括企业使命、愿景、价值观在内的发展战略，为公司未来五年、十年的发展明确了方向和奋斗目标。但将公司战略分解为每个项目的绩效计划和考核指标却是一个难题。一方面，公司战略中很多定性的指标难以分解落实，定量的指标缺乏科学性、准确性；另一方面，项目绩效考核因关注当期业绩而忽视公司整体的长远持续发展。因此，项目绩效计划与考核指标往往与公司战略的关联度存在一定差距。
2.2绩效计划易受外部因素变动的影响
绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理能否成功的首要一步，也是绩效考核的前提和基础。房地产项目绩效计划是指公司总部与项目公司就工作任务、时间节点以及有效完成的标准等问题确定目标任务，达成共识并形成契约的过程。绩效计划最终以“项目开发大纲”“年度经营责任书”等书面形式固化下来。
绩效计划的主要内容包括：绩效期内清晰的工作目标、衡量工作目标完成的评价标准、各项工作目标在整体绩效考核中所占的权重、每项工作目标需要的完成时间节点。由于房地产项目具有投资额大、开发周期长、牵涉专业多、开发节点多、易受政策影响等特点，其绩效计划易受宏观政策、开发条件、资金状况等外部因素影响而被迫调整，从而难以实现最初对公司战略目标的承诺。
2.3绩效管理注重结果而忽略过程控制
绩效管理是公司总部与项目团队为了达到项目开发目标共同参与的制订绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和项目公司的绩效。绩效管理的真正内涵在于其过程管理，而不是目标管理。
“绩效”来源于英文单词“performance”，在英文语境中不仅有“结果”的意思，也有“过程”的含义。但在我国房地产企业中，绩效俨然成了“结果”的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核。对于房地产项目的考核有财务类、运营类、管理类等各种指标，考核频率为季度、半年、一年，直至项目清盘。但是，公司总部职能部门对垂直业务条线的过程指导与管控较弱，尤其忽视对项目公司部门及人员的绩效沟通与指导。项目公司高管很难对绩效管理过程进行全程把控，及时发现绩效计划执行中的问题，帮助员工纠正偏差，排除影响绩效指标达成的障碍。
2.4绩效考核指标体系尚不完善
绩效考核是绩效管理最核心的环节，是在既定绩效周期结束时，依据预先制定好的绩效目标和完成标准，由公司总部对项目公司、项目公司高管对部门、员工进行考核和评估的过程。
在房地产项目考核指标体系中，针对项目组织绩效的考核指标种类繁多，无行业公认的标准化考核指标体系。对于项目公司下属部门、员工的考核指标体系尚不完善，不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位；考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标。
2.5绩效反馈方式有待转变
绩效反馈是考核者将考核结果及时反馈给被考核者的工作环节，是绩效考核的最后一环，也是最关键一环。绩效反馈让被考核者了解自身的绩效结果与绩效水平，以便下一步采取措施改进绩效，促成组织整体战略目标的实现。
对中国房地产公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单项、由上而下的传达方式改变为灵活的双向运转。绩效考核不仅仅是冷冰冰的结果，绩效反馈绝不是简单地向被考核对象传达一个分数。当前，房地产公司缺乏绩效反馈的制度支撑，绩效反馈实施者的沟通技巧也有待提高。项目绩效反馈的内容不够翔实，缺乏有针对性的改进建议。项目公司高管对部门、员工的绩效反馈经常流于形式，缺乏与部门负责人、员工的密切沟通与双向互动。
2.6绩效结果应用不充分
绩效考核结束，并不意味着绩效管理的结束。绩效管理要取得实效，关键在于绩效结果的应用。在一个成熟、稳定的绩效管理体系中，考核结果的应用有利于组织目标的实现和提高员工、部门及组织的绩效水平。
目前，房地产公司对于项目绩效结果的应用主要体现在项目高管、部门负责人以及员工的奖金分配、薪酬调整和职位异动，较少涉及员工技能培训、个人职业规划等关乎员工长远发展的方面。这就造成了绩效应用不充分，无法激励员工在下一考核周期的绩效提升。
3项目绩效管理优化策略
房地产行业进入白银时代，房地产企业面临新的问题与挑战：一是行业集中度快速提升，公司并购成为新常态，马太效应显著；二是行业平均利润率呈现逐年下降趋势，上市房企净利润率从2010年的15%下降至2015年的9.1%；三是三四线城市库存高企，资金占用量大，财务成本上升，“去库存”成为诸多房企当前的首要任务。
面对白银时代的挑战，房地产企业只有“外扩规模，内抓管理”，提升自身核心竞争力，才能在市场上站稳脚跟，获取长足发展；只有加强绩效管理，严控成本费用，提升自身管理水平和员工专业素质，才能顺利实现既定发展战略，在弱肉强食的大潮中屹立不倒。
3.1树立“以人为本”的绩效管理理念
现今企业的竞争，归根结底是人才的竞争，是人力资源整体实力和综合素质的竞争。房地产公司绩效管理应始终贯彻“以人为本”的理念，在实现公司战略目标的同时满足员工个人成长的需求，实现个人价值的提升。
“以人为本”思想在绩效管理中表现为对员工的尊重与重视。在绩效计划制订时充分与员工沟通，在绩效实施过程中给予悉心指导，在绩效反馈时既要给予改进建议，又要听取员工的困难与诉求。在绩效结果应用方面，既注重当期的奖金分配、职位变动，还要从教育培训、职业规划方面长远筹划。
项目组织绩效与员工个人绩效是正相关关系。员工个人绩效提升，有助于部门及整个项目任务目标的实现；项目效益提升又反作用于员工，最直接的表现即是员工薪酬增加。因此，绩效管理不仅是人力资源部的事情，而是需要全员参与的企业管理实践。只有全员参与，才能充分调动项目所有人员的积极性，真正实现绩效管理制度的落地。
3.2建立战略导向的矩阵式组织绩效管理系统
绩效管理是实现公司战略的重要工具。绩效管理系统的设计要以公司战略为导向，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及结果应用环节紧扣公司战略。组织绩效管理系统就是公司战略的执行系统。
房地产公司的项目管理存在职能条线、项目条线的交叉管理，具备矩阵式组织特征。再将绩效管理的五个环节作为第三维度，便形成立体的组织绩效管理系统（见下图）。[Zw（]矩阵式立体组织绩效管理系统示意图来源于：谢树茵.矩阵式组织绩效管理系统研究[D].天津：天津大学硕士学位论文，2008：28.[Zw）]在这一系统中，任何一点都能定位到绩效管理的具体某个环节，还能标明总部职能部门、某个具体项目所要考虑的因素、特点及应该采取的行动。
矩阵式立体组织绩效管理系统示意
具体到房地产公司的某一项目，其绩效管理系统便是立体系统的一个竖向平面，可形成下表所示矩阵。这一矩阵以公司总体战略分解后的任务目标为基础，将具体任务按照部门职能细分下去，最终落实到每一名员工。这种矩阵式绩效管理系统有利于发挥专业部门之间的协同效应，实现资源共享、整体绩效提升。
3.3设置科学合理的绩效考核指标体系
绩效考核是运用特定的指标或标准，采取科学的方法，以实现企业生产经营的目的，对承担生产经营过程和结果的各级管理人员完成指定的工作业绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。因此，进行价值判断的指标是否科学合理，关乎绩效考核的成败。根据中国房地产项目绩效管理现状，建议构建以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效考核指标体系。
平衡记分卡（BSC）不仅关注财务指标，同时也兼顾非财务指标，将二者充分结合，从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度进行评估。平衡记分卡的目标是以相关人员利益最大化为导向，它以企业战略作为导向，追求利益相关人员多元目标的整体平衡。
关键绩效指标（Kpi）是一个可量化的或者可以行为化的指标体系。房地产项目关键绩效指标由三级构成：项目级Kpi由公司战略目标分解而来，部门级Kpi是根据项目级和部门职责来确定，员工个人岗位的Kpi由部门关键绩效指标落实到工作岗位得到。Kpi体系有助于公司根据其战略规划和目标计划来确定项目、部门和个人的绩效指标。
利用平衡计分卡的维度思想建立房地产项目绩效指标体系，运用关键绩效指标法制定项目、部门和员工三级的绩效考核指标，再借助德尔菲法将绩效考核指标体系中的各项指标赋予权重。这样就能将公司战略目标与项目、部门及员工的相关考核指标有机融合，有助于公司整体战略目标的实现和员工个人职业技能的提升。
3.4探索并实施灵活有效的绩效管理方法
绩效管理涉及环节众多，影响因素复杂多变。作为绩效管理的实施者，应立足实际，综合判断，注重细节，采取灵活有效的绩效管理方法，确保公司战略目标的顺利实现。
一要做好计划管理，建立绩效计划调整机制。根据公司战略目标、房地产市场形势、政府调控政策等外部条件的变动，及时调整项目绩效计划，防止绩效计划沦为“一纸空文”，影响绩效考核的信度和效度。
二要加强过程监控。通过召开月度计划会、季度运营分析会、营销专题会等形式，及时了解项目计划执行情况，给予必要的指导与技术支持。职能部门及时了解项目在各业务条线上的运营情况，撰写月度分析报告，分析实际执行情况与年度、月度计划的差距，并提出相应解决方案。
三要合理设置绩效考核指标。房地产公司以项目为基本盈利单位，但项目公司在不同阶段的重点任务迥然不同。在项目前期，重点考核土地获取、四证办理、产品定位、方案设计等工作完成的时间节点；在项目中后期，则重点考核工程进度、销售签约额、销售回款、交房率、物业服务满意度等指标。对于项目整体，还要考核盈利能力、成本控制、运营效率、企业管理等方面。
四要建立考核申诉机制。如被考核项目或个人对考核结果不清楚或持有异议，可以向公司总部监察部门申诉。公司要保证申诉渠道畅通、申诉处理流程规范、申诉处理结果及时反馈，同时有针对性地改进绩效考核方法。
五要充分运用信息化工具。对于房地产项目较多的公司总部，采用p6项目管理软件、Bim系统、销售管理系统等信息化工具，能够加强对项目绩效实施的过程监控，提高工作效率。有条件的公司还可以采用专业的人力资源管理信息系统，满足绩效管理对于数据真实性和及时性的要求。
4结论
随着白银时代的来临，房地产公司更为重视自身管理水平的提升，“向管理要效益”成为在市场竞争中制胜的重要途径。房地产项目绩效管理作为战略管理的重要环节，被越来越多的房地产公司采纳并积极加以运用。项目绩效管理一方面关系着公司战略目标的实现，另一方面涉及人力资源价值的开发与提升，在企业绩效与人力资源管理之间架起了坚实的桥梁。在未来的实践中，房地产项目绩效管理将会更为科学规范，为企业增强核心竞争力发挥更大效能。
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房地产公司年终考核方案篇7
工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时，工作中都制定工作计划，工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。下面是小编整理的关于普通人员销售工作计划样本，欢迎阅读!
普通人员销售工作计划样本1在新的一年里销售人员个人工作计划如下：
1、销售顾问培训：
在销售顾问的培训上多下功夫，现在销售员业务知识明显匮乏，直接的影响销售部的业绩，x年的销售顾问的培训是重点，除按计划每月一次培训以外，按需要多增加培训，特别针对不同时期竞争车型上得多下功夫研究，这在培训中应作重点。
2、销售核心流程：
完整运用核心流程，给了我们一个很好管理员工的方式——按流程办理，不用自己去琢磨，很多时候我们并没有去在意这个流程，认为那只是一种工作方法，其实深入的研究后才知道意义很重，这正式严谨管理制度带来的优势。每个销售顾问都应按这个制度流程去做，谁没有做好就是违反了制度，就应该有相应的处罚，而作为一个管理者从这些流程中就可以去考核下面的销售顾问。
有了考核，销售顾问就会努力的把事情做好，相反如没有考核，销售顾问就容易缺少压力导致动力减少从而直接影响销售工作。细节决定成败，这是刘经理常教导大家的话。在x年的工作中我们将深入贯彻销售核心流程，把每一个流程细节做好，相信这是完成全年任务的又一保障。
3、提高销售市场占有率：
(1)、现在x的几家汽车经销商最有影响的“百事达”“商社”对车的销售够成一定的威胁，在就有一些客户到这两家公司购了车。总结原因主要问题是价格因素。价格问题是我们同客户产生矛盾的一个共同点，其他公司在销售车是没有优势的，他们唯一有的优势是价格。
再看我们在销售车时，除个别价格外，几乎都占优势。怎样来提高我们的占有率，就是要把我们劣势转化成优势，其实很多客户也是想在4S店购车所以才会拿其他经销商的价格来威胁，客户如果来威胁，就证明他心中有担心，总结来说他们的担心无外乎就是与整车的质量保障、有完善的售后服务、售后的索赔、售后维修的更多优惠、销售顾问的专业性(更好的使用了解车辆)、公司的诚信度、公司的人员的良好印象等密切相关，这些客户担心的因素，也是其他经销商没有的，同时也将成为我们的优势。
(2)、通过对销售顾问的培训对竞争品牌的学习提高市场的占有率。
(3)、结合市场部对公司和汽车品牌进行有力的宣传，提高消费者的知名度和对车的认知度。
4、当好一个称职的展厅经理，做到销售部带队的作用，做好公司的排头兵。
发扬团队精神，帮助他们做好本职工作完成公司下达的各项任务。
新一年我们团队的汽车销售工作计划以上三点都已列出。在工作中我会做好自己并带领好团队去克服种种困难，为公司的效益尽到最大的努力。
普通人员销售工作计划样本2在金融危机的影响下，找到一份工作越发的困难了，就是找到了一份工作，工作起来也是困难重重，虽然我已经工作了不少年了，可是在金融危机的影响下，我感到了工作的吃力。
我是从事公司销售工作的，这在以前是一项很好的工作，可是现在公司产品面临着积压在仓库的风险，这是对公司极为不利的。我经过不断的思考后，写出了我的年度工作计划，新年度我拟定三方面的销售人员个人工作计划：
一、实际招商开发操作方面
1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。
2、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;
抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
3、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况
4、继续回访x六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：x市、x县、x县，回访完毕。
在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
二、公司人事管理方面
1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。
做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
2、根据公司现在的人事管理情况，参考先进人事管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人事管理体系。
3、做好公司20x年人事的工作计划规划，协助各部门做好部门人事规划。
4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
5、公司兼职人员也要纳入公司的整体人事管理体系。
6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘(人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍);
强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏)。
7、把绩效管理作为公司人事管理的重心，对绩效工作计划、绩效监控与辅导、绩效考核(目标管理法、平衡计分卡法、标杆超越法、kpi关键绩效指标法)、绩效反馈面谈、绩效改进(卓越绩效标准、六西格玛管理、iso质量管理体系、标杆超越)、绩效结果的运用(可应用于员工招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划设计)进行全过程关注与跟踪。
8、将人事培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织管理。
普通人员销售工作计划样本3在已过去的某年里，做为一名房产销售人员，我所在的销售部在公司领导的正确带领下和各部门的积极配合下提前完成了全年的销售任务。这一年全球的经济危机蔓延，房地产市场大落大起，整个销售团队经历了房地产市场从惨淡到火爆的过程。准备明年在中国经济复苏和政府调控房地产市场的背景下，销售工作将充满了机遇和挑战。现制定年房地产销售个人工作计划。
一、加强自身业务能力训练。在某年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现年的销售任务打下坚实的基础。进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在某年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。
二、密切关注国内经济及政策走向。在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对某年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。
三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。我在某年的房产销售工作重点是某x公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。
四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。
五、贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成。我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。
六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。
普通人员销售工作计划样本4一、市场开拓
根据目前的公司产品理念及价位，首先必须给产品定好方位，一个好的方向才能确保公司产品的良性发展，前面市场分析里面介绍了市场竞争力的转变，红酒行业终端市场已经开始转变成为厂家竞争的主要战场，红酒连锁店的扩张就是一个明显的例子。厂家要想在这部分市场站住脚
，必须在服务与革新上有突破。鉴于公司现在的情况，我建议采取阶梯分散式开拓方法，所谓阶梯分散式开拓方法，就是区域先样板店后分散店，以点带面的形式开拓市场。在开拓市场的过程中方向是第一要素，方法是第二要素，这二者不可分离，必须有力结合才开拓出适合公司发展的市场。
二、产品销售
根据公司与店的具体情况制定年销售任务，月销售任务，再根据市场的具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每月、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务，并在销售完成任务的基础上，提高销售业绩。对与完不成的店面，要进行总结和及时的调整。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展不同阶段各种促销活动，制定合理有效的奖罚制度及激励方案(此项根据市场情况及时间段的实际情况进行。销售旺季针对红酒连锁专卖店实施力度较大的销售促进活动，强势推进终端市场销售。
三、客户管理及维护
针对现有的终端连锁店和商客户进行有效管理及关系维护，对每一个连锁店客户及商客户建立客户档案，了解销售情况及实力情况，进行公司的企业文化和公司产品知识理念的不定期有计划的传播，在旺季结束后和旺季来临前更要加大力度传播。了解商及连锁店经销商负责人的基本情况并建档进行定期拜访，相互沟通，制定销售计划及促销方案。
四、品牌及产品推广
品牌及产品推广在20x年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广促销活动，促进品牌的知晓度，培养品牌使用频率和品牌忠诚度，通过电视、杂志、报纸、网络、户外宣传渠道策划一些投入成本较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。再有可能的情况下与各个连锁客户联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
五、终端布置
终端销售渠道网点的建立普及会大量增加，根据此种情况设计部必须随时、随地积极配合销售业务部门的工作，积极配合连锁店店面和店中柜公司产品形象的建设，进行统一、整齐、合理、规范的产品形象陈列，可按公司统一标准。积极针对终端促销、培训定期安排上岗及上样跟踪和销售补进工作。有公司具体负责人负责制定终端布置标准。
六、促销活动的策划及执行
促销活动的策划与执行主要是在销售中进行，提升产品淡旺季的销售量，促进公司产品的市场占有率。第一严格执行公司的销售促销活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促销活动，灵活策划调整一些销售促销活动。主要思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品及市场资源优势，突出活动重点的策划优势与劣势。
普通人员销售工作计划样本5根据以上情况在20x年度计划主抓六项工作:
1、销售业绩
根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案(根据市场情况及各时间段的实际情况进行)此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。
2、k/a、商管理及关系维护
针对现有的k/a客户、商或将拓展的k/a及商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司20x年度的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各k/a及商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。
3、品牌及产品推广
品牌及产品推广在20x年至20x年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
4、终端布置(配合业务条线的渠道拓展)
根据公司的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，(根据公司的展台布置六个氛围的要求进行)。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。(特殊情况再适时调整)
5、促销活动的策划与执行
房地产公司年终考核方案篇8
一、以竣工结算作为自行建造工程成本确定的时间界限
[案例1]a公司于2011年2月初开工自营建造了一幢办公大楼，于2011年9月末时，已按照设计图纸的要求完成办公大楼主体工程的施工和安装，账面归集的“在建工程”金额为150万元，估计继续发生在办公大楼的工程款为2万元。9月底，公司相关办公机构和人员陆续搬入新办公大楼办公。12月31日，工程全部完工，办理竣工结算手续并交付相关发票后，a公司方才办理“在建工程”结转“固定资产”的账务处理，总金额为153万元，本年未计提折旧。假设该办公大楼预计使用年限20年，预计净残值为0，并采用直线法计提折旧，且会计与税法规定一致。
实施条例规定，自行建造的固定资产，以竣工结算前发生的支出为计税基础。因此，a公司财务人员对此项业务作了如上的处理。但对于自行建造(包括自营建造和出包建造)固定资产的入账成本的确认时点，会计准则规定，由建造该项资产达到预定可使用状态前所发生的必要支出构成。
何谓“达到预定可使用状态”呢？就是所购建的固定资产达到购买方或建造方预定的可使用状态。具体可从以下几方面判断：(1)固定资产的实体建造(包括安装)工作已经全部完成或实质上已经完成；(2)所购建的固定资产与设计要求或合同要求相符或基本相符，即使有极个别与设计或合同要求不相符的地方，也不影响其正常使用；(3)继续发生在所购建固定资产上的支出金额很少或几乎不再发生。
为指导实际业务中的规范操作，对于已达到预定可使用状态但尚未办理竣工结算的固定资产，应用指南明确规定，应当按照估计价值确定其成本，并计提折旧，待办理竣工结算后，再按实际成本调整原来的暂估价值，但不需要调整已计提的折旧额。为了尽量缩小财务处理与税法规定的差异，国家税务总局又在《关于贯彻落实企业所得税法若干税收问题的通知》(国税函[2010]79号)中作了补充规定，固定资产投入使用后，由于工程款项尚未结清未取得全额发票的，可暂按合同规定的金额计入固定资产计税基础计提折旧，待发票取得后进行调整。但“该项调整应在固定资产投入使用后12个月内进行”。
因此，对于[案例1]中的业务内容，a公司财务人员应当在9月末时，即按估计成本152万元确定并结转“固定资产”，将估计可能会继续发生的成本2万元暂计入“其他应付款——暂估应付工程成本”科目，并在10～12月份每月计提折旧额0.633万元[152÷(20×12)]；在12月31日办理工程竣工结算后，将“固定资产”的暂估价值152万元调整为实际成本153万元，在以后的预计使用年限的剩余年限内，每月计提折旧0.637万元[153÷(20×12)]。
而在企业所得税处理方面，12月31日办理竣工结算之前，a公司按暂估价值计提的折旧额1.89万元(0.63×3)需作纳税调增处理，待办理竣工结算之后的次月起，每月允许税前扣除的固定资产折旧金额为0.637万元[153÷(20×12)](计算尾差忽略不计)。
二、按实际支出确定超过正常信用期限付款的外购固定资产的成本
[案例2]B公司通过协商，采用分期付款方式从R公司购入一台设备，合同约定，设备总价款90万元，首期付款15万元于2011年1月1日支付，其余款项在2011年至2015年的五年期间平均支付，每年的付款日期为当年度的12月31日。设备已于首期付款日当天2011年1月1日运抵并开始安装，发生运杂费和相关税费16万元(不含增值税)；2011年12月31日设备安装完毕达到预定可使用状态，发生安装费4万元，上述运杂费、税费及安装费均已用银行存款付讫。假设折现率为10%，B公司均按合同约定通过银行如期支付了设备款，暂不考虑增值税。
B公司财务人员对该设备进行了如下账务处理：2011年12月31日，确认“固定资产”原值110万元(90+16+4)，确认“长期应付款”75万元(90-15)，同时减少“银行存款”35万元。财务人员这样处理的依据是，实施条例规定，外购的固定资产，以购买价款和支付的相关税费以及直接归属于使该资产达到预定用途发生的其他支出为计税基础。
但准则讲解认为，企业购买固定资产发生超过正常信用条件的经济业务事项，实质上具有融资租赁性质，购入资产的成本不能以各期付款额之和确定，而应以各期付款额的现值之和确定。各期实际支付的价款与购买价款的现值之间的差额，符合《企业会计准则第17号——借款费用》中规定的资本化条件的，应当计入固定资产成本，其余部分应当在信用期间内确认为财务费用，计入当期损益。
因此，对于[案例2]中的B企业购入的设备，应进行如下账务处理：(单位：万元，下同)
1、设备购买价款的现值为：15+15×(p/a，10%，5)=15+15×3.7908=71.862
2、未确认融资费用为：90-71.862=18.138
3、应资本化的未确认融资费用：(71.862-15)×10%=5.6862
4、应费用化的未确认融资费用：18.138-5.6862=12.4518
5、确认设备的原始入账价值：71.862+16+4+5.6862=97.5482
三、将土地使用权仍分配计入建筑物等固定资产成本
[案例3]C公司为修建两幢职工宿舍，于2011年1月份通过出让方式取得一块土地使用权，土地出让金及其他相关税费共计支付100万元。两幢宿舍楼是按同一张设计图出包给某施工方建设的，2011年10月末，两幢宿舍同时完工交付使用，C公司结算工程款合计160万元。对于每幢职工宿舍的入账原值，C公司财务人员根据《财政部 国家税务总局关于安置残疾人就业单位城镇土地使用税等政策的通知》(财税[2010]121号)第三条“对按照房产原值计税的房产，无论会计上如何核算，房产原值均应包含地价，包括为取得土地使用权支付的价款、开发土地发生的成本费用等”的规定，将土地使用权价值分摊计入宿舍大楼的成本，即每幢宿舍大楼的入账价值为130万元(100/2+160/2)。
对于土地使用权是否分摊计入建筑物等固定资产成本的问题，应用指南明确规定：“自行开发建造厂房等建筑物，相关的土地使用权与建筑物应当分别进行处理；外购土地及建筑物支付的价款应当在建筑物与土地使用权之间进行分配；难以合理分配的，应当全部作为固定资产”。甚至对于实施会计准则之前，按原企业会计制度规定将土地使用权分摊计入房屋建筑物成本的作法是否需要追溯调整的问题，应用指南也予以了明确：“首次执行(会计准则)日之前已计入在建工程和固定资产的土地使用权，符合《企业会计准则第6号——无形资产》的规定应当单独确认为无形资产的，首次执行日应当进行重分类，将归属于土地使用权的部分从原资产账面价值中分离，作为土地使用权的认定成本，按照《企业会计准则第6号——无形资产》的规定处理。”
因此，C公司的职工宿舍大楼的单幢入账价值应为80万元，土地使用权单独作为“无形资产”管理，考虑是否预留残值及其金额后，分别按预计使用年限采用一定的方法计提折旧或摊销；但在计算宿舍大楼应缴纳的房产税时，则应按含土地使用权的单位价值130万元计算。
四、未将在建工程试运行收入冲减在建工程成本
[案例4]D公司外购一台需安装调试后才可使用的机器设备，外购价款(不含增值税)60万元，安装调试费(含人工成本、辅助材料等)3万元。正式使用前进行试投料生产以检查设备性能和安装调试效果。2011年3月，公司投入生产原料价值2万元，人工成本1万元(其他制造费用忽略不计)，生产出经检验合格的产成品并实现销售4万元。
对于在建工程试运行收入的涉税处理，国家税务总局在《关于印发〈企业所得税汇算清缴管理办法〉的通知》(国税发[2009]79号)的第三条第一款规定：“凡在纳税年度内从事生产、经营(包括试生产、试经营)，或在纳税年度中间终止经营活动的纳税人，无论是否在减税、免税期间，也无论盈利或亏损，均应按照企业所得税法及其实施条例和本办法的有关规定，进行企业所得税汇算清缴。”
因此，D公司财务人员对上述机器设备试运行收入4万元计作“其他业务收入”，并按配比原则对试运行成本(原料价值与人工成本)3万元计作“其他业务成本”，从而将机器设备的试运行净收入1万元计入了企业应纳税所得额，而将机器设备的原始入账价值确定为63万元，并按此作为计提固定资产折旧的基数。
虽然会计准则未明确规定在建工程试运行业务的账务处理，但在实际工作中，一般都按现仍在有效执行中的《企业会计制度》第三十一条的规定执行。该制度规定，工程达到预定可使用状态前因进行试运转所发生的净支出，计入工程成本。企业的在建工程项目在达到预定可使用状态前所取得的试运转过程中形成的、能够对外销售的产品，其发生的成本，计入在建工程成本，销售或转为库存商品时，按实际销售收入或按预计售价冲减工程成本。
因此，正确的处理方式应该是：会计上，将机器设备试运行的净收入1万元冲减“在建工程——机器设备”的成本，确定“固定资产——机器设备”的原始入账价值为62万元，以此为基数确定其每年应计提的折旧额；在所得税处理上，则应将试运行净收入1万元计入当年的应纳税所得额，而按63万元为基数确定该机器设备每年可税前扣除的折旧金额。也就是说，对会计折旧金额少于税务折旧金额之间的差额，作调减当年应纳税所得额处理。
五、未单独确认、计量和披露投资性房地产项目
[案例5]e公司因经营方向调整，经董事会研究，决定将因此而空置的一幢生产用厂房对外出租。2011年3月1日，e公司与S公司签订自即日起为期5年的经营租赁协议，将该厂房整体出租给S公司使用，截至出租日止，该厂房的账面余额为90万元，累计折旧30万元。假设e公司无法持续可靠取得该厂房的公允价值。
因所得税法及实施条例均未要求对投资性房地产业务进行单独的处理与披露，因此e公司财务人员未对上述经营租出的厂房的账面价值作任何账务处理。而会计准则规定，为赚取租金或资本增值，或两者兼有而持有的房地产称为“投资性房地产”，包括已出租的土地使用权、长期持有并准备增值后转让的土地使用权、企业拥有并已出租的建筑物等。对投资性房地产应单独进行确认、计量与披露。
因此，e公司财务人员应按会计准则的规定，将该厂房的账面价值由“固定资产”转入“投资性房地产”进行核算；且因无法持续可靠取得其公允价值，故只能采用成本计量模式进行核算。
正确的做法是：将截至出租日止的厂房的账面余额90万元转为“投资性房地产”，将其账面累计折旧30万元转为“投资性房地产累计折旧”，然后继续按其原定预计使用年限计提折旧，但折旧金额不再计入“制造费用”等科目，而是计入“其他业务成本”，厂房的租金收入计作“其他业务收入”；会计期末，对投资性房地产项目，应在资产负债表及财务报表附注中单独予以披露。
六、不根据实际情况进行使用年限、预计净残值和折旧方法的调整，也不进行减值测试以确认减值准备
[案例6]F公司成立于lunwenshop.com北京写作2008年，公司制度规定采取如下方法进行固定资产计量、管理与核算，自达到预定可使用状态(投入使用)之日起，按实施条例规定的年限确定资产的预计使用年限，按原值的5%确定预计净残值，按直线法计提折旧，对固定资产的使用年限、预计净残值和折旧方法一经确定，不得变更。该公司开展正常经营活动已经三年了，也一直按这些规定在执行固定资产核算，没有作过任何调整(假设也没有发生过固定资产的更新改造等后续支出)。
此案例中的F公司对固定资产的核算，基本上完全参照了所得税法及实施条例的相关规定，而没有结合考虑企业固定资产的实际使用环境及使用情况。比如实施条例规定，企业的各项资产，包括固定资产等，以历史成本为计税基础；企业持有各项资产期间资产增值或者减值，除国务院财政、税务主管部门规定可以确认损益外，不得调整该资产的计税基础；固定资产的预计净残值一经确定，不得变更；固定资产按照直线法计算的折旧，准予扣除等等。
而会计准则虽然也规定了固定资产的使用寿命、预计净残值、折旧方法等“一经确定，不得随意变更”，但在某些情况下，还是允许企业根据固定资产的使用情况进行调整的，比如会计准则规定，企业应当至少于每年年度终了，对固定资产的使用寿命、预计净残值和折旧方法进行复核，使用寿命预计数与原先估计数有差异的，应当调整固定资产折旧年限；预计净残值预计数与原先估计数有差异的，应当调整预计净残值。固定资产包含的经济利益预期实现方式有重大改变的，应当改变固定资产折旧方法。而对于固定资产的期末减值测试，会计准则更是明确规定，企业应当在会计期末判断资产是否存在可能发生减值的迹象；资产的可收回金额低于其账面价值的，应当将资产的账面价值减记至可收回金额，减记的金额确认为资产减值损失，计入当期损益，同时计提相应的资产减值准备。
因此，F公司财务人员应按会计准则的规定，根据固定资产的经济环境和技术环境以及其他环境，合理确定固定资产的预计使用年限、预计净残值以及合理的折旧方法，以真实反映固定资产为企业提供经济利益的期间及每期实际的资产消耗，并至少于每年度终了时，对固定资产的使用寿命和预计净残值进行复核，如有确凿证据表明与原先的估计数有差异的，应当按照会计准则的规定及时进行调整；如果因经济环境、技术环境及其他环境的变化对固定资产预期实现经济利益的方式发生重大改变的，也应按会计准则的规定调整固定资产的折旧计算方法。
七、对未取得合格票据的固定资产不予计提折旧
[案例7]G公司是一家小规模生产型企业，因生产经营的需要，从非关联公司p公司购入一台约6成新的旧机器设备(全新设备的含税市场价约为65万元)。合同约定G公司一次性支付机器设备的含税价款30万元，但p公司只向G公司提供了一张收款收据。G公司另外支付装卸运输费2万元和安装调试费1万元，安装调试三天后即完工并经验收合格投入使用。G公司财务人员认为此机器设备未取得合格的发票，计提的折旧费不能在企业所得税前扣除。为了避免年终进行所得税汇算清缴时，对应纳税所得额的调整计算，因此在期末进行固定资产折旧计提的账务处理时，将此机器设备的原值33万元从固定资产原值中予以剔除。
会计准则规定，除已提足折旧仍继续使用的固定资产、提前报废的固定资产、按规定单独估价作为固定资产入账的土地、划分为持有待售的非流动资产的固定资产、转入在建工程进行更新改造完成之前的固定资产等之外，企业应当对所有的固定资产计提折旧，包括季节性停工检修的固定资产和进行短期修理维护的固定资产。G公司购入的旧机器设备虽然没有取得正式合格的凭据，但其在生产经营过程中发挥了正常效能，其价值也已经转移到了产品成本中去了，如果因为其未取得正式凭据而不对其计提折旧，那么最直接的结果，就是导致一个较长的时期之内，企业的产品成本虚低、利润虚高、会计信息严重不实。
因此，G公司财务人员应当对旧机器设备合理预计尚可使用年限、预计净残值，并确定一定的折旧方法，对其计提折旧；在年终进行企业所得税汇算清缴时，对该机器设备在本年度计提的折旧金额，采用一定的方法在完工产品成本、在产品成本、已销产品成本之间进行分配(如跨年度，还需考虑期初产品成本)，对已实现销售的产品成本中所含的该机器设备的折旧额调增当年应纳税所得额即可。
房地产公司年终考核方案篇9
关键词房地产企业成本管理问题改进措施
房地产行业已经发展为精细化管理，成本管理则是房地产企业精细化管理的核心，只有控制好成本，企业才能有盈利空间，才能得到持续发展，尤其在目前房地产行业竞争如此激烈的情况下。如果没有优于大多数企业的成本控制水平，企业就很难生存下去。因此，房地产企业提升成本管理水平迫在眉睫。
一、房地产企业成本管理的特点
（一）成本控制的重点贯穿项目各环节
房地产企业的产品是地产项目，各开发项目既有相似之处，也存在着许多不同，产品各异，与普通工业企业产品相比成本控制有很大的不同。工业企业产品一旦投产，产品定型，产品设计结束，销售渠道也基本确定，成本控制主要集中在材料采购及提升生产效率上面。房地产企业的成本控制的重点则始终在项目取得、设计、生产及销售的各个环节，一个项目结束，下一个项目又重复一个完整开发的全过程。如果有新产品又将重新设计销售，各个开发阶段又要重新循环一次。
（二）成本管理工作相对复杂
房地产企业开发产品不完全相同，即开发产品的多样性决定了房地产开发企业成本控制的复杂性。房地产企业由于开发产品多样，开发产品相对独立，成本管理工作是否有效，没有单一的产品成本参照，导致成本节约评价比较困难。因此，房地产企业要做好成本管理工作，必须建立起比工业企业相对复杂的成本管控措施与评价体系，才能使成本管理工作更加有效。
（三）成本管理水平对成本金额影响较大
房地产开发项目由于资金投入量大与开发产品自身的独特性，决定了房地产企业的成本管理对一个项目的成本影响非常巨大。例如，产品设计阶段一个有效的设计优化，可能减少大量的工程量，节约建造成本；产品销售的一次有效创新，可以加快项目销售速度，节约大量销售成本及财务成本。成本管理的好坏对房地产企业开发成本影响较大。
（四）各成本管理阶段相互影响明显
房地产项目各开发环节成本管理影响效果明显，如设计环节成本管理不到位，势必影响施工环节的建造成本及洽商数量，造成建造阶段成本提高，如果建造阶段管控不到位、施工质量不好、施工拖延，必然造成销售困难，减慢销售节奏，提高销售成本。因此，房地产企业各成本控制部门相互影响，房地产开发企业应在成本控制中注意各部门的协作。
二、目前房地产企业成本管理存在的问题
成本管理存在于房地产企业土地获取、设计、招标采购、施工、销售、成本核算及考核的各个开发链条与管理环节。目前，房地产企业成本管理存在着以下主要问题：
（一）土地获取缺乏项目可行性分析
房地产开发企业的生产经营是从土地获取阶段开始的，土地获取的好坏直接影响到房地产企业的后期经营及盈利能力。以前房价涨势迅猛时，只要能取得土地，房价的涨幅很快就会覆盖土地成本，企业肯定能取得较高的利润。土地获取随机性强，获取土地根本就没有详细的前期调研及严格的可行性分析。现阶段存在的一些亏损的项目，往往是在土地获取阶段根据房价大幅上涨阶段的经验，预计了一个较高的售价，没有认真测算比较贴近现实的预计销售价格及可接受土地价格，导致获取土地价格过高，最终的销售价格远低于土地获取阶段的预期价格。因土地价格的过高，导致开发成本加大，项目出现严重亏损。
（二）规划设计不合理
规划设计阶段是在可行性研究报告的基础上，对预计方案在设计阶段的最终实现，是房地产开发阶段成本控制的关键。规划设计阶段的定位是否准确，房屋功能是满足客户需求，是项目能否达到预期的销售价格及销售目标，能否将成本控制在企业可承受范围内的关键。目前大多数房地产企业由于设计能力不足，将大部分的设计工作交由设计院实施，但对设计院最终的设计成果往往缺乏审核能力。有时由于设计院的设计水平不高，导致最后的设计不合理，不必要功能没有有效缩减，使用材料成本过高，整体上，房屋造价在设计阶段就偏高。由于设计不合理，后期变更洽商率较多，影响施工进度，建造成本大幅提高，超出原有设计成本限额。
（三）招投标管控不严
在各项招标阶段，选取的招投标对象能力各异、参差不齐，有些中标单位可能施工能力不足，就会耽误项目开发工期，拖后开盘销售时间，还会增加各项管理费用及成本支出，或导致施工质量问题，增加后期维修成本，最后损害开发企业声誉。在施工招标阶段，招标文件不够完善，工程量清单不全面、不准确，导致所签订的合同不严谨，后期施工单位抓住所签订合同的漏洞，大幅增加变更洽商，使最终结算价格大幅超过原合同价格，使企业开发成本增加。
（四）工程施工管控不到位
工程施工阶段，部分房地产企业工程管理力量薄弱，管控不到位。各项变更、洽商管理混乱，变更洽商审批流程不够明确，导致有些变更洽商在施工管理阶段只有工程管理部门知晓，设计及成本管理部门并不知晓。在工程结算阶段，这些变更洽商又都被施工单位拿出来交到成本结算部门，由于变更洽商发生时没有经过严格的审批，变更洽商的真实性或工程量等都很难准确判断，造成互相扯皮，最终结果是变更洽商失去控制，最终结算成本费用大幅度提升。
（五）销售费用控制不严
销售推广费用上限没有明确的规定，销售费用使用也没有明确的使用效果考核办法。由于管理粗放，有时虽然花费了大量销售费用，但推广效果并不明显。企业在迫于销售压力的情况下，一味增加销售费用的投入，导致销售费用大大增加。
（六）成本核算停留在成本反映阶段
财务及合同管理部门对开发项目的成本管理只是停留在成本的反映阶段。成本管理只是成本实际发生后的记录，没有分析实际发生的成本是否合理，是否超出本阶段的成本控制目标。成本管控及考核措施缺失或流于形式，不能发现开发过程中成本是否偏离预定目标并采取纠偏措施，导致成本最终超标，也不知道过程中哪里出了问题。各个部门不能很好地明确自己的责任，企业长时间无法形成有效的成本控制管理方式，导致成本管理水平停滞不前，成本费用居高不下。
三、房地产企业成本管理存在问题的改进措施
（一）提高全员成本管理意识、加强制度建设
成本管理水平不高，最主要的原因就在于成本管理意识不到位。成本管理的意识还停留在房地产暴利时期的水平，致使成本管理意识淡薄，成本管理制度缺失或流于形式。目前，在各项成本高企竞争激烈的形势下，房地产企业提高成本管理水平，就是提高利润率，这是在残酷的竞争中能够生存下来的关键。因此，房地产企业必须提高成本控制意识，并在企业成本管理中，建立一套全面覆盖、有效实施的成本控制制度，落实成本控制各个环节的责任，做到事前有指标、事中有控制、事后有考核。靠良好的成本管控意识及有效的成本管控制度，可以把总成本控制在企业可承受的范围内。
（二）完善土地获取阶段的投资分析
土地获取阶段，企业最重要的是要对可开发业态及房屋售价作出准确的估计，土地获取阶段的销售、成本、利润分析不能随意进行，要有较强的预期严谨性。土地获取阶段的投资盈利分析中，房屋开发类型必须根据地块规划指标，由设计、销售、成本、财务多部门经过多轮讨论作出各部门都认为可行的方案，不能只由土地获取部门一个部门来决策。根据房屋开发类型方案并结合周边相同类型房屋售价及房价走势作出房价销售预期，以售价推算出可承受的土地价格，只有这样，土地获取后开发成本才不会超标。土地获取阶段各部门应有明确的分工，并落实责任，不能出现土地获取成本过高无法落实责任的问题。
（三）提高设计部门人员素质，各部门配合细化设计方案
规划设计的好坏，直接决定了后期开发建设阶段成本高低，如果设计完成，依靠后期施工环节大幅节约成本是非常困难的。以前的房地产开发企业设计力量比较薄弱，设计工作主要由设计院完成，而如今要使设计环节能够符合业态及国家规范要求，又要节约后期建造成本。所以，开发企业首先要加强自身设计部门的水平，聘任设计专业出身、有房地产开发经验的优秀人才，组建相应的设计部门，这样既便于与设计院沟通，指导设计院设计工作，又能够审查设计院设计成果的优劣，发现问题，减少后期设计变更，节约后期变更成本。其次，设计开始前，最好能够在符合项目定位的前提下，找多家设计院提供多种设计方案，房地产企业设计、营销、成本、工程等部门参与，筛选出最优方案。在最终方案确定后，设计部门在设计工作的过程中也要召集相关部门跟进设计结果，在设计阶段对最终方案进一步优化，在满足客户使用功能的前提下，去除不必要功能，选用性价比高的施工材料，使设计功能无浪费，施工材料成本最优，减少施工阶段变更洽商。
（四）建立合作单位数据库，细化标底及合同条款
房地产企业应在招标前对所要投标的单位进行详尽的考察，招标时设立必要的投标门槛，使不达标的企业不能投标。企业内部要建立合作单位数据库，掌握合作单位总体情况。对长期信用良好、工程施工优秀的企业要加强合作，投评标阶段要设立相应的加分项，增加合作良好的企业的中标概率，对于那些信誉不好的企业要建立黑名单，禁止这些企业投标，避免后期给企业增加意外成本，造成其他方面的负面影响。在编制招标工程量清单的过程中，要建立制度，落实责任，核对工程量清单的准确性及全面性，避免后期出现漏项导致变更，而增加后期结算成本。合同签订过程中，应与施工单位签订限定总价的合同，如非要签订浮动总价合同，应当详细规定合同价格浮动的条件及相应的标准，使合同总价控制在一定范围。
（五）加强施工管理，理顺变更洽商审批流程
在施工过程中，相应的变更洽商在所难免，公司内部也必须建立合理有效的变更洽商认定机制，保证变更洽商符合公司管理规定，变更洽商必须经过合理的审批后，施工单位才能施工。最终结算阶段，只有经过公司正规审批程序的变更洽商才予以承认，未经正规审批的变更洽商不予认可，严格审批流程，保证变更洽商的真实性及工程量的准确性。
（六）严控销售费用总量，建立推广效果奖惩机制
销售费用方面，房地产开发企业要根据项目业态及销售额，提取一定比例的销售费用，设定销售费用限额，并在销售费用各个功能如咨询费、推广费、销售佣金等功能方面进行分配，将这些费用与相关单位等工作效果与实际销售效果进行挂钩，并制定相应的推广效果考核办法。销售费用支出后要定期进行考核，费用花出去，没有达到预期效果的情况要及时查找原因，对于因市场原因导致的要适时调整销售策略，对于因销售部门及合作单位自身原因导致的，要建立适当的奖惩机制。严格控制销售费用的使用总额及效果，对于长期不能满足销售推广需要的合作方要有清退机制，只有这样，销售费用才能在控制总额的同时达到推广效果。
（七）加强成本核算，变事后反映为事前有指标，事中有控制
第一，要建立健全全面预算制度，项目总体的成本及项目年度的成本总额都要有比较详尽的预算，预算要层层下达，责任成本落实到各个部门，落实到个人。第二，要建立成本定期汇报分析制度，成本核算部门不能只是一个已发生成本的反映部门，应将已发生成本与总体预算及月度、年度成本预算目标进行对比，定期召开成本分析会，分析成本节约及超支原因。对于有效控制成本的管理方法要坚持及推广，必要的要形成制度，对于成本超支的，要找出原因，改进成本控制方法，形成事中控制成本的有效机制。第三，要推进信息化管理，以前成本核算管理粗放与信息化不足有较大关系，由于信息化不足造成各部门成本数据相互割裂、数据不共享，数据标准不统一，过程中对某项成本分析取数困难或不同部门出具的数据分析结果不一致，导致成本控制是否有效无法确定，成本控制水平裹足不前。目前，由于互联网的快速发展，基于互联网的成本管理平台已趋于成熟，房地产开发企业要尽快建立基于互联网的统一成本管理平台，便于自身的成本核算、反映及决策分析。
（八）建立有效的成本控制考核机制
有效的管理制度必须要有考核奖惩机制，才能得到执行，成本管理也是如此。房地产企业在建立健全各项成本管理制度的同时，也要建立健全责任成本考核机制。至少每年要根据成本实际运行情况与年度预算情况进行对比，根据公司考核制度规定，对各部门责任成本控制情况进行奖惩，做得好的要进行奖励，做得差的要进行处罚。只有建立健全成本考核机制，才能调动各部门实施成本控制的积极性，成本控制才能落到实处，成本才能切实降低。
四、结束语
目前，成本控制已成为房地产开发企业的一项重要任务，房地产企业要保持利润并生存发展下去，必须建立健全各项成本管理制度，利用好各项成本管理工具及信息化管理平台，在房地产开发各个环节注重成本控制，提高自身成本管理水平，使自己适应市场的发展需要，在实现企业自身利润要求的同时，提高我国房地产企业的总体成本管理水平。
（作者单位为中铁房地产集团北京顺捷金海置业有限公司）
参考文献
[1]李纯.房地产企业成本管理存在的问题及对策分析[J].现代商业，2008（23）.
[2]陈素芳.房地产成本管理及控制[J].中国房地产业，2011（2）.
[3]田林永.房地产企业财务成本管理存在的问题及对策[J].中国房地产金融，2011（2）.
[4]郭淑华.房地产企业成本控制存在的问题与对策[J].财经界（学术），2011（6）.
房地产公司年终考核方案篇10
一、不动产登记官制度的比较法介绍
(一)德国
1 登记机构组成人员
不动产登记处的人员主要包括三类：登记簿法官、司法辅助人和文书官。专任的登记簿法官事实上不存在。仅在司法辅助人提出请示时，相关法官才会涉入；文书官主要从事材料处理和签收的工作。因此，在德国，负责不动产登记事务的人员主要是司法辅助人。
2 司法辅助人制度
(1)性质与地位
在德国，司法辅助人属于司法公务员。德国公务员职称制度将各个公务员等级与其职务、教育水平、薪金等制度结合在一起。在司法公务员职称系统中，法官为高级公务员，需大学法学毕业并通过两次国家考试；而司法辅助人为副高级公务员，需高等职业学校毕业并通过司法辅助人考试；文书官为中级公务员，仅需两年的预备期学习。文书官任职三年后，通过一定培训和升级考试，也能晋升为副高级司法公务员，担任司法辅助人。
(2)职权
司法辅助人的职能都是由法官职权中移转过来的，包括社团登记，婚姻共同财产登记，不动产、船舶登记，强制执行及财产分配，监护或抚养关系，遗产及分配，破产与和解程序，诉讼费用确定程序，刑事部分的扣押与罚金程序，提存程序等。但是，许多案件，如遗产分割、收养等，则是有保留的移转给司法辅助人。根据《司法辅助人法》，不动产登记事务完全从登记簿法官移转给了司法辅助人，即该事务毫无例外地由司法辅助人办理，而不必呈送法官。根据《司法辅助人法》第5条，只有存在以下情形时，司法辅助人才必须就所处理的登记事务请示法官：其一，司法辅助人的决定悖于其已知的判例；其二，处理该事务时出现适用法律困难；其三，需要适用外国法；其四，所处理的事务与法官正在经办的案件有紧密联系，而分割判决或决定并不合适。
(3)培养机制
成为司法辅助人的条件包括，在专门培养司法辅助人的高等专科学校(Fachhochschule)三年的预备实习期学习，并通过司法辅助人考试。《司法辅助人法》款规定，取得法官资格者(即通过第二次国家考试)也能被分派给司法辅助人的工作。已完成法学学习者(即通过第一次国家考试)转入司法辅助人预备期学习，预备期学习缩短12个月。候补文官(即通过第一次国家考试，并进入法官的预备实习期学习的)可暂时司法辅助人的工作。
(4)司法辅助人协会与在岗的学习
德国的司法辅助人自行组织了许多行业协会，如司法辅助人协会、联邦德国司法辅助人联盟等。行业协会定期出版刊物，介绍各地司法辅助人情况、各领域最新判例，从而帮助司法辅助人取得最新资讯。
(二)奥地利
在奥地利，不动产登记程序属于非讼程序，由司法辅助人负责不动产登记事务。其《司法辅助人法(RpflG)》款规定，登记簿法官保留随时负责登记事务的权力，但是实践中法官很少负责登记事务，因为司法辅助人只要符合法律规定的资格，就享有对登记事务的实际管辖权，他只需要服从登记簿法官的有关指令即可。因此，在奥地利，不动产登记机构的工作人员主要就是司法辅助人。奥地利司法辅助人的培养机制与德国有很多相似之处，不再赘述。
(三)日本
依据日本的《不动产登记法》，登记所的事务由登记官办理。登记官是指在法务局、地方法务局、法务支局和派出所服务的且经过法务局长或地方法务局长指定的法务事务官。所谓法务事务官是指所有在法务局、地方法务局、法务支局和派出所的公务员。据统计，2007年日本全国的法务局、地方法务局、派出所的工作人员总数为11000人。但是，并非所有的人都是登记官，各登记所一般是根据其规模设1人至数人担任登记官。由于日本的不动产登记官属于国家公务员，因此要成为不动产登记官必须通过国家公务员考试。
日本的《法务局及地方法务局组织规则》规定，在民事行政部内必须配备首席登记官2人(东京及大阪法务局是3人)以及次席登记官(限于东京、名古屋、大阪、广岛、福冈法务局)、总括表示登记专门官、电子认证管理官(限于东京法务局)、登记信息系统管理官以及民事行政调查官各1人(东京及大阪法务局的次席登记官各2人)。
(四)韩国
目前韩国共有大约200个登记所，负责登记所的领导为不动产登记官，一个登记官负责一个登记所。尽管韩国的不动产登记机构是由法院设立的登记所，但不动产登记官本身并不是法官，而是政府的公务员。在韩国要担任不动产登记官，必须通过司法行政考试(第5级公务员考试)。该考试是由司法部行政处负责，由其负责出考题。每年韩国要选拔十个第5级公务员，其中有2名为登记官，即全国每年选拔2名登记官。在韩国，不动产登记官没有级别，也没有晋升制度，登记官都属于国家的第5级公务员。
(五)小结
首先，从比较法来看，各国登记官的性质主要就是两种：法官或公务员。大多数国家的不动产登记官属于国家公务员，只有德国、奥地利比较特殊，登记官是司法辅助人。其次，对于登记官的专业知识和业务水平都有较高的要求。由于登记官从事的是不动产登记事务，而不动产登记涉及到民法总论、物权法、合同法、土地法、房地产法、继承法、婚姻法等多钟法律部门。因此，登记官必须具备很高的法律素养，方能胜任不动产登记工作。这在德国、奥地利体现的最为明显。即便是在将登记官作为公务员的日本、韩国，其公务员考试中也要求必须掌握相应的法律知识。
二、在我国建立不动产登记官制度的重要意义
目前，住房和城乡建设部正在致力于建立房屋登记官制度。《关于做好房屋登记审核人员培训考核工作(试行)的通知》(建房[2009]61号)明确规定：“在房屋登记机构从事初审、复审、终审等具有房屋登记审核性质工作的人员，应按照《房屋登记办法》和本《通知》的要求，通过房屋登记人员培训考核或确认，取得《房屋登记官考核合格证书》后，成为房屋登记官，方可从事房屋登记审核工作”。“从2010年开始进行房屋登记官考核的组织培训和实施工作，各房屋登记机构要高度重视培训考核工作，积极为登记审核人员参加岗位培训创造条件。到2012年凡未取得《房屋
登记官考核合格证书》的人员，一律不得再从事房屋登记审核工作；房屋登记机构其他工作人员也必须具备与其岗位相适应的专业知识，否则应调离其工作岗位”。
笔者认为，住房和城乡建设部推动房屋登记官制度的努力是非常值得肯定的。因为，不动产登记官制度是不动产登记活动的内在要求。在我国建立不动产登记官制度具有重要意义，它是我国不动产登记乃至整个不动产市场发展和完善的一个重要环节。具体理由如下。
首先，建立不动产登记官制度有助于提高登记人员的专业素质和知识水平。依据《物权法》等法律，不动产登记在原则上是基于法律行为的不动产物权变动之生效要件。没有登记，不动产物权变动就不发生法律效力。同时，不动产登记簿具有推定效力与公信效力。一旦不动产登记出现错误，很可能给当事人的合法权益造成严重损害。确保不动产登记的真实性与准确性的一个重要环节就是，登记机构的工作人员应当依法履行登记职责，尽到合理的注意义务。不动产登记涉及诸多的法律部门，尤其是物权法、合同法、土地法、婚姻法、继承法等。只有经过专门法律训练并经过考试合格的人，才能依法履行登记职责并尽到合理的注意义务。因此，不动产登记工作本身的复杂性和专业性要求，必须建立登记官制度，确立进入登记机构工作的专业门槛，保证登记机构的工作人员达到相应的专业水准。然而，我国目前不动产登记机构的人员却普遍存在法律知识欠缺、专业技能低下等一系列问题。据统计，自2000年以来，全国的行政案件数量增长了20％，其中，房屋登记行政案件竟然增长了近200％。目前，房屋登记行政案件在人民法院受理的94类行政案件中排位第二，占全部行政案件受案总数的比率高达8％。之所以出现这种情况，一个重要的原因就是不动产登记机构工作人员的知识水平和专业素质低下。笔者参与《房屋登记办法》起草调研工作时发现，无论是发达地区还是落后地区，其房屋登记机构的工作人员中具有大专以上学历的比例都非常低。在经济发达地区如广州、南京等地的登记机构中，具有大学本科学历的比较高一些，但也只是50％左右。一些中西部地级市，这个比例甚至不足10％。